proyecto de investigaciÓn gerencial...
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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
GERENCIAL APLICADO
“PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
CREACIÓN DE UNA ESCUELA DE
TALENTO GERENCIAL”
JESSICA CHANDUVI GAMARRA
GUIOVANNA SUMARI ALVA
CARLOS TAPIA DE SOUZA FERERYRA
ASESOR: JOSÉ ANTONIO CHOU FLORES
MAESTRIA EN CIENCIAS EMPRESARIALES
2016
“PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
CREACIÓN DE UNA ESCUELA DE
TALENTO GERENCIAL”
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitirnos culminar esta etapa de aprendizaje profesional.
A nuestras familias que con su amor, comprensión y apoyo nos dieron el
espacio necesario para poder desarrollarnos y cumplir nuestro objetivo.
Debemos expresar nuestro profundo agradecimiento a nuestros
profesores quienes nos han formado en base a conocimientos sólidos y
actuales lo cual nos mantendrá vigentes en nuestra actividad profesional.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo propone lanzar al mercado una Escuela dedicada a
desarrollar las Habilidades Blandas de ejecutivos.
Nuestro mercado objetivo son las empresas Top cuyas decisiones de
capacitación, son tomadas en sus oficinas que se encuentren en la
provincia de Lima. Estas empresas han sido segmentadas en vista que en
el período que dure el proyecto no consideramos gasto de venta fuera de
la jurisdicción indicada.
En la actualidad las empresas están cada vez más interesadas en contar
con un ejecutivo que tenga capacidades de liderazgo y que inspire una
mayor productividad a su equipo de trabajo.
Es así que hemos observado y analizado el crecimiento de la
capacitación en habilidades blandas, encontrando que hay un déficit
considerable en la atención a esta necesidad, que nos ha permitido
identificar una oportunidad para implementar una propuesta interesante
que cumpla con las expectativas y requerimiento de nuestros posibles
clientes. Para ellos contamos con un integrante del equipo de tesis que
tiene más de 14 años en el ámbito de la capacitación de ejecutivos, lo
que nos ha permitido conocer las necesidades y plantear las estrategias
adecuadas para elaborar los servicios que ofrecemos a nuestro público
objetivo.
Asimismo, nos hemos apoyado como principal herramienta para
corroborar dichas necesidades en la investigación de mercado primaria y
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secundaria, en los cuales se determinó que el 88.80% de empresas
invierte en capacitación de habilidades blandas o soft skills.
Además, se determinó que el 46.83% de los encuestados prefieren
programas que duran 12 meses, con respecto a los talleres individuales o
talleres outdoor que duran sólo duran 5 horas, lo cual nos indica que es
un porcentaje interesante de usuarios para este tipo de servicio.
Para la presente tesis se determinó que el periodo de evaluación será de 5
años, debido a la aceptación del servicio y a que el nivel de inversión
inicial que asciende a S/. 189,249.72, es razonable, el mismo que será
cubierto por los 3 socios.
El costo de oportunidad (COK) del proyecto asciende a 15.20%, siendo
el Costo promedio ponderado de Capital (WACC) el mismo que el COK
puesto que el proyecto no accederá a financiamiento externo.
Finalmente, el VAN del proyecto asciende a S/. 328,145.00 con una TIR
de 49%, por tanto podemos concluir que la propuesta es rentable.
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INDICE GENERAL
CAPITULO I………………………………………………….………………… 20
1.1. Antecedentes……………………………………….…..……………………. 20
1.2. Determinación del problema u oportunidad………………………………… 22
1.3. Justificación del Proyecto……………………………………........................ 22
1.4. Objetivos generales y específicos……..……………………………………... 23
1.4.1. Objetivos Generales………………………………………………. 23
1.4.2. Objetivos Específicos……………………………………………. 24
1.5.Alcances y limitaciones de la Investigación…………………..…………….. 24
1.5.1. Alcance..………..………………………………………………… 25
1.5.2. Limitaciones………………………………………………………. 25
CAPITULO II…………………………………………………………………… 26
2.1 Descripción del estado actual de la industria……………………………... 26
2.2 Segmentación de la industria……………………………………………... 28
2.3 Tendencia de la industria…………………………………………………. 32
2.4 Análisis estructural de la industria………………………………………... 36
2.4.1 Análisis de la competencia……...………………………………... 43
2.4.2 Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio…………….. 43
2.4.3 Participación del mercado de cada una de ellas…………………... 45
2.4.4 Matriz de perfil competitivo……………………………................ 45
2.5 Análisis del contexto actual y esperado…………………………………... 50
2.5.1 Análisis político gubernamental…………...……………………... 50
2.5.2 Análisis económico……………………………………………….. 52
2.5.3 Análisis legal…………………..………………………………….. 56
2.5.4 Análisis cultural…………………………………………………... 56
2.5.5 Análisis tecnológico………………………………………………. 57
8
2.5.6 Análisis ecológico………………………………………………… 58
2.6 Oportunidades……………………………………………………………. 58
CAPITULO III…………………..………………………………………………. 62
3.1. Descripción del servicio……………………………..……………………. 63
3.2 Selección del segmento del mercado………………………………..……. 65
3.3 Investigación cualitativa: Entrevistas de profundidad………………......... 66
3.3.1 Proceso de muestreo ………………………………..………….….. 66
3.3.2 Diseño de instrumento……………………………………..………. 69
3.3.3 Análisis y procesamiento de datos…………………….…………….. 69
3.3.4 Conclusiones y Recomendaciones del estudio cualitativo………… 70
3.4 Investigación cuantitativa………….…………………………….……….. 71
3.4.1 Proceso de muestreo………………………………………………… 71
3.4.2 Diseño del instrumento……………………….………...…………... 77
3.4.3 Análisis y procesamiento de datos..………….………...…………… 78
3.5 Conclusiones y recomendaciones Cuantitativo…………………….……... 127
CAPITULO IV…………………..…………………………….…….……….….. 130
4.1. El ámbito de la proyección .………………………………………….…… 131
4.2. Selección del método de proyección.………………………………..…..... 131
4.2.1 Mercado potencial.……………….………………….….................... 131
4.2.2 Mercado disponible………………….………………….................... 133
4.2.3 Mercado efectivo.…………….. ……….……………….................... 136
4.2.4 Mercado objetivo.…………………………………….……………... 138
4.3. Pronóstico de ventas.………………….…………………….……….……. 142
4.4 Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas……….…….…… 143
4.5 Entrevista a expertos………………………………………….……….….. 146
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CAPITULO V…………………..…….……………….…………….……….….. 148
5.1. Estudio de ingeniería………………..………………………………..…… 148
5.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos........................... 149
5.1.2 Selección de equipamiento…………………………..….................... 150
5.1.3 Lay Out………………………………………………....................... 152
5.2. Determinación del tamaño…...……..………………………….………..... 153
5.2.1 Proyección de crecimiento………………………………………….. 153
5.2.2 Recursos…………………………………………………………….. 153
5.2.3 Tecnología…………………………………………...….................... 158
5.2.4 Flexibilidad..……………………………………….…...................... 158
5.2.5 Selección del tamaño ideal….……………………....…..................... 159
5.3. Estudio de localización….…...……..………………………………..…… 161
5.3.1 Definición de factores locacionales…………………........................ 161
5.3.2 Consideraciones legales………….………………….….................... 164
5.4. Determinación de la localización óptima.……………………...…….…… 171
CAPITULO VI…………………..…….……………………………….…….….. 173
6.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada…………….………. 173
6.1.1 Visión…………………………..………………….…....................... 173
6.1.2 Misión………………………………………………..…................... 174
6.1.3 Principios..……………………..……………………........................ 174
6.2. Estrategias……………………………………….…………………...…… 175
6.2.1 Modelo Océano Azul..………..………………….…......................... 175
6.3. Factor de diferenciación.……………………….…………………....……. 177
6.4. Diseño de la estructura organizacional deseada.…………………....……. 180
10
6.5. Diseño de los perfiles del puesto clave………..……………………..…… 182
6.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos….………………….……. 183
6.7. Política de recursos humanos………..………..……………………..……. 183
CAPITULO VII……………..…….………………………………….…..……… 185
7.1. Estrategias de marketing ………………………..……………….…..…… 185
7.1.1 Estrategia de producto (Servicio)……………………........................ 190
7.1.2 Estrategia de precio ………………………………...…..................... 197
7.1.3 Estrategia de distribución....…..……………….…..…....................... 201
7.1.4 Estrategia de promoción y publicidad..………...…............................ 201
7.2. Estrategias de ventas.………………………….……………….…………. 204
7.2.1 Plan de ventas……....………..………………….….......................... 205
7.2.2 Políticas de servicio y garantías ……..………………....................... 206
CAPITULO VIII……………..…….……………………………………..….….. 207
8.1. La inversión……………………………………..………………........…… 207
8.1.1 Inversión pre-operativa………….…………….................................. 207
8.1.2 Inversión en capital de trabajo …………………………................... 208
8.1.3 Costo del proyecto………..…..………………………...................... 209
8.1.4 Inversiones futuras…………………...…..…………......................... 209
8.2. Financiamiento……...………………………….…………………....……. 210
8.2.1 Endeudamiento y condiciones .………………………...................... 210
8.2.2 Capital y costo de oportunidad ..……..………………...................... 210
8.2.3 Costo de capital promedio ponderado..…..….................................... 212
8.3. Presupuesto base…...………………………….…………………....…...... 212
8.3.1 Presupuesto de ventas.………………................................................ 213
8.3.2 Presupuesto de servicios prestados por terceros……......................... 213
11
8.3.3 Presupuesto de personal…………..…………….……....................... 214
8.3.4 Presupuesto de tributos………………............................................... 216
8.3.5 Presupuesto de cargas diversas de gestión……………...................... 216
8.3.6 Presupuesto de marketing y ventas.…………………........................ 217
8.3.7 Presupuesto de ingresos y cargas financieras..................................... 217
8.3.8 Presupuesto de provisiones del ejercicio……………........................ 218
8.4. Presupuesto de resultados ……………….…….…………………..…....... 219
8.4.1 Endeudamiento y condiciones.…………….…………...................... 219
8.4.2 Balance proyectado……………..……..…..…................................... 220
8.4.3 Flujo de efectivo……………………...…..…………........................ 221
CAPITULO IX……………..…….……………………………………………… 222
9.1. Evaluación financiera …………………………..………………..…...…... 222
9.1.1. TIR……………………………….…………………........................ 222
9.1.2 VAN……………………….……………….…………...................... 223
9.1.3 ROE – ROA…….………..…..………………………....................... 223
9.1.4 Ratios…………….…………………...……….................................. 224
9.2. Análisis de riesgo…...………………………….…………………….…… 225
9.2.1 Análisis de punto de equilibrio.………………………...................... 225
9.2.2 Análisis de sensibilidad………..……..………………...................... 227
9.2.3. Análisis de escenarios………………..…..…………........................ 228
CAPITULO X……………..…….……………………………………………..... 230
10.1. Conclusiones………… ………………………..…………………..……... 230
10.2. Recomendaciones..………………………….……………………….…… 231
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 2.1: Instituciones que brindan servicio…………………………..….. 30
Cuadro N° 2.2: Nuevo Perfil del Gerente que solicitan las empresas…………… 33
Cuadro N° 2.3: Nuevo Perfil del Gerente que opinan los expertos……………… 34
Cuadro N°2.4: Número de Universidades Competidoras……….……………… 42
Cuadro N°2.5: Empresas Competidoras………………………………………… 42
Cuadro N°2.6: Resumen……………………………………………………….… 43
Cuadro N°2.7: Matriz Perfil Competitivo.…………………………………….… 46
Cuadro N° 2.8: Justificación……………………………………….……………. 47
Cuadro N° 2.9: Matriz EFE……………………………………………………… 47
Cuadro N° 2.10: Países con Acuerdos…………………………………………… 50
Cuadro N° 2.11: Factores que mitigarán riesgo…………...……………………… 54
Cuadro N° 2.12: Principales indicadores macroeconómicos……………………. 55
Cuadro N° 3.1: Relación de variables iniciales……………………...…………… 62
Cuadro N° 3.2: Variables relacionadas……………..………...………………….. 63
Cuadro N° 3.3: Relación De Empresas Entrevistadas Por Sector..……………… 68
Cuadro N° 3.4: Relación De Empresas Entrevistadas …………...……………… 68
Cuadro N° 3.5: Resumen Del Resultado Obtenido De Las Entrevistas.………… 70
Cuadro N° 3.6: Total De Empresas Top Por Departamentos…………………… 74
Cuadro N° 3.7: Total De Empresas Top Del Departamento De Lima…………. 75
Cuadro N° 3.8: Resumen De Respuestas Por Tipo De Empresa………………… 79
Cuadro N° 3.9: Interés En Desarrollar Habilidades Blandas……………………... 80
Cuadro N° 3.10: Inversión En Habilidades Blandas ………...……………..…… 81
Cuadro N° 3.11: Lugar De Desarrollo De Actividades……………....………… 82
Cuadro N° 3.12: Volumen de Facturación………………………...……………… 83
13
Cuadro N° 3.13: Frecuencia Participación En Cursos Capacitación…………… 84
Cuadro N° 3.14: Modalidad de Capacitación…………………………………… 86
Cuadro N° 3.15: Preferencia de Temas a Desarrollar……..………………..…… 87
Cuadro N° 3.16: Institución Para Recibir Capacitación……....……………..…… 89
Cuadro N° 3.17: Otras Instituciones Para Recibir Capacitación……....………… 90
Cuadro N° 3.18: Presupuesto Destinado A Capacitación …...…...……………… 91
Cuadro N° 3.19: Objetivo Principal De Capacitación……………………………. 93
Cuadro N° 3.20: Atributos Valorados ………………………………………......... 94
Cuadro N° 3.21: Razón para no asistir ……..……………………………..…….. 95
Cuadro N° 3.22: Instituciones Conocidas…………..……....……………..……… 97
Cuadro N° 3.23: Otras Instituciones Conocidas……………..……....…………… 98
Cuadro N° 3.24: Calificación de Instituciones.……………..……....………….… 99
Cuadro N° 3.25: Programas de Habilidades Blandas Conocidos..…….…….........102
Cuadro N° 3.26: Atributo Valorado en una nueva Escuela…..…………..…….… 104
Cuadro N° 3.27: Atributo Valorado en una nueva Escuela..……………..……… 107
Cuadro N° 3.28: Factor buscado en nueva Escuela…..……..……....…………… 108
Cuadro N° 3.29: Lugar para Habilidades Blandas……………………………… 109
Cuadro N° 3.30: Incremento de Networking………………………………........... 110
Cuadro N° 3.31: Intención De Pago…………………….………………..……… 111
Cuadro N° 3.32: Afirman Potenciar Habilidades Blandas……………..………… 113
Cuadro N° 3.33: Existencia De Personas Con Habilidades Blandas.…………… 114
Cuadro N° 3.34: Importancia de habilidades blandas…..……....………….…… 115
Cuadro N° 3.35: Habilidades Blandas Para Gestión RRHH……………............... 117
Cuadro N° 3.36: Necesidad de Habilidades blandas….…..…………..…….…… 118
Cuadro N° 3.37: Desarrollo De Habilidades Blandas…..……………..………… 119
14
Cuadro N° 3.38: Envío de personal a Nueva Escuela……..……....……………… 120
Cuadro N° 3.39: Edad De Encuestados………….……………………………… 121
Cuadro N° 3.40: Cargo De Encuestados….………………………………............. 122
Cuadro N° 3.41: Sexo De Encuestados …………………….…………..……….. 123
Cuadro N° 3.42: Sector Industrial De Encuestados……..……………..………… 124
Cuadro N° 3.43: Nombre Sugerido…………………………………….………… 125
Cuadro N° 4.1: Empresas Medianas y Grandes sólo en la Provincia de Lima…… 131
Cuadro N° 4.2: Determinación del Mercado Potencial…………….…………… 133
Cuadro N° 4.3: Empresas Que Buscan Potenciar Habilidades Blandas………… 134
Cuadro N° 4.4: Mercado Disponible…..…………….…………………………… 135
Cuadro N° 4.5: Mercado Disponible por Tipo de Empresa…………….………… 135
Cuadro N° 4.6: Intención de Cambio…………………………………………… 137
Cuadro N° 4.7: Mercado Efectivo de la Industria…………..…..……………… 137
Cuadro N° 4.8: Mercado Efectivo por Tipo de Empresa…………….…………… 137
Cuadro N° 4.9: Atributos Predominantes.……………………………………… 140
Cuadro N° 4.10: Atributos Predominantes En Mercado Efectivo..……………… 141
Cuadro N° 4.11: Cálculo Proyección de Ventas (*)…….…………….…………. 143
Cuadro N° 5.1: Implementación De Oficina Principal…………….…………… 150
Cuadro N° 5.2: Equipamiento del Área de Recepción………………………… 150
Cuadro N° 5.3: Equipamiento De La Sala De Reuniones…..…..……………… 151
Cuadro N° 5.4: Equipamiento De La Oficina De Gerencia General...…………… 151
Cuadro N° 5.5: Equipamiento De La Oficina De Operaciones..………………… 151
Cuadro N° 5.6: Equipamiento De La Oficina Comercial………...……………… 151
Cuadro N° 5.7: Equipamiento De Cocina…….…………….……….…………… 152
Cuadro N° 5.8: Programa De Producción Anual……..…………….…………… 154
15
Cuadro N° 5.9: Cantidad Requerida De Materiales Por Servicio.……………… 154
Cuadro N° 5.10: Programa De Compras………………………....……………… 155
Cuadro N° 5.11: Costo De Equipos……………..…….…………….…………… 155
Cuadro N° 5.12: Costo De Personal Año 1……………………….……………… 156
Cuadro N° 5.13: Incremento De Sueldos…………..…………………………… 156
Cuadro N° 5.14: Inversión En Activo Intangible……..…..…..………………… 157
Cuadro N° 5.15: Gasto De Horas De Facilitadores………………...…………… 158
Cuadro N° 5.16: Preferencia De Capacitación……………....…………………… 160
Cuadro N° 5.17: Cuadro Cálculo De Capacidad Instalada……...……………… 160
Cuadro N° 5.18: Cuadros De Valor Y Calificación De Micro Localización…… 163
Cuadro N° 5.19: Alternativas De Oficinas……………….……...……………… 163
Cuadro N° 5.20: Cálculo De Alternativa Más Valorada….……….…….……… 164
Cuadro N° 6.1: Factores Claves En Comparación Con La Competencia…..…… 159
Cuadro N° 6.2: Factores Y Acciones A Desarrollar …………………………… 159
Cuadro N° 6.3 Matriz De Las 4 Acciones………………………………………. 177
Cuadro N° 7.1: Malla Curricular…………………………..…..………………… 193
Cuadro N° 7.2: Precios De La Competencia ....………………….....…………… 200
Cuadro N° 7.3: Precios Propuestos…………………………....………………… 201
Cuadro N° 7.4: Presupuesto Promocional Año 1………………...……………… 204
Cuadro N° 7.5: Plan de Ventas ………..…….…………….……….…………… 205
Cuadro N° 8.1: Estructura De Inversión ……………..…………….…………… 207
Cuadro N° 8.2: Distribución De Accionariado…………………..……………… 207
Cuadro N° 8.3: Cálculo Del Capital De Trabajo.……………....…………...…… 209
Cuadro N° 8.4: Costo Del Proyecto…………………..…………….…………… 209
Cuadro N° 8.5: Beta By Industry Sector - Emerg Mkt............................................ 211
16
Cuadro N° 8.6: Cálculo De Costo De Capital.……………....………….…...…… 212
Cuadro N° 8.7: Presupuesto De Ventas……..…………………..……………… 213
Cuadro N° 8.8: Presupuesto De Servicios Prestados Por Terceros….……...…… 214
Cuadro N° 8.9: Presupuesto De Personal.…………..…………….……………… 215
Cuadro N° 8.10: Presupuesto De Personal………….............................................. 216
Cuadro N° 8.11: Presupuesto De Cargas Diversas De Gestión............................... 216
Cuadro N° 8.12: Presupuesto De Marketing Y Ventas........................................... 217
Cuadro N° 8.13: Presupuesto De Ingresos Y Cargas Financieras........................... 218
Cuadro N° 8.14: Presupuesto De Provisiones.………............................................ 218
Cuadro N° 8.15: Estado De Resultados.…….………............................................. 219
Cuadro N° 8.16: Estado De Balance General.………............................................. 220
Cuadro N° 8.17: Estado De Efectivo………..………............................................. 221
Cuadro N° 9.1: Cuadro De Punto De Equilibrio……............................................. 226
Cuadro N° 9.2: Variables Críticas……………..……............................................. 228
Cuadro N° 9.3: Análisis De Escenarios……….…….............................................. 229
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 2.1: Dificultad Para Encontrar Ejecutivos……………………………. 27
Gráfico N° 2.2: Dificultad Para Encontrar Ejecutivos………………………..…... 39
Gráfico N° 2.3: Inversión Bruta Privada…………………………………...…..… 50
Gráfico N° 2.4: Expectativas De Inflación……………………….……….……. 51
Gráfico N° 2.5: Crecimiento del PBI …………………………………………….. 53
Gráfico N° 2.6: Formato De Capacitación……………….…………………… 57
Gráfico N° 2.7: Habilidades Por Potenciar - Duras ……………….……………... 59
Gráfico N° 2.8: Habilidades Por Potenciar – Blandas ……………….…………... 59
17
Gráfico N° 2.9: Estrategias Para Potenciar Habilidades.……………….……….. 60
Gráfico N° 2.10: Brecha Entre Habilidades Soft Y Hard.…………………….….. 61
Gráfico N° 2.11: Factores Que Pesan Para Conseguir Empleo…………….….…. 63
Gráfico N° 2.12: Mercado Objetivo……………………………………………… 76
Gráfico N° 3.1: Interés En Desarrollar Habilidades Blandas..……….………….. 80
Gráfico N° 3.2: Inversión En Habilidades Blandas …………...………………... 81
Gráfico N° 3.3: Lugar De Desarrollo De Actividades de Capacitación......……… 82
Gráfico N° 3.4: Volumen de Facturación………………...…………..………….. 83
Gráfico N° 3.5: Tipo de Capacitación………………………..…………….…….. 85
Gráfico N° 3.6: Frecuencia Participación En Cursos Capacitación.…………........ 85
Gráfico N° 3.7: Modalidad de Capacitación...............................................………. 86
Gráfico N° 3.8: Preferencia de Temas a Desarrollar …………………………….. 88
Gráfico N° 3.9: Otras Preferencias de Temas a Desarrollar.………………...…… 88
Gráfico N° 3.10: Institución Para Recibir Capacitación……....……………..…… 90
Gráfico N° 3.11: Otras Instituciones Para Recibir Capacitación……....………… 91
Gráfico N° 3.12: Presupuesto Destinado A Capacitación …...…...……………… 92
Gráfico N° 3.13: Objetivo Principal De Capacitación…………………………… 93
Gráfico N° 3.14: Atributos Valorados ………………………………………........ 95
Gráfico N° 3.15: Razón Para No Asistir ……..……………………………..…… 97
Gráfico N° 3.16: Instituciones Conocidas…………..……....……………..……... 98
Gráfico N° 3.17: Otras Instituciones Conocidas……………..……....……………99
Gráfico N° 3.18 Calificación de Instituciones.……………..……....………….….101
Gráfico N° 3.19: Calificación de Instituciones.……………..……....………….… 102
Gráfico N° 3.20: Programas de Habilidades Blandas Conocidos..…….……......... 103
Gráfico N° 3.21: Atributo Valorado en una nueva Escuela…..…………..………. 106
18
Gráfico N° 3.22: Atributo Valorado en una nueva Escuela..……………..……… 107
Gráfico N° 3.23: Factor buscado en nueva Escuela…..……..……....…………… 109
Gráfico N° 3.24: Lugar para Habilidades Blandas……………………………….. 110
Gráfico N° 3.25: Incremento de Networking………………………………........... 111
Gráfico N° 3.26: Intención De Pago…………………….………………..………. 112
Gráfico N° 3.27: Afirman Potenciar Habilidades Blandas……………..………… 113
Gráfico N° 3.28: Existencia De Personas Con Habilidades Blandas.……………. 115
Gráfico N° 3.29: Importancia de habilidades blandas…..……....………….…….. 116
Gráfico N° 3.30: Habilidades Blandas Para Gestión RRHH……………............... 117
Gráfico N° 3.31: Necesidad de Habilidades blandas….…..…………..…….…… 118
Gráfico N° 3.32: Desarrollo De Habilidades Blandas…..……………..………… 119
Gráfico N° 3.33: Envío de personal a Nueva Escuela……..……....…………….. 120
Gráfico N° 3.34: Edad De Encuestados………….………………………………. 121
Gráfico N° 3.35: Cargo De Encuestados….………………………………............ 122
Gráfico N° 3.36: Sexo De Encuestados …………………….…………..………... 123
Gráfico N° 3.37: Sector Industrial De Encuestados……..……………..………… 125
Gráfico N° 3.38: Nombre Sugerido…………………………………….………… 126
Gráfico N° 4.1: Empresas Medianas y Grandes solo en la Provincia de Lima…... 132
Gráfico N° 4.2: Distribución Por Tipo De Mercado……………….…………….. 142
Gráfico N° 5.1: Planos Administrativos…………....………………….…………. 152
Gráfico N° 5.2: Vista Panorámica De Oficinas…………...………………...……. 153
Gráfico N° 5.3: Plano Identificación Ubicación De ETG……........…………….. 162
Gráfico N° 5.4: Fotografía De La Oficina………………...…………..…………. 172
Gráfico N° 5.5: Micro Localización…………………..………………….………. 172
Gráfico N° 6.1: Lienzo De La Industria…………………………………………. 176
19
Gráfico N° 6.2: Lienzo De La Estrategia………………………………………… 177
Gráfico N° 6.3: Organigrama General……………………………………………. 181
Gráfico N° 6.4: Organigrama Escuela ETG……………………………………… 181
Gráfico N°7.1: Estrategia de Marketing………………………………………….. 185
Gráfico N°7.2: Estrategia de Segmentación y Posicionamiento………………… 187
Gráfico N° 7.3: Etapa de Introducción de nuestros servicios…………………… 193
Gráfico N° 7.3 Proceso De Mejoramiento……………………………………….. 194
Gráfico N° 7.3 Proceso de aprendizaje…………………………………………… 195
Gráfico N° 9.1: Indicadores ROE y ROA………………………………………... 224
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1 : Entrevista a Gerentes de las Empresas…………………………….. 234
Anexo N° 2 : Carta Informativa de la Encuesta………………………………….. 263
Anexo N° 3: Modelo de Encuesta……….……………..…........………………... 264
Anexo N° 4: El mundo laboral moderno………..…...…………..………..……… 267
Anexo N° 5: Descripciones de puesto del personal ETG………...…..………..… 272
Anexo N° 6: Politicas De Recursos Humanos..……………….....…..………..… 284
Anexo N° 7: Guía Para Entrevista A Profundidad…………….....…..………..… 293
Anexo N° 8: Guía Para Entrevista A Profundidad…………….....…..………..… 296
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….. 299
REFERENCIAS ELECTRONICAS………………………………………….. 300
20
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
Dada la coyuntura actual en la que vivimos, las empresas no solo
buscan capacitar a sus ejecutivos en habilidades duras (nivel
racional), sino que además, hoy en día el complemento de estas
habilidades es el desarrollo de las habilidades blandas (nivel
emocional), las cuales son una necesidad insatisfecha actualmente
en el mercado.
