proyecto empresarial – clase 04 – visiÓn. misiÓn. valores compartidos. establecimiento de...

Proyecto Empresarial / Marketing

CLASE 04

Expositor: Lic. Leonardo Delgado Online / Decisión RentablePUBLIMARKETEROS21 - “Datos e ideas claves para hacer CRECER TUS NEGOCIOS”

http://decisionrentable.com- DECISIÓN RENTABLE-Leonardo Delgado

1

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2

La Reflexión de hoy


3

Temas a desarrollar:

1. La visión2. La misión3. Valores compartidos4. Establecimiento de

objetivos5. Análisis del entorno: 5

FUERZAS6. Objetivo básicos de

marketing7. Ventaja competitiva8. Estrategias competitivas9. Estrategias genéricas de

Porter (1980)





Porter (1980)

4 http://decisionrentable.com- DECISIÓN RENTABLE-Leonardo Delgado

5

Trabajo de exposición

Investigar - del segmento de supermercados – a Metro, Wong, Tottus, PlazaVea, Vivanda (Según su elección) los siguientes puntos:

Antecedentes de la empresa (Historia) Visión Misión Valores Productos / Plaza / Precios / Promociones y publicidad que emplea Objetivos por año Proyección a futuro Cuota de mercado ganado Segmento (demográfico, psicografico,geografico) Competencia Estrategias de marketing y ventas.

Trabajo realizado en equipo. En programa Word. Fecha de exposición (……………). Materiales a emplear: papelografo, pizarra acrílica, proyector.


LA VISIÓN (De la empresa, P/S, persona)

¿Hacia donde se DIRIGE mi producto? / ¿Qué aspiramos a ser?

* Características:

Futurista Proyección a largo plazo

Clara y visible Entendible y claro de visualizar

Audaz! Soñar sin temor

5 a + años Proyectado en tiempo y espacio.


Futuro proyectado en tiempo y espacio

7

Ejemplo GENERAL MOTORS

Liderar la industria en la propulsión de combustible alternativo.

¿Cómo?

Gente = Staff principal

Proceso = Benchmarking, outsourcing, kaizen, reingenieríaPerspectiva = Es a Futuro


8

* Elementos a considerar


Posicionamiento

Resultados ¿A dónde quiere llegar?

¿A dónde quiere llegar?

Empleados

Accionistas

¿Cómo quiere verse?

¿Cómo quiere verse?

Clientes

Sociedad

Competidor

¿Cuándo quiere llegar?




9

1. Defina claramente la VISIÓN de su producto, servicio u organización (5 minutos)

Labor en EQUIPO

10

LA MISIÓN(De la empresa, P/S, persona)

¿Quiénes somos?/ ¿Cuál es nuestro negocio? / Razón de ser¿Por qué EXISTIMOS?

* Características:

Corta Lacónica, sencilla

Memorable Tiene que llegar a toda la organización

Inspiradora Para que el personal se sienta motivado.

Hable de nosotros Tiene que ser personal,

característico, único. Hable al mercado Que hable de mi grupo

de interés. Que entienda como yo agrego valor con mi producto o servicio.

Una misión NO es: larga, redundante, rebuscada, ni utiliza palabras técnicas que el publico en general no lo pueda comprender.


11


Clientes

Mercados

Productos y servicios

Tecnología

filosofía

Concepto de si misma

Interés por:

¿Quiénes son…?

¿Cuáles son los principales P/S de

la empresa?

¿Dónde compite la empresa?

¿Es la tecnología un interés

primordial de la empresa?¿Cuáles son las

creencias, valores, aspiraciones,

prioridades de la empresa?

¿Cuál es la V.C?

- La imagen pública- Los empleadoshttp://decisionrentable.com- DECISIÓN

RENTABLE-Leonardo Delgado

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Ejemplo DIARIO EL COMERCIO

“Somos el diario que contribuye con el crecimiento de nuestra comunidad y el fortalecimiento de sus valores a través de un periodismo de excelencia, el mejor servicio y un alto desarrollo humano del personal”.

