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Avance del proyecto de SIG,TRANSCRIPT
2009
IMPORTACIONES
Savoy E.I.R.L.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L. PARA
PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD.
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON
INTEGRANTES:
Cabanillas Vigo, Marili.
Grández Loja, Karim.
Cubas Guevara, Romar
SEMESTRE: VII - ADMINISTRACIÓN
Chiclayo, Diciembre 2009
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RESUMEN:
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ÍNDICE
Pag.
1. RESUMEN
2. INDICE
3. CAPITULO I
4. 07
4.1. 08
4.2. 08
4.3. 08
4.4. 10
4.5. 14
a. 14
b. 15
c. 16
d. 17
4.6. 17
4.7. 20
4.8. 23
5. 24
5.1. 24
5.2. 26
5.3. 29
5.4. 30
6. 31
6.1. 31
6.2. 36
6.3. 40
6.4. 42
7. 46
7.1. 46
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7.2. 49
8. 51
9. 51
9.1. 52
10. 53
10.1. 53
53
54
55
55
55
56
57
11. 58
11.1. 60
11.2. 60
11.3. 62
12. 63
CONCLUSIONES 64
RECOMENDACIONES 65
BIBLIOGRAFIA 66
ANEXOS
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CAPITULO I
METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L. PARA
PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD.
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:
Desde su existencia el hombre ha tenido múltiples necesidades las cuales,
cada vez que satisfacía una; se generaba una nueva; haciendo que el hombre
este en constante cambio, creando, innovando y mejorando lo creado para
obtener mayores beneficios.
En la actualidad los avances de la tecnología nos permite una mayor
protección y seguridad en los productos, pasando por diversos cambios
determinando la funcionalidad para cada uno de ellos, de tal manera que hoy
en día varían la forma y tamaño según el tipo de usos a que se les designe.
El polipropileno es una materia prima que fue descubierta por Giulio Natta en
1955; cumpliendo una doble tarea como plástico y como fibra; es un polímero
lineal usado para cintas y también como material para la fabricación de sacos
tejidos, los cuales debido a su contenido requieren alta resistencia a la fricción;
así como la estructura tejida para la oxigenación del producto.
Los sacos de polipropileno, ha creado una demanda en el mercado, debido a
su bajo costo, duración y otros beneficios, por lo que nos vimos en la
imperiosa necesidad de satisfacer dicha demanda y necesidad dentro del
mercado regional, siendo una opción más para el consumidor .
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Esta empresa tuvo sus inicios en el 1985, teniendo como fundador al Sr.
Pablo de La Cruz Barrios, dedicándose a la comercialización de sacos en
José Leonardo Ortiz, viendo la necesidad de los comerciantes para adquirir
estos productos, incursionó en el mundo empresarial formando la empresa
IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L., que empieza sus actividades
formalmente en el año de 1996 dedicándose a la comercialización de sacos
de polipropileno (de diversas medidas), logrando a través de sus ventas
ingresar a otras líneas de productos, tales como: Insumos para industria de
sal, repuestos de maquinarias para la molinería, y otros.
Posteriormente forjamos la creación de la fábrica en el año 2004, para la
elaboración de sacos de polipropileno, proyectándonos en un futuro a la
ampliación de dicha industria con diversas maquinarias; para brindar un
óptimo producto de calidad y de esta manera satisfacer las necesidades de la
demanda existente de nuestros consumidores tanto a nivel local como
Nacional.
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1.2. OBJETIVOS:
1.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de
información aplicada al área de producción de la empresa “Importaciones
Savoy”.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:
A NIVEL OPERACIONAL:
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Verificar la materia antes de ingresar a la extrusora.
Programar adecuadamente la extrusora.
Controlar el llenado de los conos.
.
2) Elaboración del tejido del saco.
Controlar adecuadamente los estilos de conos requeridos.
Supervisar bien la calidad de nailon o cinta que se va a utilizar.
3) Elaboración del laminado del saco.
Programar la laminadora adecuadamente y verificar la calidad.
Aprovechar toda su capacidad de la laminadora.
4) Elaboración del estampado del saco.
Colocar los diseños correctamente en la máquina de estampados.
Verificar y controlar los colores más requeridos por el cliente.
Programar adecuadamente la máquina estampadora.
5) Proceso de corte del saco.
Verificar adecuadamente el tamaño del saco.
Programar bien la máquina de corte y cocido.
6) Proceso del cocido del saco.
Controlar adecuadamente el cocido de los sacos.
Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de cocido.
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A NIVEL TÁCTICO:
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó
materia prima de mala calidad.
Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la
extrusora.
Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de la
extrusora.
2) Elaboración del tejido del saco.
Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y
los propios de la empresa.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se
requiere para cada uno de los estilos.
3) Elaboración del laminado del saco.
Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que la laminadora fue programada
inadecuadamente.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que se requiere con
laminado.
4) Elaboración del estampado del saco.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los
diseños.
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Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los colores que se requieren con mayor
frecuencia.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha programado incorrectamente la
estampadora.
5) Proceso de corte del saco.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el
margen de error que se obtiene en cada grupo de producción.
Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la máquina
de corte y cocido.
6) Proceso del cocido del saco.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que son cocidos incorrectamente.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura con los que se
realizan los trabajos.
A NIVEL ESTRATÉGICO:
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes
de que ingrese a la extrusora.
Buscar estrategias para realizar bien los tipos de programación.
Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de
producción para la maquinaria.
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2) Elaboración del tejido del saco.
Buscar estrategias para analizar los estilos utilizados son los requeridos
por nuestros clientes.
Crear estrategias para programar el tipo de cinta que se necesita en cada
uno de los estilos requeridos.
3) Elaboración del laminado del saco.
Generar estrategias para determinar la programación adecuada de la
laminadora.
Establecer estrategias para determinar la cantidad de sacos que
necesitan ser laminados y así poder aprovechar su máxima capacidad de
producción de esta máquina.
4) Elaboración del estampado del saco.
Establecer estrategias para determinar en qué momento son colocados
los diseños incorrectamente.
Realizar estrategias para conocer la proporción de insumos requeridos.
Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo
incorrectamente la estampadora.
5) Proceso de corte del saco.
Crear estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada
grupo de pedidos.
Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción de la
máquina de corte y cocido.
6) Proceso del cocido del saco.
Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de sacos cocidos
incorrectamente.
Buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido que se
requiere.
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OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Contar con personal adecuadamente capacitado.
Brindar instrumentos de seguridad en el área de producción.
Crear un sistema web, que facilite el control del área de producción.
Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción.
OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en el área de
producción.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en
el área.
OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.
Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de
seguridad en el área de producción.
Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.
Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el
área de producción.
1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:
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¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales don nueva tecnología y MRP plantea soluciones viables
sintéticamente al área de producción de la empresa “Importaciones Savoy”?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Metodología integradora de procesos empresariales.
1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Gestión del área de Producción.
1.5. ANTECEDENTES:
1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,
utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el
Hotel Costa del Sol.
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la
administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
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Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol
de Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,
comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables
sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing
en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en
el área de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de
decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los
clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante
indicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología
MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y
Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología
Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e
integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del
conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.
2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales
Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
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Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software
orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la
misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos
tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal
cualificado pueda ser instruido en la metodología.
La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más
simples.
La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente
en un gran número de aplicaciones.
La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está
documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.
3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la
Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La
Victoria de Chiclayo.
Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
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Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones
en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de
diseño de interfaces.
En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos
aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la
toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo
Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en
otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la
entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar
conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento
de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de
parte de los estudiantes a través de la página web.
En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando
Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología
MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y
Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión
Académica de la institución educativa.
Falta una tesis más
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1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN:
El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos
indicadores en un área determinada.
El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza
el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe
ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia
inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados
por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento
aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de
validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno
de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa
se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales
implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba.
En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la
asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede
controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable
independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos
diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los
experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso
en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a)
Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series
temporales, y c) Diseño compensado.
1.7. HIPOTESIS:
Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la gestión
de producción de la empresa Importaciones Savoy.
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1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1. Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando
la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter,
multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de
Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con
profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del
conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en
la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en
los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas
de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan
que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las
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estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la
metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá
implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras
metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un
enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en
la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de
desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de la
empresa Importaciones Savoy.
1.8.2. Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica
la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las
Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de
información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área
de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing
Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS
RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información
integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar
todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras,
manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y
utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las
actividades de todos los sistemas.
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El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan
de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción
para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco
años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo
en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el
“plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que
producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el
departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos
financieros adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción
especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada
producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la
capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el
programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el
programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado
un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el
siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras
y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los
centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de
los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.
Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas
proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las
adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se
entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la
capacidad afectada por las revisiones.
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VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP
La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues
reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el
cambio.
El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos
hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a
cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos
producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer
una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de
producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en
las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.
Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se
mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo
de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas
de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para
compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones
en el número de expeditadores de materiales.
Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas
anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones
aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan
implantando mejores métodos para la administración de materiales.
CÓMO FUNCIONA EL MRP
Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:
a) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.
Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay
que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento
continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.
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b) DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y
EN LA ENTREGA.
Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita
(cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción)
son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega.
c) OBLIGACIONES REALISTA.
Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del
cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la
información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes
en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.
d) INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.
Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los
centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a
través de ellos.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y
determina los programas componentes para los artículos de menores
niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para
cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación,
cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario
existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de
planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las
órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen
exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa
hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos
que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción;
las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la
Gestión del Conocimiento.
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En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.
La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de
Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema
de información aplicado al área producción de la empresa Importaciones
Savoy.
1.8.3. Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema
de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además
se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como
los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o
conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y
el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos,
FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los
requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales
tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea,
donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es
la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea
es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que
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analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y
así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de
producción de la empresa Importaciones Savoy.
1.8.4. Justificación Sistémica:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I.
con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las
relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por
que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se
desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales del área de producción de la empresa Importaciones
Savoy.
1.8.5. Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con
los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia
y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la
Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área
de producción de la empresa Importaciones Savoy.
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1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA:
Población:
Nuestra población del área de producción consta de 27 colaboradores, personas en
total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa
“Importaciones Savoy”.
Muestra:
La muestra es igual a la población por ser menor a 30.
1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:
El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos
indicadores en un área determinada de la organización en estudio; donde el
experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos
experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las
observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los
grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez
interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente,
lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos
diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b)
Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test
(Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)
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Figura : Modelo de Contrastación Lineal
1.11. INDICADORES POR NIVEL:
NIVEL OPERACIONAL:
Nº Indicador OperatividadTécnica de
MediciónObjetivo
Proceso elaboración de Nailon o cinta para elaboración del saco.
1
Verifica la materia antes
de ingresar a la
extrusora. (VMPAIE)
0 = No VMPAIE
1 = Casi nunca VMPAIE (25%)
2 = Regular veces VMPAIE (50%)
3= Casi siempre VMPAIE (75%)
4= Siempre VMPAIE (100%)
Encuesta
Determinar el
estado de calidad
de la materia
prima requerida
Grado de Satisfacción
del jefe de producción.
