proyecto final planificacion
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UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MATURÍN – MONAGAS - VENEZUELA
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
“GRUPO MEDICO CECILAP, C.A.”
Profesora: Bachilleres:
Ing. (M.Sc) Yamila Gascón Abreu, Carlos C.I.:
Barreto, Daniela C.I.:
Blanco, Yulexis C.I.:
8.981.955
20.312.685
23.899.418
Guevara, Ada V. C.I.: 19.603.364
Salazar, Luis G. C.I.: 20.648.461
Maturín, Mayo de 2014
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN........................................................................................3
CAPITULO I
ESTUDIO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL.......................................5
1.1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA..........................................................................51.2 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA....................................................................91.3 FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL................................................................................15
1.3.1 MISION...................................................................................................................15
1.3.2 VISIÓN...................................................................................................................26
1.3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS...........................................................................34
1.4 FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO.........................................................................37
CAPÍTULO II
DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO......................................................46
2.1 CADENA DE VALOR...................................................................................................462.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER..................................................................................492.3 STAKEHOLDER...........................................................................................................612.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)...........................622.5 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)..........................672.6 MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-
AMENAZAS (FODA).................................................................................................................732.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO........................................................................812.8 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (PEYEA).....................................................................................................................84CONCLUSIONES.....................................................................................94
RECOMENDACIONES............................................................................96
2
BIBLIOGRAFÍAS.....................................................................................97
INTRODUCCIÓN
No existe organización empresarial que no deba enfrentar todo tipo de
situaciones que incluyen tomar decisiones sobre cómo y hacia dónde dirigir
sus recursos, este es quizás el más importante papel de toda gerencia,
aunque no necesariamente del tipo empresarial sino en cualquier tipo de
organización.
Sin embargo es el mundo de las empresas el que nos toca estudiar, los
motivos por los cuales dichas estructuras económicas se emprenden, como
se ven a sí mismas en el presente así como en el futuro, la manera en la cual
ambos ámbitos se pueden coordinar de forma tal que los esfuerzos de todos
los departamentos se encuentren alineados, evitando todo tipo de sub-
utilización y/o redundancia en el manejo de los recursos siempre limitados
con los que cuenta todo sistema económico.
El “Grupo Médico CECILAP, C.A.” es una empresa moderna dedicada a
los servicios médicos-quirúrgicos en la especialidad de laparoscopia,
localizada en Maturín, que con su alta especialización hace vida en el circuito
empresarial de nuestro estado Monagas; es en esta organización donde se
aplicará las herramientas de planificación estratégica abordadas en este
estudio.
La localización pormenorizada de aquellos motivos que dieron
nacimiento y dan permanencia a la empresa, debe ser acompañado además
por un exhaustivo análisis de los objetivos empresariales, siendo este un
punto clave para la correcta planificación estratégica de las actividades de la
3
organización, de aquí se desprenderán aquellos elementos que son críticos
para el éxito en los negocios de cualquier naturaleza.
Pero no es en este estadio donde finaliza la planificación, se debe
continuar con una localización de todas aquellas actividades que permitirán
al final de ellas generar valor al cliente/consumidor, permitiendo que se
destaque la empresa CECILAP por encima de otras.
Consecuentemente se localizarán las 5 fuerzas empresariales que
permiten a la organización no solo relacionarse con sus
clientes/consumidores, sino por otro lado con todas aquellas fuentes de
recursos primarios para la realización de sus actividades, y también con sus
competidores ya conocidos, así como los de nueva aparición en el mercado.
Se debe mencionar que para finalizar el presente nivel de análisis de
planificación estratégica la gerencia debe aplicar una serie de técnicas de
presentación matricial, que le permitirán identificar con precisión aquellos
elementos tanto internos como externos, que la fortalecen o debilitan; la
selección antes realizada permitirá generar una serie de propuestas para
aprovechar fortalezas y oportunidades, dejando a la empresa en una mejor
posición económica en caso de seguirlas.
Otra técnica que se aplicará consiste en evaluar la posición de
CECILAP respecto a sus principales competidores, esto mediante una
adecuada valuación de las respuestas que se generan ante distintos retos,
por parte de la organización así como de su competencia.
4
Por último, se realizará un análisis que permite indicar cuál es el tipo de
posición estratégica adecuada ante el mercado que debe tomar el “Grupo
Médico CECILAP, C.A.”.
CAPÍTULO I
ESTUDIO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
1.1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
Grupo Médico CECILAP, C.A. RIF J-29867661-2, se encuentra
ubicada en la Av. La Paz, cruce con calle 1, N° 1, sector Las Avenidas,
Código Postal 6201, Maturín Estado Monagas. Esta organización privada, se
especializa en proveer servicios de salud, con el propósito de brindarle al
paciente una atención integral, apoyada en las nuevas tecnologías médicas.
ANÁLISIS PRELIMINAR SOBRE LA ORGANIZACIÓN
CuadroNº 1. Ficha Informativa de la Organización
INFORMACIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN
NOMBREGrupo Médico CECILAP, C.A.
NATURALEZAEmpresa dedicada a los servicios médicos.
UBICACIÓN FÍSICA
AV. La Paz, cruce con calle 1, Nº 1, sector Las Avenidas.
TIPOFuncional
INFORMACIÓN RELACIONADA AL PROYECTO A LLEVAR A CABO
5
DEPARTAMENTO DONDE SE
REALIZARÁ EL ESTUDIO
Toda la Organización
ACTORES QUE PREVÉN
ESTARÁN INVOLUCRADOS
EN EL PROYECTO
Personal activo en la Organización
LISTADO DE PROBLEMAS,
NECESIDADES U OPORTUNIDADES
QUE POSEE EL DEPARTAMENTO
DONDE REALIZARÁN EL
ESTUDIO
i) Espacio físico reducido; presentando el claro problema
de verse imposibilitados a dar respuesta satisfactoria en la
creciente demanda.
ii) Aproximadamente el 95% del material médico-quirúrgico
utilizado es fabricado fuera del país, entre ellos: medicinas,
material descartable (guantes, jeringas, etc.), equipos de
cirugía y repuestos, por lo tanto, la falta de divisas en el país
trae consigo un grave problema al momento de la obtención
de dicho material.
iii) La constante solicitud de nuevas imposiciones de
permisología y la promulgación de nuevas leyes que
complican el fiel cumplimiento de todos estos requerimientos
al unísono; se necesita asesoramiento legal permanente.
iv) El recurso humano actual de la organización se ve
sobrecargado de responsabilidades; existe la necesidad de
personal altamente calificado en los diferentes
departamentos, con experiencia previa y entrenamiento en el
área de salud.
6
v) Condiciones especiales de estricto cumplimiento para el
manejo de los desechos biológicos y del material descartable
utilizado; se necesita sub-contratar una empresa
especializada en el área, esta sería una buena oportunidad de
liderar el tratamiento de dichos materiales en el mercado
local.
vi) Cuenta con sistemas clínicos complejos y se necesita
personal con altos conocimientos administrativos y médicos;
esta es una oportunidad de contratar recursos humanos
capaces de maximizar el uso de dichos sistemas.
vii) En función de lo delicado de los procedimientos
realizados en el área quirúrgica, dependen de equipos
sensibles a fallas, por lo tanto se posee un duplicado de cada
uno de ellos, con el consecuente problema de elevar
sustancialmente los costos de funcionamiento.
MISIÓN
Ser una organización privada especializada en proveer
Servicios de Salud, cuyos propósitos son la excelencia en la
atención integral del paciente, la rentabilidad, el apoyo al
médico en su desarrollo profesional, mediante infraestructura
innovadora de alta tecnología y el desarrollo integral de
nuestro equipo.
Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/
VISIÓN Ser un centro de atención médica de alto nivel y
permanentemente actualizada, que utilice los procedimientos
y tecnología de vanguardia, con un talento humano calificado
que contribuyan en el desarrollo integral y mantenimiento de
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la salud.
Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/
OBJETIVOS
OBJETIVOS
La organización no cuenta con objetivos estratégicos, pero los
objetivos organizacionales son:
Brindar servicios de salud de óptima calidad,
confiable y oportuna, que garanticen una adecuada
atención a nuestros clientes y afiliados.
Garantizar calidad de servicios y atención médica
antes, durante y después del tratamiento quirúrgico.
Contar con un excelente grupo de selectos médicos
cirujanos que le brinden a nuestros clientes y
afiliados, atención médica y la información
necesaria que éstos requieran.
Ejecutar asistencia preventiva, clínica y quirúrgica a
todos nuestros clientes y afiliados que soliciten los
servicios de una manera óptima y eficaz.
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
org chart ORGANIGRAMA
J UNTADIRECTIVA
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
GERENTEADMINISTRATIVO
GERENTEGENERAL
ASESOR J URIDICO
CONTRALORDIRECTORMEDICO
DPTO DEADMINISTRACION Y
RECURSOS HUMANOSDPTO DE ADMISION DPTO DE ENFERMERIA
PERSONAL DEMANTENIMIENTO
DPTO DECOMPRAS
PERSONAL DESEGURIDAD
Fuente: Dpto. Gerente Administrativo
1.2 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
“Grupo Médico CECILAP, C.A.”,es una organización privada que se
especializa en proveer servicios de salud, con el propósito de brindarle al
paciente una atención integral, apoyada en las nuevas tecnologías médicas.
Está constituida por una Junta Directiva, la cual cuenta con Presidente, Vice-
Presidente, Gerente Administrativo, Gerente General, que a su vez
comprende un Contralor y un Director Médico. Además de esto, cuenta con
tres Departamentos los cuales son, Departamento de Admisión,
Departamento de Administración y Recursos Humanos y Departamento de
Enfermería; por último se encuentra el Personal de Mantenimiento y
Personal de Seguridad. En la actualidad, esta empresa está enfrentando
problemas que producen ciertas desventajas a la hora de competir en el
9
mercado, siendo una de éstas, el desconocimiento de las herramientas de
planificación estratégica a la hora de tomar decisiones de gran importancia
para la organización y esta situación ocasiona el descontrol existente en los
departamentos.
