proyecto en marco logico

8/7/2019 proyecto en marco logico

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MARCO LOGICO

El Marco Lgico- o LOGFRAME - ayuda a estructurar el proceso de planificacin y comunicacin de informacin

esencial de un programa de DIT. Se le puede usar en todas las fases de la preparacin de un programa,

implementacin y evaluacin. Para mejorar los resultados de un programa, el Marco Lgico debera ser desarrollado

inicialmente, en colaboracin entre administradores regionales, programadores, autoridades polticas y los encarados

de brindar los servicios de DIT. Despus de establecerlo, se deber introducir modificaciones y mejoras en las variasfases de la preparacin, ejecucin y evaluacin del proyecto.

Marco Lgico para un proyecto tpico de DIT

(Matriz)

OBJETIVO GENERAL:

Mejorar el desarrollo de nios en la

primera infancia

OBJETIVO ESPECIFICO:

Programar y administrar centros de

atencin infantil que ofrezcan cuidado y

educacin de calidad a los nios

RESULTADOS: Demanda creada

Educadores capacitados

Centros establecidos

Materiales nuevos

Administracin en curso

ACTIVIDADES:

Publicidad para generar

demanda

Seleccionar cuidadores y

supervisores

Capacitar a cuidadores

Construir y mejorar centros Desarrollar materiales

Proponer sistema de

administracin

Supervisin y capacitacin

continua

Administrar

Evaluar

IILA EVALUACIN Y LA PREPARACIN DE PROYECTOS

A. LA EVALUACIN Y EL DISEO DE PROYECTOS

Este captulo explica cmo la evaluacin puede mejorar el diseo y la planificacin deproyectos, estableciendo as las condiciones para las actividades de evaluacin que se debenllevar a cabo a lo largo del ciclo del proyecto. Comienza examinando los pasos destinados aasegurar que el proyecto responda a la problemtica identificada y tenga un propsitoclaramente definido, ya que estos dos atributos son fundamentales para asegurar un buendesempeo de desarrollo de los proyectos y facilitar las actividades correspondientes deevaluacin. Considera luego los productos de evaluacin que se generan en esta etapa delproyecto. Cabe enfatizar que para todo ello, algunos de los aspectos ms importantes deldiseo de un proyecto son:

1. establecer un entendimiento claro de la problemtica a resolver;2. incorporar en el diseo del proyecto las experiencias adquiridas de operacionesanteriores; y


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3. establecer dentro del diseo del proyecto las condiciones para una evaluacinefectiva, tanto durante la etapa de ejecucin como ex-post.

Cabe aclarar que estas consideraciones no sustituyen a los instrumentos de anlisiseconmico, financiero, tcnico e institucional del Banco, aunque s los complementan.

1. Matriz de evaluacin para el diseo de proyectosEl Marco Lgico es un instrumento que se puede usar en la fase ex-ante o de diseo de losproyectos en el proceso de evaluacin. Aunque en esta gua no es posible incursionar entodos los detalles del mtodo del marco lgico, se tratar de ofrecer una sinopsis delmismo. Para el lector que quiera ms detalles, vase el Anexo I de esta Gua.2. Preparacin para la produccin de un marco lgicoUna parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenidoxito en resolver la problemtica de desarrollo para la cual fue diseado. En muchosproyectos ello ha sido difcil ya que, a la hora de disear el proyecto, no se entendi bien laproblemtica, y no qued establecida su vinculacin con la solucin proporcionada por elproyecto.3. Anlisis de los involucrados o partes interesadas

Este anlisis contribuye a describir las caractersticas e interacciones entre los grupos queintervienen directa o indirectamente en la problemtica para la cual se busca una solucinpor la va de un proyecto de inversin. Se trata de comprender sus intereses respectivos enrelacin con la problemtica identificada; sus percepciones de los problemas relacionadoscon la problemtica, los recursos (polticos, legales, humanos, financieros, etc.) de quedisponen para contribuir a resolver dicha problemtica, sus respectivos mandatos conrespecto a la situacin emergente del problema, cmo pueden reaccionar ante una posibleestrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos. Este anlisisde involucrados es una fuente til de informacin para la evaluacin del proyecto durante suejecucin, y por lo tanto es importante efectuarlo y entender los papeles que desempeanestos actores en la ejecucin del proyecto.4. El rbol de problemas

El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver. Enl se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidaspor los involucrados en relacin con el problema en cuestin. Confirmado el mencionadoencadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al equipode diseo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los objetivosdel proyecto. Esta clarificacin de la cadena de problemas permite mejorar el diseo,efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecucin y, una vezterminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si losproblemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto. En el cuadro se presentaun ejemplo simplificado de rbol de problemas, donde se muestra la situacin de un serviciode autobuses urbano y se identifican las relaciones de causa/efecto entre los problemasprincipales.

5. El rbol de objetivosLos problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, comosoluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear unarespuesta. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto seconvierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionarun instrumento para determinar su impacto de desarrollo. En el cuadro aparece un rbol deobjetivos en el que se utilizan los problemas sealados en el rbol de problemas.


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B. LA MATRIZ DE MARCO LGICOEl marco lgico es uno de los principales instrumentos utilizados hoy en da por las agenciasde desarrollo para el diseo y planificacin de proyectos. Concebido para la Agencia para elDesarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) a fines de los aos setenta, elmarco lgico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examinar eldesempeo de un proyecto en todas sus etapas. Este tipo de instrumento metodolgico

ofrece las siguientes ventajas: claro anlisis de la relacin de medios/fines de las actividades del proyecto que

conducen a productos (o componentes) requeridos para lograr el propsitoestablecido para contribuir al logro de un fin (u objetivo de desarrollo);

especificacin precisa de las actividades de un proyecto y de sus costos; descripcin de indicadores de desempeo y fuentes de verificacin de tales

indicadores; especificacin de los supuestos (o riesgos) principales que podran condicionar el

xito del proyecto; y un marco de referencia para identificar las experiencias adquiridas e incorporarlas a

otros proyectos.El marco lgico es, pues, un instrumento que ayuda a los diseadores de proyectos a

entender mejor la naturaleza de los problemas que estn tratando de resolver. La matriz delmarco lgico est basada en dos principios bsicos: primero, las relaciones lgicas verticalesde causa-efecto entre las diferentes partes de un problema, que corresponden a los cuatroniveles o filas de la matriz que relacionan las actividades (o insumos), los componentes (oproductos), el propsito y el fin como el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto;segundo, el principio de la correspondencia (lgica horizontal), que vincula cada nivel deobjetivos a la medicin del logro (indicadores y medios de verificacin) y a las condicionesque pueden afectar su ejecucin y posterior desempeo (o supuestos principales). Paraseguir la descripcin que se har a continuacin, se recomienda hacer referencia al Cuadro3.1. Lgica verticalEl marco lgico ayuda a sistematizar y aplicar un enfoque sistemtico y racional al diseo,

ejecucin y evaluacin de proyectos. En los Cuadros 3 y 4, la lgica vertical postula que sicontribuimos con ciertas actividades (o insumos), produciremos ciertos componentes (oresultados): por lo tanto, existe una relacin necesaria y suficiente entre las actividades ysus componentes correspondientes, siempre y cuando los supuestos identificados seanconfirmados en la realidad de la ejecucin y posterior uso de los productos. En el nivelsiguiente de la lgica vertical de la matriz volvemos a hacer una inferencia causal. Si elproyecto produce estos componentes (o resultados), y los supuestos de este nivel seratifican, se lograr el propsito (la hiptesis) (los componentes son condiciones necesariasy suficientes siempre y cuando los supuestos tambin se confirmen en la realidad de laejecucin). Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el propsito, y seconfirman los supuestos de este nivel, se habr contribuido de manera significativa aalcanzar el fin (es decir, el propsito es necesario, pero no suficiente).

2. Lgica horizontalEn trminos prcticos, la dimensin horizontal es una descripcin de cmo los gerentes deproyectos, el responsable del monitoreo de la Representacin, y los evaluadores, puedenmedir el nivel de logro de los resultados esperados a cada nivel de objetivos. En los cuadrosya mencionados, la segunda columna describe lo que hemos llamado "indicadores". Estosson determinados en la etapa de diseo, y deben ser medidas cuantitativas y cualitativasdel estado de ejecucin de componentes, del logro del propsito (efecto directo delproyecto) o la magnitud de la contribucin hacia el logro del fin (impacto de desarrollo). Latercera columna explica a travs de qu medios se verificarn los indicadores, especificandolas fuentes de informacin y mtodos que se emplearn. La cuarta columna a la que yahemos hecho referencia en el punto anterior, es donde se describen los supuestos (y su

jerarqua) que deben materializarse para asegurar el logro de las acciones o productos decada nivel y a su vez se transformen en lo esperado, en el objetivo del nivel superiorsubsiguiente.3. Indicadores


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Como ya se sealara, stos son el eje que define la recopilacin de los datos necesariospara efectuar el seguimiento de la ejecucin del proyecto y su posterior evaluacin. Losindicadores deben ser especificados con cuidado y precisin. El marco lgico debe incluirindicadores para todos los niveles de objetivos, pero al mismo tiempo el nmero de losmismos debe ser cuidadosamente elegido para que sea el mnimo necesario para poderasegurar veracidad, pero con eficacia gestionaria. Al fijar indicadores, es preciso que se

definan de manera tal que queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiemporequeridos para asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las caractersticas de lasrespuestas operativas a los problemas que est tratando de resolver el proyecto. Adems,proporcionan un punto de referencia para la recopilacin de datos en la etapa depreparacin y una "carta de navegacin" para guiar las actividades de gestin/monitoreo yevaluacin del proyecto. La primera funcin se presenta ms adelante en este captulo; lasegunda, en los captulos IV, V y VI.En el Cuadro 4 se presenta una sntesis de la matriz de marco lgico. Este es seguido de unejemplo de marco lgico derivado del caso usado para los rboles de problemas y objetivosya presentados en este captulo.4. Supuestos

Tal como se ha mencionado en las secciones anteriores para que la lgica vertical (de causaefecto) sea "vlida", la gestin del proyecto depende de la verificacin o confirmacin de lossupuestos establecidos. Estos se especifican, para cada nivel de objetivo, en la cuartacolumna del marco lgico. Quizs lo ms importante de los supuestos es reconocer que setrata de elementos que implican riesgo relacionados con el entorno del proyecto, que estnfuera del control de la gerencia del proyecto y de la agencia ejecutora.

