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UNIVERSIDAD LATIONAMERICANA Y DEL CARIBE ULAC MAESTRÍA EN EDUCACIÓN INICIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
DISEÑO DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DIRIGIDO AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LOS DIRECTIVOS DE
EDUCACION INICIAL EN EL MUNICIPIO LAS MERCEDES, ESTADO GUÀRICO
Facilitadora: Participante: Edelin Bravo Arys Bolívar C.I: 11.845877
Caracas, Noviembre 2011
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Introducción
A nivel Internacional, nacional, Regional y Local; todo proceso
educacional está conectado directamente con la Gerencia Educativa. Para el
trabajo escolar esta relación es determinante y se expresa en el manejo de
una adecuada concepción Gerencial; debido a que la acción educativa está
condicionada a la interpretación y al manejo inteligente de los referentes
gerenciales que se presentan en la dinámica social y en forma especial, en
la dinámica escolar.
La Gerencia de la Instituciones educativas bien sean públicas o privadas,
las personas, las políticas las estrategias la organización funcional, la planta
física, la productividad y la competencia en las áreas de servicio y
producción, son las columnas fundamentales para el logro del desarrollo
socioeconómico , educativo y cultural del país; enmarcada en un liderazgo
productivo, democrático y participativo, involucrando a todos los entes
inherentes al Sistema Educativo Bolivariana, es por ello que un Gerente
Educativo debe poseer un perfil donde las relaciones interpersonales sea la
principal característica de motivación entre los docentes y demás miembros
de la Institución , ya que éste es orientador, facilitador, comunicador social ,
líder planificador, organizador y administrador dentro de la Comunidad a la
cual dirige.
De tal manera, la propuesta de Estrategia Gerencial dirigido a mejorara
el desempeño de los directores de educación inicial en las Mercedes del
Llano, Estado Guárico ,es de vital importancia para el buen funcionamiento
de la instituciones objeto de estudio , debido a que es preocupación del
Directivo estar comprometido en asumir los compromisos y retos que impone
el Sistema Educativo Bolivariano y sus nuevas transformaciones que
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implemente en su rol como Gerente y tenga la capacidad de aportar a través
de su gestión (liderazgo) el apoyo a una sociedad participativa y socialista e
la Venezuela protagónica del siglo XXI.
El presente trabajo consta de las siguientes secciones a saber:
Capitulo I: Constituido por planteamiento del problema, la justificación los
objetivos y alcances de la investigación.
Capitulo II: El marco teórico, donde se hace una revisión bibliográfica
para obtener los antecedentes de la investigación relacionados con el
problema; bases teóricas y legales que lo fundamentan.
Capitulo III: El marco metodológico se aplicará un cuestionario al personal
directivo, la validez por tres expertos.
Capitulo IV: Presenta el Análisis de los Resultados
Capitulo V: Se exponen las Conclusiones y recomendaciones
Capitulo VI: El diseño de la propuesta.
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA.
En la historia de la humanidad se evidencia numerosos antecedentes de
la escuela como institución de carácter social, a partir de los cambios
económicos y políticos ocurridos durante la modernidad continuando su
recorrido hasta llegar a la escuela actual, cumpliendo con el importante deber
social y cultural de educar en unión de la familia y comunidad para formar al
nuevo ciudadano y ciudadana habitantes de un determinado país.
Por tal motivo es importante destacar que en los países Latinoamericanos
se han visto en la necesidad de crear reformas en sus sistemas educativos,
con el fin de proporcionar una educación de calidad, para todos y todas, y
que estén a tono con los vertiginosos cambios producidos a nivel social,
cultural, político, económico, histórico y tecnológico que de una u otra
manera se han originado gracias a la globalización.
En tal sentido en Venezuela desde 1999 se inicia un proceso de
transformación educativa, a través de proyectos novedosos que a su vez
originaron cambios transcendentales en cada uno de los niveles y
modalidades dentro del Sistema educativo. Surgiendo así el Proyecto
Educativo Nacional, como un modelo que responda a las exigencias de
cambio social y como eje ordenador del desarrollo permanente de la
sociedad, a través de la participación ciudadana como mecanismo
fundamental para la definición de políticas públicas sustentables en el ámbito
educativo.(MED,2001).De allí que Sistema Educativo Bolivariano fue
estructurado en sub-sistemas donde queda establecida la Educación
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Inicial Bolivariana en sus niveles (maternal y preescolar) con estrategias de
atención convencional y no convencional dando origen al modelo
“Simoncito”, proyecto bandera del Estado Venezolano, con el fin de
garantizar la inclusión de los niños y niñas entre 0 hasta 6 años en el Sistema
Educativo Bolivariano. (MDE, 2004).
En virtud de ello tal transformación se establece con la conformación de
una metodología participativa para la construcción colectiva del currículo,
capaz de garantizar la educación integral en todas las etapas de la vida
humana y el desarrollo del ser social. Esta metodología busca profundizar en
cada uno de los niveles y modalidades del sistema, enfatizando cada uno de
los períodos de la vida humana estructurados en un continuo desde la
educación inicial a la educación del adulto. Así se establecen ejes
curriculares que buscan consustanciar lo afectivo con la inteligencia y el
elemento lúdico de manera que cada ser se prepare a la vez, para saber,
hacer y convivir.
Cabe destacar que de la construcción curricular colectiva se contempla la
conceptualización de la nueva escuela como espacio del quehacer
comunitario; perfil del nuevo docente comprometido socialmente, papel de la
comunidad como factor de control social que afianza lo nacional a partir de la
especificidad de cada región. La asunción del Estado Docente como doctrina
en el marco de la concepción del Estado Bolivariano para garantizar la
educación como un derecho fundamental, basado en la corresponsabilidad
de la familia, la sociedad y el gobierno.
En tal sentido es importante señalar que entre las estrategias que esta
dirigida al mejoramiento de la calidad de la educación se encuentra la
formación permanente ya que se aboca a involucrar a todos los sectores que
tengan que ver con el desarrollo social del país, en un trabajo de equipo y
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con una visión compartida. Por ello se considera la escuela como una
organización social, donde interactúan alumnos, maestros, profesionales de
otras disciplinas, administrativos, obreros, padres, madres, representantes y
diferentes miembros del entorno social quienes se hacen corresponsales de
la formación integral de los educandos. Los Proyectos Educativos Integrales
Comunitarios traducen la manera operativa esta concepción mediante la cual
la construcción del saber se concibe como un proceso colectivo que busca
identificar las debilidades y fortalezas de la institución, así como de la
comunidad, a fin de superar las dificultades, lograr la transformación y aliar la
escuela con la comunidad.
Por consiguiente se puede afirmar que la calidad del sistema educativo
esta asociado a muchos y diversos factores, entre los que se destaca
principalmente la capacidad de respuestas de las organizaciones educativas
y sus recursos humanos. Al respecto Gilda Girardi (2006) plantea:
En la escuela se necesita nuevos modos de concebir el trabajo Docente y metodológico, que formen en la participación y el Protagonismo al ciudadano de la Nueva República. Avanzamos hacia una nueva estructura educativa centrada en lo humano, que Permita concretar el saber, el hacer y el convivir para la formación de un ser social, creador, productivo y solidario y asumir la educación como un proceso de formación permanente, deber social fundamental, y función indeclinable y máximo interés del Estado, según lo establece el artículo 102 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Desde esta perspectiva, la escuela es la Institución encargada por el
Estado moderno de asumir el papel de transformadora de la sociedad,
proporcionando una Educación Integral, en función del continuo humano y
desarrollo global, es decir; desarrollar habilidades, destrezas, así como la
adquisición por medio de la formación teórica de los conocimientos
necesarios para vivir en sociedad. Tal trasformación será posible si los
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equipos directivos parten de comprender la escuela como un sistema total,
en el que es necesario aprender para trasformar la calidad de la educación,
así como la reflexión en la praxis de la función directiva.
En consecuencia para asumir los compromisos y retos que impone la
Reforma Educativa y sus nuevos paradigmas para garantizar la gestión; se
debe contar con el personal directivo como gerente educativo debido a que
deberá ejercer sus funciones y toma de decisión, así como delegar y aceptar
con responsabilidad como primera autoridad del plantel, supervisor nato del
mismo, representante Legal ante el Ministerio y que en su rol gerencial
ejecute lineamientos de éste, representándolo ante la comunidad.
De ahí que; González, Zavala y Fernández (2005) argumentan que:
La Gerencia exige funciones coherentes y pertinentes para que los resultados sean de alta productividad y excelente calidad, la organización en las instituciones educativas van hacia la búsqueda de logros factibles; con pocos recursos económicos, donde el personal humano cumpla con eficiencia las actividades programadas, supervise y evalúe sus logros. (p.3).
En tal sentido la gerencia orienta la secuencia y graduación de eventos
intencionalmente diseñados para la consecución de logros pertinentes, es
por ello que el trabajo escolar debe ser bien organizado, sin improvisaciones
que a mediano o largo alcance generen improductividad y deterioro
cualitativo en el proceso de instrucción convirtiendo así al director en un
estudioso de las relaciones humanas y necesariamente debe incorporarse
en la articulación del dialogo entre los actores del proceso educativo,
obteniendo una visión compleja de la realidad escolar, los procesos
pedagógicos y administrativos, facilitando el diagnostico y conducción de los
proyectos, la toma de decisiones, ejercer la autoridad, delegar funciones,
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distribución de los recursos y ejecución de planes para obtener resultados
esperados en la consecución de metas.
Cabe destacar que otorgar el protagonismo a los directivos escolares en
el marco de las transformaciones educativas que se pretenden dentro de la
escuela es una acción necesaria; no obstante, es importante comprender
(Zorilla y Pérez, 2006) la doble lógica dentro de la cual deben trabajar: la
reforma educativa y la transformación de la gestión escolar, para la cual “no
existe una conciencia clara sobre ella, por lo que resulta aún más difícil
desentrañar los requerimientos de ambos procesos de reforma a la vez que
la necesaria vinculación entre ellos”.(p.115).Este planteamiento se relaciona
con lo expresado por Ball (1989), quien refiere el desconcierto de los
directores por las acciones y respuestas de su personal como consecuencia,
entre otras razones, de la ambigüedad y falta de acuerdo en lo que respecta
el rol directivo.
En consecuencia dicha situación, coloca a los directivos en estrés y
dificultades para promover la innovación en la escuela, enfocada a irradiar el
sistema educativo y al todo social. De allí que para lograr minimizar tal estrés
se debería partir de la mayor profesionalización y la mejor clarificación de
sus funciones con bases en las propias experiencias, la reflexión y las
demandas de los directivos.
Por ello se puede afirmar que para concretar estas acciones, es necesario
tener en cuenta las diferentes culturas que predominen en la escuela para
analizar las formas de interacción y propiciar innovaciones que conduzcan a
una cultura participativa, en la que el personal docente tome decisiones en
conjunto aceptada por todos, consciente de que el aprendizaje es
permanente, comprometiéndose al cambio constante en un ambiente
democrático. Esto coincide con lo planteado por Limardo (2005) que: “la
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conducción de las instituciones educativas, demanda de los directores
competencias y exigencias académicas, una gama de habilidades
personales, profesionales y técnicas que deberán ser adquirida y
perfeccionadas a través de un sistemático y permanente proceso de
actualización y metamorfización, con el propósito de alinearse a los nuevos
acontecimientos científicos”.
De esta afirmación se desprende que se debe reflexionar la manera en
como: ¿Están preparados los directivos para asumir su tarea?, ¿Poseen una
formación profesional que oriente su desempeño?, De allí que el directivo ha
de estar altamente calificado en cuanto a conocimiento, habilidades y
destrezas requeridas para ejercer su cargo, así como mantener una actitud
positiva hacia la actualización constante y ajustada a los programas de
desarrollo educativos.
Sin embargo la realidad presentada en algunas instituciones educativas
venezolanas es otra, debido a la forma en que actualmente las personas
ingresan a la dirección, esto aunado a la forma que adopta la organización
para establecer los criterios que deciden sobre las características personal y
profesional del director. De allí que la mayoría de los casos en que se ha
otorgado el cargo ha sido directamente, obviando así los prerrequisitos
establecidos en el Manual del Director (MED 2003), el cual señala que “para
optar al cargo de director(a) debe poseer la formación a nivel de Especialista
o Magíster en Gerencia Educativa”, asumiendo así funciones sin haber sido
formado específicamente para ello.
En este sentido se establece que al no tener la debida formación
profesional y preparación académica para ocupar dicho cargo, no puede
alcanzar un rendimiento adecuado y un desempeño eficiente, puesto que la
formación gerencial y la capacitación representan la base para el éxito en el
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ámbito gerencial. No basta con tener un nivel alto de capacitación y
actualización a través de cursos, talleres y demás, cuando el verdadero pilar
de formación gerencial, se encuentra en la educación superior a nivel de
post-grado y especialización; la experiencia hace más fácil este proceso.
Cabe destacar que en algunos casos, ha colocado al nuevo director en
una situación desafiante al verse en la necesidad de gestionar los procesos
educativos sin haber recibido una inducción adecuada, lo cual trae como
consecuencia, a aprender sus funciones a través de la práctica por
descubrimiento, tomando como referente los modelos de sus anteriores
directores.
Así se observa un director que repite el proceso de planificación cada año
sin tomar en cuenta las necesidades propias del plantel, conllevando a que
el Proyecto Educativo Integral Comunitario, se vea limitado solo para
solventar problemas de infraestructura y sin la participación de la comunidad,
evidenciándose claramente solo la presencia del personal directivo y
docente, todo ello aunado a la problemas de comunicación, manejo de
conflictos, delegación de tareas, falta de recursos económicos y la poco
motivación entre los actores para involucrarse en el diseño, planificación y
ejecución efectiva de los proyectos. En cuanto a su función de dirección se
ve limitada por el cumplimiento de los lineamientos del Ministerio del Poder
Popular para la Educación y la entrega de recaudos.
No obstante en el año (2010) se realizó por parte de la Dirección General
de Supervisión Educativa a través del Ministerio del Poder Popular para la
Educación el curso Sistema de Asesoramiento Integral (SAI) para directores
y directoras de los planteles de los diferentes niveles educativos
constituyendo esta la primera acción de formación dirigida exclusivamente a
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los directores de las Instituciones Educativas en cuanto al sistema de
dirección, sistema de trabajo y dinámica de sistema de trabajo.
Sin embargo esta situación no garantiza la efectividad en el desempeño
directivo, pues el aprendizaje es un proceso permanente que exige al menos
una disposición para asumir responsabilidades de capacitación, conciencia
que le permita interiorizar sus necesidades de formación en las áreas de
crecimiento en las que se siente más débiles, al tiempo que confié en sí
mismo y en la Institución, crea fortaleza ante fracaso u obstáculos y en
consecuencia, las personas y organizaciones dejarán de ser funcionarios y
organismos reproductores de rutinas cotidianas para convertirse en agentes
creativos impulsadores de estrategias de innovación.
Al respecto el presente estudio, pretende realizar un aporte como
instrumento práctico para el desempeño de las funciones del Director de
Educación Inicial que permita facilitar y resolver las situaciones conflictivas
que a diario se presentan en el quehacer educativo, colaborando a través de
el con hechos precisos y concretos en la modernización del Sistema
Educativo.
Cabe destacar que dicho planteamiento se orienta hacia la necesidad de
diseñar estrategias gerenciales que conlleve al personal Directivo al
mejoramiento del desempeño en las funciones a cumplir, así como en los
conocimientos habilidades, destrezas y aptitudes. Como consecuencia de lo
antes expuesto surgen las siguientes interrogantes:
¿Qué nivel de conocimiento gerencial poseen los directivos de Educación
Inicial del Municipio Las Mercedes?
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¿De que manera realiza el proceso de planificación el directivo de
Educación Inicial del Municipio Las Mercedes?
¿Cómo diseñar estrategias gerenciales dirigidas a mejorar el desempeño
del directivo de educación Inicial en el Municipio Las Mercedes?
Objetivo General:
Diseñar estrategias gerenciales dirigidas al mejoramiento del desempeño
directivo de educación inicial del Municipio las Mercedes, Estado Guárico.
Objetivos específicos:
Diagnosticar el nivel personal y profesional que poseen los directivos de
educación Inicial del Municipio Las Mercedes.
Identificar el proceso de planificación realizada por el directivo en su
desempeño
Elaborar estrategias gerenciales dirigidas a mejorar el desempeño
directivo de Educación Inicial en el Municipio Las Mercedes.
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Justificación. En relación a lo antes expuesto en las Instituciones educativas se forman a
los ciudadanos y ciudadanas; por consiguiente de la manera en que el
director cumpla con lo establecido en el Sistema Educativo va a depender el
éxito de la educación para vivir de manera armónica y en un ambiente de
paz.
Es por ello que en la actualidad existe la tarea de formar los niveles
gerenciales en un contexto integral, en la diversidad en lo que respecta a las
dimensiones del hecho educativo, con la finalidad de lograr que, el director
como persona que dirige los procesos administrativos y como líder
transformacional dentro de la escuela; por consiguiente se hace necesario la
realización de esta investigación mediante previo diagnóstico de las
necesidades que confrontan los directores en lo que respecta a estrategias
gerenciales para el buen funcionamiento de las Instituciones de Educación
Inicial del Municipio Las Mercedes del Llano; Estado Guárico, se considera
importante y se justifica.
Desde el punto de vista social la propuesta se orienta como una
herramienta inmediata que los directores o gerentes educativos, puedan
tomar como guía para autoevaluarse en función de su calidad gerencial o
para el inicio en el estudio de los procesos y técnicas pertinentes para la
administración efectiva de los planteles. De igual manera desde el punto de
vista institucional, el mejoramiento del proceso gerencial debe extenderse
hacia el personal docente, quien se erige como gerente de aula, mejorando
los canales de comunicación entre los diferentes actores del hecho educativo
y logrando el compromiso que acerque a la escuela ideal, cuya misión este
dirigida a la verdadera formación integral del venezolano
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Por ende beneficiaria a los niñas y niñas al permitirles recibir una
excelente calidad de enseñanza, conocimientos y participación de manera
protagónica en la búsqueda de soluciones incluyendo actividades en las
diversas áreas, estimulando así el potencial creador, cooperativo, solidario y
sentido de pertenencia.
De la misma manera el presente estudio es importante para la comunidad
ya que despertaría conciencia y crearía una cultura de integración, para
cooperar en las actividades de aprendizaje así como en cualquier otro
problema de interés común. Conjugándose así en pro de los intereses y
necesidades de los educando lo cual conllevaría al mejoramiento de la
calidad de la educación.