Consideramos oportuno incursionar en una Escuela de Talento
Gerencial que desarrolle un nuevo producto a través de la
educación, para desarrollar las habilidades blandas.
Si bien en el mercado existen diversas empresas que ofrecen un
servicio similar a esta propuesta, todas ellas están orientadas a
desarrollar principalmente habilidades cognoscitivas (nivel
racional); sin embargo hay pocas oportunidades en que los
ejecutivos pueden desarrollar habilidades blandas.
La demanda del mercado ha cambiado creando la necesidad de una
nueva categoría de competencias (blandas) y cursos que raramente
se imparten en la educación formal. La educación tradicional ha
orientado sus esfuerzos principalmente al desarrollo de habilidades
cognoscitivas preferentemente temas de ciencias numéricas, hecho
que ha originado que exista un déficit en el desarrollo de las soft
skills.
21
En los últimos años, las habilidades blandas han tomado mayor
fuerza debido a que al vivir en un mundo globalizado, las empresas
tienden a realizar trabajos interdisciplinarios y sinérgicos entre las
áreas entre sí.
El conocimiento técnico se encuentra al alcance de todos y son de
muy fácil acceso. Siendo, las habilidades interpersonales inherentes
al ser humano, con frecuencia se consideran difíciles de desarrollar,
lo que hace que las organizaciones realicen una inversión en
ejecutivos capaces de poner en práctica este tipo de habilidades.
El Perú no es ajeno a esta tendencia y prueba de ello es que existen
empresas como Editorial Océano (Camilo Ruiz - La Vaca), AJE
Group (Miguel Angel Cornejo – Comportamiento Organizacional),
Cámara Peruana del Libro (Fernando Maturana – Los 5 actos
lingüísticos); que organizan clases magistrales con gurús de
comportamiento organizacional, las mismas que se imparten en un
espacio de tiempo reducido y no tienen como complemento un
proceso de seguimiento.
El objetivo principal del proyecto es ofrecer la oportunidad para que
las empresas envíen a sus ejecutivos a desarrollar y/o potenciar sus
habilidades blandas; y a su vez ver la evolución del ejecutivo a
través de un seguimiento que permita tangibilizar la inversión
realizada. Por otro lado, además brinda la oportunidad de que
puedan realizar intercambio de experiencias, solución de problemas
y la integración entre los participantes.
22
1.2. Determinación del problema u oportunidad
Los ejecutivos fracasan porque no saben delegar, compartir
información, motivar a sus equipos o por temas vinculados a su
personalidad.
La oportunidad que se ha detectado en el mercado consiste en
cubrir el déficit de programas de habilidades blandas que además
desarrolle la parte emocional de los ejecutivos a través de
momentos que los liberen del stress cotidiano, así mismo permite
un mix de habilidades sociales de comunicación, forma de ser, de
acercarse a los demás y otros factores adicionales que hacen que
una persona se relacione y se comunique de manera efectiva con
otras. Como consecuencia de ello, los ejecutivos tendrán un mejor
resultado en sus respectivos centros de labores.
Es por ello que consideramos como una oportunidad lanzar al
mercado una Escuela de Talento Gerencial especializada en
desarrollar habilidades blandas.
1.3. Justificación del Proyecto
Teniendo como base los antecedentes antes mencionados,
consideramos que el entorno es atractivo para la inversión, más aún
si consideramos que contamos dentro del grupo desarrollador del
proyecto, con el Know how de uno de los socios de una
23
organización ya posicionada en el mercado (C&D Capacitaciones),
el cual que está siendo considerado como parte del costo.
Por otro lado, se contará con el respaldo de dos alianzas
estratégicas que son por un lado Saint Mery’s College-California y
por el otro lado MD Group, empresa que viene realizando
exitosamente desde hace 8 años la Feria de Capital Humano más
importante de Perú, la cual dispone de una base de datos clasificada
(14,000 seguidores) que se encuentra perfectamente orientada al
segmento del mercado.
La plana ejecutiva actual de las corporaciones está en búsqueda
constante de incrementar el desarrollo de sus ejecutivos y como
consecuencia mejorar su capacidad de relacionarse exitosamente
al interior de la organización lo que contribuirá significativamente
en la obtención de los resultados.
De la misma manera este proyecto es importante porque propone
una metodología de desarrollo de los talleres en base a la
experiencia de nuestro aliado estratégico.
1.4. Objetivos generales y específicos
1.4.1. Objetivos Generales
Elaborar un plan de negocios para determinar la factibilidad
técnico-económica de implementar este nuevo servicio.
24
Determinar los riesgos para afrontar, que como resultado
nos den, el análisis de las variables internas y externas.
1.4.2. Objetivos específicos
Comercial
Conocer las necesidades del mercado objetivo y qué tan
aceptable es la idea de negocio que se está proponiendo como
escuela a través de un estudio de investigación cualitativo y
cuantitativo.
Elaborar un plan de marketing para conocer cómo hacer
viable el proyecto.
Financiero
Determinar el nivel de inversión y rentabilidad del
proyecto, a través del presupuesto y flujo de caja proyectado
para 5 años y perpetuidad.
Administrativo
Diseñar una estructura organizacional adecuada que
permita la implementación y sostenibilidad del nuevo
servicio.
25
1.2. Alcances y limitaciones de la investigación
1.2.1. Alcance
El presente proyecto se elaborará considerando lo siguiente:
El proyecto tendrá una convocatoria a nivel de la
provincia de Lima.
Estará dirigido a medianas y grandes empresas de la Base
de Datos Top 10,000.
No existe restricción en el rubro empresarial.
La temática de los programas y talleres serán:
Habilidades Blandas (Trabajo en equipo, comunicación
eficaz, inteligencia emocional, Coaching Empresarial,
entre otras).
Los datos que se analizarán corresponderán a un período
de 5 años.
1.2.2. Limitaciones
Falta de información exacta en relación a la competencia,
lo cual puede generar demora en la elaboración del plan.
Tiempo proporcionado para la elaboración del proyecto de
sólo 6 meses.
Disponibilidad de tiempo por parte de los ejecutivos para
la realización de las entrevistas, que puede ocasionar que
la información obtenida sea muy superficial.
26
CAPITULO II
ESTRUCTURA ECONOMICA DEL SECTOR
2.1. Descripción del estado actual de la industria
Cada vez más las empresas se ven en la necesidad de ser
organizaciones más eficientes como resultado de estar en un
mercado más competitivo y con clientes con mayor información;
siendo esta premisa una realidad, las organizaciones empresariales
se ven en la necesidad imperiosa de desarrollar el talento humano a
través de programas de capacitación que les permita tener una
mejor performance.
Según el portal del capital humano1, el 02 de octubre del 2011, el
importe que las empresas están destinando a la capacitación se vería
incrementado significativamente en los próximos años.
Según Jorge Luis Becker2, Latam General Manager at ILM
Influence Leadership & Management de El Portal de Capital
Humano, los volúmenes se han cuadruplicado en el último lustro.
Sin duda, el contexto favorable del mercado ha contribuido mucho,
porque la propia expansión de las empresas está implicando para
ellas poseer más colaboradores y más líderes, lo que apresura a las
organizaciones a contar con directivos que posean importantes
habilidades para dirigir personas.
1 Página web: El Portal del Capital Humano
2 El Portal del Capital Humano 02-10-2011
27
Según Mary Watmough3, se percibe que las empresas se vuelven
más planas y menos jerárquicas, como es ahora la tendencia, se
incrementan las interrelaciones entre las diferentes áreas de una
organización, por lo que se requiere de directivos con buenas
habilidades blandas.
Es un fenómeno que está ocurriendo prácticamente en todas las
industrias, y es por eso que la demanda por capacitación en
habilidades blandas provenga de la minería, la banca, pesca,
industria alimentaria, retail, etcétera.
Tradicionalmente la minería se ha destacado por desarrollar una
sólida cultura orientada a la capacitación, pero ahora la disposición
es más amplia e incluso industrias a las cuales la capacitación les
era un tema ajeno, están muy interesadas, como por ejemplo las
empresas del sector pesquero.
Si bien son las grandes y medianas empresas las que recurren más a
la capacitación, recientemente las empresas pequeñas también han
mostrado un creciente interés en desarrollar las competencias
blandas de sus gerentes.
En la revista Semana Económica4, se resalta la II Encuesta de
Talento realizada a más de 300 empresas, en la cual se aprecia una
gran preocupación por parte de los líderes de las organizaciones
puesto que existe poca capacidad y habilidades en los profesionales
que actualmente lideran las empresas.
3 El Portal del Capital Humano 02-10-2011
4 Semana Económica, segunda edición del 27 de abril del 2014, página 4 y 5
28
En la misma edición, en el artículo Ardua Búsqueda4 se aprecia que
existe un 76% de dificultad para encontrar un Gerente General,
60% de dificultad para encontrar un Gerente que le reporte al
Gerente General y un 34% de dificultad a un mando medio (ver
gráfico N° 2.1).
Gráfico N° 2.1: Dificultad Para Encontrar Ejecutivos
Calificados
Fuente: Semana Económica del 27/04/14
2.2. Segmentación de la industria
En nuestro país las empresas que brindan el servicio de
desarrollo de capacidades y habilidades, se clasifican en dos
grandes rubros:
29
a) Habilidades Duras:
Escuelas e Institutos Superiores: Ofrecen programas para
ejecutivos. Otorgan títulos de segunda y ulterior
especialización profesional.
Centros Superiores de Post Grado y Universidades: Ofrecen
bachilleratos, maestrías y doctorados así como
certificaciones.
b) Habilidades Blandas :
Escuelas e Institutos Superiores: Ofrecen programas para
ejecutivos centrándose básicamente en liderazgo, negociación
y trabajo en equipo.
Universidades y Escuelas de Post grado: Proporcionan
diplomados y/o maestrías en habilidades gerenciales.
Empresas especializadas en capacitación para ejecutivos:
Ofrecen cursos muy puntuales pero sin realizar seguimiento.
Se adjunta relación de las principales instituciones que
brindan este tipo de servicios, cabe mencionar que en muchos
casos, estas instituciones dictan Diplomados y/o Maestrías
de Habilidades Gerenciales donde se puede apreciar que parte
de la malla curricular comprende parcialmente temas de
habilidades blandas.
A continuación se muestra el cuadro 2.1, las instituciones que
brindan servicios similares a este proyecto.
30
Cuadro N° 2.1: Instituciones que brindan servicio
2
.
1
Continúa…
31
Viene…
32
2.3. Tendencia de la Industria
Según el estudio de Saratoga, Latinoamérica 2014-2015, la mezcla
adecuada de talento y habilidades, así como tener la capacidad de
modificarla y adaptarla a las necesidades del negocio es uno de los
puntos importantes dentro de la agenda de los CEO.
En las últimas 18 encuestas Global Anual de CEO de PwC, se
observa que el tema de Capital Humano se encuentra como uno de
los puntos clave dentro de las agendas y uno de los temas
primordiales con relación al componente humano es la diversidad,
entendiéndola como la correcta mezcla de talento capaz de generar
ideas, experiencias y opiniones diferentes alineadas a la estrategia
del negocio5.
Los sectores y/o áreas que tienen un crecimiento prometedor son:
minas, combustibles, servicios turísticos, construcción y servicios
portuarios, tecnología de la información, gestión ambiental y
responsabilidad social, entre otras. Como producto de este
crecimiento se espera una tendencia alcista en capacitación
especializada que permita desarrollar elementos diferenciadores que
agreguen valor al negocio.
Presentamos a continuación un mosaico con comentarios de
algunos referentes sobre las habilidades gerenciales requeridas:
A continuación se muestra el cuadro 2.2 y cuadro 2.3 el nuevo
perfil del Gerente.
5 Comunicado de prensa del Informe Saratoga 10 de febrero del 2015.
33
Cuadro N° 2.2: Nuevo Perfil del Gerente que solicitan las
empresas
PRIMAX PHILIP MORRIS PEPSICO CAVALI COCA COLA
Aprendizaje Autoconfianza Madurez
ejecutiva
Actitud positiva Autoconfianza
Empowerment Relaciones
interpersonales
Impacto
organizativo
Comunicación Relaciones
interpersonales
Impacto personal Impacto e
influencia
Integridad Efectividad personal Flexibilidad
Mente abierta Iniciativa Respeto a los
otros
Flexibilidad y cambio Influencia y
negociación
Negociación Orientación al
cliente
Orientación al
cliente
Innovación Iniciativa
Trabajo en
equipo
Trabajo en equipo Desarrollo de
RRHH
Trabajo en equipo Sensibilidad
interpersonal
Fuente: Elaboración propia
34
Cuadro N° 2.3: Nuevo Perfil del Gerente que opinan los expertos.
Según David A. Whetten y Kim
Cameron Según Antonio Valls
Según Lydia Arbaiza:
Competencias
Gerenciales
Según Gustavo Chávez Según el BID
1.- Habilidades Personales Las 12 Habilidades Clave 1.- Manejo del entorno 1.- Motivación 1.- Liderazgo
a.- Autoconocimiento 1.- Toma de decisiones a.- Adaptación al cambio 2.- Supervisión 2.- Comunicación y
empatía
b.- Manejo del estrés 2.- Diseño de estrategia b.- Manejo del estrés 3.- Liderazgo 3.- Motivación
c.- Solución de problemas, toma
de decisiones
3.- Gestión del tiempo c.- Control emocional 4.- Manejo de Conflictos 4.- Toma de
decisiones
2.- Habilidades Interpersonales 4.- Gestión del estrés d.- Responsabilidad Social 5.- Negociación 5.- Manejo de
Conflicto
a.- Comunicación 5.- Comunicación 2.- Manejo de la acción 6.- Realizar juntas exitosas 6.- Trabajo en
Equipo
b.- Influencia 6.- Negociación a.- Planificación 7.- Toma de decisiones
c.- Motivación 7.- Asertividad b.- Fijar metas
d.- Manejo de conflictos y
negociación
8.- Gestione a su jefe c.- Sentido de decisión
3.- Habilidades de Grupo 9.- Liderazgo d.- Motivación de logro
a.- Delegación 10.- Motivación 3.- Manejo de personas
b.- Trabajo en equipo 11.- Eficiencia a.- Pensamiento crítico
c.- Liderar el cambio 12.- Presentaciones
efectivas
b.- Pensam. Creativo
c.- Autoeficacia
d.- Capacidad para
aprender
35
Según David A. Whetten y
Kim Cameron Según Antonio Valls
Según Lydia Arbaiza:
Competencias Gerenciales Según Gustavo
Chávez Según el BID
4.- Manejo de la influencia
a.- Manejo de conflicto y
Negociación
b.- Influencia
c.- Desarrollo de los
colaboradores
d.- Liderazgo
5.- Manejo interpersonal
a.- Comunicación
b.- Trabajo en equipo
c.- Disposición al cliente
36
2.4. Análisis estructural de la industria
Actualmente existen múltiples centros privados de capacitación para
ejecutivos de empresas, sin embargo consideramos que el servicio que
vamos a proporcionar y sus prestaciones no están enmarcados en una
estructura existente en el mercado ya que nuestro servicio brindará un
seguimiento de los avances que logren los participantes.
Si analizamos la industria, podemos ver que tenemos los siguientes
frentes:
a) Poder de los Clientes
El número de clientes con el cual cuenta la industria especialmente a
la cual está dirigida el presente trabajo (Mediana y Gran Empresa) es
relativamente menor en número si comparamos con la pequeña y
microempresa, no obstante el poder contar con una cartera de este
tipo permite manejar márgenes relativamente mayores por el poder
económico y de inversión con el que cuentan.
Si analizamos el caso de la gran empresa; considerando el número de
unidades de negocio con las cuales pueden llegar a contar y el
número de personal ejecutivo con el que cuentan, las convierte en
empresas con gran poder al momento de negociar tarifas.
Por otro lado, el servicio que estamos ofreciendo agrega valor a las
organizaciones al aportar con empleados que exploten mejor su
talento, lo que va a permitir tener mejor rendimiento del colaborador.
37
Existe un costo de cambio dependiente de la modalidad de
capacitación y forma de pago que se haya seleccionado, es decir si se
escogió una maestría y esta fue cancelada en su totalidad le será muy
difícil dejar la misma para trasladarse a otra; sin embargo si se trata
sólo de un curso lo más probable es que termine el que está llevando
y no regrese otra vez.
No obstante en los últimos años las empresas están dispuestas a
invertir recursos en la capacitación de sus empleados, a comprometer
recursos que ofrezcan servicios personalizados, toda vez que esperan
incrementar la productividad, mayor participación en mercados
nacionales e internacionales, así como por el sostenimiento y
crecimiento de la empresa.
Finalmente, consideramos que existe una gran demanda insatisfecha y
otra disponible, dispuesta a contratar los servicios de empresas que
puedan ayudarlas a alcanzar sus metas, por tanto el poder de
negociación no es tan alto.
b) Competidores Potenciales
Existe un regular número de empresas que proporcionan el servicio
de capacitación esto principalmente debido a que las barreras de
entrada son muy bajas especialmente cuando se trata de instituciones
con una marca de respaldo que cuenta con un prestigio ganado en el
tiempo, adicionalmente porque no se requiere grandes cantidades de
capital para invertir. Existen políticas gubernamentales actuales que
propician la creación de instituciones que suplan las necesidades de
38
mercado debido a las falencias que se encuentran en el rubro
educativo.
Asimismo, a raíz de la globalización existe fácil acceso a expertos
internacionales y empresas extranjeras que debido a la crisis
existente en Europa y EEUU ven como una posibilidad el mercado
peruano.
De acuerdo a una encuesta realizada a 100 ejecutivos de las
empresas TOP de Lima por la empresa de investigación de mercados
GRM (Global Research Marketing) más del 55% refirieron que el
tipo de capacitación preferida son los cursos y diplomados por su
menor duración, mientras que el 19% prefiere seguir una maestría.
En la misma encuesta, se muestran 3 grandes grupos dentro de las
universidades preferidas, el primer grupo está formado por la
Universidad Católica, Universidad ESAN y Universidad de Piura
todas ellas con una preferencia del 66.4%, el segundo grupo por la
Universidad del Pacífico y Universidad de Lima con una preferencia
del 20.2% y el tercer grupo formado por la UPC, USIL y otras
universidades con un promedio de preferencia del 10.7% (Ver
gráfico 2.2). Lo cual va a demandar por parte del proyecto un alto
nivel de exigencia y profesionalismo.
Finalmente podemos concluir que los competidores potenciales de
acuerdo a su tamaño y presencia en el mercado podrían incursionar
en este modelo de negocio ya que las barreras son bajas.
39
Gráfico N° 2.2: Dificultad para encontrar ejecutivos
Fuente: Diario Gestión 29-04-2014
c) Poder de los proveedores
Nuestros principales proveedores son lo facilitadores que vamos a
contratar para realizar los cursos, estos facilitadores van a trabajar
bajo la modalidad de free lance, es decir no están a tiempo completo
con la empresa; adicionalmente el perfil que se espera de
facilitadores es profesionales con estudios mínimos de maestría y
experiencia no menor de 5 años en programas de habilidades
blandas. Estos profesionales valoran mucho su tiempo y capacidad
profesional; sin embargo, tenemos a favor de la empresa el hecho
que en estos momentos existe una gran oferta de profesionales con
estas características.
Una de las fuentes para captar este perfil de profesionales son las
escuelas de post-grado de las principales universidades. En el caso
nuestro tenemos contacto con UPC y USIL.
23.1%
22.1%
21.2%
13.5%
6.7%
4.0%
3.8%
2.9%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%
Católica
ESAN
Piura
Pacífico
Lima
Otros
UPC
USIL
40
Respecto a proveedores de suministros diversos y alquiler de
espacios existe una gran oferta haciendo que los mismos sean
accesibles.
En el caso del tipo de negocio que estamos proponiendo, no se
considera como parte del producto, el proporcionar los espacios
donde se van a realizar los programas, basamos esta premisa en el
hecho que actualmente así lo manejan otros proveedores, además
permite reducir costos. Si el cliente solicitara que nuestra empresa le
proporcione alternativas de donde realizar el evento, lo que hará la
Escuela será proporcionar una terna de los lugares más utilizados de
acuerdo a la experiencia, lo cual no va a generar costo para este
proyecto ya que será de costo directo del cliente.
Por tanto podemos concluir que existe mediano poder de los
proveedores de servicios de capacitación y por los proveedores de
alquiler de espacios un bajo poder de negociación por la gran
cantidad de locales que existen.
d) Amenaza de servicios sustitutos
Existen en el mercado programas que incluyen como un
complemento el desarrollo de habilidades blandas; pero que son
referenciales y cuyos resultados no necesariamente son los
esperados, puesto que se dictan bajo un formato único sin tomar en
consideración las necesidades de cada participante y/o realidad de la
empresa a la cual pertenecen.
41
En ese sentido podemos concluir que existe un bajo nivel de
amenaza por parte de este tipo de empresas que ofrecen servicios
sustitutos.
e) Rivalidad entre empresas competidoras
Existen en el mercado una gama de servicios similares ofrecidos por
las Universidades pero no iguales al nuestro, son poco especializadas
que ofrecen capacitación principalmente en habilidades duras y que a
raíz de la necesidad del mercado se han visto obligados a introducir
algunos módulos o cursos de habilidades blandas.
La rivalidad entre las empresas competidoras es alta, toda vez que las
Escuelas de Negocio en su gran mayoría se valen del prestigio con el
que cuentan para poder atraer a ejecutivos.
Es claro que el prestigio y el factor diferenciador que hayan
conseguido hace que cada una sea más atractiva que la otra, es por
ello que existe una fuerte rivalidad a la que nos enfrentamos.
A continuación se muestra el cuadro 2.4, cuadro 2.5 y cuadro 2.6 de
Universidades y Empresas competidoras.
42
INSTITUCIONES Públicas Privadas
De alto prestigio UMSM PUCP, Pacífico
De prestigio Villareal ESAN ,
Universidad San
Martin, UPC,
U.de Piura
De moderado
prestigio
UNI, Agraria Cayetano
Heredia y U de
Lima
De relativo prestigio Callao USIL, U. Ricardo
Palma,
Cuadro N° 2.4 Número de Universidades Competidoras
Tipo Lima Provincia
s Total
Públicas 7 24 31
Privadas 26 32 58
Total 33 56 89
Fuente: América Economía 2013
Cuadro N° 2.5 Empresas Competidoras
Fuente: América Economía 2013
43
Cuadro N° 2.6 Resumen
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Alto: Las Escuelas de Negocios utilizan su
prestigio y podrían incursionar en este modelo
de negocio.