Cuadro No. 4: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICORESUMEN

NARRATIVO DEOBJETIVOS

INDICADORESVERIFICABLES

OBJETIVAMENTE

MEDIOS DEVERIFICACIN

SUPUESTOS

FINEl Fin es unadefinicin de cmo el

proyecto o programacontribuir a lasolucin del problema(o problemas) delsector.

Los indicadores a nivelde Fin miden elimpacto general que

tendr el proyecto. Sonespecficas en trminosde cantidad, calidad ytiempo. (grupo social ylugar, si es relevante).

Los medios deverificacin son lasfuentes de informacin

que se pueden utilizarpara verificar que losobjetivos se lograron.Pueden incluir materialpublicado, inspeccinvisual, encuestas pormuestreo, etc.

Los supuestos indicanlos acontecimientos,las condiciones o las

decisionesimportantesnecesarias para la"sustentabilidad"(continuidad en eltiempo) de losbeneficios generadospor el proyecto.

PROPSITOEl Propsito es elimpacto directo a serlogrado comoresultado de la

utilizacin de losComponentesproducidos por elproyecto. Es unahiptesis sobre elimpacto o beneficioque se desea lograr.

Los indicadores a nivelde Propsito describenel impacto logrado alfinal del proyecto.Deben incluir metas

que reflejen lasituacin al finalizar elproyecto. Cadaindicador especificacantidad, calidad ytiempo de losresultados poralcanzar.

Los medios deverificacin son lasfuentes que el ejecutory el evaluador puedenconsultar para ver si

los objetivos se estnlogrando. Puedenindicar que existe unproblema y sugieren lanecesidad de cambiosen los componentes delproyecto. Puedenincluir materialpublicado, inspeccinvisual, encuestas pormuestreo, etc.

Los supuestos indicanlos acontecimientos,las condiciones o lasdecisiones que tienenque ocurrir para que

el proyecto contribuyasignificativamente allogro del Fin.

COMPONENTESLos Componentesson las obras,

servicios, ycapacitacin que serequiere quecomplete el ejecutor

Los indicadores de losComponentes sondescripciones breves,

pero claras de cadauno de losComponentes que tieneque terminarse durante

Este casillero indicadnde el evaluadorpuede encontrar las

fuentes de informacinpara verificar que losresultados que han sidocontratados han sido

Los supuestos son losacontecimientos, lascondiciones o las

decisiones que tienenque ocurrir para quelos componentes delproyecto alcancen el


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del proyecto deacuerdo con elcontrato. Estos debenexpresarse entrabajo terminado(sistemas instalados,gente capacitada,etc.)

la ejecucin. Cada unodebe especificarcantidad, calidad yoportunidad de lasobras, servicios, etc.,que debernentregarse.

producidos. Las fuentespueden incluirinspeccin del sitio,informes del auditor,etc.

Propsito para el cualse llevaron a cabo.

ACTIVIDADESLas Actividades sonlas tareas que elejecutor debe cumplirpara completar cadauno de losComponentes delproyecto y queimplican costos. Sehace una lista deactividades en ordencronolgico para cada

Componente.

Este casillero contieneel presupuesto paracada Componente a serproducido por elproyecto.

Este casillero indicadonde un evaluadorpuede obtenerinformacin paraverificar si elpresupuesto se gastcomo estaba planeado.Normalmenteconstituye el registrocontable de la unidadejecutora.

Los supuestos son losacontecimientos,condiciones odecisiones (fuera delcontrol del gerente deproyecto) que tienenque suceder paracompletar losComponentes delproyecto.

Cuadro No. 5: MARCO LGICO PARA EL DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS DEL BIDEjemplo: Caso de Proyecto de Transportes

PAS: EQUIPO DE PROYECTO __________:PROYECTO: PROYECTO NO.:FECHA ESTIMADA DE INICIO DEL PROYECTO:FECHA ESTIMADA DE TERMINACIN DEL PROYECTO:

RESUMENNARRATIVO

INDICADORES MEDIOS DEVERIFICACIN

SUPUESTOS

FIN DEL PROYECTOAumenta el uso delservicio de autobuses

urbano (SAU).

- El nmero depasajeros aumentade X0 en el ao base

a X3 a fines del ao3, X4 a fines del ao4, X5 para Diciembre2002 y X6 paradiciembre 2003.- El nmero dequejas de pasajerosdisminuye de B0 en elao base a B3 a finesdel ao 3, B4 a finesdel ao 4, B5 paraDiciembre del 2002 yB6 para diciembre del

2003.

- Las estadsticasauditadas de laCompaa de

Autobuses de laCiudad son notificadasal Consejo de laCiudad.- Resultados deencuestas entrepasajeros.

PROPSITO DELPROYECTOEl servicio ofrecidopor SAU es confiable.

- La tasa deaccidentes disminuyede Y0 en el ao basea Y1 a fines del ao 1,Y2 a fines del ao 2,Y3 a fines del ao 3 eY4 al final delproyecto (diciembredel 2001).- El nmero dedemoras (+/- 5minutos) baja de Z0en el ao base a Z1 a

fines del ao 1, Z2 afines del ao 2, Z3 afines del ao 3 y Z4 alfinal del proyecto

- Estadsticas delDepartamento deCaminos de la Ciudad.- Estadsticas delDepartamento dePolica de la Ciudad.- Las estadsticasauditadas de laCompaa deAutobuses de laCiudad son notificadasal Concejo de laCiudad.

- El precio relativodel combustible semantiene estable.


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(diciembre del 2001).

COMPONENTESDEL PROYECTO1. Los choferesconducen concuidado2. Los autobuses seencuentran en buenestado.3. Los itinerarios y eluso de los autobuseshan sido optimizados.

- Las infracciones delreglamento deseguridaddisminuyen de S0 enel ao base a S1 afines del ao 1, S2 afines del ao 2, S3 afines del ao 3 y S4 alfinal del proyecto(diciembre del 2001).(1)- Los autobusesincapacitadosdisminuyen de J0 enel ao base a J1 afines del ao 1, a J2 afines del ao 2, a J3 afines del ao 3 y a J4a final del proyecto(diciembre del 2001).(2)- Los residentes de laciudad que vivendentro de un radio de3/4 km de las

paradas del autobsen horas picoaumenta de R0 en elao base a R1 a finesdel ao 1, R2 a finesdel ao 2, R3 a finesdel ao 3 y R4 al finaldel proyecto(diciembre del 2001).(3)

- Las estadsticasauditadas de laCompaa deAutobuses de laCiudad son notificadasal Concejo de laCiudad.- Las estadsticasauditadas de laCompaa deAutobuses de laCiudad son notificadasal Concejo de laCiudad.- Datos bsicos delcenso; lasactualizaciones sondel censo mensualactual de poblacinrealizado por laOficina Nacional deEstadsticas.

- (El ConcejoMunicipal apruebasendas especialespara los autobuses).

ACTIVIDADES DELPROYECTO1.1 Entrenar choferesde autobs.1.2 Ofrecerincentivos porconducir con cuidado.1.3 Mejorar lascondiciones detrabajo.1.4 Introducirreglamento deseguridad y sistemade inspeccin.2.1 Tener existenciasde equipos y partesde repuesto.

2.2 Mejorar el tallerde reparaciones.2.3 Establecer uncalendario para el

P R E S U P U E S T O DOCUMENTOS SOBRELA

EJECUCINDEL PRESUPUESTO

- El mantenimiento yreconfiguracin decaminos por elDepartamento deObras Pblicas de laCiudad es adecuado.- (El sindicato dechoferes est deacuerdo con laestrategia delproyecto).- (Los derechos deimportacin sobrelas piezas devehculos noaumentan).- (Los ingresos por

concepto de pasajesson suficientes parareemplazar losautobuses).


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reemplazo deautobuses.3.1 Optimizar lasrutas e itinerarios.3.2 Dotar losautobuses con radiospara comunicaciones.3.3 Establecer unaestacin decomunicaciones en laterminal central deautobuses.3.4 Recopilarestadsticas sobrecumplimiento conitinerarios yreglamento deseguridad.4.1 Establecer unprograma continuo

de encuestas entrepasajeros

- (El Concejo de laCiudad aprueba unitinerario y rutas).revisados).

C. EVALUACIN Y APROBACIN DE PROYECTOSTodos los que participan en el diseo y la aprobacin de proyectos deberan cerciorarse deque cada proyecto nuevo podr beneficiarse de futuros procesos de evaluacin. En la etapade diseo se debera incorporar una tarea de verificacin de la futura "evaluabilidad" delproyecto, y los documentos presentados para la aprobacin del proyecto deberan incluir unMarco Lgico y dems elementos que garanticen tal "evaluabilidad".La verificacin de "evaluabilidad" de un proyecto es una tarea que debera realizar el Equipode Proyecto para determinar hasta qu grado el diseo descrito en los documentos delproyecto permite realizar un monitoreo y una evaluacin adecuados. Dicha verificacin:

ayudar al Equipo de Proyecto asegurar que el proyecto es de la ms alta calidadtcnica; asegurar que la estrategia de ejecucin del proyecto proporciona criterios

adecuados para su monitoreo y evaluacin; indicar hasta qu punto se han incorporado las lecciones y experiencias de otros

proyectos;

asegurar que se estn siguiendo los principios del marco lgico.Para esta verificacin de "evaluabilidad" de los proyectos, se sugieren las siguientes guas:

Cuadro No. 6: GUA DE VERIFICACIN DE EVALUABILIDADRequisitos de Evaluabilidad Prrafo No.

