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Equation Chapter 1 Section 1

Proyecto Fin de Máster

Orgnización Industrial y Gestión de Empresas

El Factor Humano en la aplicación de la Técnica

SMED

Sevilla, 2018

Autor: Nuria de Jesús Hernández Vázquez

Tutor: Pedro L. González Rodríguez

CoTutor: José Luis Andrade Pineda

Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

iii

Trabajo Fin de Máster

Organización Industrial y Gestión de Empresas

El Factor Humano en la aplicación de la Técnica

SMED

Autor:

Nuria de Jesús Hernández Vázquez

Tutor:

Pedro L. González Rodríguez

Profesor titular

CoTutor:

José Luis Andrade Pineda

Profesor titular

Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2018

v

Proyecto Fin de Carrera: El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED

Autor: Nuria de Jesús Hernández Vázquez

Tutor: Pedro L. González Rodríguez

José Luis Andrade Pineda

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2018

El Secretario del Tribunal

A mi familia

A mis maestros

vii

Resumen

Desde su extensión en diferentes sectores el término de optimización ha sido implantado en numerosos

sectores desde el punto de vista técnico. Existe una amplia revisión de artículos que describen y/o llevan a

cabo la implantación de la técnica más apropiada y el efecto económico que ocasiona, sin embargo, el factor

humano es un campo poco desarrollado en la optimización de procesos.

Ante la escasez de estudios que aplique la relación directa entre el factor humano y la implantación de una

téncnica de optimización, en el caso del proyecto, en la aplicación de SMED, se considera necesario

desarrollar el estudio que se presenta.

En el proyecto se pretende analizar y recoger la información actual, así como, desarrollar e implantar los

nuevos conceptos sociales en la optimización de procesos. Realizando una comparativa final de los resultados

obtenidos.

Abstract

Since its extension in different sectors, the term “optimization” has been implemented in numerous sectors

from the technical point of view. There is an extensive review of articles that describe and / or carry out the

implementation of the most appropriate technique and the economic effect that it causes, however, the human

factor is a little developed field in the optimization of processes.

Given the lack of studies that apply the direct relationship between the human factor and the implementation

of an optimization technique, in the case of the project, in the application of SMED, it is considered necessary

to develop the study presented.

The project aims to analyze and collect current information, as well as develop and implement new social

concepts in process optimization. Making a final comparison of the results obtained.

ix

Índice

Resumen vii

Abstract viii

Índice ix

Índice de Tablas xi

Índice de Figuras xii

1 Introducción 1 1.1 Justificación del proyecto 1 1.2 Objeto del proyecto 1

1.2.1 Objetivo General 1 1.2.2 Objetivo Específico 2

1.3 Estructura del documento 2

2 Estado del Arte 3 2.1 Dinamicidad de la demanda actual. 3 2.2 Breve reseña histórica 3 2.3 Revisión de la literatura. 4

2.3.1 Enfoque Multicriterio. 4 2.3.2 Propuesta de Fases de Aplicación en una organización 5 2.3.3 El Aspecto Social 7 2.3.4 Factores críticos para la implementación SMED en el entorno Lean. 12

2.4 Resumen de Referencias 17 2.5 Análisis del Estado del Arte 19

3. Descripción del Proceso 21 3.1. Historia e instalaciones. 21 3.2. Actividad industrial. 21 3.3. Proceso de producción 22 3.4. Proceso objeto de análisis. 23

4 Desarrollo e Implantación del método SMED 25 4.1. El nuevo concepto SMED: Propuesta de SMED-FH 25 4.2. Aplicación de la Técnica. 30

4.2.1. Etapa 0: Viabilidad Técnico/Económica y Definición de actores. 31 4.2.2. Etapa 1: Estudio de la Operación de Cambio e Implicación de la Alta Dirección. 33 4.2.3. Etapa 2: Division de Tareas y Asignacion de los Equipos. 35 4.2.5. Etapa 4: Optimización de Tareas y Análisis y Diseño del Trabajo. 38 4.2.6. Etapa 5: Estandarización de la Documentación mediante el Entrenamiento y Desarrollo. 41 4.2.7. Etapa 6: Seguimiento y Definición de Estructura de Recompensas. 41 4.2.8. Etapa 7: Resultados. 43

5. Conclusiones 45

6. Anexos 46 6.1. Anexo A. Justificación de la inversión del Proyecto, 46 6.2. Anexo B. Acta Constitución del Proyecto. 47 6.3. Anexo C. Acta reunión con los trabajadores. 54 6.4. Anexo D. Tareas para el cambio de formato. 56 6.5. Anexo E. Estudio realizado mediante DEA. 60 6.6. Anexo F. Optimización de tareas del cambio de format. 66 6.7. Anexo G. Procedimiento de cambio de molde. 69 6.8. Anexo H. Procedimiento de cambio de machos. 71

7. Bibliografía 71

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2-1 Principios socioténicos 8

Tabla 2-2 Áreas de Recursos Humanos 11

Tabla 2-3 Referencias Bibliográficas SMED tradicional 17

Tabla 2-4 Referencias Bibliográficas enfoque SMED relacionado con el factor humano 18

Tabla 4-1. Etapas SMED-FH 30

Tabla 4-2 Duración tipos de cambio. 31

Tabla 4-3 Plan acción SMED 32

Tabla 4-4 Plan acción SMED en función de prioridades de ahorro. 34

Tabla 4-5. Etapas Externas (Antes del cambio) 37

Tabla 6-1. Justificacion de la inversion. 46

Tabla 6-2. Matriz de Riesgos 52

Tabla 6-3. Tareas para cambios de formato 59

ÍNDICE DE FIGURAS

Fig 2-1 PDCA Model 6

Fig 2-2 Proposed tailored SMED methodology 6

Fig 2-3. Factores críticos de Lean 13

Fig 2-4. Principales obstáculos para la aplicación Lean 13

Fig 3-1. Imagen de EMPRESA S.L. 21

Fig 3-2.Imagen de los productos 21

Fig 3-3. Etapas del proceso de producción de EMPRESA S.L. 22

Fig 3-4 Partes que componen un molde del proceso 23

Fig 4-1. Figura Nuevo concepto SMED-FH 25

Fig 4-2. Aspectos humanos a trabajar en la Implantación de Técnica de Mejora y Optimización teniendo en

cuenta los aspectos Humanos. 27

Fig 4-3. Factores humanos críticos a tener en cuenta en la implantación de SMED. 28

Fig 4-4. Ejemplo de algunas tareas con las herramientas que requiere la operación. 35

Fig 4-5.Tareas externas 35

Fig 4-6. Plantilla planning de trabajadores 36

Fig 4-7.Plantilla planning de trabajadores modificada 37

Fig 4-8. Resultado mensual Tiempo de machos y cuellos 38

Fig 4-9 Conjunto de herramientas en funcion tipo de cambio. 39

Fig 4-10. Imagen estado inicial carro de herramientas. 40

Fig 4-11. Imagen final de las 5´S 40

Fig 4-12. Imagen de la cena del equipo 42

Fig 6-1 Organigrama equipo de trabajo 49

Fig 6-2. DMU de cambio de formato. 61

Fig 6-3.Modelo aditivo a implementar. 62

Fig 6-4.Resultado del modelo. 63

Fig 6-5. Resultados del modelo en relación con la eficiencia 64

Fig 6-6. Estrcutura vertical de moldes 66

Fig 6-7.Matriz con dimensiones de pletinas en función de los moldes. 66

Fig 6-8. Imagen de las conexiones de moldes. 67

Fig 6-9 Elaboracion Plan de Reparación 67

Fig 6-10 Referencias de tornillería 68

Fig 6-11.Imagen de láser utilizado 68

1

1 INTRODUCCIÓN

ste capítulo introductorio aportará una visión general acerca del proyecto a realizar, así como el objeto y

justificación del mismo. En primer lugar, se definirá la justificación del proyecto, continuando con el

objeto y alcance del proyecto. Y finalizando con la exposición de la estructura del proyecto que se

realizará en los siguientes capítulos.

1.1 Justificación del proyecto

El factor humano es un campo poco desarrollado en la optimización de procesos. Este término tiene como

propósito analizar e identificar la mejor solución posible, entre todas las soluciones potenciales. A menudo no

existe una solución de diseño que funcione bien en cualquier situación, sugiendo la necesidad de mejorar el

proceso o la actividad.

La optimización puede llegar a ser muy ambiciosa, sobre todo para empresas que se ven obligadas a adaptarse

al entorno, nuevos estándares, innovación tecnológica, normativas legales… Por este motivo, optimizar

procesos puede llegar a ser un desafío muy costoso para la industria, pero sin duda, necesario.

Desde su extensión en diferentes sectores el término de optimización ha sido implantado en numerosos

sectores desde el punto de vista técnico. Existe una amplia revisión de artículos que describen y/o llevan a

cabo la implantación de la técnica más apropiada y el efecto económico que ocasiona.

Existe una amplia gama de técnicas de optimización que es posible implantar dependiendo del tipo de proceso

industrial, de las necesidades y aspectos potenciales de ser mejorados.

Si se atiende a la necesidad de mejorar y en la búsqueda de la optimización, surge la necesidad de atender a la

influencia del factor humano en la industria. No cabe duda que la necesidad de mejorar cada día, es un aspecto

intrínseco de los recursos humanos y, si se consigue, potenciar e implantarlo en la actividad industrial, es

posible, conseguir grandes beneficios.

Ante la escasez de estudios que aplique la relación directa entre el factor humano y la implantación de una

téncnica de optimización, en el caso del proyecto, en la aplicación de SMED, se considera necesario

desarrollar el estudio que se presenta a continuación.

1.2 Objeto del proyecto

1.2.1 Objetivo General

El objetivo principal del proyecto es el estudio del factor humano en la implantacion de la técnica SMED para

potenciar la mejora en la consecución de resultados en un entorno real.

E

Introducción

2

1.2.2 Objetivo Específico

Una vez definido el objetivo principal, sera necesario el establecimiento de los objetivos específicos

desarrollados para la consecución de tal fin:

Analizar la informacion actual de la influencia de las tecnicas sociales en cualquier técnica de

optimización.

Describir la empresa y el proyecto objeto de estudio.

Elegir y justificar las técnicas sociales que se implantarán de manera conjunta con la técnica de

optimización.

Implementar distintas técnicas sociales en la implantacion de SMED

Determinar e interpretar los resultados.

1.3 Estructura del documento

Este trabajo se ha organizado del siguiente modo:

1. En primer lugar, se desarrolla el capítulo “Introducción” en el que se da una vision general acerca del

proyecto a desarrollar. Así mismo, se establece la justificación del proyecto y los objetivos de éste

(general y específicos). Por último, se describe la estructura del mismo, compuesto por cinco

capítulos, y finalmente se realiza una breve descripción de ellos.

2. En segundo lugar, se describe “El Estado del Arte”. En él tiene lugar la revision bibliográfica de la

técnica de optimizacion, SMED, así como de la influencia de las técnicas sociales en la implantacion

y desarrollo de diferentes técnicas de optimización y mejora de la productividad.

3. En el tercer capítulo, “Descripción del proyecto”, se realiza una presentación de la empresa sobre la

que se lleva a cabo el proyecto. Se presenta y define su nombre, sector al que pertence, actividad

industrial y su proceso de producción. Queda expuesto el proceso productivo que lleva a cabo, así

como el proceso elegido susceptible de ser mejorado.

4. El cuarto capítulo “Desarrollo e implantación SMED” se desarrolla la técnica SMED y se explica su

implantación en la propia empresa. Posteriormente se exponen las técnicas sociales obtenidas de la

revision de la Biliografía, y por último se aborda la implantacion de las técnicas de humanización.

5. El último capítulo, denominado “Conclusiones” se establece el análisis de los resultados obtenidos, y

los aspectos más reseñables del proyecto realizado.

3

2 ESTADO DEL ARTE

l segundo capítulo trata de desarrollar una revisión blibliográfica de la técnica de optimización SMED

que es objeto de estudio del proyecto, así como, de desarrollar e implantar los aspectos sociales que

puedan tener influencia en su proceso.

2.1 Dinamicidad de la demanda actual.

Durante as últimas décadas, los avances tecnológicos junto con la competitividad global ha provocado que los

consumidores exijan un producto más personalizado (Hasan, Sarkis & Shankar, 2012). Para atender a dicho

servicio la tendencia de la industria está actualmente dirigida a la producción de pequeños lotes y a una corta

respuesta en la que dar servicio a las necesidades de los clientes (Sullivan, McDonald & Van Aken, 2002).

El tiempo que transcurre entre cambios de partida de producto (diferentes) se conoce como “setup time”,

tiempo que transcurre entre la salida de un producto finalizado y el comienzo de producción del siguiente lote

con características que requiera el cambio de utillaje, y/o el ajuste de la maquinaria (Chen, 2009; Eren &

Guner, 2006; Liu & Chang, 2000). Este tiempo puede tener un gran impacto en el tiempo final de procesado,

ya que, si el cambio se produce en una estación cuello de botella, el retraso en la producción se reflejará en el

tiempo final necesario para procesar los productos.

Por tanto, para poder llevar a cabo esos cambios necesarios para ajustarnos a la demanda de los productos, es

necesita reducir los tiempos de producción en los cuellos de botella, y por tanto reducir los tiempos de setup.

Dicho de otra manera, uno de los grandes beneficios de reducir el tiempo de los cuellos de botella es que se

aumenta la capacidad de producción, a consecuencia de esa disminución de tiempos (Van Goubergen & Van

Landeghem, 2002).

Van Goubergen (2002) indica las tres principales razones que justifican la reducción de tiempos de “setup”: en

primer lugar, incrementan la flexibilidad haciendo posible la realización de mayores tipos de cambios y menor

tamaño de lote. En segundo lugar, incrementa la capacidad del cuello de botella maximizando la capacidad de

la línea de producción. Y por último, minimiza el coste, todos los costes están relacionados con la efectividad

de la línea.

Como se ha comentado, uno de los aspectos positivos es que la reducción del tiempo de setup permite

disminuir el tamaño de los lotes, logrando ser más competitivos en la sociedad industrial actual (Maxim,

2010). Todo esto juega un papel especialmente importante la implantación de las técnicas de lean

manufacturing tan aplicadas hoy en día (Cudney & Corns, 2011).

2.2 Breve reseña histórica

Con el objeto de reducir los tiempos de “setup” nació la conocida herramienta SMED (Single Minute

Exchange of Die) que fue desarrollada por Shigeo Shingo en 1985, un ingeniero japonés. La metodología

consiste en reducir los tiempos de cada tarea en un tiempo inferior a 10 minutos (Shingo, 1989).

La metodología está compuesta por cinco etapas: una etapa inicial en el que las tareas externas e internas no

están diferenciadas. Donde se realiza el estudio de las operaciones que deben ser optimizadas.

En segundo lugar, todas las actividades son divididas en dos grupos: internas (que deben ser realizadas

mientras los equipos están detenidos) y externas (cuya realización no implica la parada de los equipos y/o

línea).

La tercera etapa tiene el objetivo principal convertir las máximas tareas internas en externas. Con el propósito

de garantizar el mínimo tiempo posible la parada de máquina para realizar las operaciones.

La cuarta etapa es la encargada de realizar la optimización de todas y cada una de las tareas, sin distinguir entre

E

Estado del Arte

4

internas y externas, para asegurar que cada una de las tareas que forman el conjunto de las operaciones sea

realizada en el mínimo tiempo posible.

La última etapa tiene como objetivo el aseguramiento de que se mantenga en el tiempo. En esta etapa tiene

lugar el registro de todos los procedimientos y la estandarización de la documentación.

2.3 Revisión de la literatura.

SMED es una técnica muy útil para la disminución de los tiempos de ejecución de las tareas y está muy

extendido su implantación en el sector inductrial. Los beneficios obtenidos en la reducción de tiempos y el

ahorro obtenido han sido reportados en Saman (2011). Aunque los resultados son difícilmente extrapolables a

otros sectores y realidadaes industriales caben destacar algunos resultados como los obtenidos por Moreira y

Pais (2010) los cuales indican que los beneficios obtenidos tras la aplicación de SMED son de un ahorro del

2% de las ventas de la compañía. Deros (2011) logra una reducción mayor del 35% de los tiempos en una

línea de ensamblaje en el sector automovilístico. Ulutas (2011) consigue con la aplicación de esta técnica un

ahorro en tiempos y en la seguridad del empleado, tan perseguido en los últimos años.

Son numerosas las referencias exitosas de la aplicación de SMED en diferentes sectores de aplicación:

procesos de fabricación (Dora M. 2013) en un estudio relacionado con procesos de comidas, el sector servicios

(Khlat, 2014) concretamente en la Industria Farmacéutica o incluso en operaciones de ensamblado (Perez,

2010) sobre la industria automovilística.

Aunque la aplicación de la técnica está muy documentada, hemos encontrado algunas críticas en cuanto a

aspectos no considerados en su aplicación

El primero de ellos guarda relación con el “run-up period”, McIntosh (2001) el cual define este periodo como

el tiempo que transcurre hasta que se reestablece la fabricación con niveles de productividad y calidad. La

metodología SMED no trata estas operaciones como parte del cambio.

Otro aspecto señalado es que la metodología está definida y se adapta perfectamente cuando la tarea es

realizada por una sola máquina y un único operador. La mayoría de las empresas presenta necesidad de

implantación de SMED para una línea de fabricación en conjunto, con más de una máquina, así como, un

equipo de trabajo. La metodología no define como debe ser realizado la medición del tiempo empleado en

realizar las tareas. Como solución a este aspectose ha desarrollado el Multi Machine Setup Reduction

(MMSUR), ver al respecto Goubergen (2008).

El último aspecto destacado, es que el programa SMED no incluye o tiene en consideración la identificación y

análisis de cambio, la capacitación de equipo de mejora, la selección de cada uno de los miembros del equipo,

así como, las responsabilidades.

La formación y la motivación de cada uno de ellos pueden llegar a ser un importante factor para conseguir los

objetivos establecidos. La capacitación permite adaptar los miembros del equipo a cada una de las tareas, para

conseguir tanto un rendimiento mayor como la motivación de cada uno de ellos.

Respecto al personal de planta las mejoras únicamente son centradas en la estandarización y el control de las

mediciones de los tiempos.

2.3.1 Enfoque Multicriterio.

Almomani et al. (2013) realiza un nuevo enfoque basado en el SMED original e incluyendo las técnicas

MCDM (Multiple Criteria Decision Making). MCDM es una disciplina para la toma de decisiones que

permite seleccionar la mejor alternativa para resolver el objetivo principal habiendo realizado

anteriormente la clasificación de las distintas opciones analizadas respecto a varios atributos. (Yu y Hu,

2010). Se usarán AHP, TOPSIS y PSI.

De manera muy resumida se describen brevemente a continuación.

5 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED

- AHP: Es una técnica que permite seleccionar una alternativa mediante un procedimiento, simple,

rápido y eficiente. (Dalalah y Hayajneh, 2010). Más información detallada sobre la implementación

de esta técnica se puede encontrar en la bibliografía. (Momani, 2011; Chang, 2007)

- TOPSIS: Es una técnica que selecciona la mejor alternativa teniendo en cuenta dos hipótesis

simultáneamente, la distancia mínima a la mejor solución y la máxima a la peor. (Khorshidi, 2013).