Por este motivo es necesaria la aplicación de alguna metodología o
herramienta que permita identificar cuáles son los problemas más
importantes en el desarrollo de las actividades de la organización. Para
identificar dichos problemas se empleará la Metodología del Marco Lógico
(MML), la cual abordaremos a continuación:
La Metodología del Marco Lógico
La metodología del marco lógico es una herramienta para facilitar el
proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos.
Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia
grupos beneficiarios y a facilitar la participación y la comunicación entre las
partes interesadas. ILPES (2005:13)
Teniendo presente una situación problemática y la motivación para
solucionarla, las etapas para llevar a cabo la metodología según el ILPES
son dos:
1. Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se
analiza la situación existente para crear una visión de la situación
deseada y selección de las estrategias que se aplicarán para
conseguirla.
2. La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte
en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se
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elabora la matriz de marco lógico.
Para efectos de este trabajo se realizará sólo como medio para lograr
una clara definición de los problemas presentados por la empresa, por lo
tanto el alcance de la misma será hasta la implementación de la fase de
análisis.
De acuerdo a la situación actual de la empresa “Grupo Médico
CECILAP, C.A.”, se procede a realizar la metodología del Marco Lógico.
Paso 1. Identificación del problema y alternativas de solución
Consiste en analizar el contexto en que se desenvuelve la
organización o el proceso, los actores que intervienen en el mismo, todo esto
con el fin de definir claramente el problema y lograr analizarlo para de esta
manera establecer los objetivos y las estrategias para solventar dicho
problema.
Paso 2. Análisis del problema
Con este análisis se trata de identificar los problemas reales de la
empresa. Es conveniente diferenciar entre las causas del problema, el
problema mismo y sus efectos o consecuencias. La utilización del llamado
árbol de problemas puede servir para ordenar las ideas y con su definición se
pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con el
proyecto.
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Se sugieren los siguientes pasos a seguir para la construcción del
árbol de problemas (causa y efectos):
1. Dada la manifestación de una situación problema, hay que analizar
e identificar lo que se considere como problemas principales de la
situación analizada.
2. En términos de análisis se recomienda que a partir de una primera
“lluvia de ideas” se establezca cuál es, a juicio del grupo de
analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada.
3. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión.
4. Identificar las causas del problema central detectado.
5. Una vez que el problema central, las causas y los efectos estén
identificados, se integran en un solo cuadro —“Diagrama del árbol
del problema”— que representa el resumen de la situación del
problema analizado.
6. Revisar la validez e integridad del árbol. Esto es, asegurarse que
las causas representan causas y los efectos son efectos, que el
problema central está bien definido y las relaciones causales estén
correctamente expresadas.
Una vez realizado los pasos mencionados anteriormente, se obtiene el
árbol de problemas, mostrado a continuación:
Figura 1. Árbol de problemas de la empresa “Grupo Médico
CECILAP, C.A.”
12
Fuente: Autores (2014)
En la figura mostrada se hacen notables de forma precisa los
principales problemas y/o inconvenientes presentados por la organización.
En la parte inferior se posicionan los problemas denominados “problemas
causa”, que son la razón por la que se presenta el problema principal en
primera instancia. En la mayoría de los casos, estos factores son carencias o
deficiencias que se muestran en el proceso, que impiden que estos se
13
desarrollen de la forma más óptima. Situado en el centro se encuentra el
“problema central”, del cual derivan todos los “problemas causa”, y sobre
el cual se centrarán los esfuerzos para darle solución al mismo. Finalmente
se encuentran los “problemas efecto” en la parte superior de la figura
mostrada, que son las consecuencias de los problemas efecto suscitados por
el problema central.
Paso 3. Análisis de los objetivos (medios y fines)
El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se
desea llegar una vez se han resuelto los problemas.
Pasos sugeridos para construir el árbol de objetivos:
1. Cambiar todas las condiciones negativas del árbol de problemas a
condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de
ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el árbol
de problemas se transforman en medios en el árbol de objetivos, los
que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema
central se convierte en el objetivo central o propósito del proyecto.
Figura 2. Árbol de Objetivos de la empresa “Grupo Médico
CECILAP, C.A.”
14
Fuente: Autores (2014)
Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario
examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para
garantizar la validez e integridad del esquema de análisis. Si al revelar el
árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias, es necesario volver
a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si es
necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo
flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se
consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren
15
relevantes y no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran
efectivos.
El árbol de objetivos (medios y fines), es el punto de partida para
identificar y plantear varias alternativas (acciones) que permitirán solucionar
el problema.
1.3 FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL
1.3.1 MISION
Según Fred R. David en su libro, “Conceptos de Administración
Estratégica”, 11º edición (2008); las declaraciones de la misión son
“declaraciones perdurables del propósito que distingue a una compañía de
otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance que tienen
las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”.
Debe responder la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas:
“¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración clara de la misión describe los
valores y las prioridades de la organización.
Para estudiar cómo se ha formulado la misión, el autor Fred David
propone una serie de preguntas que al ser respondidas por si solas dentro de
la misión, indicaran una buena redacción de la misma. Preguntas claves de
la misión:
1) ¿Quiénes somos?
“Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra
acción”
16
2) ¿Qué buscamos?
“Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en cual
trabajamos”
3) ¿Por qué lo hacemos?
“Valores, principio, motivaciones de orden moral, religioso, político,
social y cultural”
4) ¿Para quienes trabajamos?
“Sectores sociales para los cuales se orientan principalmente
nuestros esfuerzos”
Fred David (2008), también plantea que las declaraciones de la misión
pueden variar en extensión, contenido, formato y grado de especificidad.
Para que una declaración de misión sea eficaz, después de ser contestadas
las preguntas anteriores podemos llenar la matriz de los 9 componentes de la
declaración de la misión, componentes que se nombran y se explican a
continuación:
1) Mercados
¿En dónde compite la empresa geográficamente?
2) Tecnología
¿La empresa está actualizada tecnológicamente?
3) Preocupación por la supervivencia el crecimiento y la rentabilidad
¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?
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4) Filosofía
¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las
prioridades éticas de la empresa?
5) Concepto que tiene la empresa de sí misma
¿Cuál es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva?
6) Preocupación por su imagen pública
¿La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales,
comunitarias y ambientales?
7) Preocupación por los empleados
¿Los empleados son valiosos para la empresa?
8) Clientes
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
9) Productos y servicios
¿Cuáles son los productos y servicios más importantes de la
empresa?
La mayoría de los expertos ilustrados de la administración estratégica
consideran que utilizando estos nueves ítems se evalúa la declaración de la
misión de la empresa y se determina en que porcentaje cubre los temas que
debe contener para ser considerada ideal.
18
La Misión actual de la Empresa “Grupo Médico CECILAP, C.A.”, es la
siguiente:
Ser una organización privada especializada en proveer servicios
de salud, cuyos propósitos son la excelencia en la atención integral del
paciente, la rentabilidad, el apoyo al médico en su desarrollo
profesional, mediante infraestructura innovadora de alta tecnología y el
desarrollo integral de nuestro equipo.
Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/
A continuación se utilizará el párrafo de la misión para responderlas 4
preguntas claves, según la teoría de Fred David (2008):
¿Quiénes somos?
- Responde medianamente porque debe iniciar con el verbo “somos”.
- “Ser una organización privada especializada en proveer servicios de
salud...”
¿Qué buscamos?
- No responde
¿Por qué lo hacemos?
- No responde
¿Para quienes trabajamos?
- No responde
Previamente contestadas las 4 preguntas claves, se procederá a llenar
la matriz de componentes de la declaración de la misión, para divisar si
19
responde a los 9 ítems establecidos por Fred David, que fueron mencionados
anteriormente:
Cuadro Nº 2. 9 ítems de la misión de “Grupo Médico CECILAP, C.A.”
Fuente: Autores (2014)
Cuadro Nº 3: Matriz de componentes de declaración de la misión
de “Grupo Médico CECILAP, C.A.”
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20
“Grupo Médico
CECILAP, C.A.”
NO NO NO SI NO NO NO NO NO
Fuente: Autores (2014)
9 SI 100%
1 SI X
X=1SI∗100%
9SI= 11,11 % (SI)
100% - 11,11% = 88,89% (NO)
Observamosque la matriz de componentes de declaración de la misión
actual de “Grupo Médico CECILAP, C.A.”, no cumple con la mayoría de los
ítems, obteniendo como resultado una diferencia de 88,89% de
incumplimiento de los requisitos fundamentales. Por esta razón, es necesario
reformular la misión actual de la empresa para que cumpla con todos los
aspectos nombrados anteriormente y así satisfaga y exprese con detalle el
cometido de la organización.
Misión reformulada
Somos una organización privada especializada en proveer
servicios médico-quirúrgicos, asistencia médica de alta calidad,
entregando una atención humanizada e integral y un cuidado médico
eficaz y eficiente, para la salud y bienestar de las personas que
requieran de nuestros servicios , con el propósito de posicionarnos en
21
todo el territorio del Estado Monagas, como la Unidad de Cirugía
Laparoscópica de referencia, aportando dos cualidades específicas,
atención de calidad a un precio solidario, logrando la rentabilidad
económica y el apoyo al médico en su desarrollo profesional; contamos
con infraestructura innovadora de alta tecnología, recurso humano
calificado y comprometido con la institución, siendo este un factor
significativo en la búsqueda del éxito de nuestra organización,
fomentando el desarrollo integral de nuestro equipo, manteniéndolo
actualizado y capacitándolo constantemente; asimismo satisfacer las
necesidades requeridas por nuestros pacientes, brindando un
excelente servicio en cuanto a materia de salud se refiere.
Fuente: Autores (2014)
Con la Misión reformulada,
procedemos a contestar las preguntas
que anteriormente no tenian respuesta
¿Quiénes somos?