Objetivos

El problema que el proyecto se dirige a resolver ha sidoidentificado y analizado.Se ha determinado a qu involucrado(s) corresponde elproblema o necesidad.Las causas del problema han sido identificadas y

jerarquizadas.Los objetivos a lograr han sido definidos consistentemente.Las experiencias adquiridas de operaciones anteriores hansido tomadas en cuenta.

Indicadores

Las condiciones (fsicas, institucionales, econmicas ysociales) previas a la ejecucin del proyecto han sidodescritas.Los datos del ao base (o de arranque) previos a la ejecucindel proyecto han sido incluidos.


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Si no existen datos del ao base, el diseo del proyectoincluye su generacin.Se incluyen datos del ao base, metas u otra evidencia parahacer monitoreo y determinar el logro de los objetivos.Productos

Los bienes y servicios que el proyecto generar han sidoidentificados y descritos.Se ha previsto una descripcin de cundo y cmo losbeneficiarios utilizarn los bienes y servicios generados por elproyecto.Los beneficios derivados del uso de los bienes y servicios aser generados por el proyecto han sido identificados.Supuestos

Los individuos, grupos, instituciones y otras organizacionesque pudieran afectar, positiva o negativamente, la ejecucindel proyecto han sido identificadas.Los elementos que estn fuera del control directo de la

gerencia del proyecto y que pudieran afectar la viabilidad delproyecto, de sus productos y objetivos han sido identificadosy descritos.

Cuadro No.7: ESTRUCTURA DE PROYECTO: DATOS DE REALIZACINETAPADELCICLO DEPROYECTO

TIPOS DEHITOS

TEMAS CLAVESEJEMPLOS DEINDICADORES

MEDIOSDE

VERIFICACIN

CONDICIN AL COMIENZO DEL PROYECTOSITUACIN:

a sercambiadacomoresultadodelproyecto ysusobjetivos(ex-ante).(Parausuariosdel MarcoLgico: serefiere a

Anlisis deInvolucrados y deProblemas)

HITOSDEL AO

BASE:o cero delsistema deindicadoresdelproyecto.

(a) problema onecesidad identificado

y analizado(b) causas del problemaidentificadas y analizadas(c) datos sobre lascondiciones iniciales de laproblemtica (fsicas,econmicas, sociales, degnero, financieras,institucionales,ambientales, etc.)(d) identificacin de losinvolucrados en elproyecto (i.e. poblacinque se beneficiar delproyecto, organizacionespblicas y privadasinteresadas,organizaciones pblicas yprivadas que podranobstaculizar el proyecto) ylistado de los supuestossobre el comportamientode los involucrados y/oacontecimientos quepodran afectar laejecucin del proyecto y/oel impacto sobre el

desarrollo una vezconcluido.(e) experienciaadquirida de operaciones

(a) alta mortalidad denios de entre 0 y 5

aos en reas rurales,de los cuales "x" % coninfecciones de la piel, "y"% con enfermedadesgastrointestinales, etc.(b) (1) condicionessanitarias en hospitales;(2) condiciones sanitariasen la casa; (3) desnutricinde los nios; (4) bajo niveleducativo de las madres.(c) (1) "x" nmero dehospitales sin mdulosbsicos de saneamiento enpabellones de nios; (2)"x" % del personal deenfermera con slo "y"aos de entrenamiento;(3) "x" % de madres conslo "y" aos de escuelaprimaria; (4) "x" % denios menores de cincoaos con slo "y" nivel denutricin, etc.(d) (1) el empleo demujeres debe aumentar enla regin/pas/ciudad, etc;

(2) las funciones delMinisterio de Salud serndescentralizadas; etc(e) (1) no se necesitan

Se debeidentificar

mediosespecficosdeverificacinpara todoslosindicadores(i.e.,archivos dehospitales yescuelas,fuentessociales ydemogrficas, etc.) conlaactualidad yperiodicidadrequerida.Si estasfuentes noexisten, lageneracindeinformacinparaconvalidar

deberincluirsecomoactividad


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previas nuevos hospitales-rehabilitacin ymejoramiento de losexistentes es suficientepara lograr objetivo delproyecto; (2) no serequiere entrenar msmdicos - entrenamientode personal de enfermeraes suficiente; etc.

delproyecto.

PRODUCCIN DE COMPONENTES Y COMPORTAMIENTO DEL PROYECTOPRODUCTOS:a sergeneradoscomoresultadode lasactividades del

proyectodurante laejecuciny una vezconcluido,odesembolso final (ex-dure).(Parausuariosdel MarcoLgico: se

refiere alos nivelesde

Actividades yComponentes)

HITOSPARA ELMONITOREO:(a) medir elprogreso yla eficienciaen laejecucin

delproyecto(observandocalendariosy productosprevistos)en la etapaintermediay determinacin.(b) evaluar

elcomportamiento desupuestoscrticos enla medidaque afectenla ejecucindelproyecto.

(a) bienes y serviciosque el proyecto entregaren la etapa intermedia yuna vez concluido elproyecto.(b) supuestos sobre elcomportamiento deinvolucrados y losacontecimientos que estn

fuera del control directode la gerencia delproyecto.

(a) Etapa Intermedia: (1)"x" nmero de hospitalesrehabilitados con nivel "y"de calidad de agua para losaos "t1", "t2", "t3", etc;(2) "x" nmero de personalde enfermera capacitadosen "y" tcnicas de calidadpara los aos "t1"..., etc.;

(a) Una vez concluido: (1)un total de "x" hospitalesrehabilitados y capaces desustentar niveles "y" decalidad de atencin mdicaal grupo de 0 a 5 aos parael ao "z"; (2) un total de"x" personal de enfermeracapacitados al nivel tcnico"y" y capaces de asistir enla capacitacin de otrasenfermeras para el ao"z"; etc.

(b) (1)"x" nmero depresupuestos de hospitalesson ajustados al nivel "y"para los aos "t1"...etc.para facilitar los programasde rehabilitacin; (2) "x"nmero de presupuestosescolares y programas deenseanza son mejoradosen "y" niveles para facilitarla capacitacin de madrespara los aos "t1" ...etc.

REALIZACIN DEL IMPACTO DE DESARROLLO

RESULTADO:o situacindeseadadespusdeconcluidoel proyectoa medidaque losproductossonutilizadospor losbeneficiarios (ex-post).

HITOS DELA META:miden eluso y laefectividadde losproductosdelproyecto yevalan elcomportamiento de lossupuestosque puedenafectar elimpacto dedesarrollo

(a) uso que losbeneficiarios harn de losbienes y serviciosproducidos por el proyectoy los beneficios que ellosderivan;(b) Solucin, ocontribucin a lasolucin, del problemaidentificado en la etapa"situacin" descritaarriba;(c) lista de supuestossobre el comportamientode acontecimientos enmanos de losprestatarios/beneficiarios,

(a) (1) "x" % de personalhospitalario utiliza "y" %de servicios bsicosmejorados en "z" nmerode hospitales; (2) "x" % deenfermeras mejorcapacitadas proporcionanatencin de nivel "y" a "z"nmero de nios en elgrupo de edad meta, porao; etc.(b) disminucin demortalidad infantil enreas rurales: (1) tasa deinfecciones de nios en elcohorte meta disminuye de"x" a "y" % entre los aos


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(Parausuariosdel MarcoLgico: serefiere alos nivelesdePropsitoy Fin)

delproyecto.

o fuera de su control, unavez concluido el proyecto(desembolso final).

"z" y "v"; (2) nmero dehospitalizaciones de niosen el grupo de edad metadisminuye de "x" % a "y"% entre los aos "z" y "v";etc.(c) (1) todos los supuestosen la etapa de terminacindel proyecto se mantieneny se alcanza lasustentabilidad delproyecto en base a lascontribuciones de losbeneficiarios almejoramiento

D. DATOS DEL AO BASEEstos datos, y sus correspondientes indicadores (vase el Cuadro 8), son muy importantes ytienen por objeto dar una idea de la situacin existente antes de que intervenga el proyecto.Describen dicha situacin cuantificando los niveles de los indicadores seleccionados de

manera que se puedan volver a examinar ms tarde para verificar los avances del proyectoo efectuar una evaluacin. La expectativa es que los cambios en los niveles decomportamiento de los indicadores tengan una relacin verosmil con los efectos delproyecto. Los datos del ao base proporcionan un "piso" (o "cero" del sistema deindicadores del proyecto) desde el cual se podr medir el cambio y probar la fiabilidad,validez y factibilidad de ciertos tipos de informacin sobre los cuales se puede establecer elseguimiento y la evaluacin.

E. ESTABLECIMIENTO DE DATOS DEL AO BASEA menos de que ya existan, quiz haya que recopilar y/o generar datos del ao base parapor lo menos algunos de los indicadores fundamentales identificados en el marco lgico delproyecto. Como gua para ello, se puede usar la lista de verificacin presentada ms abajopara identificar los datos bsicos necesarios e indicar cundo se deben actualizar. Algunasveces ocurre que cuando se quiere evaluar proyectos a nivel operativo y/o ex-post, es difcilo imposible generar u obtener los datos apropiados, por su alto costo y/o dificultad deacceso a fuentes. La adecuada consideracin de estos problemas en la etapa de preparacindel proyecto puede ayudar mucho a enfrentar estos problemas.El primer paso para completar esta lista de verificacin consiste en identificar el estado delos datos disponibles para cada indicador. El equipo de diseo debera preguntarse:

De qu datos se dispone ahora? Se deben recopilar ms datos del ao base antes de implementar el proyecto? Har falta datos sobre estos indicadores para las actividades de monitoreo del

proyecto?