(GSJP)
0 = Nada satisfecho
1 = Poco satisfecho (25%)
2 = regular (50%)
3 = satisfecho (75%)
4= Muy satisfecho (100%)
Cuestionario
al jefe de área
Evaluar si el jefe
de área está
satisfecho de la
calidad de
producción.
2Programa la extrusora
adecuadamente (PAE)
0 = No PEA.
1 = Casi nunca PEA. (25%)
2 = Regularmente PEA. (50%)
3 = Casi siempre PEA. (75%)
4= Siempre PEA. (100%)
Encuesta
Conocer el
estándar necesario
de programación
de la extrusora.
3 Controla el llenado de
los conos (CLLC)
0 = No CLLC.
1 = Casi nunca CLLC. (25%)
2 = Regularmente CLLC. (50%)
Encuesta Obtener la
cantidad exacta
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3 = Casi siempre CLLC. (75%)
4= Siempre CLLC (100%)
con la que debe
ser llenado un
cono.
Proceso de elaboración del tejido del saco.
1
Identifica el estilo de
conos requeridos.
(IECR)
0 = No IECR.
1 = Casi nunca IECR. (25%)
2 = Regularmente IECR. (50%)
3 = Casi siempre IECR. (75%)
4= Siempre IECR. (100%)
Encuesta
Conocer si los
conos utilizados
son los
requeridos.
2
Supervisa bien la
calidad de nailon o
cinta que se va a
utilizar. (SBCNU)
0 = No SBCNU.
1 = Casi nunca SBCNU. (25%)
2 = Regularmente SBCNU. (50%)
3 = Casi siempre SBCNU. (75%)
4= Siempre SBCNU. (100%)
Encuesta
Determinar el
estándar de
calidad del nailon
que se requiere.
Elaboración del laminado del saco.
1
Programa la laminadora
adecuadamente y
verificar la calidad
(PLA&VC)
0 = No PLA&VC.
1 = Casi nunca PLA&VC. (25%)
2 = Regularmente PLA&VC. (50%)
3 = Casi siempre PLA&VC. (75%)
4= Siempre PLA&VC (100%)
Encuesta
Obtener el
laminado
requerido
2
Aprovecha toda su
capacidad de la
laminadora. (ATCL)
0 = No ATCL.
1 = Casi nunca ATCL. (25%)
2 = Regularmente ATCL. (50%)
3 = Casi siempre ATCL. (75%)
4= Siempre ATCL (100%)
Encuesta
Lograr la
capacidad máxima
de la laminadora
Elaboración del estampado del saco.
1
Coloca los diseños
correctamente en la
máquina de estampados.
(CDCME)
0 = No CDCME.
1 = Casi nunca CDCME. (25%)
2 = Regularmente CDCME. (50%)
3 = Casi siempre CDCME. (75%)
4= Siempre CDCME (100%)
Encuesta
Lograr un margen
de errores 0 en los
estampados
2
Verifica y controla los
colores más requeridos
por el cliente. (VCRC)
0 = No VCRC.
1 = Casi nunca VCRC. (25%)
2 = Regularmente VCRC. (50%)
3 = Casi siempre VCRC. (75%)
4= Siempre VCRC (100%)
Encuesta
Contar con el
stock necesario de
pintura.
3 Programa
adecuadamente la
0 = No PAME.
1 = Casi nunca PAME. (25%)
2 = Regularmente PAME. (50%)
Encuesta Obtener sacos con
la calidad de
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máquina estampadora.
(PAME)
3 = Casi siempre PAME. (75%)
4= Siempre PAME. (100%)estampado
requerida.
Proceso de corte del saco.
1Verifica adecuadamente el
tamaño del saco. (VATS)
0 = No VATS.
1 = Casi nunca VATS. (25%)
2 = Regularmente VATS. (50%)
3 = Casi siempre VATS. (75%)
4= Siempre VATS. (100%)
Encuesta
Adquirir sacos de
la medida
requerida por el
mercado.
2
Programa bien la máquina
de corte y cocido.
(PBMC&C)
0 = No PBMC&C.
1 = Casi nunca PBMC&C. (25%)
2 = Regularmente PBMC&C. (50%)
3 = Casi siempre PBMC&C. (75%)
4= Siempre PBMC&C. (100%)
Encuesta
Adquirir Un
producto con los
menores defectos
posibles en el
corte y cocido.
Proceso del cocido del saco.
1
Controla adecuadamente el
cocido de los sacos.
(CACS)
0 = No CACS.
1 = Casi nunca CACS. (25%)
2 = Regularmente CACS. (50%)
3 = Casi siempre CACS. (75%)
4= Siempre CACS. (100%)
Encuesta
Alcanzar un
cocido eficiente
de los sacos.
2
Realizar un control de
calidad adecuado para el
tipo de cocido.
(RCCAPTC)
0 = No RCCAPTC.
1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%)
2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)
3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%)
4= Siempre RCCAPTC. (100%)
Encuesta
Lograr un margen
mínimo de sacos
defectuosos.
A NIVEL TÁCTICO:
Nº Indicador OperatividadTécnica de Medición
Objetivo
Proceso elaboración de Nailon o cinta para elaboración del saco.
1 Elabora reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de datos
de la cantidad de veces que
ingresó materia prima de mala
0 = No ERAHCGCDCVIMPC
1 = Casi nunca ERAHCGCDCVIMPC
(25%)
2 = Regular veces ERAHCGCDCVIMPC
(50%)
3= Casi siempre ERAHCGCDCVIMPC
Encuesta Determinar las
veces que la
materia prima
ingreso
defectuosa.
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calidad.
(ERAHCGCDCVIMPC)
(75%)
4= Siempre ERAHCGCDCVIMPC.
(100%)
2
Realiza reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las
programaciones anteriores de la
extrusora. (RRAHCGCPAE)
0 = No RRAHCGCPAE.
1 = Casi nunca RRAHCGCPAE. (25%)
2 = Regularmente RRAHCGCPAE. (50%)
3 = Casi siempre RRAHCGCPAE. (75%)
4= Siempre RRAHCGCPAE. (100%)
Encuesta
Analizar el
estado y
capacidad de la
extrusora.
3
Obtiene reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las
cantidades producidas y
capacidades reales de la
extrusora.
(ORAHCGCCPCR)
0 = No ORAHCGCCPCR.
1 = Casi nunca ORAHCGCCPCR. (25%)
2 = Regularmente ORAHCGCCPCR.
(50%)
3 = Casi siempre ORAHCGCCPCR. (75%)
4= Siempre ORAHCGCCPCR. (100%)
Encuesta
Conocer las
capacidades
producidas y
reales de la
extrusora.
Proceso de elaboración del tejido del saco.
1
Realiza reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de los
estilos solicitados por los
clientes y los propios de la
empresa.
(RRAHCGCESCPE)
0 = No RRAHCGCESCPE.
1 = Casi nunca RRAHCGCESCPE. (25%)
2 = Regularmente RRAHCGCESCPE. (50%)
3 = Casi siempre RRAHCGCESCPE. (75%)
4= Siempre RRAHCGCESCPE. (100%)
Encuesta
Determinar la
cantidad de
diseños de los
clientes y los
propios de la
empresa.
2
Elabora reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de la
cantidad y calidad de cinta
que se requiere para cada uno
de los estilos.
(ERAHCGCCCCRCE)
0 = No ERAHCGCCCCRCE.
1 = Casi nunca ERAHCGCCCCRCE. (25%)
2 = Regularmente ERAHCGCCCCRCE.
(50%)
3 = Casi siempre ERAHCGCCCCRCE.
(75%)
4= Siempre ERAHCGCCCCRCE. (100%)
Encuesta
Obtener datos
de la cantidad
estándar
requerida del
nailon para cada
uno de los
estilos.
Elaboración del laminado del saco.
1 Obtiene reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las
veces que la laminadora fue
programada
inadecuadamente.
0 = No ORAHCGCVLPI.
1 = Casi nunca ORAHCGCVLPI. (25%)
2 = Regularmente ORAHCGCVLPI. (50%)
3 = Casi siempre ORAHCGCVLPI. (75%)
4= Siempre ORAHCGCVLPI. (100%)
Encuesta Conocer las veces
de manejo
inadecuado de la
laminadora.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
(ORAHCGCVLPI)
2
Elabora reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de la
cantidad de sacos que se
requiere con laminado.
(ERAHCGCCRL)
0 = No ERAHCGCCRL.
1 = Casi nunca ERAHCGCCRL. (25%)
2 = Regularmente ERAHCGCCRL. (50%)
3 = Casi siempre ERAHCGCCRL. (75%)
4= Siempre ERAHCGCCRL. (100%)
Encuesta
Conocer la
cantidad de sacos
que requieren
laminado en un
periodo de un
mes.
Elaboración del estampado del saco.
1
Crea reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las
veces que se han utilizado
incorrectamente los diseños.
(CRAHCGCVUID)
0 = No CRAHCGCVUID.
1 = Casi nunca CRAHCGCVUID.
(25%)
2 = Regularmente CRAHCGCVUID.
(50%)
3 = Casi siempre CRAHCGCVUID.
(75%)
4= Siempre CRAHCGCVUID.
(100%)
Encuesta
Determinar la
cantidad de de
veces que se ha
usado
incorrectamente
los diseños
2
Genera reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de los
colores que se requieren con
mayor frecuencia.
(CRAHCGCVUID)
0 = No CRAHCGCVUID.
1 = Casi nunca CRAHCGCVUID.
(25%)
2 = Regularmente CRAHCGCVUID.
(50%)
3 = Casi siempre CRAHCGCVUID.
(75%)
4= Siempre CRAHCGCVUID.
(100%)
Encuesta
Determinar cuales
son los colores
utilizados con
mayor frecuencia.
3
Crea reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las
veces que se utilizó
incorrectamente la estampadora.
(CRAHCGCVUIE)
0 = No CRAHCGCVUIE.
1 = Casi nunca CRAHCGCVUIE.
(25%)
2 = Regularmente CRAHCGCVUIE.
(50%)
3 = Casi siempre CRAHCGCVUIE.
(75%)
4= Siempre CRAHCGCVUIE. (100%)
Encuesta
Conocer las veces
que se utilizó
incorrectamente la
estampadora
Proceso de corte del saco.
1 Elabora reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de los
tamaños de sacos elaborados y
0 = No CRAHCGCVUIE.
1 = Casi nunca CRAHCGCVUIE. (25%)
2 = Regularmente CRAHCGCVUIE. (50%)
3 = Casi siempre CRAHCGCVUIE. (75%)
Encuesta Analizar el
margen de error
obtenido en los
grupos
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
el margen de error que se
obtiene en cada grupo de
producción.
(CRAHCGCVUIE)
4= Siempre CRAHCGCVUIE. (100%)determinados.
2
Obtiene reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de la
cantidad de veces que se
programó mal la máquina de
corte y cocido.
(ORAHCGCVPMMCC)
0 = No ORAHCGCVPMMCC.