22
LEYENDA
Clientes
Productos y/o servicios
Mercado
Tecnología
Supervivencia
Filosofía
Concepto de sí misma
Interés por la imagen pública
Interés por los empleados
“Somos una organización privada especializada en proveer servicios
médico-quirúrgicos, asistencia médica de alta calidad, entregando una
atención humanizada e integral y un cuidado médico eficaz y eficiente…”
¿Qué buscamos?
“…posicionarnos en todo el territorio del Estado Monagas, como la
Unidad de Cirugía Laparoscópica de referencia, aportando dos cualidades
específicas, atención de calidad a un precio solidario…”
¿Por qué lo hacemos?
“…satisfacer las necesidades requeridas por nuestros pacientes,
brindando un excelente servicio en cuanto a materia de salud se refiere.”
¿Para quienes trabajamos?
“…para la salud y bienestar de las personas que requieran de
nuestros servicios…”
Cuadro Nº 4. Matriz de componentes de declaración de la misión
reformulada de “Grupo Médico CECILAP, C.A.”
23
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“Grupo Médico
CECILAP, C.A.”
SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Fuente: Autores (2014)
9 SI 100%
NO 0%
La Misión reformulada ahora si cumple con lo especificado en las 4
preguntas y 9 ítems establecidos por Fred David (2008). El resultado de la
matriz de componentes de declaración de la misión reformulada de “Grupo
Médico CECILAP, C.A.” arrojó como resultado un 100% de respuestas
positivas.
Cuadro Nº 5. Comparación entre ambas misiones
ÍTEMS MISIÓN ACTUAL MISIÓN REFORMULADA
24
Clientes
No dice claramente quiénes son sus clientes
“…para la salud ybienestar de las personas que requieran de nuestros
servicios…”
Productos y/o servicios
No especifica notoriamente cuáles son los productos y/o
servicios
“Somos unaorganización privada
especializada en proveer servicios médico-
quirúrgicos, asistencia médica de alta calidad,
entregando una atención humanizada e integral y un
cuidado médico eficaz y eficiente…”
Mercado
No precisa el territorio en que compite la empresa
“…con el propósito de posicionarnos en todo el
territorio del Estado Monagas…”
Tecnología
“…infraestructura innovadora de alta tecnología…”
“…infraestructura innovadora de alta
tecnología…”
Supervivencia
“…la rentabilidad, el apoyoal médico en su desarrollo
profesional…”- No expresa visiblemente la
supervivencia
“…la rentabilidad económica, el apoyo al médico en su desarrollo
profesional…”
Filosofía
No especifica “…Unidad de Cirugía Laparoscópica de
referencia, aportando dos cualidades específicas, atención de calidad a un
precio solidario…”
Concepto de sí misma
No indica en la misión actual “…recurso humano calificado y comprometido con la institución, siendo
este un factor significativo en la búsqueda del éxito de
nuestra organización…”
25
Interés por la imagen pública
Este aspecto no se menciona en la misión actual
“…satisfacer las necesidades requeridaspor nuestros pacientes, brindando un excelente
servicio en cuanto a materia de salud se refiere."
Interés por los empleados
“…el desarrollo integralde nuestro equipo…”
- No detalla claramente el interés por los empleados
“…el desarrollo integralde nuestro equipo,
manteniéndolo actualizado y capacitándolo
constantemente …”Fuente: Autores (2014)
1.3.2 VISIÓN
De acuerdo al autor Humberto Serna (2008) la visión corporativa es un
conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La
visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la
compañía debe ser amplia e inspiradora; conocida por todos e integrar al
equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y cabal
cumplimiento. Cuando Toyota escogió ser la empresa de automóviles más
grande del mundo; cuando la Empresa de Teléfonos Francesa escogió ser la
mejor de Europa, sin serlo en el momento de definición; cuando el Banco
BOD definió ser uno de los tres primeros bancos de Venezuela en términos
26
de participación, rentabilidad y servicio al cliente; y Peldar trabajó para
convertirse en una Compañía Clase Mundial, estaban estableciendo su
visión.
La visión señala rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que une,
en las empresas el presente con el futuro.
La visión de las empresas sirve de guía en la formulación de las
estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta
visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la
institución, y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicos, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
índices de gestión bien definido.
Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de
mucha importancia, pues es parte fundamental del proceso estratégico de
una empresa.
La Visión actual de la Empresa “Grupo Médico CECILAP, C.A.”, es la
siguiente:
Ser un centro de atención médica de alto nivel y
permanentemente actualizada, que utilice los procedimientos y
tecnología de vanguardia, con un talento humano calificado que
contribuyan en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud.
Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/
27
Para proceder a la evaluación de la misión Humberto Serna (2008),
sugiere la resolución de tres preguntas claves, las cuales se muestran a
continuación.
Cuadro Nº 6. Visión: Preguntas Claves
1. ¿Cuál es la imagen deseada? ¿Cómo vemos a la población con la
cual trabajamos? Es decir, cuál es la
situación futura deseada para
nuestros usuarios o beneficiarios.
2. ¿Cómo seremos en el
futuro?
¿Cómo nos vemos en el futuro? Esto
significa: cuál será la posición futura de
nuestra organización en relación a otras
organizaciones
3. ¿Qué haremos en el futuro? ¿Qué queremos hacer en el futuro?
Cuáles son las contribuciones distintivas
que queremos hacer en el futuro y/o
cuáles son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar.
Fuente: Humberto Serna (2008)
Procedemos a realizar la evaluación de la visión siguiendo los pasos
anteriores Para apreciar con mayor facilidad las respuestas, se elaboró el
cuadro siguiente (Nº 7). Los colores que caracterizan a las preguntas fungen
de leyenda al leer la visión de la empresa.
Cuadro Nº 7. Evaluación de la Visión
28
1.- ¿Cuál es la imagen deseada? “Ser un centro de atención médica de
alto nivel y permanentemente
actualizada…”
2.- ¿Cómo seremos en el futuro? No indica cuál será su acción en
el mercado competitivo y en la
colectividad.
3.- ¿Qué haremos en el futuro? “…utilizar los procedimientos y
tecnología de vanguardia, con un
talento humano calificado que
contribuyan en el desarrollo integral y
mantenimiento de la salud.”
Posterior a la evaluación, es notorio que la misma cumple sólo dos de
las tres preguntas de Humberto Serna; procedemos a una reformulación de
la visión.
Visión Reformulada
Ser un centro de atención médica de alto nivel y
permanentemente actualizada, líder a nivel regional como la Unidad de
Cirugía Laparoscópica de referencia en todo el territorio del Estado
Monagas con un talento humano calificado e interesado en contribuir
en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud, garantizando la
calidad de una atención humanizada e integral y un cuidado médico
29
eficaz y eficiente, mantener record al momento de brindar nuestros
servicios a la clientela en general utilizando procedimientos y
tecnología de vanguardia, logrando prestigio confianza y seguridad a
nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en bienestar para
nuestro personal.
A continuación se realiza la evaluación y se constata que todas las
preguntas tienen una respuesta inmersa en la visión, por lo que está
correctamente reformulada.
Cuadro Nº 8. Visión Reformulada
1.- ¿Cuál es la imagen deseada? “Ser un centro de atención médica de
alto nivel y permanentemente
actualizada…”
2.- ¿Cómo seremos en el futuro? “…lideres a nivel regional como la
Unidad de Cirugía Laparoscópica de
referencia en todo el territorio del
Estado Monagas con un talento
humano calificado e interesado en
contribuir en el desarrollo integral y
mantenimiento de la salud…”
3.- ¿Qué haremos en el futuro? “…garantizar la calidad de una
atención humanizada e integral y un
cuidado médico eficaz y eficiente,
manteniendo record al momento de
brindar nuestros servicios a la
30
clientela en general, utilizando para
ello procedimientos y tecnología de
vanguardia, logrando así prestigio
confianza y seguridad a nuestros
clientes y proveedores que se
traduzcan en bienestar para nuestro
personal.”
Alineación de la Misión y Visión
Según Riaz Khadem (2002), es un proceso de alineación e integración
de los esfuerzos cada persona de la organización con la visión y estrategia
de la compañía. Si no hay alineación, no hay eficacia. Incluso un pequeño
grado de desalineación puede suponer unas pérdidas superiores a los
beneficios de la compañía. Cuanto más grande es la compañía, mayor valor
tiene llevar a cabo la alineación. Y cuanto más diversificada esté mayor es el
reto para llevarlo a cabo.
La alineación de misión y visión se representa gráficamente en el
cuadro (Nº 9) a través de la señalización de los verbos que se manejan tanto
en la misión como en la visión de la empresa, correctamente formuladas. El
objetivo del cuadro es identificar si la misión apunta a la visión, para poder
continuar con la declaración de objetivos estratégicos.
Pasos para elaboración del Cuadro de Alineación de Misión y
Visión:
31
1.- Identificar en una lista los verbos (acciones) tanto de la misión
como de la visión de la organización
Se identifican los verbos de importancia presentes en la misión. Los
cuales se encuentran con color de resaltado de texto “verbo” en la misión
reformulada de la página 19.
Una vez identificados, se extraen en infinitivo, dando como resultado
la siguiente lista de verbos asociados a la misión:
- Ser
- Proveer
- Entregar
- Requerir
- Aportar
- Lograr
- Buscar
- Fomentar
- Satisfacer
- Brindar
Se identifican los verbos de importancia presentes en la visión.Los
cuales se encuentran con color de resaltado de texto “verbo” en la visión
reformulada de la página 28.
Una vez identificados, se extraen en infinitivo, dando como resultado
la siguiente lista de verbos asociados a la visión:
- Ser
- Contribuir
- Garantizar
32
- Mantener
- Utilizar
- Lograr
- Traducir
2. Construcción del cuadro de alineación
En función de cómo aparezcan los verbos se arma la matriz; se
procede a colocar en la primera columna los verbos de la misión, y en la
primera fila los verbos de la visión. Luego se evalúa si cada idea asociada al
verbo en el renglón Misión, apunta a la prosecución del verbo
correspondiente en el renglón Visión; es decir, si la misión apunta a la visión.