Amenaza de
productos
sustitutos
Bajo: Debido que las empresas ofrecen
servicios estándar y poco personalizado.
Ingreso potencial
de competidores
Mediano-Alto: Existen empresas con marca
que ya se encuentran en el mercado y podrían
incursionar en este modelo de negocio.
Poder de
negociación de los
proveedores
Mediano poder de negociación de ofertantes de
servicio de capacitación.
Poder de
negociación de los
clientes
Bajo: Los clientes están dispuestos a invertir
recursos económicos con ofertas diferenciadas
de capacitación Fuente: Elaboración propia
2.5. Análisis de la competencia
2.5.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio
Bajo la premisa manifestada en el punto 2.3 identificamos que ya
existen algunas empresas que tienen una actividad que se
asemeja al servicio que se está planteando en este proyecto como
oportunidad de negocio, por ejemplo:
ATS PERÚ.- Organización de entrenamiento que brinda
programas de capacitación para mejorar los resultados a través
del desempeño de sus líderes y de equipos de personas.
44
Desarrolla doce habilidades gerenciales:
- Programas de Coaching.
- Comunicación Eficaz.
- Manejo del desempeño.
- Programas de Liderazgo.
- Proceso del cambio.
- Manejo eficaz del tiempo.
- Manejo del estrés.
- Resolución de conflictos.
- Planeamiento estratégico.
- Servicio al cliente.
- Team Word.
- Gestión Comercial.
JAMMING.- También es una organización que proporciona a
sus clientes programas que transforman y desarrollan habilidades
personales ayudándolos a tener conductas alineadas con su
visión empresarial.
La empresa asume los siguientes compromisos:
● Proporcionar capacitación y desarrollo.
● Seguimiento permanente a sus procesos de capacitación.
Sus prácticas tienen como base la mayéutica y el coaching.
45
Esto permite que los colaboradores tomen sus propias decisiones
de aprendizajes lo que les permite tomar las mejores soluciones
frente a los estímulos de la vida.
Los talleres tienen una secuencia progresiva a fin de que los
conceptos queden anclados y se produzca el cambio
transformacional en las personas.
2.5.2. Participación del mercado de cada una de ellas
Siendo el servicio propuesto un océano azul no se cuenta con
estudios ni información que definan la participación en el
mercado de ATS y Jamming seleccionadas.
2.5.3. Matriz de perfil competitivo
La determinación de las fortalezas y debilidades se realiza en
función de la comparación con la competencia, lo cual se
utilizará como punto de referencia para poder identificar qué
debemos implementar para poder diferenciarnos de los demás.
FORTALEZAS
o Personal profesional y calificado en las últimas tendencias
en gestión del talento humano.
o Espacios adecuados para la difusión de los talleres.
o Fuerte promoción y marketing de los servicios a
desarrollar.
o Organizaciones con poder adquisitivo.
o Alta demanda de servicios de capacitación.
46
Factor Clave de Éxito
Ponderación
JAMM
ING
ATS
1.- Gama de servicios 0.20 3 0.45 2 0.40
2.- Calidad de los servicios 0.20 3 0.60 3 0.60
3.- Talento Humano 0.30 4 1.20 2 0.60
4.- Gestión Comercial y Marketing 0.15 4 0.60 4 0.60
5.- Competitividad 0.15 2 0.30 3 0.45
TOTAL
1.00
3.15
2.65
DEBILIDADES
o Servicios masivos que no responden a las particularidades
que demanda el mercado actual.
o Poco desarrollo de programas en habilidades blandas.
o Poco interés en el seguimiento de las soluciones
planteadas.
A continuación se muestra el cuadro 2.7, Matriz Perfil
Competitivo.
Cuadro N° 2.7 Matriz Perfil Competitivo
Fuente: Elaboración propia
En función a los resultados de la Matriz MPC podemos indicar
que la mayor fortaleza de nuestros competidores es el Talento
Humano; por lo tanto debemos concluir que este factor es muy
importante en el éxito de la prestación del servicio que vamos a
ofrecer.
Así mismo podemos afirmar que nuestro mayor desafío es lograr
nivelar y/o superar la actual Gestión Comercial y de Marketing
que aplica la competencia.
47
A continuación se muestra el cuadro 2.8, Justificación.
Cuadro N° 2.8 Justificación
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente hemos incluido análisis de la matriz EFE,
Ver cuadro 2.9
Cuadro N° 2.9 Matriz EFE
Fuente: Elaboración propia
48
A continuación se detalla cada punto mencionado en la matriz:
OPORTUNIDADES:
1. Nuestra oportunidad más trascendente es el hecho que el Perú
continua siendo atractivo para la inversión. Según el ranking del
banco mundial del año 2013, nos coloca en el puesto 43° dos
puestos sobre Colombia6.
2. Existe cada vez más una mayor conciencia en las empresas de la
importancia de los programas de capacitación de los colaboradores,
como podemos apreciar en el estudio Saratoga de PWC en donde
nos hablan de un crecimiento en la inversión de las empresas vs. El
costo laboral el cual ha variado del 2002 (0.2%) a (1%) en el 2014.
3. Las posibilidades de apalancamiento financiero también son una
muy buena oportunidad para empresas como la nuestra que inician
con un capital propio pequeño pero que a medida que van
creciendo tienen la posibilidad de tocar las puertas de las entidades
financieras.
4. La globalización también permite que podamos establecer
contactos con organizaciones internacionales que nos permitirán
licenciar algunos paquetes de capacitación los cuales tendrán una
referencia internacional.
5. A partir del año 2013, existe la Ley de Promoción a la Inversión en
Capital Humano7
que indica que los gastos de Capacitación se
reconocen como gasto sin poner límite alguno; esto incrementa la
posibilidad que las empresas inviertan en la capacitación de su
personal.
6 Ranking del Banco Mundial 2013, (Doing Bussines)
7 Ley de Promoción a la Inversión en Capital Humano, 19-01-2010
49
AMENAZAS:
Nuestra principal amenaza está en el hecho que el servicio de
capacitación es rentable y por ello se tiene una fuerte competencia.
1. La segunda amenaza tiene que ver con la curva de aprendizaje que
toda empresa nueva tiene que experimentar y que es una ventaja
competitiva de nuestra competencia.
2. Todavía es relevante para un sector del mercado el contar con
infraestructura propia por lo que tiene un peso relativo con relación
a la capacidad instalada de nuestros competidores.
3. Hemos considerado como una amenaza el hecho de no
consolidarnos rápidamente como empresa con bases sólidas,
porque ello puede derivar en una pérdida de competitividad.
La curva de aprendizaje se remonta a los años 30 cuando Boeing
Company desarrolló el modelo para describir el costo que le
significaba construir un avión nuevo, el objetivo inicial de la misma
era medir costo-producción.
En el año 1885, el psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus en su
trabajo “A Contribution to Experimental Psychology” utilizó el
término curva de aprendizaje del conocimiento para medir la
velocidad con la cual se obtiene el conocimiento.
Al ser este proyecto una empresa nueva, existe una curva de
aprendizaje para nuestra Escuela de Talento Gerencial y que esta
curva al final representa una ventaja para la competencia. Es por ello
que está siendo considerada dentro de las amenazas
50
2.5. Análisis del contexto actual y esperado
2.5.1. Análisis político gubernamental
El año 2016 inició algo turbulento con la campaña electoral
9donde teníamos 19 candidatos que pugnaban por el poder, esto
trajo consigo un ambiente de desconfianza tanto para los
empresarios como para la inversión privada. Se suscitaron una
serie de acontecimientos que hicieron que algunos candidatos
fueran retirados de campaña quedando básicamente tres
candidatos fuertes: Keiko Fujimori, Pedro Pablo Kuczynski y
Verónika Mendoza. Dado que en primera vuelta no se alcanzó el
porcentaje requerido, tuvimos que ir a una segunda vuelta,
saliendo elegido el Sr. Pedro Pablo Kuczynski con una ligera
diferencia.
El actual gobierno tendrá que lidiar con una bancada que en su
mayoría es fujimorista y con temas que necesitan atención
inmediata como la seguridad ciudadana, los conflictos sociales, la
corrupción, la educación, salud, etc.
Cuadro N° 2.10: Inversión Bruta Privada
Fuente: Memoria Anual 2015 BCR,
http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/memoria-anual/memoria-2015.html
51
Se espera que progresivamente se recupere la confianza y que a
partir del 2017 se recupere la inversión para ello se espera que la
inflación caiga en el 2017.
Gráfico N° 2.3. Expectativas de Inflación
Fuente: : Reporte de Inflación, Junio 2016, Julio Velarde,
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/junio/reporte-
de-inflacion-junio-2016-presentacion.pdf
En el Perú hay un atraso en las instituciones públicas. “La
burocracia excesiva, la sobre regulación, la corrupción y
deshonestidad en los contratos públicos, la falta de transparencia
y honradez y la dependencia política del sistema judicial
imponen un significativo costo económico para los negocios y
reduce la velocidad del proceso de desarrollo económico”8.
El 08 de Julio del 2014 se promulgó La Nueva Ley Universitaria,
cuyo objetivo principal es supervisar la calidad de la educación y
la fiscalización del uso de recursos de las universidades. Esta Ley
reemplaza a una norma emitida hace 30 años.
8 El informe Competitividad Global 2010-2013, del Foro Económico Mundial
52
Se espera que esto traiga consigo una mejora en la calidad
educativa de las instituciones universitarias que hoy en día están
funcionando, por tanto llevará a realizar ajustes no sólo en la
currícula que hoy se dicta sino también en el nivel de docentes
que se contrata.
2.5.2. Análisis económico
Según lo indicado por el BCR en su Análisis Macroeconómico
Multianual del 27/04/16, las perspectivas de crecimiento de
nuestra economía son favorables a pesar de la crisis de nuestro
entorno económico mundial (caída de precios de exportación,
crecimiento paulatino de nuestros socios comerciales) y de
cumplirse la activación de proyecto mineros, los cuales estarán
en función de la resolución de conflictos sociales.
Se espera que al cerrar el año 2016 se tenga un crecimiento que
fluctué en el rango de 3.5% y 4%, BBVA Research en su último
informe sobre Situación Perú Tercer Bimestre 2016 considera
una proyección de 3,6% para el presente año y de 4.3% para el
año 2017. Por otro lado, según lo indica el Análisis
Macroeconómico Multianual del 27/04/16 consideran que la
economía peruana crecerá en promedio 4.2% los años 2017-
2019, bajo los supuestos que mejorará el entorno internacional,
se activen los proyectos mineros en nuestro país, se realicen
proyectos de infraestructura más aún si tomamos en cuenta que
ahora tenemos la liberación del 25% de los fondos de AFP, se
reduzca el déficit fiscal, etc.
53
Gráfico N° 2.4. Crecimiento del PBI
Fuente: Proinversión, Ositran, Osinergmin, Apoyo Consultoría, proyecciones MEF, reporte de
empresas.
De acuerdo a lo indicado por el MEF, Perú cuenta con algunos
factores que mitigarían algunos escenarios de riesgo. Ver cuadro
2.11.
Por otro lado, los principales indicadores estimados por
diferentes organismos muestran escenarios favorables para el
Perú en los próximos 5 años.
Esta información se presenta en el cuadro 2.12.
54
Cuadro N° 2.11 Factores que mitigarán riesgo
55
Cuadro N° 2.12: Principales Indicadores Macroeconómicos
2015 2016 2017 2018 2019Prom.
2017-2019
PBI SOCIOS COMERCIALES
Mundo (Variación porcentual real) 3.1 3.0 3.2 3.4 3.5 3.4
EE.UU. (Variación porcentual real) 2.4 2.5 2.5 2.4 2.3 2.4
Zona Euro (Variación porcentual real) 1.6 1.5 1.5 1.5 1.4 1.5
China (Variación porcentual real) 6.9 6.0 5.5 5.0 5.0 5.2
Socios Comerciales (Variación porcentual real) 1.8 1.4 1.8 2.0 2.1 2.0
PRECIOS DE COMMODITIES
Oro (US$/oz.tr.) 1 160 1 200 1 250 1280 1280 1,270
Cobre (¢US$/lb.) 250 215 210 220 225 218
Plomo (¢US$/lb.) 81 75 80 85 88 84
Zinc (¢US$/lb.) 88 80 85 90 90 88
Petróleo (US$/bar.) 49 35 40 45 50 45
PRECIOS
Precios (Variación porcentual acumulada)1
4.4 3.5 3.0 2.9 2.0 2.6
T ipo de Cambio Fin de Periodo (Nuevos Soles por US dólar)2 3.19 3.57 3.68 3.73 3.75 3.72
Términos de Intercambio (Variación porcentual) -6.3 -0.2 -2.7 0.5 0.3 -0.6
Indice de Precios de Exportación (Variación porcentual) -14.9 -6.1 0.3 2.8 1.8 1.6
Indice de Precios de Importación (Variación porcentual) -9.2 -5.9 3.0 2.4 1.5 2.3
PRODUCTO BRUTO INTERNO
Producto Bruto Interno (Miles de millones de nuevos soles) 612 657 703 752 800 752
Producto Bruto Interno (Variación porcentual real) 3.3 3.8 4.6 4.0 4.0 4.2
Demanda Interna (Variación porcentual real) 3.0 2.5 3.5 4.0 4.0 3.8
Consumo Privado (Variación porcentual real) 3.4 3.2 3.6 4.0 4.2 3.9
Consumo Público (Variación porcentual real) 9.5 4.3 -1.2 0.0 3.0 0.6
Inversion Privada (Variación porcentual real) -4.3 -1.2 4.5 4.7 4.9 4.7
Inversion Pública (Variación porcentual real) -7.5 7.4 6.7 4.6 4.1 5.1
Inversión Privada (Porcentaje del PBI) 19.3 18.4 18.6 18.7 18.9 18.7
Inversión Pública (Porcentaje del PBI) 5.0 5.2 5.4 5.4 5.4 5.4
SECTOR EXTERNO
Cuenta Corriente (Porcentaje del PBI) -4.4 -3.7 -3.5 -3.2 -2.9 -3.2
Balanza comercial (Millones de US dólares) -3 207 -1 508 -1 151 -921 -819 -964
Exportaciones (Millones de US dólares) 34 157 34 056 36 230 38 493 40 304 38 342
Importaciones (Millones de US dólares) -37 363 -35 564 -37 382 -39 413 -41 124 -39 306
SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERO
Presión tributaria (Porcentaje del PBI) 20.1 19.5 19.6 19.7 19.7 19.6
Ingresos corrientes del GG (Porcentaje del PBI) 1.1 1.2 1.3 1.3 1.3 1.3
Resultado primario (Porcentaje del PBI) -1.1 -1.3 -0.5 0.1 0.1 -0.1
Resultado económico (Porcentaje del PBI) -2.1 -2.5 -1.8 -1.3 -1.2 -1.4
Resultado económico estructural (Porcentaje del PBI)3 -1.6 -2.0 -1.5 -1.0 -1.0 -1.2
SALDO DE DEUDA PÚBLICA
Externa (Porcentaje del PBI) 11.1 12.6 12.8 12.1 11.8 12.2
Interna (Porcentaje del PBI) 12.2 12.6 13.1 13.7 13.6 13.5
Total (Porcentaje del PBI) 23.3 25.2 25.9 25.9 25.4 25.7
Fuente: INEI, BCRP, MEF. Proyecciones MEF.
PRINCIPALES INDICADORES MACROECONÓMICOS
1/ 2016-2018, tomado de la Encuesta Mensual de Expectativas Macroeconómicas: febrero 2016 - BCRP, publicado el 04 de marzo 2016. Para el 2019
consistente con el punto medio del rango meta del BCRP.
2/ 2016-2018, consistente con el tipo de cambio fin de periodo de la Encuesta Mensual de Expectativas Macroeconómicas: febrero 2016 – BCRP, publicado el 04
de marzo 2016. Para el 2019 se asume el mismo valor del tipo de cambio 2018.
56
2.5.3. Análisis legal
No existen restricciones para la constitución de este tipo de
empresas, muy por el contrario está abierto para que cualquier
inversionista pueda constituir una empresa.
2.5.4. Análisis cultural
La capacitación viene experimentado un crecimiento muy fuerte
en América Latina, y obviamente tenemos que incluir a Perú.
La tendencia actual con la globalización, digitalización, excesiva
información electrónica; crean la necesidad de capacitación
continua. Esto ha llevado a que tanto las personas jurídicas como
las naturales tengan la necesidad de formar o formase como
líderes en los perfiles profesionales por competencias y
habilidades.
Cada empresa deberá preocuparse de establecer las competencias
generales y específicas para puesto de trabajo con el fin de poder
llegar a un nivel “deseable”.
A lo largo del tiempo en el Perú ha cambiado la percepción de las
empresas respecto a invertir en capacitación cuando
anteriormente se veía como un gasto. Desde el año 2009 la
inversión en programas de capacitación era del orden de 0.2% del
costo laboral (remuneración + aporte), para el presente año este
porcentaje se ha incrementado a 1%9.
9 Price Waterhouse informe saratoga 10-02.2014, tendencia 2015
57
49%
42%
8.7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Presencial Semi presencial Virtual
2.5.5. Análisis tecnológico
Actualmente, las tecnologías más recientes permiten que la
capacitación sea más descentralizada que el pasado, todo esto
gracias a la multimedia y la capacitación virtual.
Ha aparecido una gran masificación de programas de
capacitación y adiestramiento no presencial a través de cursos
on-line, sin embargo en nuestro país existe aún muy poca
preferencia por esta modalidad de estudios puesto que se prefiere
las clases presenciales.
Esta información se basa en la encuesta realizada por la empresa
GRM realizado a los ejecutivos y Directivos de las empresas
peruanas (ver gráfico 2.7), donde el 49% prefiere el formato
presencial, mientras sólo el 8.7% prefiere el formato virtual10
.
Gráfico N° 2.7 Formato de Capacitación
Fuente: Diario Gestión Abril 2014
10
Encuesta realizada por la empresa GRM (Global Research Marketing), Abril 2014
58
2.5.6. Análisis ecológico
En el presente proyecto con la finalidad de desarrollar conciencia
ecológica, se utilizará medios magnéticos en la entrega de
material didáctico, además de crear cultura en el personal que
labore dentro de la empresa.
2.6. Oportunidades
Existe una gran preocupación de las empresas en potenciar las
habilidades blandas de su equipo con la finalidad de poder soportar el
crecimiento exponencial que muchas de ellas enfrentan, más aun se
puede observar que existe la necesidad de potenciarlas a través de
distintos canales siendo uno de ellos los programas /talleres ad hoc
externos.
Nuestra oportunidad radica en que existe un servicio estándar con un
planteamiento genérico, en algunos casos con personal que busca sólo
dictar el curso y con contenidos que no necesariamente se adaptan a la
necesidad actual de la empresa o del ejecutivo que toma el programa o
taller. Existe la necesidad de un servicio de calidad, personalizado y de
una Escuela de prestigio que garantice que los participantes logren los
objetivos buscados.
A continuación presentamos el resultado de la II de Encuesta de
Talento efectuada el 30 de abril del 2014 realizada por Semana
Económica en alianza con IPSOS Apoyo en la que se puede apreciar la
habilidad que se necesita reforzar en cada nivel jerárquico (Ver gráficos
2.8, 2.9 y 2.10):
59
Gráfico N° 2.8: Habilidades Por Potenciar - Duras
Fuente: Semana Economía 27-04-14 Edición 1418
Gráfico N° 2.9: Habilidades Por Potenciar – Blandas
Fuente: Semana Economía 27-04-14 Edición 1418
60
Gráfico N° 2.10: Estrategias Para Potenciar Habilidades
Fuente: Semana Economía 27-04-14 Edición 1418
También podemos apreciar que la brecha entre habilidades duras y
blandas es muy marcada, a tal punto que en la encuesta realizada en
CADE 2013 los resultados tanto a nivel de operarios como de
ejecutivos mostraron que lo que más predominó fueron las habilidades
soft (Ver gráfico 2.11).
61
Gráfico N° 2.11: Brecha Entre Habilidades Soft Y Hard
Fuente: Encuesta Ejecutivos CADE 2013
Finalmente, en la misma encuesta los ejecutivos fueron consultados
por los factores más valorados al momento de conseguir empleo y las
habilidades blandas obtuvieron una preferencia considerable; que
antes no era valorada (Ver gráfico 2.12).
Gráfico N° 2.12: Factores Que Pesan Para Conseguir Empleo
Fuente: Encuesta CADE universitario 2013
62
CAPITULO III
EVALUACIÓN DE MERCADO
Para desarrollar el estudio de mercado del presente proyecto se utilizaron
fuentes primarias y secundarias. En el caso de las fuentes primarias se
llevaron a cabo entrevistas de profundidad a Gerentes de empresas a las
cuales tenemos acceso y que además cuentan con conocimientos en relación a
habilidades blandas.
Como información secundaria se ha considerado datos que fueron recopilados
con propósitos diferentes a los del presente proyecto, tales como entrevistas a
expertos en Habilidades Blandas, estudios realizados por revistas
especializadas, entrevistas a Ejecutivos, entre otros.
Las variables que se utilizaron para el estudio son:
Cuadro N° 3.1: Relación de Variables Iniciales
ESTUDIO CUALITATIVO ESTUDIO CUANTITATIVO
. Necesidad del servicio
. Inversión en capacitación
.Frecuencia de uso del servicio
. Instituciones utilizadas
. Necesidad del Servicio
. Frecuencia de uso del servicio
. Instituciones utilizadas
. Habilidades blandas preferidas
. Modalidad de capacitación
Fuente: Metodología de la investigación: para administración, economía, humanidades y ciencias
sociales, Bernal Torres César Augusto, Editorial Person
Si bien existen variables para cada estudio, otras son compartidas y
permitieron construir la encuesta y la entrevista, para mayor detalle:
63
Cuadro N° 3.2: Variables relacionadas
Variable Estudio Cualitativo Estudio Cuantitativo
Necesidad del Servicio ¿Qué tan importante cree
que es la capacitación en
los ejecutivos de una
empresa?
¿Está interesado en
desarrollar sus habilidades
blandas o soft skills?
Frecuencia de uso ¿Con qué frecuencia los
ejecutivos de la empresa
suelen recibir capacitación
en habilidades blandas?
¿Con qué frecuencia
participa usted en
programas de capacitación
dictado por proveedor
externo?
Instituciones utilizadas ¿Qué instituciones elegiría
usted para recibir
capacitación? ¿Por qué?
¿Puede indicarme en orden
de preferencia tres
instituciones que
mayormente la empresa
elige cuando capacita a sus
ejecutivos?
¿Qué instituciones conoce
con curso o programas
desarrollados en
habilidades blandas?
Habilidades blandas
preferidas
¿Si le digo soft skills que
habilidad se le viene a la
mente?
¿Qué temas le gustaría
desarrollar?
Fuente: Elaboración propia
3.1. Descripción del servicio
La escuela será creada con la finalidad de cubrir la necesidad
insatisfecha que tienen las grandes y medianas empresas de desarrollar
las habilidades cognitivas de sus ejecutivos, por lo que será un servicio
especializado y con una marcada diferenciación con respecto a lo
ofrecido actualmente por el mercado de capacitación ejecutiva.
Pondremos a disposición de nuestros mercado objetivo un plan
curricular de alto nivel que a través de nuestros representantes de venta
directa lo harán conocer.
64
Con este plan el participante podrá desarrollar las habilidades de
Liderazgo, relaciones interpersonales, comunicación eficaz, Trabajo en
equipo, Resolución de conflictos, toma de decisiones y gestionar el
talento humano de su equipo de trabajo con un servicio personalizado
de acuerdo a los objetivos que la empresa desea conseguir a través de
esta estrategia de capacitación.
La ubicación de la prestación será flexible puesto que el cliente puede
elegir el lugar más conveniente, el servicio se prestará en el lugar
elegido por el cliente, por lo que podremos dictarlo inhouse o outdoors.
Tendremos tres tipos de modalidad de capacitación donde la estrella
será el programa integral, y adicionalmente desarrollaremos talleres
inhouse y talleres outdoors.
El proceso se inicia con una evaluación 360 grados de las competencias
de los participantes al evento, la cual será replicada al final del
programa para conocer la evolución y aprendizaje después de recibida
la capacitación.
Durante la duración del programa, el participante podrá contar con un
servicio de coach virtual, mediante el cual podrá acceder a realizar
algunas consultas que no hayan sido cubiertas en las sesiones recibidas.
Los programas y talleres serán guiados por profesionales con
experiencia, calificados y con una actitud plena de servicio.
65
Un aspecto principal y trascendente de nuestro servicio es poder
contribuir a través de la generación de un espacio y tiempo para los
participantes en donde puedan reconocerse y disfrutar el ser seres
humanos y sacarlos de la trampa del “hacer humano” en donde no hay
tiempo para nada y mucho menos para ellos mismos.
3.2 Selección del segmento del mercado
La base de datos que utilizaremos para segmentar el mercado es la base
de datos del informe de las Top 10,000, orientado a identificar las
grandes y medianas empresas de la Provincia de Lima.