Har falta datos sobre este indicador para las evaluaciones operativas o ex-post?Como ejemplo, la siguiente lista de verificacin ha sido llenada en referencia a dos de losindicadores identificados en el marco lgico presentado con anterioridad en este captulo.

Cuadro No. 8: LISTA DE VERIFICACIN DE DATOS DEL AO BASEIndicado

resDatos del Ao Base Cuando habr que actualizar los

datos?Datos

DisponiblesDatos porRecopilar

Monitoreo

EvaluacinOperativa o deEjecuci

n

PCRPPRBEP

OER ode

Impacto

NmerodePasajero

s queusan elCBS

2,317pasajerospagaron

pasaje, Agosto1994(estadsticasde CBS)

N/A N/A


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Confiabilidad delCBS

Datos requeridossobre demoras(5 minutos) parauna muestrarepresentativade paradas de

autobuses enhoras de pico

PUNTOS IMPORTANTES Atravs de la consideracin de la experiencia adquirida, la evaluacin contribuye a una

parte fundamental del proceso de diseo de proyectos. La verificacin de la evaluabilidad de los proyectos proporciona informacin importante

a los encargados de tomar las decisiones de aprobacin de proyectos y a losinvolucrados en su ejecucin.

Los datos del ao base son esenciales para una planificacin bien concebida del diseoy ejecucin del proyecto y su posterior evaluacin

ANEXO ILA MATRIZ DE MARCO LGICOA. GENERALIDADES

El marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo,ejecucin y evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar estructura al proceso deplanificacin y comunicar informacin esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todaslas etapas de preparacin del proyecto: programacin, identificacin, orientacin, anlisis,presentacin ante los comits de revisin, ejecucin y evaluacin ex-post. Debe elaborarsecon la participacin inicial del Equipo de Pas, y luego evolucionar con la participacin activadel prestatario, de sus consultores, del Equipo de Proyecto, de la Representacin y delejecutor. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparacin como durantela ejecucin del proyecto.

El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes aproyectos:

1. planificacin de proyectos carente de precisin, con objetivos mltiples que no estnclaramente relacionados con las actividades del proyecto;

2. proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad delgerente del proyecto no est claramente definida; y

3. no hay una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y losevaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se plane con lo quesucedi en la realidad.

El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad deventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para

reducir ambigedades;2. aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y

riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor;3. suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los

consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informede proyecto;

4. enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos deproyecto en forma considerable;

5. suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan deejecucin del proyecto;

6. suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin delproyecto; y

7. proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin msimportante sobre un proyecto.

B. ESTRUCTURA


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El marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro (ver Figura 1). Lascolumnas suministran la siguiente informacin:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.2. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).3. Medios de Verificacin.4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios deverificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto haestado en funcionamiento.

2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.4. Actividades requeridaspara producir los Componentes/Resultados.

Cuadro No. 1: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICOResumen

Narrativo deObjetivos

IndicadoresVerificables

Objetivamente

Medios deVerificacin

Supuestos

FIN

El Fin es unadefinicin decmo elproyecto oprogramacontribuir a lasolucin delproblema (oproblemas) delsector.

Los indicadoresa nivel de Finmiden elimpacto generalque tendr elproyecto. Sonespecficas entrminos decantidad,calidad ytiempo. (gruposocial y lugar, si

es relevante).

Los medios deverificacin sonlas fuentes deinformacin quese puedenutilizar paraverificar que losobjetivos selograron.Pueden incluirmaterialpublicado,

inspeccinvisual,encuestas pormuestreo, etc.

Los supuestos

indican losacontecimientos,las condiciones olas decisionesimportantesnecesarias parala"sustentabilidad"(continuidad enel tiempo) de losbeneficiosgenerados por el

proyecto.

PROPSITOEl Propsito esel impactodirecto a serlogrado comoresultado de lautilizacin de losComponentes

producidos porel proyecto. Esuna hiptesissobre el impactoo beneficio quese desea lograr.

Los indicadoresa nivel dePropsitodescriben elimpacto logradoal final delproyecto. Debenincluir metas

que reflejen lasituacin alfinalizar elproyecto. Cadaindicadorespecificacantidad,calidad y tiempode losresultados poralcanzar.

Los medios deverificacin sonlas fuentes queel ejecutor y elevaluadorpuedenconsultar paraver si los

objetivos seestn logrando.Pueden indicarque existe unproblema ysugieren lanecesidad decambios en loscomponentesdel proyecto.Pueden incluirmaterial

publicado,inspeccinvisual,encuestas por

Los supuestosindican losacontecimientos,las condiciones olas decisionesque tienen queocurrir para queel proyecto

contribuyasignificativamente al logro delFin.


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muestreo, etc.COMPONENTESLosComponentesson las obras,servicios, ycapacitacin quese requiere quecomplete elejecutor delproyecto deacuerdo con elcontrato. Estosdebenexpresarse entrabajoterminado

(sistemasinstalados,gentecapacitada, etc.)

Los indicadoresde losComponentessondescripcionesbreves, peroclaras de cadauno de losComponentesque tiene queterminarsedurante laejecucin. Cadauno debeespecificarcantidad,calidad y

oportunidad delas obras,servicios, etc.,que debernentregarse.

Este casilleroindica dnde elevaluador puedeencontrar lasfuentes deinformacinpara verificarque losresultados quehan sidocontratados hansido producidos.Las fuentespueden incluirinspeccin delsitio, informesdel auditor, etc.

Los supuestosson losacontecimientos,las condiciones olas decisionesque tienen queocurrir para quelos componentesdel proyectoalcancen elPropsito para elcual se llevarona cabo.

ACTIVIDADESLas Actividadesson las tareasque el ejecutordebe cumplirpara completarcada uno de los

Componentesdel proyecto yque implicancostos. Se haceuna lista deactividades enordencronolgico paracadaComponente.

Este casillerocontiene elpresupuestopara cadaComponente aser producidopor el proyecto.

Este casilleroindica donde unevaluador puedeobtenerinformacinpara verificar siel presupuesto

se gast comoestabaplaneado.Normalmenteconstituye elregistro contablede la unidadejecutora.

Los supuestosson losacontecimientos,condiciones odecisiones (fueradel control delgerente de

proyecto) quetienen quesuceder paracompletar losComponentesdel proyecto.

C. LA JERARQUA DE OBJETIVOS1. Fin

Cada proyecto del Banco es la respuesta a un problema que se ha detectado. El Fin de unproyecto es una descripcin de la solucin al problema que se ha diagnosticado. Si, porejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad maternae infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidadmaterna e infantil en esa poblacin.Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en smismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya demanera significativa al logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr

poco despus de que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cualcontribuir la operacin del proyecto.Idealmente, el equipo de pas en consulta con los involucrados o partes interesadas, debeidentificar el Fin durante la preparacin del Documento de Programacin de Pas y la Misin

de Programacin y precisarse durante la Misin de Identificacin. Diversos proyectos omedidas pueden contribuir a la solucin de los problemas que han sido identificados. Esimprobable que un proyecto, en s mismo, resuelva el problema o problemas. En el contextodel enfoque del Marco Lgico, el propsito de la Misin de Identificacin es identificar cul,


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de una cantidad de proyectos alternativos, contribuira en mayor medida (o de una manerams efectiva en trminos del costo) a la solucin.2. PropsitoEl Propsito es el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio quefomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia deproducir y utilizar los Componentes. El ttulo del proyecto debe surgir directamente de ladefinicin del Propsito. El marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente unPropsito. La razn de ello es claridad. Si existe ms de un Propsito, hay ambigedad. Sihay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el cual el proyecto seaproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situacin el ejecutor puedeescoger perseguir el Propsito que percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil delograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el Propsito que el Pasprestatario y el Banco concibieron como el ms importante.Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyectoest fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyectotiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las cooperacionestcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estosComponentes para que se logre el Propsito del proyecto. Estos grupos estn ms all del

control de la gerencia del proyecto.Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin el gerente del proyecto tiene la responsabilidad deconstruir obras de irrigacin y asegurarse que el agua corra por ellas. l puede tener laresponsabilidad de instruir a los granjeros en cmo utilizar el agua y cmo lograr cultivoscon el agua, pero no puede tener la responsabilidad por el Propsito del proyecto: elaumento de la produccin agrcola. Esto est fuera de su control. Los granjeros pueden noestar dispuestos a cambiar sus prcticas: puede haber una sequa que reduzca el aguadisponible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el rea. El gerente deproyecto no puede ser responsable de stas cosas.Muchas operaciones que financia el Banco tienen ms de un Propsito. Cuando este es elcaso, el enfoque requiere ms de un marco lgico: un marco maestro del Programa con suFin y Propsito y dos o ms proyectos que lo integran. El Fin de cada uno de los marcos

lgicos subordinados es idntico al Propsito delprograma (marco maestro), pero cadaproyecto tiene su Propsito especfico. El program trata cada Propsito por separado con supropio marco lgico.

Cuadro No. 2: ESTRUCTURA DEL MARCOLOGICO DE UN PROGRAMA

Fin Del ProgramaProposito Fin de los Proyectos (Igual al

Propsito de Programa)Proyectos1.2.