- PSI: Procedimiento en el que es asignado el peso total de los criterios en relación a cálculos estadísticos.

Es utilizado como el método más efectivo y apropiado. (Maniya & Bhatt, 2011)

Los autores Salomon y Montevechi (2001) realizaron un estudio comparativo de las técnicas de toma de

decisiones anteriormente mencionadas y concluyeron que los resultados de todas son similares y sugieren

utilizar AHP para obtener resultados cercanos a la excelencia.

El enfoque SMED/MCDM tiene en cuenta coste, energía, diseño de la instalación, seguridad, vida útil,

calidad y mantenimiento. Los resultados muestran beneficios respecto a la implementación incluyendo la

reducción del tiempo de configuración, el aumento de la vida útil de la maquinaria, así como, la mejora de

la productividad.

Si se repasa históricamente los estudios e implantación sobre SMED realizados se puede señalar que

muchos investigadores son conocedores de los beneficios y el ahorro logrado mediante la implantación de

la metodología (Kumaresan y Saman, 2011). Rivera y Chen (2007) realizan un estudio del esperado

impacto proporcionado en relación con el tiempo de costo de perfil (CTP) y la inversión de ese tiempo de

costo. Moreira y Pais (2010) demuestran que SMED puede proporcionar un ahorro del 2% de las ventas

de la empresa. Deros (2011) consigue una reducción de tiempo de más de 35% en una línea de

ensamblaje de baterías automotrices.

Kumar y Abuthakeer (2012) analizan la mejora obtenida en la productividad en una industria automotriz.

2.3.2 Propuesta de Fases de Aplicación en una organización

Para garantizar la consecución de un resultado exitoso en la aplicación de SMED hay que tener en cuenta

aspectos como el equipo adecuadamente capacitado para ello, definición de objetivos alcanzables, tipo de

industria y máquina o máquinas donde se implantará, enfoque de las iniciativas (organización o

hardware), etc. Salonitis et al. (2013) proponen que los proyectos sean divididos en cuatro fases:

estratégica, preparatoria, implantación y control. Este modelo está inspirado en McIntosh et al. (2001) con

una diferencia que es la fase de control, en este modelo es considerado de manera independiente para

comprobar que los resultados de mejora se encuentran con el equipo y los objetivos de la dirección.

Propuesta de Fases de aplicación en una organización

Teniendo en cuenta la relación que la temática tiene con el proyecto que se pretende abordar es interesante

profundizar en la Propuesta de fases de Salonitis et al. (2013) que se resumen a continuación.

Fase estratégica: Es la fase inicial en la que se define la estrategia definida para el proyecto.

La dirección debe definir la metodología de cambio en un área determinada y debe ser indicado de

manera clara, así como, el nivel de mejora a alcanzar y el tiempo empleado para ello.

En segundo lugar, la planificación del proyecto debe ser minuciosa, estableciendo que actividades se van

a realizar, el plazo para su realización, así como, la metodología empleada para el control y monitoreo de

las tareas. Posteriormente, se debe decidir si el principal enfoque se encuentra en el diseño o en las

mejoras organizacionales de bajo costo, esto último, dependerá del presupuesto que se disponga y el nivel

de mejora que se desee alcanzar.

Por último, para la implantación del SMED, los autores definen que se debe realizar una revisión de la

literatura para adoptar las mejores prácticas

Fase preparatoria: En la segunda fase se defiende la necesidad de una persona encargada de la dirección

Estado del Arte

6

del proyecto (gerente), así como de la selección del equipo. Varios autores como Coimbra y Krajewski

(2010) sugieren que sean de departamentos distintos de la organización. McIntosh (2001) comenta que la

actitud, conciencia, recursos disponibles y equipo son componentes imprescindibles para conseguir los

objetivos establecidos. La teoría de Roles de Belbin (2010) puede ser utilizada para la asignación de

responsabilidades, estableciendo distintas fortalezas y habilidades para cada miembro, pero en conjunto,

aportan el equilibrio necesario de todo el grupo.

Otro autor como Goubergen (2002), mencionado con anterioridad en este trabajo, define la necesidad de

formación y motivar a todos los miembros del equipo para conseguir la capacitación deseada.

El siguiente paso es realizar el análisis de cambio, la evaluación de la calidad y la precisión de los datos de

los que se dispone. Se pueden utilizar sistemas automáticos para el registro de ellos, ya que son más

confiables.

Por último, y no sin menor interés, hay que asegurar que existe un buen flujo de comunicación entre todos

los miembros del equipo, pudiéndose ser logrado con un Plan, Do, Check, Act (PDCA) que se debe

actualizar con frecuencia.

Fase de implantación: Dentro de esta fase, debe hacerse una serie de sesiones para implementar la

metodología SMED. Estas sesiones deben seguir la ruta de cinco etapas que se explica en la siguiente sección

y se presenta en la fig. 2-2.

Fase de control: La última fase tiene como objetivo principal el monitorio de los indicadores,

normalmente con el tiempo de cambio como principal de ellos. Seguimiento de las cifras económicas

esperadas y obtenidas hasta el momento, así como, la elaboración de un plan de acción para registrar

nuevas ideas que contribuyan al objetivo principal de la reducción de los tiempos de cambio.

Según los autores (Ferradás and Salonitis, 2013), la validación de este método logró una reducción del

33% del tiempo de cambio implementando mejoras organizacionales únicamente. Con la implementación

de mejoras de hardware podría lograrse una reducción de más del 35% del tiempo. Trabajo en equipo,

asignación de responsabilidades, definición de proyecto en cuatro fases permite poder alcanzar los

objetivos establecidos con éxito.

Fig 2-2 Proposed tailored SMED methodology

Fig 2-1 PDCA Model


2.3.3 El Aspecto Social

La investigación en el aspecto humano o social del impacto que provocan las técnicas de optimización o

cualquier cambio que tiene lugar en la industria: nuevo diseño de procesos, redistribución de las distintas áreas

de trabajo ha sido notablemente deficiente.

Es más, tras la numerosa y amplia revisión de la literatura, el artículo que analiza más ampliamente aspectos

sociales es llevado a cabo por los autores Huber y Brown (1991). Aunque data de hace casi tres décadas, todos

los conceptos pueden ser extrapolados, y a medida, que se vayan desarrollando puede ser comprobado la

importancia que tiene en la industria actual, y de ahí la motivación de las empresas en su intento de impulso.

Únicamente dos estudios empíricos han desarrollado la investigación en comparar actitudes de los empleados

que trabajan en Células de Fabricación con los de otros que trabajan en entornos tradicionales (Brown y

Mitchell (1991); Huber y Hyer (1985)).

Por tanto, se tratará de extrapolar la influencia y conclusiones de los factores que influyen en las técnicas de

optimización que han tenido en cuenta el fenómeno del factor humano, a la implantación de SMED.

Adquiere gran relevancia las teorías sociotécnicas en la fabricación celular (CM, Celular Manufacturing). En

primer lugar, se tratará de explicar el término anteriormente mencionado.

El sistema técnico “consiste en herramientas, procedimientos, habilidades, conocimiento y dispositivos

utilizados por los miembros del sistema social para lograr las tareas de la organización”

El sistema social “se componer de las personas que trabajan en la organización y las relaciones entre ellos, su

actitud hacia la organización, sus expectativas, niveles de habilidad de los empleados”.

Las prácticas de CM están muy relacionadas con los principios de las teorías de los sistemas sociotécnicos

(STS). En la implantación de cualquier cambio en los procesos existe la posibilidad de que se produzca una

resistencia a cambio, insatisfacción laboral, insatisfacción con el pago, baja productividad y estrés que pueden

ser minimizados o evitados si se presta más atención al ambiente social.

A continuación, aparecen resumida en la siguiente Tabla 2-1, nueve principios sociotécnicos que se trataran de

desarrollar cuando se aplique las técnicas de mejora y optimización en la empresa.

Las Tablas 2.1 Principios socioténicos y Tabla 2.2. Áreas de Recursos Humanos han sido obtenidas de V.L.

Huber, K.A. Brown, Human resource issues in cellular manufacturing: A sociotechnical analysis, Journal of

Operations Management 10 (1) (1991) 138–159.

Estado del Arte

8

PRINCIPIO CM Posibles problemas de

Recursos Humanos

1. Compatibilidad:

El diseño debe ser compatible con los

objetivos a largo plazo.

La organización debe motivar a los

empleados por medio de la participación

para que desarrollen sus capacidades

Los equipos de trabajo promueven la

mejora continua resolviendo los

problemas de manera conjunta

Los empleados no pueden poseer

habilidades en relaciones entre los

empleados y de negociación.

2. Especificación crítica mínima:

Los trabajos serán especificados lo menos

posible para permitir desarrollar a los

empleados su propio procedimiento de

realización del trabajo.

Los grupos de trabajo deciden como se

asigna las tareas a los miembros del

equipo.

Los empleados pueden sentirse

incómodos con la perdida de estabilidad

y la eliminación de las especificaciones.

Puede aparecer conflicto si los

empleados esperan un aumento de la

autonomía.

3. Criterio sociotécnico:

Las variaciones deben controlarse lo más

cerca posible de su punto de origen.

El diseño celular permite la detección

inmediata de cualquier variación y

responder ante ellas.

Los empleados pueden sentirse

incómodos inspeccionando el trabajo de

sus compañeros.

4. Flujo de la información:

Los comentarios sobre la producción deben

realizarse a los empleados de primer nivel

operacional. Ellos están en la posición más

adecuada para poder actuar.

La retroalimentación es inherente dentro

de los miembros del equipo de la CM.

El estrés de los empleados puede

aumentar a consecuencia de sentirse

más responsable de su trabajo.

5. Principio multifuncional.

La organización debe evitar las fracturas en

tareas de los miembros del equipo, debe

impulsar la realización de un rango de

funciones.

El trabajo es menos especializado, los

miembros del equipo aprenden a realizar

un amplio rango de tareas.

Los empleados pueden sentirse mal

preparados y pueden requerir la

capacitación para realizar tareas.

La productividad puede verse

disminuida si los empleados no

dominan la gama de operaciones.

6. Límites de localización.

Límite basado en el tiempo, tendiendo a

una estructura en la que las máquinas están

ubicadas cerca una de otra.

Empleados se reagrupan en el nuevo

diseño de máquinas agrupadas en

familias.

Los límites basados en el tiempo

aumenta la interdependencia entre los

empleados de una celda.

7. Congruencia del soporte.

El sistema de pago, selección,

entrenamiento, solución de conflictos,

medición del trabajo y rendimiento debe

estar alineado con los objetivos y diseño

del sistema técnico.

No incluye estos conceptos, sin

embargo, su efectividad depende de su

alineación.

Sistemas de pago que debe fomentar el

trabajo en equipo y no la consecución de

piezas de manera individual.

8. Diseño y valores humanos.

La calidad de la vida laboral es

responsabilidad de la organización.

Ha sido descrito como un sistema que

puede mejorar, sin embargo, hay pocas

evidencias de ello.

A pesar del potencial que brinda para

mejorar, puede provocar resultados

negativos debido al aumento de la

interdependencia entre los dat0s y

patrones de trabajo.

9. Incompleto.

El diseño de la organización teniendo en

cuenta los aspectos sociales y técnicos

simultáneamente, impulsan la mejora

continua.

El sistema debe estar sujeto al rediseño

continuo para adaptarse a los cambios.

Los empleados con poca tolerancia a

cambiar pueden sentirse frustrados al

trabajar en un entorno de mejora

continua.

Tabla 2-1 Principios socioténicos

A su vez, se eligen seis áreas distintas de RR.HH. que son analizadas y desarrolladas teniendo en cuenta los

principios sociotécnicos: Planificación, Relaciones con los empleados, Análisis y Diseño de trabajo, Selección,


Recompensa estructuras y Entrenamiento y Desarrollo.

1. Planificación:

Dentro del área de Planificación destaca dos principios como la compatibilidad y la Especificación crítica

mínima.

Compatibilidad: indica el grado de alineación entre el diseño del sistema u los objetivos de adaptación a largo

plazo teniendo en cuenta la implicación de los empleados en el proceso de planificación.

Especificación crítica mínima: realza un enfoque no estructurado del diseño del trabajo, obteniendo que los

empleados sean ellos mismos, quienes deciden como van a realizar su trabajo.

Estos dos principios están basados en la importancia de valorar y sentirse valorados de los empleados, que

proporcionará una fuente de ideas que impulsa a la mejora del sistema. La forma en la que una organización

gestiona las relaciones con la fuerza de trabajo puede ser determinante para el éxito de la implantación.

El éxito de la implantación de cualquier técnica radica en encontrar objetivos comunes compatibles con

objetivos organizacionales a largo plazo. En algunas organizaciones existe la presencia de un tercer factor; los

sindicatos. A su vez, el éxito, aunque sea más difícil de alcanzar por un mayor número de grupo de personas

que forman la organización, radica en encontrar el mismo equilibrio y objetivos comunes.

2. Entrenamiento y desarrollo:

Las organizaciones deben impulsar el potencial de los empleados y, para ello, normalmente deben formar

a los empleados en habilidades de interacción grupal y creatividad. El desarrollo suele comenzar con

talleres de trabajo con un grupo amplio de trabajadores y la capacitación inicial debe estar enfocada a

convencer de la efectividad de la resolución de problemas en grupo, y no, individualmente.

La capacitación puede incluir comunicación oral, escucha, resolución conjunta de problemas y técnicas de

negociación. Brown y Mitchell (1991) realzan que un grupo experimenta angustia si no adquiere la

suficiente capacitación en habilidades de interacción grupal.

3. Análisis y Diseño de trabajo.

Muy relacionado con el principio de especificación crítica mínima se encuentra la reestructuración del

sistema de análisis y diseño de trabajo.

Proporciona la base de la Gestión de los Recursos Humanos y representa acciones tan importantes como

los procedimientos de selección, asignación de trabajo, compensación de programas y sistemas de

inventarios de recursos humanos.

En sistema tradicionales está enfocado en la división de categorías en función de las habilidades mientras

que, en la fabricación celular, no son necesarias tantas categorías de trabajo y la organización puede

desarrollar trabajos y/o áreas para equipos completos y no individualmente.

A través de la negociación grupal y la resolución de problemas se puede decidir en equipos la asignación

de tareas y trabajo específico. Así mismo, la participación de los empleados en la toma de decisiones se ve

aumentada y no debe confundirse con la autonomía de los mismos.

En combinación con el principio multifuncional y la ubicación del límite se encuentra el diseño del puesto

de trabajo. EL cambio estructural viene influenciado cuando los empleados se trasladan a trabajar en

células multifuncionales, personas de departamentos distintos trabajando en la misma área. Las paredes o

límites se disuelven y se trabaja compartiendo e intercambiando tareas. Como resultado de la eliminación

de “muros”, la resolución de problemas se convierte en una tarea más efectiva, favoreciendo el flujo de

información entre áreas.

Los procedimientos de análisis de los trabajadores podrían ser útiles para detectar las competencias

humanas necesarias para desarrollar trabajo en equipo efectivo.

Wemmerlov y Hyer (1989) señalan que la resistencia inicial al cambio es natural y disminuye conforme la

Estado del Arte

10

involucración de los empleados en el diseño y/o implementación de los puestos de trabajo aumenta. Si se

consigue involucrar a todos los empleados en todos los niveles, el compromiso y la satisfacción laboral

aumenta a medida que se disipa la resistencia al cambio que en ellos provoca.

Las organizaciones no deben aceptar el diseño de la organización como final, los esfuerzos deben

enfocarse en examinarlo, criticarlo y mejorarlo.

4. Relaciones con los empleados.

El flujo de información debe ser controlado por todos los empleados para poder corregir los problemas

operativos, las variaciones deben seguirse lo más próximo posible a sus puntos de origen. Normalmente,

los empleados de mano de obra directa tienen la responsabilidad de corregir las distintas variaciones en los

procesos.

En un sistema tradicional, el flujo de información adquiere una estructura piramidal en la que un gerente

solicita a un mando intermedio información y, éste, a su vez, a los trabajadores. Este sistema incrementa la

cantidad de tiempo en la obtención de la información y dificulta la detección de la causa raíz del problema,

así como, aumenta la perdida de información que podrían proporcionar información que tienen acceso

inmediato a los procesos.

5. Selección de los empleados.

Los empleados deben ser seleccionados en función de su capacidad de capacitación y flexibilidad, en lugar

de por su especialización funcional, como se realiza habitualmente en sistemas tradicionales. La

capacitación es la capacidad para adquirir habilidades, conocimiento y comportamiento necesario para

realizar un trabajo.

Idealmente, las organizaciones deberían esforzarse por seleccionar a los empleados por las habilidades

técnicas y flexibilidad, pero es poco probable que ocurra debido a que no hay ningún procedimiento que

garantice la selección del empleado ideal y que la reestructuración de procesos normalmente se encuentra

en organizaciones existentes, con una fuerza de trabajo en una dirección.

6. Estructuras de recompensas.

Las estructuras de recompensa están referidas a las formas en las que se premia a las personas por su

trabajo. Es una cuestión clave de apoyo en cualquier entorno a nivel de agregación en la que se distribuyen

las recompensas. Están basadas en varios factores: valor de área de trabajo, antigüedad del trabajador,

rendimiento de los empleados…. A diferencia de los sistemas tradicionales por lotes donde a menudo las

recompensas están centradas en el empleado individual como “nivel de agregación”.

En entornos tradicionales ha sido efectivo en la fabricación por lotes las estructuras de recompensas

salariales en función de las tasas por piezas. Aunque en estructuras de fabricación por células puede ser

inapropiado por tres motivos: no promueve la producción de equipo cooperativamente si no la individual

de cada individuo, a cada empleado se le asigna una cantidad monetaria en función de las unidades que es

capaz de producir.

La consecuencia es que, dentro de una celda, el trabajo se distribuye de manera desigual puesto que unos

empleados pueden realizar su trabajo más rápido que otros, enfrentándose algunos empleados a exceso de

inventario y otros a tiempos de inactividad.

El segundo motivo es que no es posible contabilizar la diversidad de habilidades necesarias para realizar

múltiples equipos a diferencia de los sistemas tradicionales enfocados en la realización de un producto

especializado.

El último es que los sistemas de pago son incompatibles con la realización de trabajos asignados como

carga vertical. SI los empleados asumen funciones de mantenimiento e inspección, la estructura salarial

debe ser rediseñada para tener en cuenta estas tareas indirectas.

Una opción que promueve el trabajo en equipo es compartir la ganancia y el prototipo. Se centran en

medidas sencillas de productividad global o ahorro de costes que pueden enfocar los esfuerzos de los

empleados en esfuerzos a corto plazo en lugar de a medio o largo. Los planes de participación se centran


en un beneficio de los objetivos como las condiciones económicas o la depreciación.

La estructura de compensación indica a los empleados el valor de diferentes comportamientos de trabajo.