1 = Casi nunca ORAHCGCVPMMCC.
(25%)
2 = Regularmente ORAHCGCVPMMCC.
(50%)
3 = Casi siempre ORAHCGCVPMMCC.
(75%)
4= Siempre ORAHCGCVPMMCC
(100%)
Encuesta
Conocer las
veces que se
programa
inadecuadament
e la máquina de
corte y cocido.
Proceso del cocido del saco.
1
Crea reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de la
cantidad de sacos que son
cocidos incorrectamente.
(CRAHCGCCSCI)
0 = No CRAHCGCCSCI.
1 = Casi nunca CRAHCGCCSCI.
(25%)
2 = Regularmente CRAHCGCCSCI.
(50%)
3 = Casi siempre CRAHCGCCSCI.
(75%)
4= Siempre CRAHCGCCSCI. (100%)
Encuesta
Conocer la
cantidad de sacos
cocidos
incorrectamente
durante un mes.
2
Elabora reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de los
tipos de costura con los que se
realizan los trabajos.
(ERAHCGCTCRT)
0 = No ERAHCGCTCRT.
1 = Casi nunca ERAHCGCTCRT.
(25%)
2 = Regularmente ERAHCGCTCRT.
(50%)
3 = Casi siempre ERAHCGCTCRT.
(75%)
4= Siempre ERAHCGCTCRT. (100%)
Encuesta
Determinar el tipo
de costura
requerido para
cada tipo de saco.
A NIVEL ESTRATÉGICO:
Nº Indicador OperatividadTécnica de
MediciónObjetivo
Proceso elaboración de Nailon o cinta para elaboración del saco.
1 Realiza estrategias para
determinar el estado de la
materia prima antes de que
0 = No REDEMPAIE.
1 = Casi nunca REDEMPAIE (25%)
2 = Regular veces REDEMPAIE (50%)
Encuesta Evaluar si se
verifica la materia
prima antes de ser
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
ingrese a la extrusora.
(REDEMPAIE)
3= Casi siempre REDEMPAIE (75%)
4= Siempre REDEMPAIE (100%) utilizada.
2
Busca estrategias para
realizar bien los tipos de
programación. (BERBTP)
0 = No BERBTP.
1 = Casi nunca BERBTP (25%)
2 = Regularmente BERBTP. (50%)
3 = Casi siempre BERBTP. (75%)
4= Siempre BERBTP. (100%)
Encuesta
Lograr una buena
realización de los
tipos de
producción.
3
Genera estrategias para
verificar cada cierto
periodo la cantidad real de
producción para la
maquinaria.
(GEPVCCPCRPPM)
0 = No GEPVCCPCRPPM.
1 = Casi nunca GEPVCCPCRPPM. (25%)
2 = Regularmente GEPVCCPCRPPM. (50%)
3 = Casi siempre GEPVCCPCRPPM. (75%)
4= Siempre GEPVCCPCRPPM. (100%)
Encuesta
Evaluar las
cantidades reales
de la maquinaria
cada cierto
periodo.
Proceso de elaboración del tejido del saco.
1
Busca estrategias para analizar
los estilos utilizados son los
requeridos por nuestros clientes.
(BEPAEURNC)
0 = No BEPAEURNC.
1 = Casi nunca BEPAEURNC. (25%)
2 = Regularmente BEPAEURNC.
(50%)
3 = Casi siempre BEPAEURNC. (75%)
4= Siempre BEPAEURNC. (100%)
Encuesta
Definir los estilos
requeridos por los
clientes.
2
Crea estrategias para programar
el tipo de cinta que se necesita
en cada uno de los estilos
requeridos. (BEPAEURNC)
0 = No BEPAEURNC.
1 = Casi nunca BEPAEURNC. (25%)
2 = Regularmente BEPAEURNC.
(50%)
3 = Casi siempre BEPAEURNC. (75%)
4= Siempre BEPAEURNC (100%)
Encuesta
Utilizar las cintas
adecuadas en cada
uno de los estilos.
Elaboración del laminado del saco.
1
Genera estrategias para
determinar la programación
adecuada de la laminadora.
(GEPDPAL)
0 = No GEPDPAL.
1 = Casi nunca GEPDPAL. (25%)
2 = Regularmente GEPDPAL. (50%)
3 = Casi siempre GEPDPAL. (75%)
4= Siempre GEPDPAL (100%)
Encuesta
Lograr la
programación
estándar adecuada
de la laminadora.
2 Establece estrategias para
determinar la cantidad de sacos
que necesitan ser laminados y
así poder aprovechar su máxima
capacidad de producción de esta
máquina.
0 = No EEDCSNL&AMCPM.
1 = Casi nunca EEDCSNL&AMCPM.
(25%)
2 = Regularmente
EEDCSNL&AMCPM. (50%)
3 = Casi siempre
EEDCSNL&AMCPM. (75%)
Encuesta Laminar los sacos
requeridos sin
desperdiciar la
capacidad de la
máquina
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
(EEDCSNL&AMCPM)
4= Siempre EEDCSNL&AMCPM.
(100%)
Elaboración del estampado del saco.
1
Establece estrategias para
determinar en qué momento son
colocados los diseños
incorrectamente. (EEDMCDI)
0 = No EEDMCDI.
1 = Casi nunca EEDMCDI. (25%)
2 = Regularmente EEDMCDI. (50%)
3 = Casi siempre EEDMCDI. (75%)
4= Siempre EEDMCDI. (100%)
Encuesta
Corregir a tiempo
las
imperfecciones de
los diseños.
2
Realiza estrategias para conocer
la proporción de insumos
requeridos. (RECPIR)
0 = No RECPIR.
1 = Casi nunca RECPIR. (25%)
2 = Regularmente RECPIR. (50%)
3 = Casi siempre RECPIR. (75%)
4= Siempre RECPIR. (100%)
Encuesta
No
desabastecernos
de los insumos
requeridos.
3
Establece estrategias para
conocer las veces que se utilizo
incorrectamente la estampadora.
(EECVUIE)
0 = No EECVUIE.
1 = Casi nunca EECVUIE. (25%)
2 = Regularmente EECVUIE. (50%)
3 = Casi siempre EECVUIE. (75%)
4= Siempre EECVUIE (100%)
Encuesta
Obtener avisos en
el momento que
se está utilizando
de manera
inapropiada la
estampadora
Proceso de corte del saco
Crea estrategias para conocer el
margen de error que se tiene en
cada grupo de pedidos.
(CECMETCGP)
0 = No CECMETCGP.
1 = Casi nunca CECMETCGP. (25%)
2 = Regularmente CECMETCGP.
(50%)
3 = Casi siempre CECMETCGP. (75%)
4= Siempre CECMETCGP. (100%)
Encuesta
Conocer el
margen de error
de cada grupo
para y mejorarlos
cava vez.
Realiza estrategias para
determinar la capacidad de
producción de la máquina de
corte y cocido. (REDCPMCC)
0 = No REDCPMCC.
1 = Casi nunca REDCPMCC. (25%)
2 = Regularmente REDCPMCC. (50%)
3 = Casi siempre REDCPMCC. (75%)
4= Siempre REDCPMCC. (100%)
Encuesta
Conocer la
capacidad real de
la máquina de
cocido y
estampado.
Proceso del cocido del saco.
Desarrolla estrategias para
determinar la cantidad de sacos
cocidos incorrectamente.
(DEDCSCI)
0 = No DEDCSCI.
1 = Casi nunca DEDCSCI. (25%)
2 = Regularmente DEDCSCI. (50%)
3 = Casi siempre DEDCSCI. (75%)
4= Siempre DEDCSCI. (100%)
Encuesta
Determinar la
cantidad de sacos
cocidos
incorrectamente.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
Busca estrategias para fijar
automáticamente el tipo de
cocido que se requiere.
(BEFATCR)
0 = No BEFATCR.
1 = Casi nunca BEFATCR. (25%)
2 = Regularmente BEFATCR. (50%)
3 = Casi siempre BEFATCR. (75%)
4= Siempre BEFATCR (100%)
Encuesta
Evitar que los
sacos sean
cocidos
incorrectamente.
OTROS OBJETIVOS:
Nº Indicador OperatividadTécnica de
MediciónObjetivo
A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1
Cuenta con personal
adecuadamente capacitado.
(CPAC)
0 = No CPAC
1 = Casi nunca CPAC (25%)
2 = Regular veces CPAC (50%)
3= Casi siempre CPAC (75%)
4= Siempre CPAC (100%)
Encuesta
Alcanzar un
resultado eficiente
en la producción.
2
Brinda instrumentos de
seguridad en el área de
producción. (BSSAP)
0 = No BSSAP.
1 = Casi nunca BSSAP. (25%)
2 = Regularmente BSSAP. (50%)
3 = Casi siempre BSSAP. (75%)
4= Siempre BSSAP. (100%)
Encuesta
Crear un ambiente
de trabajo cómodo
y seguro.
3
Crea un sistema web, que
facilite el control del área de
producción. (BSSAP)
0 = No BSSAP.
1 = Casi nunca BSSAP. (25%)
2 = Regularmente BSSAP. (50%)
3 = Casi siempre BSSAP. (75%)
4= Siempre BSSAP. (100%)
Encuesta
Evitar los
desperdicios y
pérdidas de
tiempos por parte
de las
maquinarias.
4
Aplica la gestión de
conocimiento en el área de
producción. (AGCAP)
0 = No AGCAP.
1 = Casi nunca AGCAP. (25%)
2 = Regularmente AGCAP. (50%)
3 = Casi siempre AGCAP. (75%)
4= Siempre AGCAP. (100%)
Encuesta
Evaluar si aplican
la gestión de
conocimiento en
el área de
producción.
A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
1
Crea reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las
veces que se capacita al
personal. (CRAHCGVCP)
0 = No CRAHCGVCP.
1 = Casi nunca CRAHCGVCP. (25%)
2 = Regularmente CRAHCGVCP.
(50%)
3 = Casi siempre CRAHCGVCP. (75%)
4= Siempre CRAHCGVCP (100%)
Encuesta
Obtener registros
analíticos de las
capacitaciones
realizadas al
personal.
2
Crea reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de los
implementos de seguridad en el
área de producción.
(CRAHCGCISAP)
0 = No CRAHCGCISAP.
1 = Casi nunca CRAHCGCISAP.
(25%)
2 = Regularmente CRAHCGCISAP.
(50%)
3 = Casi siempre CRAHCGCISAP.
(75%)
4= Siempre CRAHCGCISAP. (100%)
Encuesta
Conseguir datos
que relejen la
seguridad al
personal del área.
3
Crea reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de
sistemas en la web para el área
de producción.
(CRAHCGCSWAP)
0 = No CRAHCGCSWAP.
1 = Casi nunca CRAHCGCSWAP.
(25%)
2 = Regularmente CRAHCGCSWAP.
(50%)
3 = Casi siempre CRAHCGCSWAP.
(75%)
4= Siempre CRAHCGCSWAP.
(100%)
Encuesta
Adquirir datos en
cuadros a cerca
del resultado de
los sistemas de la
empresa.