En caso de no apuntar, se coloca NO en casilla correspondiente a los
verbos que se están evaluando; en caso contrario se coloca SÍ. Luego de la
evaluación, se realiza un conteo y se calcula el porcentaje de respuestas
para conocer el porcentaje de alineación. El mencionado debe ser igual a
100%; de no ser así, debe reformularse misión y/o visión hasta que resulte
una alineación del 100%.
Cuadro Nº 9. Alineación de Misión y Visión
Visión
Misión
Se
r
Contribu
ir
Garantiz
ar
Manten
er
Utiliza
r
Logra
r
Traduci
r
Ser Si Si Si Si Si Si Si
Proveer Si Si Si Si Si Si Si
Entregar Si Si Si Si Si Si Si
33
Requerir Si Si Si Si Si Si Si
Aportar Si Si Si Si Si Si Si
Lograr Si Si Si Si Si Si Si
Buscar Si Si Si Si Si Si Si
Fomenta
r
Si Si Si Si Si Si Si
Satisfac
er
Si Si Si Si Si Si Si
Brindar Si Si Si Si Si Si Si
Fuente: Autores (2014)
Respuestas:
Sí=70; No= 0
La misión y la visión están alineadas en un 100%, es decir, la misión
apunta a la visión y ambas satisfacen las expectativas de la empresa.
1.3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Humberto Serna (2008) define los objetivos estratégicos como
objetivos globales y establece que son aquellos que “identifican las áreas
34
estratégicas” y definen la dirección que ha de seguirse en la búsqueda por
lograr la misión y la visión corporativas.
Se seguirán los pasos propuestos por Humberto Serna para la
redacción, declaración y formulación de los objetivos estratégicos que debe
plantearse “Grupo Médico CECILAP, C.A.”
Paso a paso según Humberto Serna G.
Paso 1. Realizar reuniones con las personas claves de la
organización, foros para conocer la situación actual de la organización
haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la
información más relevante y se procede a formular los objetivos estratégicos
de la empresa.
Paso 2. Definir los objetivos sobre la base de una acción, indicada por
un verbo en infinitivo.
Luego de haber realizado los paso 1 y 2 se obtuvo la siguiente lista de
objetivos:
Convertir la empresa “Grupo Medico CECILAP, C.A.”, en una
organización privada especializada en proveer servicios médico-quirúrgicos
líder a nivel regional como la Unidad de Cirugía Laparoscópica de referencia
en el Estado Monagas.
Apoyar constantemente al médico en su desarrollo profesional
manteniéndolo actualizado y capacitado.
Garantizar calidad de servicios y atención médica antes, durante y
después del tratamiento quirúrgico
35
Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que
se traduzcan en mejoramiento y desarrollo de nuestra organización.
Incrementar los beneficios económicos de los accionistas.
Paso 3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos
que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar
todos en uno solo.
Se obtuvo la siguiente lista de objetivos depurando los objetivos
obtenidos anteriormente:
Convertir la empresa “Grupo Medico CECILAP, C.A.” en una
organización privada especializada en proveer servicios médico-quirúrgicos
basados en tecnología de punta líder a nivel regional como la Unidad de
Cirugía Laparoscópica de referencia en el Estado Monagas.
Apoyar constantemente al personal médico en su desarrollo
profesional garantizando su continua formación en los avances de la ciencia.
Garantizar calidad de servicio basado en atención al paciente antes,
durante y después del tratamiento quirúrgico.
Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que
se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional.
Incrementarlos beneficios económicos, con el fin de mantener la
confianza de los accionistas en su inversión.
Paso 4. Emplear indicadores que no son más que variables asociadas
con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las
metas
36
Se señalan los indicadores de cada uno de los objetivos estratégicos
de color rojo:
Convertir la empresa “Grupo Medico CECILAP, C.A.” en una
organización privada especializada en proveer servicios médico-quirúrgicos
basados en tecnología de punta líder a nivel regional como la Unidad de
Cirugía Laparoscópica de referencia en el Estado Monagas.
Apoyar constantemente al personal médico en su desarrollo
profesional garantizando su continua formación en los avances de la ciencia.
Garantizar calidad de servicio basado en atención al paciente antes,
durante y después del tratamiento quirúrgico.
Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que
se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional.
Incrementar los beneficios económicos, con el fin de mantener la
confianza de los accionistas en su inversión.
1.4 FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO
Los factores críticos del éxito son el número limitado de áreas en las
cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento
competitivo y exitoso para la organización. Propone establecer los factores
críticos del éxito entrevistando a los ejecutivos de más alto nivel en el
negocio y preguntándoles que hace falta para ser exitoso en ese negocio. A
partir de sus respuestas se establecen objetivos, medidas de desempeño y
metas. John F. Rockart (1982)
37
Paso a paso para establecer los FCE.
1. Elaborar una Lista de los Objetivos de la Organización
Se determinará la misión, metas y objetivos de la Organización. Es
conveniente ser explícitos en la especificación de objetivos, intentando
cuantificarlos en la medida de lo posible. En la sección anterior se
desarrollaron dichos puntos.
2. Depurar la Lista de Objetivos
En este paso se revisará la lista de objetivos obtenida en el paso
anterior, para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos
y no meramente un medio para obtener otro objetivo de la lista, en cuyo caso
se consideraría como un Factor de Éxito o Factor Crítico de Éxito.
Como ya se han determinado los objetivos estratégicos con
anterioridad, los pasos 1 y 2 para determinar los factores críticos del éxito ya
se hicieron, los cuales consistían en: Elaborar una lista de objetivos y
depurar la lista de objetivos, por lo tanto se pasa directamente al paso 3.
3. Identificar los Factores de Éxito
Teniendo en cuenta el concepto de Factor de Éxito, como medio
necesario para alcanzar los objetivos especificados, se obtendrá una lista de
factores de éxito para cada uno de dichos objetivos, contemplando tanto
aquellos que dependen de la Organización, como aquellos externos que
están fuera de su control (legislación, comportamiento de la economía, entre
otros).
Cuadro Nº 10. Factores del Éxito
38
Objetivos Estratégicos Factores del Éxito
Apoyar de manera continua al
personal médico en su desarrollo
profesional con el fin de que
alcance un mayor progreso en su
especialización, de manera tal que
el “Grupo Médico CECILAP, C.A.”
se convierta en la empresa líder en
servicios médicos-quirúrgicos de
Cirugía Laparoscópica, basados
en tecnología de punta en el
Estado Monagas.
Profesionales de alta especialización
Tecnología de punta
Garantizar calidad de servicio
basado en atención al paciente
antes, durante y después del
tratamiento quirúrgico.
Enfoque en el cliente
Brindar confianza y seguridad a
nuestros clientes y proveedores
que se traduzcan en mejoramiento
y desarrollo organizacional.
Enfoque en la organización
Incrementar los beneficios
económicos, con el fin de
mantener la confianza de los
Posición económica
39
accionistas en su inversión.
Fuente: Autores (2014)
4. Eliminar los Factores de Éxito no críticos
Se utilizarán en este punto diferentes criterios para eliminar los F.E.,
dependiendo de si los mismos están dentro o fuera del control de la
Organización.
Los criterios que se seguirán son:
Factores de Éxito dentro del control de la Organización.
¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
¿Requiere especial cuidado en su realización, es decir, recursos
especialmente cualificados?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es “NO”, se eliminará el
FE de la tabla.
Factores de Éxito fuera del control de la Organización.
¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
Si no ocurre el FE ¿Podrían alterarse las estrategias con el fin
de minimizar el impacto de dicho incumplimiento, suponiendo
que hubiese suficiente tiempo disponible?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es “NO”, se elimina el FE
de la tabla.
40
Se aplicaron los criterios antes mencionados resultando que todos los
factores del éxito son críticos para la empresa “Grupo Médico CECILAP
C.A.”.
5. Agrupar Factores de Éxito con sus respectivos Objetivos
Estratégicos
Este paso permite depurar la tabla, dado que al analizar cada objetivo
por separado puede que los FE estén repetidas o sean sinónimos de un
objetivo.
En el caso de los factores del éxito del “Grupo Médico CECILAP C.A.”
no se encontraron factores repetidos o sinónimos de un objetivo.
6. Identificar los Componentes de estos Factores de Éxito
En este paso se analizan los Factores de Éxito para identificar lo que
se debe hacer para conseguir cada uno de estos FE. De la descomposición
de los FE se pueden encontrar componentes que son verdaderamente
críticos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos.
Cuadro 11. Factores Críticos del Éxito.
Objetivos
Estratégicos
Factores del Éxito Factores Críticos del
Éxito
Apoyar de manera
continua al personal
médico en su
desarrollo
profesional con el fin
de que alcance un
Profesionales de alta especialización
Tecnología de punta
Especialización
Tecnología
41
mayor progreso en
su especialización,
de manera tal que el
“Grupo Médico
CECILAP, C.A.” se
convierta en la
empresa líder en
servicios médicos-
quirúrgicos de
Cirugía
Laparoscópica,
basados en
tecnología de punta
en el Estado
Monagas.
Garantizar calidad
de servicio basado
en atención al
paciente antes,
durante y después
del tratamiento
quirúrgico.
Enfoque en el
cliente
Clientes
Brindar confianza y
seguridad a
nuestros clientes y
proveedores que se
traduzcan en
Enfoque en la
organización
Organización
42
mejoramiento y
desarrollo
organizacional.
Incrementar los
beneficios
económicos, con el
fin de mantener la
confianza de los
accionistas en su
inversión.
Posición
económica
Finanzas
Fuente: Autores (2014)
7. Asignar Recursos
En este paso se obtiene una lista final que representa las áreas que
son cruciales para el éxito de la Organización, y donde la dirección debe
enfocar su atención.
Para los FCE controlables por parte de los directivos, se deben
asignar los recursos necesarios para garantizar su realización correcta, así
como las herramientas e información necesarias para dicha realización. Así
mismo, se deben establecer procedimientos que permitan asegurar un
seguimiento y realimentación sobre el grado de cumplimiento de dichos
Factores Críticos.