Clientes MercadosProductos y servicios

Tecnología filosofía Concepto de si misma

Interés por: - La imagen pública- Los empleados

¿Qué elemento a considerar falta…?



13

1. Defina claramente la MISIÓN de su producto, servicio u organización (5 minutos)

Labor en EQUIPO

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VALORES (De la empresa, P/S, persona)

Reflejan nuestras creencias

Determinan como vamos a comportamos dentro y fuera de la empresa

¿En que creemos?


15


5 o 7 valores

Puede estar en misión

Mas de una palabra

Guían nuestro pensamiento

Expectativas

Tolerable

Creencias esenciales

Mas fácil de seguir

Palabra + complemento. En

detalle

Representa a todo mi mundo empresarial

Puede complementarse con

la misión Comportarnos de acuerdo a la lista

Entre los niveles jerárquicos y con el

cliente

Que puede y no puede hacerse

Carácter de la organización http://decisionrentable.com- DECISIÓN


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Ejemplo de VALORES

1) Lo primero es el cliente

2) Innovación permanente

3) Dar siempre un valor agregado al cliente

4) Transparencias en todas las acciones

5) Trabajo en equipo

6) Crear un ambiente inigualable para el mejor talento

7) Orientación al cliente

8) Compromiso institucional

9) Confidencialidad absoluta

10) Transparencia en procesos

11) Respeto y tolerancia 12) Excelencia en el desempeño 13) Visión de futurohttp://decisionrentable.com- DECISIÓN



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1. Defina claramente los VALORES de su producto, servicio u organización (5 minutos)

Labor en EQUIPO

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Establecimiento de OBJETIVOS

¿A dónde se quiere llegar?

• Se componeDe dos tipos:

ObjetivoGeneral:

Empresa XXX1. Aumentar al máximo las utilidades de la organización.

2. Incrementar la participación de mercado del 30% al 40% para el 2015, aumentando los gastos de promoción en 15%3. Nuestro objetivo es gastar 12% del ingreso por ventas entre el 2014 y 2015 en introducir por lo menos cinco nuevos productos en Diciembre del 2014

Asesor en informática freelance 1. Ocupar completamente mi tiempo

obteniendo la mayor cantidad posible de clientes al menor costo posible.

Cuali Cuanti


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Establecimiento de OBJETIVOS

¿A dónde se quiere llegar?

• Se componeDe dos tipos:

Objetivoespecifico

Diseñador de ropa para mujeres con sobrepeso

1. Vender la mayor cantidad posible de conjuntos talla XXL al menor costo posible (por conjunto) en un periodo máximo de tres meses (Marzo).



20

1. Puntualice un objetivo general y dos especificos en torno a su producto, servicio u organización (5 minutos)

Labor en EQUIPO

21

STOP


22

Las 5 fuerzas de Porter

RIVALIDAD entre los

competidoresexistentes EN EL SECTOR o

mercado

Amenaza de entradanuevos competidores

Amenaza de entrada de productos sustitutos

Poder de losCompradores o

clientes

Poder de negociación de los proveedores

POSICIONAMIENTO

SE

GM

EN

TA

CIÓ

ND

IFE

RE

NC

IAC

IÓN

ATRIBUTOS FUNDAMENTALES

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Segmentación Diferenciación


Poder de loscompradores

Rivalidad entre los

competidoresexistentes

Amenaza denuevos entrantes

Amenaza desustitutos

Poder de losproveedores

BARRERAS DE ENTRADAEconomías de escalaPropiedad de diferencias de productosIdentidad de marcaCostos de “switcheo”Requerimientos de capitalAcceso a canales de distribuciónVentajas absolutas en costos

Curva de aprendizajeAcceso a insumosPropiedad de diseño de bajo costo

Política de gobiernoRevancha esperada

DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDORDiferenciación de insumosCosto de “switcheo” por parte de las empresasPresencia de insumos sustitutosConcentración de proveedoresImportancia en volumen para el proveedorCosto relativo al total de comprasImpacto del insumo en los costos o en diferenciaciónAmenaza de integración hacia adelante en relación a

la posibilidad de integración de las firmas hacia atras

DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIÓNRelación precio/desempeño por parte de los sustitutosCosto de “Switcheo”Propensión del comprador a sustituir