Desde sus perspectivas teóricas constituye un aporte a la reforma
educativa venezolana, que está centrada en lo pedagógico, dejando a un
segundo plano los aspectos gerenciales de la institución escolar. Así como
el conocimiento de las funciones del director, por cuanto presenta un
conjunto de conceptos y teorías que permiten ampliar el campo de
conocimiento sobre el tema.
Por su parte desde la perspectiva práctica el presente estudio tiene
relevancia, al proponer indicadores que evidencien la forma como se
manejan los directores en sus funciones y cuales pueden ser las posibles
razones para presentar alternativas que orienten su actuación en las
instituciones educativas objetos de estudios.
De allí la importancia de rol del director como persona que dirige los
procesos administrativos y toda esa gama de actividades Académico-
Docentes , la construcción de proyectos inherentes a la gestión educativa, a
la integración de todos los entes involucrados en los procesos de enseñanza-
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aprendizaje ante una realidad que demanda una masiva participación,
reconocimiento, apertura, especialización, compromiso, clara comunicación,
respeto por la dignidad humana y llegar a la excelencia como gerente eficaz
y eficiente.
En cuanto a la perspectiva Metodológica, es relevante por que el empleo
de las diferentes técnica instrumento de recolección de análisis de la
información sirve de base a futuras investigaciones.
Alcances y Limitaciones.
En este estudio la investigación se llevará a cabo en el Municipio Las
Mercedes del Llano Estado –Guárico Venezuela , específicamente en los
Centros de Educación Inicial tomando en cuenta al personal directivo,
Teóricamente se desarrollan temas relacionados con la Gerencia y
Administración Educativa, Gestión escolar, comunicación , toma de
decisiones. Por tal motivo se prevé que la propuesta que se plantea en esta
investigación lleva implícita al buen funcionamiento y perfeccionamiento, a la
posibilidad de potenciar cualidades presentes en el individuo, en el grupo o
en la institución.
Limitaciones:
El presente estudio se ve limitado debido a la escasa bibliografía
relacionada con el desempeño del gerente del Sub-sistema de Educación
Inicial. Cabe destacar que en esta investigación se diseñará una estrategias
gerencial para mejorar el desempeño directivo de educación inicial, es decir,
solo corresponde una propuesta cuya puesta en práctica queda a la
disposición de lo que decidan las autoridades competentes
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CAPITULO II
MARCO TEORICO. El Marco Teórico en atención a lo señalado por la Universidad Nacional
Abierta (2000), “pretende precisar y determinar las ideas que ordenan el
proceso de investigación. Constituye un cuerpo de conceptos generales,
lógicamente interconectados y con marcada referencia empírica” (p 69).En
este sentido, se presentan los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas y legales, así mismo el cuadro de operacionalización de las
variables que sustenta la problemática abordada.
Antecedentes de la investigación.
A continuación se mencionan algunos trabajos de investigación que
sustentan la temática planteada en este estudio, relacionada con la Gerencia
Educativa y las funciones de los directivos en Educación Inicial. De este
modo, se hace un recuento de investigaciones similares que permiten
obtener una visión más precisa acerca de los objetivos formulados. Según
Ramírez (2004), los antecedentes de la investigación permiten “dar al lector
toda la información posible sobre las investigaciones que se han realizado
tanto a nivel nacional como internacional, sobre el problema que se pretende
investigar.”(p 61).
Garáfalo (2004), realizó un trabajo de investigación denominado “Diagnostico
de las necesidades de capacitación para el cumplimiento de la función
Gerencial del personal Directivo de las Escuelas Básicas” a través de la
modalidad de proyecto factible, basado en una investigación de campo de
tipo descriptivo, con una población de 10 docentes llegando
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a una conclusión de que: Toda entidad educativa tiene el deber de
comprometerse con su desarrollo personal y con el de su organización,
estimulando el cultivo de los más altos valores personales y sociales;
además promover una actitud gerencial que asegure el permanente
progreso, las personas y las comunidades laborales, con iniciativa,
creatividad y trascendencia.
Otra investigación importante es la de García (2004) titulada: “Evaluación
del desempeño gerencial del personal directivo en el contexto de la Reforma
Educativa de la I y II etapa de Educación Básica en la parroquia el Moralito,
Distrito Escolar Nº 12 del Estado Zulia”, se desarrolló a través de una
investigación de campo de carácter evaluativo, lo cual dio como resultado
que el perfil gerencial del equipo directivo, aunque cumple con lo establecido
en la normativa legal vigente, no se ajusta a las exigencias del perfil de un
gerente educativo como agente de cambio siendo su desempeño gerencial
deficiente en cuanto al liderazgo, orientación académica, nivel profesional y
capacitación en el área gerencial.
Al respecto López (2005), en su estudio “Función gerencial del director y
la calidad educativa de los docentes en las escuelas básicas de la parroquia
Rafael Raúl Leoni del Municipio Autónomo Maracaibo”. El mismo tiene
como propósito determinar la influencia gerencial del director y la calidad
educativa de los docentes. La metodología se baso e una investigación
descriptiva, con una muestra calculada a través de la formula sierra Bravo,
donde resulto un total de 190 efectivos (176) docentes y 14 directivos. Los
resultados evidenciaron la necesidad de mejorar el desempeño del directivo
como gerente dentro del proceso educativo, esto conlleva aportar posibles
alternativas, proposiciones y recomendaciones que fomenten el
mejoramiento que actualmente reclama la educación Venezolana.
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En consecuencia, la relevancia que tiene está investigación sobre el trabajo
en cuestión, es que permite optimizar el desempeño gerencial mediante la
actualización y capacitación constante del director.
Por su parte Wilhelm (2005), en su trabajo: “la planificación y organización
realizados por los directores y su influencia sobre la gestión escolar de las
escuelas básicas del distrito escolar Nº 10 del Municipio Baral”, tiene como
objetivo determinar la relación que existe entre la planificación y la
organización en la gestión escolar de los directores. Realizó una
investigación de campo de tipo correlacional, tomando como muestra a
directores, subdirectores y docentes para lo cual aplicó cuestionarios
distintos ,los cuales expresan como resultado de su análisis que existe una
influencia positiva de la planificación y organización de la gestión escolar de
las escuelas básicas estudiadas a nivel de directores y una influencia
negativa para los docentes.
Esta investigación se asocia con el presente estudio, porque invita al
fortalecimiento de la administración para asumir de manera responsable y
efectiva la planificación y organización que debe desempeñar en la gerencia
el personal directivo.
Así mismo Bello (2006), diseño: “Un programa de gestión de calidad para
mejorar el desempeño del gerente educativo que labora en las Escuelas
Básicas del Municipio Moran Estado Lara”. Su estudio se ubicó en la
modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigación de campo. La
muestra estuvo conformada por 6 directores y 45 docentes. Se utilizó dos
cuestionarios y se llegó a la conclusión: las respuestas de los docentes no
coinciden en su opinión respecto a las funciones de planificación,
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organización, ejecución control y evaluación con las respuestas de los
directores.
Este estudio aporta a la presente investigación indicadores de gestión
importante para gerencial una institución tales como: organización,
ejecución, control, y evaluación, fundamentales para mejorar el desempeño
del personal directivo de cualquier plantel.
Otro trabajo relevante es al realizado por Celis (2006), denominado “La
planificación estratégica en el proceso organizativo de la Unidad Educativa
“Rómulo Gallegos”, Caicara del Orinoco, Edo –Bolívar. La metodología
utilizada corresponde a una investigación descriptiva con un diseño de
campo. Concluyendo que la planificación del directivo y los docentes es de
tipo normativa, presentan además debilidad en la ejecución de la función
gerencial del personal directivo expresada en la forma de comunicación,
toma de decisiones, uso de métodos y técnicas de gestión que no permite el
desarrollo cabal del Proyecto Educativo Integral Comunitario.
Es importante destacar la relación de esta investigación con el presente
estudio debido a que de la manera que el director planifique sus estrategias,
se comunique, tome decisiones determinantes para la gestión del proyecto
de la institución ya que la planificación es factor determinante en la
institución así como la participación de los actores que hacen vida en ella.
En cuanto a Lucena (2007), en su investigación titulada: Competencias
Laborales del Supervisor y aplicación de Proyecto Educativo Integral
Comunitario (PEIC) en las Unidades Educativas del Sector Isidro de
Maracaibo adscritos al Municipio Escolar Maracaibo Nº 04. Es un estudio de
tipo descriptivo correlacionar con un diseño no experimental, con una
población conformada por 919 sujetos de los cuales son: 1 supervisor, 9
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Directores, 50 docentes, 6 administrativos, 20 obreros y 836 padres y
representantes, aplicándose una prueba piloto a una muestra de 30 sujetos
por medio de dos cuestionarios con alternativas múltiples. Concluyendo que
hay una relación positiva y significativa entre las dos variables, siendo de
gran importancia por tener relevancia contemporánea en el ámbito
educativo, social y comunitario que en relación el Gerente Educativo debe
tener para desarrollar tales proyectos.
Otro estudio relevante fue el de González (2009), en su trabajo titulado:
Plan de estrategias para la administración de los Proyectos Educativos
Integral Comunitario dirigido a los directores y docentes de la I y II Etapa de
las Escuelas Básicas del Municipio Las Mercedes, Estado Guárico. El tipo
de investigación es de campo descriptivo, la población estuvo conformada
por 40 directores y 288 docentes, a los cuales se les aplicó un cuestionario.
Determinándose que: los directivos, no se rigen por las normativas legales ni
los lineamientos que conforman cada una de las fases para realizar los
Proyectos Educativos Integral Comunitario. En cuanto a los docentes, éstos
no ejercen ninguna función y su participación e integración es muy escasa.
Los antecedentes reflejan la importancia y utilidad de estos para el
presente trabajo, debido al contenido teórico metodológico de estos; así
mismo se convierten en un aporte en la función de los directores en cuanto a
las tendencias en relación a la autoridad, como factor de disciplina, al
liderazgo y dirigir al personal. Dentro de las organizaciones educativas es
importante que el Gerente (Director (a)) considere los procesos gerenciales:
Planeación, Organización, Control y Evaluación.
21
Bases Teóricas
La Universidad Nacional Abierta (2000), expone que las Bases Teóricas
constituyen “La teoría organizada que permite enunciar con propiedad y
delimitar las variables cuyo comportamiento deseamos analizar” (p.70).De
esta manera con la información Bibliográfica recabada necesaria para la
investigación, tomando en cuenta estas consideraciones se presentan
diferentes tópicos asociados con la Gerencia Educativa. La complejidad del
contexto educativo y los retos que se le plantean en la escuela, como
institución formadora de ciudadanos y ciudadanas, competitivos en el
desarrollo social, exige de sus directores (directivos) un ejercicio integral que
permita coordinar efectivamente sus roles académicos y las funciones
administrativas. Dentro de este marco, las funciones gerenciales del director
educativo, se desarrollan en la dimensión y administración gerencial.
Educación Inicial
La Educación Inicial surge del proceso de actualización curricular de la
Educación Preescolar, producto de la revisión de los diferentes documentos
del proceso de evaluación del Nivel (1998), que incorpora la experiencia de la
práctica pedagógica que se desarrolla en los diferentes escenarios
educativos de las comunidades del país. Además, en consideración lo
establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999) y en la Ley para la Protección del Niño y del Adolescente (2000), así
como las políticas de Estado orientadas hacia la atención integral a la
infancia .
En este sentido mediante la actualización curricular surgió el cambio de
denominación del nivel por considerar el término de “Educación Preescolar”
como etapa preparatoria para la Educación Básica no reflejaba de manera
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amplia y adecuada la verdadera esencia de este nivel, por tal razón se
denominará “Educación Inicial” para dar cabida a una concepción que la
caracteriza como una etapa de atención del niño y la niña desde su
concepción hasta los 6 años, donde los docentes, familia y la comunidad
juegan un papel fundamental en su desarrollo integral. La Educación Inicial
privilegia a la familia como primer escenario de socialización, donde se
asegura la formación de la personalidad, de los valores y de la ciudadanía.
Cabe destacar que la Educación Inicial atiende dos fases o niveles: El
Maternal enfocada hacia la atención integral de niños y niñas, desde su
nacimiento hasta cumplir los 3 años de edad. El Preescolar que atiende a
niños y niñas desde los 3 años hasta cumplir los 6 años, al igual que la
anterior utiliza estrategias de aula (convencionales), de familia y de
comunidad (no convencionales). Continuando así con la atención integral y
con énfasis en el área pedagógica ejecutada por distintos actores educativos
o personas significativas, los cuales promueven experiencias de naturaleza
cognoscitiva, lingüística, física, psicomotora, sociales y emocionales, que
faciliten el desarrollo pleno de las potencialidades del niño y la niña, siendo
uno de sus fines formar las competencias requeridas para el ingreso a la
Educación Básica. En cuanto al aspecto de atención integral es referido al
cuidado, Educación, protección, higiene, alimentación y salud infantil; bajo la
responsabilidad de la familia, el Estado y la Sociedad.
Con respecto a la atención pedagógica en ambos niveles se ofrece con:
a) estrategias convencionales desarrolladas en: maternales, preescolares y
otros servicios e instituciones formales de atención al niño y la niña
incluyendo los sostenidos por las empresas para el cuidado integral de los
hijos e hijas de los trabajadores y los de coordinación interinstitucional, y b)
estrategias no convencionales que se aplican en espacios diversos que
incluyen ambientes comunitarios, familiares y los centros espontáneos e
23
institucionalizados de cuidado de niños y niñas así la atención a las mujeres
embarazadas a las áreas de salud, alimentación y estimulación, de manera
que al nacer el niño y la niña cuenten con potencialidades que favorezcan su
desarrollo integral.
Las estrategias de Atención de la Educación Inicial
1. Estrategias Convencionales
Se definen como estrategias de aula y se aplican a través de atención
directa a los niños y niñas de 0 a 6 años en los centros de Educación Inicial
que funcionan en locales apropiados para tal fin (planteles, aulas, salas
maternales) en un horario establecido (medio turno o turno completo),
durante un año escolar.
Los centros de Educación Inicial siguen lineamientos fundamentales del
currículo del nivel: normativa e instrumentos pedagógicas, ambiente de
aprendizaje, rol del docente como mediador del desarrollo y del aprendizaje
del niño y la niña, uso de la infraestructura escolar, registro de matrícula,
evaluación del desarrollo infantil y del aprendizaje, asesoría pedagógica
especializada. Adapta lo lineamientos curriculares, cuando es preciso, para
ser coherente con el entorno social, cultural e histórico de la comunidad.
Los centros de Educación Inicial promueven la participación activa de la
familia y la comunidad, lo cual incorpora estrategias no convencionales, de
manera de contribuir con unos de los objetivos educativos como lo es la
formación de la familia, para que asuma conscientemente su función como
educadores primarios.
24
En este sentido una de la funciones de los centros es activar sus
comunidades educativas para convertirlas en centros de confluencia de
padres, niños, niñas, jóvenes, profesionales, docentes y miembros de la
comunidad, para que verdaderamente sean ámbitos que favorezcan la
socialización y donde se sedimenten las bases de los procesos de
aprendizaje ya iniciados en el hogar. Asimismo, para favorecer el desarrollo
local-comunitario, promoviendo la escuela comunitaria como centro
pedagógico, cultural, deportivo, donde las organizaciones de base social
tienen escenario para su desarrollo.
2 Estrategias No Convencionales
Se definen como estrategias de familia y comunidad y su propósito es
brindar atención a la población de 0 a 6 años que no han tenido acceso al
sistema educativo por la vía convencional y niños y niñas menores de 4 años
que están al cuidado de adultos significativos (familias, madres
cuidadoras).LA atención se produce donde la población infantil se encuentre:
en la familia, en ambientes educativos comunitarios, en los hogares de
cuidado diario actualmente simoncitos familiares, multihogares actualmente
simoncitos comunitarios y otros servicios de cuidado infantil. SE toman las
experiencias familiares y comunitarias como una gran oportunidad, como
espacios concretos, reales y cercanos al niño y la niña que permitan
atenderlo de acuerdo a sus características y necesidades.
En cuanto a la atención directa se brida en ambientes familiares,
comunitarios, hogares o multihogares de cuidado diario, cuando el docente
modela con los niños y niñas ante la madre biológica o madre cuidadora,
estrategias pedagógicas para favorecer el desarrollo y aprendizaje infantil. En
relación a la atención indirecta se ofrece a través de procesos de formación y
25
orientaciones a la familias, madres cuidadoras de niños y niñas y a se le da
atención además a las embarazadas.
Cabe mencionar que tanto la atención directa como indirecta se realizan
en horarios flexibles durante una año escolar, llevando un proceso de
planificación, evaluación y seguimiento con registros que comprueben los
progresos alcanzados tanto de niños y niñas como las familias o madres
cuidadoras atendidas. Las estrategias no convencionales adaptan los
lineamientos curriculares a las características de desarrollo de los niños y
niñas y al entorno familiar, social, cultural de la comunidad. En tal sentido, la
acción pedagógica se desarrolla en atención a la normativa e instrumentos
pedagógicos, ambiente de aprendizaje, rol del docente como mediador del
desarrollo y del aprendizaje del niño, evaluación del desarrollo infantil y
asesoría pedagógica especializada. El horario se organiza de manera flexible
atendiendo tanto las necesidades y características de la población a atender,
como el medio circundante.
En consecuencia la educación inicial, ya sea que se aplique con
estrategias convencionales o no convencionales, promueve la formación
integral del niño y la niña, por lo que se articula con el primer grado de
Educación Básica para que el tránsito de un nivel a otro ocurra con fluidez y
continuidad curricular. También se articula con los servicios de Educación
Especial para ofrecer oportunidades y condiciones para la integración de
niños y niñas con necesidades especiales, con la debida asesoría de los
servicios educativos especializados.
Es importante destacar que la educación inicial actualmente constituye
una de las líneas estratégicas definidas por el Ejecutivo Nacional en el
contexto de la política del Estado en tal sentido el Ministerio de Educación y
Deportes elaboró una propuesta dirigida a la educación integral y de calidad
26
a todos los niños y niñas entre los 0 a 6 años, bajo los principios de equidad
y justicia social como lo establece la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela y la Ley del de Protección del niño la niña y del Adolescente, a
fin de garantizar las condiciones sociales educativas y nutricionales que le
permitan proseguir al nivel de Educación Básica en igualdad de
oportunidades surge así el Proyecto Bandera denominado “Simoncito”,
dando una significativa importancia a la atención de la familia ya que implica
un nivel optimo de socialización, con desarrollo integral y el mejoramiento de
la calidad de vida.
Objetivos de la Educación Inicial
• Propiciar experiencias que permitan establecer las bases para el
desarrollo de niños y niñas autónomos/as, creativos/as, dignos/as y
sujetos de derechos y garantías.
• Promover el desarrollo integral de los niños y niñas de 0 a 6 años en sus
aspectos cognitivo, social, emocional, del lenguaje y psicomotor.