Cuadro 12. Recursos
Objetivos
Estratégicos
Factores del Éxito Factores
Críticos del
Recursos
43
Éxito
Apoyar de manera
continua al
personal médico
en su desarrollo
profesional con el
fin de que alcance
un mayor progreso
en su
especialización, de
manera tal que el
“Grupo Médico
CECILAP, C.A.” se
convierta en la
empresa líder en
servicios médicos-
quirúrgicos de
Cirugía
Laparoscópica,
basados en
tecnología de
punta en el Estado
Monagas.
Profesionales de
alta
especialización
Tecnología de
punta
Especialización
Tecnología
Capacitación
Tecnológico
s
Garantizar calidad
de servicio basado
en atención al
paciente antes,
Enfoque en el
cliente
Clientes Indicadores
de
satisfacción
44
durante y después
del tratamiento
quirúrgico.
Brindar confianza
y seguridad a
nuestros clientes y
proveedores que
se traduzcan en
mejoramiento y
desarrollo
organizacional.
Enfoque en la
organización
Organización Indicadores
de desarrollo
Incrementar los
beneficios
económicos, con
el fin de mantener
la confianza de los
accionistas en su
inversión.
Posición
económica
Finanzas Indicadores
financieros
Fuente: Autores (2014)
45
CAPÍTULO II
DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO
2.1 CADENA DE VALOR
Es el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Porter (1987).
La cadena de valor representa todas las actividades que se llevan a
cabo en una empresa, en la cual se realiza una separación entre las
actividades de mayor interés (actividades primarias) y las actividades que le
sirven de apoyo con la finalidad de prestar mayor atención y centrarse en
aquellas actividades que generan mayores ventajas al momento de competir
con otras empresas.
46
Para realizar la cadena de valor de la empresa “Grupo Médico
CECILAP, C.A.”, Porter (1987) propone los siguientes pasos:
Paso 1: Definir la Estructura Organizativa de la empresa “Grupo Médico
CECILAP, C.A.”. (Ver Cuadro Nº 1: Ficha Informativa de la Organización.
Estructura Organizativa).
Paso 2: Identificar las actividades primarias.
Logística Interna: Recepción del paciente, almacenamiento y
distribución de insumos.
Logística Externa: Servicio de ambulancia, recepción y
almacenamiento de los productos.
Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se dan a conocer
nuestros servicios, cubrir las necesidades de los clientes, ofrecer
servicios de calidad.
Servicios: Hospitalización, urgencias, consulta externa, cirugías,
obstetricia y pediatría, ginecología.
Paso 3: Identificar las actividades secundarias o de apoyo.
Enfermería: Atender las necesidades de los clientes, ayudar en la
recuperación del paciente, rehabilitación y restauración de la salud.
Compras: Aprovisionamiento de todos los insumos necesarios,
almacenamiento y distribución de materiales a cada departamento,
asegurar la disponibilidad de insumos.
Recurso Humano: Captación de personal calificado, capacitación y
desarrollo de personal, realización de talleres para motivación.
47
Administración: Planeación, organización, dirección, coordinación,
control y evaluación.
Mantenimiento: Mantener condiciones óptimas de uso y operación;
equipos, instalaciones y mobiliario en general.
Sistemas de Información: Automatización de procesos operativos y
administrativos, proporciona información de apoyo al proceso de toma
de decisiones.
Paso 4: Examinar las conexiones entre los eslabones de la cadena.
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones
con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el
mismo resultado general, así como la necesidad de coordinar actividades. La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o
aumenta la diferenciación.
Se procederá a realizar la cadena de valor, con el fin de mostrar de
manera gráfica los componentes y el conjunto de actividades que se
desempeñan dentro de la organización. En la parte superior se situarán las
actividades de apoyo o secundarias y en la parte inferior las actividades
primarias.
Paso 5: Graficar la Cadena de Valor.
Figura 3. Cadena de Valor de la empresa “Grupo Médico
CECILAP, C.A.”
48
v alue chain CADENA DE VALOR
Enfermería: Recuperación, rehabilitación y restauración de la salud.
Compras: Aprovisionamiento, almacenamiento y distribución de insumos.
Recurso Humano: Captación, capacitación y desarrollo de personal.
Administración: Planeación, organización, dirección, coordinación, control y evaluación.
Mantenimiento: Cuidado de equipos, instalaciones y mobiliario en general.
Sistemas de información: Automatización de procesos operativos y administrativos, apoyoal procesos de toma de decisiones.
Actividades secundarias
Actividades primarias
Legend
Logística Interna:Recepción del
paciente,almacenamiento ydistribución de los
insumos.
Logística Externa:Servicio deambulancia,recepción y
almacenamiento delos productos.
Marketing y Ventas:Actividades para dara conocer nuestrosservicios, satisfacer
al cliente, ofrecerservicios de calidad.
Servicios: Hospitalización,urgencias, consultaexterna, cirugías,
obstetricia y pediatría,ginecología.
2.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta que nos permite una vez
que son aplicadas, lograr una superioridad en cuanto a sus rivales. Como
menciona Fred David (2008) “… el modelo de las cinco fuerzas de Porter del
análisis competitivo es un enfoque muy usado para desarrollar estrategias
en muchas industrias “(p.100)
Este análisis se realiza al momento que se desee desarrollar ventajas
competitivas con respecto a los rivales, al momento entender mejor alguna
dinámica que influya en la empresa o cuando se analiza la posición
estratégica de un componente de la organización y se busquen iniciativas
para mejorar dicha posición.
La intensidad de la competencia es más alta en industrias de bajas
ganancias. El efecto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en
49
Fuente: Autores (2014)
algunas industrias que el mercado es claramente “poco atractivo” desde el
punto de vista de la obtención de utilidades. La rivalidad entre las empresas
existentes es intensa, los nuevos rivales pueden entrar en la industria con
relativa facilidad, y tanto proveedores como clientes tienen un amplio margen
de negociación.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una
industria se compone de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Capacidad de negociación de los proveedores.
5. Capacidad de negociación de los consumidores.
Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter
Fuente: Modelo de competencia de las cinco fuerzas.
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica Fred R. David
50
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
Las estrategias de cada empresa tendrán éxito solo en la medida en
que representan una ventaja competitiva sobre las estrategias de las
empresas rivales. Es probable que los cambios en la estrategia que realiza
una empresa se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la
competencia, como la reducción de precios, un aumento en la calidad,
nuevas características de los productos, ofrecer servicios, ampliar las
garantías y aumentar la publicidad.
Cada día las empresas se vuelven más competitivas mediante el uso
de diversas estrategias, que le permitan lograr ventajas dentro de un
mercado, por lo cual de existir una mayor rivalidad existen más posibilidades
de que las ganancias sean poco beneficiosas.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores.
El objetivo de esta fuerza se basa en identificar cuáles son esas
nuevas empresas que logran entrar en el mercado, para de esta forma estar
alerta ante las estrategias de sus competidores, contraatacar cuando lo
consideren necesario haciendo uso de diversas acciones como por ejemplo
la reducción de los precios, ofrecer mejores financiamientos y de esta
manera impedir el ingreso de nuevos competidores. Dicho en otras palabras
buscar emprender planes que fortalezcan su posicionamiento en el mercado
y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.
Fred David (2008).
Cuando las nuevas empresas pueden entrar fácilmente en una
industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin
51
embargo, las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr
rápidamente economías de escala, la de obtener tecnología y conocimiento
especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad del consumidor,
fuertes preferencias por las marcas, grandes necesidades de capital, falta de
canales adecuados de distribución, políticas reguladoras gubernamentales,
aranceles, falta de acceso a las materias primas, la posesión de patentes,
ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien
afianzadas y la posible saturación del mercado.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con
fabricantes en otras industrias de productos sustitutos. La presencia de
productos sustitutos establece un límite al precio que se puede cobrar antes
de que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos límites al
precio se equiparan con la ganancia máxima y con una competencia más
intensa entre rivales.
La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de
productos sustitutos generalmente se hace evidente en los planes de los
rivales para expandir la capacidad de producción, así como por sus cifras de
crecimiento de las ventas y utilidades. Las presiones competitivas
ocasionadas por los productos sustitutos aumentan conforme el precio
relativo de los productos sustitutos disminuye y cuando el costo de cambiar
de un producto a otro también se reduce para los consumidores. La fuerza
competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participación del
mercado que esos productos logran afianzar, así como por los planes de sus
52
empresas para incrementar su capacidad y penetración de mercado. Fred
David (2008).
4. Capacidad de negociación de los proveedores.
La capacidad de negociación de los proveedores afecta la intensidad
de la competencia en una industria, sobre todo cuando existe un gran
número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas
sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es
especialmente alto. A menudo los proveedores y productores están
interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad,
el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo y costos de
inventario reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo de
todos los interesados.
Algunas empresas siguen una estrategia de integración hacia atrás
para controlar o adueñarse de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, implican
elevados costos o no son capaces de cumplir con las necesidades de la
empresa de manera constante. Cuando la integración hacia atrás es una
estrategia común entre empresas rivales de una industria, las compañías,
por lo general, están en condiciones de negociar en términos más favorables
con sus proveedores.
Cada vez es más común que en las industrias los vendedores
establezcan alianzas estratégicas con proveedores selectos en un esfuerzo
por:
53
1. Reducir el costo de inventarios y logística (por ejemplo, por medio
de entregas justo a tiempo),
2. Acelerar la disponibilidad de componentes de la siguiente
generación,
3. mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen,
reduciendo así el número de defectos, y
4. lograr importantes ahorros tanto para sí mismos como para sus
proveedores.
5. Capacidad de negociación con los consumidores.
Cuando los clientes son muchos, están concentrados o compran en
volumen, su capacidad de negociación representa una importante fuerza que
afecta la intensidad de la competencia en una industria.
La capacidad de negociación de los consumidores podría constituir
asimismo la fuerza más importante que afecte la ventaja competitiva. Los
consumidores consiguen más capacidad de negociación en las siguientes
circunstancias:
a) Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un
precio reducido.
b) Si son de particular importancia para el vendedor.
c) Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por
parte de los consumidores.
d) Si están informados acerca de los productos, precios y costos
de los vendedores.