Las decisiones respecto a la selección del sistema de pagos deben evaluarse cuidadosamente, así como, el

calendario de pago y su efectividad verificada empíricamente.

En la siguiente Tabla 2-2. Aparece resumida las distintas áreas analizadas de Recursos Humanos y la

diferencia entre producción tradicional o fabricación en células.

Área Recursos Humanos Producción tradicional Fabricación en células

Planificación Participación de los gerentes.

Programación de mano de obra

Acelerar el tiempo de inactividad

Participación de los trabajadores.

Enfocado en la flexibilidad.

Equipo de coordinación.

Minimiza la producción innecesaria

Relaciones con los empleados Adversarios.

Negociación distributiva.

Cooperativo.

Negociación integradora.

Análisis y Diseño del trabajo Muchas categorías de trabajo.

Diagrama de flujo. Orientado al

proceso.

Analizado por especialistas.

Gráfico de máquina- trabajador

Pocas categorías de trabajo.

Orientado al producto.

Análisis por equipos de trabajo.

Gráficos de multiactividad.

Selección Sin revisión de trabajo.

Prueba de trabajo básico.

Especialistas funcionales.

Compromiso con el trabajo

Vista previa del trabajo realista.

Capacidad del trabajo en equipo.

Compromiso y equipo.

Flexibilidad y tolerancia

Estructura de recompensas Por piezas individual.

Antigüedad.

Pagado por hora.

Trabajo en grupo.

Pagada en habilidades.

Reparto de utilidades.

Entrenamiento y Desarrollo Habilidad especifica del trabajo

Orientación de las reglas de trabajo

Expansión de habilidades.

Resolución de problemas.

Gestión de ventas.

Tabla 2-2 Áreas de Recursos Humanos

En el desarrollo de SMED serán factores claves a considerar las distintas áreas y como se potenciará cada una

de ellas para conseguir el objetivo establecido partiendo de las ventajas que proporciona la fabricación en

células analizada en la revisión anterior y resumida en la Tabla 2-2.

Estado del Arte

12

2.3.4 Factores críticos para la implementación SMED en el entorno Lean.

Como en el anterior punto, el análisis por parte de autores de los factores críticos para la implantación de

SMED es casi inexistente, por tanto, se tratará de aplicar los factores críticos referidos a cualquier técnica de

optimización, a la aplicación de SMED.

A continuación, el análisis estará centrado en los siguientes puntos identificados por Olorunniwo (2002):

conocimiento de las técnicas de optimización, el rol de la alta dirección, valores y comportamientos Lean que

pueden ser utilizados en la implantación de SMED y el impacto en la implantación de la fabricación celular,

cuyos conceptos estarán relacionados y tendrán influencia en la implantación de SMED.

Conocimiento de las Técnicas de Optimización.

Los autores Matt y Rauch (2017) realizan una encuesta entre PYMES en Italia para obtener información

acerca del conocimiento y la experiencia de las empresas cuando se trata de implantar alguna técnica Lean

Manufacturing.

Respondiendo el 26% de las empresas a la que fue enviado, y únicamente el 50% de ellas, completaron el

cuestionario completo.

Las hipótesis que resultan son:

H1: No se tiene conocimiento y experiencia suficiente para llevar a cabo cualquier técnica de Lean

Manufacturing. Es necesario fomentar una mayor divulgación de las técnicas.

H2: Otra de las conclusiones es que muy pocas empresas son conocedoras de LPD, Técnicas Lean en

Desarrollo de Productos. Como medida correctora se debe promover la divulgación de estas.

H3: Se demuestra que debe ser implementado en primer lugar los métodos que tienen mayor potencial y son

llevados a la práctica en menor tiempo.

H4: Establecer un mayor potencial respecto a las habilidades y competencias de los empleados para poder

conseguir el mayor éxito en la implantación.

H5: Hay que tener en cuenta que los cambios en el diseño del producto pueden tardar entre 3-5 años para dar

los resultados esperados.

Del primer apartado, se podría destacar que el conocimiento es insuficiente cuando se trata de implantar una

nueva técnica de optimización, en el caso del proyecto: SMED.

Se debe realizar la implantación de SMED atendiendo a las criticidades de las tareas que tienen mayor

influencia en el conjunto y se puede realizar en un período de tiempo menor. Teniendo en cuenta que los

cambios en el diseño obtienen una duración a medio plazo y que de la gestión de las habilidades de los

empleados dependerá el éxito de la implantación de SMED.

El papel de la dirección para la implementación de Lean Manufacturing:

Aunque existe una amplia concepción de que la implantación de Lean puede llevarse a cabo con herramientas

y métodos, la experiencia proporciona que el éxito no está asegurado a menos que la dirección esté

involucrada en todo el proceso.

El papel de la dirección es objeto de estudio tanto de pequeñas como medianas empresas como identifica

Hamid (2011). Este autor identifica un total de diez factores de éxito críticos para llevar a cabo la

implantación: ocho internos y dos externos.

Internos señala la “Gestión de la dirección”, “Capacitación y educación”, “Desarrollo”, “Empleados”, “Cultura

de trabajo”, “Comunicación”, “Recursos” y “Planificación Comercial” y externos los factores de “Atención al

cliente” y “Intervención del Gobierno”.


Otros autores como Dombrowski y Mielke (2014) destaca el imprescindible papel de la dirección simulado

como la piedra angular para involucrar a todos los empleados en los procesos continuos de mejora.

Salonitisy Tsinopoulos (2016) realizan una extensa revisión de la literatura disponible, identificando varios

factores clave de éxito, "Cultura organizacional y propiedad", "Desarrollo de la preparación organizacional",

"Gestión compromiso y capacidad", "Proporcionar recursos adecuados para cambio de soporte", "Soporte

externo de consultores en el primera instancia", "Comunicación y compromiso efectivos", "Enfoque

estratégico de las mejoras", "Trabajo en equipo y pensamiento conjunto de sistemas combinados", y "Tiempo

para establecer plazos realistas para el cambio y para hacer un uso efectivo de compromisos y entusiasmo por

el cambio".

Así mismo, estos autores, identifican las principales barreras para implementar Lean, agrupándolas en barreras

relacionadas con “la alta dirección”, “los empleados”, “financieras y otros”.

Realizando una distinción entre las grandes organizaciones que señalan como barrera principal la mano de

obra, la comprensión y el compromiso Lean, las PYMES consideran la alta dirección como la barrera principal

como se puede identificar en la Fig 2-4.

Fig 2-4. Principales obstáculos para la aplicación Lean

Fig 2-3. Factores críticos de Lean

Estado del Arte

14

Los autores Dumbrowski y Mielke (2013) describen el sistema de liderazgo Lean a través de cinco principios:

“Cultura de mejora”, “Autodesarrollo”, “Calificación”, “Gemba” y “Política de Despliegue”.

El papel de la dirección en la implantación de Lean Manufacturing no proporciona valor directamente, pero

son los encargados de establecer el vínculo entre los empleados y los mandos intermedios y responsables del

cumplimiento o no de ellos.

Una de las conclusiones extraídas por los autores tras su análisis es que las PYMES superan a las grandes

empresas en “Autodesarrollo”, entendido como el tiempo empleado por los líderes para mejorarse y adquirir

nuevas habilidades y “Gemba” referido a la observación de los trabajos de los empleados.

Dombrowski y Mielke (2014) presentaron 15 reglas para el liderazgo que pueden considerarse como una

orientación para su implantación pero que no han sido validados por la práctica hasta el momento.

Los cuatro aspectos destacados del estudio respecto a las expectativas de la dirección pueden sintetizarse en:

1. Compromiso de la dirección.

Los líderes son los encargados de verificar diariamente la implantación de Lean métodos y

herramientas con los empleados que son los que consiguen llevarlo a la práctica.

2. Estilo de liderazgo.

El liderazgo distribuido es el principal aporte, consistente en la complementariedad de los distintos

roles. El liderazgo debe ser flexible, firme, exigente, inspirador y centrado.

3. Participación y desarrollo de los empleados.

La participación es lograda jerárquicamente, la alta dirección es la encargada de involucrar a los

mandos intermedios y, estos últimos, a los empleados.

4. Establecer una estrategia adecuada.

La estrategia deber ser clara y proporcionará los planes para desarrollar los objetivos y traducirlos en

acciones y operaciones.

El papel de la dirección es un factor determinante cuando se realiza la implantación de cualquier

técnica de optimización, y por tanto, de SMED. Del grado de involucración de la dirección en la

implantación dependerá el éxito y, algunos autores, designan este factor, como una de las principales

barreras que puede identificarse a la hora de implantar SMED.

Los líderes del proyecto serán los encargados de la implantación de SMED, así como, de establecer

una estrategia adecuada y motivar la participación de los empleados en la implantación de la técnica.

Valores y comportamiento efectivo lean

Los autores Van Dun y Hicks (2017) realizaron un estudio, en el que pueden resaltarse dos contribuciones

principalmente: Enfoque de valores y cuatro proposiciones de cómo debe ser un gerente “lean”

Enfoque en valores de trabajo como “Honestidad”, “Participación y trabajo en equipo”, “Responsabilidad”,

“Franqueza”, “Mejora continua”. Anteriormente solo había sido mencionado dos de estos valores por

Schwartz (2012) y Brown y Trevi (2009), “mejora continua” y “participación y trabajo en equipo”

La “Honestidad” se basa en los hechos y en la transparencia entre todos los miembros del equipo, aunque no

es frecuente que sea nombrada en la literatura. (Womack, Jones y Roos, 1990).

La “Franqueza” atendiendo a una mentalidad positiva y abierta a distintos puntos de vista de trabajo y

sentimientos, ayuda a construir una seguridad psicológica dentro del equipo. (Mehri, 2006).

La “Responsabilidad” de formar parte del cambio “lean”, los gerentes lean recientemente se centran en

eliminar la jerarquía y dar más responsabilidad a los empleados para conseguir una mayor implicación de ellos

(Lowe, Olivier,2000)

Proposiciones:


1. Gerentes “lean” son más propensos a la autotrascendencia y apertura al cambio.

2. Gerentes “lean” son menos propensos a tener menos valores de auto-mejora y conservación.

Los puntos mencionados anteriormente pueden explicase entendiendo la autotrascendencia como no

interponer los intereses personales para conseguir un objetivo más alto, mostrando así, la apertura al

cambio y los distintos puntos de vista.

Si el enfoque es hacia la auto-mejora, el esfuerzo se centra en interponer los intereses personales,

impidiendo poder alcanzar un objetivo común más alto.

3. Los gerentes medios “lean” deben adoptar un comportamiento más positivo para conseguir un

liderazgo más efectivo.

4. Relacionado con el comportamiento positivo orientado a las relaciones se encuentran los valores de

autogestión y apertura al cambio.

Se puede destacar que los líderes deben proporcionar la apertura al cambio y valores de mejora continua en la

implantación de SMED, así como, adoptar una actitud positiva y una adecuada gestión de las relaciones con

los empleados.

El impacto de la administración y los empleados en implementación de fabricación celular

Cuando se produce los cambios funcionales de un diseño de fabricación por lotes a diseño de fabricación por

células ocurren una serie de cambios sociales.

El modelo propuesto por Olorunniwo (2002), pretende mostrar las principales características que más

influencia ejercen en la implementación exitosa de la fabricación celular. Está formado por cuatro factores:

1. Función de la alta dirección.

2. Selección de Equipo de Trabajo.

3. Diseño de trabajo para los operarios.

4. Entrenamiento.

A continuación, se trata de detallar cada uno de ellos. Función de la alta dirección.

Como cualquier proyecto, cualquier proceso o cualquier cambio requieren ser apoyado por la alta dirección.

El compromiso de esta parte de la empresa y la forma en la que se manifieste será imprescindible para que el

proyecto sea exitoso y obtenga la menos resistencia posible al cambio por parte de los trabajadores.

Varios autores han desarrollado varias formas para demostrar el apoyo de la lata dirección:

- Misión clara: tener desarrollado los objetivos del proyecto de manera clara, alineada y entendido por

el resto de trabajadores.

- Proporcionar gestión de apoyo.

- Instalar la planificación de proyecto.

- Sistemas de retroalimentación.

- Comunicación.

- Solución de proyectos.

Otras facetas podrían ser: mostrar interés (realizando reuniones del proyecto y el estado de las personas en él),

proporcionar los recursos necesarios para llevarlos a cabo y proporcionar liderazgo.

El sistema de recompensa es habitual encontrar referencia últimamente en la literatura, aunque según la

encuesta del artículo desarrollado por el autor Olorunniwo, solo el 32% de las empresas apoyan y desarrollan

los planes de compensación a los empleados.

2. Diseño de trabajo.

El diseño de puesto de trabajo para los empleados en la fabricación celular puede tener un impacto positivo

significativo en el éxito de la implementación.

Estado del Arte

16

Según Hyer (1997) el diseño de los puestos de trabajo es uno de los factores socio-técnicos más importantes y

más impacto incide en la implantación de cambios en la fabricación celular que necesitaría ser evaluado. Los

sistemas tradicionales el trabajo se centra en la creación de categorías de trabajo según las habilidades de los

individuos a diferencia de los de fabricación celular dirigidos para equipos multifuncionales en lugar de

individuos.

En la práctica, las categorías de trabajo adoptan actividades de programación y control seguimiento de

procesos y controles de calidad de acuerdo a principios socio-técnicos que permiten que los empleados estén

estrechamente relacionados con el proyecto.

3. Selección de equipos de trabajo en células.

El modo de selección de los equipos de trabajo puede influir positivamente en el éxito de la implementación de

la fabricación celular.

La selección del personal normalmente es realizada a través de entrevistas, partición sindical, voluntarios para

el trabajo, empleados oferta trabajo o el operador ya trabaja en la empresa según el análisis de la literatura.

La selección debe hacerse en función de la capacidad de entrenamiento y flexibilidad. La primera de ellas

viene condicionada por las habilidades del individuo, conocimiento y comportamiento necesario para realizar

el trabajo. La capacitación es la combinación de capacidad, motivación e interés por el trabajo.

Para seleccionar a un empleado, el equipo de recursos humanos necesita información del potencial que podría

tener el individuo en el ambiente multifuncional del trabajo, así como, el futuro empleado una vista previa

realista de lo que implica su futuro puesto de trabajo.

4. Entrenamiento.

El entrenamiento de los trabajadores puede ejercer un impacto positivo en la implantación de la fabricación

celular con éxito.

Algunos autores como Wemmeerlov y Hyer (1989) en sus estudios destacan que muchas empresas no tienen

en cuenta la función de entrenamiento en el cambio a la fabricación celular.

Hyer muestra en su estudio algunas prácticas para lograr potenciar las habilidades de los empleados y, a su

vez, impactan en el éxito de la implementación. La capacitación está orientada a aumentar la estandarización y

competencia de los empleados, proporcionar una base amplia para potenciar la capacitación de las habilidades

y producir técnicas de entrenamiento.

Del último punto, se identifica los cuatro factores analizados que pueden considerarse determinantes a la hora

de realizar la implantación de SMED. En primer lugar, el papel de la dirección (analizado y mencionado

anteriormente), diseño del puesto de trabajo, selección de los equipos de trabajos y entrenamiento. El

entrenamiento será entendido como parte de la formación en el desarrollo del proyecto SMED y que

condicionará el éxito en la implantación de la técnica.


2.4 Resumen de Referencias

SMED Tradicional:

Autor Aspecto

analizado

Facto Humano? Teórica/Práctica Aportaciones

Van Goubergen, (2002) Beneficios SMED No Teórica Justificación SMED:

- Aumenta flexibilidad.

- Incrementa cuello botella.

- Minimiza el coste.

Van Goubergen & Van

Landeghem, (2002)

Chen, (2009)

Eren &Guner, (2006)

Liu & Chang, (2000)

Beneficios SMED No Teórica Reducir tiempos de producción

Reducir tiempos de setup

Maxim, (2010)

Sullivan, McDonald & Van

Aken, (2002)

Beneficios SMED No Teórica Permite disminuir el tamaño de los

lotes.

Hasan, Sarkis & Shankar,

(2012)

Beneficios SMED No Teórica Producto personalizado para

atender las necesidades de los

consumidores-

McIntosh, (2001) Crítica SMED No Teórica SMED no trata las operaciones de

fabricación que se desarrollan hasta

que se reestablece el nivel de

calidad y productividad.

Goubergen (2008) Crítica SMED No Teórica No definida para una línea de

fabricación y equipo de trabajo.

Ferradás (2013) Crítica SMED No Teórica No incluye:

-Capacitación de equipo de mejora.

- Selección y responsabilidades de

cada miembro.

- Formación.

-Motivación.

Tabla 2-3 Referencias Bibliográficas SMED tradicional

Respecto al análisis de las referencias de la Tabla 2-3, cabe destacar que la bibliografía es en su totalidad

teórica, agrupando los distintos autores en estudios justificativos de los beneficios y críticas o puntos a mejorar

de SMED. Los artículos son relativamente recientes a partir del año 2000 y la bibliografía es bastante extensa,

significando que es una parte muy analizada de la técnica de optimización.

A su vez, aunque el factor humano no es desarrollado directamente en ellas, pueden extraerse conceptos que

serán implatados posteriormente y tienen una relación directa con las técnicas sociales-

Estado del Arte

18

Nuevo Enfoque SMED:

Autor Aspecto

analizado

Facto Humano? Teórica/Práctica Aportaciones

Almomani (2013) Técnicas MCDM No Práctica Herramienta para la toma de

decisiones que potencia los

beneficios de SMED

Salonitis & Ferradás (2013) División en Fases

de Aplicación

No Práctica Fases:

1. Fase estratégica.

2. Fase preparatoria.

3. Fase implantación.

4. Fase control.

Huber y Brown (1991) Teorías

socioténicas

Si Teórica/Práctica Principios:

1. Compatibilidad.

2. Especificación crítica mínima.

3. Criterio sociotécnico.

4. Flujo de la información.

5. Ppio multifuncional.

6. Límites de localización.

7. Congruencia el soporte.

8. Diseño y valores humanos.

9. Incompleto

Huber y Brown (1991) Implantación por

Áreas

Si Teórica/Práctica Áreas de RRHH:

1. Planificación.

2. Relaciones con los empleados.

3. Análisis y Diseño del trabajo.

4. Selección.

5. Estructura de recompensas.

6. Entrenamiento y Desarrollo.

Matt & Rauch (2017) Factores Críticos Si Teórica Conocimiento de las técnicas de

optimización, entre ellas, SMED.

Dumbrowski & Mielke

(2014)

Salonitis & Tsinopoulos

(2016)

Factores Críticos Si Teórica El papel de la dirección

Van Dun & Hicks (2017) Factores Críticos Si Teórica Valores y comportamientos Lean

Olorunniwo (2002) Factores Críticos Si Teórica Modelo que muestra factores más

influyentes en la implantación de

técnicas Lean, SMED.

Tabla 2-4 Referencias Bibliográficas enfoque SMED relacionado con el factor humano

Las referencias bibliográficas respecto al análisis del factor humano en la implantación de SMED son muy

escasas.


Destacando que el aporte teórico viene influenciado por autores muy recientes, excepto, Olorunniwo (2002).