Como podemos observar, el segmento está dividido a nivel de
departamento y provincia a fin de identificar el total de las empresas
medianas y grandes con las cuales trabajaremos como base, para
7,006
Provincia de Lima
949 Grandes
6,057 Medianas
7,525
Departamento de Lima
1,022 Grandes
6,503 Medianas
10,000
Todos los departamentos
1,189 Grandes
8,811 Medianas
66
identificar el total de la muestra para nuestro estudio de mercado, lo cual
resulta que son en total 7,006 empresas.
3.3 Investigación cualitativa: Entrevistas de profundidad
El presente estudio está basado en Entrevistas de Profundidad, que
según Nareh K. Malhotra13
este tipo de estudios aplica para temas
relacionados a entrevistas con gente profesional (investigación de
mercados industriales).
Cabe mencionar que permiten descubrir los conocimientos a mayor
profundidad ya que se atribuye la respuesta directamente al entrevistado
y no existe presión social para la respuesta.
3.3.1. Proceso de muestreo
El estudio contiene información acerca del tema de habilidades
blandas aplicada a empresas medianas y grandes localizadas en la
provincia de Lima y que se encuentran registradas dentro del
ranking de las Top 10,000.
El objetivo general del presente estudio es conocer la demanda, el
uso del servicio y la necesidad insatisfecha respecto a la
capacitación para desarrollar las habilidades blandas de los
ejecutivos de las empresas de Lima.
Los objetivos específicos son:
- Obtener la información que sea relevante para el público objetivo
y poder diseñar el instrumento cuantitativo.
67
- Descubrir y comprender las perspectivas que los entrevistados
tienen respecto a un servicio de capacitación de habilidades
blandas
- Conocer el uso de este tipo de servicio de capacitación.
- Indagar sobre la preferencia en programas de capacitación
especialmente en habilidades blandas.
- Determinar el motivo por el cual se utiliza el servicio de
capacitación.
- Descubrir cuál es la oportunidad de desarrollar una escuela de
capacitación y su proyección en el futuro.
La muestra para la presente investigación fue de 6 empresas. Se
llevaron a cabo este tipo de entrevistas de profundidad por dos
razones esenciales, la primera que los ejecutivos cuentan con poca
disponibilidad de tiempo y en segundo lugar porque no existe
estadística específica sobre el tema.
Tomando como base el libro de Malhortra11
para poder determinar
el número de personas necesarias para las entrevistas en
profundidad, se concluyó que el número de entrevistas realizadas
era adecuado toda vez que coincide con lo que indica dicho autor
respecto a que el objetivo de este método es producir el máximo de
información.
11
Malhortra, Pearson Education, México 2014
68
NRO. DE
EMPRESAS%
Medianas Grandes
48 0.69%
156 2.23% 1
123 1.76%
2,477 35.36% 1
485 6.92%
94 1.34%
38 0.54% 1
1,190 16.99%
1,164 16.61% 1
267 3.81%
273 3.90%
63 0.90%
104 1.48% 1 1
88 1.26%
436 6.22%
7,006 100% 4 2
SERVICIOS
SERVICIOS SOCIALES Y SALUD
TRANSPORTE
SECTOR
TOTAL
ENERGIA
INMOBILIARIA
MANUFACTURA
MINERIA E HIDROCARBUROS
OTRAS ACTIVIDADES DE
SERVICIOS SOCIALES
PESCA
ADMINISTRACION PUBLICA
AGRICULTURA Y GANADERIA
BANCA
COMERCIO
CONSTRUCCION
EDUCACION
SECTOR EMPRESA ENTREVISTADO CARGO
Agricultura y GanaderíaAquacultivos del
Pacífico S.A.C.Raul Soriano
Gerente General
Comercio Video Broadcast Gustavo Reátegui Rodriguez Gerente General
Energía Primax S.A. Martin Ruiz FebresGerente de
Planeamiento
Manufactura Textiles Of Peru Luis Durand Gerente General
Servicios Cavali Victor Sanchez Cadillo Gerente General
ServiciosBolsa de Valores de
LimaElisa Taba
Gerente de Recursos
Humanos
A continuación se muestra el cuadro 3.1 Relación de empresas
entrevistadas por sector.
Cuadro N° 3.3: Relación De Empresas Entrevistadas Por Sector
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente en el presente estudio se realizaron entrevistas
estructuradas, se muestra la relación de personas entrevistadas en el
cuadro 3.2.
Cuadro N° 3.4: Relación De Personas Entrevistadas
Fuente: Elaboración propia
69
3.3.2. Diseño de instrumento
Considerando que el tema a investigar es relativamente nuevo en el
mercado, se consideró revisar información relacionada en blogs,
revistas especializadas, así como en internet para conocer el punto
de partida.
En función a lo anterior, se elaboró una guía de pautas (Ver Anexo
01), alineadas al objetivo de la investigación de mercado, estimando
un tiempo promedio de 45 minutos por entrevista. Las entrevistas
fueron realizadas por los integrantes del grupo quienes en todo
momento si bien buscaban obtener la mayor información sabían que
tenían que ser eficientes con el tiempo por tratarse de personas que
valoran mucho este factor.
La investigación se realizó en el mes de Diciembre 2014, en las
instalaciones de cada una de las empresas.
3.3.3. Análisis y procesamiento de datos
Una vez realizadas las entrevistas, se comenzó la etapa de
transcripción de los audios de cada una de ellas con la finalidad de
procesar la información recopilada (Ver Anexo 2). Se realizó un
análisis comparativo de la información brindada por los ejecutivos
de las diferentes actividades económicas.
El resumen de las respuestas obtenidas se puede apreciar en el
cuadro3.3.
70
Nro Factores %
1 La capacitación es de vital importancia 100%
2La necesidad de capacitación se da por actualización y
mejora de productividad de la empresa 100%
3 Las preferencia de capacitación se dan:
* Externa 50%
* Interna 83%
4ESAN es la institución preferida por los ejecutivos para
realizar capacitación. 67%
5La primera habilidad blanda que se le viene a la mente a los
ejecutivos es Liderazgo. 67%
6 La segunda habilidad blanda es comunicación. 50%
7Las habilidades blandas han sido llevadas dentro de talleres.
83%
8
Lo que más valoran los entrevistados es el resultado que
pueda obtener de los participantes, personalización y
seguimiento. 67%
9La inversión en capacitación está en función de la situación
económica del país y de la empresa. 83%
10El momento apropiado para capacitar está en función de la
política y giro del negocio. 100%
11 Acostumbran recomendar los cursos tomados. 100%
12Las empresas cubren la capacitación de sus empleados en
promedio más del 50% 100%
Cuadro N° 3.5: Resumen Del Resultado Obtenido De Las Entrevistas
Fuente: Elaboración propia
3.3.4. Conclusiones y Recomendaciones del estudio cualitativo
De las entrevistas a profundidad efectuadas a los ejecutivos
anteriormente descritos, podemos rescatar lo siguiente:
El desarrollo de las softskills, (habilidades blandas) son
bastante valoradas para que un candidato sea elegido como
líder de un equipo de trabajo, así como también resulta de
importancia para ser considerada dentro del plan de
capacitación de la empresa a los que ya forman parte del
ella.
71
Existe la inquietud de encontrar un servicio de
capacitación a medida que permita tangibilizar la
inversión y reflejarla en la rentabilidad del negocio a
través de un seguimiento constante de logro del objetivo
por parte del proveedor del servicio.
Existe la intención de continuar capacitando al personal en
este concepto con un horizonte de crecimiento moderado.
Resulta interesante contar con una escuela de capacitación
especializada en el desarrollo de las habilidades blandas.
Se hace necesario realizar el estudio cuantitativo para
confirmar lo hallado en las entrevistas y determinar las
condiciones del mercado y sus preferencias.
3.4. Investigación Cuantitativa
3.4.1. Proceso de muestreo
Consiste en una investigación descriptiva del tema de habilidades
blandas aplicada a los ejecutivos de las empresas medianas y
grandes. Cabe indicar que se tomará en cuenta cuya sede donde
se toman las decisiones de gestión estratégica, se ubiquen en la
Provincia de Lima.
Se utilizará para este fin las empresas registradas en el ranking de
las Top 10,000 del año 2012, de la cual se filtrará sólo las
empresas que tengan su sede principal en la Provincia de Lima
lo cual hacen un universo de población de 7,006 empresas entre
medianas y grandes.
72
La encuesta será enviada al Gerente General, RRHH y
Administración de las empresas; en caso contestaran los tres se
tomó en cuenta sólo una de ellas. Para elegir con cuál nos
quedábamos se optó por dar preferencia en el siguiente orden:
i) Gerente General
ii) Gerente de RRHH
iii) Gerente de Administración
Con la finalidad de poder establecer la necesidad del mercado
respecto a desarrollar las habilidades blandas nos planteamos los
siguientes objetivos:
- Conocer la demanda actual por este tipo de capacitación.
- Indagar sobre las habilidades blandas de mayor preferencia.
- Conocer las instituciones con las cuales se identifican los
ejecutivos.
- Identificar cual es la frecuencia de uso de los programas de
capacitación en habilidades blandas.
- Indagar que tan aceptable puede ser la propuesta que vamos a
desarrollar
Considerando que la población es finita, ya que conocemos el
nivel de la población y necesitamos saber cuántos del total
tenemos que encuestar, la fórmula sería:
73
Dónde:
• N = Total de la población
• Zα = 1.96 al cuadrado (nivel de confianza de 95%)
• p = proporción esperada (en este caso 0.5)
• q = 1 – p (en este caso 1-0.5 = 0.5)
• d = precisión (5%).
El nivel de confianza se refiere a la probabilidad de que el
intervalo de confianza que se ha calculado, contenga al verdadero
valor del parámetro. El valor Z para un nivel de confianza de un
95% es de 1,96. El error d, se refiere a la precisión, en este caso
se desea una precisión del 5%. Asimismo, se asume un valor
conservador de p igual a 0.50, en vista que no se cuenta con la
porción real de empresas medianas y grandes que no capacitan a
sus ejecutivos.
Basado en lo que nos indica Naresh Malhotra12
, en el cual indica
que una de las técnicas de muestreo probabilístico es el muestreo
aleatorio simple.
Este tipo de muestreo MAS, consiste en extraer la muestra del
marco de muestreo, usando un procedimiento aleatorio; para lo
cual se le asigna un número de identificación único y los
números aleatorios elegidos pueden obtenerse desde una rutina
de cómputo o una tabla.
12
Naresh Malhotra, Libro de investigación de mercado (Quinta edición – 2008)
74
Asimismo, esta metodología es de fácil entendimiento y los
resultados de la muestra pueden extrapolarse a la población meta.
A continuación detallamos la metodología utilizada:
1. Se trabajó con dos bases de datos (base de datos de las Top
10,000 y relación de ejecutivos de la misma base de datos,
correspondiente al 2012).
Esta base de datos contiene información de las empresas a
nivel nacional, por tanto se procedió en principio a
determinar el número de empresas ubicadas sólo en el
Departamento de Lima.
GRANDE MEDIANA TOTAL
Amazonas 21 21
Ancash 3 120 123
Apurímac 14 14
Arequipa 30 315 345
Ayacucho 1 41 42
Cajamarca 4 106 110
Cusco 15 111 126
Huancavelica 4 4
Huánuco 53 53
Ica 9 145 154
Junín 5 135 140
La Libertad 25 245 270
Lambayeque 11 161 172
Lima 1,022 6,503 7,525
Loreto 4 137 141
Madre de Dios 6 73 79
Moquegua 4 20 24
Pasco 14 14
Piura 18 210 228
Puno 19 98 117
San Martin 1 1
San Martín 2 82 84
Tacna 6 80 86
Tumbes 27 27
Ucayali 5 95 100
Total general 1,189 8,811 10,000
TAMAÑO DE EMPRESA
DEPARTAMENTO
75
2. Dado que el alcance del presente proyecto, es considerar a las
empresas de la provincia de Lima, se realizó la segunda
segmentación. De las 7,525 empresas ubicadas en el
Departamento de Lima, se consideró sólo las que se
encuentran ubicadas en la provincia de Lima según cuadro
siguiente:
3. Se asignó un número de identificación único a cada una de
las 7,006 empresas.
4. A todas las 7006 empresas se le aplicó la fórmula de excell:
ALEATORIO.ENTRE(1,7006)
Dónde: 1 es el valor inferior y 7006 es el valor superior de la
relación de las empresas.
5. Como resultado, se obtuvieron 7006 números aleatorios, que
indican la ubicación de las empresas elegidas.
6. Con la fórmula del Excel:
GRANDE MEDIANA TOTAL
Barranca 1 9 10
Callao 69 372 441
Cañete 19 19
Huaral 2 13 15
Huarochirí 2 2
Huaura 1 30 31
Lima 949 6,057 7,006
Oyón 1 1
Total general 1,022 6,503 7,525
PROVINCIA
TAMAÑO DE EMPRESA
76
BUSCAR (Número aleatorio obtenido, Número de
identificación único, Nombre de la empresa)
7. A la relación obtenida en el punto 6, se aplicó la opción
quitar duplicados, con lo cual obtuvimos 3,950 empresas.
8. Se realizó un match de las empresas obtenidas en el punto
anterior con la relación de ejecutivos, a fin de obtener los
correos par el envío de las encuestas.
9. La encuesta fue enviada al Gerente General, Gerente o Sub-
gerente de Recursos Humanos y Gerente o Sub-gerente de
Administración de las empresas, dependiendo su estructura,
enviándose un total de 11,850 encuestas.
Empresas
Este tipo de selección tiene como principal ventaja, que se
puede medir el tamaño de error en nuestras predicciones para
minimizar el error estándar.
3,950
7,006
77
3.4.2. Diseño del instrumento
El instrumento utilizado es el cuestionario, el cual consta de 33
preguntas (Ver Anexo2 y 3); que deberán ser respondidas por cada
uno de los miembros de la población seleccionada. Estas preguntas
se dividen en múltiples, cerradas y escala de Likert.
Para la prueba piloto de este instrumento, se envió el cuestionario a
un grupo de 6 Gerentes de las empresas Cavali y Primax S.A.
El resultado de dicha prueba piloto, con las sugerencias y consultas
obtenidas, han servido para modificar el cuestionario de preguntas
que se enviaran a la muestra.
La encuesta será aplicada de manera electrónica a líderes de las
empresas de nuestro público objetivo, de la siguiente manera:
1. Se ha creado una cuenta en el aplicativo SurveyMonkey
2. Se ha contratado el plan por 1 mes pagando una tarifa de
S/.59.00.
3. Se ha ingresado el diseño de la encuesta según el Anexo 3.
4. Se ha elaborado una presentación indicando la explicación de
porqué se realiza la encuesta y de que se trata las habilidades
blandas, la misma que se adjuntará al correo a enviar (Ver
Anexo 6).
5. La encuesta fue enviada al Gerente General, Gerente o Sub-
gerente de Recursos Humanos y Gerente o Sub-gerente de
Administración de las empresas, dependiendo su estructura; en
caso contesten los tres se tomará en cuenta sólo una de ellas.
Para elegir cuál será considerada, se optará por dar preferencia en
el siguiente orden:
78
iv) Gerente General
v) Gerente de RRHH
vi) Gerente de Administración
La manera de cómo se determinará quien ha respondido, será a
través del correo electrónico que indica el aplicativo
SurveyMonkey, el mismo que será corroborado con la base de
datos de ejecutivos de las Top 10,000.
6. Se enviarán grupos de 100 emails por vez.
7. Luego de recibir las respuestas, se analizarán los resultados.
3.4.3. Análisis y procesamiento de datos
La tabulación de la información se realizó empleando la hoja
electrónica EXCEL, programa que satisface las necesidades de
evaluación de variables.
79
Los primeros resultados nos muestran un cuadro de distribución por tipo de empresa, sector, edad y cargo de quien
respondió la encuesta:
AGRICULTURA Y
GANADERIABANCA COMERCIO CONSTRUCCION ENERGIA INMOBILIARIA MANUFACTURA
MINERIA E
HIDROCARBUROSSERVICIOS
SERVICIOS
SOCIALES Y SALUDTRANSPORTE
Total
general
GRANDE 16 9 5 11 9 28 25 2 1 5 111
28 a 33 1 1 1 1 2 1 7
Gerente 1 1
Sub-gerente 1 1 1 2 1 6
34 a 39 6 3 1 4 4 7 7 2 4 38
Gerente 3 1 1 4 2 4 2 2 2 21
Sub-gerente 3 2 2 3 5 2 17
40 a más 10 5 3 6 4 19 17 1 1 66
Gerente 9 5 2 5 4 14 16 1 1 57
Sub-gerente 1 1 1 5 1 9
MEDIANA 14 10 105 31 5 36 75 12 4 1 6 299
28 a 33 4 1 15 7 7 16 1 1 52
Gerente 9 3 3 10 1 26
Sub-gerente 4 1 6 4 4 6 1 26
34 a 39 4 2 37 5 2 8 11 8 2 2 81
Gerente 3 1 28 4 2 5 6 8 2 1 60
Sub-gerente 1 1 9 1 3 5 1 21
40 a más 6 7 53 19 3 21 48 4 1 1 3 166
Gerente 4 7 44 18 3 18 48 4 1 1 2 150
Sub-gerente 2 9 1 3 1 16
Total general 14 26 114 36 16 45 103 37 6 2 11 410
80
A continuación, vamos a analizar cada pregunta:
Pregunta 1: ¿Su organización está interesada en desarrollar sus
habilidades blandas o soft skills de sus ejecutivos? Si su
respuesta es No, puede cerrar la encuesta
Cuadro N° 3.4: Interés en desarrollar habilidades blandas
Gráfico N° 3.1: Interés en desarrollar habilidades blandas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Este cuadro nos muestra que existe un porcentaje
significativo de ejecutivos de empresas interesados en desarrollar
las habilidades blandas, a pesar del porcentaje significativo aún
existe un porcentaje muy bajo de empresas no interesadas.
Response
Percent
Response
Count
92.0% 461
8.0% 40
501
Answer Op tions
Si
No
answered question
81
Pregunta 2: ¿La organización para la cual labora invierte en
capacitación en habilidades blandas o soft skill (maestría,
diplomados, programas, taller o cursos)?. Si la respuesta es No,
puede cerrar la encuesta.
Cuadro N° 3.5: Inversión en habilidades blandas
Gráfico N° 3.2: Inversión en habilidades blandas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Los resultados de esta pregunta indican que un
gran porcentaje, 88.8% de las empresas, invierten en desarrollar las
habilidades blandas de sus ejecutivos. No obstante, existe aún un
porcentaje de empresas que no están invirtiendo en este tipo de
capacitación, lo cual hace necesario en una segunda etapa
investigar por qué no lo hacen.
Response
Percent
Response
Count
88.8% 410
11.2% 51
461
Answer Op tions
Si
No
answered question
82
Re spo nse
Pe rcent
Response
Count
96.8% 397
3.2% 13
0.0% 0
410
Extranjero
Answe r Op tions
Provincia
Princ ip a lme nte , ¿en q ué luga r d esa rro lla sus
a ctiv idad es?
a nswe re d que stion
Lima
Pregunta 3: Principalmente, ¿En qué lugar se toma la decisión
para desarrollar sus principales actividades de capacitación?
Cuadro N° 3.6: Lugar De Desarrollo De Actividades
Gráfico N° 3.3: Lugar de desarrollo de actividades
de capacitación
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: De acuerdo al cuadro adjunto, se puede observar
que la mayor cantidad de empresas tienen como lugar para toma de
decisiones Lima con 96.8%, existiendo sólo 13 empresas que
respondieron que toman decisiones en provincia.
83
Response
Percent
Response
Count
27.1% 111
72.9% 299
0.0% 0
410
Mediana empresa (1700 a 2300 UIT)
answered question
Gran empresa (Mayor a 2300 UIT)
Pequeña empresa (150 a 1700 UIT)
Answer Op tions
Pregunta 4: Considerando el volumen de facturación, su
organización es:
Cuadro N° 3.7: Volumen de Facturación
Gráfico N° 3.4: Volumen de Facturación
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Estos resultados muestran que el mayor volumen
de empresas se encuentra concentrado en las medianas empresas,
siendo el porcentaje de casi 73%. Por otro lado la Gran Empresa
representa el 27%.
84
Pregunta 5: ¿Con qué frecuencia participan los ejecutivos de su
empresa en programas de capacitación dictado por un
proveedor externo? Leer las alternativas. Si la capacitación es
ejecutada por la misma empresa, pasar a la pregunta N° 6.
Cuadro N° 3.8: Frecuencia Participación
En Cursos Capacitación
Gráfico N° 3.5: Tipo de capacitación
Fuente: Elaboración propia
Gráfico N° 3.6: Frecuencia Participación
En Cursos Capacitación
Fuente: Elaboración propia
Interpretación: De acuerdo a las respuestas de esta pregunta, más
del 50% de las empresas manifestaron que realizan por lo menos 1
programa de capacitación al año, el 39% manifestó que utiliza el
servicio de capacitación 2 veces al año. Lo que nos indica que
Capacitac ión dentro
de la empresa
Capacitac ión fue ra
de la empresa
Response
Count%
97 112 209 50.98%
39 121 160 39.02%
13 15 28 6.83%
6 7 13 3.17%
410 100%
3 veces al año
Answer Op tions
answered question
2 veces al año
Más de 3 veces
1 vez al año
85
existe una cultura orientada a participar en capacitación.
Asimismo, el 62% de empresas prefiere la capacitación fuera de la
oficina.
Pregunta 6: En mayor proporción, bajo que modalidad realiza
usted capacitación y adiestramiento a sus ejecutivos?
Cuadro N° 3.9: Modalidad de Capacitación
Gráfico N° 3.7: Modalidad de Capacitación
Fuente: Elaboración propia
Interpretación: De acuerdo al gráfico, se puede apreciar que el
46.83% de los entrevistados prefieren los programas anuales,
mientras que el 46.10 % prefiere los talleres independientes, por
otro lado el 7.07% prefiere los talleres outdoors, este hecho nos
muestra que nuestro principal esfuerzo debe estar orientado en los
programas y talleres independientes.
Response
Count%
192 46.83%
189 46.10%
29 7.07%
410 100%
Answer Op tions
Programas anuales
Talleres independientes
Talleres outdoors
answered question
86
1 2 3 4 5 6 7 8Response
Count
234 56 55 11 23 31 0 0 410
12 71 42 53 36 29 160 7 410
54 224 41 9 12 45 23 2 410
21 39 41 22 180 36 65 6 410
16 8 18 89 99 111 65 4 410
41 9 211 31 45 36 28 9 410
21 2 2 190 13 109 69 4 410
11 1 0 5 2 13 0 0 32
410
Gestión estratégica de negocios
Trabajo en equipo
¿Qué temas le gusta ría desa rro lla r? (Co loque en o rden de importanc ia 1 más importante y 8 menos importante )
Desarrollo de personas
Liderazgo
Comunicación efectiva
Motivación
Otro
Answer Op tions
Innovación
answered question
Pregunta 7:¿Qué temas le gustaría desarrollar para sus ejecutivos?
(Coloque en orden de importancia 1 más importante y 8 menos
importante)
Cuadro N° 3.10: Preferencia de Temas a Desarrollar
Gráfico N° 3.8: Preferencia de Temas a Desarrollar
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El gráfico nos muestra que las habilidades blandas
preferidas por los ejecutivos encuestados son Liderazgo,
Motivación y Comunicación Efectiva en ese orden. Luego le siguen
Trabajo en Equipo, Desarrollo de Persona, Innovación y Gestión
Estratégica de negocios. También existen otras preferidas que se
analizarán a continuación.
87
Gráfico N° 3.9: Otras Preferencias de Temas a Desarrollar
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Como se explicó anteriormente, los ejecutivos
indicaron otras preferencias; dentro de ese rubro si disgregamos,
encontramos que existe preferencia por el Manejo de Conflictos y la
Inteligencia Emocional y algunos otros como Resolución de
Problemas, Administración del Tiempo y Pensamiento Crítico en
menor medida, pero no menos importante para elaborar la estrategia
de marketing.
88
Answer
Op tions1 2 3 4 5
Rating
Average
Response
Count
Universidad 103 106 170 31 0 2.31 410
Instituto 4 1 22 24 359 4.79 410
Escuela 234 8 50 89 29 2.20 410
Consultora 62 10 101 215 22 3.30 410
Otro 7 285 67 51 0 2.40 410
410answered question
Pregunta 8: ¿Qué tipo de institución busca su organización,
para recibir capacitación referente a habilidades blandas?
(Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos
importante)
Cuadro N° 3.11: Institución Para Recibir
Capacitación
Gráfico N° 3.10: Institución Para Recibir
Capacitación
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: En el gráfico anterior, se puede apreciar que existe
una marcada preferencia en la búsqueda de Escuelas, ya que este
tipo de institución está ubicada en el cuadrante cercano al 2, la
preferencia está definida como 1 mayor importante y 5 menor
importancia. En segundo lugar está ubicada las Universidades y en
tercer lugar aparecen otras instituciones que se analizarán a
continuación.