4
Crea reportes analíticos
históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las
veces que del uso de gestiones
de conocimiento en el área.
(CRAHCGCVUGCA)
0 = No CRAHCGCVUGCA.
1 = Casi nunca CRAHCGCVUGCA.
(25%)
2 = Regularmente CRAHCGCVUGCA.
(50%)
3 = Casi siempre CRAHCGCVUGCA.
(75%)
4= Siempre CRAHCGCVUGCA.
(100%)
Encuesta
Analizar las veces
que se utilizo
gestiones de
conocimiento y
como se
desarrollaron.
A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Genera estrategias para mejorar
la capacitación de los
colaboradores. (GEPMCC)
0 = No GEPMCC.
1 = Casi nunca GEPMCC. (25%)
2 = Regularmente GEPMCC. (50%)
3 = Casi siempre GEPMCC. (75%)
4= Siempre GEPMCC (100%)
Encuesta
Adquirir
eficiencia en
capacitaciones del
personal.
Crea estrategias para mejorar y 0 = No CEMEUIDAP.
1 = Casi nunca CEMEUIDAP. (25%) Encuesta Brindar un
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establecer el uso de
implementos de seguridad en el
área de producción.
(CEMEUIDAP)
2 = Regularmente CEMEUIDAP.
(50%)
3 = Casi siempre CEMEUIDAP. (75%)
4= Siempre CEMEUIDAP. (100%)
ambiente seguro.
Realiza estrategias para
implementar un sistema web en
el área de producción.
(REISWAP)
0 = No REISWAP.
1 = Casi REISWAP. (25%)
2 = Regularmente REISWAP. (50%)
3 = Casi siempre REISWAP. (75%)
4= Siempre REISWAP. (100%)
Encuesta
Aplicar un
sistema web para
mejorar el proceso
de producción.
Realiza estrategias para
implementar la gestión del
conocimiento en el área de
producción. (REPIGCAP)
0 = No REPIGCAP.
1 = Casi nunca REPIGCAP. (25%)
2 = Regularmente REPIGCAP. (50%)
3 = Casi siempre REPIGCAP. (75%)
4= Siempre REPIGCAP. (100%)
Encuesta
Obtener datos
reales del
conocimiento del
área..
1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES:
Los datos se recogerán mediante una encuesta que se aplicará a todos los
colaboradores que laboran en el área de producción de la empresa Importaciones
Savoy E.I.R.L., los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico
especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel;
tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas
representan.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del
proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información
a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico
(Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en
Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de
RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control
del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE
(Fase 5 de MIPE)
2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con
enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.
2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando
sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa,
recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y
para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la
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toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la
empresa de acuerdo con su estrategia” 1
2.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica
para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos
aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza
para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es
producir nueva información/conocimiento.” 2
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos
e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo
porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,
“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor
de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía
digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios
y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología.
La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de
Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su
nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar,
1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill2
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18
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organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un
activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información
que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la
tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las
empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración
sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar
la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la
práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un
tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar
fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que
alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje
corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido
siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc.
o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la
introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]
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1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las
marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la
generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para
utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y
los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la
mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del
documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar,
analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de
información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o
personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,
seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es
parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles
en un valor constante.
2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a
través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
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La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el
conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas
están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el
desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas
interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo
de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common
Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito
en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los
procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El
libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” 4 explica
la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el
análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro
de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos
para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en
la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que
permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,
inteligencia o razón natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación
de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y
mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al
aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de
computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC
podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que
4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5
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demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de
esta manera a la modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,
programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las
modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC
se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas
basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II
(P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del
desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida
de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será
ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual.
Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas
aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos
propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el
análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel
contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de
cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La
cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión
fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.
2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
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CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de
ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una
visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del
CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una
organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de
las acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a
cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la
distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de
realización, así como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una
persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.
Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una
tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en
la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en
la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes,
es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo
se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente
e la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema
Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y
el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la
especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de
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implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y
mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en
los modelos del conocimiento y la comunicación.
2.9. Estrategia
Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor,
guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.
3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro
de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus
accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas
estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro
Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y
luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” 10.
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones
7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España
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causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que
los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los
activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en
una economía del conocimiento.” 11
3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en
un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada
área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.
Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia
11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 1512 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]
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El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se
pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo
encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el
crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los
clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre
los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel
coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a
clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese
servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente
sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes
seleccionados.
3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del
Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir
consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital
empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de
Cash Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o
proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los
que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio
en esos segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición,
retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave
como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior
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Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender
las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para
la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y
clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan
que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán
el mayor impacto en la satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando
Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con
los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se
desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos
de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen
servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan
acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos
financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a
crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer
programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos
equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los
sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso
retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto
más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje
y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios
para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,
sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben
medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la
15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40
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infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo” 16
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de
satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una
condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la
calidad y servicio al cliente.
3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia
de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy
relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.
Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las
relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.
16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42
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Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico
3.4. Medición con el Mapa de Estrategia
Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
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El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los
componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro
perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto
proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los
objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que
unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño
excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a
clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El
mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles
de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos
internos críticos.
3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a
la gerencia con elementos para conocer:
Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones
de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e
innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una
estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.
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3.6. Business Intelligence 17
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business
Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la
recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a
veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to support better
business decision making.
“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by using
fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos para mejorar la
toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en los sistemas de
apoyo.”
17 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___PE254 [consulta 12 de enero 2009]
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El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de
decisiones de negocios.
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) 18
“al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de
conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.”
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo
primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los
usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.
Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la
información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que
les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.
Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos
de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas
3.7. Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un
dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la
empresa u organización.” 19
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no
volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas
fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para
permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”
18 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]19 Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos[consulta 12 de enero 2009]
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3.8. Definición de producción:
Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y servicios
incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un concepto material su
procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los bancos. Se considera
uno de los principales procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano
crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores
privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas, datos
sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso
de producción se denominan factores de producción.
Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la
capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.
3.9. Definición de Polipropileno:
El polipropileno es un material inerte que posee ciertas características que permiten su
reciclaje sin un mayor impacto ambiental. Se trata de un termoplástico semicristalino que se
origina a partir de la polimeración de propileno frente a un catalizador estéreo específico.
Este material es utilizado para un sinnúmero de productos termoplásticos, los que a su vez,
cuentan con las más diversas aplicaciones.
La polimeración del propileno, la base para la producción de polipropileno, fue descubierta
en 1954 por el italiano Giulio Natta. Este procedimiento se efectuó por primera vez utilizando
catalizadores selectivos, obteniendo un polímero cristalino debido a la alienación de las
moléculas de propileno monómero.
Este material fue dado a conocer al mercado el mismo año de su descubrimiento debido a su
alto rendimiento de reacción, permitiendo su casi inmediata explotación en el ámbito
industrial, la que se produjo en 1957 gracias a la compañía italiana Montecatini.
20 Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía); fecha:
Octubre del 2009.
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En nuestros días, el polipropileno, es uno de los termoplásticos más vendidos alrededor del
mundo, y se estima que la demanda anual es de unas 40 millones de toneladas. La alta
demanda de este material guarda relación con sus propiedades, entre las que se encuentran
su gran versatilidad y resistencia química, así como también su baja densidad, su alta
dureza, rigidez y resistencia al calor.
Debido a todas estas propiedades el polipropileno se ha posicionado entre uno de los
favoritos de la industria, desplazando los lugares que antes eran ocupados por el vidrio, los
diferentes metales, e incluso, materiales tan nobles como la madera. Sin embargo, ha
desplazado también a otros polímeros de alta demanda como lo son el ABS y el PVC.
La producción de polipropileno, en estos días, está a cargo de compañías petrolíferas de
todo el mundo, quienes lo producen de forma directa, o bien, indirecta a través de filiales.21
3.10. Definición de Polietileno:
El polietileno (PE) es químicamente el polímero más simple. Se representa con su unidad
repetitiva (CH2-CH2)n. Por su alta producción mundial (aproximadamente 60 millones de
toneladas son producidas anualmente (2005) alrededor del mundo) es también el más
barato, siendo uno de los plásticos más comunes. Es químicamente inerte. Se obtiene de la
polimerización del etileno (de fórmula química CH2=CH2 y llamado eteno por la IUPAC), del
que deriva su nombre.
Este polímero puede ser producido por diferentes reacciones de polimerización, como por
ejemplo: Polimerización por radicales libres, polimerización aniónica, polimerización por
coordinación de iones o polimerización catiónica. Cada uno de estos mecanismos de
reacción produce un tipo diferente de polietileno.
Es un polímero de cadena lineal no ramificada. Aunque las ramificaciones son comunes en
los productos comerciales. Las cadenas de polietileno se disponen bajo la temperatura de
reblandecimiento Tg en regiones amorfas y semicristalinas.
21 Obtenido de Misrespuestas.com, página consultada: http://www.misrespuestas.com/que-es-el-polipropileno.html, de fecha Octubre del 2009.
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El polietileno puede formar una red tridimensional cuando éste es sometido a una reacción
covalente de "vulcanizado" (cross-linking en inglés). El resultado es un polímero con efecto
de memoria. El Efecto de memoria en el polietileno y otros polímeros consiste en que el
material posee una forma estable o permanente y a cierta temperatura, conocida como
temperatura de obturación, ya sea Tg o Tm, o una combinación, se puede obtener una forma
temporal, la cual puede ser modificada simplemente al calentar el polímero a su temperatura
de obturación. El Efecto térmico de memoria en los polímeros es diferente del efecto térmico
de memoria en los metales, encontrado en 1951 por Chang y Read en el cual hay un cambio
en el arreglo cristalino por medio de un reacomodo martensítico, en los polímeros este efecto
se basa en fuerzas entrópicas y puntos de estabilidad física (nudos entre cadenas) o química
(vulcanizado). 22
3.11. Definición de Cono:
Se le llama cono al cuerpo engendrado por un triángulo rectángulo al girar sobre unos de sus
catetos como eje de rotación.
Cuerpo generado por un triángulo rectángulo al girar sobre uno de sus lados, limitado por
una base circular.
3.12. Definición de Telares:
En el área de telares se realiza el tejido del hilo, el cual se lo toma del armario de carretes
para llevarlo por medio de rodillos hacia el telar circular. Este consiste en cuatro lanzaderas
que tejen el hilo y varios sensores que indican si el hilo se ha roto en alguna sección para
mandar a apagar la máquina y evitar daños en la tela. El giro del telar circular se controla con
un motor ubicado en la parte baja de la máquina, luego, la tela sale de forma tubular y es
llevada hacia la parte superior con la ayuda del motor de jale, de allí se la envía hacia el
bobinador que entrega los rollos terminados.
Máquina utilizada para fabricar tejidos con hilo u otras fibras. Un tejido fabricado con un telar
se produce entrelazando dos conjuntos de hilos dispuestos en ángulo recto. Los hilos
longitudinales se llaman urdimbre, y los hilos transversales se denominan trama.