54
e) Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y
cuándo hacerlo.
Para realizar el análisis de las cinco fuerzas de Porter se plantean los
siguientes pasos:
Paso 1: Identificar a aquellos posibles competidores potenciales; es
decir, llevar a cabo el análisis de la Fuerza de Porter, referente a la amenaza
de nuevos entrantes o ingresos.
Posibles nuevos competidores.
Los posibles competidores serán todas aquellas empresas de salud,
que se encuentren capacitados para ofrecer a la demanda un cuidado
médico eficiente y eficaz, en el ámbito hospitalario. Las organizaciones que
se encuentran en un rango competidor con respecto a la empresa en estudio
son entes que siempre están a la vanguardia en el ramo de la salud, por ello
tienen un impacto en el mercado, que los hace competidores de la misma;
entre ellos se encuentran:
o Centro Médico, C.A.
o Policlínica, C.A.
o Isamica, C.A.
o Centro de Especialidades Médicas, C.A.
E mpresas que van a tratar de incursionar en el sector donde la
empresa labora.
55
Todas aquellas que consideren alcanzar, en ésa área geográfica, una
alta demanda de interesados que requieran de servicios médicos calificados
con una infraestructura innovadora de alta tecnología, con recurso humano
calificado y comprometido con los clientes.
Factor que ellos van utilizar para ingresar al sector.
Para unirse al sector de salud se manejaría una filosofía empresarial
en la cual intervienen todos los modelos estructurales de orden médico, que
optimicen horas trabajo brindando atención de vanguardia a los paciente, el
talento humano conformado por equipos y personal capacitado para lograr
ofrecer una mejor atención al público y satisfacer sus necesidades.
Paso 2. Relacionar a la empresa con los proveedores y encontrar
oportunidades y amenazas de esta interrelación. Este paso se encuentra
enfocado al poder de negociación de los proveedores o vendedores.
Proveedores estratégicos.
Son aquellos facultados de promocionar a la organización y ofrecer a
la demanda un excelente concepto de sí misma, igualmente como todos
aquellos proveedores que puedan brindar atención especializada y de
eficacia a la empresa, con la meta de atraer a los clientes.
Los diferentes proveedores que fusionan con la empresa son punto
clave para su durabilidad dentro del mercado, teniendo en cuenta la calidad
y el buen servicio que prestes dichos proveedores a esta. Los principales
proveedores que surten al Grupo Medico CECILAP, C.A. son los siguientes:
56
Suministros MATVEN, C.A.: Empresa dedicada al suministro e
insumos de materiales médicos quirúrgicos.
Inversiones Inrayberca, C.A.: Es una organización que provee
material de oficina y de red, y computadoras (tóner, cartuchos, etc.)
Droguería Farmamédica La Suiza, C.A.: Provee medicamentos,
material descartable (guantes, jeringas, gasas, tubos,
endotraqueales, yelco, soluciones hidroelectrolíticas, etc.
Orienca, C.A.: Imprime los talonarios de facturas, historias
médicas, gastos de Qx, etc.
Paso 3. Determinar el nivel de satisfacción que el cliente manifiesta
sobre los servicios que brinda la empresa. Es decir, en el poder de
negociación de los compradores o clientes.
Poder de negociación con los clientes.
El poder de negociación se ubica en todas aquellas ventajas y
herramientas que sean necesarias utilizar para atraer a los clientes y
asegurar que, en toda la gama de opciones que ofrece la empresa, estas
sean altamente atractivas a los usuarios y a su vez accesibles, lo cual
significaría un gran avance en el proceso de negociación y daría mayor
certeza de que el cliente se convence de optar por hacer uso de los
beneficios que ofrece la empresa.
57
Este dependerá de su concentración, de la cantidad de pacientes que
existan en un determinado espacio, también dependerá de su diferenciación
y de la cantidad de paciente que soliciten un mismo servicio. Las relaciones
son a largo plazo y bilateralmente beneficiosas con sus proveedores
obteniendo insumos a precios económicos y equipos de alta tecnología.
¿Por qué los clientes se encuentran satisfechos o insatisfechos con el
producto o servicio que se le brinda?
Porque es una organización la cual está dedicada a brindar
atenciones y asistencias de calidad, proporcionando servicios dignos con
personal calificado, en caso contrario que el cliente se encuentre en un
estado insatisfecho se procederá a realizar un estudio donde se indagaría
con los pacientes del centro de salud para confirmar que se está cumpliendo
con los objetivos planteados, a partir de los resultados que esto arroje se
procede a tomar una acción.
Paso 4. Encontrar los productos o servicios sustitutos, sus ventajas en
aspectos de accesibilidad económica, además encontrar las oportunidades
de este servicio así como sus desventajas.
Productos que se perfilan como sustitutos del producto de la empresa.
En este caso, todo servicio que permita a la clientela alcanzar más
cómodamente sus objetivos como usuario y le facilite al mismo tiempo la
mayor facilidad económica, implicará la identificación inmediata de un
58
servicio mayor al que la empresa ofrece, lo cual significaría una sustitución
del servicio.
Si nos referimos a servicios sustitutos, tenemos que estos son muy
limitados, ya que en el mercado de la salud privada existe una gran
competencia pero la mayoría de los centros de salud ofrecen un servicio
eficiente a sus clientes para no permitir que dicha clientela tenga que sustituir
a la organización, a menos que el motivo sea de otra índole.
Existen servicios sustitutos como lo son las diferentes organizaciones
que se encuentran en el rango de la salud pero brindándole a la clientela una
alternativa de la medicina tradicional, tales como:
La Medicina Sistémica.
La Medicina Naturista.
La Medicina Terapéutica.
Paso 5. El objetivo de este paso es analizar la naturaleza,
características, tácticas y estrategias de los competidores. Se centra en la
fuerza de Porter, competidores del sector: Rivalidad entre los competidores.
Las capacidades y limitaciones de los competidores.
Se reconocen aspectos positivos y negativos que son tanto pocos
para la demanda y para el resto de la competencia en el mercado laboral. El
reconocimiento debe realizarse de manera minuciosa pues, de acuerdo a lo
que se observe como competidores, se podrán emplear métodos de
mercado, publicidad, mejoramiento de funciones, desarrollo e innovación de
estrategias que permitan rebasar en materia de calidad a la competencia.
Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa
59
ingrese o permanezca en el sector, es un punto suficientemente relevante ya
que de esto depende del futuro de la organización y el ciclo de permanencia
dentro del mercado.
Las Fuerzas nombradas manifiestan que la organización GRUPO
MEDICO CECILAP C.A. tiene potencial para disputar con otras empresas,
constantemente está en la búsqueda de la evolución de sus servicios,
brindando bienestar a sus clientes, y así poder dominar el mercado
atrayendo la mayor clientela que requieran de sus servicios, posicionarse
como el primero a nivel estadal manteniendo la rentabilidad, todo esto le
ayudaran a crecer y consagrarse, como el centro de salud con mayor
trayectoria y experiencia a lo largo de los años.
Movimientos previsibles de los competidores.
Son las diferentes acciones predecibles que ejecuta una empresa para
sobresalir en el mercado. Deben ser coordinadas para ampliar las
probabilidades de éxito de la organización.
Las cinco fuerzas de Michael Porter son un modelo de abstracción
estratégica coordinada que permite determinar la rentabilidad de un sector en
específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura
de empresas.
Figura 5. Representación gráfica de las 5 Fuerzas de Porter de la
empresa “Grupo Médico CECILAP, C.A.”
60
2.3 STAKEHOLDER
Los stakeholders son aquellos grupos que pueden afectar o ser
afectados por el logro de los propósitos de la organización. E. Freeman
(1984).
61
Existen varios tipos de stakeholders, según sea su influencia directa o
indirecta sobre la empresa, entre estos se encuentran:
a) Los primarios o definicionales: son vitales para el crecimiento
continuo y sobrevivencia de cualquier empresa (Propietarios,
directivos, trabajadores, proveedores, clientes).
b) Los stakeholders instrumentales: están en el entorno amplio de la
empresa y son aquellos que pueden influenciar a los primarios
(activistas, competidores, ambientalistas, medios de comunicación,
sociedad en general, entre otros).
Todos estos "stakeholders" sacan beneficios o sufren daños como
resultado de las acciones de la misma empresa.
Pasos para realizar un Stakeholders:
1. Identificar la empresa u organización.
2. Detectar cuáles son las partes internas involucradas.
3. Detectar cuáles son las partes externas involucradas.
4. Realizar el esquema de Stakeholders.
Al aplicar los pasos 1, 2 y 3 a la empresa “Grupo Médico
CECILAP, C.A.”, se procede a realizar el paso 4, graficando el esquema
de Stakeholders:
62
Fuente: Autores (2013)
2.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Es un paso que constituye un resumen en la conducción de una
auditoría interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz
de evaluación del factor interno (EFI). Esta herramienta para la formulación
de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en
las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base
para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Una comprensión
detallada de los factores incluidos es más importante que los valores
absolutos. Fred David (2008)
Esta matriz se elabora en cinco pasos:
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de
auditoría interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos,
63
incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista
de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante)
a cada factor. El asignado a determinado factor indica la importancia
relativa del mismo para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos
en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1,0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (calificación de uno), una debilidad menor
(calificación de dos), una fortaleza menor (calificación de tres) o una
fortaleza mayor (calificación de cuatro). De este modo, las calificaciones
se basan en la empresa, mientras que los valores del paso 2 se basan en
la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su calificación para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el
puntaje del valor total varía de 1,0 a 4,0, siendo el promedio de 2,5. Los
puntajes de valor muy por debajo de 2,5 caracterizan a las empresas que
son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2,5
64
indican una posición interna sólida. Al igual que la matriz EFE, un matriz EFI
debe incluir de 10 a veinte factores clave. El número de factores no produce
ningún efecto en el total de los puntajes de valor porque los valores siempre
suman 1,0.