89
Cuadro N° 3.12: Otras Instituciones Para Recibir Capacitación
Gráfico N° 3.11: Otras Instituciones para recibir capacitación
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Como se puede apreciar en el siguiente gráfico
dentro del rubro otros de la pregunta anterior, los ejecutivos tienen
preferencia por los Eventos, así como contar con Facilitadores y
Coach. A estos les siguen las Consultoras y finalmente los
Institutos.
90
Pregunta 9: En su opinión, ¿Cuánto estima usted que su
organización ha destinado de su presupuesto para programas
de capacitación (conjunto organizado de cursos)? (US$)
Cuadro N° 3.13: Presupuesto Destinado A Capacitación
Gráfico N° 3.12: Presupuesto Destinado A Capacitación
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Los rangos de inversión estimados para programas
de capacitación se encuentran principalmente en el intervalo de
30,000 a 45,000 dólares, toda vez que el 58% de encuestados así lo
indica.
Response
Pe rce nt
Re sponse
Count
11.7% 48
58.0% 238
25.9% 106
4.4% 18
410
0
De 15,000 a 30,000
sk ipp e d question
De 45,000 a 60,000
Answe r Op tions
answered question
De 30,001 a 45,000
De 60,001 a más
91
1 2 3 4 5Rating
Average
Response
Count
99 149 116 44 2 1.91 410
83 54 107 166 0 2.74 410
161 134 67 48 0 1.68 410
65 73 115 152 5 2.73 410
2 0 5 0 0 0.05 7
410
Línea de carrera
Answer Op tions
Otro
Fortalecer las habilidades del capital humano
answered question
Networking
Retención de talento
Pregunta 10:¿Cuál es el objetivo principal de capacitación en su
organización?(Coloque en orden de importancia 1 más
importante y 5 menos importante)
Cuadro N° 3.14: Objetivo Principal De Capacitación
Gráfico N° 3.13: Objetivo Principal De Capacitación
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: De acuerdo al presente gráfico, la razón principal
de la toma de programas de capacitación es el desarrollo de Línea
de Carrera, siendo la segunda razón la retención del Talento
Humano. El Networking y el Fortalecimiento de las Habilidades de
Capital Humano tienen casi la misma preferencia.
92
Pregunta 11: ¿Cuánto valora su organización los siguientes
atributos en un programa de capacitación? (Marque con una x
sólo un valor por cada alternativa, 1 = menor valor y 7 = mor
valor)
Cuadro N° 3.15: Atributos Valorados
Gráfico N° 3.14: Atributos Valorados
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El atributo más preciado en un programa de
capacitación es el Horario, en segundo lugar el Contenido del
Programa y en tercer lugar el material educativo, preferencia que se
repite tanto en Medianas como Grandes Empresas.
1 2 3 4 5 6 7Ra ting
Ave rage
Respon
se
Count151 101 98 53 5 2 0 2.19 410
13 0 4 5 106 202 80 5.72 410
86 223 66 12 17 5 1 2.20 410
7 13 1 3 99 78 209 6.03 410
66 2 214 88 12 15 13 3.18 410
35 15 3 98 113 84 62 4.80 410
52 56 24 151 58 24 45 3.88 410
410
0
Contenido del programa
Institución educativa
Horario
sk ipped question
answered question
Expositor
Material
Infraestructura
Answer Op tions
Duración
93
1 2 3 4 5 6 7Ra ting
Ave rage
Respons
e Count
1 1 2 50 98 106 152 5.85 410
15 16 17 83 211 7 61 4.77 410
1 9 15 14 68 220 83 5.76 410
208 79 99 5 2 9 8 1.96 410
83 198 109 2 0 3 15 2.29 410
60 80 109 96 5 19 41 3.31 410
42 27 59 160 26 46 50 4.07 410
410
Contenido del programa
Duración más de 6 meses
Institución educativa nueva en el mercado
Horario poco flexible
Expositor poco conocido
Material poco elaborado
Lugar poco accesible
answered question
Answer Op tions
Pregunta 12: ¿Cuál es la razón principal por la cual no enviaría
a sus ejecutivos a un programa de capacitación en habilidades
blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y
7 menos importante)
Cuadro N° 3.16: Razón para no asistir
Gráfico N° 3.15: Razón Para No Asistir
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El horario poco flexible constituye el motivo
principal por lo que el mercado objetivo no asistiría a capacitarse, la
siguiente razón sería el contenido del programa, que bajo el
contexto en el que se formula la pregunta, lo interpretamos como
aquel que no cumple con las expectativas iniciales, así como poco
interesante. Continúan otros factores que aparecen en la gráfica.
94
Pregunta 13: ¿Qué instituciones conoce con cursos o programas
desarrollados en habilidades blandas? (Puede elegir más de una
opción)
Cuadro N° 3.17: Instituciones conocidas
Gráfico N° 3.16: Instituciones Conocidas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El gráfico nos muestra que las organizaciones que
se encuentran identificadas como proveedoras de desarrollo de
habilidades blandas son ESAN, Universidad de Piura y Centrum
Católica, lo que significa que son potenciales competidores o
servicios sustitutos a esta propuesta.
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
85.6% 351
57.6% 236
71.5% 293
42.9% 176
71.5% 293
14.4% 59
Otro 5.1% 21
410
ESAN
IPAE
CENTRUM CATOLICA
a nswe re d q ue stio n
Answe r Op tio ns
U. DE PIURA
U. DEL PACIFICO
U. DE LIMA
95
Cuadro N° 3.18: Otras Instituciones conocidas
Gráfico N° 3.17: Otras Instituciones Conocidas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El gráfico adjunto nos muestra el rubro otros, el
cual hemos abierto para saber qué otras instituciones eran
mencionadas por los ejecutivos, encontrando dentro de ellas a UPC,
también se encuentran las dos instituciones que son competencia
directa con este proyecto, lo que nos lleva a la reflexión que con
una propuesta atractiva la probabilidad de ganar mercado es
optimista.
NumberRespo nse
Count
Response
Pe rcent
1 UPC 7 33.3%
2 Seminarium 5 23.8%
3 CAME 3 14.3%
4 Jamming 2 9.5%
5 Gerens 4 19.0%
21
Otro (espec ifique )
answered que stio n
96
Pregunta 14 ¿Cómo calificaría las siguientes instituciones?
(Donde 1 es la mayor calificación y 7la menor calificación)
Cuadro N° 3.19: Calificación de Instituciones
Gráfico N° 3.18: Calificación de Instituciones
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El gráfico adjunto muestra la preferencia
principalmente por ESAN, luego Universidad de Piura, seguido de
Centrum Católica.
1 2 3 4 5 6 7Ra ting
Ave rage
Respon
se Count
130 123 93 55 8 1 0 2.25 410
50 45 21 251 43 0 0 3.47 410
62 23 267 31 27 0 0 2.85 410
43 31 24 45 222 18 27 4.30 410
104 172 5 15 82 32 0 2.74 410
7 16 0 0 1 131 255 6.38 410
14 0 0 13 27 228 128 6.01 410
410
U. DE LIMA
U. DE PIURA
IPAE
OTRO
answered question
Answer Op tions
ESAN
U. DEL PACIFICO
CENTRUM CATOLICA
97
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
26.3% 146
21.0% 117
14.4% 80
10.4% 58
9.0% 50
7.0% 39
6.3% 35
5.6% 31
556
. Habilidades Directrices
. Negociación Estratégica y Habilidades de influencia
. Liderazgo y Coaching para equipos de trabajo
. Habilidades persuasivas para generar resultados
. Equipos de alto desempeño
. Liderazgo y comunicación efectiva
a nswe re d q ue stio n
. Programa Líderes Globales
Answe r Op tio ns
. Dirección en Habilidades Gerenciales
Gráfico N° 3.19: Calificación de Instituciones
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El gráfico adjunto nos muestra que existen otras
instituciones como Seminarium que los ejecutivos decidieron
calificar, es importante analizar para la propuesta de marketing
porque dentro de otras instituciones esta empresa destaca.
Pregunta 15: Por favor indique qué programas de capacitación
en habilidades blandas conoce y califíquelos de 1 a 5 donde 1 es
más importante y 5 menos importante.
Cuadro N° 3.20: Programas de Habilidades Blandas
Conocidos
98
Gráfico N° 3.20: Programas de Habilidades Blandas Conocidos
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Los programas de capacitación de habilidades
blandas más conocidas por los ejecutivos son Liderazgo y
Comunicación Efectiva seguido de Dirección en Habilidades
Gerenciales, que sumados representan el 64.1%.
Pregunta 16: ¿De existir una escuela de habilidades blandas,
que atributo le gustaría encontrar en dicha escuela para decidir
enviar a sus ejecutivos?
Cuadro N° 3.21: Atributo Valorado en una nueva Escuela
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
25.0% 351
16.7% 234
12.5% 176
16.7% 234
8.3% 117
20.9% 293
1405
Seguimiento post programa
Asignación de un coach
Ambientes adecuados
a nswe re d q ue stio n
Answe r Op tio ns
Conversatorios con especialistas
Especialización
Personalización
99
Gráfico N° 3.21: Atributo Valorado
en una nueva Escuela
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El seguimiento post programa es el atributo que le
gustaría encontrar a los entrevistados en una Escuela para
programas de capacitación con un 25%,siendo el segundo atributo
la asignación de un coach (20.9%), oportunidad que vamos
aprovechar en nuestra propuesta.
Pregunta 17: ¿Qué factor valora su organización de las actuales
instituciones que existen en el mercado? Marque sólo una
alternativa.
Cuadro N° 3.22: Atributo Valorado en una nueva Escuela
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
10.98% 45
4.63% 19
13.66% 56
14.88% 61
20.49% 84
19.02% 78
16.34% 67
410
Horarios flexibles
Certificaciones obtenidas
a nswe re d q ue stio n
Contenido del programa
Prestigio de la institución
Answe r Op tio ns
Plana docente
Metología utilizada
Espacio físico adecuado
100
Gráfico N° 3.22: Atributo Valorado en una nueva Escuela
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El factor que valoran los ejecutivos de las
instituciones actuales es el contenido del programa con 20.49%
seguido del prestigio de la institución con 19.02%, queda claro que
nuestra propuesta inicialmente no podrá competir con el prestigio
de las grandes escuelas ya existentes en el mercado, sin embargo
nuestra propuesta si va a considerar un contenido interesante en los
programas de capacitación.
Pregunta 18: ¿Qué factor predominaría para que su
organización decida utilizar el servicio de una nueva Escuela
especializada en habilidades blandas?
Cuadro N° 3.23: Factor Buscado En Nueva Escuela
Respo nse
Pe rcent
Response
Co unt
8.5% 35
27.6% 113
3.4% 14
3.7% 15
32.9% 135
23.9% 98
410
Seguimiento al participante
answere d questio n
Horarios flexibles
Contenido del programa
Answer Op tions
Expositores calificados
Personalización
Espacio físico adecuado
101
Number Response T ext Ca te go ries %
1 ESAN 120 29.3%
2 CENTRUM 95 23.2%
3 U. DE PIURA 89 21.7%
4 UPC 79 19.3%
5 CAME 15 3.7%
6 JAMMING 9 2.2%
7 IPAE 3 0.7%
410 100%answered question
Gráfico N° 3.23: Factor Buscado En Nueva Escuela
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: El factor que predominaría para que una empresa
decida utilizar el servicio de una Escuela especializada en
habilidades blandas es el seguimiento post programa (32.9%) y la
personalización, seguida por el contenido del programa que
nuevamente se muestra como factor importante a tomar en cuenta
dentro de la propuesta.
Pregunta 19: Relacione lo siguiente:
El CADE es una de las conferencias para ejecutivos más
importante en el Perú.
El lugar más adecuado para capacitarse en habilidades blandas
es:
Cuadro N° 3.24: Lugar para Habilidades Blandas
102
Response
Percent
Response
Count
85.6% 351
14.4% 59
410
Answer Op tions
Si
No
answered question
Gráfico N° 3.24: Lugar para Habilidades Blandas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: De acuerdo a los resultados obtenidos que muestra
el gráfico, nuevamente ESAN es la organización que más se
relaciona con las habilidades blandas.
Pregunta 20: ¿Enviaría ejecutivos a un programa de
habilidades blandas para incrementar el networking de su
organización?
Cuadro N° 3.25: Incremento de Networking
Gráfico N° 3.25: Incremento de Networking
Fuente: Elaboración Propia
103
Interpretación: Los encuestados reconocen que los programas de
capacitación en habilidades blandas permiten ampliar su
networking.
Pregunta 21: Su empresa, ¿Cuánto estaría dispuesta a pagar
por un programa de 12 talleres en capacitación de habilidades
blandas?
Cuadro N° 3.26: Intención De Pago
Gráfico N° 3.26: Intención De Pago
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: De acuerdo al cuadro, la inversión por realizar en
programas de habilidades blandas se encuentra principalmente en el
rango de 2,000 a 6,000 dólares.
Response
Pe rcent
Response
Count
52.7% 216
32.7% 134
12.9% 53
1.7% 7
410
Más de 14,001
De US$ 2,000 a US$ 6,000
De US$ 10,001 a US$ 14,000
Answer Op tions
answered question
De US$ 6,001 a US$ 10,000
104
Response
Pe rcent
Respo nse
Count
2.9% 12
71.2% 292
16.6% 68
9.3% 38
0.0% 0
410
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
answe red questio n
Indiferente
Answer Op tions
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
Afirmaciones
Por favor responder las siguientes afirmaciones, donde:
1=Totalmente de Acuerdo; 2= De acuerdo; 3= Indiferente; 4=
En desacuerdo; 5=Totalmente en desacuerdo
Pregunta 22: Mi empresa está buscando potenciar las
habilidades blandas en sus ejecutivos
Cuadro N° 3.27: Afirman Potenciar Habilidades Blandas
Gráfico N° 3.27: Afirman Potenciar Habilidades Blandas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Mayoritariamente con un 71.2%, los ejecutivos de
las empresas han respondido que buscan desarrollar habilidades
105
blandas en sus ejecutivos, porcentaje bastante interesante para
poder desarrollar esta propuesta y ganar parte de la porción del
mercado.
Pregunta 23: Existen pocos ejecutivos con habilidades blandas
desarrolladas.
Cuadro N° 3.28: Existencia De Ejecutivos
Con Habilidades Blandas
Gráfico N° 3.28: Existencia De Ejecutivos
Con Habilidades Blandas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: De acuerdo al gráfico, existe un consenso
mayoritario en que es deficitaria la capacitación en habilidades
blandas, lo cual nos indica que hay una buena porción del mercado
por atender.
Resp o nse
Pe rce nt
Response
Co unt
28.5% 117
68.3% 280
2.9% 12
0.2% 1
0.0% 0
410
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
answe re d questio n
Indiferente
Answer Op tions
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
106
Re spo nse
Pe rcent
Re sponse
Co unt
14.9% 61
57.6% 236
12.9% 53
14.1% 58
0.5% 2
410
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
a nswe red q ue stion
Indiferente
Answe r Op tio ns
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
Pregunta 24: Las habilidades blandas son más importantes que
las habilidades duras (conocimientos).
Cuadro N° 3.29: Importancia de habilidades blandas
Gráfico N° 3.29: Importancia De Habilidades Blandas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Más del 50% de los encuestados reconoce que las
habilidades blandas son más importantes que las habilidades duras
para el desarrollo de sus actividades.
107
Pregunta 25: Las habilidades blandas ayudan a gestionar mejor
el factor humano.
Cuadro N° 3.30: Habilidades Blandas
Para Gestión RRHH
Gráfico N° 3.30: Habilidades Blandas
Para Gestión RRHH
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: De acuerdo al gráfico, los encuestados manifiestan
mayoritariamente que las habilidades blandas ayudan a gestionar al
factor humano.
Response
Pe rcent
Re sp onse
Co unt
66.3% 272
32.4% 133
1.0% 4
0.2% 1
0.0% 0
410
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
answered que stion
Indiferente
Answe r Op tio ns
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
108
Pregunta 26: Las habilidades blandas no son necesarias
Cuadro N° 3.31: Necesidad de Habilidades blandas
Gráfico N° 3.31: Necesidad de Habilidades blandas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: De acuerdo al gráfico los encuestados declaran
estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo en casi 99% de que
las habilidades blandas no son necesarias.
Response
Pe rcent
Re sp onse
Count
0.0% 0
0.2% 1
1.2% 5
56.1% 230
42.4% 174
410
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
answered question
Indiferente
Answe r Op tions
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
109
Pregunta 27: No se desarrolla las habilidades blandas, se nace
con ellas
Cuadro N° 3.32: Desarrollo De Habilidades Blandas
Gráfico N° 3.32: Desarrollo de Habilidades blandas
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Los encuestados coinciden mayoritariamente que
las habilidades blandas pueden ser desarrolladas.
Respo nse
Pe rcent
Response
Co unt
0.0% 0
0.0% 0
0.0% 0
85.6% 351
14.4% 59
410
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
answered q ue stion
Indiferente
Answer Op tio ns
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
110
Response
Pe rcent
Response
Count
5.1% 21
73.9% 303
13.9% 57
7.1% 29
0.0% 0
410
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
answered question
Indiferente
Answer Op tio ns
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
Pregunta 28: De existir una escuela dedicada a habilidades
blandas, enviaría a capacitar a mi personal.
Cuadro N° 3.33: Envío de personal a Nueva Escuela
Gráfico N° 3.33: Envío de personal a Nueva Escuela
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Existe una amplia aceptación al planteamiento de
poder contar con una escuela especializada en habilidades blandas.
111
Response
Pe rcent
Resp o nse
Count
0.0% 0
14.4% 59
28.5% 117
57.1% 234
410
40 años a más
< 28 años
34-39 años
Answer Op tions
answered q ue stion
28-33 años
Pregunta 29: Por favor indique en que rango se encuentra su
edad:
Cuadro N° 3.34: Edad De Encuestados
Gráfico N° 3.34: Edad De Encuestados
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Los encuestados se encuentran principalmente en
el rango de 40 años a más, es decir son principalmente baby
boomers.
112
Response
Percent
Response
Count
76.8% 315
23.2% 95
410
Answer Op tions
Gerente
Sub-Gerencia
answered question
Pregunta 30: Por favor indique cuál es su cargo:
Cuadro N° 3.35: Cargo De Encuestados
Gráfico N° 3.35: Cargo De Encuestados
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Los encuestados tienen el rango de gerentes
principalmente.
113
Response
Percent
Response
Count
42.9% 176
57.1% 234
410
Answer Op tions
Femenino
Masculino
answered question
Pregunta 31: Por favor indique su sexo
Cuadro N° 3.36: Sexo De Encuestados
Gráfico N° 3.36: Sexo De Encuestados
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: De acuerdo al gráfico se puede observar que la
proporción entre ambos sexos es muy cercana, con relación a los
ejecutivos de las empresas, existiendo sólo una ligera diferencia a
favor del masculino.
114
Pregunta 32: Indique a que sector industrial corresponde la
empresa donde labora
Cuadro N° 3.37: Sector Industrial De Encuestados
Gráfico N° 3.37: Sector Industrial De Encuestados
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Los sectores que cuentan con mayor
representación en la encuesta son comercio, manufactura y el sector
inmobiliario.
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
0.0% 0
3.4% 14
6.3% 26
27.8% 114
8.8% 36
0.0% 0
3.9% 16
11.0% 45
25.1% 103
9.0% 37
0.0% 0
0.0% 0
1.5% 6
0.5% 2
2.7% 11
410
MANUFACTURA
ADMINISTRACION PUBLICA
SERVICIOS SOCIALES Y SALUD
EDUCACION
OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS SOCIALES
BANCA
a nswe re d q ue stio n
INMOBILIARIA
AGRICULTURA Y GANADERIA
TRANSPORTE
ENERGIA
PESCA
COMERCIO
Answe r Op tio ns
SERVICIOS
CONSTRUCCION
MINERIA E HIDROCARBUROS
115
Re sp onse
Pe rce nt
Response
Count
24.9% 102
22.9% 94
42.9% 176
9.3% 38
410
ETG (Escuela de Talento Gerencial)
Answer Op tions
ESAM (Executive School Ability & Managment)
Ninguna de las anteriores
answe re d que stion
ESAE (Escuela de Talento Ejecutivo)
Pregunta 33: ¿Qué nombre le parece apropiado para una
escuela especializada en habilidades blandas?
Cuadro N° 3.38: Nombre Sugerido
Gráfico N° 3.38: Nombre sugerido
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: ETG-Escuela de Talento Gerencial cuenta con la
mayor aceptación como nombre apropiado para la escuela, por lo
que será elegido para el nombre del proyecto.
Adicionalmente, incluiremos un cruce de los resultados de todas las
preguntas con la respuesta correspondiente al cargo de cada
encuestado:
116
1.¿Su organización está interesada en desarrollar las habilidades blandas o soft skills de sus ejecutivos? Si su respuesta es NO puede cerrar la encuesta.
Cuenta de # EMP.
SI NO Total general
Gerente 350 22 372
Sub-gerente 111 18 129
Total general 461 40 501
2.¿La organización para la cual labora invierte en capacitación en habilidades blandas ó soft skill (maestría, diplomados, programas, taller o cursos)? Si la respuesta es NO puede cerrar la encuesta.
Cuenta de # EMP.
SI NO Total general
Gerente 315 32 347
Sub-gerente 95 19 114
Total general 410 51 461
3. Principalmente, ¿en qué lugar se toma la decisión para desarrollar sus actividades de capacitación?
Cuenta de # EMP.
LIMA PROVINCIA Total general
Gerente 304 11 315
Sub-gerente 93 2 95
Total general 397 13 410
4.Considerando el volumen de facturación, su organización es:
Cuenta de # EMP.
GRANDE MEDIANA Total general
Gerente 79 236 315
Sub-gerente 32 63 95
Total general 111 299 410
117
5.Con qué frecuencia participan los ejecutivos de su empresa en programas de capacitación dictado por un proveedor externo? Leer las alternativas. Si la capacitación es ejecutada por la misma empresa, pasar a la pregunta N° 6.
Cuenta de # EMP.
EXTERNA INTERNA Total general
Gerente 201 114 315 1 vez al año 88 75 163 2 veces al año 96 26 122 3 veces al año 11 8 19 Más de 3 veces 6 5 11 Sub-gerente 54 41 95 1 vez al año 24 22 46 2 veces al año 25 13 38 3 veces al año 4 5 9 Más de 3 veces 1 1 2 Total general 255 155 410
6. En mayor proporción, ¿Bajo qué modalidad realiza usted capacitación y adiestramiento a sus ejecutivos?
Cuenta de # EMP.