DETERMINANTES DE LA RIVALIDADCrecimiento de la industriaCostos fijos/valor agregadoSobrecapacidad intermitenteDiferencias de productosIdentidad de marcaCostos de “Switcheo”ConcentraciónComplejidad informacionalDiversidad de competidoresBarreras de salida

DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR

Poder de negociaciónVolumen del compradorCostos de “switcheo” Información que posee el compradorHabilidad para integrarse hacia atrasProdutos sustitutos

Sensibilidad a precioPrecio/compras totalesDiferencias del productoIdentidad de marcaImpacto en la calidad/desempeñoMárgenesIncentidos a los tomadores de decisión

El modelo de las 5 fuerzas


1. A MAYOR numero de competidores es una: Oportunidad Amenaza

RIVALIDAD entre los competidores existentes EN EL SECTOR

2. Identifica tus fortalezas y debilidades para determinar con que estrategia competitiva vas a luchar (Del 1 al 5)

R. Económicos

R. Financieros R. Tecnológicos R. materiales…………………………………………………………………………

Talento humano…………………

Imagen de marca…………………

Instalaciones …………………

Factor tiempo…………………

Cap. Distribución…………………

Nivel de comunicación ……………………..

Clientes reales……………………..

Estructura de precios…………………

Publicidad………………

Cap. De investigación y

desarrollo

Posición en el sector / etapa del P/S

N. De diferenciación

………………

25

Desarrollo del sistema………………..….

Liderazgo……………...…

Cap. De organización……………...…

Niv. De investigación………………..….

Gen. De confianza………………..….


3. Identifica las Amenazas y oportunidades para determinar con que estrategia competitiva vas a luchar (Del 1 al 5)

Competencia…………………

Moda y tendencia…………………

Clima …………………

Piratería / robo de info…………………

Políticas de gobierno…………………

Grado de asociaciones…………………

Tramitologia en tu zona…………………

STAKEHOLDERS…………………

Clima social…………………

Retorno de rentabilidad…………………

Socialmente aceptado…………………

Viable / maniobrable…………………

Clientes potenciales…………………

Permisos/Licencias…………………

PBI…………………

Inflación…………………



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4. CRECIMIENTO del sector.

Tendencia a la alza / rápidatendencia a la baja / lenta

5. Situación competitivaEs altamente diferenciada y consumible

Es baja

6. Los costos de M. Prima, insumos, BK Es alto y difícil de obtener

Es bajo y fácil de obtener


7. Ten CLARA tu visión todo el tiempo

Estrategia

Objetivos

Presupuesto

CronogramaCreatividad

Aplicación

Resultados

Táctica

Reales Utópicos

Capacidades

P.O


28

PODER de negociación de los PROVEEDORES

1. A menor numero de proveedores ( N.P ) MAYOR poder de negociación del proveedor (P.N.P)

2. A MAYOR numero de proveedores ( N.P ) menor poder de negociación del proveedor (P.N.P)

N.P 5 10 12

Rivalidad / competenci

a

10 3 10

A B C

¿Cuál de las empresas esta en mejor situación COMPETITIVA, la A, B o C?

3. Los proveedores son fuertes cuando son pocos

4. Los proveedores son poderosos cuando venden un INSUMO CLAVE.

(MONOPOLIO, Oligopolio)

5. Los proveedores son poderosos cuando el insumo (INput) no es almacenable

6. Son poderosos cuando constituyen una amenaza de integración

7. Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector amenazando con ELEVAR LOS PRECIOS o reducir la calidad de los P/S


29

PODER de negociación de los PROVEEDORES

8. El hecho de que exista productos sustitutos reduce el poder de negociación de algunos proveedores frente a la empresa.

9. Si la empresa no es un cliente importante para el proveedor reduce la fuerza de esta, ya que los pedidos llegaría tarde o muy tarde..