22 Obtenido de Wikipedia “Enciclopedia libre” página consultada: http://es.wikipedia.org/wiki/Polietileno, fecha Octubre del 2009.
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PROCESO DE TEJIDO: La fabricación de telas en telares difiere de otros métodos de
fabricación de tejidos, como el realizado a mano, que consiste en entrelazar varios hilos de
una forma no paralela al eje del tejido; el encaje, en que se hace pasar un hilo entre otros
grupos de hilos o el pegado, en que las fibras se unen con un pegamento.
El proceso básico de tejido es pasar los hilos de la urdimbre alternadamente por encima y
por debajo de los hilos de la trama. Las materias primas utilizadas en este tipo de tejidos van
desde las fibras animales, como la lana, el mohair, el pelo de camello, de conejo, de alpaca o
de vicuña y la seda, hasta fibras vegetales como el algodón o fibras de madera o de follaje
como el lino, el cáñamo, el yute y el ramio.
Dentro del grupo cada vez más grande de las fibras sintéticas, se extendió hace tiempo el
uso de fibras como el rayón y los acetatos hechos con productos naturales, principalmente la
celulosa. Sin embargo se utilizan con más frecuencia las fibras realmente sintéticas que las
derivadas de la celulosa. Los principales miembros de este grupo son el nailon, el poliéster,
el polipropileno y las fibras acrílicas. Otro grupo de materiales sintéticos, el de la fibra de
vidrio, se emplea para fabricar algunos tejidos para cortinas. Con excepción de la seda,
todas las fibras naturales tienen una longitud limitada y por ello tienen que devanarse para
formar hilos que puedan tejerse. La seda y la mayoría de las fibras sintéticas forman un
filamento continuo, pero se cortan en segmentos para su hilado.
La fabricación de tejidos en telar manual o mecánico requiere varios pasos. Para prepararlo,
las fibras de la urdimbre se colocan y se tensan en el telar, formando una superficie de hilos
paralelos muy cercanos. Se hace la primera separación, levantando varios hilos de la
urdimbre para que pueda colocarse de manera correcta el hilo de la trama. En un tejido
simple, en el que el hilo de la trama se coloca alternadamente encima y debajo de los de la
urdimbre, se levanta un hilo sí y un hilo no. El espacio que queda entre los hilos levantados y
los acostados se denomina hueco. Durante el proceso de picado, un dispositivo llamado
lanzadera hace pasar el hilo de la trama por el hueco. Posteriormente, un batiente aprieta el
hilo de trama contra el de la trama anterior para formar un tejido compacto. Por último, se
bajan los hilos de la urdimbre que estaban levantados y el siguiente grupo de hilos se levanta
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para empezar un nuevo ciclo. Con ello se colocan los hilos de la trama en su lugar, encima
de una parte de los hilos de la urdimbre y debajo de otra.23
3.13. Definición de Extrusora:
En el proceso de extrusión se elabora el hilo de polipropileno, el cual es enrollado en
pequeños carretes que serán usados en la sección de telares. Para conseguir el hilo es
necesario primero que el polipropileno ingrese al tornillo extrusor para diluirlo a alta
temperatura y poder formar la película. Luego, esta es enfriada al circular por un tanque que
contiene agua, se solidifica e ingresa a un horno para su secado. De esta manera se obtiene
la consistencia ideal para que pueda ser cortada en hilos de 5 mm. de ancho que serán
enrollados en un sistema especial de bobinado. Cada línea de extrusión, de las cinco
existentes, produce cintas de 800 mm. de ancho a una velocidad de bobinado de hasta 420
m/min y una capacidad de fundición de 330 Kg/h.
Acción de prensado, moldeado y conformado de una materia prima (metal o plástico), que
por flujo continuo, con presión o empuje, se lo hace pasar por un molde encargado de darle
la forma deseada.
Los productos obtenidos por extrusión pueden estar hechos de metal o plástico; a
continuación daremos una somera explicación de los procedimientos de extrusión para
ambos materiales
Extrusión de Plásticos: El material plástico se obtiene de la reacción química de derivados
del petróleo y se moldea a través de presión o de calor.
El plástico se conforma dentro de una máquina extrusora que va procesando las piezas en
forma continua. La extrusora posee un transportador de tornillo helicoidal.
El polímero (materia prima) se transporta desde la tolva a través de una cámara de
calentamiento llegando hasta la boca de descarga en forma continua. Al emerger el
polímero, que ingresa en forma de gránulos sólidos, sale de la matriz en estado blando
adoptando la forma. Luego se corta lo producido a la medida necesaria. 24
23 Obtenido de Tejidos Artesanales: página consultada: http://www.tejidosdesalcaja.galeon.com/telar.html, de fecha Octubre del 2009. 24 Obtenido de CONSTRUMÁTICA, página consultada: http://www.construmatica.com/construpedia/Extrusi%C3%B3n, obtenida en Octubre del 2009.
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3.14. Definición de Laminadora:
En el área de telares se realiza el tejido del hilo, el cual se lo toma del armario de carretes
para llevarlo por medio de rodillos hacia el telar circular. Este consiste en cuatro lanzaderas
que tejen el hilo y varios sensores que indican si el hilo se ha roto en alguna sección para
mandar a apagar la máquina y evitar daños en la tela. El giro del telar circular se controla con
un motor ubicado en la parte baja de la máquina, luego, la tela sale de forma tubular y es
llevada hacia la parte superior con la ayuda del motor de jale, de allí se la envía hacia el
bobinador que entrega los rollos terminados. 25
3.15. Materia Prima
Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que nos sirven
para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se clasifican, según su origen: vegetal,
animal, y mineral. Ejemplos de materias primas son la madera, el hierro, y el granito...
Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no constituyen
definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados o
semiacabados.
3.16. Mano de obra
En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste total que
representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios y todo
tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy
importante, por lo tanto su correcta administración y control determinará de forma
significativa el costo final del producto o servicio.
Tipos de mano de obra
Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una
relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por
los obreros y operarios calificados de la empresa.
Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas administrativas de la
empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.
25 Obtenida de la página de Escuela Politécnica Nacional de Ecuador: http://bieec.epn.edu.ec:8180/dspace/bitstream/123456789/1357/5/T%2011202%20CAPITULO%201.pdf, de fecha Octubre del 2009.
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Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y
ejecutivo de la empresa.
Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la
empresa26.
3.17. Proceso productivo:
Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y
acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es decir, que
se agrega algún tipo de valor.
Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El
no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente
derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre todo con la insatisfacción del cliente de
dicho proceso.
Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validación
del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las cosas, de manera de
asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo
costos innecesarios.27
3.18. Calidad Total
El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La
función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio,
para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes
cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una
acción correctiva adecuada.
26 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra, de fecha Octubre del 2009.27 Obtenido de Mailxmail.com, página consultada: http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo, de fecha Octubre del 2009.
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Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será
eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos
costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo
para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.
Importancia de la calidad:
La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:
Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.
Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil de
determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra
cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para implantar
un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de la empresa, así
como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar
contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan
temas tales como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad.28
28 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, de fecha Octubre del 2009.
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CAPITULO III
DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES
3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA
EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY.
MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES
PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1) Elaboración del Nailon o cinta para el envase (saco).
Actividades:
1.1. Se coloca la materia prima en la extrusora para convertirle en cintas.
1.2. Se programa la maquinaria para producir las cintas requeridas según los
pedidos.
1.3. Las cintas son enrolladas en conos para su futura utilización.
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2) Elaboración del tejido del saco
Actividades:
2.1. Se colocan los conos de acuerdo al estilo requerido.
2.2. Se programa el estilo requerido de acuerdo a la cantidad del pedido.
2.3. Se obtienen rollos de 5000 metros.
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3) Elaboración del laminado del saco.
Actividades:
3.1. Colocamos la materia prima (polietileno) en la cesta de mescla y se procede a
plastificar o laminar.
3.2. Se colocan los sacos y se programa la laminadora.
3.3. Se obtienen nuevos rollos de sacos laminados.
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4) Elaboración del estampado del saco.
Actividades
4.1. Se determina el diseño y colores a utilizar.
4.2. Colocamos los sacos y el diseño requerido.
4.3. Se programa la máquina para empezar el estampado.
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5) Proceso de corte del saco.
Actividades:
5.1. Determinamos el tamaño de los sacos según el pedido.
5.2. Colocamos los envases o sacos en la cortadora.
5.3. Se programa la máquina de corte y cocido.
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6) Proceso del cocido del saco.
Actividades:
6.1. Determinar el tipo de costura que utilizará para cocer los envases o sacos.
6.2. Colocar los sacos en la máquina de coser.
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MODELO DE PROCESO DE PRUDUCCIÓN IMPORTACIONES SAVOY EIRL
Producto: Resumen
Proceso de registro de matrícula ActividadMedidas Después Economía
F % T %Actividad: Operación 7 53.85 5.15 40.43
Método: PropuestaTransporte 1 7.69 0.04 0.33Espera 2 15.38 7.50 58.92Inspección 2 15.38 0.03 0.22Almacenamiento 1 7.69 0.01 0.44
Reproceso 0.00 0.00 0.00
100.00 12.73 100.34
Descripción Responsable Cant. Dist. (metros) TP (Minutos) Tiempo (dias)Símbolos
Observaciones
1. Realizar la recepsión del pedido Logística y Almacén 20 0.0139 X
2.- Verificación de la materia prima Logística y Almacén 10 0.0069 X
3.- Compra de materia prima Logística y Almacén 10080 7.0000 X
4.- Elaboración de la cinta de naylon Estrusora 360 0.2500 X
5.- Tejido de los sacos Telares 4320 3.0000 X
6.- Laminado de envaces Laminadora 480 0.3333 X
7.- Corte del saco a medida Coradora manual 720 0.5000 X
8.- Colocación del diseño para estampado Área de estampado 420 0.2917 X
9.- Estapado de los sacos Área de estampado 10 0.0069 X
10.- Costura del saco Área de costura manual 1800 1.2500 X
11- Prensado del pedido Área de despacho 30 0.0208 X
12.- Traslado de los fardos Área de despacho 60 0.0417 X
13.- Entrega de los pedidos. Logística y Almacén 20 0.0139 X
EFICIENCIA DEL PROCESO = 53.85% 0 0 18330 12.7292 7 1 2 2 1 0
Lugar: Escuela de Administracion USS
R
R
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MB = Material Bibliográfico
Alumnos de la Escuela de Administración USS Total Días
Operación 7 5.1389
12 horas de jornada laboral Transporte 1 0.0417
6 Dias Laborables Espera 2 7.5000
Inspección 2 0.0278
Almacenamiento 1 0.0139
Reproceso 0 0
Trabajo 7 5.1389
Desperdicio 6 7.5833
Eficiencia(%) de operaciones 53.85
Eficiencia(%) de tiempo de ciclo 0.404
LOYOUT ACTUAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY
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PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
2.1. A veces cuando se coloca la materia prima húmeda en la extrusora; el nailon
o cinta sale defectuosa.