Todos realizan un análisis de los factores críticos que afectan en la implantación de la herramienta Lean: papel

de la dirección, valores y comportamientos y la importancia del conocimiento para poder ejecutar la

implantación con éxito. El modelo de Olorunniwo establece los cuatro factores determinantes en la misma

dirección que los autores anteriores: papel de la dirección, selección de los equipos de trabajo, diseño de

puestos de trabajo y formación.

Respecto al análisis de los artículos relacionados con la implantación de manera práctica destacan las técnicas

MCDM que permite realizar la toma de decisiones de manera más eficiente y la división de fases de los

proyectos por parte de Salonitis & Ferradás, ambos son del año 2013.

El principal aporte al proyecto ha venido por parte de los autores Huber y Brown, a pesar de que sus estudios

datan de principios de los años noventa, las conclusiones y su análisis puede ser implantado en la actualidad.

Ambos muestran las distintas áreas y los principios a tener en cuenta en la implantación de las técnicas de

optimización, pero es posible extrapolar las principales aportaciones a la implantación de SMED debido a que

SMED se encuentra agrupado dentro de las técnicas de optimización.

Los distintos principios van a permitir establecer un modelo “humano” de los principales factores que se debe

potenciar para conseguir el éxito en la implantación, y las áreas, van a permitir subdividir el proyecto, para que

la meta sea más alcanzable.

Es muy difícil establecer un modelo que te permita trabajar con las personas y garantice el éxito del proyecto,

el éxito de él, residirá en el conocimiento sobre todo humano y, de ahí, la potenciación de este factor.

2.5 Análisis del Estado del Arte

Las técnicas de mejora y de optimización están cada día más extendidas en todos los sectores, ya sean

manufactureros o de servicios. A pesar de que existe una amplia gama de investigación que desarrolla y

analiza los resultados obtenidos de su implantación, es difícil encontrar revisión bibliográfica que desarrolle

los aspectos más importantes a tener en cuenta a la hora de su implantación.

Cualquier técnica de mejora de la productividad no pude garantizar la consecución de los objetivos iniciales

sin tener en cuenta aspectos como el papel de la dirección, la división de tareas en distintas fases con objetivos

y fechas, la adjudicación de distintos responsables, y lo que es menos analizado, el aspecto social o humano de

los trabajadores.

Actualmente se empieza a valorar y querer desarrollar en las empresas el aspecto social. Las grandes

compañías se han dado cuenta de la importancia de trabajar el aspecto humano, si las personas no adquieren el

conocimiento y consideran que su trabajo es su responsabilidad, no se puede garantizar el éxito y los objetivos.

La consecución de los objetivos es fruto del trabajo constante a través de un procedimiento o modelo. Este

procedimiento o modelo debe ser adaptado a cada trabajador/trabajadores y a la actividad desarrollada por

ellos. Para garantizar el éxito en la implantación de cualquier técnica de optimización, en este caso SMED, es

necesario adaptar el modelo general y trabajar con las emociones.

La revisión bibliográfica ha sido muy complicada de realizar, debido a la cantidad de estudios analizados

encontrados y la poca información que ha podido ser resaltada de ellos. El sector manufacturero no tiene

interiorizado la importancia del factor humano, así como, el modelo o procedimiento que debe seguirse para

hacerlo.

El objetivo de este análisis es obtener una serie de aspectos que ejercen una gran influencia en la consecuencia

de la implantación con éxito de las técnicas de optimización y llevarlo a cabo a través de técnicas que se

desarrollaran en la segunda mitad de este trabajo.

Es un trabajo que implica una mayor duración en la implantación de él, dado que uno de los aspectos más

esenciales y que dificulta las tareas es conocer al grupo de personas con los que se va realizar el trabajo.

Los principales aportes al proyecto han sido fruto del estudio de los autores Huber y Brown, ambos han sido

Estado del Arte

20

los únicos autores de la bibliografía que han analizado los principales factores emocionales a tener en cuenta

cuando se establece un cambio en el sistema productivo. Los principios y áreas proporcionados para el modelo

de implantación de SMED constituirán el principal distintivo del proyecto, así como, la mejora en los

resultados obtenidos.

La carencia de estudios del factor humano en la aplicación de la técnica SMED justifica el presente trabajo,

así, como dar a conocer los grandes beneficios cuantificados que aporta a la industria, y que podría aportar a

cualquier sector.

21

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

l capítulo desarrolla la presentación de la empresa sobre la que se realiza el proyecto: historia e

instalaciones, actividad industrial, situación actual y por último se expone el proceso deseado de ser

mejorado.

3.1. Historia e instalaciones.

EMPRESA S.L. es la razón social de la empresa para la cual se ha

realizado el proyecto. Pertenece a un grupo de empresas industriales

con vocación de presencia global en el sector “Fabricación de envases

y embalajes de plástico”. Se sitúa entre las 25 principales empresas de

Badajoz por volumen de negocio y entre las 3000 primeras si se mira

el conjunto de empresas de España. Cuenta con entre 50 y 250

empleados. El nombre de la empresa es ficticio por motivos de

confidencialidad.

La empresa es fundada en 1994 en Europa y a España llega tres

añosdespués, en 1997. Actualmente cuenta con instalaciones en 8

países distintos en tres continentes: Europa, Asia y América.

3.2. Actividad industrial.

EMPRESA suministra una gama completa de preformas y envases de PET con gran variedad de pesos,

colores, materias primas y tamaños para las aplicaciones más variadas. Las preformas y envases pueden tener

una o varias capas, aportando muchas ventajas dependiendo de cada producto líquido: detergentes, aceite,

agua, refrescos y cerveza.

Las botellas en PET se utilizan mundialmente a gran escala como envase de

una gran variedad de productos líquidos. Con las botellas en PET, existe una

variedad ilimitada de formas, pesos, colores y tamaños y existen también

‘botellas especiales’ para líquidos calientes. El llenado en caliente es un

proceso por el que los productos se llenan a altas temperaturas, en el que el

producto se envasa esterilizado, y tiene una vida mayor. Actualmente es

posible llenar en caliente gracias a nuevos tipos de botellas en PET sin que la

botella pierda por ello su forma o rigidez.

E

Fig 3-1. Imagen de EMPRESA S.L.

Fig 3-2. Imagen de los productos

Descripción del Proceso

22

3.3. Proceso de producción

El proceso de producción es el conjunto de actividades orientadas a la transformación de recursos o factores

productivos en bienes y/o servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología, que interactúan

con personas para el cumplimiento del objetivo último que es la satisfacción de la demanda.

Respecto al proceso de producción de EMPRESA S.L. se distingue de manera general cuatro etapas:

1. El plástico PET (en forma de bolitas) se seca para evitar que la humedad interfiera con las propiedades

mecánicas del producto.

2. El Pet seco se funde en una extrusora, se mezcla y si fuera necesario, se colorea.

3. El PET fundido se inyecta en una matriz (molde) y posteriormente se solidifica para conseguir una

preforma sólida.

4. Las preformas se sacan de los moldes y tras enfriarse se almacenan o transportan al cliente.

La producción de botellas de plástico de PET se puede realizar en una o dos fases:

- Proceso de una fase: las preformas PET se producen y soplan en botellas dentro de una misma línea

de producción.

- Proceso de dos fases: las preformas PET se producen en una línea de producción y posteriormente se

soplan en otra máquina.

La ventaja de un proceso de dos fases es que se consigue una producción mayor por unidad de tiempo y

permite la distribución geográfica de la preforma y de la producción de botellas. Los volúmenes transportados

a las embotelladoras son, por tanto, menores que en el caso del transporte de botellas ya sopladas.

Fig 3-3. Etapas del proceso de producción de EMPRESA S.L.


3.4. Proceso objeto de análisis.

El proceso sobre el que estará centrado el análisis se ubica dentro de la tercera etapa del proceso de fabricación

general llevado a cabo por la empresa, “El PET fundido se inyecta en una matriz y posteriormente se solidifica

para conseguir una preforma sólida”

De la frase anterior se podría destacar la palabra “molde “. Un molde es el conjunto de piezas que permite

obtener las distintas formas de una preforma y/o envase.

Para facilitar un mejor entendimiento del objetivo del proyecto se presenta una imagen de las distintas partes

que componen un molde.

Todos los moldes tienen tres partes diferenciadas: de izquierda a deerecha, sus nombres son portamachos,

portacuellos y cavidades.

- Portamachos: como se puede intuir por su nombre, es la parte del molde que sirve de soporte a los

“machos”. Los machos son los elementos que dan forma al cuerpo de la preforma.

- Potacuellos: es el soporte de otras piezas llamadas “cuellos”. Los cuellos son los elementos

encargados de dar forma a la rosca de la preforma y posteriormente, a la botella.

- Cavidades: es la parte del molde por la que se produce la inyección de PET.

Los cambios de formato (molde) es una práctica diaria. Se llegan a realizar hasta un máximo de cuatro

cambios al día dependiendo del tipo de cambio. Tras la toma de datos anual, se obtiene un total de 547

cambios.

La duración del cambio es distinta si el molde es completo o solo una parte de él. Un cambio de molde

Fig 3-4 Partes que componen un molde del proceso

Descripción del Proceso

24

completo puede requerir una duración de hasta diez horas mientras que un cambio de una de las partes

oscilaría sobre cuatro horas

Actualmente el equipo de trabajo está formado por cinco personas y se trabaja en dos turnos con horario

distinto de 7 a 3h y de 9 a 18h (una hora para comer de 14-15h).

Surge la necesidad de optimizar este proceso de cambio de formato por la cantidad de recursos destinados a

ello y la duración que comprenden (horas no disponibles de máquina). Las horas de máquina parada ascienden

a 11 horas diarias, en un mercado tan competirivo como el de Pet, surge la necesidad de optimizar las horas de

parada de máquina para conseguir una mejora en la productividad de la planta de producción, así como, en los

en los costes totales de la empresa.

25

4 DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL

MÉTODO SMED

ste capítulo desarrolla la implantación de la técnica SMED teniendo en cuenta el nuevo concepto

desarrollado y analizado durante el capítulo 2, en la empresa y sistema productivo descrito en el capítulo

tercero.

4.1. El nuevo concepto SMED: Propuesta de SMED-FH

Las técnicas de optimización, y en el caso de este proyecto, la implantación de SMED no puede garantizar la

consecución de los resultados esperados sin tener en cuenta otros aspectos como el papel de la dirección, la

división de tareas en distintas fases o la asignación de responsables.

La consecución de los objetivos es resultado del trabajo constante a través de un procedimiento o modelo que

debe ser adpatado a cada trabajador y a cada actividad desarrollada por cada uno de ellos.

El sector manufacturero no tiene interiorizado la importancia del factor humano en la industria, y los grandes

beneficios que puede aportar trabajar con las emociones para conseguir los objetivos establecidos.

Tras la revision realizada, no ha sido posible identificar un modelo o procedimiento que sirva de patrón para

realizar la implantacion de cualquier técnica de mejora/optimización en la que se tenga en cuenta el aspecto

humano.

Fig 4-1. Figura Nuevo concepto SMED-FH

E

Técnica

SMED

(Tradicional)

Factor

Humano

Empresa

Nuevo concepto

de SMED-FH

Desarrollo e Implantación del método SMED

26

Se ha logrado por otra parte, destacar una serie de aspectos clasificados en siete áreas y nueve principios que se

utilizarán como base para trabajar con las emociones.

Las seis áreas identificadas en una empresa que tiene relación con los Recursos Humanos son: Planificación,

Relaciones con los empleados, Análisis y Diseño del trabajo, Selección de los Trabajadores, Estructura de

Recompensas, Entrenamiento y Desarrollo.

Cada área va a trabajar asignando alguno de los nueve principios sociotécnicos que se han desarrollado en el

Capítulo 2: Compatibilidad, Especificación crítica minima, Criterio sociotécnico, Flujo de informacion,

Principio multifunctional, Límites de localización, Congruencia del Soporte, Diseño y valores Humanos, e

Incompleto1.

La asignación de áreas y principios ha sido totalmente subjetiva, la falta de modelo o procedimiento general

identificado no hace posible que se pueda adaptar al proyecto atendiendo a las prioridades y objetivos

establecidos.

Los Principios de Diseño y Valores Humanos e Incompleto no pueden asignarse a ningun Área específica,

debido a que pertenecen al conjunto de la organizacion.

Diseño y Valores Humanos expresa que la calidad de la vida laboral es responsabilidad de la organizacion. Se

puede observar resultados negativos debido al aumento de la interdependencia de datos y patrones de trabajo.

En la siguiente Figura 2 de este apartado, aparece las seis áreas y los principios asignados a cada uno de ellos,

así como, una breve explicacion del significado de los principios para que sea más fácil su entendimiento y

verificar la relación que puede tener con las distintas áreas.

1 Incompleto se refiere a que el Sistema debe estar enfocado al rediseño continuo para adaptarse a los cambios.

Los empleados pueden sentirse frustrados al trabajar en un entorno de mejora continua. (Huber,1991)

27


Fig 4-2. Aspectos humanos a trabajar en la Implantación de Técnica de Mejora y Optimización teniendo en cuenta los

aspectos Humanos.

Planificación

• Compatibilidad. Alineacion entre diseño y adaptacion a largo plazo.

• Especificación crítica mínima. Los empleados deciden como realizar su trabajo.

Análisis y Diseño del trabajo

• Especificacion Crítica Mínima relacionado con Análisis y Diseño del trabajo. Se puede decidir en equipos la asignacion de tareas y se fomenta la participacion de los empleados en la toma de decisiones.

• Ppio multifuncional y ubicacion del límite relacionado con el Diseño del puesto de trabajo. El cambio viene motivado cuando los empleados se trasladan a células multifuniconales y se eliminan los límites entre departamentos.

Selección

• Relacionado con el Ppio Congruencia del Soporte-

• La seleccion debe realizarse en funcion de su capacidad de capacitacion y flexibilidad, y no, por su especialización funcional

Entrenamento y Desarrollo


• Las organizaciones deben formar a los empleados. La capacitacion debe estar enfocada a la efectividad de resolucion de problemas en grupo, ténicas de negociacion y habilidades de comunicacion oral y escucha.

Estructura de recompensas


• Es la manera en que se premia a las personas por su trabajo. Debe promover la produccion de equipo cooperativamente y , no, la individual de cada uno. Deben estar enfocados a esfuerzos a corto plazo en lugar de a medio o largo.

Relaciones con los empleados

• Relacionado con el Ppio Flujo de Información y el Pio Criterio Socioténico.

• El flujo de informacion debe ser controlado por los empleados para poder corregir los problmeas operativos cerca de la causa raíz que los prvoca, y no en estructura piramidal, como en sistemas tradicionales, que ocasiona mayor cantidad de tiempo y pérdida de información.


28

Factores críticos para la implementación.

A la hora de trabajar con el factor humano, se deben conocer e identificar aquellos factores o puntos críticos

que pueden ayudar a que la implantación sea un éxito.

Fig 4-3. Factores humanos críticos a tener en cuenta en la implantación de SMED.

A continuacion se explicará brevemente cada uno de ellos:

1. Conocimiento.

Tras numerosos estudios se obtiene la identificación de la influencia de la falta de conocimiento de

SMED (o cualquier técnica de optimización) como factor crítico a la hora de la implantación en una

organización.

Será imprecindible, por tanto, dar a conocer a los trabajadores la nueva direccion u objetivo que se

pretender desarrollar de manera clara y concisa, proporcionando los recursos adecuados para poder

llevarlo a cabo.

2. Funcion Alta Dirección.

El compromiso de la Alta Direccion es un factor clave en la implantación con éxito de SMED para

que se obtenga la menor resitencia possible por parte de los trabajadores.

Algunas formas de demostrar el apoyo de la dirección serían:

Tener claro los objetivos y entendido por los trabajadores.

Proporcionar Gestión de Apoyo.

Instalar Planificacion de Proyecto.

Sistemas de retroalimentación.

Comunicación.

Presencia en las reuniones realizadas de Proyecto.

Conocimiento

Alta Dirección

Selección Equipos

Diseño de Puestos de

Trabajo

Entrenamiento

29


3. Seleccción de Equipos de Trabajo.

El modo de selección de los equipos influye positivamente en el éxito de implanter SMED. La

selección debe realizarse en funcion de la capacitación que es la conjunction de capacidad, motivación

e interés por el trabajo.

El equipo de recursos humanos necesitará información del potencial que podría tener el individuo, así

como, el empleado potencial una vista previa a lo que será su futuro puesto de trabajo.

4. Diseño de Puestos de Trabajo.

El diseño del puesto de trabajo es un factor que ejerce gran influencia en la motivacion de los

trabajadores. En la práctica, las categorías de trabajo adoptan actividades multifuncionales con

trabajadores de varios departamentos y que permiten que los empleados estén muy relacionados con

el proyecto.

5. Entrenamiento.

A pesar de que muchas empresas no lo tienen en cuenta. La capacitacion es un factor que debe

implementarse y continuar con la formación de los trabajadores para potenciar las habilidades de los

empleados.


30

4.2. Aplicación de la Técnica.

A continuación, se presenta las etapas para realizar el procedimiento SMED-FH. En ellas se han fusionado las

etapas clasicas de un SMED (Van Goubergen, (2002)) con las etapas donde se tienen en cuenta los aspectos

humanos detallados en la sección previa.

ETAPAS SMED TRADICIONAL ASPECTO SOCIAL

ETAPA 0 VIABILIDAD IMPLICACION DE LOS ACTORES Y FORMACION

CONOCIMIENTO DE LA TÉCNICA

ETAPA 1 Estudio de la operación de cambio IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN

ETAPA 2 División de tareas internas y externas SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

ETAPA 3 Convertir tareas internas en externas RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

ETAPA 4 Optimización de todas las tareas ANÁLISIS Y DISEÑO DEL TRABAJO

ETAPA 5 Estandarizar toda la documentación ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

ETAPA 6 Seguimiento ESTRUCTURA DE RECOMPENSAS

ETAPA 7 RESULTADOS

Tabla 4-1. Etapas SMED-FH

Como podemos observar en la Figura anterior, cada etapa se relacionada con un aspecto o factor humano que

está estrechamente relacionado y que influye en la implantación de las etapas SMED-FH.

-Etapa 0: Viabilidad Técnico/Económica y Definición de actores.

-Etapa 1: Estudio de la Operación de Cambio e Implicación de la Alta Dirección.

-Etapa 2: División de Tareas y Asignación de los Equipos.

-Etapa 3: Conversión de Tareas y Potenciación de las Relaciones con los Empleados.

-Etapa 4: Optimización de Tareas y Análisis y Diseño del Trabajo.

-Etapa 5: Estandarización de la Documentación mediante el Entrenamiento y Desarrollo.

-Etapa 6: Seguimiento y Definición de Estructura de Recompensas.

-Etapa 7: Resultados.

31


A continuación, se muestra en detalle cada una de las etapas.

4.2.1. Etapa 0: Viabilidad Técnico/Económica y Definición de actores.

La Etapa 0 está formada por el Estudio de Viabilidad del Proyecto y la Definición de cada uno de los

responsables del proyecto

En primer lugar, se realiza un estudio de viabilidad en el que se muestra la situación actual de partida y una

estimación sobre la situación futura esperada. La realización o no de este estudio es una elección muy

subjetiva en función de los procedimientos establecidos por cada empresa.