• Brindar atención integral a una mayor cantidad de niños y niñas,
contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de éstos y sus
familias.
• Promover, asesorar y canalizar la participación de las madres, padres y
otros adultos significativos en la acción educativa.
• Propiciar oportunidades y condiciones para la integración a la educación
inicial a los niños y niñas en situación de riesgo y con necesidades
especiales.
• Promover la creación, ampliación y consolidación de redes de atención
integral infantil entre los distintos servicios y organizaciones de las
comunidades.
• Propiciar la adquisición de competencias necesarias, que permitan la
inserción tanto de niños y niñas escolarizados, como los atendidos a
27
través de estrategias no convencionales, al primer grado de la Educación
Básica.
Características del Proyecto Simoncito:
-Atender a niños y niñas en la fase maternal de (0 a 3 años) y en la fase
preescolar (3 a 6 años) a su ingreso al 1er grado de Educación Básica.
-Ofrecer atención integral: educación, salud, alimentación, recreación y
protección legal.
-Ofrecer atención a las madres embarazadas a través de orientaciones en
salud, alimentación y en estrategias para favorecer el desarrollo de su hija o
hijo antes de nacer.
-Articular estrategias convencionales y no convencionales lo que implica el
trabajo pedagógico en el aula, con la familia y en la comunidad.
-Promover e integrar en una red solidaria para la atención integral infantil
donde participan activamente la familia y la comunidad.
-Desarrollar las actividades en horario integral de 8 horas diarias, en las
cuales se establece una jordana flexible para atender necesidades
personales y educativas de la población infantil.
-Adecuar su estructura organizativa a los lineamientos de la propuesta
curricular del Nivel de Educación Inicial y a las disposiciones jurídicas de
funcionamiento de educación inicial del Ministerio de Educación y Deportes.
-Disponer de una estructura física acorde a las características de la población
que atiende a las exigencias del Nivel y su contexto.
-Disponer de recursos materiales que respondan a las características de los
niños y niñas (según su desarrollo), a los requerimientos del currículo y del
entorno sociocultural.
En cuanto a las estrategias de enseñanza aprendizaje se dan mediante
una Rutina Diaria organizada en períodos de tiempo específicos para que los
niños y niñas participen en una variedad de experiencias significativas. De
28
allí que la meta fundamental del Proyecto Simoncito es desarrollar la acción
estratégica: la Educación Inicial y la Familia, con el objeto de abordar de
manera sostenida la formación de la familia y contribuir para que asuma
concientemente su rol de primera institución formadora de la población
infantil. Todo ello en concordancia con el principio de corresponsabilidad
establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Cabe destacar que acompañan a la política de ampliación y fortalecimiento
de la Educación de calidad:
Universalización del nivel de Educación Preescolar mediante estrategias
convencionales y no convencionales, formación permanente del docente,
construcción integral del currículo. Se plantean como metas: Reducción del
déficit de atención, mejoramiento de la calidad de la Educación Inicial,
elevar el desempeño del docente en el aula, fortalecimiento institucional,
fomento de la corresponsabilidad de la familia y la comunidad en el proceso
educativo de las niñas y niños menores de 6 años.
En consecuencia la educación es tan importante ya que es la que debe
proyectar el rumbo hacia una sociedad verdaderamente democrática,
teniendo claro que la escuela cumple triple función: formadora, socializadora
y transformadora; está tendrá que proyectarse en su misma función, una
pieza clave será el directivo, responsable de dirigir, coordinar, supervisar,
promover y orientar las intenciones, lo fines y propósitos educativos del
plantel a través de sus acciones. De allí que la función del directivo
dependerá de su capacidad para desempeñar el cargo que tiene en beneficio
a los niños y niñas, asegurando que los procesos de enseñanza aprendizaje
sean los indicados para ello y bajo la normativa y los principios que rigen a la
educación; así mismo, debe apegarse a las teorías de la educación, reformas
educativas y formación profesional docente.
29
La Función Gerencial:
Es un proceso determinante en el logro de los objetivos establecidos en
una organización, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2006;
p.146) “La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan las
actividades de planificación, organización, dirección, y control; a objeto de
utilizar los recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de
alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos”.En
el caso educativo se orienta en el uso racional de los recursos para el logro
de contenidos sin descuidar los indicadores de calidad.
En tal sentido se puede afirmar que el director de una institución debe
orientar sus conocimientos a la aplicación de herramientas prácticas, que le
permitan el logro de las metas del plantel llevando a cabo e análisis de las
actividades consecutivas frente a situaciones reales donde la gestión
gerencial es una ciencia, con parámetros en la aplicación de los
conocimientos y el manejo de las actividades que se pueden realizar para
alcanzar los objetivos.En consecuencia, lo que se pretende es conocer que
tan potente y confiable es la estrategia para así poder lograr, la misión,
visión, propósitos y objetivos de la empresa educativa, buscando un futuro
integrador, formando ciudadanos capaces de resolver situaciones en
cualquier contexto educativo.
Al respecto, Stoner y Freeman (1999) señalan que la gerencia es la
forma o modalidad de administración de los recursos humanos y materiales
de una organización, con eficiencia y eficacia, para enfocar los recursos
hacia el logro de metas organizacionales. Por su parte, Kryger (1998) la
define como el cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de
una organización, el cual se configura como un patrón de comportamiento de
la dirección, enfocada hacia el liderazgo efectivo para obtener los propósitos
30
planteados.En tal sentido, la gerencia para los autores citados es el modo o
estilo que define no sólo a la organización sino quienes la integran; considera
el manejo del comportamiento organizacional como factor preponderante
para lograr el éxito del desempeño de la organización.
De allí que la finalidad de la gestión educativa es el de jugar un papel
preponderante en el sistema social con una organización moderna,
dinámica, democrática y participativa de la misión y visión institucional con
una reingeniería del pensamiento. Partiendo de estos señalamientos las
funciones a cumplir por un gerente que propicie un desempeño, auspicie la
participación; no deben provenir de actos mecánicos y producto de la
improvisación, sino que debe estar enmarcado en el humanismo como teoría
que rige la excelencia en las relaciones interpersonales. Los directores de las
instituciones educativas deben poseer un conjunto de habilidades que le
permitan desempeñar sus funciones gerenciales de manera efectiva, todas
estas orientadas hacia el logro de las metas de la organización.
Por su parte David (2003), señala que los asuntos relacionados con la
gerencia son vitales para la implantación de estrategias incluyendo el
establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas, la distribución de
recursos, la modificación de la estructura corporativa ya existente, la revisión
de planes de recompensa e incentivos, la reestructuración y reingeniería, la
reducción al mínimo de la resistencia al cambio y la vinculación de los
gerentes con las estrategias.
Es importante destacar que cada institución posee un determinado
modelo ajustado a sus necesidades y cultura sin embargo los elementos
planteados por David encaminan a una organización hacia una dirección
democrática y proactiva. En tal sentido, el éxito o fracaso de una institución
educativa es atribuido al manejo de su gerencia, ella provee el liderazgo para
31
la acción del equipo de trabajo. De allí que el director de hoy debe
actualizarse en cuanto a las competencias gerenciales y los nuevos avances
tecnológicos, por consiguiente, se requiere de ciertas destrezas avanzadas
que se traducen en aprendizajes teóricos en la ejecución efectiva.
Ante esta realidad en una organización debe existir un sentido claro hacia
dónde se espera llegar, que se desea y como se puede lograr. Por lo tanto, el
director debe involucrarse y participar, en actividades asociadas a la
dirección educativa para garantizar que su enfoque de trabajo y los
resultados obtenidos se encuentren alineados con los objetivos comunes de
la organización. Por último es importante para el intelecto profesional del
director, la creatividad automotivada, puesto que esto permite la resolución y
adaptabilidad del personal a su cargo y así lograr el éxito.
Cultura organizacional Toda organización posee características específicas que la diferencian de
los demás: Robbins (1999), la define como “un sistema de significados
compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a las
organizaciones de las otras”. (p.254). De allí que la cultura organizacional o
corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidas a través de
normas, actitudes, valores y expectativas compartidas por los miembros de la
organización.
Por su parte Charles Handy citado por Gozález y Bellino (1995), plantea
cuatro tipos de culturas organizacionales:
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los
siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado
en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por
32
ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido
por personas claves dentro de las organizaciones. La cultura
basada en el roles usualmente identificada con la burocracia
y se sustenta en una clara y detallada descripción de las
responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.
La cultura por tareas esta fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta
hacia la obtención de resultados específicos en tiempos
concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas,
como su nombre lo indica, está basada en los individuos que
integran la organización (Pág.38).
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los
valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del
sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios básicos. De allí que se puede afirmar que la cultura funciona
como sistema o proceso ya que no incluye sólo valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa
actividad, tales como visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto
funcionan como sistema dinámico.
Cabe destacar que la cultura organizacional representa las percepciones de
los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad
predominante en la organización; por esta razón la cultura condiciona la
administración de personas. Por ello la cultura determina la forma como
funciona una empresa o institución, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía
de acción, el éxito de los proyectos de transformación depende del talento y
33
de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de
acuerdo a las exigencias del entorno.
En tal sentido dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene
la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los
miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento de las
mismas y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas
gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.
Desarrollo Organizacional Es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido
sobre valores humanistas – democráticos que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados. Este paradigma valora el
crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de
colaboración y un espíritu de investigación.
Por lo consiguiente constituye una ayuda para las organizaciones en el
mejoramiento de las estructuras existenciales, con la finalidad de que se
puedan adaptar de manera positiva a los cambios y desafíos. Para Robbins
(1999), el paradigma del Desarrollo Organizacional valora el crecimiento
humano y organizacional, el proceso participativo. Estos señalamientos
hacen suponer que el Desarrollo Organizacional aporta a las organizaciones
herramientas permitiéndole al gerente atender de manera efectiva las
situaciones en la institución, cambiar el estilo gerencial, compartir su labor
con los demás de una manera participativa, dándoles a las personas mayor
autonomía y participación en el proceso de tomas de decisiones entre otras.
En cuanto Chiavenato (1999), propone las siguientes características del
Desarrollo Organizacional:
34
a) Focalización sobre la organización, ya que la ve como un todo
integrado, b) Orientación sistemática, dirigida hacia la interacción para que
trabajen en conjunto, c) Agente de cambio, dentro del grupo o de la
organización, d) solución de problemas, a través de la detección, diagnóstico
y acciones para resolver los problemas, e) Aprendizaje experimental, los
involucrados analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ella,
f) Procesos grupales y desarrollos de equipos, se basa en éste tipo de
procesos, para obtener cooperación y compromiso, y g) Retroalimentación,
busca proporcionar retorno y retroalimentación.
Por otra parte es importante destacar además los valores en los esfuerzos
del Desarrollo Organizacional los cuales son:
Respeto por las personas: se perciben a los individuos como
responsables, meticulosos y servíciales. Se le debe tratar con dignidad y
respeto.
Confianza y apoyo: La organización eficaz y saludable se caracteriza por
la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la
autoridad y control jerárquico.
Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo
de la alfombra, se les debe enfrentar abiertamente.
Participación: mientras más se involucren las personas que se verán
afectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se
verán comprometidas con la implementación de esas decisiones.
Del planteamiento descrito en líneas anteriores se concluye que el
Desarrollo Organizacional es un proceso de varios años que busca producir
cambios en las organizaciones y mejorar su funcionamiento para obtener así
35
los resultados óptimos que se requieren. Para ello se considera relevante
además el estudio de la Teoría de la Relaciones Humanas.
Organización Escolar Para establecer un concepto de organización escolar se debe definir en
primer momento lo que significa organización, siendo definida esta como “un
concepto fundamental y esencial de la administración que conjuntamente con
la dirección, determina y caracteriza a esa categoría”. (DLAE-
UCV,2004;p.2.361), la organización viene dada como el establecimiento de
niveles de autoridad y responsabilidad, así como la manera en cómo se va a
desarrollar las actividades, los deberes, las obligaciones, y quien
corresponde las atribuciones, esto en estrecha relación con los fines ,
propósitos y funciones de la institución.
En cuanto a la organización Escolar es definida como:”régimen de
enseñanzas, tanto en su aspecto externo, como es el caso del
funcionamiento administrativo de la misma, como en el caso interno,
relacionado con instrucciones, programas y planes de estudio”. (DLAE-UCV,
2004). Cabe destacar que la organización escolar esta compuesta a nivel de
talento humano por el personal Docente encargado de la parte académica de
la escuela, el personal obrero encargado del mantenimiento de la estructura
física, el personal Administrativo encargado del funcionamiento operativo de
la institución como entidad administrativa todos a cargo de lineamientos el
personal directivo, representante legal ante el Ministerio en su rol gerencial
ejecuta lineamientos de éste , representándolo ante la comunidad.
En este orden de ideas, el proceso administrativo dentro de la
Organización Educativa es necesario que se desarrolle de manera acertada,
para la cual requiere” la propuesta de metas y planes de acción,
36
procedimientos flexibles, formación de equipos de trabajo, dar
retroalimentación, adecuada comunicación interpersonal, mantener un
sistema de recompensa y propiciar mejoras en el medio laboral”, según
Bateman (2008) citado por Borjes y Vera (2008) postulado fundamentado en
la Teoría clásica organizacional de Fayol y sus catorce principios.” El
gerente se encarga de coordinar los esfuerzos de cada uno de los actores de
la comunidad educativa, la administración de los recursos, la aplicación de
las políticas educativas y demás acciones que permitan la conducción del
plantel”.
Principios de de la Administración de Henry Fayol 1. División de trabajo
2. Autoridad-responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de los intereses particulares al interés general
7. Remuneración personal
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unión del personal.
Administrar significa hoy en día un proceso de optimización del tiempo,
recursos, energías, objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o
producir un bien que satisfaga las necesidades de los usuarios a quienes la
institución tiene que servir satisfactoriamente. Es además crecer, desarrollar,
37
ir hacia delante, producir con calidad moral, técnica, empresarial y
productiva.
En cuanto al campo educativo la administración es concebida como la
forma optima de dar servicio educativo y ello implica que el director sea un
gerente cuya responsabilidad es lograr el desarrollo y la calidad educativa
para atender las necesidades y expectativas de los niños y jóvenes logrando
su desarrollo humano, el mismo que se traduce en los perfiles del educando
en su aspecto personal, social, ocupacional y profesional, tomando en cuenta
que un plan educativo debe tener presente los valores humanos y no sólo lo
netamente económico. De la misma manera el director como administrador
de la educación debe intervenir desde el principio en el trabajo de
planificación, cuidando que la capacidad del sistema de enseñanza responda
siempre a las exigencias del desarrollo y buscando un equilibrio de las
influencias en la planificación.
Por otro lado la administración educativa es definida como la disciplina
pedagógica que estudia el proceso de administración de la escuela y que
debe verse desde dos puntos de vista según Manzano como: actividad
laboral y social (interacciones conscientes y sistemática que establece el
director y sus dirigentes subordinados con su colectivo laboral, de educandos
y con la comunidad, orientada al logro de los objetivos propuestos) y como
ciencia de la administración (sistema de los conocimientos científico teóricos
y modos de actuación que guían a la directora y sus dirigentes subordinados
en la consecución de los objetivos de la escuela y le sirven de base a la
práctica de la administración escolar).
Cabe destacar además que el Modelo Normativo del Ministerio de
Educación y Deportes (1987), considera la función administrativa como el
proceso que contempla la producción, adquisición, mantenimiento,
38
promoción, control y unificación de los recursos tanto humanos como
materiales, los organiza formal e informalmente y los pone a funcionar dentro
del sistema educativo del país, para que se cumplan los objetivos
educacionales señalados en los instrumentos legales y en la normativa tanto
técnica como administrativa, dispuesta por el Estado Venezolano, a través de
sus órganos competentes.
En cuanto a la Función Social la misma normativa la considera como: son
las acciones que ejecutan el director para lograr la integración de la escuela-
comunidad, con la finalidad que ésta tenga sentido de utilidad comunitaria.
La Función Pedagógica: referidas a las orientaciones pedagógicas que el
director debe brindar a los maestros para que los objetivos de la escuela
sean alcanzados.
Las Funciones de Relaciones Humanas: es la función más importante del
director, pues debe lograr una auténtica comunidad de ideales y esfuerzos
tanto con el personal docente como el personal administrativo y los alumnos,
el hecho de mejorar y mantener autenticas relaciones interpersonales,
adquiere más sentido de humanización, comprensión, dedicación, y el trabajo
se hace más fructífero, al igual que deben prevalecer las mejores relaciones
con los miembros de la comunidad para una mayor integración.
La Función de Renovación: el director no debe ceñirse solamente al
trabajo administrativo, y no descuidar las oportunidades que se le presentan
a las escuelas de ponerse al día con los adelantos tecnológicos en el campo
de la educación y proponerlos al servicio de docentes y alumnos.
En tal sentido basado en lo planteado anteriormente, se puede decir que
el director debe tener plena conciencia de las funciones que debe cumplir
39
para desempeñarse mejor en su cargo para la buena marcha de una
organización educativa.
Asimismo, Ruiz Luquez (1992), considera que el director educativo al
desempeñar sus actividades debe actuar como psicólogo, ya que cuando
fomenta el desempeño profesional, cuando planifica, evalúa o elabora
estrategias de trabajo , debe tomar en cuenta las diferencias individuales;
como sociólogo, debe tomar en cuenta la interacción social, dentro de su
organización al igual que con la comunidad educativa; y como administrador,
pues debe poseer grandes conocimientos y destrezas en el campo de la
administración, canalizando, guiando y conduciendo, para que se de el
cumplimiento de todas sus funciones profesionales y de los docentes.
Por otra parte, Lemus citado por Ruiz Luquez (1992), admite que las
tareas más importantes de los directores que aceptan la responsabilidad de
desempeñar las funciones de dirección son:
1. Orientación académica
2. Administración del personal
3. Trabajo de oficina
4. Control de edificio
5. Relaciones escuela-comunidad
6. Trabajo de rutina
7. Mejoramiento profesional
En consecuencia la función del director en el campo de la educación
según el mismo autor, consiste en facilitar el establecimiento de un clima
institucional saludable tal que sea favorable a la evaluación de desempeño.
Al respecto, Melinkoff (1997) señala que las funciones directivas representan
un proceso a través del cual se alcanzan los objetivos y que la dirección es la
40
influencia que ejerce el director, en el sentido de su autoridad y prestigio en
los subordinados. Esta función consiste en hacer que los miembros de la
organización actúen de modo que contribuyan al logro de los objetivos, la
dirección requiere trabajar con gente, es decir el reclutamiento y
adiestramiento del personal.