2.2. Algunas veces no programan bien la extrusora y la cinta no es la adecuada.
2.3. No se controla adecuadamente el llenado de los conos.
.
2) Elaboración del tejido del saco.
2.1. A veces no se cuenta con los conos para el estilo de sacos requerido.
2.2. En ocasiones no supervisan bien la calidad de nailon o cinta que se va a
utilizar.
2.3. El tiempo que demora en el tejido del saco es muy extenso.
3) Elaboración del laminado del saco.
3.1. De vez en cuando la laminadora no es programada adecuadamente y se
produce fallas en la calidad del plastificado del saco.
3.2. No se aprovecha toda su capacidad de producción.
4) Elaboración del estampado del saco.
4.1. A veces el diseño no es colocado adecuadamente.
4.2. Los colores requeridos son reemplazados por otros parecidos.
4.3. A veces la máquina es programada inadecuadamente produciendo fallas en la
calidad del producto.
5) Proceso de corte del saco.
5.1. El tamaño del saco en ciertas ocasiones tienen variaciones considerables en
el mismo grupo.
5.2. A veces se programa mal la máquina de corte y cocido produciendo errores
en el corte y cocido del saco.
6) Proceso del cocido del saco.
6.1. Ciertas veces los sacos pasan sin ser cocidos.
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6.2. No existe un control adecuado para la verificación del tipo de cocido.
PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
1.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima en
humedecida o de mala calidad.
1.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la extrusora, para
determinar una programación adecuada.
1.3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de la
extrusora, que les permita saber el límite de pedidos que pueden recepcionar.
2) Elaboración del tejido del saco.
2.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la
empresa, para verificar de esta manera cuales son los más requeridos en el
mercado.
2.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se requiere para cada uno
de los estilos, de esta manera no consiguen la calidad de sacos requeridos.
3) Elaboración del laminado del saco.
3.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la programación adecuada para obtener un laminado de
calidad.
3.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que se requiere con laminado para
aprovechar su máxima capacidad de producción.
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4) Elaboración del estampado del saco.
4.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los diseños.
4.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los colores que se requieren con mayor frecuencia, en
mayor cantidad, o la proporción de su uso.
5) Proceso de corte del saco.
5.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el margen de error
que se obtiene en cada grupo de producción.
5.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la máquina de
corte y cocido.
6) Proceso del cocido del saco.
6.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que no son cocidos correctamente.
6.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura con los que se realizan los trabajos.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
1.1. Faltan estrategias para verificar el estado de la materia prima antes de que
ingrese a la extrusora para evitar fallas en la calidad del producto.
1.2. Faltan estrategias para determinar correctamente los tipos de programación y
así obtener una cinta de acuerdo a los requerimientos.
1.3. Faltan estrategias para determinar cada cierto periodo la cantidad real de
producción para la maquinaria.
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2) Elaboración del tejido del saco.
2.1. Faltan estrategias para verificar los estilos requeridos por nuestros clientes, y
así poder determinar la cantidad exacta a elaborar para no generar una
deficiencia en este proceso.
2.2. Faltan estrategias para programar el tipo de cinta que se necesita en cada uno
de los estilos requeridos.
3) Elaboración del laminado del saco.
3.1. Faltan estrategias para determinar la programación adecuada y obtener un
laminado uniforme.
3.2. Faltan estrategias para determinar la cantidad de sacos que necesitan ser
laminados y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de
esta máquina.
4) Elaboración del estampado del saco.
4.1. Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados los
diseños incorrectamente.
4.2. Faltan estrategias para conocer la proporción de insumos requeridos; es decir
no existe un programa para determinar el color de insumos que se utiliza más
o viceversa.
5) Proceso de corte del saco.
5.1. Faltan estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada grupo
de pedidos; es decir, no existe un programa que revele el margen de error que
se presento en un determinado pedido (sacos que fueron cortado
incorrectamente).
5.2. Falta de estrategias para determinar la capacidad de producción de la
máquina de corte y cocido y así poder aprovechar toda su capacidad de
producción.
6) Proceso del cocido del saco.
6.1. Faltan estrategias determinar la cantidad de sacos cocidos incorrectamente.
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6.2. Faltan estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido que se
requiere.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
1. No se capacitan a los trabajadores continuamente
2. Carecen de implementos de seguridad en el área de producción.
3. Carecen de un sistema web, que facilite el control del área de producción.
4. No se aplica la gestión de conocimiento en el área producción.
5. Carecen de balanced scorecard en el área de producción.
6. No se aplica benchmarking en el área de producción.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.
2. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en el área de producción.
3. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.
4. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el
área.
5. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de balanced scorecard en el área de producción.
6. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de benchmarking en el área de producción.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
1. Faltan estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.
2. Faltan estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad
en el área de producción.
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3. Faltan estrategias para implementar un sistema web en el área de producción.
4. Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de
producción.
MISION Y VISION DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
MISIÓN
Somos una empresa industrial, nacional que se dedica a la fabricación y
comercialización de sacos de polipropileno, ofreciendo productos de óptima calidad
que cubran con las expectativas y satisfacción de nuestros clientes.
VISIÓN
Convertirnos a largo plazo en una industria líder a nivel nacional con la capacidad de
alcanzar la mayor productividad, con expectativas en el futuro a incursionar en el
mercado internacional.
MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
MISIÓN
Somos el departamento, dedicado a la fabricación de los sacos de polipropileno,
utilizando materia prima e insumos adecuados para lograr una producción optima.
VISIÓN
Convertirnos en el área de producción con la mayor capacidad de o defectos y la
política aplicada al Just in Time, para lograr una optima producción.
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ANALISIS FODA DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
FORTALEZAS DEBILIDADES:
Ubicación.
Conocimiento del negocio.
Distribuidora propia
Espacio reducido en la planta
productora.
No cuentan con el personal adecuado.
Falta de tecnología adecuada
OPORTUNIDADES AMENAZAS
TLC.
Crecimiento en la producción agrícola.
Creación de nuevas leyes de
producción y cuidados del medio
ambiente.
Ingreso de nuevos competidores.
Crisis económica mundial
Contrabando
ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Experiencia en el rubro.
Materia prima adecuada
Agua adecuada
Espacio del área reducido.
No cuentan con un generador propio.
Falta de capacitación al personal
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Adquisición de nuevas maquinarias.
Implementación de nuevos programas
de producción.
Nueva tecnología.
Creación de nuevas leyes para la
producción.
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REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCIÓN
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Se requiere revisar la materia prima antes de ingresar a la extrusora.
Se requiere tener más conocimiento de la programación de la extrusora.
Es recomendable un mejor control en el llenado de los conos.
2) Elaboración del tejido del saco.
Es necesario contar con conos para todos los estilos de sacos requeridos.
Se requiere supervisar bien la calidad de nailon o cinta que se va a utilizar.
Es necesario que el tiempo de tejido del saco sea más corto.
3) Elaboración del laminado del saco.
Se requiere informar sobre el manejo de la programación de la laminadora.
Es necesario conocer cuál es la capacidad de producción de la laminadora.
4) Elaboración del estampado del saco.
Se requiere contar con diseños apropiados y bien colocados.
Es necesario contar con los colores solicitados.
Es factible que la máquina sea programada correctamente.
5) Proceso de corte del saco.
Se recomienda que la medida del saco a cortar sea revisado antes de
empezar el proceso.
Se recomienda revisar la programación de la máquina antes de empezar con
el corte y cocido del saco.
6) Proceso del cocido del saco.
Se recomienda revisar los sacos después de ser cocidos.
Es factible que exista un control continuo en el tipo de cocido del saco.
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REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) con datos de la cantidad de veces que ingresó
materia prima de mala calidad.
Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la
extrusora.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas por la extrusora.
2) Elaboración del tejido del saco.
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los
propios de la empresa.
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se requiere
para cada uno de los estilos.
3) Elaboración del laminado del saco.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la programación de la laminadora.
Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que fueron
laminados.
4) Elaboración del estampado del saco.
Se requiere contar con analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado
incorrectamente los diseños.
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los colores que se requieren con mayor
frecuencia.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
5) Proceso de corte del saco.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el margen
de error en cada grupo de producción.
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la
máquina de corte y cocido.
6) Proceso del cocido del saco.
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que fueron cocidos
incorrectamente.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura que fueron cocidos los
sacos.
REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO:
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Se requiere implementar estrategias para verificar el estado de la materia
prima antes de que ingrese a la extrusora.
Es factible implementar estrategias para determinar los tipos de programación.
Se recomienda utilizar estrategias para determinar la cantidad real de
producción de la máquina.
2) Elaboración del tejido del saco.
Se requiere establecer estrategias para determinar cuáles son los estilos más
solicitados por nuestros clientes.
Es óptimo implementar estrategias para determinar su máxima capacidad de
producción de los telares.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
3) Elaboración del laminado del saco.
Se requiere contar con estrategias para saber la programación de la
laminadora.
Se recomienda contar con estrategias para determinar la cantidad de sacos
que necesitan ser laminados.
4) Elaboración del estampado del saco.
Se requiere contar con estrategias para determinar en qué momento son
colocados los diseños incorrectamente.
Es factible contar con estrategias para conocer la proporción de insumos
requeridos.
5) Proceso de corte del saco.
Es óptimo implementar estrategias para conocer el margen de error que se
tiene en cada grupo de pedidos
Se recomienda contar con estrategias para determinar la capacidad de
producción de la máquina de corte y cocido.
6) Proceso del cocido del saco.
Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de sacos cocidos
incorrectamente.
Se necesita contar con estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido
que se requiere.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Es necesario capacitar a los trabajadores continuamente
Se requiere contar con implementos de seguridad en el área de producción.
Se necesita un sistema web, que facilite el control del área de producción.
Se requiere aplicar la gestión de conocimiento en el área producción.
Es viable aplicar balanced scorecard en el área de producción.
Se requiere aplicar benchmarking en el área de producción.
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OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de las capacitaciones que se dan en cada periodo de tiempo.
Se requiere implementar un sistema con reportes analíticos históricos con
cuadros y gráficos comparativos de los requerimientos de seguridad.
Se requiere un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos de los resultados de la aplicación de balanced Scorecard
en el área de producción.
Se necesita generar reportes analiticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos para implementar un sistema de datawarehouse con business
inteligente.
Se requiere un sistema datamining con business intelligente para la proyección a
futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan mostrar el
comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión en el área de
producción.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
Se necesita estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.
Es óptimo contar con estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos
de seguridad en el área de producción.
Es factible contar con estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.
Se requiere estrategias para implementar y aplicar la gestión del conocimiento en
el área de producción.
Es necesario contar con estrategias para implementar un Balanced Escore Card
para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos de la gestión en el área de producción.
Se necesitan estrategias para implementar benchmarking en el área de
producción.
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FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE EVALUACION
FACTORES EXTERNOS
Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).