Gerente 315 Talleres independientes 147 Talleres outdoors 23 Programa Anual 145 Sub-gerente 95 Talleres independientes 42 Talleres outdoors 6 Programa Anual 47 Total general 410
7. ¿Qué temas le gustaría desarrollar para sus ejecutivos? ( Coloque en orden de importancia donde 1 es más importante y 8 menos importante)
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Administración del Tiempo 2
2
Comunicación efectiva 37 4 41
Desarrollo de personas 15 6 21
Gestión estratégica de negocios 10 2 12
Innovación 13 3 16
Inteligencia emocional 1
1
Liderazgo 183 51 234
Manejo de Conflictos 4
4
Motivación 37 17 54
Pensamiento Crítico 1 2 3
Resolución de problemas 1
1
Trabajo en equipo 11 10 21
Total general 315 95 410
118
8.¿Qué tipo de institución prefiere su organización, para recibir capacitación referente a habilidades blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos importante, como mínimo 4)
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Consultora 48 14 62
Couch 2 1 3
Escuela 181 53 234
Eventos 1
1
Facilitadores 3
3
Instituto 3 1 4
Universidad 77 26 103
Total general 315 95 410
9. En su opinión ¿Cuánto estima que su organización ha destinado de su presupuesto para programas de capacitación (conjunto organizado de cursos)? (Rangos expresados en US$)
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
De 15,000 a 30,000 32 16 48
De 30,001a 45,000 197 41 238
De 45,001 a 60,000 75 31 106
De 60,001 a más 11 7 18
Total general 315 95 410
10. ¿Cuál es el objetivo principal de capacitación en su organización? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos importante)
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Fortal. HCH 59 24 83
Línea de carrera 131 30 161
Motivación 1 1 2
Networking 48 17 65
Retención de talento 76 23 99
Total general 315 95 410
119
11.¿Cuánto valora su organización los siguientes atributos en un programa de capacitación para ejecutivos? (Marque un sólo un valor por cada alternativa, 1 = menor valor y 7 = mayor valor)
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Contenido del programa 12 1 13
Duración 54 12 66
Expositor 103 48 151
Horario 4 3 7
Infraestructura 69 17 86
Institución educativa 42 10 52
Material 31 4 35
Total general 315 95 410
12. ¿Cuál es la razón principal por la cual no enviaría a sus ejecutivos a un programa de capacitación en habilidades blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 7 menos importante)
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Contenido del programa 59 24 83
Expositor poco conocido 1
1
Horario poco flexible 168 40 208
Institución nueva 31 11 42
Lugar poco accesible 1
1
Material 43 17 60
Duración +6M 12 3 15
Total general 315 95 410
14. ¿Cómo calificaría las siguientes instituciones? (Donde el 1 es la mayor calificación y 7 la menor calificación)
Mejor 1ra. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Católica 56 6 62
Esan 90 40 130
Ipae 5 2 7
Pacifico 36 14 50
Piura 82 22 104
U.de Lima 36 7 43
UPC 10 4 14
Total general 315 95 410
120
Mejor 2da. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Católica 14 9 23
Esan 94 29 123
Ipae 14 2 16
Pacífico 39 6 45
Piura 129 43 172
U.de Lima 25 6 31
Total general 315 95 410
Mejor 3ra. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Católica 201 66 267
Esan 79 14 93
Pacífico 11 10 21
Piura 5
5
U.de lima 19 5 24
Total general 315 95 410
Mejor 4ta. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Católica 20 11 31
Esan 46 9 55
Gerens 9 2 11
Jamming 1
1
Pacífico 194 57 251
Piura 12 3 15
Seminarium 1
1
U .de Lima 32 13 45
Total general 315 95 410
Mejor 5ta. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Católica 24 3 27
Esan 6 2 8
Gerens 4 1 5
Ipae 1
1
Jamming 13 2 15
Pacífico 35 8 43
Piura 62 20 82
Seminarium 5 2 7
U.de Lima 165 57 222
Total general 315 95 410
121
Mejor 6ta. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Esan
1 1
Gerens 19 2 21
Ipae 97 34 131
Jamming 6
6
Piura 25 7 32
Seminarium 152 49 201
U. de Lima 16 2 18
Total general 315 95 410
Mejor 7ma. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Gerens 2 1 3
Ipae 199 56 255
Jamming 5
5
Seminarium 76 29 105
U.de Lima 22 5 27
UPC 11 4 15
Total general 315 95 410
15. Por favor indique qué programas de capacitación en habilidades blandas conoce y califíquelos donde 1 es muy importante y 5 poco importante
Más conocido y valorado 1ro. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Lide + Comun 81 26 107
Líderes globales 45 9 54
H.Gerenciales 44 18 62
H.Directrices 35 11 46
E.Alto desempeño 33 14 47
Negociación estratégica 30 4 34
Lide + Coaching 27 7 34
H.Persuasivas 20 6 26
Total general 315 95 410
Más conocido y valorado 2do. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
H.Gerenciales 38 17 55
Lide + Comun 27 12 39
Líderes globales 14 3 17
(en blanco) 236 63 299
Total general 315 95 410
122
Más conocido y valorado 3ro. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
E.Alto desempeño 8 3 11
H.Directrices 4
4
H.Persuasivas 3 2 5
Lide + Coaching 1
1
Líderes globales 4 5 9
Negociación Estratégica 4 1 5
(en blanco) 291 84 375
Total general 315 95 410
16. ¿De existir una escuela de habilidades blandas, que atributo le gustaría encontrar en dicha escuela para decidir enviar a sus ejecutivos?
Atributo valorado como 1ro. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Seguimiento 268 82 350
Especialización 13 2 15
Personalización 10 2 12
Conversatorio 10 2 12
Coach 9 6 15
Ambi. Adecuados 5 1 6
Total general 315 95 410
Atributo valorado como 2do. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Coach 95 22 117
Especialización 86 32 118
Personalización 67 23 90
Ambi. Adecuados 35 8 43
Conversatorio 32 9 41
Seguimiento
1 1
Total general 315 95 410
Atributo valorado como 3ro. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Ambi. Adecuados 70 25 95
Coach 62 26 88
Personalización 60 17 77
Especialización 50 6 56
(en blanco) 50 15 65
Conversatorio 23 6 29
Total general 315 95 410
123
Atributo valorado como 4to.
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
(en blanco) 188 49 237
Personalización 42 11 53
Coach 29 13 42
Especialización 28 12 40
Ambi. Adecuados 19 7 26
Conversatorio 9 3 12
Total general 315 95 410
Atributo valorado como 5to. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Ambi. Adecuados 5 1 6
Coach 13 3 16
Conversatorio 14 8 22
Especialización 4 1 5
Personalización 2
2
(en blanco) 277 82 359
Total general 315 95 410
Atributo valorado como 6to. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Coach 11 3 14
Conversatorio 1
1
(en blanco) 303 92 395
Total general 315 95 410
17. ¿Qué factor valora su organización de las actuales instituciones que exiten en el mercado? Marque sólo una alternativa.
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Prestigio de la institución 62 16 78
Contenido del programa 61 23 84
Certificaciones obtenidas 57 10 67
Horarios flexibles 47 14 61
Espacio físico adecuado 39 17 56
Plana docente 37 8 45
Metología utilizada 12 7 19
Total general 315 95 410
124
18. ¿Qué factor predominaría para que su organización decida utilizar el servicio de una nueva Escuela especializada en habilidades blandas?
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Seguimiento al participante 104 31 135
Personalización 91 22 113
Contenido del programa 73 25 98
Expositores calificados 25 10 35
Espacio físico adecuado 12 2 14
Horarios flexibles 10 5 15
Total general 315 95 410
19. Relacione lo siguiente: El CADE es una de las conferencias para ejecutivos más importante en el Perú. El lugar más adecuado para capacitarse en habilidades blandas es:
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
ESAN 93 25 118
CENTRUM 76 21 97
U.DE PIURA 63 14 77
UPC 55 25 80
CAME 12 2 14
U. DE PIURA 10 3 13
JAMMING 6 3 9
IPAE
2 2
Total general 315 95 410
20. ¿Enviaría ejecutivos a un programa de habilidades blandas para incrementar su networking de su organización?
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
De acuerdo 236 56 292
Indiferente 45 23 68
Desacuerdo 26 12 38
Totalmente 8 4 12
Total general 315 95 410
21. Su empresa,¿cuánto estaría dispuesta a pagar por un programa de 12 talleres en capacitación de habilidades blandas?
Answer Options Gerente Sub-gerente Total general De US$ 2,000 a US$ 6,000 170 46 216 De US$ 6,001 a US$ 10,000 100 34 134 De US$ 10,001 a US$ 14,000 41 12 53 Más de 14,001 4 3 7
Total General 315 95 410
125
22. Mi empresa está buscando potenciar las habilidades blandas en sus ejecutivos. Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
De acuerdo 236 56 292 Indiferente 45 23 68 Desacuerdo 26 12 38 Totalmente acuerdo 8 4 12
Total general 315 95 410
23. Existen pocas personas con habilidades blandas desarrolladas.
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
De acuerdo 210 70 280
Totalmente acuerdo 97 20 117
Indiferente 8 4 12
Desacuerdo
1 1
Total general 315 95 410
24. Las habilidades blandas son más importantes que las habilidades duras (conocimientos).
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
De acuerdo 183 49 232
Desacuerdo 46 16 62
Totalmente acuerdo 45 16 61
Indiferente 40 13 53
Totalmente desacuerdo 1 1 2
Total general 315 95 410
25. Las habilidades blandas ayudan a gestionar mejor el factor humano.
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Totalmente acuerdo 218 54 272
De acuerdo 94 39 133
Indiferente 3 1 4
Desacuerdo
1 1
Total general 315 95 410
126
26. Las habilidades blandas no son necesarias
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Desacuerdo 172 58 230
Totalmente desacuerdo 137 36 173
Indiferente 4 1 5
De acuerdo 1
1
Total 1
1
Total general 315 95 410
27. No se desarrolla las habilidades blandas, se nacen con ellas.
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
Desacuerdo 271 80 351
Totalmente desacuerdo 44 15 59
Total general 315 95 410
29. Por favor indique en que rango se encuentra su edad:
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
40 a más 207 25 232
34 a 39 81 38 119
28 a 33 27 32 59
Total general 315 95 410
31. Indique su sexo
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
M 184 50 234
F 131 45 176
Total general 315 95 410
Cue nta d e # EMP.
Ge re nte Sub -g e re nte T o ta l g e ne ra l
De acuerdo 244 59 303
Indiferente 36 21 57
Desacuerdo 21 8 29
Totalmente 14 7 21
T o ta l g e ne ra l 315 95 410
28. De e xis tir una e scue la d e d ica d a a ha b ilid a d e s
b la nd a s, e nv ia ría a ca p a c ita r a mi p e rso na l.
127
32. Indique a que sector Industrial corresponde la empresa donde labora:
Cuenta de # EMP.
Gerente Sub-gerente Total general
COMERCIO 88 26 114
MANUFACTURA 82 21 103
INMOBILIARIA 32 13 45
MINERIA E HIDROCARBUROS 30 7 37
CONSTRUCCION 28 8 36
BANCA 20 6 26
ENERGIA 14 2 16
AGRICULTURA Y GANADERIA 7 7 14
TRANSPORTE 6 5 11
SERVICIOS 6
6
SERVICIOS SOCIALES Y SALUD 2
2
Total general 315 95 410
3.5. Conclusiones y recomendaciones Cuantitativo
A continuación plantearemos las conclusiones del Estudio en base a los
objetivos específicos de la investigación cuantitativa:
a. Conocer la demanda actual por este tipo de capacitación.
Este tipo de capacitación tiene una gran demanda entre las
empresas, pues la mayoría de ejecutivos indicó que la empresa que
representan invierte y envía a sus líderes a repotenciar sus
habilidades blandas en diferentes instituciones; así mismo, es muy
bien valorada y consideran que son habilidades muy importantes
para el éxito del negocio.
Por otro lado esta gran demanda al servicio de capacitación en
habilidades blandas se da siempre y cuando tengan factores y
atributos que valora el público objetivo.
128
En el caso de los factores que valora el target hemos encontrado que
el Seguimiento al participante, personalización, contenido del
programa y expositores calificados.
En el caso de los atributos que consideran suman al servicio de
capacitación, es la flexibilidad del horario, asignación de un coach y
el material de desarrollo de las capacitaciones.
b. Indagar sobre las habilidades blandas de mayor preferencia.
No obstante que los programas de capacitación respecto a
Liderazgo y comunicación efectiva, dirección de habilidades
gerenciales y el programa de líderes globales son los más conocidos
entre nuestro target, las habilidades blandas de mayor preferencia
para desarrollar son: Liderazgo, motivación, comunicación efectiva
y trabajo en equipo.
c. Conocer las instituciones con las cuales se identifican los
ejecutivos.
Se ha determinado que las empresas grandes y medianas utilizan
diversas instituciones para enviar a sus líderes a capacitarse
respecto a las habilidades blandas, sin embargo entre las preferidas
se encuentran: Las escuelas, los couches y las universidades y
directamente se refieren de mayor preferencia a menor a:
CENTRUM Católica, Universidad de Piura, ESAN y Universidad
del Pacífico.
129
d. Identificar cual es la frecuencia de uso de los programas de
capacitación en habilidades blandas.
La modalidad de uso más frecuente que adopta nuestro target para
capacitar a sus ejecutivos son los programas anuales y en segundo
lugar los talleres individuales, para lo cual la mayoría de las
empresas grandes y medianas, realizan esta inversión una y/o dos
veces al año.
e. Indagar que tan aceptable puede ser la propuesta que vamos a
desarrollar.
En primer lugar, las empresas se encuentran en la búsqueda
constante de capacitar a sus líderes en habilidades blandas y se ha
determinado que de existir una Escuela dedicada a formar en este
tipo de habilidades, sería de gran aceptación puesto que existe una
gran intención de compra.
Asimismo, los factores y atributos que se está proponiendo para
este servicio son muy valorados por el target, tal como lo hemos
descrito anteriormente.
130
CAPITULO IV
ESTRUCTURA DE LA PROYECCION
4.1 El ámbito de la proyección
En relación a este proyecto, la fuente de información seleccionada para
nuestra proyección está referida al número de empresas identificadas en
la segmentación del mercado que ha dado un total de 7,006, dentro del
cual se encuentra grandes y medianas empresas de las diferentes
industrias de la provincia de Lima.
De acuerdo a la precisión de esta fuente de información podemos decir
que los datos obtenidos son el resultado de encuestas efectuadas a las
mismas organizaciones empresariales, realizada por la editora Perú Top
Publication SAC, basándose en las necesidades del mercado relevante y
actual13
.
Con relación a la sensibilidad podemos decir que el horizonte del
estudio está ubicado en la provincia de Lima, en donde el
comportamiento de las empresas grandes y medianas no tiene cambios
drásticos, sino más bien mantienen un crecimiento en base a la
tendencia.
Finalmente es una data objetiva ya que la fuente de datos que estamos
tomando para la proyección garantiza su validez y oportunidad dado
que la empresa Perú Top Publications S.A.C. es la editora líder en
publicaciones empresariales bilingüe del mercado peruano hace más de
tres décadas; y el primer punto de partida que buscan los empresarios
para visualizar la presencia en el mercado de las empresas Top, es
justamente este informe.
13
Perú: The Top 10,000 Companies, 2009
131
4.2 Selección del método de proyección
Si bien existen diferentes métodos de proyección tanto cuantitativos
como cualitativos, existe una falta de información histórica con
respecto al tipo de servicio propuesto en esta tesis, por lo que se ha
tomado la decisión de considerar el método de Delphi y las encuestas
de mercado.
Para el método Delphi, se identificó un grupo de líderes empresariales a
quienes se les consultó individualmente su estimación de demanda, con
los cuales se estableció un consenso para establecer, bajo su propia
experiencia el porcentaje de crecimiento.
Asimismo, se efectuaron las encuestas a una muestra significativa de
los potenciales clientes, con la finalidad de identificar el mercado
potencial, disponible, efectivo y objetivo.
4.2.1 Mercado potencial
Luego de haber obtenido un total de 7,006 empresas en la
provincia de Lima, nos vamos a concentrar en las empresas
grandes y medianas de los diferentes sectores ubicadas en la
misma (Ver cuadro 4.1 y gráfico 4.1).
Cuadro N° 4.1: Empresas Medianas y Grandes sólo en la Provincia de
Lima
Fuente: Empresas Top 10000
GRANDE MEDIANA TOTAL
Lima 949 6,057 7,006 Total general 949 6,057 7,006
PROVINCIA
TAMAÑO DE EMPRESA
132
Response
Percent
Response
Count
88.8% 410
11.2% 51
461
0skipped question
Answer Op tions
Si
No
answered question
Gráfico N° 4.1 Empresas Medianas y Grandes solo Provincia de Lima
Fuente: Empresas Top 10000
Para determinar el mercado potencial se ha tomado como base los resultados
obtenidos en las respuestas de las preguntas N°2 y N°3 de la encuesta
respecto a los porcentajes que representan las empresas que si invierten en
capacitación de habilidades blandas en sus ejecutivos (88%) y que sus
principales actividades se encuentran en la provincia de Lima (96.8%).
Pregunta N° 2 ¿La organización para la cual labora invierte en
capacitación en habilidades blandas o softskill (maestría, diplomados,
programas, taller o cursos)? Si la respuesta es NO puede cerrar la
encuesta?
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
Lima
133
Re spo nse
Pe rcent
Re sp o nse
Co unt
96.8% 397
3.2% 13
0.0% 0
410
0
Extranjero
Answer Op tions
sk ip p e d q ue stion
Provincia
answered questio n
Lima
Pregunta N° 3 ¿Principalmente en qué lugar se toma la decisión para
desarrollar sus actividades de capacitación?
Cuadro N° 4.2: Determinación del Mercado Potencial
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a lo que se puede apreciar en el cuadro N° 4.2, el mercado
potencial estaría conformado por 6,024 empresas.
4.2.2 Mercado disponible
Para el cálculo de la estimación del mercado disponible se ha
considerado el mercado potencial multiplicado por el porcentaje
de la veintidosava pregunta de la encuesta, con la cual se obtiene
el total de empresas que usualmente requieren el servicio de
capacitación.
%Me rca d o
Po te nc ia l
Empresas en Lima 7,006
Invierten en capacitación 88.8% 6,221
Principal actividad en Lima 96.8% 6,024
Total 6,024
Emp re sa %Me rca d o
Po te nc ia l
Grande 27.1% 1,633
Mediana 72.9% 4,392
Total 6,024
134
La pregunta de la encuesta es la siguiente:
Pregunta N° 22 Mi empresa está buscando potenciar las
habilidades blandas en sus ejecutivos.
En el siguiente cuadro se muestran los resultados:
Fuente: Elaboración propia
Considerando que la respuesta con el porcentaje de 71.2% incluye
empresas con actividades en Lima y provincia, se ha tomado sólo
las empresas cuya actividad principal la realizan en Lima, lo que
hace un porcentaje de 69.27%.
Cabe mencionar que no se está considerando los valores obtenidos
en la respuesta totalmente de acuerdo debido a que en el árbol de
respuesta se encuentran características del servicio que no están
acorde con nuestra propuesta (Ver cuadro 4.3).
Cuadro N° 4.3: Empresas Que Buscan Potenciar Habilidades Blandas
Fuente: Elaboración propia
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
2.9% 12
71.2% 292
16.6% 68
9.3% 38
0.0% 0
410
0sk ip p e d q ue stio n
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
a nswe re d q ue stio n
Indiferente
Answe r Op tio ns
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
Cuenta de # EMP.
Personalización Seguimiento al participante Contenido del programa Expositores calificados Espacio físico adecuado Horarios flexibles Total general
SI 27.56% 32.93% 23.90% 8.54% 3.41% 3.66% 100.00%
LIMA 26.59% 32.44% 22.93% 8.05% 3.41% 3.41% 96.83%
Totalmente acuerdo 0.73% 0.49% 0.49% 0.49% 0.24% 0.24% 2.68%
De acuerdo 19.27% 22.93% 18.54% 4.63% 2.20% 1.71% 69.27%
Indiferente 4.63% 6.10% 1.95% 1.95% 0.49% 1.22% 16.34%
Desacuerdo 1.95% 2.93% 1.95% 0.98% 0.49% 0.24% 8.54%
PROVINCIA 0.98% 0.49% 0.98% 0.49% 0.00% 0.24% 3.17%
Total general 27.56% 32.93% 23.90% 8.54% 3.41% 3.66% 100.00%
135
A continuación se estima el mercado disponible: Ver cuadro 4.4
Cuadro N° 4.4 Mercado Disponible
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, para identificar el mercado disponible por tipo de empresa se ha
tomado en consideración los resultados de la pregunta N°4 de la encuesta
realizada.
La pregunta de la encuesta es la siguiente:
Pregunta N° 4 ¿En su opinión, y considerando el volumen de
facturación, su organización es?: (1UT=S/. 3,800)
Cuadro N° 4.5: Mercado Disponible por Tipo de Empresa
Fuente: Elaboración propia
Tal como se puede apreciar en el cuadro 4.5, el mercado disponible está
compuesto por 4,173 empresas.
%Mercado
Disponib le
Mercado Potencial 6,024
De acuerdo 69.27% 4,173
Response
Percent
Response
Count
27.1% 111
72.9% 299
0.0% 0
410
Mediana empresa (1700 a 2300 UIT)
answered question
Gran empresa (Mayor a 2300 UIT)
Pequeña empresa (150 a 1700 UIT)
Answer Op tions
Empresa %Mercado
Disponib le
Grande 27.10% 1,131
Mediana 72.90% 3,042
Total mercado objetivo 4,173
136
4.2.3 Mercado efectivo
El mercado efectivo se obtiene de la multiplicación del mercado
disponible por el porcentaje obtenido en la pregunta N°28 en la
que las empresas indican estar de acuerdo en asistir a una escuela
especializada en habilidades blandas (73.90%).
Pregunta 28: De existir una escuela dedicada a habilidades
blandas, enviaría a capacitar a mi personal.
En el siguiente cuadro se muestran los resultados de la pregunta
por el total de encuestados que enviarían a sus ejecutivos a
capacitarse.
Considerando que la respuesta con el porcentaje de 73.90%
incluye empresas con actividades en Lima y provincia; En el
cuadro 4.6 se muestra los resultados tomando en cuenta la
pregunta N° 16 respecto a los atributos que están buscando las
empresas. El resultado nos indica que un 41.22% iría a la escuela
siempre y cuando tengan el factor de personalización y
seguimiento.
Re spo nse
Pe rcent
Re spo nse
Count
5.1% 21
73.9% 303
13.9% 57
7.1% 29
0.0% 0
410
En desacuerdo
Totalmente de acuerdo
answere d que stio n
Indiferente
Answer Op tions
Totalmente en desacuerdo
De acuerdo
137
Empresa %Mercado
Efectivo
Grande 27.10% 466
Mediana 72.90% 1,254
Total 1,720
Cuadro N° 4.6: Intención de Cambio
A continuación calcularemos el mercado efectivo de acuerdo a las
variables indicadas anteriormente, el cual se muestra en el cuadro 4.7.
Cuadro N° 4.7: Mercado Efectivo de la Industria
Fuente: Elaboración Propia
En el cuadro 4.8 se calcula el mercado efectivo por tipo de empresa
tomando como aproximación las respuestas a la pregunta 4 de la
encuesta.
Cuadro N° 4.8: Mercado Efectivo por Tipo de Empresa
Fuente: Elaboración Propia
El mercado efectivo está compuesto por 1,720 empresas.
%Mercado
Efectivo
Mercado Disponible 4173
De acuerdo 41.22% 1,720
Cuenta de # EMP.
Personalización Seguimiento al participante Contenido del programa Expositores calificados Espacio físico adecuado Horarios flexibles Total general
SI 27.56% 32.93% 23.90% 8.54% 3.41% 3.66% 100.00%
LIMA 26.59% 32.44% 22.93% 8.05% 3.41% 3.41% 96.83%
Totalmente acuerdo 0.73% 0.49% 0.49% 0.49% 0.24% 0.24% 2.68%
De acuerdo 19.27% 22.93% 18.54% 4.63% 2.20% 1.71% 69.27%
Totalmente 0.49% 0.49% 0.00% 0.49% 0.00% 0.00% 1.46%
De acuerdo 18.78% 22.44% 18.54% 4.15% 2.20% 1.46% 67.56%
Indiferente 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24% 0.24%
Indiferente 4.63% 6.10% 1.95% 1.95% 0.49% 1.22% 16.34%
Totalmente 0.49% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.49%
De acuerdo 1.22% 1.22% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.44%
Indiferente 2.93% 4.88% 1.95% 1.95% 0.49% 1.22% 13.41%
Desacuerdo 1.95% 2.93% 1.95% 0.98% 0.49% 0.24% 8.54%
Totalmente 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%
De acuerdo 0.49% 0.49% 0.49% 0.00% 0.49% 0.00% 1.95%
Desacuerdo 1.46% 2.20% 1.46% 0.98% 0.00% 0.24% 6.34%
Seguimiento 1.46% 2.20% 1.46% 0.98% 0.00% 0.24% 6.34%
PROVINCIA 0.98% 0.49% 0.98% 0.49% 0.00% 0.24% 3.17%
Totalmente acuerdo 0.00% 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%
De acuerdo 0.49% 0.24% 0.49% 0.49% 0.00% 0.24% 1.95%
De acuerdo 0.49% 0.24% 0.49% 0.49% 0.00% 0.24% 1.95%
Indiferente 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%
Indiferente 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%
Desacuerdo 0.49% 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.73%
Desacuerdo 0.49% 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.73%
Especialización 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.24%
Seguimiento 0.24% 0.00% 0.24% 0.00% 0.00% 0.00% 0.49%
Total general 27.56% 32.93% 23.90% 8.54% 3.41% 3.66% 100.00%
138
4.2.4 Mercado objetivo
Es la cantidad de empresas que están dispuestas a recibir el
servicio de capacitación en habilidades blandas siempre y cuando
tengan un factor de seguimiento y personalización. Para lo cual
hemos considerado el resultado de las siguientes preguntas:
Pregunta 18. ¿Qué factor predominaría para que Ud. decida
utilizar el servicio de una nueva Escuela especializada en
habilidades blandas?
Los resultados de esta pregunta se muestran a continuación:
Pregunta 16. ¿De existir una escuela de habilidades blandas,
que atributo le gustaría encontrar en dicha escuela?
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
8.5% 35
27.6% 113
3.4% 14
3.7% 15
32.9% 135
23.9% 98
410
0
Answe r Op tio ns
Expositores calificados
Personalización
Espacio físico adecuado
Seguimiento al participante
a nswe re d q ue stio n
sk ip p e d q ue stio n
Horarios flexibles
Contenido del programa
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
25.0% 351
16.7% 234
12.5% 176
16.7% 234
8.3% 117
20.9% 293
1405
Seguimiento post programa
Asignación de un coach
Ambientes adecuados
a nswe re d q ue stio n
Answe r Op tio ns
Conversatorios con especialistas
Especialización
Personalización
139
Pregunta 17: ¿Cuánto valora usted los siguientes atributos en un
programa de capacitación? (Marque un sólo un valor por cada
alternativa, 1 = menor valor y 7 = mayor valor)
De la información obtenida en la pregunta 18, respecto al factor
que predominaría para decidir por utilizar una Escuela
especializada, se tomó la respuesta relacionada a Personalización
(27.6%) y Seguimiento al participante (32.9%).