Proyecto 1 Proyecto 2Propsito PropsitoComponentes Componentes

Actividades Actividades

3. ComponentesLos Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que serequiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna.Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito,y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr elPropsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes delproyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarseclaramente. En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir,como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada.4. Actividades

Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cadaComponente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es elpunto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un grfico de Gantt(diagrama de barras) y se estima el tiempo y los recursos que toman su ejecucin. Por


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consiguiente, la ejecucin por consiguiente se vincula en forma directa con el diseo delproyecto.5. Evaluacin de la columna de objetivosSe construye el marco lgico de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales deabajo hacia arriba. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:

Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el

Componente; Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto; No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del

proyecto; Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro de el Fin; Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades; El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.

D. INDICADORES PARA LA JERARQUIA DE OBJETIVOS

1. Indicadores de Fin y de PropsitoLos indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad,

calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las condiciones sanitariasen las aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podra ser reducir elrecuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playaespecfica para el ao 2000. Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyectoen un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml,ms bien que las alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica lacalidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundose esperan los resultados.Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico debeespecificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Losindicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse acosto razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores

indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que losgerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correccionesde rumbo para lograr el Propsito del proyecto.En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadoresmensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, ladisponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseo delproyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta delconcepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo."2. Indicadores de los ComponentesLos indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitaciny obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidady tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas,ubicadas en ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes porao, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo alinforme de proyecto).3. Indicadores de ActividadesEl presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la filacorrespondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan unComponente.4. Evaluacin de la columna de los indicadoresAl revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:

1. los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino unamedida del resultado de tener los Componentes en operacin;

2. los indicadores de Propsito midan lo que es importante;3. todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo;4. los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros

niveles;


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5. el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

E. MEDIOS DE VERIFICACINEl marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acercade los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentesexistentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una

actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin deComponentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. Laejecucin del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso ocomo justificacin para volver a integrar el fondo rotatorio.

F. SUPUESTOSCada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales,polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marcolgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa:Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que tieneque ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. Elrazonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos

supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimoslos Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsitodel proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando lossupuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos representanun juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparten el equipo de diseo del

proyecto, el prestatario, la Representacin, la administracin del Banco, y el ejecutor, quedebe participar en el proceso de diseo del proyecto.Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos sedefinen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipode diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, porejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haberun cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de

envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse,sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en laejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarseincorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de lossupuestos de un programa de salud rural podra ser que el personal calificado estdispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este supuesto es crtico allogro del Propsito del proyecto, la buena disposicin del personal no puede quedar libradaal azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el diseo, Actividades y Componentes delproyecto para asegurarse que el personal calificado estar dispuesto (tendr incentivos)para radicarse en zonas rurales. El Componente podra ser un sistema de pagos deincentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crtico, y nohay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseo del proyecto y la gerencia delmismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debeabandonarse.Los supuestos son importantes tambin durante la ejecucin. Indican los factores que lagerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes deemergencia. Por ejemplo, si el xito de un programa de irrigacin supone que el Ministeriode Agricultura cumplir con su compromiso de quitar los precios tope o las restricciones a laexportacin en una fecha determinada, el gerente del proyecto debe vigilar constantementela marcha de eventos e indicar al Ministerio y al Banco que las demoras pueden frustrar ellogro del Propsito del proyecto. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que elgerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes ms quedejarlos para que otro los descubra.

G. EL PLAN DE EJECUCIONEl plan de ejecucin no forma parte del marco lgico, sino que es un anexo a ste. Toma lalista de actividades necesarias definidas en el marco lgico, las desagrega a nivel de Tareas,


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y presenta un grfico de cundo comenzar y cundo terminar cada tarea y actividad (ungrfico de Gantt). Tambin se asigna la responsabilidad de llevar a cabo cada actividad auna organizacin o persona. El programa de actividades permite que el equipo de diseo, laAdministracin del Banco y el gerente de proyecto evale si el tiempo fijado para terminarel proyecto es realista. Tambin permite al gerente de proyecto distribuir y coordinar tareascuando estn participando muchas instituciones.

H. USO SECUENCIAL DEL MARCO LOGICOEl marco lgico es una herramienta dinmica para disear/ejecutar un proyecto y no debetransformarse en un instrumento burocrtico para la presentacin de resultados finales. Semodifica y completa durante el proceso de preparacin del proyecto. Tiene el potencial deenfocar y hacer ms eficiente el proceso de preparacin del proyecto en el Banco. Puedecontribuir en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se usa este enfoque, el marco lgicodebe elaborarse en secuencia.

1. ProgramacinEn el proceso de preparacin del Documento de Programacin, el equipo de pas, la

Representacin y la Oficina de Planificacin del pas se concentran nicamente en elproblema por resolver: el Fin y sus indicadores. En otras palabras se concentra en losprimeros dos casilleros de la primera fila (ver la parte sombreada de la Figura 1).

Figura 1:Marco Lgico al Nivel de Programacin (CPP)

Ob In V SuFin /////////// ///////////PropsitoComponenteActividad

Ob = ObjetivosIn = IndicadoresV = Medios de verificacinSu = Supuestos2. IdentificacinDurante la identificacin, el prestatario, la Representacin, el grupo de trabajo tcnicoconsiderarn alternativas de proyectos que podran contribuir a la solucin del problema, yel Perfil I resultante selecciona el mejor de ellos y define el Propsito y los indicadorescorrespondientes. Es decir se concentra en los primeros dos casilleros de la primera ysegunda fila (vase el rea sombreada de la Figura 2). En esta etapa, el anlisis ambientalconsidera en forma preliminar el costo de mitigacin y el posible costo de dao resultante

de las diferentes alternativas; el anlisis econmico trata de determinar la alternativa demnimo costo; el anlisis institucional identifica las alternativas ms viables de ejecutar yoperar el proyecto; y el anlisis financiero examina la capacidad de aportar capital ysostener la futura operacin del proyecto en el contexto de las demandas financieras detodo el sector. Se incorporan los objetivos del proyecto en cuanto al medio ambiente, lamujer, la poblacin de bajos ingresos, el rendimiento financiero, y las modificacionesinstitucionales (cuando estos sean relevantes) como indicadores de Fin o de Propsito(vase el rea marcada con en la Figura 2).Figura 2:

Marco Lgico al Nivel de Perfil IOb In V Su

Fin ///////////// //////$//////

Propsito ///////////// //////$//////ComponenteActividad


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Ob = ObjetivosIn = IndicadoresV = Medios de verificacinSu = Supuestos3. Preparacin del Perfil II y Orientacin

Durante la orientacin, el equipo de proyecto se concentra en dimensionar el proyecto, loque implica establecer la relacin de lo que se lograr (los indicadores de Propsito) y lacantidad, tipo, volumen y costo de los Componentes del proyecto. Al nivel del Perfil II, elequipo de proyecto puede modificar los indicadores, pero no deberan cambiar el Fin y elPropsito. Si cambian el Fin y el Propsito, entonces ha cambiado el proyecto y debeprepararse un nuevo Perfil I, o el cambio debe destacarse en el Perfil II.El Perfil II debe incluir los Componentes, sus indicadores y los supuestos que tienen quecumplirse para lograr el Fin, Propsito y Componentes. En el Perfil II debe presentarse, laparte sombreada de la matriz presentada en la Figura 3 El nfasis del trabajo a nivel delPerfil II, recae sobre la parte de la matriz marcada con . Una buena parte del anlisisfinanciero e institucional esta relacionado con la columna de supuestos. Por ejemplo, laviabilidad financiera puede depender de un incremento de tarifas (una condicin

contractual, el cumplimiento de la cual es un supuesto) So la viabilidad institucionaldepende de una estrecha coordinacin entre varios ministerios, la cual tambin es unsupuesto.Figura 3:

Marco Lgico al Nivel de Perfil IIOb In V Su

Fin ///////////// ///////////// ///////////// //////$//////Propsito ///////////// //////$////// ///////////// //////$//////Componente ///////////// //////$////// ///////////// //////$//////Actividad //////$//////

Ob = Objetivos

In = IndicadoresV = Medios de verificacinSu = Supuestos4. Anlisis y Preparacin del Documento de PrstamoEl marco lgico refleja los lineamientos de la propuesta del prestatario y del informe deproyecto del Banco. Sirve para orientar la lgica de estos: identificacin del problemaprincipal, seleccin de la mejor alternativa de proyecto para contribuir a la solucin (elobjetivo - Fin en el marco lgico), la definicin del Propsito (los resultados esperados alfinal de la ejecucin de proyecto), los Componentes necesarios para lograr el Propsito, lasActividades necesarias para producir los Componentes, el costo de las Actividades (elpresupuesto), los supuestos (riesgos). El marco lgico resaltar aquellos aspectos quedeben ser abordados mediante evaluaciones complementarias o de apoyo a ser incluidas en

el informe. Estas evaluaciones contribuirn a determinar las mejores alternativas paramanejar los riesgos del proyecto. Estas evaluaciones incluyen diagnsticos sobre: lacapacidad institucional para ejecutar las Actividades, el impacto ambiental de lasActividades y Componentes, la capacidad financiera para solventar la ejecucin del proyectode inversin y su operacin y la factibilidad econmica del proyecto.El marco lgico contiene un resumen de casi toda la informacin que proveen las diferentesdisciplinas. El anlisis tcnico se encuentra resumido en los indicadores de Propsito, en losindicadores de Componentes, en los indicadores de Actividad (en el presupuesto) y en elplan de ejecucin. Los objetivos del Banco (bajos ingresos, mujer en el desarrollo, medioambiente) estn reflejados en los indicadores de Fin y Propsito y en ciertos Componentes aser desarrollados mediante determinadas Actividades. El anlisis econmico resulta de lacomparacin entre los indicadores de Fin o Propsito con el presupuesto. Los resultados del

anlisis institucional y financiero pueden aparecer como indicadores de Propsito y/oComponentes (tales como entrenamiento realizado, estudios realizados, equipamientoprovisto), o como supuestos (que pueden ser incluidos como condiciones contractuales).