En segundo lugar, se presenta la importancia de la definición de las distintas responsabilidades.

Sistema “as-is” o Situación actual.

Tras realizar el estudio de los cambios de formato durante un año, se obtiene que se han realizado 547 cambios

de formato al año, cuyas horas de dedicación han ascendido a 1883 horas de trabajo. El proyecto estará

focalizado en la implantación de SMED en los dos cambios de formato que sirven de base y engloban al resto:

cambio de molde con hotrunner y cambio de machos y/o cuellos.

En la Tabla 4.2 aparecen todos los cambios analizados durante este año y la duración media de cada uno de

ellos.

TIPO DE CAMBIO Tiempo Total de cambios

Nº de cambios

Tiempo medio

MOLDE+MTO 8615 43 200,35

MOLDE sin MTO 140 1 140,00

MOLDE+MACHOS+MTO 5480 22 249,09

MOLDE+CUELLOS+MTO 1110 4 277,50

MOLDE+MACHOS+CUELLOS +MTO 4340 14 310,00

MACHOS+CUELLOS+MTO 14390 67 214,78

MACHOS+CUELLOS sin MTO 6755 35 193,00

MACHOS sin MTO 13100 98 133,67

MACHOS+ MTO 20480 120 170,67

CUELLOS sin MTO 210 2 105,00

MOLDE+HOTRUNNER+MACHOS+MTO 6650 23 289,13

CAVIDADES+MACHOS+CUELLOS+MTO 3805 14 271,79

CAVIDADES+MACHOS+MTO 200 1 200,00

MOLDE+HOTRUNNER+MTO 14605 61 239,43

MOLDE +HOTRUNNER sin MTO 155 1 155,00

MOLDE+HOTRUNNER+CUELLOS +MTO 510 2 255,00

CAVIDADES+MACHOS+MTO 2965 12 247,08

MOLDE+HOTRUNNER+MACHOS+CUELLOS +MTO 7385 20 369,25

MOLDE+HOTRUNNER+CAVIDADES+MACHOS+MTO 1040 3 346,67

HOTRUNNER+MACHOS+MTO 730 3 243,33

MOLDE+CUELLOS+MACHOS+CAVIDADES+MTO 345 1 345,00

Tabla 4-2 Duración tipos de cambio.


32

Sistema “to-be” o Situación futura.

Se evalúan los costes como si se hubiese trabajado con la nueva metodología habiéndose realizado las

acciones usando los históricos y usando la estimación de dos cambios diarios al año, como aparece en la Tabla

4.3

El ahorro de tiempo estimado estaría en torno al 30% en el cambio de molde. De media la duración sería de

más de 8 horas, mientras que el tiempo se podría reducir a 6 horas.

Para el cambio de machos y/o cuellos el ahorro de tiempo estimado sería en torno al 25%. De una duración

media de más de 4 horas, el tiempo se podría reducir en algo más de una hora.

PLAN DE ACCIÓN

Item Acción Ahorro en

Euros anual

Inversion necesaria

1 Realizar listado de materiales a llevar antes del cambio.

1,1 Crear paquetes de herramientas e incluir en el procedimiento que paquete debe ir en cada formato. Definir ubicación de las herramientas

950 4211

2 Nuevo procedimiento de cambio con secuencias estándar y diagrama temporal. 79609,38 5140

7,2 Crear estructura para transportar y limpiar los moldes en vertical. 7214,72 45675

8,1 Crear matriz con componentes específicos para cada molde y máquina

4 Organizar espacio para que se puedan ubicar cuatro palets y los útiles necesarios para realizar el cambio.

7362,5 192

4,1 Determinar zona de cambio en el lateral de máquina para carro y platos. 96

8 Estandarizar máquinas para reducir el número de componentes específicos. 606,94 11280

18 Plan interno de choque. Roscas de carros, platos y moldes 18432

24 Seguimiento externo de las acciones

25 Seguimiento interno de las acciones

22 Revisar y cambiar tornillería. 862,5 781

3 Completar los nuevos juegos de cáncamos y grilletes para poder guardar los moldes con ganchos.

476

6 Incluir sistema de placas multiconexión en los moldes. 8681,94

9 Crear lista con referencias más usadas de tornillería y hacer bolsas con ellas. 1419

10 Sustitución de fotocélula por láser de ayuda a ajuste de fotocelula 1914

15 Crear tres nuevos adaptadores de vacío para el resto de carros y enchufes rápidos.

Identificar los diferentes conectores del carro con bridas de color

19 Rellenar desgaste de placas para evitar el uso de arandelas. 48

21 Adquisición de atornillador con ajuste de par (25-46 Nm) 1536

20 Colocar bisagra para reducir el tiempo de extracción de base. 4663,19

11 Colocar sistema rápido en abrazaderas de vacío.

23 Probar grasa en spray y si funciona bien eliminar la operación de limpieza. 4937,5 40,26

5,1 Añadir acople de 90º para pistola. (Cardan) 633,33 6,15

115522 91246,41

Tabla 4-3 Plan acción SMED

Se deben evaluar los costes de la inversión de todas las acciones que están planificadas llevar a cabo según las

acciones que se han detectado como mejora y que se verá más adelante.

Respecto a los resultados del estudio de viabilidad, se aprueba la realización de la implantación de SMED.

Requiere una inversión importante 91.246,41 €, pero esta inversión según el análisis realizado queda

amortizada en un único año.

En el Anexo A aparece una tabla que justifica la inversión del proyecto.

33


Una vez analizada la viabilidad Técnico/Económica, se procede a definir y planificar como se va a realizar el

proyecto. La etapa inicial está relacionada con el Área de Planificación atendiendo a la “Fig 4.2. Aspectos

humanos a trabajar en la Implantación de Técnica de Mejora y Optimización teniendo en cuenta los aspectos

Humanos.

Los principios humanos relacionados con esta área son:

Compatibilidad. Referido al grado de alineación entre el diseño (puestos de trabajo, estructura

organizativa…) y adaptación a largo plazo.

Especificación crítica minima. Los empleados deciden como realizar su trabajo, ellos son los más

capacitados para poder hacerlo y deben tener libertad para tomar decisiones.

Tras numerosos estudios se obtiene la identificación de la influencia de la falta de conocimiento de SMED (o

cualquier técnica de mejora/optimización) como factor crítico a la hora de la implantación en una

organización.

Será imprescindible, por tanto, dar a conocer a los trabajadores el objetivo de implantar SMED-FH que se va a

desarrollar de manera clara y concisa, y proporcionando los recursos adecuados para poder hacerlo.

Para llevar a cabo lo mencionado anteriormente, la iniciacion del proyecto es llevada a cabo con tres reuniones

iniciales en las que se cuenta con la participacion de miembros de la dirección, el departamento de moldes

completo con trabajadores y líderes.

En la reunión inicial se expone, en primer lugar, el objetivo del proyecto y los resultados que se pretende

conseguir. Así como, se definen las personas que van a ser miembro del proyecto y sus funciones y

responsabilidades.

En el Anexo B aparece el Acta de la reunión en la que se constituye el proyecto.

En la segunda reunión, se cuenta con la participación de la dirección, los miembros del proyecto y los

trabajadores del área donde se va a llevar a cabo. Se analizan todas las tareas y son los propios trabajadores los

encargados de comentar problemas o inconvenientes que han sufrido y posibles soluciones. Con este acto se

fomenta la participación de todos ellos, haciendo no solo acto de presencia, si no convirtiendo la reunión en un

acto dinámico.

La gran cantidad de tareas y comentarios realizados, así como, el análisis de las futuras mejoras hace necesario

realizar una serie de tres reuniones iniciales.

En el Anexo C aparece el Acta de la primera reunión que tiene lugar con los trabajadores.

4.2.2. Etapa 1: Estudio de la Operación de Cambio e Implicación de la Alta Dirección.

El Apoyo de la Alta dirección es imprescindible para poder lograr los objetivos establecidos y cabe destacar su

presencia en las reuniones para implanter SMED-FH. La implantación del proyecto requiere de un cambio de

mentalidad por parte de toda la organización, incluyendo los miembros de la dirección.

Otro de los factores que se consigue potenciar con la presencia de directivos en la reunión es una menor

resistencia por parte de los trabajadores al proyecto. Los trabajadores adoptan una actitud activa y propensa al

cambio, si cuentan con el apoyo de la organización para hacerlo.

Durante la implantación y seguimiento del Proyecto, la Alta Dirección se encarga de proporcionar Gestión de

Apoyo, así como, se forma un sistema de retroalimentación mediante informes y reuniones de seguimiento

internas.


34

En las reuniones internas se tratan distintos puntos, como la aprobación de los presupuestos de cada una de las

acciones, el seguimiento de la reducción de tiempos de las tareas o como realizar un taller con las 5´S con los

trabajadores, y en los que, estarán presente algún miembro de la dirección.

Respecto al Estudio de la operación de cambio, el primer paso que se realiza es la observación detallada del

proceso.

Para ello, se filma todo el proceso de cambio de formato. Se debe aclarar que existen un total de 22 cambios de

formato diferentes que surgen de las distintas posibles combinaciones. Para analizar como técnica SMED-FH

se analizan los dos cambios de formato base o principales, como son: el cambio de molde y cambio de cuellos

y/o machos.

La mayoría de las tareas son conjuntas, siendo el cambio de molde más complejo y de mayor duración. Siendo

más habitual, por el contrario, el cambio de machos y/o cuellos. Este es el motivo por el que son objeto de

estudio ambos.

Como resultado de esta primera etapa se obtiene un conjunto de acciones.

Hito TAREAS DESCRIPCIÓN

1 Acciones prioritarias

1 Realizar listado de materiales a llevar antes del cambio.

2 Nuevo procedimiento de cambio con secuencias estándar y diagrama temporal.

4

Organizar espacio para que se puedan ubicar cuatro palets y los útiles necesarios para realizar el cambio.

2 Acciones cooperativas

11

Cambiar fotocélula por láser y crear referencias para determinar el sitio exacto donde deben ir.

12 Crear piezas en PH7 y PH8 de freno. Modificar las cogidas de los frenos.

14 Crear tres nuevos adaptadores de vacío para el resto de carros y enchufes rápidos.

15 Identificar los diferentes conectores del carro con numeración.

17 Probar grasa en spray y si funciona bien eliminar la operación de limpieza.

18

Completar los nuevos juegos de cáncamos y grilletes para poder guardar los moldes con ganchos.

3 Acciones de mayor inversión y tiempo

3 Crear estructura para transportar y limpiar los moldes en vertical.

5 Estandarizar máquinas para reducir el número de componentes específicos.

6 Plan interno de choque. Roscas de carros, platos y moldes

7 Revisar y cambiar tornillería.

10 Incluir sistema de placas multiconexión en los moldes.

13 Crear sistema con tetón y estandarizar los platos con el mástil.

16 Rellenar desgaste de placas para evitar el uso de arandelas.

Tabla 4-4 Plan acción SMED en función de prioridades de ahorro.

Se observa que las 18 tareas resultantes de la primera etapa aparecen ordenadas por importancia. Criterio

referido al mayor ahorro que aporta respecto a la duración de la totalidad del cambio de formato.

Se ordenan del 1 al 3 respecto al criterio mencionado anteriormente y con interrogación aparecen dos

acciones que requieren un estudio de mayor profundidad debido a que requieren una gran inversión y no

supone un porcentaje de ahorro importante.

Se puede adelantar que la decisión respecto a estas dos últimas tareas es no realizar la inversion.

35


4.2.3. Etapa 2: Division de Tareas y Asignacion de los Equipos.

En la segunda etapa se procede a la agrupación de tareas en externas e internas. Aclarando este término, con

tareas internas se refiere a las tareas del proceso para las que es necesaria la parada de la máquina, mientras

que las tareas externas pueden realizarse en cualquier momento.

Para lo cual, el primer paso es establecer todas las tareas que conllevan propiamente los cambios. Para ello

durante un mes se realiza el seguimiento con el personal especificado y se realiza un documento en el que

quedan recogidas todas. Un ejemplo de ello se muestra en la siguiente imagen (Ver Figura 4-5). En el Anexo

D puede comprobarse la totalidad de las tareas especificadas.

Fig 4-4. Ejemplo de algunas tareas con las herramientas que requiere la operación.

En el documento aparece la columna “Herramientas” porque una de las acciones en la que mayor ahorro de

tiempo se producirá es la falta de herramientas. Esta columna sirve de inventario para el posterior pedido que

se realizará.

Así, aparece un conjunto de tareas previas o “Externas” en los cambios que no requieren la parada de la

máquina.

Fig 4-5.Tareas externas


36

La Asignación y Selección de Equipos de Trabajo está relacionado con el Principio de Congruencia del

Soporte. La selección debe realizarse en función de la capacitación y flexibilidad, y no, repecto a la

especialización funcional.

El proceso de selección es realizado por el departamento de Recursos Humanos y está fuera del alcance del

departamento Técnico y de este proyecto.

Es necesario señalar que durante el proceso tiene lugar la incorporación de un nuevo miembro al equipo de

trabajo, necesitando un período de adaptación y cuyos resultados del equipo se ven empeorados durante este

periodo.

Con el fin de obtener más información acerca de la influencia de los trabajadores en el proceso de cambio de

formato se realiza un Analisis por Envoltura de Datos (DEA) que aparece descrito en el Anexo E.

Como conclusiones destacan lo siguiente:

Afinidad de caracteres. Las parejas más eficientes y que consiguen un menor tiempo en la realización

del proceso, son los miembros del equipo cuyo carácter y afinidad les permite crear un mejor

ambiente de trabajo entre ellos.

Semejanza de la pareja. En un proceso de carácter repetitivo, la experiencia y el tiempo invertido de

trabajo con la misma persona, facilita la consecución del objetivo. La tendencia de la curva de

conocimiento-resultados se convierte en contante para mantenerse en el tiempo en un determiando

instante,

Flexibilidad de los trabajadores. No hay una única pareja eficiente dentro del equipo, todos los

miembros consiguen formar una pareja eficiente en una determinada circunstancia. Este aspecto es

muy destable teniendo en cuenta que durante el intervalo de tiempo en el que se desarrolla el

proyecto, tiene lugar la incorporación de un nuevo miembro al equipo de trabajo.

Con el objetivo de mejorar los tiempos invertidos y teniendo en cuenta que la afinidad de caracteres

proporciona un menor tiempo en los procesos realizados, se decide trabajar con la plantilla de organización

semanal que tiene el equipo de trabajadores. Se observa que cada semana se agrupan los trabajadores en

parejas y la rotación se produce semanalmente.

Fig 4-6. Plantilla planning de trabajadores

37


Durante la implantación del proyecto SMED-FH, se decide organizar el planning de trabajadores para

que las parejas más eficientes trabajen de manera conjunta cada quicena. Demostrando que los lazos

emocionales establecidos en el trabajo influyen positivamente en los resultados obtenidos.

Fig 4-7.Plantilla planning de trabajadores modificada

4.2.4. Etapa 3: Conversión de Tareas y Potenciación de las Relaciones con los Empleados.

Uno de los objetivos de esta tercera etapa es convertir las tareas internas en externas. Es decir, todas las tareas

previas recogidas en el punto anterior pasan a ser tareas externas y estarán fuera del tiempo de cambio,

reduciéndolo así.

ETAPAS EXTERNAS

(Antes del cambio)

ETAPA 1 Limpiar moldes y piezas

ETAPA 2 Colocar ganchos y eslingas en el molde a colocar en máquina

ETAPA 3 Reunir útiles y herramientas en zona de preparación

Tabla 4-5. Etapas Externas (Antes del cambio)

En las tareas internas “1” y “2” aparecen recogidas las tareas referidas al movimiento de material para el

cambio dependiendo del tipo de cambio que sea. La tarea “3” es referida al transporte y aprovisionamiento de

útiles y herramientas que se va a necesitar durante el proceso de cambio.

El aspecto social desarrollado en esta tercera etapa es las Relaciones con los Empleados. Tras el estudio

realizado los principios asignados a esta área son:


38

Flujo de Información. El flujo de información debe ser controlado por los empleados para tener la

capacidad de poder corregir los problemas operativos cerca de la causa raíz que los provoca, y no en

estructura piramidal, como en sistemas tradicionales, que ocasiona mayor cantidad de tiempo

invertido y pérdida de información.

Principio criterio Sociotécnico referido a que las variaciones deben controlarse lo más cerca possible

de su punto de origen para tener la capacidad de poder corregir los problemas operativos en el menor

tiempo posible.

En EMPRESA S.L. el criterio sociotécnico y el fujo de información estaba implantado antes de comenzar el

proyecto SMED-FH. Son los propios trabajadores los que realizan las intervenciones y luego realizan partes de

trabajo en el que describen la causa del problema, solución y materiales empleados. Se registra

informaticamente y sirve de base de datos para la búsqueda de histórico de problemas.

Con el fin de mejorar este apartado, se decide potenciar la llegada de los resultados obtenidos a cada

departamento. Cada departamento fija unos objetivos iniciales a principios de año y mensualmente se analizan.

Se decide utilizar varias pantallas existentes en la oficina para mostrar los objetivos y la desviacion diaria

actual.

El propósito es adquirir mayor conciencia que cualquier acto repercute positva o negativamente en los

resultados del conjunto del equipo.

Fig 4-8. Resultado mensual Tiempo de machos y cuellos

4.2.5. Etapa 4: Optimización de Tareas y Análisis y Diseño del Trabajo.

El diseño del puesto de trabajo es un factor que ejerce gran influencia en la motivacion de los trabajadores. En

la práctica, las categorías de trabajo adoptan actividades multifuncionales con trabajadores de varios

departamentos y que permiten que los empleados estén muy relacionados con el proyecto.

Los principios asignados a esta área son:

Especificación crítica minima relacionado con Análisis y Diseño del Trabajo. Se puede decidir en

equipos la asignacion de tareas y se fomenta la participación de los empleados en la toma de

decisiones.

Principio multifuncional y ubicación del límite relacionado con el Diseño del Puesto de Trabajo. El

límite viene motivado cuando los empleados son trasladados a células multifuncionales y se eliminan

los límites entre departamentos.

39


Para llevar a la práctica estos principios se realiza con dos actividades/tareas. Por un lado, Especificación

crítica minima es potenciado con las reuniones iniciales mencionadas en el área de Planificación y con el

establecimiento de una reunion semanal.

Es realizada cada viernes con una duración aproximada de media hora en la que el objetivo es trabajar de

manera proactiva, comentando los posibles inconvenientes de la semana siguiente.

Por otro lado, el Principio multifuncional y ubicación de límite es implantado con varias medidas. El diseño

del nuevo edificio de oficinas propicia el flujo de informacion entre los trabajadores y mandos intermedios

dentro del departamento técnico. Todos los miembros del departamento están ubicados en la misma oficina y

están presentes en las reuniones.