10. Que los productos del proveedor estén diferenciados los hacen menos fuerte


31

1. ¡Cuidado!, la entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los PRECIOS BAJEN para hacer frente a la COMPETENCIA (Ahí podrías estar tu organización) y por lo tanto baje también la RENTABILIDAD en el sector o mercado.

Recuerda que los productos sustitutos cumplen las mismas funciones como los originales Y se hacen aptos para muchas aplicaciones a un costo menor.

AMENAZA de entrada de PRODUCTOS SUSTITUTOS


32

1. Si el numero de productos sustitutos es alto, constituye una amenaza

AMENAZA de entrada de PRODUCTOS SUSTITUTOS

2. Si el precio de productos sustitutos es menor al nuestro, constituye una amenaza

A B C D

Px Px 11Px 12Px 13

Px 10Px 11Px 12Px 13

Px 14Px 15

S.J.MS.J.L Miraflores

Px 9

Comp. Nuevo

A

Chorrillos


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PODER de negociación de los compradores o clientes

1. El MAYOR grado de agrupación de clientes; AUMENTA el poder de negociación por parte de los clientes o compradores. Te van a solicitar menor precio por tus productos, regatear o renegociar.Los compradores compiten en el sector forzando los precios a la baja, mejoras en calidad y servicios. 2. Un cliente se hace fuerte cuando solicita y compra GRANDES volúmenes

3. Un comprador se hace fuerte cuando el producto es indiferenciado; ya que tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de proveedor

4. Un cliente tiene mayor poder cuando son PODEROSOS (Grandes firmas, por ej.: Ford) amenaza a los proveedores de autopartes con FABRICAR sus REPUESTOS (Amenaza de integración)

5. Cuanto menor RENTABILIDAD obtenga en su actividad MÁS presión hará para comprar en MEJORES CONDICIONES.

6. La información que el cliente tenga sobre el mercado lo hará mas débil.

7. La existencia de bajos costes por parte de otros ofertantes, amenaza tu organización 8. Existe GRAN OFERTA del producto


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AMENAZA de entrada de NUEVOS COMPETIDORES o COMPETIDORES POTENCIALESSon aquellos que pueden INGRESAR al mercado y que tienen similares P/S al

nuestro. 1. Si en un SECTOR entran nuevas empresas la competencia aumentara y provocara una bajada en la rentabilidad.

Ambos están en el SECTOR TEXTIL

2. Puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su CUOTA de MERCADO deberán incurrir en GASTOS ADICIONALES, como campañas publicitarias, reestructuración de su red de transporte, etc.

3. Si se requiere MUCHO CAPITAL, la amenaza de los nuevos competidores es baja

Si el competidor potencial tiene capital, le conviene INGRESAR al mercado.http://decisionrentable.com- DECISIÓN RENTABLE-Leonardo Delgado

35

La magnitud de la amenaza dependerá de las BARRERAS DE INGRESO presentes; si estas fueran MUY ALTAS, la amenaza de ingreso será baja.

AMENAZA de entrada de NUEVOS COMPETIDORES o COMPETIDORES POTENCIALES

Habitualmente se considera SEIS BARRERAS de INGRESO:

1. Economías de escala

2. Diferenciación

3. Capital

4. Experiencia

5. Costos cambiantesCostos de nuevas fuentes de provisión (Mas cómodas), costos de reentrenamiento del personal, costos de nuevos equipos, etc.

B.K, y tecnología, capital monetario para publicidad

Reducción de los costos unitarios a medida que crecen los volúmenes de producción

6. CanalesLa nueva firma deberá persuadir a los canales de que acepten sus productos muchas veces cediendo el precio, con el resultado de disminución de utilidades.



37

STOP

38

OBJETIVO BASICOS de MARKETING: Aumentar las ventas – obtener mayor cuota de mercado – posicionar el

producto

B CA

Mayor cuota de mercado

A B C

Inversión en producción Utilidad esperada

Rentabilidad = Inversión Utilidad

50

100

60

150

80

180

10050

S/.2

15060

S/.2.50

18080

S/.2.25Rentabilidad =

Mayor UTILIDAD

Mayor rentabilidad

Para obtener mayor cuota de mercado, muchas empresas optan por promover la venta de productos genéricos

Competidores


39

VENTAJA COMPETITIVA (Ventaja diferencial, estrategia competitiva) del PRODUCTO o SERVICIO

CARACTERÍSTICAS de un producto o servicio MEJOR que los de la competencia.