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En la fase de presentacin ante los Comits del Banco, el marco lgico constituye unresumen ejecutivo: un panorama sinttico de los objetivos, de los costos, riesgos yresultados esperados.5. Ejecucin del ProyectoPara la ejecucin del proyecto, el marco lgico y el plan de ejecucin son los documentosbase y contribuyen a la coordinacin y seguimiento del plan de ejecucin. El marco lgico y

el plan de ejecucin son lo suficientemente breves como para que todos los participantes(no solo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos sepan en formaespecfica lo que estn procurando lograr, cmo puede medirse el xito, quin se suponedebe hacer qu, cundo se supone que lo haga, y qu riesgos requieren seguimiento ycapacidad de anticipacin.Como ya se seal, el logro del Propsito y de el Fin no estn bajo el control del gerente oejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto, y losComponentes que entrega (vase la Figura 5); lo dems est fuera de su control (existensituaciones ajenas a la ejecucin del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningncontrol). Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todosestos factores, informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no sevan a cumplir, y sugerir acciones que permitan lograr el Propsito.

Figura 5: La parte del Marco Lgico bajo el control del Gerente del ProyectoOb In V Su

FinPropsitoComponente ///////////// ///////////// /////////////Actividad ///////////// ///////////// /////////////

Ob = ObjetivosIn = IndicadoresV = Medios de verificacinSu = Supuestos

6. Evaluacin Ex-PostEn la fase de evaluacin ex-post, los evaluadores sabrn qu resultados se esperaban ydnde pueden hallar informacin para verificar si lo lograron.

LISTA DE VERIFICACION DE DISEO DE PROYECTO1. El Fin est claramente expresado.2. Los indicadores de Fin son verificables en trminos de cantidad, calidad y tiempo.3. El proyecto tiene un slo Propsito.4. El Propsito est claramente expresado.5. Los indicadores del Propsito no son un resumen de los Componentes, sino una

forma independiente de medir el logro del Propsito.6. Los indicadores del Propsito slo miden lo que es importante.

7. Los indicadores del Propsito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.8. Los indicadores del Propsito miden los resultados esperados al final de la ejecucin

del proyecto.9. Los Componentes (Resultados) del proyecto estn claramente expresados.10. Los Componentes estn expresados como resultados.11. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propsito.12. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia

del proyecto.13. Los indicadores de los Componentes son verificables en trminos de cantidad, calidad

y tiempo.14. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada

Componente.

15. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger informacinsobre los indicadores.16. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los

Componentes.


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17. La relacin entre las Actividades y el presupuesto es realista.18. La relacin si/entonces entre el Propsito y el Fin es lgica y no omite pasos

importantes.19. La relacin entre los Componentes y el Propsito es realista.20. La lgica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propsito y el Fin es

realista en su totalidad.21. El Propsito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones

necesarias, an cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.22. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones

necesarias y suficientes para lograr el Propsito.23. Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna accin que tenga que

llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condicionesprecedentes se detallan en forma separada).

24. La columna de medios de verificacin identifica dnde puede hallarse la informacinpara verificar cada indicador.

25. El marco lgico define la informacin necesaria para la evaluacin del proyecto (e.g.,de terminacin, ex-post).

III

LA EVALUACIN Y LA EJECUCIN DE PROYECTOSCon frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se venobligados a trabajar con mucha ms informacin que la realmente necesaria para tomardecisiones claves, mientras al mismo tiempo carecen de la informacin crtica querealmente requeriran para tomarlas. Una cuidadosa seleccin de indicadores y la eficazorganizacin del monitoreo puede revertir esta situacin fcilmente. En este captulo sepresentan las ventajas del monitoreo y los pasos necesarios para llevarlo a cabo.

A. QU ES EL MONITOREO?El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de laejecucin de un proyecto mediante la identificacin de sus logros y debilidades y enconsecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperadosdel proyecto.

B. LA FUNCIN DE LA REPRESENTACIN DEL BANCOLa Representacin es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la funcinprimariade identificar problemas de desempeo y de trabajar con los ejecutores parasolucionarlos satisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al Banco y al prestatarioactuar antes de que los problemas se compliquen demasiado, para poder as resolverlos demanera efectiva. La Representacin se encarga de este proceso de monitoreo y de elevarinformes a la administracin del Banco sobre los acontecimientos importantes del proyecto.

C. BENEFICIOS DEL MONITOREOEl monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios:

identifica fallas en el diseo y el plan de ejecucin; establece si el proyecto se est realizando conforme al plan; examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando as el riesgo de no

cumplir con objetivos; determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la

forma planificada; verifica si los Componentes resultarn en el logro del Propsito; identifica problemas recurrentes que necesitan atencin; recomienda cambios al plan de ejecucin del proyecto; ayuda a identificar soluciones a problemas; y establece vnculos entre el desempeo de las operaciones en marcha y la futura

asistencia del Banco al pas.

Cuadro No. 9EL PROCESO DE MONITOREO

Familiarizarse con el proyecto


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Determinar los requisitos de informacin Estabelecer un sistema de informacin gerencial Presentar informes a la Administracin del Banco y al

organismo de contraparte. Intervenir para mejorar el desempeo del proyecto.

D. PASOS REQUERIDOS PARA EL MONITOREO EXITOSO DE UN PROYECTOLa funcin de monitoreo de la Representacin, en coordinacin con el gerente decontraparte del proyecto, es la clave para mejorar el desempeo de un proyecto. Los cincopasos para realizar un monitoreo satisfactorio, delineados en el Cuadro 9, ayudan aasegurar un seguimiento eficaz y exitoso del proyecto. Aunque ya se estn aplicandoalgunos de estos procedimientos, es til volver a examinarlos para los fines de esta gua.1. Familiarizarse con el proyectoSi el monitor del proyecto (profesional asignado de la Representacin) no est familiarizadocon el mismo, debe comenzar por conocer su contexto e historia. Para ello, el monitor debe:

examinar los documentos del proyecto, incluyendo el marco lgico y los informesdisponibles;

entrevistar a los equipos/profesionales encargados del diseo y la administracin delproyecto; y

visitar el sitio del proyecto y entrevistar al personal del organismo ejecutor.2. Determinar los requisitos de informacin de los involucradosEs importante proporcionar la informacin correcta a los involucrados en el momentooportuno para asegurar que el monitoreo ayude a mejorar el desempeo del proyecto. Laspersonas que hacen tareas de monitoreo deben:

identificar a los involucrados primarios y secundarios del monitoreo; aclarar, con el administrador de contraparte del proyecto y el supervisor

correspondiente del Banco (o jefe del equipo del proyecto), quines deben recibir losinformes de monitoreo y quines copias de stos (si sto se hace al principio, mstarde se evitarn dificultades de protocolo);

establecer, con el jefe del equipo del proyecto, la frecuencia de presentacin de losinformes formales; y

determinar, con el administrador de contraparte del proyecto, si los involucrados enel monitoreo tienen problemas o inquietudes que se deben incorporar.

3. Establecer un sistema de informacin gerencial (SIG)Las necesidades de informacin sobre monitoreo se deben usar para estructurar un sistemade informacin gerencial (SIG) para el proyecto. Este proceso se simplificar si ya se hapreparado un marco lgico para el proyecto. Para que un SIG sea eficaz, la informacinrecopilada debe:

ser importante, en el sentido de que sea la informacin correcta; ser oportuna, en el sentido de que est disponible en el momento en el que se

necesita; ser de bajo costo de obtencin; responder a cuestiones estratgicas del proyecto; y contribuir a perfeccionar las actividades de monitoreo, evaluacin y de produccin deinformes especiales.

Los pasos para conceptualizar un plan de SIG son: identificar a los usuarios de la informacin; aclarar las necesidades de los usuarios; identificar los tipos de informacin prioritaria; vincular las necesidades y fuentes de informacin (o sea, determinar qu datos

existentes se pueden usar y cules se debern generar especialmente); establecer mtodos apropiados para efectuar la recopilacin de datos para satisfacer

las necesidades de informacin del proyecto; identificar funciones y responsabilidades de los diversos responsables e interesados

en la informacin;

identificar los requisitos y formatos de los informes; identificar los recursos (humanos, financieros, tecnolgicos) requeridos para hacer

que el sistema de monitoreo sea confiable y creble; y establecer procedimientos para el intercambio de informacin.


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4. Informes para los involucrados/interesados en monitoreoLos informes de monitoreo pueden ser formales o informales. La mayora de losprocedimientos a seguir para la presentacin de informes ya existen en el Banco, y un buenmonitor sabe que cuanto ms pronto se puedan identificar y comunicar los problemas(incluso de manera informal), ms fcil ser resolverlos. Sin embargo, consideramos que lalista de verificacin qe aparece ms abajo puede ser til para un responsable de monitoreo.

En general, los datos a recopilar para el monitoreo de un proyecto deben contribuir aresponder a las siguientes preguntas:

Las actividades, o insumos, del proyecto (desembolsos, fondos de contrapartida,cofinanciamiento, gerencia del proyecto, personal del proyecto, bienes y servicios)se estn llevando a cabo en forma oportuna y eficaz en relacin a sus costos?

Hasta qu punto siguen siendo vlidos la justificacin y los supuestos del proyecto,o se estn transformando en riesgos que pueden afectar el progreso e impacto dedesarrollo del proyecto?

Los componentes, o productos, del proyecto (bienes, servicios, acciones decapacitacin, medidas de poltica) se estn logrando tal como fueron planificados encuanto a cantidad, calidad, tiempo y costo?