A continuación se plantean los cinco pasos propuestos por Fred David
(2008) para la elaboración de esta matriz de evaluación de factores internos
(EFI) y su aplicación a la empresa “Grupo Médico CECILAP, C.A.”.
Paso 1:
Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de
auditoría interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo
tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas
y después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
Fortalezas internas:
1. Tecnología médica de punta.
2. Alta preparación del personal médico.
3. Excelencia en la atención general.
4. Precios acordes a la realidad económica venezolana.
5. Áreas adecuadas a la atención quirúrgica.
6. Buena rentabilidad económica.
Debilidades Internas:
65
1. Poca publicidad.
2. Insuficiencia en las áreas en general.
3. Desconocen las herramientas de planificación.
4. Carencias en la gerencia.
Paso 2:
Asigne un valor que vaya de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy
importante) a cada factor. El asignado a determinado factor indica la
importancia relativa del mismo para que sea exitoso en la industria de la
empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad
interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos.
La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1,0.
Paso 3:
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (calificación de uno), una debilidad
menor (calificación de dos), una fortaleza menor (calificación de tres) o una
fortaleza mayor (calificación de cuatro). De este modo, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso 2 se basan en la
industria.
1= Debilidad mayor
2= Debilidad menor
3=Fortaleza menor
4=Fortaleza mayor
66
Paso 4 y 5:
Multiplique el valor de cada factor por su calificación para determinar
un valor ponderado para cada variable.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
Cuadro Nº 14. Formato de Matriz EFI
Fuente: Autores (2014)
Cuadro Nº 15. Matriz EFI
67
Fuente: Autores (2014)
Como se puede observar el total de las puntuaciones ponderadas
generan un valor de 3.35, valor que de acuerdo con Fred David (2008) se
encuentra por encima del promedio de 2.5, lo cual significa que la empresa
“Grupo Médico CECILAP, C.A.”, se encuentra fortalecida internamente. Esto
le permite plantear posibles estrategias de mercado del tipo agresivo.
2.5 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva. Fred David (2008)
68
La elaboración de una matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el
proceso de auditoría externa. Incluya un total de entre diez y veinte factores,
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector.
Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras.
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0,0 (sin importancia) a
1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor
para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben
valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también
valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados
se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos,
o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de
todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1,0.
3. Asigne una calificación de uno a cuatro a cada factor externo clave
para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde 4=una respuesta superior, 3=una respuesta
superior a la media, 2=una respuesta media y 1=una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del
paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su calificación para
determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
69
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es
4,0 y el más bajo posible es 1,0. El valor ponderado total promedio es de 2,5.
Un puntaje de valor ponderado total de 4,0 indica que la empresa responde
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
sector. En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de
forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos
adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1,0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades
ni evitan las amenazas externas.
Los pasos para la elaboración de la matriz EFE se describen a
continuación con su respectiva aplicación a la empresa Grupo Médico
CECILAP C.A.:
Paso 1:
Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en la
aplicación de la auditoría externa. Se incluyen un total de diez a veinte
factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a
su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después de las
amenazas. Sea lo más específico.
Oportunidades:
1. Alta especialización.
2. Lealtad por parte de sus pacientes.
3. Acceso a todo el mercado regional.
70
4. Disponibilidad de proveedores.
5. Tecnología de alto nivel.
Amenazas:
1. Mayor cantidad de clínicas competidoras en años recientes.
2. Nuevas estrategias creadas por los competidores.
3. Poca disponibilidad de divisas.
4. Aumento de precios en equipos médicos.
Paso 2:
Asignar a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indicara la importancia relativa de dicho factor para
tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores
más altos que las amenazas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien
analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
Paso 3:
Asignar una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada factor externo
clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de
la empresa a dicho factor. Cabe destacar que estas calificaciones se basan
en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que los valores del
paso 2 se basan en la industria o el sector.
1= Respuesta mala
71
2=Respuesta media
3= Respuesta superior a la media
4= Respuesta superior
Paso 4 y 5:
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar
un valor ponderado.
Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado de la empresa.
Cuadro Nº 16. Formato de Matriz EFE.
Fuente: Autores (2014)
Cuadro Nº 17. Matriz EFE.
72
Fuente: Autores (2014)
Luego de asignar el valor y las calificaciones correspondiente a cada
uno de los factores, el total del valor ponderado arrojado fue de 3.60. Este
valor indica que la empresa está por encima de la media (2.5) por lo tanto se
interpreta que la misma responde de manera acertada ante las
oportunidades y amenazas existentes en la industria en la cual se
desenvuelve. Su gerencia es eficiente y eficaz en el manejo de aquellas
variables externas a la empresa, los resultados de esta matriz junto con los
obtenidos en la matriz EFI confirman lo siguiente: la empresa se puede
plantear estrategias agresivas de mercado.
2.6 MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-
AMENAZAS (FODA)
73
Luego de haber culminado los análisis de las matrices EFI y EFE, se
procede a aplicar la matriz FODA, basada en los datos obtenidos las
matrices EFI y EFE siguiendo los preceptos de Fred David.
Según Fred David 2008, la matriz amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades
y amenazas (DA). El ajuste de los factores internos o externos es la parte
más difícil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas. Las empresas siguen por lo
general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación en la que
tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee
debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas;
cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como
objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA son
tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
74
Una matriz FODA está compuesta de nueve cuadrantes, de los cuales
existen cuatro cuadrantes con factores claves, cuatro cuadrantes de
estrategias y un cuadrante que permanece siempre en blanco. Estos cuatro
cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan
después de que éstos se completan con factores claves, llamados F, D, O y
A.
La construcción de la matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias FO resultantes.
6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y anote las estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas
externas y anote las estrategias DA resultantes.
Cuadro Nº 18. Estrategias provenientes de la matriz FODA
75
Fuente: Fred David (2008). Conceptos de Administración Estratégica.
El propósito de cada herramienta de ajuste es crear alternativas de
estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las
mejores. Por lo tanto no todas las estrategias que se desarrollen con la
matriz FODA se elegirán para su implementación.
Cuadro Nº 19. Formato de la Matriz FODA
Fuente: Autores (2014)
76
La matriz FODA se elabora según Fred David en 8 pasos los cuales
se aplicarán a la empresa Grupo Médico CECILAP C.A:
Paso 1: Elaborar una lista de las oportunidades externas.
Oportunidades:
1. Alta especialización.
2. Lealtad por parte de sus pacientes.
3. Acceso a todo el mercado regional.
4. Disponibilidad de proveedores.
5. Tecnología de alto nivel.
Paso 2: Realizar una lista de las amenazas externas.
Amenazas:
1. Mayor cantidad de clínicas competidoras en años recientes.
2. Nuevas estrategias creadas por los competidores.
3. Poca disponibilidad de divisas.
4. Aumento de precios en equipos médicos.
Paso 3: Listar las fortalezas internas.
77
Fortalezas:
1. Tecnología médica de punta.
2. Alta preparación del personal médico.
3. Excelencia en la atención general.
4. Precios acordes a la realidad económica venezolana.
5. Áreas adecuadas a la atención quirúrgica.
6. Buena rentabilidad económica.
Paso 4: Hacer una lista de las debilidades internas.
Debilidades:
1. Poca publicidad.
2. Insuficiencia en las áreas en general.
3. Desconocen las herramientas de planificación.
4. Carencias en la gerencia.
Paso 5: Consiste en utilizar las fuerzas internas para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas, llenando así el cuadrante de la FO.
78
Estrategias FO:
1. Planes de financiación de especializaciones médicas y técnicas (F1,
F2, O1, O5).
2. Maximizar la atención, incrementar las áreas logrando un mayor
acceso al mercado y lealtad de los pacientes (F3, F5, O2, O3).
3. Acuerdos con proveedores que permitan precios competitivos y
rentabilidad económica (O4, F4, F6).
Paso 6: Adecuar una relación entre las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas llenando así, la casilla de las
estrategias DO.
Estrategias DO:
1. Usar la especialización, la lealtad, la tecnología y acceso al
mercado en publicidad (O1, O2, O3, O5, D1)
2. Basado en acceso al mercado y disponibilidad de proveedores
aumentar las áreas, planificando de acuerdo a la gerencia moderna (O3, O4,
D3, D4).
Paso 7: Relacionar las fortalezas internas con las amenazas externas
y aprovechar las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas, llenando la casilla de las
estrategias FA.
79
Estrategias FA:
1. Usar la tecnología, la alta preparación, la excelencia en atención,
las áreas y los precios para contrarrestar a la competencia y sus estrategias
(F1, F2, F3, F4, F5, A1, A2).
2. Con la rentabilidad solventar la falta de divisas y el aumento de
precios en equipos (F6, A3, A4).
Paso 8: Generar relaciones entre las debilidades internas con las
amenazas externas y así localizar las estrategias DA.
Estrategias DA:
1. Aumentar publicidad y áreas para responder a la mayor cantidad de
clínicas y sus estrategias (D1, D2, A1, A2).
2. Implementar herramientas de planificación y gerencia, para
solventar falta de divisas y aumento de precios en equipos (D3, D4, A3, A4).
80
Cuadro Nº 20. Matriz FODA.
Fuent
e: Autores (2014)
La matriz FODA nos muestra con toda claridad las acciones a tomar
para implementar un plan estratégico por parte de la empresa “Grupo Médico
CECILAP, C.A.”.
81
Con los resultados de las matrices EFI y EFE se presume una
estrategia agresiva, sin embargo se deben esperar los resultados delas
matrices MPC y sobre todo de la matriz Peyea.
2.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Define a los competidores como “empresas que ofrecen productos y
servicios similares en el mismo mercado” .
Este autor habla sobre la matriz de perfil competitivo y dice que
identifica los principales competidores de una compañía así como sus
fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de
una empresa que se toma como muestra. Fred David (2008).
Según Fred David (2008), los pasos a seguir para elaborar una Matriz
de Perfil Competitivo son los mismos que se siguen para elaborar una Matriz
de Evaluación de Factores Externos con algunas diferencias. Para el caso de
la empresa Grupo Médico CECILAP C.A., la matriz MPC se realiza de la
siguiente forma.