Se procedió a cruzar la información con la pregunta 16 para
obtener el atributo más valorado, tomando el de mayor porcentaje
que es el Seguimiento post programa (25%); para realizar un
estudio más fino, luego se ubicó el porcentaje de empresas que
actualmente utilizan el servicio de una institución y que además
utilizan los servicios de una Escuela (Véase cuadro 4.9),
obteniendo los resultados que se muestran en el cuadro 4.10:
Re sp o nse
Pe rce nt
Re sp o nse
Co unt
10.98% 45
4.63% 19
13.66% 56
14.88% 61
20.49% 84
19.02% 78
16.34% 67
410
Horarios flexibles
Certificaciones obtenidas
a nswe re d q ue stio n
Contenido del programa
Prestigio de la institución
Answe r Op tio ns
Plana docente
Metología utilizada
Espacio físico adecuado
140
Cuadro N° 4.9: Atributos Predominantes
Fuente: Elaboración Propia
Se ha efectuado un cruce de diversas variables de nuestro interés,
atributos predominantes, donde hemos efectuado el análisis
cruzado las siguientes variables.
- Si invierte en capacitación.
- La sede donde se toman las decisiones de capacitación están
Lima
- Busca capacitarse en Habilidades Blandas
Personalización Seguimiento al participante
SI 27.56% 32.93%
LIMA 26.59% 32.44%
De acuerdo 19.27% 22.93%
De acuerdo 18.78% 22.44%
Ambi. Adecuados 0.24% 0.00%
Coach 0.98% 0.73%
Conversatorio 0.98% 0.73%
Especialización 0.73% 0.49%
Personalización 0.49% 0.98%
Seguimiento 15.37% 19.51%
Certificaciones obtenidas 4.88% 3.90%
Consultora 0.73% 1.71%
Escuela 2.68% 1.95%
Facilitadores 0.24% 0.00%
Instituto 0.24% 0.00%
Universidad 0.98% 0.24%
Contenido del programa 1.71% 3.90%
Consultora 0.24% 0.73%
Couch 0.00% 0.24%
Escuela 1.22% 1.46%
Universidad 0.24% 1.46%
Espacio físico adecuado 0.49% 1.46%
Horarios flexibles 2.68% 1.95%
Consultora 0.00% 0.00%
Escuela 2.44% 1.95%
Universidad 0.24% 0.00%
Metología utilizada 0.49% 0.49%
Consultora 0.24% 0.24%
Escuela 0.00% 0.24%
Universidad 0.24% 0.00%
Plana docente 0.98% 4.15%
Prestigio de la institución 4.15% 3.66%
Indiferente 0.00% 0.00%
Totalmente 0.49% 0.49%
Desacuerdo 1.95% 2.93%
Indiferente 4.63% 6.10%
Totalmente acuerdo 0.73% 0.49%
PROVINCIA 0.98% 0.49%
Total general 27.56% 32.93%
141
- Si enviaría a su personal a capacitarse de existir una escuela de
habilidades blandas.
- Atributos que predominan para su decisión
- Factor que prefieren en el que se encuentra el Liderazgo.
Cuadro N° 4.10: Atributos Predominantes En Mercado Efectivo
Fuente: Elaboración Propia
Con la finalidad de poder visualizar de mejor manera el método
para el cálculo de la demanda, se ha elaborado un diagrama
secuencial (Ver gráfico 4.2):
Emp re sa %Me rca d o
Efe ctivo
Grande 27.10% 466
Mediana 72.90% 1,254
Total 1,720
Emp re sa %Me rca d o
Ob je tivo
Mercado Efectivo 1,720
Fa cto re s p re d o mina nte s
Personalización/seguimiento 20.00% 20%
Mercado Objetivo 344
11.95% 41
142
Gráfico N° 4.2: Distribución Por Tipo De Mercado
Fuente: Elaboración Propia
4.3 Pronóstico de ventas
Se ha considerado que el mercado objetivo del proyecto es de 11.95%
sobre las empresas que tomarían la decisión de cambiarse a una escuela
especializada que predomine la personalización y seguimiento. Este
porcentaje se verá incrementado en los siguientes años en un 5%, el
cual ha sido tomado como el resultado de las entrevistas a profundidad
realizadas a Gerentes de las empresas.
Para calcular el número de servicios que estimamos vender en un año
se ha tomado de referencia los porcentajes que representa las siguientes
preguntas:
Pregunta 5 ¿Con qué frecuencia participa usted en programas de
capacitación dictado por un proveedor externo?
Pregunta 6 ¿Bajo qué modalidad realiza usted capacitación y
adiestramiento a su personal gerencial?
El cálculo de la proyección de ventas considerando estas dos
combinaciones se muestra a continuación en el cuadro 4.11.
Universo 7,006 empresas 70% del Total de 10,000TOP
88.80% Invierten en capacitacion
Y 96.80% su principal actividad es en Lima
69.27% Buscan capacitación en habilidades blandas
41.22% Están de acuerdo en enviar a capacitar a sus ejecutivos
si existiera ETG - INTENSION DE COMPRA
20% Busca capacitacion con seguimiento y Personalización, de empresas
que tengan Certificacion, buen contenido del programa, horarios flexibles
y buena metodología.
11.95% sólo buscan escuelas para capacitarse en HB
Mercado Disponible = 6,024
Mercado Disponible = 4,173
Mercado efectivo = 1,720
Mercado Objetivo = 344
Nicho = 44
143
Cuadro N° 4.11: Cálculo Proyección de Ventas (*)
Fuente: Elaboración Propia
(*) Si bien es cierto el mercado objetivo nos indica que tendríamos 41
empresas, ésta cifra no necesariamente se ve reflejada en la cantidad de
programas a realizar, puesto que pueden existir variables como la
frecuencia de uso del servicio, con la cual hemos trabajado para la
proyección, en la que se observa que una empresa puede o no tomar un
programa o en su defecto demande más de un programa y/o talleres
libres.
4.4 Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas
Existen diversos aspectos que van a impactar el pronóstico de las ventas
y que se detallan a continuación:
- El nivel de inversión en Marketing: El impacto de la inversión de
marketing en nuestro negocio estará centrado principalmente en
conseguir ser conocidos en el mercado con un énfasis muy fuerte en
redes sociales y publicidad en revistas especializadas así como
visitas para mostrar a nuestros clientes potenciales nuestro
producto; acompañados de un esfuerzo en material didáctico y
brochure. En este sentido la inversión no es muy fuerte toda vez que
1 vez al año 22.20% 1.46% 0.24% 23.90%
2 veces al año 1.71% 16.59% 2.93% 21.22%
3 veces al año 0.49% 1.22% 0.73% 2.44%
Más de 3 veces 0.49% 0.98% 0.49% 1.95%
Total general 24.88% 20.24% 4.39% 49.51%
Mercado Objetivo 41 Empresas
Productos 1 vez al año2 veces
al año3 veces al año Más de 3 veces Año 1
Programa anual 18 3 1 2 24
Talleres independientes 1 27 3 3 35
Talleres outdoors 0 5 2 2 8
Total20 35 6 6 67
Frecuencia Programa anual Talleres independientes Talleres outdoors Total general
144
la característica de nuestra propuesta de negocio no se busca a
través de medios de comunicación masivos, difícilmente vamos a
ver un gerente general o de gestión humana tomando un periódico o
buscando en canales de televisión alternativas de capacitación para
su personal.
Por estas razones esperamos que los esfuerzos en dar a conocer a la
empresa en los canales que hemos mencionado nos permitan
cumplir con los pronósticos de ventas no sin antes precisar que
resulta difícil ofrecer un producto o servicio intangible.
- El precio: Con relación al precio queremos tener un producto con
precio diferenciado más bajo que el de nuestra competencia
directa en un 15 %, con el objetivo de lograr penetrar en el
mercado. Nos ayuda el hecho de que existe una demanda
dispuesta a pagar un adecuado precio por servicios similares al
nuestro como consecuencia de un cambio de cultura de las
empresas quienes ven a los programas de capacitación como una
inversión y no como un gasto. Siendo así nuestro precio menor
en un 15% puede impactar positivamente en la aceptación de
nuestra propuesta de inversión para nuestros clientes.
- Costos fijos: Nuestro costos fijos, en el primer año, representan
el 62% del gasto de la empresa; por lo tanto su impacto e
importancia origina el tener que realizar un seguimiento
permanente del mismo ya que será asumido indistintamente a los
volúmenes de ingresos.
145
- Costos variables: Para el caso de los costos variables estos tienen
una relación directa con el tamaño de nuestras ventas siendo
principalmente los facilitadores, equipos electrónicos, papelería
en general los más saltantes. Especial énfasis tienen los
facilitadores quienes a pesar de ser part-time tienen un costo
considerable ya que por el perfil planteado son profesionales de
muy buen nivel con maestría como condición principal.
- La demanda en diferentes sectores: “En el Perú, cuatro de cada
cinco empresas -medianas y grandes- invierten en la capacitación
de los colaboradores”15
. Sin embargo los montos siguen
resultando insuficientes y bajos.
Las empresas peruanas deben todavía recorrer un largo camino para
mejorar su competitividad y productividad, siendo los sectores de
consumo masivo y retail, banca e industria los que más dinero
destinan en capacitar a sus colaboradores14
. Es por ello que existe
una oportunidad de negocio muy importante en el campo de la
capacitación.
- La competencia: Visualizamos una fuerte competencia una vez
que se conozcan nuestras ventajas competitivas las cuales no son
difíciles de imitar. Otro aspecto a tomar en cuenta es el hecho de
que no existen barreras de entrada, lo que permite nuevos
operadores y que el negocio de servicios de capacitación tiene un
margen interesante de rentabilidad de entre 15 y 20% sobre
ventas.
14 Diario El Comercio http://elcomercio.pe/economia/ejecutivos/cuanto-invierten-empresas-locales-
capacitacion-laboral-noticia-1733564
146
- Los proveedores (Facilitadores): Hemos identificado
principalmente a nuestros facilitadores como los proveedores
principales quienes no tienen una relación directa con la empresa
pero que son demandados por el mercado y cuyo valor puede
variar siendo un tema importante a tomar en consideración. Está
a favor de la organización el hecho que en estos momentos existe
una oferta muy buena y variada de profesionales en capacitación.
4.5. Entrevistas a Expertos
Previo a determinar la población y a realizar un estudio utilizando
encuestas, se desarrollaron dos entrevistas a profundidad. El principal
objetivo era conocer las características principales del esquema de
negocio a implementar y sus variables principales así como quienes son
los ejecutivos que toman las decisiones en las empresas con relación a
la capacitación.
Los resultados se muestran en los Anexos 7 y 8. La información más
relevante obtenida de estas entrevistas es la siguiente:
La decisión de realizar programas de capacitación corresponde en
algunos casos a los responsables de las áreas de gestión humana en
otros casos toman parte de esta decisión también las gerencias
generales.
En la implementación de una escuela de enseñanza especializada
como ETG se considera importante aspectos de calidad de contenido
de los cursos a dictar, los facilitadores, el horario flexible,
147
seguimiento y la relación con el cliente la cual debe buscar no
circunscribirse al ámbito meramente comercial.
Actualmente los programas en habilidades blandas o de gestión
humana son realizados por instituciones que no necesariamente son
especializadas en estos temas; tomándolos, de manera tangencial
como parte de otro contenido temático
Los temas más conocidos en habilidades blandas son el trabajo en
equipo, comunicación eficaz, manejo del tiempo y liderazgo.
148
CAPITULO V
INGENIERIA DEL PROYECTO
5.1 Estudio de Ingeniería
En el presente capitulo trataremos la descripción de las características
del servicio que el presente proyecto denominado Escuela de Talento
Gerencial (ETG) brindará a sus clientes desde que inicia hasta que
termina.
149
Jef. Comercialización Administración y Finanzas
Proyecto y Planeamiento
El cliente hace requerimiento al
área comercial de ETG
Plan de
Capacidades y Desarrollo
Recibir Pedido
en Firme
Explosión de
MaterialesCompra de Materiales
Gestión
AcadémicaRegistro y cobro del servicio
Tiempo en el
proceso
Tiempo en el
proceso
Tiempo en el
proceso
EL PROCESO INICIA
CUANDO…
El Cliente solicita
diseño del programa,
contenido, fecha y calidad de
los servicios
El área de Proyectos
recibe requerimiento de
servicio a cotizar
El área Comercial recibe
respuesta del cliente
Adminisgtración recibe
indicación de un
nuevo requerimiento
Se realiza el contacto con el
proveedor local o extranjero,
para adquirir el material y
equipos .
Con la recepción de los
materiales y equipos que se
utilizaran en el programa
Recibe documentación del
proceso realizado y se
contabiliza
EL PROCESO
TERMINA
CUANDO…
Se recepciona el requerimiento
del cliente.
Proyectos cotiza y envía
respuesta al área comercial
Genera la O.C. y la envía a
Administración
Administración agrega
en explosión de
materiales el
pedido y entrega a Operaciones
los recursos financieros para la
compra del pedido.
Se efectúa la compra y se
recepciona los equipos y
material requerido.
Termina al
entregar los materiales a los
participantes
y se realiza la liquidación de la
Orden de servicio.
Cuando se ha realizado la
gestión de cobranza del
servicio al cliente
DESCRIPCIÓN
GENERAL DEL
PROCESO
En este proceso
se inicia el
contacto cliente
con el área
Comercial de ETG
El área Comercial
procesa requerimiento
y solicita a Proyectos y
planeamiento cotizar.
En este paso se analiza el
pedido en base a tres criterios
(técnicos, conocimientos y
económicos); evaluando en
base a las
especificaciones del cliente.
Después se entrega al área
Comercial una confirmación de
aceptacdión y la propuesta al
Cliente.
En este paso el
cliente define y
aprueba la cotización
y autoriza el inicio del
programa
Después de recibir la conformidad
del cliente, se hace una explosión
de materiales para el pedido; a
partir, de esto se compran
los materiales y equipos
requeridos y
se comienzan a trabajar en los
procesos que se tiene stock.
En este paso se envía a
fabricar o comprar de ser el
caso(local o importado)
el material y equipos que
posteriormente seran utilizados
en la atención del pedido
El área de gestión académica
en coordinación con el área de
soporte y servicio técnico y el
asesoramiento del área
comercial proceden a preparar
el taller para el cliente con los
materiales y equipos
dispuestos. Luego procede a
realizar la entrega del pedido.
El área de administración
recibe toda la documentación y
en via a contabilidad para su
registro, emite la factura al
cliente y realiza la gestión de
cobranza al cliente.
Jef. De Operaciones Jef. OperacionesAdministrac. Y Finanzas
Tiempo entre
Procesos
Tiempo entre
recibir la solicitud del pedido y el
plan de
capacidades
5.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos
A continuación mostramos el diagrama del proceso productivo, desde que ingresa la solicitud del cliente
hasta que paga por la capacitación recibida.
150
Cantidad Descripción Costo S/.
1 Modulo de recepción 450.00
1 Silla 80.00
1 Computadora 1,100.00
1 Central telefónica 750.00
1 Impresora, copiadora y scaner 1,500.00
1 Tacho de basura 50.00
2 Cuadro 400.00
Total 4,330.00
Sub-Total
Kid operativo 13,800.00
Recepción 4,330.00
Sala de reuniones 3,930.00
Oficina de Gerente General 2,880.00
Oficina de operaciones 1,440.00
Oficina Comercial 2,070.00
Kitchen 1,620.00
Total Tangibles 30,070.00
Resumen
5.1.2 Selección de equipamiento
El proyecto ETG no contará con aulas propias para dar el
servicio de capacitación, sin embargo necesitará la
implementación de una oficina donde funcionarán las áreas
administrativa, comercial y operaciones.
En los siguientes cuadros se detalla los recursos necesarios para
la implementación de cada área.
Cuadro N° 5.1: Implementación De Oficina Principal
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 5.2: Equipamiento del Área de Recepción
Fuente: Elaboración propia
151
Cantidad Descripción Costo S/.
1 Mesa de reuniones 600.00
6 Sillones con brazos 1,800.00
1 Pizarra 200.00
1 Tacho de basura 80.00
1 Teléfono 150.00
1 Store de ventana 300.00
1 TV 40' 800.00
Total 3,930.00
Cantidad Descripción Costo S/.1 Escritorio 400.00
1 Silla 300.00
1 Laptop 1,100.00
1 Teléfono 150.00
1 Tacho de basura 80.00
1 Mueble archivador estante 350.00
1 Cuadro 200.00
1 Store de ventana 300.00
Total 2,880.00
Cantidad Descripción Costo S/.1 Mesa de trabajo 500.00
2 Sillas 160.00
1 Teléfono 150.00
1 Tacho de basura 80.00
1 Mueble archivador estante 350.00
1 Cuadro 200.00
Total 1,440.00
Cantidad Descripción Costo S/.3 Escritorios 1,050.00
3 Sillas 240.00
1 Teléfono 150.00
1 Tacho de basura 80.00
1 Mueble archivador estante 350.00
1 Cuadro 200.00
Total 2,070.00
Cuadro N° 5.3: Equipamiento De La Sala De Reuniones
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 5.4: Equipamiento De La Oficina De Gerencia General
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 5.5: Equipamiento De La Oficina De Operaciones
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 5.6: Equipamiento De La Oficina Comercial
Fuente: Elaboración propia
152
Cuadro N° 5.7: Equipamiento De Cocina
Fuente: Elaboración propia
5.1.3 Lay Out
La oficina principal tendrá un contrato de arrendamiento y su
distribución estará de acuerdo al siguiente plano con un área de
unos 80m² aproximadamente:
Gráfico N° 5.1 Planos Administrativos
Fuente: Elaboración propia
Cantidad Descripción Costo S/.
1 Refrigeradora 1,000.00
1 Microondas 250.00
1 Hervidor 50.00
1 Cafetera 120.00
1 Tacho de basura 20.00
1 Juego de Tazas 45.00
1 Juego de vasos 25.00
1 Cubiertos 50.00
1 Sacacorcho destapador 15.00
1 Azucarera 10.00
1 Azafate 20.00
1 Jarra de Agua 15.00
Total 1,620.00
153
Gráfico N° 5.2 Vista Panorámica De Oficinas
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
5.2 Determinación del tamaño
En este capítulo trataremos sobre la capacidad de atención en el servicio
de desarrollo de las habilidades blandas durante los próximos 5 años, el
mismo que será atendido preferentemente en los días hábiles con los que
usualmente trabaja el sector empresarial.
El tiempo en que se desarrollan los talleres individuales o los que forman
parte de un programa son de 5 horas al día y los outdoors de 8 horas.
5.2.1 Proyección de crecimiento
Considerando que el crecimiento de las ventas es reducido año a
año, el proyecto no incrementará el número de personal.
5.2.2 Recursos
Por el tipo de negocio el plan de atención de servicios de
capacitación será por pedido. Una vez que ingresen las órdenes de
servicios se les asigna un código de servicio a fin de identificar
plenamente el requerimiento del programa solicitado por el
154
cliente, a partir de ese momento se asignan los recursos necesarios
para su atención.
En base a las proyecciones de venta planteadas, el programa de
producción de un mes promedio se presenta en el Cuadro 5.8
Cuadro N° 5.8: Programa De Producción Anual
Fuente:
Elaboración propia
5.2.2.1 Relación de materiales
Los materiales que se requieren son papelería, folders,
espiralados, usb, impresiones y sogas. En el Cuadro 5.9 se
muestra la cantidad que se requiere de cada uno de estos.
Cuadro N° 5.9: Cantidad Requerida De Materiales Por Servicio
Fuente: Elaboración propia
5.2.2.2 Programa de compras de materias
Con la finalidad de optimizar el costo, se plantea la adquisición
bimestral de los materiales. De esta forma se minimiza el costo
de gastos administrativos. En el Cuadro 5.10 se listan las
cantidades requeridas bimestralmente. Además se incluye las
cantidades del primer pedido que corresponden a dos meses de
Item Producto Cantidad
1 Programa Habilidades Gerenciales 24
2 Talleres libres 3
3 Talleres Outdoors 1
Total 28
Item Tipo Servicio
# hojas
impresas x
persona
Impresiones x
taller
25 pax
Folders x
taller
Usb x
programaSoga en mts. video
1 Programa Habilidades Gerenciales40 1,000 25 1 2
2 Talleres libres 20 500 25
3 Talleres Outdoors 6 6 60
Total 66 1,506 50 1 60 2
155
operación, para que haya un inventario de seguridad equivalente
a 30 días de trabajo.
Cuadro N° 5.10 Programa De Compras
Fuente: Elaboración propia
5.2.2.3 Relación de equipos
Los equipos que se requieren de manera simultánea se han
organizado en 3kids de capacitación los cuales están
compuestos por una Lap Top, un proyector multimedia y un
pasador de diapositivas con su respectivo maletín. En el Cuadro
5.11 se muestra el costo de cada uno de ellos.
Cuadro N° 5.11: Costo De Equipos
Fuente: Presupuesto Importaciones Hiraoka
Item ComprasUnidad de
medida
1°Pedido
Preinversión
2°Pedido
Bimestre I
3°Pedido
Bimestre II
4°Pedido
Bimestre III
5°Pedido
Bimestre IV
6°Pedido
Bimestre V
Total
Anual S/.
1 Impresiones unidad 5,506 19,506 37,006 44,512 51,512 49,506 207,548
2 Folders unidad 150 300 450 225 275 75 1,475
5 Usb unidad 24 24
6 Sogas en mts. metros 60 60
Total 5,740 19,806 37,456 44,737 51,787 49,581 209,107
Item ComprasPrecio
unitario S/.
1°Pedido
Preinversión
2°Pedido
Bimestre I
3°Pedido
Bimestre II
4°Pedido
Bimestre III
5°Pedido
Bimestre IV
6°Pedido
Bimestre V
Total
Anual S/.
1 Impresiones 0.30 1,651.80 5,851.80 11,101.80 13,353.60 15,453.60 14,851.80 62,264.40
2 Folders 5.00 750.00 1,500.00 2,250.00 1,125.00 1,375.00 375.00 7,375.00
5 Usb 40.00 960.00 960.00
6 Sogas en mts. 2.80 168.00 168.00
3,529.80 7,351.80 13,351.80 14,478.60 16,828.60 15,226.80 70,767.40
VALORIZADO S/. Año 1
CANTIDAD Año 1
Cantidad Descripción Costo S/.1 Kid de uso operativo
1 Laptop 2,100.00
1 Proyector multimedia 1,900.00
1 Pasador de diapos inalambrico 350.00
1 Maletín 250.00
Total x KID 4,600.00
3 Total x 3 Kids 13,800.00
156
Nivel Proyectado en %
Gerencia General 7.8
Ejecutivos 8.0
Empleados 7.7
Obreros 6.7
Promedio 7.6
Incremento de sueldos para los próximos 5 años
5.2.2.4 Requerimiento de personal
El personal de ETG SAC que estará directamente relacionado
con el manejo de los talleres siendo las posiciones: (a)
Gerencia General, (b) Jefatura Comercial y de Operaciones, (c)
Asistente de Gerencia, (d) Analistas y (e) Ejecutivos de Ventas.
El requerimiento por años y el costo anual de la mano de obra
se presentan en el Cuadro 5.12.
Cuadro N° 5.12: Costo De Personal Año 1°
Fuente: Elaboración propia
Respecto a la proyección de los próximos 4 años se ha estimado un
incremento de sueldos de acuerdo a las estimaciones efectuadas por la
empresa Price Waterhouse15
(Ver Anexo N° 4 y cuadro 5.13).
Cuadro N° 5.13 Incremento De Sueldos
Fuente: Benchharking de Gestión de Recursos Humanos – Price Waterhouse
15
Price Waterhouse, indicar documento y fecha
Item Cargo Salario Gratificación CTS Vacaciones ESSALUD Comisión Total Anual
1 Gerente General 8,500 17,000 8,500 8,500 765 136,680
2 Jefatura Comercial 5,000 10,000 5,000 5,000 450 80,400
3 Jefatura Operaciones 5,000 10,000 5,000 5,000 450 80,400
4 Asistente de Gerencia 2,300 4,600 2,300 2,300 207 36,984
5 Ejecutivo de Cuenta N°1 1,200 2,400 1,200 1,200 108 3,600 22,896
6 Ejecutivo de Cuenta N°2 1,200 2,400 1,200 1,200 108 3,600 22,896
Total 23,200 46,400 23,200 23,200 2,088 7,200 380,256
157
5.2.2.5. Inversión activo intangible
La inversión en activo intangible la constituye principalmente
los gastos de constitución de la empresa, y los gastos asociados
al reclutamiento y selección de personal para poder iniciar
operaciones. Adicionalmente se hará un cóctel de
inauguración, y se necesita crear una página web. En el
Cuadro 5.14 se presenta el resumen de esta inversión.