Por tal motivo en esta función los administradores motivan a sus
subordinados, dirigen las actividades de otros, escogen el canal y
comunicación más adecuados; resuelven conflictos entre sus miembros o
minimizan la resistencia al cambio y realizan sunciones de liderazgo.
Características Es un medio para ejercer impacto en la vida humana, es decir, la
administración influye en su medio ambiente y esta asociada generalmente
con los esfuerzos de un grupo.
Se logra por, con y mediante los esfuerzos. Para participar en la
administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por si mismo y
hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
La administración es intangible. La presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
Su unidad jerárquica. Todos cuanto tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma
administración así por ejemplo, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo desde el Gerente General hasta el último mayordomo.
Las Organizaciones Inteligentes Al respecto Senge (1990) define una organización inteligente como: “es
aquella que utiliza la motivación y capacidad de aprendizaje de la gente para
crecer, que funciona colectivamente como una totalidad que aprender, y
41
aprender desarrollando competencias en las áreas de reflexión y
comprensión de la complejidad de los problemas a través de un esfuerzo
persistente” (p.120)
Lo anteriormente señalado se puede traducir en que para potenciar la
participación de los integrantes de la institución tanto el la planeación como
ejecución, consiste en reforzar la habilidad de las personas para que se
trasformen en partes importantes de la solución de los problemas que
enfrenten, es decir, crear una comunidad en los planteles caracterizada
porque los directivos, docentes y trabajadores administrativos que la
conforman, sean capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, fomente el
cambio cultural, y generen un compromiso con las nuevas prácticas
mediante el mejoramiento de sus capacidades y conocimientos, y así trabajar
en equipo y desarrollar conocimientos prácticos.
Por lo consiguiente conocimiento de la misión, visión, estrategias,
proyectos y programas de la institución por parte de todos los integrantes es
un elemento fundamental, pues sirve como mecanismo motivador para la
participación y se debe concebir la planificación estratégica como
herramienta para decidir la forma en la que se realizará el proceso de
planificación y toma de decisiones, compromiso del director e identificar qué
otro grupo de interés pueden participar.
Características de las Instituciones Educativas. Resulta altamente útil llegar a establecer características propias de las
instituciones Educativas que tienen un manejo gerencial apropiado y
aprovechemos las sugerencias de Juan Manuel Manes, tendríamos las
siguientes características planteadas como oportunidades que se deben
promover.
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1) Profesionalismo en la conducción de la institución educativa.
2) Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad.
3) Reorganización y redimensionamiento institucionales.
4) Administración de los procesos de cambio.
5) Ética en las decisiones sobre la comunidad Educativa.
Gestión Escolar El concepto de gestión se relaciona con el término “management”, de
origen anglosajón que quiere decir “organización”,”gerencia”,“dirección”, sin
embargo el concepto es más completo, ya que incluye otros aspectos entre
los cuales, la participación y la colegiación es de suma importancia, ya que la
tarea educativa es un trabajo colectivo y no individual.
Cabe destacar que la gestión ha sido tomada en cuenta como sinónimo
de administración de las organizaciones, por lo que las autoridades
educativas han llevado a cabo sus tareas bajo el concepto de la
administración escolar, sin embargo actualmente debido a las nuevas
condiciones y necesidades educativas de la sociedad demuestran que el
modelo de la administración escolar ya no proporciona resultados óptimos
debido a la burocratización, a estructuras desarticuladas, a la rutina, a la
falta de calidad, tareas aisladas, a la solución de conflictos, a la
inconformidad personal, falta de estímulos.
Por lo que gestión escolar es el proceso mediante el cual el director
promueve la participación colectiva para cumplir con la misión escolar, en un
marco de respeto y participación colectiva, generando una cultura de
constante aprendizaje. Pozner (1997) la define como “el conjunto de
acciones, relacionadas entre si que emprende el equipo directivo de una
43
escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad
pedagógica en-con-para la comunidad educativa”.
En tal sentido la gestión escolar no es vista solo como una función más
del director; sino que en ella se ponen de manifiesto una relación con el
trabajo del personal y a su vez con las interrelaciones que se establecen
entre los diferentes actores de la comunidad educativa en virtud de que allí
depende la calidad de la educación. Por otra parte es importante destacar
que la gestión escolar tiene cuatro características particulares las cuales
son: integral, consciente, transformadora y participativa. Además, según
Pozner (2000), la gestión escolar entendida como la designación de acciones
y procesos que desarrollan todos los integrantes de la comunidad educativa
de las escuelas para ofrecer un servicio educativo de calidad, debe
sustentarse en los siguientes principios:
- Promover acciones integrales, totalizadoras y estratégicas que tengan
importancia para los participantes.
- Considerar y respetar los tiempos para el desarrollo profesional, para la
formación de equipos, así como los tiempos políticos, personales, escolares
y administrativos.
- Desarrollar la colectividad como parte de la cultura escolar.
- Fomentar un proceso pedagógico colegiado, para propiciar la innovación y
la cooperación compartida.
- Construir equipos pedagógicos mediante el fortalecimiento y desarrollo de
nuevas competencias profesionales, para desarrollar capacidades que
permitan lograr una comunicación eficiente, consensos, negociaciones
delegación de responsabilidades y tareas.
- Fomentar innovaciones en la organización y funcionamiento de la escuela
en los lineamientos encuadres, tiempos, espacios, agrupamientos.
44
En consecuencia si estos principios planteados por el autor son del
conocimiento por el equipo directivo y aún más importante manejados de
forma adecuada por estos, sin duda la educación que se quiere podría
considerarse idónea ante los cambios, ya que ellos se ven reflejado en la
realidad de cada sociedad.
Dimensiones de la gestión escolar A manera de tener una visión más amplia es determinante estudiar las
dimensiones de la gestión escolar, las cuales son consideradas como
herramientas necesarias para observar, analizar, criticar e interpretar lo que
sucede al interior de la organización y funcionamiento cotidiano de la
escuela. Dichas dimensiones son:
- Dimensión Pedagógica: Se refiere al proceso fundamental de la escuela, el
de la enseñanza aprendizaje.
- Dimensión Organizativa: Es la forma de organizar el funcionamiento escolar
(asignación y distribución de responsabilidades y tareas).
- Dimensión Administrativa: Corresponde a las tareas que coadyuvan al
funcionamiento escolar en relación a la coordinación y monitoreo permanente
de tiempos y recursos.
- Dimensión comunitaria y de participación social: Es la forma en que la
escuela conoce, comprende y se relaciona con su comunidad.
La Gerencia Educativa. La Gerencia de la Institución educativa, según Manes (2005), es:
El proceso mediante el cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno, con miras a conseguir las funciones institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la Comunidad Educativa a fin de ofrecer un servicio de calidad y coordinar las
45
distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes. (p. 11).
Es decir para que la gerencia educativa mantenga su direccionalidad
demanda la toma de decisiones específicas sobre aspectos esenciales como:
potenciar recursos, determinar niveles de rendimiento institucional,
descentralizar el centro educativo organizacionalmente, diversificación
curricular y descentralización educativa y docencia.
La Gerencia es el conjunto de actitudes que diferencian a quien
desempeña dicha función (Directores) y posibilita los resultados exitosos en
la institución ya que está representa una función administrativa de naturaleza
profesional, inherente a un cargo directivo.
El Gerente Moderno. El concepto tradicional que consideraba al gerente del trabajo de otros,
constituye actualmente una atribución secundaria y no básica del ejecutivo…
lo más importante en el trabajo del gerente, consiste en planificar, organizar,
ejecutar y controlar. Un ejecutivo, es todo trabajador intelectual que, en base
a sus conocimientos, experiencias y posición; es responsable de aportes que
inciden en forma concreta en el funcionamiento y resultado de la empresa o
institución a la cual pertenece.
Robbins y De Cenzo (ob.cit. p. 656) indican que “si los gerentes no
controlan, no tienen manera de saber si sus objetivos y planes proceden
como deben y que acciones pueden tomar”. De este planteamiento se puede
inferir que en las funciones gerenciales y como preámbulo a un desempeño
eficaz todos los procesos forman parte de un ciclo que comienzan por la
planificación y llega hasta el control para volver a reiniciar aportando
información y realimentación para mejorar continuamente los procesos.
46
Por otro lado, cabe mencionar que la gerencia moderna, incluye como
funciones: El Liderazgo; como capacidad que tiene el gerente de influir en el
comportamiento del grupo, la Toma de decisiones, la Organización, la
Formación, Formación profesional, Administración. Concepciones, que
pueden resumir la formación profesional del gerente educativo, como el perfil
obtenido durante su preparación académica, la capacitación, actualización y
experiencia, que le permitirán ejercer eficientemente las funciones
gerenciales inherentes a su cargo.
En cuanto a las habilidades del gerente educativo, Guerra (1993), expone
que en esta época caracterizada por el decisivo impacto del factor
tecnológico en la producción de un servicio de calidad, se impone la
necesidad de incorporar a las instituciones educativas, directores cada vez
más calificados y con una formación gerencial acorde con la realidad. Puesto
que el éxito administrativo, depende de una adecuada articulación entre
sistemas de producción de conocimientos y sistema de producción de
servicios.
Por su parte Mali (1995), considera que entre las habilidades que debe
poseer un gerente moderno, se pueden mencionar; la Técnica, la Humana o
del Comportamiento, la Conceptual, Negociador y Evaluativo. Donde en la
práctica todas las habilidades se ejecutan interrelacionadas y todas integran
una gran habilidad general.En cuanto a las características que debe poseer
un gerente, cualquiera sea la estrategia utilizada, depende en gran parte de
la habilidad del gerente para adquirir los conocimientos necesarios que le
permitan facilitar el trabajo de los demás en la mejor forma posible.
Al respecto Requeijo y Lugo (1991), exponen una lista de características
que debe poseer un Gerente Educativo:
47
- Poseer clara conciencia de la misión educativa.
- Tener una adecuada e imparcial autoridad
- Coordinar el trabajo de toda la organización, estimulando el espíritu del
equipo.
- Estrechar las relaciones entre la organización, la comunidad y el
ambiente que lo rodea.
- Desarrollar una política de estímulos positivos.
- Mantener una eficaz comunicación con todos los integrantes de la
institución, entre otros.
El equipo Directivo: actuación y formación En la actualidad la actuación del director y del equipo directivo es objeto
de estudio de la organización escolar como disciplina y responde entre otras
razones a lo que expresa Caballero Martínez (2003), “las tareas y funciones
directivas se caracterizan por ser de naturaleza y características muy
particulares y requieren, por su parte de quienes las ejercen o ejecute, una
preparación y especialización”. Asimismo Álvarez, (2006: p.6), con respecto a
la complejidad de las funciones del equipo Directivo escolar plantea que esta
responsabilidad “exige una alta cualificación personal y un cierto dominio y
adiestramiento de los recursos técnicos de dirección en consecuencia se
hace urgente una planificación seria de formación inicial de los directivos
escolares y se impone una priorización en los programas de formación a
equipos directivos”.
Ante estas concepciones la actuación de los directivos se circunscribe al
ámbito de lo eminentemente técnico y en consecuencia la formación para el
ejercicio de las funciones que le son propias se piensa como simple
adiestramiento o términos de Obin (1996), “el amaestramiento de los
comportamientos”.(p.109).
48
Por tal motivo se hace necesario tomar en consideración a manera de
reflexionar sobre posibles soluciones al problema de formación de directores
el estudio realizado por Zambrano (2007), de observar etnográfica y
biográficamente lo que es el directivo y cómo se forma en actos, ver su
experiencia del hacer, sus tipos de saber y la inquietud de si. Esta
observación no puede estar desligada de una visión amplia de la compleja
trama de las relaciones sociales que se dan en el interior de la escuela, la
cual puede hacerse inteligible en la medida que se comprenden los aspectos
subjetivos subyacentes en los intercambios personales de los miembros del
colectivo escolar y del cual los directivos son un sector representativo.
Cabe afirmar que la finalidad primordial de la escuela es dar respuesta a
las exigencias sociales por consiguiente los directores deben profundizar en
una formación permanente, consciente, reflexiva y con sentido. Asimismo,
asumir un fuerte liderazgo que, con la participación de los diversos sectores
que hacen vida en la escuela, propicien procesos de cambio valioso ( Fullan
en González, nieto y Portela, 2003) sobre la base de orientaciones como la
presentada por Fullan y Heargraves (1997: p.119): comprensión de la cultura
escolar, valoración del profesorado y promoción de su desarrollo profesional,
ampliar horizontes valorativos, expresar sus valoraciones, promoción de la
colaboración sin imposiciones u órdenes, utilización de la burocracia como un
factor que facilita los procesos de gestión, contacto y vinculación con el
contexto.
Funciones
Educador
Equipo Animador
Directivo Informador
Comunicador
Gestor de recursos
Fuente: Autora (2011) Administrador
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Los directivos como educadores: Deben promover la construcción de
Proyectos Institucionales procurando lograr consenso alrededor el Proyecto
Educativo Integral Comunitario, sensibles y receptivos a las expresiones de
la cultura de la población atendida por la escuela, conscientes de que los
valores que sustentan sus acciones, juegan un rol destacado en la
estructuración de la cultura institucional. Además deben Tratar de generar
espacios de expresión y reflexión que refuercen la competencia profesional
de los docentes, sugiriendo nuevas estrategias y herramientas para mejorar
la calidad de la enseñanza y la vida cotidiana institucional.
En consecuencia los directivos deben ser líderes para lograr la
integración entre todos los actores del proceso educativo de manera
planificada, en armonía, basado en una cultura organizacional acorde y
constante renovación por medio de la reflexión de la práctica educativa,
donde lo primordial es ofrecer a los niños y niñas una educación de calidad.
Como Animadores Pedagógicos: Articular los intereses individuales de
los actores educativos con los intereses institucionales, atienden los
fenómenos grupales y de liderazgo, los hechos que obstaculizan o facilitan
las tareas a desarrollar, orientar y asesorar a los docentes en lo que respecta
a la vida psicoafectiva y comunicación. Deben saber escuchar y acompañar
los desafíos, frustraciones y errores así como aprovechar los recursos del
entorno (asociaciones vecinales, culturales, deportivas), para complementar
los recursos de la escuela además de estimular la creatividad para la
resolución de los problemas.
Por tal motivo es importante que los directivos estén dispuestos y
preparados para motivar al personal a cargo, proporcionando herramientas
adecuadas en el momento justo para abordar cualquier dificultad
50
convirtiéndola en fortaleza y que de como resultado el máximo
desenvolvimiento en el quehacer educativo.
Como Informadores y Comunicadores: Tienen capacidad de comunicar y
escuchar, sostiene redes, canales de intercambio, espacios de difusión y
sensibilización, favorecen las comunicaciones informales (cara a cara),
organizan reuniones grupales con diferentes objetivos, (entrevistas, reunión
de evolución, encuentro de advertencias), procuran desarrollar las
comunicaciones entre las escuelas y su entorno. De allí que el buen manejo
de la información y comunicación por parte de los directivos se convierte el
eje impulsador para las relaciones humanas y donde el trabajo se de en
forma fluida, cuidando la manera de expresarse y el mensaje que se quiere
transmitir.
Como Gestores de recursos: Consideran la relevancia de los recursos para
el logro de los objetivos institucionales, deben distribuir los recursos
disponibles en forma responsable, valorar el tiempo dedicado a prever,
planificar y evaluar los recursos, indagar e investigar sobre nuevas
posibilidades de recursos didácticos. En este sentido los directivos deben
poseer habilidades para aprovechar al máximo tanto recursos humanos
como materiales en consonancia con los nuevos cambios que se producen
día a día.
Como Responsables administrativos: Son el nexo entre la escuela, la
supervisión y el ministerio, velar por el cumplimiento de la legislación escolar,
son los responsables últimos del manejo de la documentación que se guarda
en la institución. Por tal motivo el directivo se convierte en el principal
protagonista en la conducción institucional de manera comprometida,
acertada y siguiendo lineamientos.
Como Gestores de la política Institucional: Son consciente de que la razón
de ser de la escuela es promover el aprendizaje, por lo que implementan
51
acciones que conviertan a los alumnos en sujetos activos, estimular la
elaboración compartida del Proyecto Institucional, convocando a todos los
docentes y promover el seguimiento y la evaluación permanente del Proyecto
Educativo Integral Comunitario además deben promover la construcción de
normas de convivencia, convocando para ello a docentes y alumnos. Deben
considerar los conflictos como elementos estructurales de la vida escolar
democrática y como motores de crecimiento institucional, sustentar su
autoridad en la capacidad de argumentar y saber delegar.
Es importante destacar que el directivo debe asumir la promoción de la
acción comunitaria como actor y autor en la toma de decisiones, valiéndose
del conocimiento, herramientas teóricas, que permitan integrar a todos los
actores educativos en un bien común, ejerciendo el derecho a participar en
un ambiente de respeto y cordialidad.
Perfil del Gerente Educativo.
Partiendo del principio de que las funciones a cumplir por un gerente que
propicie un desempeño, auspicie la participación; no deben provenir de
actos mecánicos y producto la improvisación, sino que debe estar enmarcado
en el humanismo como teoría que rige la excelencia en las relaciones
interpersonales. Los directores de las instituciones educativas deben poseer
un conjunto de habilidades que le permitan desempeñar sus funciones
gerenciales de manera efectiva, todas estas orientadas hacia el logro de las
metas de la organización.
Es por ello actualmente para que un directivo realice mejor su trabajo,
debe desarrollar competencias directivas, que son aquellos comportamientos
observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su
función directiva. Estas competencias son consideradas como un conjunto de
habilidades, destrezas, actitudes, valores, conocimientos y estrategias, que
52
unidos ayudan a encontrar la solución en forma flexible y autónoma a los
problemas que se presentan en la vida cotidiana. Las competencias implican
no sólo conocimientos específicos, sino el desarrollo de la capacidad de
utilizarlos como herramientas para enfrentar situaciones problemáticas de la
vida.
En tal sentido el gerente Educativo ejerce la dirección de los diferentes
actores de la Comunidad Educativa así como la administración de los
recursos humanos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece,
al mejorar la aplicación del currículum, los procesos docentes y
administrativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad y
entorno. Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe
poseer el director asociados con: 1) El manejo de las relaciones
interpersonales, ya que como líder representa a la institución ante la
Comunidad Educativa y organismos del Sistema escolar y otros entes
externos. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con la
Labores docentes, administrativas y proyectos a acometer (Álvarez y Santos
1996); 2) El manejo de la información que obtiene en su interrelación con los
agentes de la Comunidad Educativa y su entorno, obteniendo así una visión
de conjunto de realidad de la escuela y de los procesos docentes y
administrativos, la cual facilita el diagnostico y la dirección de los proyectos y
de la escuela en conjunto; 3) La toma de decisiones y la autoridad para
emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y
recursos disponibles para su ejecución (Mintzberg y Quinn 1993).