Para que sea más fácil su entendimiento, es necesario explicar, que el departamento técnico está dividado en

dos grupos, por un lado, Moldes (dentro de este departamento se encuentra ubicado el Proyecto) y Técnicos de

Mantenimiento encargados de realizar mantenimiento preventivos a las máquinas.

En este punto del proyecto SMED-FH, se busca también la optimización de todo el proceso y para ello se

deben realizar todas las acciones registradas en la primera etapa de análisis del proceso de cambio, así como,

todas las mejoras encontradas durante el propio proceso de cambio.

A continuación se va a detallar la Acción 1. Realizar listado de materiales a llevar antes del cambio.

Del estudio inicial se desprende la necesidad de realizar un nuevo listado de herramientas. Uno de los mayores

desperdicios de tiempo viene provocado por la escasez de herramientas en el puesto de trabajo, que conlleva

un mayor tiempo de realización de cualquier tarea, como consecuencia, de la búsqueda de la herramienta

correcta.

Especial importancia cobra una subacción: la realización de distintos paquetes de herramientas necesarios para

los distintos tipos de cambio.

Como se ha presentado anteriormente, la etapa de proceso de cambio conlleva dos tipos de cambio distintos

con el que se optimizará el resto de ellos. Así como, dentro del mismo tipo de cambio, pueden trabajar dos o

tres personas y las tareas que realizarán dos de ellas serán las mismas, pero el tercero no.

Se decide realizar dos paquetes de herramientas distintos dentro de un mismo cambio, como se puede

comprobar en la siguiente imagen: uno que se llama “Molde” y otro “Robot”. Así como un tercer paquete de

herramientas “Machos/Cuellos” que será utilizado cuando el cambio sea distinto al cambio de molde.

HERRAMIENTAS

Cant MOLDE Cant ROBOT MACHOS/CUELLOS 5 Llave allen (2´5, 5,6,10) 5 Llave allen con mango transversal 3 Llave allen (2´5, 5,6,10)

5 Llave fija 10-11 5 Llave allen con mango transversal 4 Llave fija 24

5 Llave fija 12-13 5 Llave allen con mango transversal 5 Llave 30 fija

10 Alicate de corte 5 Llave allen con mango transversal 6 Mordaza

5 Llave fija 24 5 Llave de abrazadera flexible cabeza hexagonal 7 Llave de vaso (1/2) hexagonal larga 6

5 Llave 30 fija 5 Llave allen taladro 4,5,6 Llave de vaso (1/2) hexagonal 10

5 Mordaza 5 Llave fija 13 Llave carraca (1/2)

10 Llave de vaso (1/2) hexag. Larga 6 Alicate de corte Juego de prologadores (75,125,250 mm)

Fig 4-9 Conjunto de herramientas en funcion tipo de cambio.

Se realiza la compra de las herramientas mediante el estudio de comparación de distintos proveedores y se

lleva a cabo la técnica de 6S debido al mal estado en el que se encontraba las herramientas actuales.

Las 5´S es una metodología de origen japonés desarrollada en los años 1960 y cuyo nombre representa cinco


40

acciones: Separar (SEIRI), Ordenar (SEITON), Limpiar (SEISO), Estandarizar (SEIKETSU) y Disciplina

(SHITSUKA). Cuando se implementa se consiguen grandes resultados basados en la eliminación de todo

aquello que no es útil para el trabajo, la organización, la limpieza, se impone una disciplina y todo ello desde el

marco que garantiza la seguridad. Permite mejorar las condiciones de trabajo, reducir tiempo, minimizar riesgo

de accidente, mejorar la calidad del producto final.

Los resultados de la implementación de las 5´S se miden en la productividad, en la satisfacción personal y la

mejora de ambiente de trabajo. El impacto es a largo plazo y es indispensable que perdure por parte de la

organización, implementando un alto grado de disciplina.

Fig 4-10. Imagen estado inicial carro de herramientas.

Fig 4-11. Imagen final de las 5´S

41


Tras la implantación de la metodología 5´S se obtiene como se ha mencionado distintos paquetes de

herramientas que se utilizarán en función del tipo de cambio de formato a realizar, y estarán organizados

en la funda como se puede verificar en la imagen anterior.

En el armario estarán ubicados en gavetas azules, identificadas con el nombre de cada trabajador. Se

decide la organización de esta manera, para que el aspecto visual ayude a cada trabajador a verificar que

dispone en todo momento de todas las herramientas.

Las optimizaciones de todas las acciones restantes del proyecto están registradas en el Anexo F.

4.2.6. Etapa 5: Estandarización de la Documentación mediante el Entrenamiento y

Desarrollo.

La última etapa comprende la realización de todos los procedimientos y estándares para su nueva implantación

y seguimiento. Esta tarea aparecía como la acción 2 de las recogidas e imprescindibles a realizar. Es una de las

de mayor importancia y dedicación, para ello se realiza el diagrama de flujo de los cambios de formatos y se

documentan en el formato requerido por la empresa

Se realizan los procedimientos respecto a los dos cambios de formato elegidos. Por un lado, se ofrece un

diagrama temporal de cada una de las acciones, así como la secuenciación de tareas en el tiempo y, por el otro

lado, se recoge documentalmente y por escrito, en el formato especificado por la empresa, el procedimiento.

Del mismo modo, para tener una mayor implicación del personal, se realiza un breve resumen del

procedimiento de cada uno de los roles para que puedan seguirlo simultáneamente cuando trabajan, mientras

lo adoptan como habito.

En el anexo G aparece el procedimiento completo de cambio de molde y en el anexo H el procedimiento de

cambio de machos.

El Entrenamiento y Desarrollo es el aspecto social a tener en cuenta durante esta etapa y está relacionado con

el mencionado Principio de Congruencia del Soporte.

Las organizaciones son las reponsables de la formación de los empleados. La capacitación debe estar enfocada

a la efectividad de la resolución de problemas en grupo, técnicas de negociación y habilidades de

comunicación oral y escucha.

Es destacable el programa de formación de la empresa. Poseen un sistema de formación, en el que el

conocimiento nuevo se transmite al resto de trabajadores mediante sesiones y la documentación escrita es

divulgada en el programa informático propio. Con el fin de que todos los trabajadores tengan la informacion a

su alcance en cualquier momento.

Prueba de ello, aparece en los anexos G y H mencionados en este mismo punto del proyecto.

4.2.7. Etapa 6: Seguimiento y Definición de Estructura de Recompensas.

Tras la implantación del proyecto SMED-FH, se define un plan se seguimiento del proyecto implantado en el

que semestralmente se hace un balance comparativo de la media del tiempo de cambio transcurrido y

anualmente se realiza un balance incluyendo los costes y el ahorro en el caso de que haya sido obtenido,

El balance anual es realizado y recogido por parte de la dirección. Así mismo, mensuamente son los

responsables del departamento los encargados de recopilar la información del tiempo de cambio invertido y

reportado a la dirección mediante el objetivo inicial marcado a inicios de año, cuyos eguimiento se realiaz de

manera mensual.

El principio asignado para definir una Estructura de Recompensas está relacionado con el Principio de

Congruencia del Soporte.

La manera en la que se premia a los trabajadores debe promover la producción de equipo cooperativamente y,


42

no, la individual de cada uno de los trabajadores. Deben estar enfocados a esfuerzos a corto plazo en lugar de a

medio o largo.

La Estructura de Recompensas dentro de una organización es implantada de manera subjetiva por los líderes y

/o alta dirección.

Respecto al proyecto SMED-FH, los meses en los que se realiza mayor número de cambios son de Mayo a

Septiembre. Tras concluir el mes de Septiembre, se decide organizar una cena para el equipo, con el fin de

agradecer el esfuerzo durante los meses de temporada alta.

Como se puede apreciar en la Fig.22, cuando se realiza algún acto de celebración es divulgado a toda la

organizacion, con el fin, de impulsar el buen ambiente de trabajo en el resto de la organización.

Fig 4-12. Imagen de la cena del equipo

43


4.2.8. Etapa 7: Resultados.

Respecto al proyecto SMED, los meses en los que se realiza mayor número de cambios son de Mayo a

Septiembre. Tras concluir el mes de Septiembre, se decide organizar una cena para el equipo, con el fin de

agradecer el esfuerzo durante los meses de temporada alta.

Tras el largo proceso de duración (casi tres años) de implantacion de SMED-FH se obtienen mejores

resultados de los esperados inicialmente. El ahorro supuesto asciende a una reduccion de tiempos de 30% de

cambio de molde y 20% en el cambio inferior respecto a los tiempos iniciales.

En términos económicos supone un ahorro anual de 93.600 €/año. El coste de una hora de máquina parada

asciende a 120€/hora y teniendo en cuenta un ahorro (de media) de tres horas al día, hay días que el ahorro

será mayor dependiendo del tipo de cambio.

El gran resultado obtenido permite que se puedan dedicar los recursos a otras tareas internas de mantenimiento

y/o reparación de moldes.

45

5. CONCLUSIONES

Durante las últimas décadas, se ha producido un cambio en la tendencia de la industria que estaba orientada en

grandes lotes a pequeños lotes y a dar una corta respuesta al servicio a las necesidades de los clientes.

Con objeto de reducir los tiempos empleados en los procesos productivos surgen las distintas técnicas de

mejora de la producción y, entre ellas, SMED que se pueden emplear en una gran variedad de sectores.

Las empresas que implementan con éxito cualquier técnica de mejora de la producción pueden esperar

reducciones de tiempo en procesos, tiempos de producción y coste, así como mejoras en calidad de los

productos. Sin embargo, si la organización tiene establecido como propósito alcanzar todo el potencial de las

técnicas de mejora, los cambios técnicos deben ir acompañados de cambios paralelos en el sistema social de la

organización, y su rediseño y reorientacion pueden proporcionar el apoyo necesario para la optimización

conjunta con el sistema técnico.

En este contexto se ha enmarcado el proyecto, del cual se ha alcanzado el Objetivo General planteado en el

Capítulo 1 de estudio del factor humano en la implantación de la técnica SMED para potenciar la mejora en la

consecución de resultados en un entorno real.

A continuación se detalla el grado de consecucición de cada uno de los objetivos específicos:

- Respecto a “Analizar la información actual de la influencia de las técnicas sociales en cualquier

técnica de optimización” se desarrolla en el Capítulo 2 una revisión de los estudios relacionados con

ella. Obteniendo una serie de factores que servirán de base para constituir la nueva metodología

teniendo en cuenta el factor humano.

- Durante el Capítulo 3 se describe la empresa, el proceso objeto de estudio y se realiza la justificación

del proceso a realizar, intentando dar una visión lo más práctica posible del mismo.

- El capítulo 4 comprende el desarrollo e implantación de la nueva metodología SMED-FH. Se detalla

de manera secuencial el proceso, así como, las distintas técnicas sociales empleadas.

El análisis de resultados es el capítulo Final y muestra la consecución de todos los objetivos específicos

presentados anteriormente, y con ellos, la consecución en su totalidad del Objetivo General del Proyecto.

Como conclusión final, cabe destacar que si se desea alcanzar todo el potencial brindado por parte de las

técnicas de optimización no se puede olvidar el campo de las técnicas sociales, tan poco estudiado por la

industria y que pueden brindar unos resultados muy existosos.

Se desconoce la causa de la implementación de cualquier proceso, pero la evidencia parece sugerir que los

problemas de recursos humanos a menudo están en su raiz. La gestión de recursos humanos puede ayudar a las

organizaciones a alcanzar altos niveles de éxito y a ayudar a evitar problemas de implementación

Como posibles trabajos futuros se podría desarrollar la implantación de los aspectos sociales en otras técnicas

de optimización, así como, el desarrollo de nuevos estudios relacionados con el factor humano. Las

aplicaciones y el grado de crecimiento de este campo puede ser amplio, dado el desconocimiento hasta la

actualidad

Anexos

46

6. ANEXOS

ste capítulo quedan registrados todos los Anexos necesarios para completar la infomacion del

proyecto desarrallado en los distintos apartados.

6.1. Anexo A. Justificación de la inversión del Proyecto,

Acción Observaciones Inversion necesaria

1,1 Coste de herramientas adquiridas 4211

2 Horas de trabajo + material a entregar 5140

7,2 Diseño y realización. Personal externo. 45675

4 Coste señalización 192

4,1 Pintura+cintas 96

8 Compra material+ Mano de obra (11 máquinas) 11280

18 Material +Mano de obra ( 24 intervenciones) 18432

22 Coste tornillería 781

3 Se realiza pedido de un juego de 12 476

9 Coste tornilleria + Gavetas + Armario taller 1419

10 Coste de laser * 11 máquinas + realizar soporte 1914

19 Coste material a rellenar. Poca cantidad. 48

21 Coste atornillador de un proveedor 1536

23 Coste de grasa solitada a un proveedor 40,26

5,1 Se realiza acople en taller a modo de prueba 6,15

91246,41

Tabla 6-1. Justificacion de la inversion.

E

47


6.2. Anexo B. Acta Constitución del Proyecto.

Titulo del Proyecto: Implantación de técnicas de optimización para el proceso de produccion.

Meta, Alcance y Objetivos:

Meta:

Obtener un producto de la más calidad, que satisfaga los requerimientos del cliente, en el tiempo proyectado.

Alcance:

El alcance del proyecto incluye el análisis del proceso productivo, identificando los distintos elementos y su

influencia en el producto final. Así como, la implantación de distintas acciones, procedimientos y procesos con

el objetivo de reducir el tiempo de proceso productivo, aportando más valor al producto final manteniendo

siempre el criterio de máxima calidad para él.

Objetivos generales:

•Emprender un proyecto de implantación de técnicas de optimización para un proceso productivo con el

objetivo de reducir los tiempos de proceso manteniendo los más altos niveles de calidad.

Como proyecto de implantación se entiende la definición, la observación del proceso, el análisis de las causas

y su influencia, así como la identificación de las posibles técnicas de mejora, su implantación y los resultados

logrados.

Objetivos específicos:

•Facilitar el seguimiento de cada una de las acciones que se llevan a cabo.

•Ofrecer un conjunto de herramientas que permitan la evaluación y el control del proceso productivo en un

momento determinado.

Definición de Condiciones, Restricciones y Supuestos del Proyecto:

El proyecto debe ofrecer como resultado final el mismo producto de calidad y un aumento de su valor

añadido..

Aunque para el desarrollo del proyecto se cuenta con un tiempo definido de 6 meses y con un alcance que

establece el usuario, por otra parte el presupuesto es variable y se puede ajustar de acuerdo al criterio del líder

del proyecto, siempre y cuando sea debidamente justificado.

Se asumirá que los operarios contarán con la infraestructura que se requiere para poner los procedimientos en

ambiente de producción para la fecha en la cual se establezca.

Miembros del Equipo:

Anexos

48

•Líder del proyecto: Pilar Rebollo

•Miembros del equipo: Daniel López,

Francisco Barrera,

Sandra Rodríguez,

Jesús Ceballos,

Nuria Hernández

Reglas de Juego para el equipo:

Se definieron las siguientes reglas para el grupo:

1. Reuniones. Se realizará dos reuniones semanales presenciales: Los lunes de 10:00 a 11:00h y los jueves de

10:00 a 11:00h en un sitio designado por la líder del grupo con anterioridad.

2. Reunión de seguimiento del proyecto. La reunión de seguimiento del proyecto se realizará los miércoles de

15:30 pm a 16:30h, en el sitio acordado por el organizador. La asistencia a esta reunión es obligatoria, por

tanto, en caso de NO asistencia se aplicarán las reglas definidas para la reunión semanal del grupo.

3. Comunicación. La comunicación oficial se realizará a través del correo electrónico institucional, el cual

debe enviarse con copia a todos los miembros del grupo.

4. Puntualidad. Ser puntual a las reuniones. Si algún miembro llega más de 10 minutos tarde a cualquier

reunión (sea presencial o virtual) sin previo aviso (mínimo 24 horas), dicho retraso será considerado como una

falta de respeto al resto del grupo.

5. Mecanismo de toma de decisiones: Algunas decisiones se toman entre todos, por medio de un consenso de

grupo. Si un integrante NO se encuentra en el momento de una reunión en donde hay consenso, se aprobará la

decisión tomada, deberá aceptar y cumplir las decisiones que allí se hayan tomado. En caso de que la decisión

que se debe tomar dependa en gran medida de la persona ausente, el líder del grupo tendrá la autoridad si así lo

considera de aplazar la decisión para la siguiente reunión.

6. Asignación de tareas: Cargas iguales de trabajo para cada miembro del equipo y cada persona elige qué

quiere hacer, debido a que unas personas tienen más experiencia en ciertos temas que otros. Si existen tareas

que no las quiere nadie se hace por consenso del grupo.

7. Reporte de tareas. Compromiso de tener el avance de las tareas de cada integrante los lunes antes de la

reunión. El lunes en la reunión el líder del proyecto hará el seguimiento respectivo. Una vez culminada la

tarea asignada, cada miembro debe subir la tarea al repositorio del grupo y enviarle la notificación al líder,

para que realice el registro de cumplimiento y éste informará al líder de calidad para que realice el control

de calidad y con el visto bueno de éste se envié la notificación al líder del grupo para que reporte las tareas

al “Asana”.

Si algún miembro del grupo no envía la tarea terminada y con el visto bueno de calidad, se considerará que no

cumplió con la tarea asignada. Por tanto, se debe llevar un registro de incumplimiento en las asignaciones

medido en horas/días según corresponda. Para todos los entregables se definiría fecha y hora de entrega. Cada

hora que pase después de la fecha planeada de entrega se registrará.

8. Calidad de documentos: Todos los documentos generados deben ser aprobados por el líder de calidad y

luego revisados por la líder del grupo antes de ser entregados o publicados.

9. Resolución de conflictos: Si se presentan conflictos entre dos o más personas se podrán escalar al líder del

equipo el cual podrá personalmente intentar solucionarlo, o podrá ponerlo como un punto de la agenda de la

reunión semanal.

49


Organigrama y definición de Roles y Responsabilidades:

Los miembros del equipo han asumido un rol cuyas funciones están claramente establecidas y se dividen de la

siguiente manera:

Fig 6-1 Organigrama equipo de trabajo

Líder del proyecto Pilar Rebollo

Objetivo:

Satisfacer las necesidades del cliente y ser un intermediario entre este y el equipo de trabajo, para lo cual debe

coordinar al equipo y asegurar que los ingenieros reporten los datos de los procesos que realizan con el fin

gestionar un resultado satisfactorio de acuerdo a lo planeado.

Características:

Capacidad para identificar riesgos y tomar decisiones objetivamente.

Propender por explotar las habilidades de cada miembro del equipo en pro del cumplimiento de los objetivos

definidos.

Principales actividades:

Motivar lo miembros de equipo para que realicen sus tareas.

Velar porque cada semana se genere el reporte semanal del proyecto.

Guiar al equipo en la asignación de tareas y resolución de problemas.

Actuar como facilitador y coordinador en las reuniones del equipo.

Liderar el equipo en la producción del reporte del ciclo de desarrollo.

Actuar como ingeniero de desarrollo.

Administrador de Desarrollo Daniel López

Objetivo:

Dirigir y guiar al equipo en la definición, diseño, desarrollo y pruebas del producto.