Paso 1: Determinar los principales competidores de la compañía
a estudiar.
1. Centro Médico C.A.
2. Policlínica C.A.
3. Isamica C.A.
82
4. Centro de Especialidades Médicas, C.A. (CEMCA)
Paso 2: Elaborar una lista de factores críticos del éxito.
1. Crecimiento del mercado.
2. Avances tecnológicos.
3. Lealtad de clientes.
4. Disponibilidad de proveedores.
5. Mayor cantidad de clínicas competidoras.
6. Nuevas estrategias creadas por los competidores.
7. Poca disponibilidad de divisas.
8. Aumento de precios en equipos médicos.
Paso 3: Asignar una ponderación a cada uno de los factores
críticos del éxito que oscile entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy
importante): El valor asignado indica, la importancia relativa de ese factor
para tener éxito en el mercado donde se desenvuelve la compañía. La
sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1,0.
Paso 4: Atribuirle una clasificación del 1 al 4 a cada factor: Esta
atribución dependerá de si es una fortaleza o debilidad, y del impacto de
cada factor en el perfil de la empresa frente a sus competidores:
1 = Debilidad Principal
2 = Debilidad Menor
3 = Fortaleza Menor
83
4 = Fortaleza Principal
Paso 5: Determinación de la puntuación: Para determinar la
puntuación se debe multiplicar las ponderaciones por las clasificaciones
anteriormente establecidas.
Paso 6: Obtención de la puntuación ponderada total para cada
una de las empresas evaluadas en la matriz: Esta se logra sumando cada
una de las puntuaciones obtenidas de los factores críticos del éxito, de forma
vertical.
Cuadro Nº 21. Matriz MPC.
Fuente: Autores (2014)
El resultado que arroja la matriz de perfil competitivo sobre la empresa
Grupo Médico CECILAP (2.50), en comparación a las otras empresas
84
competidoras en el mercado de servicios de salud la establece en el primer
puesto junto a Centro Médico C.A., este resultado de la matriz FODA sigue
confirmando el de las anteriores matrices, la empresa está en posición de
establecer una estrategia agresiva de mercado.
2.8 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (PEYEA)
La matriz PEYEA es una herramienta para adecuar y definir
estrategias, la cual está formada por un marco de cuatro cuadrantes y nos
indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la
organización.
Según Fred David (2008), la matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son
las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus
posiciones estratégicas interna y externa.
85
Diagrama Nº 1. Posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA)
Fuente: Fred David (2008)
Diagrama Nº 2. Perfiles de la Matriz PEYEA:
86
Fuente: Fred David (2008). “Conceptos de Administración Estratégica”. México.
PEARSON Educación.
Pasos para la elaboración de una matriz PEYEA Según Fred David
(2008):
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de
la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad
de variables incluidas en la dimensión respectiva.
87
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
Dependiendo del tipo de organización que se estudie, la matriz
PEYEA puede tener numerosas variables en sus ejes, a continuación la
aplicación de los pasos que describe Fred David (2008) para elaborar la
matriz PEYEA a la empresa “Grupo Médico CECILAP, C.A.”.
Paso 1: Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA)
y la fuerza de la industria (FI).
Fuerzas financieras (FF): Las fuerzas financieras de una empresa
son características importantes que la ayudan a coexistir bajo situaciones
económicas adversas, como lo es la inflación.
Las principales fuerzas financieras para CECILAP son las siguientes:
1. Alto nivel de liquidez.
2. Bajo nivel de endeudamiento.
3 Excelente retorno sobre la inversión.
88
Ventaja competitiva (VC):
La ventaja competitiva es aquella que posiciona a la empresa sobre
sus competidores dentro del mercado, costos, tecnologías, empleados y
todos aquellos factores que la hacen mejor dentro de sus competidores.
La empresa “Grupo Médico CECILAP, C.A.”, cuenta con las siguientes
ventajas competitivas:
1. Participación en el mercado.
2. Calidad de los servicios.
3. Tecnología de vanguardia.
Estabilidad ambiental (EA)
La estabilidad ambiental puede debilitar la fortaleza financiera, dentro
de la matriz PEYEA se ubican en ejes opuestos, ya que si una empresa no
tiene suficientes fortalezas financieras le será difícil mantenerse dentro del
mercado turbulento en el que se desenvuelve. En el caso de CECILAP, la
estabilidad ambiental viene determinada por la falta de divisas, los avances
tecnológicos, y nuevos competidores.
1. Falta de divisas.
2. Avances tecnológicos de la competencia.
3. Nuevos competidores.
Fortaleza industrial (FI)
Estas características ayudan a mantener o compensar las ventajas
competitivas, son oportunidades que tiene la empresa para sobrevivir dentro
89
del mercado. En el caso de la empresa CECILAP, las fortalezas industriales
son las siguientes:
1. Clientes leales a la empresa.
2. Convenio con proveedores.
3. Especialización de alto nivel.
Paso 2: Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
Paso 3: Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI
sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas
entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
90
Cuadro Nº 22. Matriz PEYEA
Fuente: Autores (2014)
91
Paso 4: Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el
eje correspondiente de la matriz PEYEA.
Diagrama Nº 3. Promedio de las FF, FI, VC, EA en la matriz PEYEA
Fuente: Autores (2014)
Paso 5: Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto
resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección
del nuevo punto XY.
92
Cuadro Nº 23. Puntos de Intersección
Fuente: Autores (2014)
Paso 6: Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA
por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la
estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.
93
Cuadro Nº 24. Vector direccional de la matriz PEYEA.
Fuente: Autores (2014)
El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de
estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. En el caso del “Grupo Médico CECILAP, C.A.” el vector
direccional resultó en el cuadrante agresivo (cuadrante superior derecho),
esto significa que la empresa debe implementar estrategias de expansión
para mejorar su posición en el mercado.
Apertura de sucursales en otros estados del país, aumentar el área de
atención al público y realizar mayor publicidad. Se confirma lo establecido en
las matrices EFI, EFE, MPC, para lo cual se debe seguir lo establecido en la
matriz FODA.
94
CONCLUSIONES
Uno de los principales aspectos que se encuentran al realizar un
estudio de planificación estratégica es que las organizaciones muy pocas
veces tienen alineadas su visión y su misión, no fue una excepción al
analizar el caso del “Grupo Médico CECILAP, C.A.”, entre las cuales se
encontraron solo un 11,11% de cumplimento de los componentes de la
declaración de su misión, por lo tanto se procedió a reformularla.
En tanto que la visión de la empresa apenas cumple con dos de las
tres preguntas de Humberto Serna, y de igual manera que la misión se
replanteo su declaración.
El siguiente paso lógico fue realizar la correspondiente alineación
entre la misión y la visión de CECILAP. Terminado esta etapa se estudiaron
sus objetivos estratégicos, los cuales resultaron estar enmarcados en la
capacitación de su personal médico, un servicio integral al paciente que
permita captar su confianza, así como la de los proveedores de la empresa,
todo esto con el fin de crear unos importantes retornos sobre la inversión
para sus accionistas.
El resultado arrojado fue que la gerencia debe asignar recursos en las
áreas de capacitación médica especializada, tecnología de punta, en los
clientes y en el desarrollo organizacional, permitiendo que las finanzas de la
empresa sean positivamente importantes.
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Después de establecer la cadena de actividades que generan valor al
cliente (paciente) por parte de CECILAP, y de las 5 fuerzas que la dirigen en
sus relaciones empresariales, se aplicaron las técnicas matriciales EFI, EFE,
las cuales permitieron corroborar que entre sus fortalezas internas está la
especialización y la tecnología, y, por otro lado se encontró que una debilidad
que posee es la falta de publicidad; adicional a esto se hizo obvio que la
lealtad de sus pacientes es una gran oportunidad para la empresa, y además
se identificó a la falta de disponibilidad de divisas como una amenaza a
tomar en cuenta por parte de la gerencia.
La aplicación de la matriz FODA a CECILAP se generó entre otras
estrategias que se deben utilizar la especialización, la lealtad de los clientes
y la tecnología de punta como elementos que generan oportunidades para
contrarrestar las debilidades propias de la organización.
Se finalizó con una matriz de perfil competitivo y una de posición
estratégica y evaluación de acción, estas respectivamente generaron la
información sobre la posición de CECILAP con respecto a sus principales
competidores, dando como resultado que la empresa está en buen lugar
junto al Centro Médico C.A., y que su vector de acción la sitúa en el
cuadrante que sugiere tomar una estrategia agresiva en el mercado a la
gerencia del “Grupo Médico CECILAP, C.A.”
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RECOMENDACIONES
Luego de realizado el estudio pormenorizado para la planificación
estratégica del “Grupo Médico CECILAP C.A.” se sugieren las siguientes
recomendaciones a la gerencia del mismo:
1. Aumentar la inversión de recursos en publicidad, haciendo hincapié en
las fortalezas de la empresa.
2. Incrementar todas las áreas, tanto las de atención al público así como
las dedicadas a la cirugía.
3. Financiar especializaciones a su personal médico.
4. Negociar acuerdos con los proveedores de modo tal que se logren
precios más competitivos a nivel del paciente.
5. Lograr una mayor presencia en el mercado abriendo sucursales tanto
en la ciudad de Maturín, como en otras del territorio venezolano.
6. Utilizar la rentabilidad actual de la empresa para contrarrestar la falta
de divisas a la hora de adquirir nuevos equipos de alta tecnología.
7. Implementar acciones que permitan un adecuado desarrollo
organizacional.
8. Afinar las técnicas y herramientas de planificación y gerencia.
9. Contrarrestar las estrategias de la competencia haciendo énfasis en la
alta especialización del personal médico.
10.Usar la tecnología de punta como un ancla efectiva en el mercado
actual, de modo tal que se anulen en la mayor cuantía posible las
acciones de nuevos competidores.
11.Enfatizar el crecimiento potencial de la empresa en mercados no
explotados a la hora de negociar acuerdos de créditos con los bancos.
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BIBLIOGRAFÍAS
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