Sus principales funciones en la dirección de la escuela serian:1)
representarla ante las instancias del Ministerio de Educación y demás
instituciones y entes de carácter educativa; 2) dirigir y coordinar sus
actividades; 3) dinamizar sus órganos de dirección y consulta, así como la
participación de la Comunidad Educativa; 4) organizar y administrar el
53
personal y recursos asignados; 5) asesorar a los docentes en la adaptación
del currículum y las prácticas pedagógicas; 6) Impulsar programas y
proyectos de innovación y formación docente; y 7) atender y orientar al
alumnado y representantes (Noriega y Muñoz ,19996; Estebaraz 1997).
Cabe destacar que de lo analizado anteriormente se deriva como
competencias (Ruiz, 2000; Alvarado, 1990; Álvarez y Santos 1996): la
capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una
visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo
que favorezca la participación creatividad y la innovación, habilidad para
obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar
problemas, capacidad de negociación y generación de compromiso,
liderazgo centrado en el modelaje, disposición a aprender, habilidad para
formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y capacidad de
establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno, entre
otras.
El proceso de dirección de la institución educativa En consideración a lo expuesto en líneas anteriores, es importante
destacar que existen diferentes enfoques para explicar en que consiste
dirigir. Los más conocidos son los llamados: “enfoque funcional de
Dirección” según Fayol y el “enfoque de papeles o roles” según
Mintzberg.
De esta manera el enfoque funcional de dirección planteado por Fayol
(1916) explica este proceso “como una serie de actividades o funciones”.
Estas funciones están relacionadas con lo que deben hacer los directivos
como planificadores, organizadores, coordinadores, controladores. Fayol
expresó que “dirigir” es prever, (…) es organizar, ordenar, coordinar y
controlar.; que la dirección consiste en una sucesión de pasos lógicos y
54
directos a los que llamo: “operaciones administrativas”: la planificación, la
organización, la coordinación el mando y el control.
En cuanto al enfoque de papeles o roles abordado por Mintzberg, (1970)
considera la actividad del directivo como una serie de papeles (roles)
asumidos por este a través del proceso para alcanzar los objetivos
organizacionales. Este autor identifico tres categorías principales de papeles
o roles: interpersonales (figura, líder, asesor, educador, enlace para la
comunicación con individuos y grupos exteriores), informacionales
(diseminador de información, portavoz) y decisionales (manipulador de
alteraciones, asignador de recursos, negociador).
Es importante mencionar que existen otros estudios realizados en lo que
se han identificado un conjunto de roles que realizan los directivos escolares.
Brun, (citado por Pozner) que identifica, en el quehacer de los directivos
escolares tres tareas principales que comprenden distintos roles
profesionales: tareas de orden técnico (director de estudio, animador cultural,
orientador); tareas de orden conceptual (garante del proyecto, gestor,
planificador, padrino); tareas de orden relacional (entrenador, agente de
enlace, negociador, formador, portavoz, embajador, promotor de los valores
de referencia. El rol del gerente educativo es gerencial el sistema que representa la
escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las
necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y
así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación.
Todo directivo al gerencial la escuela aplica, de manera continua, en conjunto
con los demás actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-
ACTUAR (Deming, 1989a; Guédez, 1998).
55
La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a
través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la
gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales,
financieros, tecnológicos y humanos disponibles (Koontz et al., 1983;
Chiavenato, 1999; Amarate, 2000), componentes que analizaremos a
continuación:
a) La planificación, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qué y
cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia
pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de
enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la fijación de
objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar
(Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Además, servirá de insumo fundamental a
las otras etapas del proceso de dirección.
b) La organización, que implica el diseño de la estructura formal para el
desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y
coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y
el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y
proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones, a través de
una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones
entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).
c) La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un
clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades
de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto
educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la
escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).
d) El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la ejecución de la
programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del
56
trabajo que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los
diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la
programación y a la asignación de recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000;
Graffe, 2000b).
En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un
sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el
avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades
previstas (Ruetter y Conde, 1998); todo ello con el objeto de evaluar
continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento
de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar
decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe, 2000a).
En consecuencia el control y seguimiento de la gestión no se puede
realizar sin datos e información. Dato es el resultado de una medición
cuantitativa o cualitativa, obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales.
Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretación del
desempeño de los diversos procesos, programas y proyectos de la escuela;
actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o
variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las
diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a).
Este análisis del gerente y de su equipo docente es lo que
es información, y en la medida que se profundice permite generar el
conocimiento e inteligencia (Ponjuán, 1998) para evaluar las situaciones,
fortalezas y debilidades de la gestión y del proceso educativo a nivel de aulas
y la escuela en su conjunto, que permitan el ajuste en la dirección dada a la
escuela.
57
En el mismo orden de ideas, la dirección educacional es definida por
Bringas (2000) como “La dirección educacional es el proceso social para
alcanzar, a partir de una determinada previsualización del futuro institucional
educacional, las metas fijadas; las formas de involucrar a los profesores,
alumnos y el resto del personal en su ejecución y las vías para
institucionalizar los cambios producidos en la formación integral de los
participantes”.También la optimización de su proyección al entorno
comunitario.
Estrategias El término estrategia es de origen griego. Estrategeia: Estratego o el arte
del general en guerra, procedente de la fusión: stratos (ejército) y agein
(conducir, guiar). Según el diccionario OCÉANO de la Lengua Española la
define como el arte de dirigir las operaciones militares. Arte, traza para dirigir
un asunto. En cuanto Ronda, G (2002), opina que el concepto de estrategia
es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición
universalmente aceptada.
En tal sentido Halten, K (1987) citado en Ronda, G (2002): Estrategia es
el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la
organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan.
Cabe destacar que la estrategia es el resultado del proceso de
planeación; pero a su vez, es la base para una correcta organización,
dirección, control y evaluación. De allí que la esencia de toda estrategia es
propiciar el cambio, dar lugar a un proceso de toma de decisiones para la
movilización de los recursos con que cuenta la organización, para pasar de
un estado actual a otro superior y deseado.
58
Estrategias Gerenciales Las estrategias gerenciales deben entenderse como un cuerpo de
fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. Al
respecto Donelly, Gibson e Invancevich (1997) comentan que: “Los cursos
de acción planificados se llaman estrategias tácticas, que se diferencian
usualmente por el alcance y la magnitud de la acción; cualquiera que sea el
nombre, una acción planificada está dirigida hacia el cambio de
condiciones futuras; es decir, el logro del objetivo”(p.153).
Los cursos de acción y los objetivos están relacionados de una manera
causal: el objetivo es causado por los cursos de acción. El esfuerzo
intelectual requerido en la planificación incluye el conocimiento no sólo de
qué alternativas serán necesarias para lograr un objetivo, sino también
cuales son los más eficientes Desde el punto de vista operativo, son las
estrategias los elementos mediante los cuales se pueden alcanzar, la visión,
misión y objetivos institucionales.
Según David (1994) a través de las estrategias gerenciales se identifican
las fortalezas y debilidades; se establecen prioridades, se diseñan planes, se
orientan y utilizan los recursos de manera eficiente, se coordinan, ejecutan y
controlan actividades, se delimitan tareas, se formulan y evalúan los
proyectos. La planificación es un proceso gerencial, de naturaleza deductiva,
diseñado para producir resultados esperados. La estrategia tiende a ser
prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible,
cuantificable y controlable, por ende muy importante dentro de la empresa o
institución educativa.
Es por ello que la educación esta llamada a realizar cambios en su
filosofía de gestión, donde no sólo se plantee un nuevo paradigma gerencial,
59
sino En este orden de ideas Méndez (2000, p.125), define “la gerencia como
un subsistema dentro de la organización educativa la cual debe garantizar la
eficacia, eficiencia y efectividad social de esta, mediante las funciones de
planificación, organización, dirección, control” utilizando estrategias
gerenciales acordes para el logro de una mayor efectividad… Desempeño El Diccionario OCÉANO de la Legua Española lo define como: S.m
Acción de desempeñarse. En lo referente a la Gerencia, el desempeño
gerencial se mide por la eficacia y eficiencia de los directivos, la cual se
encuentra sustentada en la capacidad de desarrollar un clima organizacional
sinérgico, el de establecer y mantener una cultura organizacional con visión
compartida, mantener un adecuado manejo de la información. Tomar
decisiones que garanticen la optimización organizacional, negociar, trabajar
en equipo, utilizar un mínimo de recursos financieros, materiales, incluso de
talento humano.
Asimismo, se parte del hecho que una gestión eficaz y eficiente son
factores determinantes en la productividad organizacional. En base a lo
planteado, los directivos deben estar en continua búsqueda de conocimiento,
que oriente o guíen a mantener y consolidar una gestión efectiva en las
organizaciones; son los artífices principales que modelan y estimulan al
personal bajo su cargo a buscar los objetivos organizacionales como
individuales.
En consecuencia en las organizaciones cuando el personal directivo actúa
de manera incoherente ante su desempeño gerencial afecta la eficiencia y la
eficacia, el papel de los gerentes es determinante en el éxito o fracaso de la
organización. Se puede afirmar de acuerdo a lo planteado que el éxito que
pueda alcanzar una organización depende en gran medida del desempeño
60
gerencial, por que a través de los directivos se encabeza y estimula cualquier
mejoramiento organizacional y su labor es importante en el logro de las
metas, los valores, el clima y la cultura organizacional se propagan a través
de la personalidad de los gerentes.
Liderazgo.
El gerente educativo, dentro de su desempeño debe actuar con liderazgo
motivando a sus compañeros al compromiso con la institución, a la
participación proactiva, referente a este aspecto David (2003) indica que la
motivación explica porque algunas personas trabajan con empeño y otras no;
los objetivos, las estrategias y las políticas tienen poca probabilidades de
éxito si los empleados y los gerentes educativos no están motivados para
implementar estrategias, una vez que se han formulado, según dicho autor la
función de motivación del gerente incluye, por lo menos, cuatro
componentes principales; liderazgo dinámica de grupos, comunicación y
desarrollo de la organización, lo que genera un clima individual y grupal
deseado fortaleciendo la cultura organizacional educativa.
En este sentido la motivación en un individuo es compleja, pero cuando
forma parte del grupo se agrega a la sinergia que él genera, confiriendo más
importancia a lo que dice un miembro del grupo que a otros ajenos a este.En
consecuencia el gerente educativo debe canalizar el proceso de búsqueda
de información y exposición de los resultados; todo esto amerita: orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, de ello depende su éxito personal,
del grupo que esta dirigiendo y de la organización.
Al respecto Bass (1985) puntualiza que el líder trasformador motiva a los
integrantes de una organización para que hagan más de lo que esperaban
hacer originalmente, incrementando la apreciación, el valor de las tareas de
quienes las desempeñan, haciéndolas ir más allá de sus intereses
61
personales para bien del equipo y la organización, elevando el nivel de
necesidades a ordenes superiores, por ejemplo la autorrealización. De allí
que Alvarado (1990), sostiene que además de una formación gerencial, el
individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía
clara de: administración, concepción del hombre e ideología de trabajo, que
le permitan ganar apoyo efectivo y adeptos comprometidos con una misión
cuyo significado y trascendencia merece entrega.
Por su parte Knoontz y Weihrich (2002), manifiestan que las motivaciones
se basan en necesidades ya sean conscientes o inconscientes,
experimentadas o no algunas de ellas son necesidades primarias como lo
son los requerimientos fisiológicos: aire, agua, alimentos, sueño y abrigo.
Otros pueden ser secundarios como la autoestima estatus, asociación con
los demás, afectos, la generosidad, la realización y la afirmación personal.
Cabe destacar que estas necesidades varían en intensidad y en el
transcurso del tiempo en diferentes individuos. Para los autores citados la
motivación es un término genérico que se emplea a una serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es por ello que el gerente
educativo debe poseer: calidad humana y capacidad para escuchar, los
cuales le permiten emplear una gama de estrategias no solo motivacionales,
sino una toma de decisión enfocada a los diferentes puntos de vista de las
personas de manera práctica y objetivos organizacionales; sin ambigüedades
que puedan ofrecer las diferentes tendencias individuales de los miembros
de la institución educativa.
La preocupación del directivo debería estar centrada en crear una imagen
tal, que su subordinado lo catalogue como un colaborador más, orientador,
que escucha a su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
62
el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmita
seguridad.
Importancia del liderazgo. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.Una
organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no de sobrevivir a la falta de un líder apropiado, es vital
para la supervivencia de cualquier negocio u organización. De allí que el
gerente debe estar en permanente auto evaluación, reflexionando y
preguntándose si sólo da instrucciones o se involucra realmente en el
proceso de cambio que se quiere implementar.
En su libro “Pasión por la Excelencia “Tom Peters, identifico lo que llamo
“Gestión Itinerante” que se trata precisamente de la práctica de los lideres de
una determinada institución con el objeto de realizar visitas y sostener
encuentros frecuentes con el personal.
Calidad de la Educación
En un sentido más general, la búsqueda de la calidad requiere el diseño
de estrategias basadas en diagnósticos precisos y acciones sistemáticas
encaminadas a obtenerla. Requiere además documentar permanentemente
el desarrollo de las acciones, de la organización adecuada de la información
y de indicadores precisos acerca del avance, en síntesis abordar los
problemas de manera planeada.
En tal sentido la discusión acerca de la calidad de la educación basados
en el interés desde los términos de qué y cuánto es lo que se aprende en la
escuela es resultado de los estudios realizados por siete países
Latinoamericanos, (Medición de la calidad de la educación Básica: OREALC;
UNESCO, Santiago de Chile, 1994).
63
Según el citado documento los diferentes estudios realizados en América
Latina sobre el concepto de “Calidad de la educación”, se discute el problema
desde perspectiva de análisis y conceptualización muy diversas, privilegian
objetivos educacionales distintos y abordan el problema de la calidad desde
diferentes niveles del sistema educacional. Así algunos de ellos se centran
en la sala de clases y la relación profesor-alumno y escuela y comunidad o
escuela y estructura social, en su totalidad.
De esta manera el primer grupo se interesa en el proceso de enseñanza y
sus resultados, evaluando variables que afectan el rendimiento y aprendizaje
de los estudiantes dentro del sistema educativo y se centra principalmente en
los factores susceptibles de ser alterados (Blom, 1984). El segundo se
concentra en el nivel escuela comunidad principalmente la relevancia del
currículo y sus contenidos para los diferentes grupos étnicos y culturales,
pues importa que los aprendizajes de los estudiantes respondan a sus
necesidades y a los de la comunidad. El tercer grupo estudio la relación
educación y sociedad, sobre lo relativo a la capacidad de la educación para
dar respuesta a demandas tales como creatividad científica, democratización
y recuperación de valores culturales autóctonos.
Por su parte Aguerrondo (2003), advierte que a fin de avanzar hacia una
educación de calidad el Estado debe asumir su papel como garante del bien
común, interviniendo para garantizar el derecho a la educación, como bien
público. Esta intervención se debe hacer con dos tipos de acciones: por un
lado timoneando cambios profundos en el diseño del modelo de enseñanza y
en la organización y la gestión del sistema educativo; y por el otro,
compensando diferencias para generar condiciones de “educabilidad”.Este
autor defiende la necesidad de incluir mecanismos de control de calidad
como la respuesta más acertada, ya que la calidad es algo que puede ser
`medido`, `monitoriado´, y `gestionado`.
64
Desde la perspectiva de la Política pública, la preocupación sobre la
calidad de la Educación está íntimamente ligada a la formulación de políticas
para mejorar la educación, esta vinculación es de creciente complejidad y la
disponibilidad de conocimiento, información y datos para la toma de
decisiones es aún insuficiente. Por tal motivo la educación con calidad debe
satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios,
predominantemente de aquellos que se encuentran en ambientes
desfavorecidos a través del mejoramiento de los planteles educativos y
personal docente, asimismo, debe estar documentada mediante programas
que permitan observar las prácticas exitosas y el avance de la consecución
de las metas.
Teoría de las Relaciones Humanas De acuerdo con lo expresado anteriormente es importante señalar que La
teoría de las Relaciones Humanas, se basa en la interacción entre los grupos
sociales. Al respecto Chiavenato (1999), la define como: “las acciones y
actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos. (p.365).
Esto hace suponer que el ser humano necesita relacionarse con otros
individuos y ajustarse a ellos deseando ser comprendido y aceptado, a
través de una adecuada comunicación, para así, poder satisfacer sus
intereses y aspiraciones inmediata.
Por su parte Rivas (1999), señala que las Relaciones Humanas
involucran mucho más que el contacto con los demás, se refiere a todas las
interacciones que se puedan producir entre las personas. Por ello el gerente
en las organizaciones educativas, necesita comprender la esencia de esas
relaciones, para obtener los mejores resultados de las personas a su cargo y
lograr así un ambiente adecuado.
65
De allí que el estudio de las relaciones humanas, permite destacar la
importancia de los individuos dentro de las organizaciones educativas ya que
el logro de los objetivos de toda Organización dependerá de sus recursos
humanos y la relación existente entre ellos y la institución, con la finalidad de
alcanzar las metas planteadas.
En consecuencia las buenas relaciones humanas en las Instituciones
Educativas permiten buscar la mejor manera para que los individuos trabajen
en forma armónica y así eliminar los conflictos. En tal sentido se tiene que
fijar la atención tanto en las habilidades que tienen las personas para realizar
su trabajo, como para relacionarse con los otros, en la actitud de los
directores, en los tipos de liderazgo que ejercen, en los canales de
comunicación que utilizan y en el grado de satisfacción de las personas en su
trabajo. De allí que los docentes por medio de las relaciones humanas
descubran la manera de trabajar en forma cotidiana, eliminando los conflictos
para lograr concretar la formación integral del niño y la niña de manera
optima. La comunicación
Desde tiempos muy remotos los hombres se han necesitado entenderse y
cooperar los unos con los otros por medio de la comunicación, ejerciendo así
una gran influencia en todas las etapas de la vida. En este sentido el ser
humano se ve envuelto en un proceso de aprendizaje que va transmitiendo
información, enseñando lenguajes, señales, códigos, pautas de conducta e
interacciones que determinan una visión de sí y del mundo. De allí que el
individuo se hace persona cuando se relaciona con su entorno, el
intercambio de dar y recibir, interacciones con sus padres, hermanos,
amigos, la escuela y con otras personas e instituciones.