Hasta qu punto est cumpliendo el prestatario con las clusulas del contrato? Hasta qu punto es probable que el proyecto alcance sus objetivos de desarrollo enfuncin de la continua validez de su justificacin y la verificacin del cumplimiento de

los supuestos?Para su Informe Anual sobre la Administracin de la Cartera, el Banco ha desarrollado unnuevo formulario para la evaluacin operativa de desempeo del proyecto, en el que seresume el estado de estos asuntos, tal como se muestra en el Cuadro 10.

Cuadro No. 10INFORME DE SEGUIMIENTO DEL DESEMPEO DEL PROYECTO(ISDP)I. DATOS BASICOS (Montos en millones de US$)Pas:Prestatario:

AgenciaEjecutora:Sector:

Titulo del Proyecto:Nmero del Proyecto:

Nmero de Prstamo(s):

Fecha Aprobacin porDirectorio:

Fecha de Contrato:Fecha de Elegibilidad:Fecha de UltimoDesembolso:

Especialista Sectorial:Fecha de Actualizacindel Informe:Personal Encargado enla Sede:Fecha de Ultima Revisinpor Representante.

Aos enEjecucin:ExtensinAcumulada deFecha deUltimoDesembolso(en meses):

Cancelacin(es): Fecha Monto

Monto(s)Original delPrstamo(s):Monto Actual:Desembolsos:%Desembolsos:Costo Original:

Costo Actual:

ModalidaddePrstamo:[]Inversin[] PorEtapas[] Sectorial

[] CT[] Hbrido[] Otros

PrstamosSectoriales -MontosPrimerTramo:SegundoTramo:TercerTramo:

Fechas deDesembolso -Programada

Actual CofinancimientoFuente(s):Contraparte:

Monto

II. OBJETIVOS(S)/PROPOSITO(S) DE DESARROLLO DELPROYECTO E INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO


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Los objetivo(s) de desarrollo/proposito(s) del proyectodeben describir los resultados o impacto especficos que seesperan alcanzar a travs de los componentes del proyecto.El nmero de indicadores de desempeo debera ser reducidoy su medicin fcilmente realizable. Debe existir acuerdo conel prestatario/agencia ejecutora respecto a los objetivo(s) e

indicadores de desempeo.Objetivo(s) de Desarrollo delProyecto:1.2.3.

Indicadores Claves deDesempeo:1.2.3.

Han cambiado los objetivo(s) dedesarrollo del proyecto despusde su aprobacin por elDirectorio?Se han acordado con elprestatario/agencia ejecutora los

objectivo(s) de desarrollo delproyecto y los indicadores?Han cambiado los objetivo(s) dedesarrollo del proyecto y losindicadores desde el ltimoinforme?Ha sido el proyecto oficialmentereestructurado?Est el prestatario manteniendoinformacin sobre los indicadoresde desempeo?

[] si[] si[] si[] si[] si

[] no[] no[] no[] no[] no

Fecha:

III. PROGRESO EN LA EJECUCION DEL PROYECTOLa implementacin de los componentes del proyecto serelaciona directamente al logro de los objetivo(s)/propsito(s)de desarrollo del proyecto. Al clasificar el progreso en laejecucin, por favor considere el progreso fsico y la calidaddelos componentes, as como los indicadores de desempeoidentificados para su realizacin.

Componentes/Productos

Indicadores ClavesdeDesempeo de

Progreso

Clasificacin

1.2.3.4.5.6.

MS S IN MI

Clasificacin Resumen del Progreso en la Ejecucin (PE):[] Muy Satisfactorio(MS) [] Satisfactorio (S) [] Insatisfactorio (IN) []Muy Insatisfactorio (MI)Marque las razones principales para las clasificaciones muyinsatisfactorio o insatisfactorio:

[] Aprobacinlegislativa[] Compromiso

[] Oposicinpoltica/Comunidad[] Personal agencia

[] Cumplimientocondicionescontractuales


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prestatario[] Escasez de fondosde contrapartida[] Gobierno Central[]Estatal/Provincial/Loca

l[] Capacidadinstitucional agenciaejecutora

ejecutora[] DesempeoConsultores[] Coordinacin inter-agencias[] Desempeo

Proveedor/contratista[] Diseoproyecto/componentes

[] Eficiencia Banco[] Dificultades enadquisiciones[] Problemas Medioambiente[] Sobre costos

Indentifique causas, otras razones o comentarios adicionales:

IV. SUPUESTOS CLAVESEl logro de los objetivos de desarrollo del proyecto y laentrega de los componentes depende, frecuentemente, desupuestos que se encuentran fuera del control deladministrador del proyecto. Al evaluar si tales supuestossern cumplidos, se requiere tomar en consideracin tantocalidadcomo oportunidad. Identifique e informe slo aquellossupuestos que puedan tener un impacto en el logro de losobjetivos de desarrollo/entrega de componentes. Estossupuestos pueden ser implcitos o explcitos. (Un ejemplo deun supuesto implcito podra ser que la autoridad reguladorapermita ajustes oportunos de tarifas por parte de unaempresa pblica). Cuando informe sobre supuestos claves,por favor tome en cuenta el cumplimiento de aquellascondiciones contractuales que son de particular importanciapara el proyecto y que podran haber sido formuladas paraincrementar la probabilidad que un supuesto se cumpla. Laclasificacin resumen se refiere a la probabilidad que los

supuestos ocurran y permitan alcanzar los objetivos delproyecto.

SupuestosEvaluacin de la Probabilidad deOcurrenciaAlta Baja

Supuestos Relacionados a losObjetivos de Desarrollo1.2.3.4.5.

6.Supuestos Relativos a laImplementacin de Componentes1.2.3.4.5.6.Enumere los factores principales sobre los que se basa laclasificacin:Clasificacin Resumen de

Supuestos:

[] Alta [] Baja

V. LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO


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Para clasificar la probabilidad del logro de los objetivos(s) dedesarrollo, tome en consideracin los objetivo(s) dedesarrollo del proyecto, los indicadores de desempeo,entregada de componentes, y supuestos claves.Enumere los factores principales sobre los cuales se basa laclasificacin de objetivo(s) de desarrollo:Evaluacin de Logrode Objetivo(s) deDesarrollo (OD):

[] Muy Probable (MP)[] Probable (P)

[] Dudoso (DU)[] Improbable (I)

VI. RESUMEN DEL ESTADO DEL PROYECTO, PROBLEMAS YACCIONESEstado del proyecto:Identifique los problemas principales que afectan la ejecucin delproyecto y/o el logro de los objetivos de desarrollo:1.2.3.4.5.6.Identifique las acciones que se requieren para enfrentar losprincipales problemas: quien es bsicamente responsable por llevara cabo la(s) accin(es) (Banco, agencia ejecutora, etc.) si existe ono acuerdo con el prestatario/agencia ejecutora sobre la(s)accin(es) a adoptarse, y cual es el calendario para su adopcin(fechas de adopcin de la(s) accin(es)):1.2.3.4.5.6.

Aunque el formato puede cambiar con el tiempo, el ISDP est diseado para seguir elestado de las actividades/componentes, clusulas sobre el cumplimiento por el prestatario,

supuestos/riesgos, y la probabilidad de que se alcancen los objetivos de desempeo.Independientemente del formato, es importante que la informacin sea:

oportuna; lo ms sucinta posible y que transmita la informacin esencial a sus usuarios; de calidad tcnica adecuada en cuanto a contenido, presentacin, credibilidad y

orientacin para la accin.5. Intervenciones de monitoreo para mejorar el desempeo de los proyectos

Hasta ahora hemos mencionado dos actores en el monitoreo de los proyectos: elAdministrador de contraparte del proyecto y la Representacin. Sin embargo, puede habercasos en los que, adems de estos actores, se requiera asistencia especializada paraefectuar el monitoreo. El cuadro siguiente muestra algunos ejemplos de dichos casos. Losmismos dejan claro que las personas que hacen el monitoreo no son simplementerecopiladores y comunicadores pasivos de informacin. Deben adems decidir cuando esnecesario contar con especialistas en evaluacin que puedan respaldar sus acciones demonitoreo. Estos servicios especializados se proporcionan, ya sea directa o indirectamente,por medio de las funciones consultivas de EVO, que puede as aportar su experiencia yconocimiento a la administracin del Banco. En otras ocasiones, EVO puede programar, asolicitud, actividades especiales de monitoreo para contribuir a la administracin deproyectos a travs de informes especiales de monitoreo (menos formales) o evaluaciones

operativas o de ejecucin (ms formales).Independientemente de la modalidad de evaluacin adoptada, lo fundamental (tratndosede proyectos en ejecucin) es que los evaluadores y los agentes de monitoreo conviertan, al


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corto plazo, sus recomendaciones en acciones apropiadas.

Cuadro No. 11Comportamientos Detectadospor los Agentes del Monitoreo

Acciones de Monitoreo

1. No hay ninguna desviacinnotable respecto de los planestrazados.

1. Esto confirma las acciones deejecucin del proyecto, por lo queno cabe accin alguna.

2. Desviaciones de calendariospara el suministro de insumos y/ogeneracin de componentesdebido a dificultades con laejecucin.

2. El agente de monitoreo debedeterminar los efectos de losretrasos y sus causas probables;verificar si hay que hacer cambiosen la ejecucin del proyecto y qutipos de cambios recomendar.

3. Evidencia de problemasemergentes de la administracin/gestin del proyecto.

3. El agente de monitoreo debedeterminar la gravedad de losproblemas y analizar y entendersus causas probables; proponersoluciones que se basen en unaestrategia de intervenciones degestin progresivas de maneraque se consideren niveles

jerrquicos de intervencin msbajos antes de apelar a los msaltos; finalmente debe planificarlos ajustes y modificacionesnecesarios. Debe tambin,considerar la conveniencia deefectuar una evaluacinintermedia o de ejecucin.