Beneficios por la globalización. (F.E. Positivo)
Inversiones en expandir su mercado. (F.E. Positivo)
Proveedores responsables y serios que cumplen con el contrato compra-venta (F.E.
Positivo)
Crecimiento económico del país favorable (F.E. Positivo)
Tratados de libre comercio con otros países (F.E. Positivo)
Ventajas competitivas en sector empresarial (F.E. Positivo).
FACTORES INTERNOS
Crecimiento de producción (F.I. Positivo)
Aceptación de los colaboradores existentes al nuevo cambio (F.I. Positivo)
Local óptimo que asegura un eficiente proceso productivo. (F.I. Positivo)
Ambiente laboral acorde con la función que realizan (F.I. Positivo)
Estabilidad financiera en la empresa (F.I. Positivo)
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE NIVEL OPERACIONAL
Elaboración de un sistema para detectar materia prima de mala calidad.
Capacitación del personal en manejo de la maquinaria.
Control de calidad antes, durante y después del proceso.
Implementar un sistema de control de llenado de conos.
Implementar un software que ayude a reducir el tiempo en el proceso.
Implementar un sistema para aprovechar su máxima capacidad.
Establecer un control de colores más utilizados.
Implementar un sistema de control continuo en el cocido y terminado del saco.
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ESTRATEGIAS DE NIVEL TÁCTICO
Implementar un sistema analítico de datos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de la calidad y cantidad de materia prima utilizada.
Implementar un sistema de almacenamiento de datos históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las cantidades producidas cada cierto periodo.
Implementar un sistema con datos históricos con cuadros y gráficos comparativos del
tiempo empleado entre un proceso y el siguiente.
Implementar un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos del tiempo que la maquina esta operativa y el tiempo que esta
sin trabajar.
Elaborar un sistema que nos muestre reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos del margen de error en cada proceso productivo.
ESTRATEGIAS DE NIVEL ESTRATÉGICO
Aplicar los sistemas de planificación de requerimiento de materiales (MRP)
Aplicar el sistema de Calidad Total (TQC)
Aplicar Balanced ScoreCard.
Aplicar un sistema de capacitación vía Web, para el personal administrativo y el
personal de operaciones
Aplicar control de calidad antes, durante y después del proceso.
Aplicar el programa de calidad Six Sigma en todas las áreas de la empresa.
OTRAS ESTRATEGIAS:
Aplicar un sistema de datamining con business intelligente para la proyección a
futuro.
Aplicar un sistema de un sistema de datawarehouse con business inteligente.
Implementar un sistema Web en el área de producción.
Aplicar la gestión del conocimiento en el área de producción.
Implementar un Balanced Escore Card para monitorear y controlar mediante
indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área
de producción.
Implementar benchmarking en el área de producción.
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SOLUCION
Implementar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con MRP y TQC para
plantear soluciones viables sistemáticamente y mejorar la Toma de Decisiones en el área de
Producción de la Empresa Importaciones Savoy E.I.R.L.
SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Establecer a un encargado que revise la materia prima siempre antes de
ingresar a la extrusora.
Mayor capacitación sobre las funciones de la extrusora.
Establecer una medida en la cantidad de cinta que debe tener cada cono.
2) Elaboración del tejido del saco.
Mayor control con los insumos requeridos para el proceso.
Establecer un control de calidad del producto antes, durante y después del
proceso.
Establecer estrategias para reducción de tiempo en este proceso.
3) Elaboración del laminado del saco.
Mayor capacitación sobre el manejo y funciones de la laminadora.
Aprovechar su capacidad real de la laminadora.
4) Elaboración del estampado del saco.
Se necesita una Computadora para archivar todos los diseños.
Controlar los insumos requeridos.
Capacitación sobre el manejo de la máquina de estampados.
5) Proceso de corte del saco.
Capacitar y brindar técnicas al personal sobre las medidas de corte del saco.
Utilizar su capacidad real de capacitación en el manejo de la máquina de corte
y cosido.
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6) Proceso del cocido del saco.
Utilizar estándares de calidad en el terminado del saco.
Capacitar continuamente al personal sobre el cocido del saco.
SOLUCIONES A NIVEL TACTICO
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Contar con software que nos permita almacenar la información.
Elaborar un sistema de capacitación vía Web sobre el manejo de la
maquinaria.
Medir su capacidad real de la extrusora.
2) Elaboración del tejido del saco.
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los
propios de la empresa.
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se requiere
para cada uno de los estilos.
3) Elaboración del laminado del saco.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la programación de la laminadora.
Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que fueron
laminados.
4) Elaboración del estampado del saco.
Se requiere contar con analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado
incorrectamente los diseños.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los colores que se requieren con mayor
frecuencia.
5) Proceso de corte del saco.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el margen
de error en cada grupo de producción.
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la
máquina de corte y cocido.
6) Proceso del cocido del saco.
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que fueron cocidos
incorrectamente.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura que fueron cocidos los
sacos.
SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO:
1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.
Se requiere implementar estrategias para verificar el estado de la materia
prima antes de que ingrese a la extrusora.
Es factible implementar estrategias para determinar los tipos de programación.
Se recomienda utilizar estrategias para determinar la cantidad real de
producción de la máquina.
2) Elaboración del tejido del saco.
Se requiere establecer estrategias para determinar cuáles son los estilos más
solicitados por nuestros clientes.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
Es óptimo implementar estrategias para determinar su máxima capacidad de
producción de los telares.
3) Elaboración del laminado del saco.
Se requiere contar con estrategias para saber la programación de la
laminadora.
Se recomienda contar con estrategias para determinar la cantidad de sacos
que necesitan ser laminados.
4) Elaboración del estampado del saco.
Se requiere contar con estrategias para determinar en qué momento son
colocados los diseños incorrectamente.
Es factible contar con estrategias para conocer la proporción de insumos
requeridos.
5) Proceso de corte del saco.
Es óptimo implementar estrategias para conocer el margen de error que se
tiene en cada grupo de pedidos
Se recomienda contar con estrategias para determinar la capacidad de
producción de la máquina de corte y cocido.
6) Proceso del cocido del saco.
Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de sacos cocidos
incorrectamente.
Se necesita contar con estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido
que se requiere.
OTRAS SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Es necesario capacitar a los trabajadores continuamente
Se requiere contar con implementos de seguridad en el área de producción.
Se necesita un sistema web, que facilite el control del área de producción.
Se requiere aplicar la gestión de conocimiento en el área producción.
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Es viable aplicar balanced scorecard en el área de producción.
Se requiere aplicar benchmarking en el área de producción.
OTRAS SOLUCIONES A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de las capacitaciones que se dan en cada periodo de tiempo.
Se requiere implementar un sistema con reportes analíticos históricos con
cuadros y gráficos comparativos de los requerimientos de seguridad.
Se requiere un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos de los resultados de la aplicación de balanced Scorecard
en el área de producción.
Se necesita generar reportes analiticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos para implementar un sistema de datawarehouse con business
inteligente.
Se requiere un sistema datamining con business intelligente para la proyección a
futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan mostrar el
comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión en el área de
producción.
OTRAS SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
Se necesita estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.
Es óptimo contar con estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos
de seguridad en el área de producción.
Es factible contar con estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.
Se requiere estrategias para implementar y aplicar la gestión del conocimiento en
el área de producción.
Es necesario contar con estrategias para implementar un Balanced Escore Card
para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos de la gestión en el área de producción.
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Se necesitan estrategias para implementar benchmarking en el área de
producción.
MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
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3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
Por cada cargo.
Tabla 19: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
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Tabla 20: OM3 Descomposición de Tareas a nivel táctico
Tabla 21: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
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3.1.3. MODELO DE AGENTES APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
Por cada tarea como se comunica
3.1.5. MODELO DE CONOCIMIENTO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
Por cada tarea
Tabla 22:OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional
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Tabla 23: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico
Tabla 24: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico
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3.1.6. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
Buscar en el internet todo sobre producción. Ventanas.
3.2. FASE II DE MIPE MAPA ESTRATEGICO:
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NIVEL ESTRATÉGICO APLICANDO EL MAPA ESTRATÉGICO DEL BALANCED SCORECARD
PF
Incremento del ROE Incremento del ROA Incremento de ventas Incremento en la rentabilidad
PC
Disminución de quejas A.G.S Incremento multiplicador
PPI
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 O P
Ejecutar verificador de la materia prima antes de ingresarla a la extrusora.
Ejecutar una pizarra para apuntar los tipos de programación para las cintas.
Ejecutar un programa que nos indique el nivel de producción de la maquinaria cada cierto periodo.
Ejecutar una base de datos de los estilos y cantidades requeridas por los clientes.
Ejecutar un cuadro de los estilos de cinta para cada uno de los tipos de sacos.
Ejecutar un cuadro de la programación adecuada para el laminado.
Ejecutar con una base de datos de la cantidad de sacos a laminar y la capacidad máxima de la maquinaria.
Ejecutar estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente.
Ejecutar una base de datos para establecer la cantidad requerida de los insumos para el estampado, según el estilo.
Ejecutar un programa de control que nos informe el margen de error de los sacos cortados incorrectamente.
Ejecutar con una base de datos para indicar la capacidad de producción y el uso real.
Ejecutar un programa de control que informe el número de sacos cocidos incorrectamente en cada grupo.
Ejecutar un programador automático de tipo de cocido según los requerimientos.
Ejecutar un cronograma de capacitaciones continuas a los colaboradores.
Ejecutar con un sistema de seguridad constante en el área.
Ejecutar un sistema Web en el área de producción.
Implementar gestión del conocimiento en el área de producción.
PAC
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 O P
Tener un Verificador de la materia prima antes de ingresarla a la extrusora.
Tener una pizarra para apuntar los tipos de programación para las cintas.
Desarrollar un programa que nos indique el nivel de producción de la maquinaria cada cierto periodo.
Crear una base de datos de los estilos y cantidades requeridas por los clientes.
Elaborar un cuadro de los estilos de cinta para cada uno de los tipos de sacos.
Elaborar un cuadro de la programación adecuada para el laminado.
Contar con una base de datos de la cantidad de sacos a laminar y la capacidad máxima de la maquinaria.
Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente.
Crear una base de datos para establecer la cantidad requerida de los insumos para el estampado, según el estilo.
Determinar un programa de control que nos informe el margen de error de los sacos cortados incorrectamente.
Contar con una base de datos para indicar la capacidad de producción y el uso real.
Crear un programa de control que informe el número de sacos cocidos incorrectamente en cada grupo.
Adquirir un programador automático de tipo de cocido según los requerimientos.
Desarrollar un cronograma de capacitaciones continuas a los colaboradores.
Contar con un sistema de seguridad constante en el área.
Implementar un sistema Web en el área de producción.
Implementar gestión del conocimiento en el área de producción.