66
McEntee (1996) expresa que la comunicación “es un proceso que se
explica como la transmisión de señales y la creación de significados que no
se pueden explicar totalmente por la transmisión de las señales que
componen el mensaje” (p.34). Por su parte Barrera (2000), en una visión
integradora de la comunicación sostiene: “la condición básica, existencial,
eminentemente antropológica del ser humano en su condición relacional, su
naturaleza social y su condición de comunicador (p.16), acota “la
comunicación es una garantía para que la persona se realice como ser
integral… es aquella donde participa toda la persona y permite que ella se
exprese de igual manera, sensitivamente, emocionalmente, intelectualmente,
volitivamente, relacionalmente, ética y artísticamente”…(p181).
De lo anterior se puede afirmar que la comunicación es sin duda compleja
ya que va más allá de un estimulo, señales, signos, símbolos pues implica
además sentimientos y conocimientos que cada ser humano posee todo ello
unido a sus necesidades, intereses y perspectivas en consonancia al
ambiente y cultura que lo rodea.
Kreps (1995), advierte que la comunicación verbal y el lenguaje corporal
no siempre están sincronizados y ocurre aquí una disonancia que siempre
traiciona el “yo” íntimo de la persona. Lo esencial es que la comunicación
sea efectiva que al momento de producirse, se establezca un marco de
referencia común a las personas que están involucrados, que los contenidos
tengan el mismo significado para ambos, es decir, que exista un punto de
cruce en el cual pensamiento, sentimientos y acciones tenga una común
confrontación para ambos.
Con respecto a la comunicación en el ámbito de la escuela se define como
la libertad que tienen los miembros de la comunidad para emitir información o
datos de manera precisa y objetiva sobre la realidad observada y las
67
necesidades del contexto (Sánchez 2010, p. 17).De allí que se debe
implementar un sistema comunicacional adaptado a las características y
posibilidades de la escuela, es fundamental que el director apoye a los
docentes para la incorporación de los proyectos. En la organización escolar
es imprescindible que exista una buena comunicación que sea constante y
precisa Fernández (2001).
En tal sentido la comunicación es quizás el elemento primordial en toda
relación humana y de ella dependerá (si es eficaz o no) la buena marcha y el
desempeño en las funciones que cada uno ejerza dentro de la organización.
Al respecto Koontz y Weihrich (2004), plantean que “en una organización
efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones hacia abajo, hacia arriba
y a los lados”. (p.599). Por tal motivo se hace necesario que los problemas
de producción sean comunicados de forma inmediata, de tal modo que se
apliquen las acciones correctivas.
De allí que es importante destacar que la función esencial de un sistema
de comunicación es la de crear una comprensión integral del trabajo
cooperativo no solo en relación con los fines sino también con las normas,
hábitos y creencias de la organización. En consecuencia una buena
comunicación es importante para los gerentes, ya que en primer lugar, es un
proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de
planeación, organización, dirección y control. En segundo lugar, es una
actividad a la que éstos dedican una gran cantidad de su tiempo.
En este orden de ideas, Stonner y Walken (1996), expresan que el
proceso de comunicación permite a lo gerentes llevar a cabo las tareas de
su trabajo, comunicarle la información, como base de las actividades a
realizar durante la planeación; los planes han de ser comunicados a otros
para que se realicen.
68
La organización requiere comunicar a las personas sus
responsabilidades de trabajo, de modo que alcancen las metas del grupo.
Las comunicaciones orales, las escritas y en forma creciente las electrónicas
son parte esencial del control. De lo anteriormente expresado por los autores
citados refieren que los administradores pueden efectuar sus funciones
gerenciales sólo interactuando y comunicándose con los demás. De ahí que
el proceso de la comunicación sea el fundamento de las funciones
gerenciales.
En tanto Robbins (2002), afirma “que ningún grupo puede existir sin la
comunicación, pues ésta en la transmisión de significados entre sus
miembros”. (p.224). De hecho, solo mediante la transmisión de significados
de una persona a otra se puede compartir la información, ideas valores y las
costumbres, los hábitos, entre otros. Coincidiendo con lo antes descrito,
desde una perspectiva basada en la gestión del gerente. Chiavenato (2001),
señala:
Que es un proceso de transmisión y recepción de mensajes, cuyos contenidos inciden en la mayoría de los casos en la toma de decisiones y motivaciones laborales, porque a través de ella se puede en gran medida controlar los comportamientos organizacionales, orientados al logro de las metas y mantener el trabajo cooperativo. (p.324)
Por tal motivo la comunicación es considerada como una red generadora
de entendimiento entre las personas, con el propósito de coordinar las
actividades que le son propias. De allí que no solo su significado debe ser
transmitido, sino alcanzar también el entendimiento a quién va dirigida. A
juicio de Knoontz y Weihrich (2004), la eficacia de la comunicación radica en
la retroalimentación “nunca se puede estar seguro de si un mensaje fue
69
eficazmente codificado, transmitido, descodificado y comprendido hasta
confirmarlo por medio de la retroalimentación”. (p.548). De este modo, ésta
permite constatar si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar
como resultado de la comunicación.
En este sentido Chiavenato (1999), describe el trabajo del gerente a partir
de tres tipos de papeles o funciones y expresa que la comunicación
desempeña una parte decisiva en ellos:
1. En sus papeles interpersonales, los gerentes actúan como
representantes y lideres de su organización, interactuando con sus
colegas de la institución.
2. En sus papeles informales, los gerentes buscan información en sus
colegas, subordinados y otros contactos personales sobre cualquier
cosa que pudiera afectar su trabajo y responsabilidades. También
diseminan a su vez información interesante o importante,
proporcionándole a sus compañeros y otros grupos ajenos a la
organización, información referente a su departamento en general.
3. En sus papeles de decisiones los gerentes resuelven conflictos y
asignan recursos a los miembros y departamentos de su unidad y
éstos a su vez deberán comunicarlas a otros.
Por su parte Satir (1994), definió la comunicación “como un proceso de
dar y recibir información dentro de un contexto social, en el cual se
intercambia información; ya sea en forma verbal y no verbal, es decir, el
intercambio puede darse a través de gestos y palabras”. Esta afirmación es
valida para el presente estudio en el sentido de que el gerente educativo
debe estar consciente en la forma como dentro de su institución se da la
comunicación entre colegas y con la comunidad.
70
Toma de decisiones La toma de decisiones es considerada el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativas. Para los administradores
es una de las mayores responsabilidades que tiene a su cargo. Por ello en
una organización la toma de decisiones se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto.En consecuencia para
cumplir con estos aspectos se debe hacer un selección de decisiones, las
cual implica una de las tareas de gran transcendencia, pués de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización ya que constantemente se tiene que decidir lo que se debe
hacer, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde y en ocasiones hasta cómo se
hará.
De esta afirmación se desprende la importancia de la toma de
decisiones mediante el empleo de un buen juicio, ya que este indica cuando
un problema o situación es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y
operaciones; además contribuye a mantener la armonía y coherencia del
grupo, y por ende su eficiencia.
Planificación Estratégica En referencia a lo antes mencionado, para realizar el trabajo cotidiano de
una manera sistemática, consciente y evitar una labor continua de resolución
de contingencias, es necesario anticipar todos los logros que se quieren
tener al final de un período como las dificultades que podrían presentarse.
Este planteamiento alude al proceso de planeación, el cual en el ámbito
educativo, se entiende según SEP-ANUIES, como el “conjunto de procesos
anticipados, sistemáticos y generalizados para la determinación de acciones
tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la educación” (p.41).
71
En cuanto a la planeación estratégica es definida según CENCADERMO
(2002) como:
Es una actividad metódica y concertada entre los integrantes de una institución, cuyo fin es diseñar un futuro y establecer los medios para hacerlo realidad con el propósito de incrementar la eficacia, eficiencia y efectividad de la institución para beneficio de sus usuarios y de la sociedad.La planeación ofrece un método ofrece un método sistemático y efectivo, proporciona elementos para identificar nuevas estrategias y brindar una educación pertinente, de calidad y significativa, promueve el consenso y el trabajo en equipo para genera sinergias (p.6).
En consecuencia, la planeación Estratégica es un proceso de carácter
participativo de reflexión y análisis a través del cual se identifica el propósito
de una dependencia o institución; guía el establecimiento de los objetivos y
resultados esenciales, y vincula la operación de la misma con los objetivos
establecidos en las políticas públicas y en las necesidades de los usuarios.
En este proceso, los miembros de una institución desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias par lograrlo.
Características: 1. Permite una visión integral de la institución escolar.
2. Propicia el desarrollo del talento en los diversos actores de la comunidad
escolar, así como el desarrollo de un liderazgo visionario.
3. Permite determinar el desempeño global de la institución escolar y por
ende de todos los actores institucionales.
4. Favorece la participación de los actores de la comunidad escolar en la
toma de decisiones, lo cual motiva el sentimiento de pertenencia, el
compromiso institucional, y contribuye la autorrealización y satisfacción de
los integrantes del grupo.
Permite articular el proyecto educativo integral comunitario con los
diferentes planes, proyectos y programas institucionales.
72
Definición de Términos Básicos
Direccionalidad: “Es saber hacia donde vamos y que caminemos todos
juntos. Es ejercer el liderazgo social”. Cuquerrella (2007).
PERT-CPM: Proceso administrativo de planeación, programación, ejecución
y control de todos y cada una de las actividades y componentes de un
proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo
óptimo. (Álvarez, 2005).
Gestión: aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y
procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades
institucionales. (Red. Académica, 2007).
Gestión Escolar: Es un proceso que enfatiza la responsabilidad del trabajo
en equipo e implica la construcción, el diseño y la evaluación del quehacer
educativo. (Red. Académica, 2007).
Operacionalización: Es el proceso de expresar los conceptos, términos o
variables con indicadores y medidas, que se aproximan al significado teóricos
de los primeros. (Gallart, 2004).
Gerencia Educativa: Es el proceso a través del cual se orienta y conduce la
labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el
entorno… (Manes, 2005).
73
Bases Legales
La investigación realizada se encuentra sustentada de artículos
imperantes en el Sistema Legal Venezolano. Dentro de las cuales se
mencionan las siguientes:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y la Ley
Orgánica de Educación (2009).
En tal sentido, la Constitución en su Artículo Nº 104 expresa que: La
Educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de
comprobada idoneidad académica…
Así mismo la Ley orgánica de Educación (2009) en el Artículo 6, literal “g”
plantea que: La gestión de centros e instituciones educativas oficiales y
privadas con la participación protagónica de toda la Comunidad Educativa.
En el mismo orden de ideas la Gestión Escolar expresado el artículo 19 :
El Estado, a través del órgano con competencia en el subsistema de
educación básica, ejerce la orientación, la dirección estratégica y la
supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria,
incorporando tanto a los colectivos internos de la escuela, como a diversos
actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las
instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la formación,
ejecución y control de gestión educativa bajo el principio de
corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la
República y la presente Ley.
En este artículo se hace evidente la corresponsabilidad de todos los entes
de la Comunidad Educativa, el derecho que tienen a ser participe en el
triángulo que se debe llevar a cabo para el éxito en la praxis educativa como
74
lo es la interacción: Escuelas. Padres y/o Representantes y Estudiantes para
el logro de las metas y objetivos propuestos.
En otro orden de ideas la fundamentación Legal, el Currículum oficial.
Las políticas y planes educativos, los actores diseñan la escuela que desean,
sobre la base del diagnostico de su realidad, para lo cual deberán establecer
la Visión, Misión y principios del Proyecto Educativo que pretende desarrollar
la Comunidad Educativa. Seguidamente adecuaran el currículum a la
realidad de la escuela a través de la puesta en marcha del Plan Anual Y
demás Proyectos orientados a generar la innovación educativa y las mejoras
de las prácticas pedagógicas.
75
Sistema de Variables
En cuanto, al sistema de variables la Universidad Santa María (2002):
expone que esta “representa los elementos, factores o términos que pueden
asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan” (p.
36). En este sentido las variables constituyen el centro del estudio, las
mismas se señala incorporadas en los objetivos específicos, en tal sentido se
identificarán y clasificarán, según la relación que guarden entre sí.
En lo que respecta a la operacionalización de variables, se refiere al
conjunto de actividades u operaciones que el investigador realiza para medir
una variable. En este sentido, Hernández y Otros (2000), señalan que una
variable es una propiedad que puede variar o adquirir diversos valores y cuya
variación es susceptible de medirse.
En cuanto, la definición conceptual Ramírez (2002), señala que esta es
necesaria para unir el estudio a la y las definiciones operacionales son
esenciales para poder llevar a cabo cualquier investigación, ya que los datos
deben ser recogidos en términos de hechos observables. Las variables
representan a los elementos, factores o términos que pueden asumir
diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan distintas
manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan.
Por consiguiente las variables son características que pueden ser medidas
y que adquieren valor, por la investigación científica cuando pueden ser
relacionados con otros. A continuación se presentan cuadros
correspondientes a la definición conceptual de las variables y
operacionalización de las variables.
76
Cuadro Nº1 Identificación y definición conceptual de las variables
Fuente: Autora (2011)
Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual
Diagnosticar el perfil personal y profesional que poseen los directivos de Educación Inicial Del Municipio las Mercedes
Perfil personal y profesional del personal directivo
Atributos personales y profesionales inherentes a sus funciones tales como: Responsable, comprometido, creativo, reflexivo, aminador, líder, motivador, asesor, comunicador, promotor , toma de decisiones, autoridad,
Identificar el proceso
de planificación que
realiza el directivo en
su desempeño
Función gerencial
Es un proceso
determinante en el
logro de los objetivos,
por medio del
conocimiento de
herramientas
prácticas.
77
Cuadro Nº 2 Operacionalización de las variables
Fuente: Autora (2011)
Variable Dimensión indicadores ítems
Perfil personal y profesional
Personal profesional
Responsable creativo comunicador Promotor Motivador Delega orientador autoridad
1,2,3 3, 5,6,7,8, 9,10,11 12,13 14 15, 16
Función gerencial
planificación
Diagnostico
Plan de acción
ejecución
seguimiento y
Evaluación
17,18,19,2021,22, 23,24 25,
26,27,28
29,30
78
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO Diseño y tipo de Investigación
Esta investigación está orientada fundamentalmente hacia una propuesta
de diseño de estrategia gerencial dirigido al mejoramiento del desempeño en
las funciones de los directivos de la Educación Nacional inicial, tal como se
especifica en el objetivo general indicado en el I capitulo.
La modalidad según la cual se desarrollara la investigación; es la
conocida como Proyecto Factible, el cual es definido por Fernández (2005)
como: “Una proposición sustentada en un modelo operativo y factible de
realizar, orientado a resolver una situación planteada surgida de una
necesidad o vacío dentro del desarrollo de una institución” (p.240).
La Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (2007) por su
parte, amplia las perspectivas de la anterior definición al enriquecerla con
otros aspectos.
El proyecto consiste en la elaboración de una propuesta … o una solución posible o propuesta de tipo productivo y práctico, para necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una Investigación de campo o en una investigación de tipo Documental y puede referirse a la formulación de políticas, Programas, tecnologías o procesos. (p.7). De acuerdo con los objetivo de la investigación, el estudio se ubica dentro
de una investigación de campo, definida por Altuve (2002) como un “Proceso
sistemático, riguroso racional, de recolección, organización, análisis y
79
tratamiento análisis y presentación de datos o información recabada por el
científico mediante la utilización de una estrategia de recolección directa”.
(p.5).
En consideración a lo antes expuesto, la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador, UPEL (2005), define la investigación de campo
como: “…el análisis sistemático de problemas con el propósito de
descubrirla, explicar sus causas, efectos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, o predecir su ocurrencia” (p.9).En efecto, el fin esencial del
Marco Metodológico; es el de situar en el lenguaje de investigación el tipo y
diseño del estudio, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de
recolección de la información, la validez y confiabilidad, las técnicas de
análisis de la información.
Por otro lado, esta investigación se corresponde con un estudio de tipo
descriptivo, que de acuerdo con Bisquerra (200), “describe los fenómenos tal
cual aparecen en la actualidad. No se manipulan ni controla variable”. (p.65),
tal es el caso de esta investigación donde se diagnosticaron e identificaron
aspectos sobre la Gerencia Educativa y el mejoramiento del desempeño del
personal directivo de Educación Inicial del Municipio Las Mercedes, Estado
Guárico.Según el grado de profundidad con que se abordo el problema, este
estudio es una investigación que trabajo sobre realidades y hechos y su
principal característica es la de presentar una interpretación correcta.
En lo antes expuesto, Chávez (1997), se refiere a la investigación
descriptiva como todas aquellas que se orientan a “recolectar informaciones
relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones o
fenómenos, tal como se presentan en el momento de su recolección .Se
describe lo que se mide sin realizar inferencia ni verificar hipótesis”. (p 135).
80
Población y Muestra
Población. Según Balestrini (2001), se entiende por población “un conjunto finito o
infinito de personas, cosas o elementos que presentan características
comunes y de los cuales se pretende indagar todas una de ellas”. (p.122).En
este orden de ideas, la población estará constituida por la totalidad de
Directivos de Educación Inicial del Municipio Las Mercedes del Llano Estado
Guárico.
Muestra De acuerdo con Balestrini, ya mencionado, la muestra es: Una parte de la población, o sea, un número de individuos
u objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del Universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las propiedades de una población.(p.126).
Para la selección de la muestra se tomo en cuenta dos criterios: la de los
directivos que quedo conformada por la totalidad de los mismos; pues, según
Bavaresco (1998), cuando l muestra es finita. Fácil de manejar y se
encuentra ubicada en un mismo lugar no es necesario recurrir al muestreo.
En este caso la selección de la muestra en cuanto a los directivos fue
censual que según Ander-Egg (1999), comprende la totalidad de los sujetos
de una población, cuando ésta es finita quedando así conformada por (5)
directivos.
Técnicas de Recolección de la Información Con la finalidad de recolectar la información referida a las variables de la
investigación se emplearon las técnicas siguientes:
81
La observación documental: la cual permitió recabar la información y
sustentar el estudio desde una perspectiva documental; la información
recabada se refleja en los antecedentes de la investigación y las bases
teóricas. Al respecto La Universidad Nacional Abierta (2000), define esta
técnica como “una estrategia de investigación cuya fuente principal de datos
está constituida por documentos escritos, los cuales selecciona el
investigador de acuerdo a la pertinencia del estudio.” (p.36).
La encuesta a través de esta técnica se recolectara la información
relacionada con la Gerencia Educativa, las Funciones del personal Directivo
y la Factibilidad de la Propuesta. En palabras López, citado por Rondón
(2001), esta técnica se define como “El Método para obtener información de
manera clara y precisa, donde existen preguntas en las cuales el informante
o encuestado reporta sus respuestas.”(p.60).Por otro lado, Arias (2000),
define la encuesta como: “Método o técnica que consiste en obtener
información acerca de un grupo de individuos. Puede ser oral (Entrevista) o
escrita (Cuestionario).” (p.78).En este sentido la encuesta se define como
método de indagación que se utiliza para conocer la opinión pública sobre un
tema determinado.