4. Desviaciones considerablesrespecto de los calendarios parael suministro de insumos y/o lageneracin de componentesdebido a un diseo inadecuadodel proyecto.

4. El agente de monitoreo debedeterminar si el diseo puede serrevisado adecuadamente demanera que todava se puedaalcanzar el propsito del proyecto(si es vlido), o recomendar quese cancele el proyecto. Debetambin considerar la necesidadde ejecutar una evaluacin deejecucin y monitoreo.

5. Costos que sobrepasansignificativamente los estimados

de diseo.

5. El agente de monitoreo debedefinir las causas y efectos para

determinar cursos de accin yrecomendar medidas tales comoauditoras, cambios considerablesdel diseo y/o gestin delproyecto, o bien su cancelacin.

6. Bajo desempeo de insumos yproductos, pero sin causas claras.

6. Recomendar y/o hacer unaevaluacin intermedia o deejecucin.

De los diversos instrumentos que pueden ser usados para identificar y resolver problemasde desempeo de ejecucin de los proyectos, dos procedimientos de evaluacin formal

(mencionados en la tabla) son particularmente tiles:

a. Evaluacin de monitoreoEste instrumento permite analizar posibles problemas de diseo. Se trata de lograr que losinvolucrados en el proyecto participen en un taller intensivo para examinar y reformular eldiseo del proyecto. El marco lgico, acompaado de las tcnicas de anlisis de


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involucrados, rbol de problemas, seleccin de estrategias y diseos especficos es laherramienta principal para volver a analizar la problemtica, los involucrados, los objetivosdel proyecto y sus datos del ao base, indicadores y supuestos. Asimismo, tambin esevidente que en este ejercicio deben participar especialistas en anlisis econmico,financiero y tcnico.Descubierto un serio problema de diseo, cuanto ms pronto se efecte esta evaluacin,

mejor, ya que no se desperdician tiempo y recursos tratando de ejecutar un diseodeficiente.b. Evaluacin intermediaLa evaluacin intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecucin delproyecto. Suele usarse para analizar ms a fondo los problemas de ejecucin, o para ayudara tomar decisiones sobre la programacin del proyecto. En el Captulo VI se describen losrequisitos y mtodos que se incorporan en estas evaluaciones. El marco de trabajo utilizadopara las evaluaciones operativas es importante y se presenta en el Captulo V. Los asuntosexaminados en una evaluacin intermedia dependen de las razones para efectuar dichaevaluacin, pero suelen seguir en un esquema genrico. En el Cuadro 12 se muestra elesquema de un informe para una evaluacin intermedia.

Cuadro No. 12: Esquema de Informe - Evaluacin Intermediao de EjecucinIndice/Resumen1.0 Introduccin

1.1 Antecedentes Propsito de la Evaluacin Involucrados Principales

1.2 Descripcin del Proyecto Resumen del Marco Lgico Estado General (fecha de inicio,terminacin)

1.3 Metodologa de Evaluacin

1.3.1 Diseo/Enfoque General1.3.2 Fuentes de Datos1.3.3 Instrumentos1.3.4 Equipo de Evaluacin1.3.5 Factores Limitantes

1.4 Organizacin del Informe2.0 Justificacin del proyecto

2.1 Introduccin2.2 Cambios en el Contexto del Proyecto y Examen deSupuestos2.3 Validez de la lgica del proyecto2.4 Pertinencia continua del proyecto

2.5 Repercusiones de continuar el proyecto con o sinreformulacin3.0 Eficiencia

3.1 Introduccin3.2 Administracin de las Actividades al proyecto

3.2.1 Normas y control de calidad3.2.2 Costos y control de costos

costos de administracin costos de otras actividades

3.3 Informes sobre: finanzas del proyecto programacin y entrega de actividades consecucin de los componentes delproyecto problemas y riesgos del proyecto

3.4 Problemas en la Ejecucin del Proyecto


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identificacin anlisis y soluciones propuestas

3.5 Conclusiones y recomendaciones4.0 Eficacia

4.1 Logro de los Componentes del Proyecto4.1.1 Planificados y reales hasta la fecha

4.1.2 Repercusiones de deficiencias encontradas4.2 Componentes, Efectos y Propsito del Proyecto

4.2.1 Efectos planificados y su contribucin al propsito4.2.2 Efectos no planificados y su congruencia con elpropsito y las prioridades del prestatario/BID.

4.3 Conclusiones y Recomendaciones5.0 Conclusin

5.1 Introduccin5.2 Continuidad de la justificacin del proyecto5.3 Medidas para mejorar el desempeo5.4 Experiencia adquirida y lecciones emergentes

5.4.1 Desempeo Operativo

5.4.2 Impacto de Desarrollo5.5 Repercusiones para prstamos futuros5.6 Resumen de Recomendaciones

ReferenciasApndices

PUNTOS IMPORTANTES La informacin de monitoreo, vlida y oportuna, puede mejorar la ejecucin de los proyectos. Los mecanismos eficaces, para recopilar y distribuir informacin, facilitan la toma de

decisiones para mejorar el desempeo de los proyectos. La evaluacin de monitoreo puede contribuir al rediseo de los proyectos para mejorar su

desempeo. La evaluacin intermedia puede servir para diagnosticar problemas de gestin durante la

ejecucin. A veces es necesario efectuar las dos evaluaciones por existir problemas de diseo y gestin

VLA SUPERVISIN DE EVALUACIONES EFECTIVAS

Este captulo est destinado a quienes tengan que supervisar evaluaciones formales operativas y ex-post (PCR, PPR, BEP y OER); estas evaluaciones pueden ser efectuadas por evaluadores internos pero,algunas veces, pueden ser hechas por evaluadores externos, contratados con este fin. En amboscasos, esta seccin proporcionar pautas al supervisor de evaluacin, y/o al evaluador, para ayudarlea controlar la calidad de la evaluacin, asegurando as un resultado provechoso y eficaz. El nivel deformalidad de los trminos de referencia depender del origen externo o interno del evaluador y del

tipo de evaluacin. En el caso de una evaluacin interna, ms o menos rutinaria, se pueden utilizartrminos de referencia menos formales. Siendo estas necesariamente ms formales en el caso de unaevaluacin delicada y externa. Por tanto, el lector adaptar el mtodo aqu presentado, a lasnecesidades de evaluacin de la situacin especfica en la cual se encuentre.

A. LA SUPERVISIN DE UNA EVALUACINToda evaluacin exitosa requiere el contexto de un BES operacional y la experiencia combinada deevaluadores, supervisores e involucrados. El evaluador del proyecto es responsable del contenido ypresentacin del informe de evaluacin. El supervisor de la evaluacin es el encargado de administrarel proceso de evaluacin. Otros involucrados proporcionarn datos y (se espera) respondernconstructivamente a los resultados de la investigacin, a las recomendaciones y a las lecciones queemerjan de la experiencia adquirida, que se presentan en el informe de evaluacin.Algunas veces en el proceso de diseo y aprobacin de un proyecto se indica (en los documentospertinentes) la necesidad de hacer una evaluacin del mismo. En algunas oportunidades, la necesidad

de una evaluacin surge en respuesta a problemas que se presentan durante la ejecucin. En otroscasos, la necesidad de hacer una evaluacin puede ser consecuencia de la responsabilidad formal deEVO de evaluar ciertos tipos de proyectos. Cualquiera sea su origen, una vez establecida la necesidadde una evaluacin es preciso supervisarla eficazmente.


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Los evaluadores profesionales cuentan con los mtodos y tcnicas de evaluacin necesarios talescomo diseos de evaluacin, mtodos de investigacin, tcnicas de recopilacin de datos y anlisisapropiados. Pero su experiencia y conocimientos deben ajustarse a los procesos existentes en el BID.Asegurar este ajuste es una tarea importante del supervisor de la evaluacin (que puede ser unprofesional de CON, un profesional de un departamento operativo de la Sede, un especialista de EVO,un especialista de una Representacin, etc.). La supervisin de la evaluacin es necesaria en todas lasetapas de sta: durante el diseo, para identificar y estimar los recursos humanos y financieros parahacer la evaluacin; durante la evaluacin, para asegurar el control de calidad y, una vez terminada laevaluacin, para asegurar que los resultados sean diseminados a los involucrados primarios ysecundarios.Una supervisin eficaz del proceso de evaluacin es vital para producir evaluaciones de alta calidad.

Cuadro No. 16ADMINISTRACIN DE EVALUACIONES EFICACES

El Proceso de Evaluacin Determinacin de cuestiones preliminares Formulacin de trminos de referencia Seleccin de consultores Formulacin del plan de trabajo Informe de evaluacin

Aprobacin y diseminacin del informeB. CUESTIONES PRELIMINARESEl supervisor de una evaluacin necesita plantearse algunas preguntas bsicas antes de pasar a unadescripcin precisa en los trminos de referencia formales:PORQU SE EST HACIENDO LA EVALUACIN?

Cules son las cuestiones ms importantes a las que debe responder la evaluacin?QUINES SON LOS INVOLUCRADOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS DE LA EVALUACIN?

Quin necesita que la evaluacin le proporcione respuestas, y de qu tipo?CULES SON LAS CUESTIONES PRINCIPALES DE EVALUACIN RELACIONADAS CON LOS MARCOSDE TRABAJO DEL BANCO PARA LAS EVALUACIONES OPERATIVAS Y EX-POST?

Cmo se insertan las preguntas ms importantes en los marcos de trabajo del BID y elSistema de Evaluacin del Banco (BES)?

QUIN HAR LA EVALUACIN?

proyecto en marco logico

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