Características:

Ingeniero de software con experiencia en liderazgo de diseño y desarrollo de proyectos.


Líder del proyecto

Pilar Rebollo

Administrador de Planificación

Francisco Barrera

Administrador de Calidad

Sandra Rodríguez

Administrador de Desarrollo

Daniel López

Administrador de Soporte

Jesús Ceballos

Implantación y seguimiento

Nuria Hernández

Anexos

50

Guiar al equipo en la producción de una estrategia de desarrollo.

Liderar el equipo para producir un diseño de alto nivel.

Liderar el equipo para producir la especificación del diseño (SDS)

Orientar el trabajo de pruebas que deben ejecutar los desarrolladores

Administrador de Planificación Francisco Barrera

Objetivo:

Guiar a los miembros del equipo en la planificación y seguimiento de su trabajo.

Características:

Habilidades para el procesamiento de datos.


Liderar el equipo para producir un plan de desarrollo.

Liderar el equipo en la producción de una agenda para cada ciclo de las tareas.

Asignación de tareas balanceadas.

Realizar el seguimiento al plan establecido.


Administrador del Proceso / Calidad Sandra Rodríguez

Objetivo:

Apoyar al equipo en la definición de un plan de calidad, y un seguimiento a la calidad del proceso y del

producto.

Características:

Interés por crear software con calidad.

Contar con experiencia en inspección de programas y métodos de revisión de los mismos.


Producir un plan de calidad para el proyecto.

Advertir oportunamente de los defectos de calidad encontrados.

Establecer estándares y velar por el cumplimiento de los mismos.

Revisar y aprobar todos los productos generados antes de publicarlos.

Registrar todas las reuniones del equipo.


Administrador de Soporte Jesús Ceballos

Objetivo:

Establecer, conseguir y administrar las herramientas tecnológicas y administrativas necesarias para cumplir las

tareas establecidas.

Características:

51


Interés en la investigación de métodos y herramientas de trabajo.

Experiencia en el uso de herramientas en un proyecto de desarrollo de software.


Determinar las herramientas necesarias y conseguirlas para facilitarlas al equipo.

Revisar los cambios generados al producto, evaluar su impacto y beneficio y recomendarle al equipo cuales

hacer y cuáles no.

Documentar el proceso de configuración de los ambientes de desarrollo y producción.

Mantener un glosario del sistema.

Mantener el sistema de administración de problemas y rastreo de riesgos.


Implantación y Seguimiento del proceso Nuria Hernández

Objetivo:

Seguimiento interno de todo el proceso de implantación de nuevos procedimientos.

Características:

Implantación de acciones.

Realización de procedimientos.

Talleres para establecer mejoras con los operarios.

Talleres de motivación.

Requerimientos del Proyecto:

Se autoriza al líder del proyecto para que en cualquier momento solicite cualquier documento que sea vital

para el desarrollo del proyecto en la mayor brevedad posible con el fin de no impactar el desarrollo del

proyecto mismo.

El líder del proyecto se hace responsable por la elaboración del plan de proyecto que incluye una descripción

de las tareas a realizar, la agenda o cronograma de desarrollo de las mismas, el presupuesto con su respectivo

plan de gastos, la asignación de recursos, el plan de administración de riesgos y el plan de calidad.

Anexos

52

Matriz de Riesgos:

RIESGO PRIORI

DAD

IMPACTO PROBABILIDA

D

DESCRIPCIÓN PLANES DE

CONTINGENCIA

Falta de

equidad en

cuanto al

conocimiento

de los lenguajes

y herramientas

utilizadas

3 Medio Alta

Es posible que

todos los miembros

del grupo no

cuenten con la

misma experiencia

y conocimiento de

los lenguajes y

herramientas

utilizadas. Si esto

sucede, el tiempo

de desarrollo en

general puede

incrementarse

significativamente.

Se le preguntará a cada

miembro que tanta

experiencia y

conocimiento tiene en los

diferentes lenguajes

utilizados, con el fin de

asignar tareas de

acuerdo a los

conocimientos, destrezas

y habilidades de cada

persona. Si alguno de los

integrantes tiene un alto

conocimiento de alguna

de las herramientas, el

líder evaluará la

conveniencia de

programar sesiones de

entrenamiento de las

herramientas.

Problemas

técnicos

4 Medio Baja Se debe considerar

la posibilidad de

que se presenten

problemas técnicos

como fallos en los

equipos, pérdida de

información, cortes

de energía,etc

Instalar un archivo de

código, datos y

documentos, con los

niveles de seguridad

adecuados, política de

permisos y backup

definidas.

Problemas de

Comunicación

2 Alto Baja Los problemas de

comunicación

dentro del grupo,

pueden provocar

una baja en la

productividad e

incumplimiento de

las tareas del

proyecto y por ende

de los objetivos del

grupo.

El líder del grupo debe

dar participación a los

miembros del grupo en

cada reunión, con el fin

de conocer los diferentes

puntos de vista de cada

persona y que se

establezca un diálogo

sano y amigable. Los

acuerdos y

responsabilidades deben

ser comunicadas a todos

los integrantes del grupo,

con el fin de evitar malos

entendidos. Si el líder

detecta que un integrante

del grupo tiene alguna

dificultad o existe alguna

rivalidad, se debe hablar

con cada persona y tratar

de resolver los conflictos

en el menor tiempo

posible.

Tabla 6-2. Matriz de Riesgos

53


Aprobado por:

___________________________ Fecha: _________________

Pilar Rebollo

Líder del Equipo

____________________________ Fecha: _________________

Daniel López

Administrador de Desarrollo

____________________________ Fecha: _________________

Francisco Barrera

Administrador de Planificación

____________________________ Fecha: _________________

Sandra Rodríguez

Administrador del Proceso/Calidad

____________________________ Fecha: _________________

Jesús Ceballos


____________________________ Fecha: _________________

Nuria Hernández

Implantación y Seguimiento


____________________________ Fecha: _________________

Anexos

54

6.3. Anexo C. Acta reunión con los trabajadores.

Titulo del Proyecto:

Implantación de técnicas de optimización para el proceso de producción

Meta, Alcance y Objetivos:

Meta:

Reducir el tiempo del proceso de cambio de formato.

Alcance:

El alcance del proyecto incluye el análisis del proceso productivo, identificando los distintos elementos y su

influencia en el producto final. Así como, la implantación de distintas acciones, procedimientos y procesos con

el objetivo de reducir el tiempo de proceso productivo, aportando más valor al producto final manteniendo

siempre el criterio de máxima calidad para él.

Objetivos generales:

•Emprender un proyecto de implantación de técnicas de optimización para un proceso productivo con el

objetivo de reducir los tiempos de proceso manteniendo los más altos niveles de calidad.

Como proyecto de implantación se entiende la definición, la observación del proceso, el análisis de las causas

y su influencia, así como la identificación de las posibles técnicas de mejora, su implantación y los resultados

logrados.

Objetivos específicos:

•Facilitar el seguimiento de cada una de las acciones que se llevan a cabo.

•Ofrecer un conjunto de herramientas que permitan la evaluación y el control del proceso productivo en un

momento determinado.

Desarrollo de la reunión

Se comienza con una presentación e introducción del objetivo de la reunión.

La reunión se va a desarrollar analizando una a una el conjunto de las tareas que forman el conjunto del

cambio, y a la misma vez, se propone una serie de acciones para llevarlas a cabo.

Es posible que no se pueda resumir toda en una única sesión.

1. Realizar listado de herramientas.

Esta tarea está subdividida a su vez, en dos tareas:

Por un lado, “Crear paquetes de herramientas e incluir en cada procedimiento que paquete de herramientas es

el adecuado” y, por otro lado, definir la ubicación de cada herramienta.

55


Se pasa a analizar el checklist de todas las herramientas para cada subtarea de cambio, y cada uno de los

trabajadores va comentando, si es necesario o no para realizar el cambio, así como, la métrica y en algunas

herramientas, la marca, por experiencia, algunas resultan de mayor calidad que otras.

Es una de las principales acciones, se detecta que la cantidad de herramientas por persona es muy baja, es más,

según comentan, no es posible encontrar un juego de herramientas completo entre ambos miembros de la

pareja.

El repaso de las herramientas absorbe un tiempo de 1.5 horas de la sesión programada de dos horas.

Nuria H. es la persona encargada de realizar la acción y para ello debe contar con dos semanas de tiempo,

teniendo en cuenta las sugerencias obtenidas de esta sesión.

2. Creación de procedimiento con la secuencia estándar y diagrama temporal.

La encargada de realizar esta acción es Nuria H. Tiene el objetivo de preparar toda la documentación para que

perdure en el tiempo.

Para completar la acción tendrá 6 semanas.

3. Creación de una estructura vertical para transportar y limpiar moldes.

Es una de las acciones que más interés despierta y el resto de la sesión es dedicada a ello.

Se establece un pequeño debate de cómo debe ser la estructura y que movimientos debe permitir realizar. Al

ser un prototipo específico para una tarea y una empresa determinada es necesario realizar un estudio

minucioso del diseño de ésta. Las personas que mejor conocen el trabajo y lo que implica son las personas que

lo realizan a diario.

Para cerrar la sesión, ha sido una sesión muy interesante en la que se han obtenido un gran número de

sugerencias y mejoras y, en la próxima sesión, se espera que se finalice el repaso de las tareas. Estas tres tareas

pueden ser consideradas las tres principales y que mayor efecto puede causar en la mejora de nuestro proceso

Aprobado por:

___________________________ Fecha: _________________

Pilar Rebollo

Líder del Equipo

____________________________ Fecha: _________________

Antonio Díaz

Técnico

____________________________ Fecha: _________________

David López

Técnico

____________________________ Fecha: _________________

Manuel Pérez

Técnico

____________________________ Fecha: _________________

Manuel Moreno

Técnico

____________________________ Fecha: _________________

Nuria Hernández

Implantación y Seguimiento

Anexos

56

6.4. Anexo D. Tareas para el cambio de formato.

TAREAS PREVIAS AL CAMBIO

Descripción Recursos Humanos Herramientas

TAREA 1 TAREAS PREVIAS

Ver orden del día 4

Preparar carros de los materiales 2 Manualmente

Cortar bayeta 1 Tijeras

Llenar bote líquido limpiador de cuellos y

machos

1 Manualmente

Llevar cubos de basura 1 Manualmente

Llevar plataforma 1 Manualmente

CAMBIO DE MOLDE

Buscar molde y llevarlo a la máquina 1 Carretilla

Llevar cartucheras 1 Carretilla

Llevar hotrunner 1 Carretilla

CAMBIO DE MACHOS O CUELLOS

Vaciar carros 2 Manualmente

Preparar carros machos o cuellos 2 Manualmente

Llevar carros a la máquina 1 Manualmente

MOLDE


CAMBIO DE MOLDE

TAREA 2 ACCEDER AL MOLDE

Quitar parte lateral 2 Pistola neumática y llave

allen

Quitar barras y tornillos del eyector 2 Pistola neumática y llave

Limpiar cuellos y cavidades en molde 2 Líquido y bayeta

Quitar las preformas de la máquina 2 Manualmente

Limpiar machos en molde 2 Líquido y bayeta

TAREA 3 CAMBIO DE MOLDE

Desconectar agua 1 Llave fija, alicates y llave

inglesa

Mover el molde para separarlo de la máquina

y hotrunner y poder sacarlo

1 Programa máquina

Amarrar el molde 2 Cintas

Quitar el molde 3 Puente grúa

Amarrar el nuevo molde 2 Cintas

Poner el nuevo molde 3 Puente grúa

Mover el molde 1 Programa máquina

TAREA 4 CAMBIO HOTRUNNER

Cambiar aguja 1 Estractor, llave allen

Mover el hotrunner 1 Puente grúa

Mover molde y robot para que haya espacio

para colocar el hotrunner

3 Programa máquina

Poner el hotrunner 1 Puente grúa

Unir hotrunner a la máquina y colocar los

conectores

2 Programa máquina

Conectar agua 1 Llave y bridas

Conectar aire de las agujas 1 Llave y bridas

Poner tornillos del hotrunner 2 PIstola neumática

Dar agua, abrir aire y abrir los conectores 2 Manualmente

TAREA 5 MANTENIMIENTO DEL MOLDE

57


MOLDE


CAMBIO DE MOLDE

Limpiar cuellos 2 Bayeta y líquido

Limpiar machos 2 Bayeta y líquido

Pulir machos 2 Pulimento y bayeta

Colocar partes laterales 2 Pistola neumática y llave

allen

CAMBIO DE MACHOS.

TAREA 6 ACCEDER AL PORTAMACHOS

Quitar parte lateral 2 Pistola neumática y llave

allen

Quitar barras y tornillos del eyector 2 Pistola neumática y llave fija


Quitar preformas 2 Manualmente

TAREA 7 CAMBIO DE MACHOS

Limpiar machos en molde 2 Líquido y bayeta

Quitar tornillos de machos 2 Taladro

Quitar machos 2 Manualmente

Poner machos nuevos 2 Manualmente

Poner tornillos de machos nuevos 2 Taladro

Apretar tornillos de machos 1 Llave dinamométrica

TAREA 8 MANTENIMIENTO DE MACHOS

Limpiar machos nuevos 2 Líquido y bayeta

Engrasar machos 2 Grasa alimenticia

Limpiar ranura de machos y parte saliente de

los machos

2 Bayeta

TAREA 9 MANTENIMIENTO DE CUELLOS Y CAVIDADES

Limpiar cuellos y cavidades 2 Líquido y bayeta

Engrasar cuellos 2 Grasa alimenticia

Poner barras del eyector 2 Tornillos y llave


CAMBIO DE CUELLOS

TAREA 10 CAMBIO DE CUELLOS

Desatornillar cuellos 2 Taladro

Quitar cuellos 2 Manualmente

Poner cuellos nuevos 2 Manualmente

Atornillar 2 Taladro

Apretar tornillos 2 Llave dinamométrica

TAREA 11 MANTENIMIENTO DE CUELLOS Y CAVIDADES


Engrasar cuellos 2 Grasa alimenticia

Poner barras del eyector 2 Tornillos y llave fija


allen

ROBOT


CAMBIO DE MOLDE O MACHOS Y CUELLOS

TAREA 12 CAMBIO DEL CARRO

Desconectar cartucheras 1 Llave

Desplzamiento puente grúa 1 Puente grúa

Quitar placa sujecion machos 1 Taladro

Poner placa sujeccion machos 1 Taladro y tornillos

ROBOT

Anexos

58


CAMBIO DE MOLDE O MACHOS Y CUELLOS

Quitar machos del carro 1 Taladro

Poner machos del carro 1 Taladro y tornillos

Limpiar machos del carro 1 Líquido y bayeta

Prueba placas expulsoras 1 Programa máquina

Colocarla célula 1 Destornillador y tornillo

Prueba de célula 1 Programa máquina

TAREA 13 CAMBIO DEL PLATO

Quitar cartucheras 1 Taladro

Colocar nuevas cartucheras 1 Taladro

Conectar nuevas cartucheras 1 Llave y tornillos

Conectar el vacío 1 Llave

Limpiar cavidades 1 Líquido y bayeta

Nivelar 1 Nivel

Colocar preformas 1 Preformas

Prueba de vacío 1 Preformas

Graduar vacuómetro 1

TAREA 14 MANTENIMIENTO

Dar grasa a los railes 1 Grasa

TAREA 15 LIMPIEZA

Limpieza general del robot 1 Líquido y bayeta

Limpiar cinta 1

Detergente desengrasante y

bayeta

CAMBIO DE CUELLOS O MACHOS

TAREA 16 LIMPIEZA ROBOT

Limpieza general 1 Cepillo, bayeta, líquido

Limpieza cinta 1 Detergente desengrasante y

trapo

Dar grasa a los railes 1 Grasa

MÁQUINA


CAMBIO DE MOLDE O CUELLOS O MACHOS

TAREA 17 BÁSCULA

Limpieza 1 Cepillo, aspirador, fregona y

trapos

Verificar 1 Pesas

TAREA 18 CAMBIO DE FILTROS E IMÁN

Cambio de filtros 1 Filtros

Cambio de imán 1 Imán

TAREA 19 MANTENIMIENTO

Limpiar máquina 1 Líquido y bayeta

Quitar restos de material 1

Fregar el suelo 1 Bayeta

TAREAS DESPUÉS DEL CAMBIO


TAREA 20 TAREAS POSTERIOR

CAMBIO DE MOLDE O CUELLOS O MACHOS

Recoger carros 4 Manualmente

Recoger útiles 4 Manualmente

Limpiar filtro 1 Manguera a presión

Limpiar imán 1 Máquina a presión

59


TAREAS DESPUÉS DEL CAMBIO


TAREA 20 TAREAS POSTERIOR

CAMBIO DE MOLDE

Llevar molde a la zona de almacén de moldes 1 Carretilla

Llevar cartucheras a la zona de almacén de

moldes 1 Carretilla

Llevar hotrunner a la zona de almacén de

moldes 1 Carretilla

CAMBIO DE MACHOS O CUELLOS

Llevar carros de machos o cuellos 1 Manualmente

Tabla 6-3. Tareas para cambios de formato

Anexos

60

6.5. Anexo E. Estudio realizado mediante DEA.

DEA es una metodología que se utiliza para analizar la eficiencia relativa de varias unidades productivas que

participan en el análisis comparativo (una unidad de negocio se refiere a unidades que tienen características

semejantes entre sí, que tienen objetivos y funciones similares). La metodología utiliza técnicas de

programación lineal y principios de análisis de frontera para analizar la eficiencia relativa de dichas unidades

productivas, donde la presencia de múltiples entradas y múltiples salidas hace que una comparación sea muy

difícil de realizar.

DEA simplifica el benchmarking, la comparación de ciertas unidades contra las unidades que obtienen

mejores resultados en la misma área. Existen ocasiones en las que necesitamos comparar unidades productivas

sobre las cuales podemos tener influencia en el desempeño de los mismos, y necesitamos conocer cuáles son

las unidades que no son eficientes, no proporcionan la calidad esperada, y/o no son efectivos, para identificar

sus debilidades y poder tomar acción para elevar su nivel de eficiencia. Comúnmente tenemos toda la

información disponible para todas las unidades de negocio, pero no tenemos una forma de analizar la

información sobre el desempeño de las unidades y tampoco podemos compararla.

Ejemplos de las unidades productivas pueden ser los proveedores de servicios, las constructoras, las

instituciones financieras, las instituciones educativas (universidades, colegios, escuelas), instituciones de salud

(hospitales, clínicas), fábricas, tiendas, centros de investigación, gobiernos locales, etc., y ejemplos publicados

de aplicaciones de DEA en estas áreas son extensos.

El objetivo del estudio que se va a desarrollar es simular varios aspectos humanos que influyen directamente

en el tiempo invertido en realizar un cambio de formato y poder concluir si se tienen una o varias unidades

eficientes, la cercanía o lejanía del resto de unidades a ellas, las relaciones entre sí de estas unidades y el grado

de mejora futura o no tras la identificación de la situación actual.

Modelado de la tarea a optimizar.

A continuación, se van a ir explicando y desarrollando cada uno de los términos necesarios para poder simular

el problema.