Instrumentos El instrumento aplicado a la muestra seleccionada fue un cuestionario
dirigido a los al personal Directivo. Cabe destacar que, el cuestionario es
un instrumento de recolección de información con una serie de preguntas
que llevan a un fin determinado. Esto lo sustenta Briones (1990), al
manifestar que los cuestionarios “son instrumentos destinados a
recolectar la información requerida por los objetivos de una investigación”.
(p.58).
82
Descripción del Instrumento El cuestionario dirigido al personal directivo consta de dos partes, la
primera parte consta en una entrevista para obtener información sobre los
datos personales y profesionales, la segunda parte es un cuestionario con
alternativas de respuestas consideradas correspondientes al desempeño
directivo y diseñadas tomando en cuenta los indicadores de las variables
objeto de estudio; el mismo consta de un total de treinta (30) ítems
distribuidos de acuerdo con las dimensiones contempladas en el cuadro
de operacionalización de variables.
Para las respuestas de esta sección se utilizo una escala Liker como
se indica a continuación:
4-Siempre (S)
3-Casi siempre (CS)
2-Algunas Veces (AV)
1-Nunca (N)
Validez de los Instrumentos
Para la validación de los instrumentos se recorrió al juicio de expertos; por
lo tanto fue necesario seleccionar los siguientes especialistas: Redacción y
Estilo, Metodología de la Investigación y un docente de aula.
A los expertos se le suministro un instrumento de validación, para lo cual
fue necesario aplicar el procedimiento citado por Briones (2002) en cuanto al
induce de congruencia entre ítems, con los valores siguientes:
(+ 1) ítems congruentes
(- 1) ítems incongruente
(o) Ítems medianamente relacionados o con indecisión.
83
La opinión de los expertos permitió establecer la adecuación del
instrumento para efectuar la mediación de las variables consideradas en el
estudio.
Confiabilidad del Instrumento Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplico una prueba
piloto al personal directivo del Jardín de Infancia “Monseñor Rodríguez
Álvarez”, ubicado en la parroquia de Las Mercedes. Una vez aplicada la
prueba piloto se determino la confiabilidad del instrumento, para ello se
aplicara el coeficiente Alfa de Cronbach, mediante la siguiente formula:
2 a = K ES IT
K-1 1- 2 Donde:
S TO
a= Coeficiente de Confiabilidad
K= Número de Ítems 2 ES IT= Sumatoria de las variaciones de los Ítems 2
S TO = Varianza Total
30
a = 30 -1 1- 19,87 10,38
84
30 1-1,91
a = 29
a = (1,034) (0,91)
a= (0,94)
Este coeficiente produce valores que oscilan desde cero e uno, donde el
coeficiente cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1), máxima
confiabilidad. En este sentido, el resultado obtenido es de 0,94 que
representa el coeficiente, el mismo indica que el instrumento aplicado a los
Directivos y Docentes es altamente confiable.
Técnica de Análisis Para el procesamiento e interpretación de la información recabada a través
del instrumento de recolección de datos, se empleó la estadística descriptiva,
que de acuerdo con Ary y otros (1997), permite “describir, resumir las
observaciones y ayudar a determinar la confiabilidad de la inferencia de los
fenómeno estudiados” (p.9).
Para ello se empleó gráficos circulares en la primera parte del
cuestionario y la distribución de frecuencias absolutas (f) y relativas % de las
respuestas y observaciones en la segunda parte del cuestionario, que
vaciaron en cuadros de doble entrada y gráficos de barra. Al respecto, Morles
(1998), sostiene que la graficación es “la forma apropiada de representar
conjuntos de datos cuantitativos o cualitativos” (p.152). La interpretación de
la información se hizó sobre la base de los indicadores e ítem.
85
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presenta el diagnostico producto de la aplicación de
datos obtenidos por la técnica de la encuesta a través de cuestionarios como
instrumento, a los sujetos que conformaron la muestra de estudio, y el
respectivo análisis en función de los objetivos y variables, constituyendo el
soporte. Se realizo una descripción detallada de los resultados de la
encuesta, a través de cuadros estadísticos y gráficos, donde se presentan las
variables, las dimensiones e indicadores, los ítems, las frecuencias absolutas
(f) y relativas y porcentajes (%) de acuerdo a las opciones planteadas,
obtenidas con las respuestas de los directivos encuestados.
Por otra parte, es importante señalar que para facilitar el análisis, las
opiniones de los encuestados (datos) fueron agrupados y representados a su
vez en dos categorías: favorables para las dos primeras alternativas
(“siempre” y “casi siempre”) y desfavorables para las dos segundas
alternativas (“algunas veces” y “nunca”), utilizando para cada categoría,
porcentajes los cuales son los que se representan en los gráficos.
86
Para el análisis de las características descriptivas de los directores se
empleo un análisis porcentual, se incluyen los ítems, género, estado civil, la
situación académica actual en la que se encuentran, los años de servicio en
el sector educativo, los años de servicio como director, condición del cargo.
Entre los cinco (5) directores encuestados el 100% es de género femenino y
el 0 % es masculino (ver figura 1).
GÉNERO
Femenino; 5; 100%
Masculino; 0; 0%
FemeninoMasculino
Figura Nº 1: Distribución porcentual para el ítem género de los directivos de las instituciones de Educación Inicial en el Municipio Las Mercedes, estado Guárico.
En lo que respecta al estado civil de los directivos de las distintas
instituciones, se encontró que de las cinco (5) encuestadas; (4) cuatro se
encuentran casadas lo cuál equivale al 80% y una (1) esta divorciada,
representando al 20%. Los resultados se muestran en la figura 2.
87
ESTADO CIVIL
ESTADO CIVIL
Divorciada; 1; 20%
Soltera; 0; 0%
Casada; 4; 80%
Soltera
Casada
Divorciada
Figura Nº 2: Distribución porcentual para el ítem correspondiente al Estado Civil del los directivos de las Instituciones de Educación Inicial en el Municipio Las Mercedes, Estado Guárico. En cuanto a la situación académica actual, se encontró que dos (2)
poseen título de Licenciadas en Preescolar representando el 40%; una (1)
con Especialidad en Gerencia Educativa con un 20%, cumpliendo así con los
prerrequisitos establecido en el Manual de Directores; una (1) Profesora en
Mención Matemática representando un 20% y una (1) Profesora en Mención
Biología con un 20%.
SITUACIÓN ACADÉMICA ACTUAL
Especialidad en Gerencia
Educativa; 1; 20%
Profa. Mención Matemática; 1;
20%
Lcda. Educ. preescolar; 2; 40%
Profa. Mención Biología; 1; 20%
Lcda. Educ.preescolarEspecialidad enGerencia EducativaProfa. MenciónMatemáticaProfa. MenciónBiología
Figura Nº 3 Distribución porcentual para el ítem que corresponde a la situación académica actual de los directivos de las instituciones del Municipio Las Mercedes, Estado Guárico.
88
AÑOS DE SERVICIO
2 40%
3 60%
con más de 20 años entre 15 a 20 años
Figura nº 4 Distribución porcentual para el ítem que corresponde a los años de servicio de los directivos de las instituciones del Municipio las Mercedes, Estado Guárico.
AÑOS DE SERVICIO COMO DIRECTOR
0; 0%0: 0%
5 100% Menos de 1 año
De 1 a 5 añosDe 6 a 10 añosDe 11 a 15 añosMás de 16 años
Figura nº 5 descripción porcentual de los años de servicio como director en las instituciones del Municipio Las Mercedes, Estado Guárico.
89
Cuadro 3
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Responsable________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % %
1 5 100,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100 0,00
2 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
3 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00
Fuente: resultado
100%
60%
80%
0%
40%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ÍTEM 1 ÍTEM 2 ÍTEM 3
FAV. DESFAV.
Gráfico 1. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal del docente. Dimensión: Personal. Indicador:
Responsable
En atención a los datos que se presentan el cuadro 3 y gráfico 1
precedentes, se puede concluir, que el ítem 1 el 100% (5 directivos) de la
población encuestada respondieron de manera favorable, al estar consciente
de ser responsables de la tarea educativa como director de la Institución.
90
Con respecto a los datos del ítem 2, el 60% de los directivos se ubican en el
rango favorable respecto a la distribución de los recursos en forma
responsable y el 40% algunas veces. En relación al ítem 3, se observa que el
80% de los directores respondieron que siempre o casi siempre cumplen con
el papel de orientador y asesor permanente del personal a su cargo.
Cuadro 4
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador Creativo ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % %
4 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
Fuente: resultado
Gráfico 2.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal.
Indicador Creativo
60%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1ÍTEM 4 Favo Desfav
91
En el cuadro 4 y gráfico 2, se observa la tendencia a lo favorable de un
60% de los directivos encuestados en que siempre o casi siempre estimulan
la creatividad par la resolución de problemas por medio de estrategias
adecuadas y el 40% algunas veces lo considera.
Cuadro 5
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Comunicativo ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
5 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00
6 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00
7 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00
8 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00
Fuente: resultado
40% 40% 40%
80%
60% 60% 60%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
ÍTEM 5 ÍTEM 6 ÍTEM 7 ÍTEM 8
Favo Desfav Gráfico 3.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Comunicativo
92
En relación al cuadro 5 y gráfico 3, se observa una respuesta
desfavorable por parte de la mayoría de los directivos 60% en el ítem 5 en
que algunas veces son tomados en cuenta los planteamientos expuestos por
los docentes, infiriéndose que existe debilidad en el proceso de comunicación
.Así mismo en el ítem 6, el 60 % de los directivos encuestados respondieron
que algunas veces fomentan y promueven la comunicación entre el personal
docente para crear un ambiente de armonía y el 40% de los directivos
respondieron favorablemente consciente de la importancia que tiene las
relaciones interpersonales en la Institución.
Con respecto al ítem 7 se observa que la mayoría de los directivos el 60%
responden desfavorablemente, en el desarrollo de las comunicaciones entre
la institución y su entorno donde se infiere que por el tiempo dedicado a las
múltiples tareas educativas se hace posible solo algunas veces. En cuanto al
ítem 8 se observa que la mayoría de los directivos respondieron
favorablemente, el 80% siempre utilizan la comunicación para motivar el
personal docente en el desempeño de sus funciones, propiciando así el
interés del personal por cumplir de manera eficiente su labor.
Cuadro 6
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Promotor ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
9 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00
10 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00
11 2 40,00 0 0,00 3 6,00 0 0,00 40,00 60,00
93
20%
80%
40%
60%
20%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
ÍTEM 9 ÍTEM 10 ÍTEM 11
Favo Desfav
Gráfico 4.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal.
Indicador: Promotor.
Partiendo de los datos precedentes se evidencia que el Ítem 9, se
destaca la tendencia a lo desfavorable, el 60% algunas veces promueven la
construcción de normas de convivencia convocando a los docentes, por no
obtener resultados positivos por parte del personal en cuanto a participar en
la misma. Respecto al Ítem 10 se observa lo contrario al anterior,
evidenciándose la tendencia a lo favorable donde la mayoría de los directivos
el 80% dar conocer las normas de convivencia y el reglamento interno
Institucional al personal y saber que se espera de ellos y el 20% lo realiza
algunas veces cunado lo cree necesario.
En cuanto al Ítem 11, se observa l que el 60% de los directivos algunas
veces comunica de manera oportuna la decisiones tomadas y
evidenciándose que presentan debilidad con respecto al trabajo en equipo y
el 40% siempre lo considera necesario par el trabajo fluido en la institución.
94
Cuadro 7
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Motivador. ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
12 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 40,00 60,00
13 3 60,00 0 0,00 2 20,00 0 0,00 60,00 40,00
Gráfico 5.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Motivador.
En atención a los datos presentados en el cuadro 7 gráfico 5 se pueden
concretar los siguientes aspectos: El 60% de los directivos encuestados
60% 60%
40% 40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ÍTEM 12 ÍTEM 13
Favo Desfav
95
responden favorablemente al Ítem 12, en el cual siempre o casi siempre
motivan al personal docente para generar grupos comprometidos con la
acción educativa, evidenciándose el conocimiento por parte de los directivos
de la importancia de la labor del docente en proporcionar una educación
integral. En cuanto al Ítem 13, la mayoría de los directivos el 60%,
respondieron de manera favorable al impulsar a los docentes a crear
espacios de participación con padres y estudiantes en actividades referidas
al proceso de enseñanza aprendizaje, propiciando la integración familia,
escuela y el 40% de los encuestados algunas veces lo considera.
Cuadro 8
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Delegación ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
14 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
60%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ÍTEM 14
Favo Desfav Gráfico 6.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional
Indicador: Delegación
96
En relación a los datos precedentes permiten indicar que en el Ítem 14, el
60% de los directivos siempre o casi siempre presentan disposición para
delegar responsabilidades entre los miembros del equipo directivo y docente
para cumplir con tareas asignadas y el 40% de los directivos algunas veces
lo considera necesario, infiriéndose que presentan debilidad en cuanto al
conocimiento de competencias y habilidades profesionales del personal a su
cargo.
Cuadro 9
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: orientador ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
15 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00
80%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
ÍTEM 15
Favo Desfav Gráfico 7.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: orientado
97
En el cuadro 9 y gráfico 7 se observar la tendencia favorable en el Ítem
15, el 80% de la población encuestada siempre o casi siempre tratan de
generar un clima de apertura y confianza para tratar las situaciones
conflictivas, infiriéndose que los directivos posee habilidad para orientar y
tratar de convertir los problemas en sucesos potencialmente positivos dando
a lugar procesos de aprendizaje en los actores educativos, enriqueciendo así
las prácticas.
Cuadro 10
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Autoridad ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
16 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
60%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ÍTEM 16
Favo Desfav Gráfico 8.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Autoridad
98
En relación al cuadro 10 y 8 se observa la tendencia a lo favorable en el
ítem 16, el 60% de los encuestados siempre o casi siempre sustenta su
autoridad en la capacidad de argumentar, al respecto se infiere que la
mayoría de los directivos poseen habilidad para enfrentar incertidumbres
empleando estrategias acordes.
Cuadro 11
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Diagnostico ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
17 1 20,00 2 40,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
18 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
19 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
20 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
Fuente: resultado
60% 60% 60% 60%
40% 40% 40% 40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ÍTEM 17 ÍTEM 18 ÍTEM 19 ÍTEM 20
Favo Desfav Gráfico 9.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Diagnostico
99
En atención a los datos reflejados en el cuadro 11 y gráfico 9 anteriores,
en el ítem 17, se observa el 60%, de los directivos considera que siempre o
casi siempre la gerencia estratégica es útil para el logro de los objetivos de
la institución. Con respecto al ítem 18, se observa el 60% de los encuestados
realizan siempre o casi siempre el diagnostico para detectar los problemas
en las instituciones. En relación a los ítems 19 y el 60% de los directivos
encuestados respondieron favorablemente al identificar las (debilidades y
fortalezas) como fuerzas internas y las (amenazas y oportunidades) como
fuerzas externas al planificar y el 40% de los encuestados lo realiza algunas
veces.
Cuadro 12
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Plan de acción ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
21 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00
22 0 0,00 2 40,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00
40% 40%
60% 60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ÍTEM 21 ÍTEM 22
Favo Desfav Gráfico 10.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador:
Plan de acción
100
En relación al ítem 21, se observa que el 60% algunas veces planifica
estrategias para la promoción de la participación y democracia
conjuntamente con los docentes dentro de la institución, evidenciándose la
falta de herramientas gerenciales para el cumplimiento establecido en la
normativa y Diseño curricular. Con respecto al ítem 22, se observa la
tendencia desfavorable del 60% de los encuestados al tomar algunas veces
los resultados del plan de acción para guiar el comportamiento hacia el
mejoramiento.
Cuadro 13
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Ejecución ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
23 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00
24 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
80%
60%
20%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
ÍTEM 23 ÍTEM 24
Favo Desfav
Gráfico 11.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Ejecución
101
En el cuadro 13 y gráfico 11 anteriores en el ítem 23 se observa el 80%
de los encuestados respondieron siempre o casi siempre la institución posee
parámetros definidos para confrontar los resultados alcanzados con las
metas de educativas. En cuanto al ítem 24 el 60% de los directivos siempre o
casi siempre supervisa la ejecución de los planes comparando los logros con
los objetivos previstos
Cuadro 14
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Seguimiento ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
25 2 40,00 0 0,00 2 40,00 1 20,00 40,00 60,00
26 1 20,00 1 20,00 2 40,00 1 20,00 40,00 60,00
27 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00
Gráfico 12.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Seguimiento
40% 40% 40%
60% 60% 60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ÍTEM 25 ÍTEM 26 ÍTEM 27
Favo Desfav
102
En atención al cuadro 14 y gráfico 12 se observa la tendencia
desfavorable en el ítem 25, el 60% de los encuestado algunas veces o nunca
promueven la participación de todos los actores de la institución en la
elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario. En cuanto al ítem
26, el 60% de los directivos algunas veces o nunca fomentar la participación
de la comunidad educativa en cada una de las fases del Proyecto Educativo
Integral Comunitario. Con respecto al ítem 27, el 60% de los encuestados
algunas veces coordina conjuntamente con la comunidad educativa todo el
proceso de ejecución Proyecto Educativo Integral Comunitario.
Cuadro 15
Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador Evaluación ___________________________________________________________ Opciones Fav. Desfav. Items S CS AV N TOTAL _TOTAL f % f % f % f % % %
28 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
29 1 20,00 2 40,00 1 20,00 1 20,00 60,00 40,00
30 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00
60% 60% 60%
40% 40% 40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ÍTEM 28 ÍTEM 29 ÍTEM 30
Favo Desfav Gráfico 13.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador Evaluación
103
En relación al cuadro 15 y gráfico 13, se observa en el ítem 28, el 60% de
los encuestados respondieron favorablemente al evaluar el grado de
cumplimiento de la planificación y el 40% algunas veces lo considera. En
cuanto al ítem 29, el 60% de los directivos promueven el seguimiento y
evaluación del Proyecto Educativo Integral Comunitario y el 40% lo considera
algunas veces o nunca. Con respecto al ítem 30, el 60% de los directivos
encuestados manifiestan aplicar estrategias gerenciales para el buen
funcionamiento de la institución.
Los datos anteriores reflejan, que los encuestados presentan debilidades
en el proceso de comunicación, construcción de normas con la participación
del personal docente así como el cumplimiento de la normativa legal con la
cual se rige la Educación Venezolana, esto quiere decir, que en el momento
de implementar el Proyecto Educativo Integral Comunitario no ejecutan
acciones en las cuales se tome en cuenta las necesidades e intereses
prioritarias de la institución, en las cuales participen padres, representantes,
alumnos, personal obrero y administrativo de las escuelas.