VENTAJA que una compañía tiene RESPECTO A OTRAS compañías

Para ser efectiva, una ventaja competitiva debe ser única, posible de mantener, aplicable a varias situaciones de mercado y no ser fácilmente imitable por la competencia

¿Qué lo diferencia de

otros negocios de café?

¿Qué hace diferente a los

teléfonos inteligentes de

Samsung?

¿Por qué nadie puede tomar

ventaja al energizante RED

BULL?


40

Ejemplo de ventaja competitiva

Nombre de empresa

En que sobresalimos

¿Por qué? + +

BUGGATTI Exclusivos(La exclusividad es

su Ventaja competitiva)

* Marcas de lujo (únicos)

* Atención

* Post - venta

Empresa que se dedica a la venta de ropa elegante para

hombres. Ropa masculina de lujo

Preguntar: a nuestro staff/ Clientes

Incluir: encuesta

Para maximizar y optimizar nuestra

V.Chttp://decisionrentable.com- DECISIÓN RENTABLE-Leonardo Delgado

ANÁLISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Producto

•Desempeño del producto•Calidad de cumplimiento•Durabilidad•Diseño

Servicio

•Confiabilidad•Respuesta•Seguridad•Empatía•Tangible

PrecioImagen


42

STOP


43

ESTRATEGIAS DE MARKETING

43

Estudia:

¿Para que?

Conocer:

AutomóvilesElectrodomésticos

Artículos de

Belleza

Gaseosas

Energizantes

Estrategias competitivas

La mas alta calidad Servicio superior

Liderazgo en costos

La de exclusividad , concentración segmentación o

de nicho

Innovación

Personalización

Ecológica

Digital

La más alta participación en el mercado

Diferenciación

Diversificación o presentaciones


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Estrategias genéricas de Porter (1980)

Liderazgo en costos

Inversión mínima – producción

Precio competitivo

Elevados volúmenes de ventas

¿Quiénes podrían salir del mercado, si ingresa un jugador con un CP de S/. 38.00?

Precio de venta

Variables

Costo de producció

n

A B C D

60

40

50

30

70

35

80

25

* Sale la A ¿Por qué?Por que su costo de producción máximo es de S/.40.00

¿Qué pasaría si ingresa otros jugador al mercado con un CP de S/.34.00? ¿Quiénes podrían caer?* Cae la C ¿Por qué? * ¿Y la B que podría hacer

para aumentar margen de utilidad?

* CP es mas alto

* Aumentar su C.P - ganar S/.3.00 y hacer tambalear y

competir con el nuevo jugador http://decisionrentable.com- DECISIÓN


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Estrategias genéricas

Diferenciación

Ofrecer un ATRIBUTO que el

cliente valore

Que no sea sensible al precio

Que el VALOR sea mayor al PRECIO

Toyota

Nissan

A B C

jeep

volkswagen

Pontiac

Volvo

Van a un sector donde requieren alta tecnología

Se manejan elaboradas economías de escala. http://decisionrentable.com- DECISIÓN


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Estrategias genéricas

Segmentación, concentración o de nicho

B CA

Enfoque total en un nicho del segmento

Su market share es reducido

Posibilidad de obtener rápidamente clientes fidelizados

Nicho del segmento elegido

Estrategia

a aplicar

* Costos

* Diferenciación

Algo percibido como único y exclusivo

Elemento que la gente VALORa

Apela a tecnología de vanguardia

VShttp://decisionrentable.com- DECISIÓN RENTABLE-Leonardo Delgado


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1. Defina claramente la ESTRATEGIA COMPETITIVA de su producto, servicio u organización y explique brevemente el como lo va a desarrollar (5 minutos)

Labor en EQUIPO

48

Y recuerden que…


50Temas desarrollados:


¿QUÉ APRENDISTE HOY?





Porter (1980)





Porter (1980)