DMU: unidad productiva de carácter decisoria, es decir, tiene la capacidad de modificar bien la cantidad de

cada uno de los recursos que están siendo utilizados, bien la cantidad de los resultados producidos.

- DMU:

Para el problema concreto, se va a considerar como DMU el tipo de cambio de formato.

- VARIABLES:

Como recurso de entrada se tendrán tres:

- Nº de personas (x1): el cambio de formato lo pueden realizar dos o tres personas. Se tiene en cuenta

que cuando lo realizan únicamente dos personas, el tiempo será mayor, puesto que deben hacer las

tareas de la otra persona.

- Nº de pareja (x2): el equipo que realiza los cambios de formato está compuesto por cuatro personas

fijas y otra que da apoyo en días de más carga de trabajo. Se introducen las distintas combinaciones de

pareja que se pueden llevar a cabo, con el fin de optimizar las posibles combinaciones de ellas.

- Tamaño de la máquina (x3): otro de los recursos que se tiene es el tamaño de la máquina. Hay dos

tipos de máquina en la planta, de dos tamaños diferentes, siendo una de mayor espaciosidad

facilitando el trabajo en ella. La que ofrece mayores dificultades de espacio es una máquina más

antigua, cuyos tiempos de cambios de formato son mayores.

Como recurso de salida se tendrá únicamente:

- Tiempo de cambio de formato (y1): como salida se tiene el tiempo total empleado en el cambio de

formato.

61


La DMU queda reflejada en el siguiente gráfico:

Fig 6-2. DMU de cambio de formato.

Tipos de variables:

Otra especificación que debe hacerse es clasificar las variables de entradas y salidas en discrecionales y no

discrecionales. Para ello se establecen sus definiciones a continuación.

- Variable discrecional: se denomina así aquella cuya unidad puede variar la cantidad en el problema.

- Variable no discrecional: se le conoce como variable no discrecional si la unidad no tiene capacidad

de variar su cantidad en el problema.

De modo que en el problema se tendrá:

- Nº de personas (x1): variable discrecional. Como se ha mencionado anteriormente, esta variable puede

tomar los valores de 2 ó 3 atendiendo al número de personas que realicen el cambio de tamaño de

formato.

- Nº de pareja (x2): variable no discrecional. Es un recurso que la DMU no puede modificar. Se tendrán

seis parejas fijas y otra persona que dará apoyo en los días de mayor carga de trabajo sobre las cuales

se simulará el problema.

- Tamaño de la máquina (x3): variable no discrecional. Es otro recurso que la DMU no puede

modificar. En el problema se tendrá dos valores, 1 para máquinas de tamaño reducido y 2 para tamaño

más grande.

- Tiempo de cambio de formato (y1): variable discrecional atendiendo al tiempo empleado en los

distintos cambios de formato.

Retorno de escala:

Para cualquier problema DEA se tiene la posibilidad de:

- Retorno de escala constante (CRS): cualquier unidad puede llegar a alcanzar la productividad de las

unidades eficientes, independientemente de su tamaño.

- Retorno de escala variable (VRS): algunas unidades de tamaño diferente al de las unidades eficientes

pueden no ser capaces de conseguir la productividad de éstas.

Atendiendo a las definiciones, se concluye que el problema que concierne es CRS, debido a que el

aumento del tamaño del cambio de formato origina un aumento directamente proporcional en el tiempo

empleado en él.

Modelo:

Entre los distintos modelos que es posible simular, se elige el modelo aditivo.

El modelo aditivo ofrece la resolución del problema maximizando las holguras, ya sea de entrada o de

salida. En el problema no se establecerá ninguna orientación para no imponer límites a minimizar los

Anexos

62

recursos o maximizar la salida.

Las ecuaciones que corresponden al modelo son las siguientes:

Fig 6-3.Modelo aditivo a implementar.

Adaptadas al problema se obtiene el siguiente modelo:

MÁX: ∑ ℎ𝑘+𝑠

𝑘=1 + ∑ ℎ𝑖−𝑚

𝑖=1

sa:

∑ 𝑋1𝑛𝑗=1 *𝜆1 = 𝑋1 * ℎ1

− para 2,3.

∑ 𝑋2𝑛𝑗=1 *𝜆2 = 𝑋2 * ℎ2

− para 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

∑ 𝑋3𝑛𝑗=1 *𝜆3 = 𝑋3 * ℎ3

− para 1,2

∑ 𝑌1𝑛𝑗=1 *𝜆1 = 𝑌1 * ℎ1

+ para 1,2,….∞

𝜆1, 𝜆2, 𝜆3, ℎ1− , ℎ2

− , ℎ3−, ℎ1

+ ≥ 0

Resultados del modelo.

Tras ejecutar el modelo en el software EMS, se obtienen las unidades eficientes aunque no es posible

obtener unos valores de ésta del modelo aditivo.

63


Fig 6-4.Resultado del modelo.

Como resultado cabe destacar que se obtienen cuatro unidades eficientes del problema, que se

desarrollarán a continuación.

Unidad 3: realizando el cambio 3 personas, para máquina de tamaño grande, la pareja 1 es la más

eficiente. El tiempo alcanzado es 140 minutos.

Unidad 5: realizando el cambio 3 personas, para máquina pequeña, la pareja 2 es la más eficiente. El

tiempo que resulta es 160 minutos.

Unidad 7: realizando el cambio 2 personas, para máquina pequeña, la pareja 5 es la más eficiente. El

tiempo alcanzado es 180 personas.

Unidad 11: realizando el cambio 2 personas, para máquina grande, la pareja 2 es la que resulta más

eficiente. El tiempo obtenido es 170 minutos.

Para poder calcular la eficiencia de las unidades productivas teniendo en cuenta la disancia entre la

unidad productiva y su proyección, se utiliza MED (Measure of Efficiency Dominance):

𝑀𝐸𝐷𝑗 = 1 - ∑

( 𝑥𝑖𝑗−𝑥𝑖∗ )

𝑥𝑖𝑗 + ∑

(𝑦𝑘∗ − 𝑦𝑘𝑗 )

𝑦𝑘∗ 𝑠

𝑘=1 𝑚𝑖=1

𝑚+𝑠

Dónde:

m = número de entradas del problema (3)

s = número de salidas del problema (1)

𝑥𝑖𝑗 = entrada i de la unidad (1,2,3)

𝑦𝑖𝑗 = entrada i de la unidad (1)

𝑥𝑖∗= entrada i de la proyección de la unidad (1,2,3)

𝑦𝑖∗ = entrada i de la proyección de la unidad (1)

Anexos

64

Para el problema se tendrá:

𝑀𝐸𝐷𝑗 = 1 -

( 𝑥1−𝑥1∗ )

𝑥1 +

( 𝑥2−𝑥2∗ )

𝑥2+

( 𝑥3−𝑥3∗ )

𝑥3 +

(𝑦1∗ − 𝑦1 )

𝑦1∗

3+1

Obteniendo los siguientes resultados:

Fig 6-5. Resultados del modelo en relación con la eficiencia

Interpretación del modelo.

Tras la simulación del problema abordado se obtienen varias conclusiones.

Afinidad entre caracteres.

En cualquier trabajo de equipo o no, el ambiente de trabajo y la afinidad con las personas que forman el equipo

de trabajo es uno de los factores más importante a la hora de obtener unos resultados eficientes y no solamente

eficaces.

Tras la simulación del modelo, queda demostrado lo anteriormente expuesto, (pareja 1 y pareja 5) son las

parejas más eficientes y las que proporcionan el mejor resultado de trabajo a la organización. Obteniendo

mayor información acerca de sus caracteres, cabe resaltar que son los miembros del equipo cuyo carácter y

afinidad les permite crear mejor ambiente de trabajo.

Semejanza de la pareja.

El conocimiento del trabajo diario y de tu compañero es directamente proporcional al tiempo que lleves

realizándolo. Esta característica tiene la limitación que transcurrido un período de tiempo suficientemente

grande, la tendencia de la curva de conocimiento-resultados deja de crecer para convertirse en constante y

mantenerse en el tiempo.

Tras los resultados obtenidos, (la pareja 2) que resulta la más eficiente en el trabajo, lleva un total de diez años

trabajando juntos. Resulta lógico pensar que en un trabajo de carácter repetitivo, mientras más tiempo se lleve

realizando y con la misma persona, mejores serán los resultados obtenidos.

65


Flexibilidad de los trabajadores.

Otro aspecto a señalar es que no hay una única pareja eficiente dentro del equipo y todos los miembros del

equipo consiguen formar una pareja eficiente en alguna circunstancia. Reflejando, por tanto, la gran

flexibilidad de los trabajadores dentro del equipo y la capacidad de adaptarse a otro miembro.

Este aspecto es reseñable debido a que el intervalo de tiempo donde tuvo lugar la recopilación de datos

coincidió con la incorporación de un nuevo miembro. Miembro que ha conseguido adaptarse perfectamente

generando resultados eficientes.

Tamaño de máquina.

Tras los resultados obtenidos es necesario destacar que el tamaño de máquina amplía un porcentaje de tiempo,

el tiempo necesario para realizar el cambio de formato, pero no resulta tan destacable como parecía al

principio.

Es un factor que influye al factor humano sobretodo. El trabajo no se realiza en las mismas condiciones

ergonómicas en un tipo de máquina que en otro y resulta más agotador.

Otra cuestión a analizar dentro del tamaño de máquina es el aumento de los posibles peligros o riesgos que

pueden derivarse de la incomodidad del trabajo, estudio necesario realizar por el equipo de Seguridad en el

Trabajo y Prevención de Riesgos Laborales de la empresa.

Anexos

66

6.6. Anexo F. Optimización de tareas del cambio de format.

En este anexo del proyecto SMED-FH, se persigue la optimización de todo el proceso y para ello se

deben realizar todas las acciones registradas en la primera etapa de análisis del proceso de cambio, así

como, todas las mejoras encontradas durante el propio proceso de cambio.

Acción7.

Creación de la estructura vertical para trabajar con los moldes fuera de máquina. Esta fue una de las

tareas que más tiempo e inversión requirió. Meses de diseño y fabricación, así como formación al

personal sobre su funcionamiento y mejoras a realizar.

A continuación aparece una foto de ella.

Fig 6-6. Estrcutura vertical de moldes

Acción 8.

Crear matriz con componentes específicos para cada molde. Esta tarea iba indicada a que para trabajar

con los distintos moldes en las distintas máquinas son necesarias unas pletinas de acero que son diferente

para cada uno.

La acción conllevó el diseño y fabricación de ellas para que cada molde tuviera las suyas y no se

perdiera el tiempo en buscarlas.

Fig 6-7.Matriz con dimensiones de pletinas en función de los moldes.

67


Acción 8.

Estandarizar máquinas para reducir el número de componentes específicos.

Una de las mayores problemáticas que existía durante el montaje del nuevo formato era las conexiones

de agua y eléctricas, cada molde tenía unas medidas diferentes y el paso de adaptar una a otro podía

durar incluso dos horas si había que fabricar piezas. Esta acción comprendía la estandarización de todos

los moldes y máquinas a la misma media 1.5”” y 3/4””.

Fig 6-8. Imagen de las conexiones de moldes.

Acción 18.

Plan interno de choque. Roscas de carro, plato y moldes.

El número de horas de funcionamiento ocasiona un desgaste en los elementos mecánicos para lo que es

necesario, elaborar un plan de reparación de ellos.

Fig 6-9 Elaboracion Plan de Reparación

Acciones 24 y 25. Seguimiento son realizadas por mi persona durante todo el proceso.

Una vez repasadas las acciones más importantes en cuanto a su implantación, se pasa a realizar las

acciones secundarias. Las acciones que aparecían en importancia tres y con interrogación no se hace

finalmente debido a que no tiene sentido debido a su inversión y ahorro que provoca o porque las

acciones por procedimiento se hace de otra manera más fácil.

Acción 3.

Completar los nuevos juegos de cáncamos y grilletes para guardar cada molde con uno de ellos y así

evitar poner y quitarlos. Este material se utiliza a la hora de elevar el molde con el puente grúa.

Se estudia y se decide ir realizando la compra en función del desgaste de cada uno de ellos.

Anexos

68

Acción 9.

Crear lista con referencias más usadas de tornillería y hacer bolsas con ellas.

Esta era la acción inicial pero tras la realización de las 5S en el carro, se prefiere la compra de pequeñas

gavetas de cada referencia para tenerlas en los propios carros que se utilizan diariamente.

Fig 6-10 Referencias de tornillería

Acción 10.

Cambiar fotocélula por láser y marcar referencias para que su fijación y ajuste fuera en el menor tiempo

posible.

Esta acción podía durar hasta 30 minutos dependiendo de las condiciones en las que se encontrara el

antiguo material, con la implantación del láser en todas las máquinas se redujo a apenas 5 minutos.

Fig 6-11.Imagen de láser utilizado

Acción 15.

Crear tres nuevos adaptadores de vacío para el carro y enchufes rápidos.

Esta acción se realiza con un cambio de procedimiento en el que el transporte se comienza a realizar a

través de otro elemento mecánico, el cual requiere únicamente el apriete de una brida.

Acción 17.

Identificar los distintos conectores del carro con numeración.

A la hora de colocar el nuevo robot, la tarea de conectar el aire podía ser tediosa y de larga duración, no

estaban identificados y el método era ir probando cada conector con su salida. La tarea podía durar hasta

15 minutos. La acción se resuelve identificando los conectores con bridas de colores y estableciendo su

leyenda y formación para todo el personal.

69


6.7. Anexo G. Procedimiento de cambio de molde.

OBJETO.

Establecer unas normas y un procedimiento que regule las tareas a realizar por cada operario en

un cambio de molde y robot.

ALCANCE.

El Procedimiento se aplica cada vez que se planifique un cambio de molde y de robot.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA.

GENERALIDADES.

1.1 PERSONAL A REALIZAR

Para realizar este tipo de proceso se requiere 3 personas autorizadas por el responsable de

mantenimiento, 2 personas se encontrarán trabajando en molde y 1 persona en robot.

REALIZACIÓN.

MOLDE.

5.1. TAREAS EXTERNAS.

1. Limpiar moldes y piezas. (A+B)

2. Colocar ganchos y eslingas en el molde a colocar. (B)

3. Reunir útiles y herramientas en zona de preparación. (A)

5.2. TAREAS INTERNAS.

1. Colocar señales de seguridad. (B)

2. Transportar moldes y herramientas a la zona de cambio. (A)

3. Ubicar pallets vacíos. (B)

4. Extraer cajón de preformas y base. (B)

5. Guardar base en zona de cambio y colocar bandeja de agua. (B)

6. Limpiar estructura y extraer piezas laterales, tornillos de cavidades y tornillos del eyector. (A+B)

7. Cerrar válvulas de agua. (A)

8. Quitar mangueras y absorber agua con aspiradora. (A+B)

9. Abrir molde desde panel y manualmente. (A)

10. Quitar tornillos que une una parte del molde con la prensa. (B)

11. Acercar puente grúa. (B)

12. Colocar ganchos y eslingas en molde. (A)

13. Sacar molde y colocar molde en pallet. (A+B)

14. Colocar ganchos y eslingas en hotrunner. (A+B)

15. Girar y colocar hotrunner en pallet. (A+B)

16. Colocar separadores y barras. (A+B)

17. Colocar siguiente molde. (A+B)

18. Atornillar molde a lado móvil de la máquina. (A+B)

19. Colocar siguiente hotrunner. (A+B)

20. Colocar distribuidor de agua y aire. (B)

21. Colocar los tornillos laterales del hotrunner. (A+B)

22. Abrir molde usando pieza de unión. (A)

23. Quitar bandeja de líquidos. (B)

24. Colocar mangueras de agua. (B)

25. Colocar colector de aire de agujas. (A)

26. Colocar conexiones eléctricas de hotrunner. (A)

27. Abrir válvulas de aguas y verificar fugas. (A+B)

28. Colocar piezas laterales, tornillos de cavidades y tornillos del eyector. (A+B)

Anexos

70

29. Recoger preformas. (A+B)

30. Coloca la base de interior y bandeja. (A)

31. Comprobación y ajuste de equipo. (A)

32. Limpieza de zona de salida y laterales. (B)

33. Recoger molde anterior y herramientas. (B)

34. Cumplimentar DER y PC. (A+B)

ROBOT.

1. Purgar sistema de agua y desconexión de aire. (C)

2. Desconectar carros y platos. (C )

3. Extraer plato Y1. (C)

4. Colocar y ensamblar plato Y1. (C)

5. Extraer plato Y2. (C)

6. Colocar plato Y2. (C)

7. Extraer útil de carro y bajar. (C)

8. Colocar siguiente útil de carro. (C)

9. Subir placas eyectoras al robot y montarlas. (C)

10. Conectar carros y platos (aire y agua). (C)

11. Conectar entrada de vacío. (C)

12. Conectar resto de elementos de carro. (C)

13. Ajuste de Z. (C)

14. Ajustar fotocélula. (C)

15. Colocar preformas y ajustar vacuómetro. (C)

16. Llenar sistema de agua y aire. (C)

17. Limpiar cinta. (C)

18. Calibrar báscula. (C)

19. Cumplimentar DER y PC. (C)

71


6.8. Anexo H. Procedimiento de cambio de machos.

OBJETO.

Establecer unas normas y un procedimiento que regule las tareas a realizar por cada operario en el cambio

de machos y cuellos.

ALCANCE.

El Procedimiento se aplica cada vez que se planifique un cambio de machos y cuellos.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA.

GENERALIDADES.

PERSONAL A REALIZAR

Para realizar este tipo de proceso se requiere 2 personas autorizadas por el responsable de

mantenimiento.

REALIZACIÓN.

MOLDE.

5.1. TAREAS EXTERNAS.

1. Limpiar machos y cuellos. (A+B)

2. Preparar todos los carros (machos, cuellos, herramientas) (A+B)

5.2. TAREAS INTERNAS.

3. Colocar señales de seguridad. (A)

4. Transportar carros de machos, cuellos y herramientas. (B)

5. Abrir molde y limpiar zona de acceso. (A)

6. Extraer protección inferior y colocar bandeja. (A)

7. Extraer piezas laterales, tornillos del eyector (A+B)

8. Quitar tornillos y colocar cuellos en carros. (A+B)

9. Colocar nuevos cuellos en molde. (A+B)

10. Mover el molde para acceder a los machos. (A)

11. Extraer los machos y sus correspondientes tornillos. (A+B)

12. Colocar los siguientes machos. (A+B)

13. Probar el molde. (A)

14. Engrasar los machos. (A+B)

15. Engrasar cavidades. (A+B)

16. Colocar piezas laterales y tornillos del eyector.(A+B)

17. Limpiar base de la máquina. (B)

18. Probar el cambio. (A)

19. Limpieza de la cinta (B)

20. Mantenimiento del robot. (A)

21. Limpiar y calibrar báscula. (B)

22. Limpieza de zona de salida y fregar laterales de máquina. (A)

23. Recoger materiales de carros y herramientas de la zona de cambio. (A+B)

24. Cumplimentar DER y PC (A+B)

71

7. BIBLIOGRAFÍA

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