Las Instituciones de Educación Inicial tienen como objetivo, brindar una
educación integral, activa, democrática y participativa, donde se fomente
como valor, la cultura, la solidaridad y el desarrollo de aptitudes hacia el
deporte, logrando el aprendizaje de disciplinas y técnicas en áreas que les
van a permitir ejercer una función útil dentro de la sociedad.
104
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El gerente como responsable de la institución tiene en sus manos la
transformación a través de una organización con excelencia académica,
ajustándose a los proyectos educativos, que guían los procesos de
enseñanza- aprendizaje en las aulas, con eficacia administrativa y sobre todo
fortaleciendo estrategias innovadoras. Por tal motivo la gerencia no es solo
ocupar un cargo o función dentro de la institución, sino hacerla crecer a
través de actitudes-aptitudes positivas, preparación personal y de alta
calidad, con iniciativa, creatividad y estrategias de cambio que conduzcan a
un desarrollo institucional tanto individual como colectivo.
En consecuencias la labores del gerente de hoy son variadas y complejas
y sus responsabilidades son amplias, debido que abarcan todos los aspectos
de una organización ante las exigencias del sistema educativo, uno de los
principales elementos para el logro de los objetivos es la planificación que
lleva a cabo el gerente, la misma dentro de su desempeño juega un papel
fundamental, ya que debe estar plenamente identificado con las exigencias
que en la institución educativa se requieren
A fin de diseñar, evaluar, desarrollar estrategias, tomar decisiones y acciones
que garanticen un alto rendimiento educativo.
Una vez culminada la investigación se concluye que:
La mayoría de los directivos encargados de las instituciones no poseen
estudios en gerencia educativa, cuentan con varios años de servicio en la
docencia, sin embargo como directivos encargados tienen entre un 1 a 5
105
años de servicio .Esto permite concluir que la experiencia en el cargo podría
no ser suficientemente sólida para cumplir con las funciones de gerencia
educativa adecuada.
El proceso de comunicación presenta debilidades en cuanto a la
capacidad de saber escuchar las expresiones del personal docente,
dejando así de cubrir las necesidades de comunicación de los distintos
actores de la organización. Concediéndole una atención muchas veces
insufientes al concepto de comunicación, el proceso y los contenidos de lo
que se debe comunicar en el nivel de habla y escucha.
En la promoción de la planificación con la comunidad educativa para la
elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario se nota que no hay
participación además, que no se estimula hacia el trabajo en equipo, como
tampoco el docente toma decisiones acerca de alguna actividad o meta
planificada para el desarrollo y cumplimiento
Al identificar las acciones ejecutadas por los directivos para la integración
de los actores de la escuela en la elaboración del Proyecto Educativo Integral
Comunitario, en el municipio objeto de estudio, se halló que los principales
miembros como los alumnos, la comunidad educativa, el personal obrero y
administrativo, no participan en el diseño del plan de acción, en el proceso de
ejecución, lo que indica que el Proyecto es planificado por un pequeño grupo
o sector que integran las instituciones.
Por lo tanto, el director de escuela dentro del Proyecto Educativo Integral
Comunitario, tiene que ser un promotor que genere acciones acordes con los
rápidos cambios que remeten en la dinámica social y un orientador que
estimule en los individuos el espíritu de comunicación, participación e
incorporación en las actividades educativas.
106
Recomendaciones
Tomando como base las conclusiones de la presente investigación;
se señalan las siguientes recomendaciones:
Que el aporte de esta investigación sea objeto de consideración en el
Municipio a fin de vigorizar y optimizar el desempeño del director en
gerencia educativa utilizando la planificación estratégica.
Al Ministerio del Poder Popular para la Educación:
Estudiar la propuesta, desde la perspectiva de capacitación del recurso
humano, a fin de formar el ya existente; a objeto de asegurar la calidad y
excelencia institucional a nivel local, regional y nacional.
Implementar en el ámbito escolar del estado Guárico, de manera
permanente y sistemática, formada de actualización para directivos en
materia de gerencia educativa. Esto coadyudaría en la mejora del
desempeño del directivo en el cumplimiento de sus funciones gerenciales
específicamente en la correcta planificación.
Coordinar con los diferentes municipios escolares, específicamente con
la división académica de la zona educativa Guárico la posibilidad de
reconocer carga crediticia a los contenidos impartidos, a fin de mostrar a
los directivos educativos en servicio.
A las universidades locales:
Promover jornadas permanentes de actualización en materia de gerencia
educativa para directores.
107
A los supervisores
Actualizar sus conocimientos en cuanto al uso y aplicación de nuevas
estrategias gerenciales para desempeñar un eficiente asesoramiento y
acompañamiento a los directivos.
Conformar equipos de seguimiento con el propósito de asegurar la
puesta en práctica de los conocimientos adquiridos por el directivo
durante la administración de las funciones gerenciales.
A los directivos de educación en estudio:
Promover la realización de jornadas de reflexión, análisis, estudio e
investigación acción a través de círculos de acción. Esta ha de ser la
estrategia innovadora, cooperativa, democrática e instruccional dirigida a
mejorar significativamente la actividad gerencial en las instituciones
educativas.
Participar en jornadas de actualización que realicen las autoridades
educativas en materia de gestión, administración escolar, gerencia y
estrategias gerenciales a nivel educativo.
Cursar estudios de perfeccionamiento, a fin de ampliar los
conocimientos en cuanto a funciones directivos, a la vez que le den
cumplimiento de los requisitos de formación para el cargo establecidos en
las normativas legales que rigen la materia.
108
CAPITULO VI
PROPUESTA
Diseño de Estrategia Gerencial dirigido al mejoramiento del desempeño directivo de Educación Inicial del Municipio Las Mercedes, Estado
Guárico
Autora: Arys Bolívar
109
Presentación de propuestas
Con la propuesta de un Diseño de estrategias gerenciales, se desea
satisfacer la necesidad del personal directivo de las instituciones tienen en
este sentido, para que en la medida de lo posible éste tenga a la mano
herramientas a aplicar para realizar en forma eficaz y eficiente el desempeño
de las funciones directivas con una visión holistica atendiendo a las
dimensiones intelectuales, volitivas, afectivas y sociales del estudiantado.
Ante las posibles debilidades que puedan presentar los directivos en el
cumplimiento de sus funciones, la misma es una alternativa de solución, por
que va a proporcionar herramientas y estrategias que le serán de suma
ayuda en la práctica.
El plan que se ofrece está constituido por talleres de actualización,
dirigido a los directivos de educación inicial del Estado Guárico, los talleres
abarcan el tema de estrategias gerenciales. Este curso pretende dar
respuesta a interrogantes relacionados con los procesos de formación
necesaria en gerencia educativa prestando estrategias para el mejoramiento
del desempeño de las funciones educativas
Se parte del hecho, que si desea mejorar la educación, es necesario
que el sistema educativo venezolano, dirija sus esfuerzos a la búsqueda de
alternativas que le permitan ajustar el proceso de transformación que se
gesta en el país y que indudablemente el director como integrante de esta
dinámica se involucra y sea generador y parte del mismo.
110
J u s t i f i c a c i ó n d e l a P r o p u e s t a
La propuesta planteada, presenta un conjunto de conocimientos y
herramientas de trabajo que ayuden al mejoramiento del desempeño
directivo, tiene como objeto primordial satisfacer la necesidad generar
acciones coherentes y eficaces que satisfagan las exigencias del momento
histórico - social de Venezuela, y de este modo, comprometerse con el
desarrollo de una gestión que responda a sus necesidades e intereses de
acuerdo con su contexto, su historia y su cultura organizativa.
V i s i ó n d e l a P r o p u e s t a
Fortalecimiento de los directivos para la utilización de estrategias
gerenciales que le permitan lograr un desempeño laboral eficiente.
M i s i ó n d e l a P r o p u e s t a Plantear estrategias y actividades adecuadas para formar a los directivos
O b j e t i v o s d e l a P r o p u e s t a
General
Lograr en Directivos del Municipio Las Mercedes, Estado Guárico el
Desarrollo de Habilidades y Destrezas Cognoscitivas para el desempeño de
funciones gerenciales.
Específicos
1. Proporcionar los instrumentos conceptuales y metodológicos para que los
directivos y docentes en sus funciones, desarrollen todas aquellas
111
actividades de ajustes, de acuerdo al currículo de Educación Inicial,
enmarcada en una concepción de cambio.
2. Fortalecer la gestión escolar para que de manera eficiente se ejecute el
Proyecto Educativo Integral Comunitario, integrando a la comunidad
Educativa hacia la autogestión a fin de lograr la transformación de la
práctica pedagógica y mejorar la calidad de la educación en los planteles
adscritos al proyecto.
3. Contribuir en la transformación de la gestión escolar de manera directa y
participativa.
4. Actualizar en materia de Planificación y Administración Escolar a
Directivos y Docentes para que cumplan eficientemente la labor en el
quehacer educativo
Fundamentación
La propuesta se sustenta teóricamente en la Educación Permanente, la
Andragogía y el constructivismo, bajo una visión holistica.
La teoría de la Educación permanente, sustentada entre otros por
Tunnermann (1997), señala que hombre por su naturaleza aprende durante
toda la vida, el sujeto sometido a este proceso debe obtener herramientas
intelectuales que le permitan ajustar a la innovaciones que se dan sobre todo
es este momento de globalización del conocimiento.
Desde el punto de vista andrágogico, se basa esta propuesta en los
principios de la horizontalidad y la participación .Se parte de la existencia de
una relación de igualdad entre el facilitador del taller y los directivos
participantes, para compartir decisiones, responsabilidades, tomando en
cuenta la capacidad, motivaciones personales de uno y otros, propiciando la
participación individual y grupal.
112
Por su parte Vygostky, refiere que hay que darle importancia a la
integración social del aprendizaje, el que está íntimamente interrelacionados
con el ámbito socio-cultural por estar inmerso en el sujeto que aprende para.
Para la teoría constructivita, las funciones psicológicos superiores se dan
primero en el plano social y luego en el individuo, afirmando que los
conocimientos deben construirse no reproducirse, los directivos participantes
deberán construir aprendizajes para llevarlos a la vida práctica. En este
sentido se hace necesario proponer un diseño de estrategias que permitan
mejorar el desempeño de las funciones directivas.
Factibilidad del Plan
Social. La propuesta tiene un propósito de tipo social, ya que pretende la
participación libre y creadora de los ciudadanos, docentes, alumnos y
comunidad en general, logrando avances en la identidad institucional, donde
hay planteles que han recuperado colectivamente su historia y fortaleciendo
su capacidad de gestión descentralizada, construyendo espacios autónomos
en lo pedagógico, gerencial y comunitario.
Institucional. Tomando en cuenta a la comunidad como institución, ésta
conforma una organización con recursos humanos calificados, constituidos
por directores, docentes, alumnos, asociaciones de vecinos, comunidades
educativas y otras que dispone del Municipio las Mercedes, Estado Guárico
para garantizar el desarrollo del diseño de estrategias gerenciales dirigido al
mejoramiento del desempeño directivo.
Económica. Partiendo de que la propuesta tiene como base un Plan
Estratégico, evidentemente no implica una derogación significativa en las
partidas presupuestarias de los entes involucrados, ya que en el Municipio
Las Mercedes existe una comunidad multidisciplinaria. Conformada por
113
docentes, empresarios, comunidad, dispuestas a asumir el desarrollo de la
propuesta.
Evaluación. La evaluación de la propuesta es factible siguiendo las
estrategias establecidas para cada taller, los cuales se lograrán a través de la
acción supervisora y sistemática que realizará el personal responsable de
esta función, además se pretende que al finalizar los mismos, se continué
con el acompañamiento y supervisión.
F a s e s a S e g u i r
Fase I: Sensibilización y Motivación. Duración: 12 horas
Taller 1:
Dinámica de grupo .Técnica de Logotipos (Presentación al grupo a
través de un objeto o símbolo).
Exploración de expectativas
Explicación del taller
Establecer normas acuerdos y compromisos
Dinámicas para formar subgrupos
Intercambio de experiencias en el campo laboral
Desarrollar conceptos: Gerencia educativa, gerencia estratégica,
planificación estratégica, rol del directivo en el siglo XXI
Fase II: Comunicación institucional para mejorar la eficacia pedagógica. Duración 24 horas.
Dinámica de grupo. Técnica para la comunicación: Desarrollando
habilidades para escuchar.
Comunicación asertiva
114
Proceso hablar- escuchar
Barreras de la comunicación
Tipos de lideres
Valores personales y organizacionales
Expectativas. ¿Qué aprendí? ¿para que me sirve lo que aprendí?
Fase III Funciones del director planificación, organización, administración de personal, dirigir, controlar. Duración 40 horas
Dinámica de grupo. Técnica de diagnóstico y planificación y trabajo
en equipo. La Baraja de la planificación.
Rol del directivo en tiempos de cambio
Dar conocer la Misión de la Institución
Identificar debilidades y fortalezas
Planificar partiendo de (debilidades y fortalezas)
Parámetros definidos por la institución par confrontar resultados
alcanzados
Planificación para la integración escuela comunidad
Planificar actividades para la promoción de la participación de la
comunidad en el Proyecto Educativo integral comunitario
Evaluación de la planificación
Actividades:
Intercambiar ideas e impresiones entre grupos.
Organizar grupos de trabajos dentro de los talleres.
115
Organizar grupos de trabajos, para elaborar el Proyecto Educativo
Integral Comunitario, cada institución lo realizará en función a sus
necesidades e intereses.
Escoger miembros de cada grupo con el objeto de hacer una redacción
de la versión preliminar del Proyecto.
Presentar el Proyecto en una plenaria.
Promover una discusión en torno al diseño presentado.
Realizar la versión definitiva del Proyecto.
Observación: La realización de los talleres será de manera individual en
cada institución, en función de que cada una de ellas posee estructuras,
realidades y están ubicadas en contextos geográficos diferentes.
116
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Ary, G., Jacobs, A. y Razaviech, O. (2004). Técnicas de Investigación Documental y de Campo. México: Editorial Trillas.
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118
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Investigación. Caracas, Venezuela: Publicaciones de la UNA.
UPEL. (2008). Manual de trabajo de grado de especialización maestría y
Tesis doctorales. Caracas, Venezuela 4tª Edición.
119
Anexos
120
CUESTIONARIO APLICADO A DIRECTORES
Estimado Colega: El presente cuestionario tiene como objeto recopilar información, que
se destinará o procesará para los fines de una investigación educativa.
Por esta razón, solicitamos su valiosa colaboración a los fines de dar
respuesta a todas las proposiciones planteadas, de manera consciente y
objetiva, ya que los datos aportados por Usted serán un valioso aporte para
el éxito de dicho estudio. La información expresada por Usted es de carácter
confidencial, por lo que se agradece responder con la mayor sinceridad, y no
dejar ningún ítems sin responder.
GRACIAS,
121
PARTE I
INSTRUCCIONES: A continuación se presentan una serie de ítems, relacionados con las
características personales y profesionales. Marque con una equis (x) en el
espacio subrayado según sea el caso. Datos del Director 1. Sexo ________ Femenino_________ 2. Estado civil: Casada (o) ___Soltera(o) ___ Divorciada(o) ___ Viuda(o) ___ 3. Situación académica en la que se encuentra actualmente: Bachiller docente____ Maestro normalista_____ Profesor egresado_______ Mención_________ Licenciada en Educación ____ Mención__________ Postgrado_____ Especialidad en____________ Doctorado___________ Maestría en___________ otro título____________
4. Años de servicio en el sector educativo 1 a 5 años____ 6 a 10 años____ 15 a 20 años___ Más de 20 años___ 5. Años de servicio como director Menos de 1 año __ 1 a 5 años___ 6 a 10 años___ 11 a 15 años___ Más de 16 años___ 6. Condición del cargo Director titular________ Director encargado____ Dependencia Nacional____ Estada_______ Autónomo____
122
PARTE II
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente c/u de los ítems y marque con una equis (x) la
alternativa que más se ajuste a su criterio de respuesta, de acuerdo a la
siguiente escala: Siempre (S), Casi Siempre (Cs), Algunas Veces (Av), y
Nunca (N).
Nº Ítems ENUNCIADOS S Cs Av N 1 Es responsable de la tarea educativa
2 Distribuye los recursos disponibles en forma responsable 3 Orienta y asesora permanentemente al personal bajo su
responsabilidad
4 Estimula la creatividad para la resolución de problemas 5 La comunicación que se establece en la institución permite
que los planteamientos expuestos por los docentes sean tomados en cuenta
6 Se fomenta y promueve la comunicación entre el personal docente para crear un ambiente de armonía
7 Procura desarrollar las comunicaciones entre la institución y su entorno
8 Se utiliza la comunicación para motivar el personal docente en el desempeño de sus funciones
9 Promueve la construcción de normas de convivencia convocando a los docentes
10 Comunica a todos los docentes las normas vigente y reglamento interno institucional para que sepan que se espera de ellos
11 Comunica oportunamente al personal a su cargo decisiones tomadas
12 Intenta generar grupos de trabajo comprometidos con la acción educativa
13 Impulsa a los docentes a crear espacios de participación con padres y estudiantes
14 Delega responsabilidades entre los miembros del equipo directivo y docente
15 Genera un clima de apertura y confianza para tratar las situaciones conflictivas
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Nº Ítems ENUNCIADOS S Cs Av N
16 Sustenta su autoridad en la capacidad de argumentar 17 La gerencia estratégica es útil en el logro de los objetivos de
la institución
18 Realiza reuniones diagnosticas para detectar los problemas existentes en el plantel
19 Al planificar se identifican las fuerzas internas de la institución (debilidades y fortalezas)
20 Al planificar se identifican las fuerzas externas de la Institución (amenazas y oportunidades)
21 Planifica estrategias para promover los principios de participación y democracia dentro de la Institución conjuntamente con los docentes
22 Toma los resultados de la evaluación del plan de acción para establecer conectivos y guiar comportamientos de mejoramiento
23 La Institución posee parámetros definidos para confrontar los resultados alcanzados con las metas educativas planificadas
24 Supervisa la ejecución de los planes comparando los logros con los objetivos previstos
25 Promueve la participación de todos los actores de la institución en la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario
26 Fomenta la participación de la comunidad educativa en cada una de las fases de implementación del Proyecto Educativo Integral Comunitario
27 Coordina conjuntamente con la comunidad Educativa todo el proceso de ejecución del Proyecto Educativo Integral Comunitario
28 Evalúa en que grado se esta cumpliendo la planificación
29 Promueve el seguimiento y evaluación permanente del Proyecto Educativo Integral Comunitario
30 Aplica estrategias gerenciales para el buen funcionamiento de la Institución