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3.3. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE DESICIONES
GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
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BASE DE DATOS: ESTAMPADOS
1. TABLA PRODUCTOS:
SU CODIGO ES: <iframe frameborder=0 width='400' height='300'
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2. GRAFICO DE STOCK POR PRODUCTO
SU CODIGO ES:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136885000000003087&STANDALONE=true&privatelink=7d0ab95f516707219b88b323c95fa330&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
3. TABLA DE REPORTES MATRIZ
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
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OBJID=136885000000003120&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEM
E_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
4. GRAFICO RESUMEN:
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src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136885000000003209&STANDALONE=true&privatelink=4df3368c7831ea0a23e0e774
3116882a&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></
iframe>
Página | 99
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
5. GRAFICO DE PRODUCTO – STOCK
SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136885000000003344&STANDALONE=true&privatelink=17d2e85e2284e6c42f3cc868017731b1&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
6. GRAFICO COLOR – STOCK
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
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6d162b3&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></
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7. GRAFICO MODELO – STOCK
Página | 101
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
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af84a6b5&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
8. MATRIZ COLOR-STOCK
SU CODIGO ES: <iframe frameborder=0 width='400' height='300'
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OBJID=136885000000003585&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEM
E_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
9. MATRIZ MARCA – STOCK
Página | 103
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
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OBJID=136885000000003615&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEM
E_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
10. RESUMEN PRODUCTO:
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
SU CODIGO ES: <iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136885000000003624&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEM
E_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
11. RESUMEN MARCA:
SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136885000000003637&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
BASE DE DATOS MODELO
1. Mostrar tabla de de la venta de sacos por modelos
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
CÓDIGO:
<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/
ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136485000000003020&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_T
HEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=fal
se'></iframe>
2. Mostrar gráfico del producto
CÓDIGO:
<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/
ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136485000000003116&STANDALONE=true&privatelink=ccf8c9703fcc439ff5ac0ee
b7000d6cb&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=brown&REMTOOLBAR=fa
lse'></iframe>
Página | 107
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
3. Mostrar una matriz de reporte de los sacos por modelo, con los totales de venta
por producto y modelo.
CÓDIGO:
<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/
ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136485000000003134&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_T
HEME_NAME=brown&REMTOOLBAR=false'></iframe>
4. Mostrar un gráfico resumen de ventas por modelo.
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CÓDIGO:
<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/
ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136485000000003150&STANDALONE=true&privatelink=f93f9ab47c3d44bcdc6e30
a96cdcf50e&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=fals
e'></iframe>
5. Mostrar 4 gráficos con filtro.
a. Mostrar gráfica de los 3 productos con mayor venta.
Página | 109
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CÓDIGO:
<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/
ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136485000000003179&STANDALONE=true&privatelink=ffde4791ec7c7b2a5f7fc72
bdecd799e&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true
'></iframe>
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b. Mostrar gráfica de los 3 productos con menor venta.
CÓDIGO
<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/
ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136485000000003230&STANDALONE=true&privatelink=97990bb17191c1
568c9baa2d435e49d2&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&R
EMTOOLBAR=false'></iframe>
Página | 111
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
c. Mostrar gráfica de los 3 modelos con mayor venta.
CÓDIGO:
<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/
ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136485000000003271&STANDALONE=true&privatelink=5c3da988b081548cd615
3283610d86f2&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=f
alse'></iframe>
d. Mostrar gráfica de los 3 modelos con menor venta.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
CÓDIGO:
<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/
ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=136485000000003297&STANDALONE=true&privatelink=1e40a72c5c7b98c9417b4
d7814ecdbc7&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=f
alse'></iframe>
BASE DE DATOS MAQUINARIA
1.- TABLA DE STOCK DE MAQUINARIA CON SUS MARCAS
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
SU CÓDIGO ES:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003101&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_N
AME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false'></iframe>
2.- GRAFICOS DE STOCK DE MAQUINARIAS
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
SU CODIGO ES:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003154&STANDALONE=true&privatelink=9e2445c2d0e6c2715dfec942b9bf
348b&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
3.- MATRIZ DE REPORTES DE MAQUINARIA POR MARCA CON TOTALES DE STOCK DE MAQUINARIA Y MARCA.
SU CODIGO ES :
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003182&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_N
AME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
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4.- GENERAR GRAFICO RESUMEN
SU CODIGO ES:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003202&STANDALONE=true&privatelink=2513b29e269d45419ef11e52548
c36c9&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
Página | 117
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5..- GRAFICO FILTRO ESTRUSOTRA-PRENSA
SU CODIGO ES:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003225&STANDALONE=true&privatelink=d28db392e2365696b983f225ced
30d4c&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
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6.- GRAFICO FILTRO IMPRESORA-TEJEDORA
SU CODIGO ES :
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003263&STANDALONE=true&privatelink=e16bd94c22103a9d341ed2f0ddd
5471d&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
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7.- GRAFICO LAMINADO Y COSIDO
SU CODIGO ES:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003288&STANDALONE=true&privatelink=4afc3b5f092efd74ecdd66de7b8b
8d3b&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
8. RESUMEN STOCK MARCA
SU CODIGO ES:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003313&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_N
AME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
Página | 121
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9. RESUMEN MAQUINA STOCK
SU CODIGO ES:
<iframe frameborder=0 width='400' height='300'
src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?
OBJID=135282000000003322&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_N
AME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>
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3.4. FASE IV DE LA MIPE NIVEL OPERACIONAL CON APLICACIÓN DE NTIPS
ECMEQM
3.5. FASE V DE LA MIPE IMPLEMENTACIÓN DE BALANCE SCORCARD PARA
MONITOREAR Y CONTROLAR MEDIANTE INDICADORES LOS
PROCESOS DEL NIVEL DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
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CAPITULO IV
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.1.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 1
4.1.2. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 2
4.1.3. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 3
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.2.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 1
4.2.2. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 2
4.2.3. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 3
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
4.3.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 1
4.3.2. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 2
4.3.3. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 3
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CAPITULO V
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
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CAPITULO VI
BIBLIOGRAFIA
Krakewsky Lee “Administración de Operaciones y Estrategia de Análisis”
Curso de Adiestramiento, México. Punto de Equilibrio como Herramienta de
Planeación. 199 Informa – explicación de ratios http://www.informasa.
net/infornet/ templates /html/01/Enlaces/informa_explicacion_ de_ratios.htm.
LINCOGRAFIA
Emagister.com://www.scribd.com/doc/2941755/Los-Ratios-Financieros
http://www.ode.es/consultoria/programas/images/Cat%E0leg%20Six
%20Sigma.pdf
http://technet.microsoft.com/es-es/library/cc732102(WS.10).aspx
Monografías.com
http://www.monografias.com/trabajos14/investigacion/investigacion.shtml?monosearch
Instituto Interamericano del niño. Análisis de Información. Taller de Capacitación México, octubre 2002 [monografía en Internet]. [citado 7 Ene 2003].
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CAPITULO VII
ANEXOS
ENCUESTA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.
1. ¿El nailon o cinta que elabora la empresa es de buena calidad?
<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0
src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTM3NTIwMTk
yNTAmcHQ9MTI1Mzc1MjAyOTk2OCZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWNhNjFmNzU2YjljODRkZ
WY5ZmJjOWM3OTc3NDJkZDg3.gif" /><embed
src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420"
height="315" name="poll" FlashVars="id=2621456" align="middle"
allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK"
href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>
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2. ¿Tiene problemas al momento de programar el estilo del saco?
<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0
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NjUmcHQ9MTI1NDMzMjY4MDQzNyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWI5MGJiOWJhNGJjODQ5Z
DA5NDU1MWE3ZTc2YmJkNDY4.gif" /><embed
src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420"
height="315" name="poll" FlashVars="id=2626980" align="middle"
allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK"
href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>
3. ¿El laminado cumple con la calidad requerida?
<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0
src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTExMjc1MDQyMDk
3NTAmcHQ9MTEyNzUwNDM*MDY4NyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTRhNWIzYmIxOGIwZTQ
wYWFiNjEyY2M5ODNmMjkzMmZm.gif" /><embed
src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420"
height="315" name="poll" FlashVars="id=2621445" align="middle"
allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash"
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pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK"
href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>
4. ¿Se cuenta con los colores a tiempo para los estampados?
<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0
src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTQzMzMwOT
UwMzEmcHQ9MTI1NDMzMzE*NDc4MSZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWI5MGJiOWJhNGJjOD
Q5ZDA5NDU1MWE3ZTc2YmJkNDY4.gif" /><embed
src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420"
height="315" name="poll" FlashVars="id=2626986" align="middle"
allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK"
href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>
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5. ¿Tiene inconveniente con el tiempo que demora fijar las medidas de corte?
<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTQzMzMyNDI4MTImcHQ9MTI1NDMzMzI4MDM*MyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWI5MGJiOWJhNGJjODQ5ZDA5NDU1MWE3ZTc2YmJkNDY4.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2626988" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>
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6. ¿Este proceso es eficiente con la cantidad de pedidos?
<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTQzMzMzNzc5NTMmcHQ9MTI1NDMzMzQwODAzMSZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWI5MGJiOWJhNGJjODQ5ZDA5NDU1MWE3ZTc2YmJkNDY4.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2626989" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>
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Estrategias para clasificar las producciones por modelo
Estrategias para analizar la productividad de la planta
Estrategias para determinar el estado de la maquinaria. Estrategias para adquirir nueva maquinaria y/o equipo según lo requiera.
Determinar estrategias para, tener a tiempo la producción solicitada. Implementar programas que nos permita analizar la calidad del producto.Determinar un programa que nos permita analizar la satisfacción de nuestros pedidos.
Implementar un sistema para la creación de diseños nuevos y cuidado de los actuales
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IMPORTACIONES
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FINANCIERO
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
1.- Ejecutar mejoras en el proceso de elaboración de la cinta.2.- Ejecutar las mejoras para el proceso de tejido del saco.3.- Ejecutar mejoras en la elaboración del laminado del saco.4.- Ejecutar sistema para mejorar el estampado.
5.- Ejecutar mejoras en el proceso del corte de saco.6.- Mejorar el proceso de cocido del saco.7.- Otros problemas del nivel estratégico.7.1.- Ejecutar mejoras en diseños del estampado.
7.2.- Ejecutar las mejoras en capacitar al personal de producción7.3.- Ejecutar un sistema de seguridad eficiente.7.5.- Mejorar de horarios del personal.
7.4.- Innovar y mejorar la presentación de los sacos.
1.- implementar estrategias para mejorar la elaboración de la cinta.2.- implementar una estrategia para la elaboración del tejido. 4.- Implementar un sistema para el estampado.
6.- Implementar estrategias para mejorar el cocido.
3.- Implementar una estrategia para el laminado del saco.
5.- Implementar una estrategia para mejorar el corte 7.1.- Implementar un sistema para diseños del estampado.
7.2.- Implementar una estrategia para capacitar al personal.
7.- Otros problemas del nivel estratégico.
7.3.- Implementar una un sistema de seguridad eficiente. 7.5.- Implementar un sistema para rotación de horarios del personal.7.4.- Implementar una estrategia para mejorar la presentación.
2009
IMPORTACIONES
Savoy E.I.R.L.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA
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PERSPECTIVAS DE PROCESO Y APRENDIZAJE
PERSPECTIVAS DE PROCESOS INTERNOS
2009
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