Cuadro N° 5.14: Inversión en activos tangibles e Intangibles
Fuente: Elaboración propia
Unidad Precio Unitario Valor Venta IGV Precio Total Total Item
Gastos Generales
Constituciòn de la Empresa 557.10
472.12 84.98 557.10
Inscripcion de la Marca 610.00
516.95 93.05 610.00
Licencias 489.72
415.02 74.70 489.72
Gastos de remodelación del local 1 3,000.00 2,542.37 457.63 3,000.00 3,000.00
Impresiones y correo 7,430.00
6,296.61 1,133.39 7,430.00
Publicidad 5,812.60
4,925.93 886.67 5,812.60
2 4,470.00 8,940.00 - 8,940.00 8,940.00
30,000.00 5,400.00 35,400.00 35,400.00
30,000.00 5,400.00 35,400.00 35,400.00
84,109.00 13,530.42 97,639.42 97,639.42
13,800.00
11,694.92 2,105.08 13,800.00
16,270.00
13,788.14 2,481.86 16,270.00
25,483.05 4,586.95 30,070.00 30,070.00
109,592.05 18,117.37 127,709.42
Total Gastos Pre- Operativos 127,709.42
Artìculo
TOTALES
Muebles y enceres
Maquinas y herramientas
TOTAL INTANGIBLES
Garantia de alquiler
TOTAL TANGIBLES
Know How del core del Negocio
Base de datos y lista de clientes
158
5.2.2.6. Requerimiento de terceros
El requerimiento de terceros lo constituye principalmente los
gastos de contratación de facilitadores para dictar los talleres
que están en función a la demanda establecida anteriormente,
el costo unitario por hora para el proyecto se está considerando
un adicional de 18% con respecto al mercado, a fin de poder
crear una alianza estratégica con los proveedores de este
servicio y mantener un staff de 8 facilitadores.
En el Cuadro 5.15 se presenta el detalle del gasto en el que se
incurrirá para este requerimiento.
Cuadro N° 5.15: Gasto De Horas De Facilitadores
F
Fuente: Elaboración propia
5.2.3 Tecnología
El proyecto no contará con un estudio tecnológico específico en vista
que el desarrollo del servicio se realiza de manera presencial con los
participantes y el uso de aparatos o sistemas tecnológico no es
representativo.
5.2.4 Flexibilidad
Facilitadores Auxiliar
Costo por Hora S/. 170 100
Servicio# Talleres
anuales# Horas x taller
# Horas
anuales
Pago Año 1
Facilitad en
S/.
Pago Año 1
auxiliar en
S/.Programa 190 5 950 161,500
Talleres 34 5 170 28,900
Outdoors 8 8 64 10,880 2,400
Total 232 1,184 201,280 2,400
159
El proyecto tiene como estrategia de marketing ofrecer un servicio
personalizado, éste está basado en los siguientes aspectos:
Días de atención: El servicio se brindará durante los horarios de oficina
(De lunes a sábados en horario entre las 8a.m. y 6p.m. No obstante en
caso de ser requerido por el cliente el servicio podría ser brindado
también los días domingos y feriados.
Capacitación alineada a la estrategia: El servicio estará enfatizado en
función de lo que la empresa desee fortalecer de acuerdo a su gestión
estratégica y planeamiento.
Lugar: El servicio podrá ser brindado en el lugar que elija el cliente,
siempre y cuando reúna las condiciones de seguridad para realizar el
evento, determinadas por la escuela. Asimismo, ETG SAC cuenta con
una sala de capacitación con una capacidad de 40 personas.
5.2.5 Selección del tamaño ideal
El tamaño de la infraestructura donde se dicte la capacitación, está en
función de los requerimientos del cliente, ya que de acuerdo a los
resultados del estudio cuantitativo (Pregunta 5), realizado para este
proyecto el 62.20% de empresas prefiere capacitación fuera de la
empresa, siendo el mayor porcentaje el de las empresas medianas con un
59%, prefieren una capacitación fuera de sus oficinas tal como se puede
apreciar en el cuadro N° 5.16.
En el caso que la capacitación se desarrolle fuera de la empresa del
cliente, el costo de la logística para contratar el local estará a cargo del
mismo.
Cuadro N° 5.16 Preferencia De Capacitación
160
Fuente: Elaboración propia
El tamaño viene determinado por dos factores: (a) los equipos, (b) el
personal. De acuerdo con esta premisa estamos en condiciones de
atender 6 talleres por día simultáneamente, ya que contamos con 3kids
de equipos (cada kid de equipo consta de un proyector multimedia, una
lap top y un pasador de diapositivas) así como un staff de 8
facilitadores.
Presentamos a continuación en el cuadro 5.17 el cálculo de nuestra
capacidad instalada, en donde se puede apreciar que en el primer año
estamos comprometiendo el 23% de nuestra capacidad instalada, como
resultado de la demanda estimada del mercado objetivo.
Cuadro N° 5.17 Cálculo De Capacidad Instalada
Fuente: Elaboración propia
Fuera de la empresa Dentro de la empresa Total general
GRANDE 3.17% 23.90% 27.07%
BANCA 0.24% 3.66% 3.90%
COMERCIO 0.24% 1.95% 2.20%
CONSTRUCCION 0.00% 1.22% 1.22%
ENERGIA 0.24% 2.44% 2.68%
INMOBILIARIA 0.24% 1.95% 2.20%
MANUFACTURA 0.49% 6.34% 6.83%
MINERIA E HIDROCARBUROS 0.98% 5.12% 6.10%
SERVICIOS 0.24% 0.24% 0.49%
SERVICIOS SOCIALES Y SALUD 0.24% 0.00% 0.24%
TRANSPORTE 0.24% 0.98% 1.22%
MEDIANA 59.02% 13.90% 72.93%
AGRICULTURA Y GANADERIA 2.68% 0.73% 3.41%
BANCA 1.22% 1.22% 2.44%
COMERCIO 21.46% 4.15% 25.61%
CONSTRUCCION 6.10% 1.46% 7.56%
ENERGIA 0.98% 0.24% 1.22%
INMOBILIARIA 6.83% 1.95% 8.78%
MANUFACTURA 16.34% 1.95% 18.29%
MINERIA E HIDROCARBUROS 1.71% 1.22% 2.93%
SERVICIOS 0.73% 0.24% 0.98%
SERVICIOS SOCIALES Y SALUD 0.00% 0.24% 0.24%
TRANSPORTE 0.98% 0.49% 1.46%
Total general 62.20% 37.80% 100.00%
Producto
Distribución
x semana
Año 1Total por semana 7
Total de Kids de capacitación 3
Total capacidad de atención x semana (5 días) 30
Uso de la capacidad instalada 23%
161
En caso haya una mayor demanda de kids, optaríamos por un
servicio de alquiler, sin embargo esta contingencia no forma parte
del presupuesto del proyecto.
5.3 Estudio de localización
5.3.1 Definición de factores locacionales
Respecto a la localización de las oficinas administrativas de ETG,
vamos a referirnos a 4 factores importantes:
CERCANIA A NUESTRO PÚBLICO OBJETIVO: La oficina
deberá estar situada en una zona céntrica de fácil desplazamiento
para poder visitar y atender a nuestros clientes.
ACCESIBILIDAD: El lugar debe ser de fácil acceso al trasporte,
con la finalidad de que nuestros empleados puedan contar con
trasporte público para llegar a laborar sin problemas, así como que
sea accesible a nuestros clientes que eventualmente puedan visitar
nuestra oficina para cualquier coordinación.
SEGURIDAD: En primer lugar la zona elegida debe ser lo menos
posible peligroso de asaltantes, así mismo el edificio donde
instalemos la oficina debe tener vigilancia y recepción.
TAMAÑO: la oficina deberá tener un metraje de 80m², al momento
de iniciar este proyecto, y debe tener los ambientes bien
acondicionados para implementar el plano anteriormente descrito.
ESTACIONAMIENTOS: La oficina por lo menos debe contar con
2 estacionamientos para poder recibir a los eventuales clientes.
PRECIO: El precio debe estar entre S/. 3,500 y S/. 4,500.
162
5.3.1.1 Estudio macro
La oficina ETG estará ubicada en el distrito de Surco, debido
a que cómo se ha indicado anteriormente la expansión de la
ciudad en el ámbito empresarial, está dirigiéndose a los
distritos aledaños a San Isidro y Miraflores, como son Surco,
La Molina y Magdalena (ver gráfica 5.3).
Gráfico N° 5.3 Plano Identificación Ubicación De ETG
5.3.1.2 Estudio Micro
Para efectuar la elección de la ubicación exacta de la oficina
administrativa se ha considerado los 6 factores importantes, para
lo cual se ha tomado 4 diferentes propuestas y se ha obtenido el
lugar más adecuado multiplicando el ponderado de la tabla de
valores con la valoración de las alternativas, donde 5 es el mayor
valor (Ver cuadro 5.18).
163
Calificación Peso
Muy Bueno 5
Bueno 4
Regular 3
Malo 2
Muy Malo 1
Factor Valor
Cercanía 28%
Precio 23%
Seguridad 18%
Parqueo 15%
Acceso 10%
Tamaño 6%
Total 100%
Cuadro N° 5.18 Cuadros De Valor Y Calificación De Micro Localización
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro 5.19 se muestra las alternativas posibles a elegir para
implementar las oficinas administrativas de ETG:
Cuadro N° 5.19 Alternativas De Oficinas
Fuente: Elaboración propia
Con los datos anteriores se ha procedido a calcular el total de cada
alternativa, en el cuadro 5.20 se muestra el resultado final de la
ubicación más valorada.
Factor Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
Ubicación Av.el PoloAv. Primavera-
Chacarilla
Av. Primavera-
Chacarilla Monterrico Sur
Precio S/. 4,448 S/. 4,470 S/. 4,284 S/. 4,200
SeguridadNo tienen
administración
Cámaras de
seguridadIntercomunicador Guardianía externa
Estacionamiento 2 2 2 0
Accesibilidad Poco trasporte Zona centrica Zona centrica Poco trasporte
Tamaño 88m² 80m² 73m² 79m²
164
Cuadro N° 5.20 Cálculo De Alternativa Más Valorada
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro 5.20 se muestra que la mejor opción para ser elegida como
la oficina de ETG es la alternativa 2.
5.3.2 Consideraciones legales
En este capítulo trataremos sobre los trámites legales a los que el
proyecto ETG está afecto y debe cumplir.
5.3.2.1 Identificación del marco legal
Licencias y autorizaciones.
Dado el tamaño de la oficina central, 80 metros cuadrados,
se deberá seguir el procedimiento para tramitar licencia de
funcionamiento para establecimientos hasta 100 m2.
(Municipalidad de Surco s.f.), el cual es el siguiente16
:
Acudir al Centro de Atención Surcana (CAS) de la Subgerencia de
Desarrollo Económico, donde verificarán si el o los giros propuestos
16
Ordenanza 292-MSS. Reglamento General de Licencias y Autorizaciones de Funcionamiento en el distrito,
Pág 11- Recuperado de http://www.ipdu.pe/legislacion/distritos/surco/292.pdf
Ubicación Precio Seguridad Parqueo Acceso Tamaño
Alternativas
/Valor28% 23% 18% 15% 10% 6%
1 4 3 1 5 3 3 2.74
2 5 3 5 5 5 5 3.74
3 5 4 3 5 5 2 3.61
4 2 5 4 0 2 4 2.43
Total
165
son compatibles con la zonificación asignada al predio. En esta visita se
orientará al gerente general sobre las condiciones de seguridad en
Defensa Civil, así como las que debe contar el establecimiento de
acuerdo al o los giros a desarrollar y los requisitos establecidos en el
Artículo 7º de la Ley N° 28976- Ley Marco de Licencia de
Funcionamiento, concordante con el Artículo 22º de la Ordenanza Nº
292-MSS-Reglamento General de Licencias y Autorizaciones de
Funcionamiento en el distrito de Santiago de Surco.
Si es procedente el personal del CAS ingresa los datos del solicitante
al sistema, emitiéndose el formato de Solicitud de Declaración
Jurada de Licencia de Funcionamiento.
El Gerente General pagará la tasa correspondiente a la licencia de
funcionamiento en cualquiera de las cajas del CAS y llevará el
formato lleno con todos los requisitos adjuntos a la Subgerencia de
Trámite Documentario y Archivo.
La municipalidad programará la Inspección Técnica Básica de
Defensa Civil y la de Evaluación establecida en el Artículo 5º de la
Ordenanza Nº 292-MSS.
En caso la municipalidad haga algunas observaciones, el Gerente
debe subsanarlas durante el plazo que le otorgan.
Se emite la licencia de funcionamiento para que la firme el Sub
Gerente de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Surco y
sea entregada al Gerente General conjuntamente con el Certificado
de Defensa Civil Básico.
166
Legislación Laboral
El sistema de legislación laboral del Perú incluye varias etapas:17
1. Autorización de funcionamiento de Centro de trabajo
2. Inscripción en el Registro Nacional de Centros de trabajo
3. Libros laborales obligatorios:
a. Libro de planillas de pago de remuneraciones y otros derechos
sociales y boleta de pago.
b. Presentación al Ministerio de trabajo y promoción social de la
hoja de Resumen de planillas del mes.
4. Documentos que debe exhibir el empleador en el centro de trabajo:
i. Horario de trabajo y descansos
ii. Síntesis de la legislación laboral
5. Verificación de presentación y contenido de documentos
“Declaración sin pago” a Administradora privada de fondo de
pensiones.
6. Dentro de los derechos y beneficios del trabajador nuestra
legislación contempla las siguientes18
:
a. Jornada y horario de trabajo: Es de ocho (8) horas diarias o
cuarenta y ocho (48) semanales. La legislación reconoce las
jornadas atípicas como el sobre tiempo que no puede ser
obligatorio y tiene un pago extra superior al 25%. Las jornadas
nocturnas deben tener una sobretasa de por lo menos el 30%.
b. Descansos remunerados:
i. Descanso los fines de semana
ii. Descanso en los días feriados
iii. Vacaciones anuales, con una duración de 30 días calendario
17
http://www.ilo.org/dyn/natlex/docs/WEBTEXT/47564/65081/S97PER01.htm 18
https://www.kpmg.com/PE/es/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Inversiones-en-
Peru2015.pdf Pág,53 -54
167
iv. Vacaciones no gozadas
c. Vacaciones truncas
d. Remuneración mínima vital
e. Gratificaciones: Son dos al año, una con motivo de las fiestas
patrias y la otra con motivo de la navidad. Son equivalentes a un
mes de salario
f. Asignación familiar
g. Bonificación por tiempo de servicio: Luego de 25 años al
servicio del mismo empleador, el trabajador tiene derecho a
recibir mensualmente el 25% adicional a su salario.
Posteriormente, se eleva al 30% cuando alcanza los 30 años.
h. Seguro de vida: Luego de cumplidos cuatro años al servicio de
un empleador, el trabajador tiene derecho a este beneficio.
i. Compensación por tiempo de servicio.
j. Participación en las utilidades de la empresa: De lo cual está
excluido este proyecto porque tendrá menos de 20 trabajadores19
Legislación Tributaria
Como persona jurídica ETG S.A.C. puede seleccionar dos regímenes
tributarios: (a) Régimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), o (b)
Régimen General del Impuesto a la Renta. Para afiliarse al RER es
necesario que la empresa tenga una renta anual no mayor de
S/.550,000.00 Por lo tanto pagará su impuesto a la renta de acuerdo al
régimen general.
Toda Sociedad Anónima Cerrada debe pagar el Impuesto General a las
Ventas (IGV) que es el 18%, cada vez que adquiere bienes o servicios.
19
Pago de utilidades a partir de 1997: Por el giro del negocio corresponde repartir entre los empleados el 5%
de las utilidades generadas.
168
La empresa está obligada a cobrar a sus clientes este impuesto y luego
pagarlo al fisco.20
El Impuesto a la Renta se estima mensualmente en un 2% de las ventas,
monto que se entera a la SUNAT, al cierre contable del año se calcula
aplicando el 30% a la utilidad neta, si este monto resulta mayor que lo
enterado en el año entonces se paga la diferencia; pero si resulta menor
se solicita al fisco el reintegro.
5.3.2.2. Ordenamiento jurídico de la empresa
Forma Societaria
La empresa se constituirá como una Sociedad Anónima Cerrada
(S.A.C.). De acuerdo a la Ley N° 26887, Ley General de
Sociedades, se establece que las S.A.C. poseen las siguientes
características:21
1. La denominación de la empresa debe contener “Sociedad
Anónima Cerrada” o de su abreviatura “S.A.C.” (ejemplo, ETG
S.A.C.).
2. La responsabilidad de los socios se encuentra limitada por el
monto de su aporte, lo que implica que no responden con su
patrimonio personal por las deudas u obligaciones de la empresa.
20
http://www.deperu.com/contabilidad/regimen-especial-del-impuesto-a-la-renta-337 21
http://www.informaccion.com/derechoregistral/leyes/ley%20general%20de%20sociedades.htm
169
3. Este tipo de sociedad, requiere de un mínimo de 2 socios
(accionistas) y máximo 20, y en el caso del proyecto estará
conformada por 3 socios.
4. El capital social está representado por acciones y se conforma
con los aportes de los accionistas a efectos de una acción
equivalente a valor nominal de S/.1.00.
5. Los socios tienen derecho de adquisición preferente de acciones
en caso de que algún socio desee transferirlas a persona extraña a
la sociedad o incluso a otro socio.
6. Los órganos de la empresa son:
Junta General de Accionistas: Es el órgano máximo ya que
representa a todos los accionistas de la empresa.
Directorio: Está conformado mínimo por 3 personas. Su
constitución no es obligatoria, por lo que se considera
facultativo en esta clase de sociedad, ya que los accionistas son
los mismos miembros del Directorio por lo que carece de
sentido su conformación.
Gerente: Es el encargado de la administración y representación
de la empresa.
Se seguirá el siguiente procedimiento para conformar la Sociedad
Anónima Cerrada:22
1. Verificar la disponibilidad del nombre en el Registro Público
(SUNARP).
2. Reservar el nombre (SUNARP).
3. Elaborar un acta de constitución o escritura la cual debe firmarse en
una notaría. Todos los socios deben firmar esta acta.
22
https://sid.sunarp.gob.pe/sid/recursos/Requisitos/requisitos_para_el_cumplimiento.pdf
170
4. Aperturar una cuenta bancaria con un depósito inicial en el banco de
la elección de los accionistas
5. Registrar el depósito en la notaría
6. La notaría registra la creación de la empresa en la SUNARP
7. Solicitar número R.U.C. en la SUNAT
8. Inscribir libro de accionistas y libro de compra y venta en la
SUNAT
9. Emitir facturas mediante autorización de la SUNAT
Las obligaciones legales que tendrá ETG SAC, entre otras, son las
siguientes:
Los empleados gozarán de 30 días calendarios de vacaciones al año.
Cada empleado que se encuentre en planilla, recibirá dos
gratificaciones al año.
Abonará la Compensación por Tiempo de Servicio (CTS),
correspondiente a un salario que la empresa debe depositar en una
cuenta bancaria que indique el trabajador.
El pago del Impuesto a la Renta, que se calcula al año siguiente al
cerrar los estados financieros antes del 30 de marzo, del cual deberá
abonar el 2% mensual de la facturación del mes anterior.
Registro de marcas y patentes.
Constituida formalmente la empresa, el siguiente trámite es registrar la
marca ETG, para lo cual se requiere acercarse a la Oficina de Signos
Distintivos del INDECOPI, ente competente para lo relacionado a
marcas, nombres y lemas comerciales.
El procedimiento para la inscripción de una marca es el siguiente:23
23
https://www.indecopi.gob.pe/web/signos-distintivos/registro-de-marca-y-otros-signos#marca
171
1. Identificación del solicitante.
2. Descripción de la marca a registrar.
3. Indicar producto y clase en la que se solicita el registro.
4. Reproducción gráfica de la marca, si se requiere.
El plazo para examinar la solicitud es de 15 días útiles a partir de la
presentación de la documentación completa. Luego se tienen 30 días
útiles para resolver las observaciones manteniéndose en este tiempo la
prioridad, ampliándose por 30 días más hasta perder la condición de
prioridad. El registro tiene una vigencia de 10 años prorrogables por el
mismo periodo en forma indefinida siempre que se presente la
solicitud seis meses antes de su expiración.
5.4 Determinación de la localización óptima
En el Cuadro 5.20 Cálculo de alternativa, se determinó que la
localización óptima para la implementación de las oficinas
administrativas de ETG es la alternativa 2, la cual se encuentra ubicada,
en un edificio empresarial, cerca al centro comercial Chacarilla y Av.
Primavera, cuenta 2 ascensores, 80m2, 2 baños, 2 cocheras en el
sótano, cámaras de seguridad, licencia, excelente estado, es un solo
ambiente, se puede poner divisiones, tiene falso techo y tapizón de alto
tránsito, dan licencia para oficina, vigilancia las 24 horas del día y se
encuentra cerca a los principales servicios y tiendas comerciales,
restaurantes y trasporte público (Ver gráfico 5.4 y 5.5).
172
Gráfico N° 5.4: Fotografía De La Oficina
Gráfico N° 5.5 Micro Localización
173
CAPITULO VI ASPECTOS ORGANIZACIONALES
6.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada
Como bien indica David Fishman, experto en cultura empresarial en un
artículo publicado en la Revista Infoweek, la cultura organizacional es
clave para maximizar la productividad24
.
En ese sentido, este capítulo cobra vital importancia en el desarrollo de
nuestro negocio y de cualquier negocio. Cada vez más escuchamos
hablar de la cultura y visión compartida por todos los integrantes de una
organización y lo importante y relevante que resulta conseguir que los
miembros de una organización tengan relaciones armoniosas y sólidas
con un fuerte componente de colaboración y trabajo en equipo para
enfrentar el mundo cambiante de manera óptima.
6.1.1 Visión
De acuerdo a Fred R. David en su libro Conceptos de
Administración Estratégica, Décima Edición, la visión es la
declaración a largo plazo de lo que busca llegar a ser la empresa
en el futuro. En ese sentido, nuestra visión es:
“Ser reconocidos como la mejor opción de capacitación en habilidades de
gestión en Latinoamérica por contribuir al desarrollo de las habilidades y
competencias del talento humano”.
24
David Fishman revista Infoweek, Mayo 2009.
174
6.1.2 Misión
La Misión debe ser breve, clara, amplia, comprensible, operativa,
diferenciadora. Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de
ser o negocio?. Atiende a lo que requieren los grupos de interés.
Conceptos de Administración estratégica, Décima edición, Fred
R. David
En función a este concepto nuestra misión es:
“Somos un grupo de talento humano especializado, proveedor de servicios
y soluciones de capacitación en habilidades de gestión; basados en
innovación, vigencia, confiabilidad y experiencia, los cuales están
sustentados en nuestros valores corporativos para beneficio de nuestros
accionistas, clientes internos y externos”.
6.1.3 Principios
Capaces de adaptarnos a los cambios tolerando la presión.
Personas con el don de la amabilidad y sentido del humor.
Dinámicos y orientados a servir.
Vocación en transmitir energía positiva.
Gente con pensamiento estratégico.
Líderes con inteligencia emocional.
Filosofía:
Generar relaciones humanas cuya herramienta principal sean nuestros
«Trabajadores del Conocimiento» quienes aporten ideas imaginativas
que contribuyan en el proceso transformacional para ayudar a los demás
a lograr sus objetivos y convertirlos en mejores seres humanos.
175
6.2 Estrategias
La estrategia corporativa que se plantea es de crecimiento, por ser
nuevos en el mercado y es imprescindible crecer y abarcar mercado para
subsistir. La estrategia empresarial y de producto será de enfoque al
pretender atender un segmento muy específico que son las medianas y
grandes empresas de la provincia de Lima. Este es un nicho dentro del
mercado de capacitación que incluye programas de habilidades blandas,
talleres y talleres outdoors.
Nuestras estrategias genéricas son:
Nivel corporativo – Crecimiento
La Escuela ETG buscará incrementar año a año el número de servicios
que ofrece a los mercados que atiende.
Al cabo de 5 años se espera un crecimiento integrativo
eminentemente horizontal.
Nivel empresarial y de producto – Enfoque o alta segmentación
Nos enfocaremos en las medianas y grandes empresas que figuran en
el Top 10,000 y que además geográficamente tienen sus operaciones en
la provincia de Lima.
Nivel funcional – Optimización de Procesos; seleccionar
adecuadamente el talento humano; con énfasis en la innovación.
Estrategia de mercado – combinar desafiar con innovación.
El esquema con el cual estamos fundamentando nuestras estrategias será
el análisis basado en el modelo Océano Azul.
6.2.1. Modelo Océano Azul:
El concepto Océano Azul permite identificar esas actividades que son
resultado del análisis de una necesidad insatisfecha en el mercado y que
puede ser aprovechada; es decir, es la búsqueda de espacios en donde la
176
competencia es mínima o que aún no se está explotando. Se han
considerado valores en la escala de 0 a 20.
A continuación mostramos los lienzos de esta estrategia:
Lienzo de la Industria
A continuación se muestra como se encuentra la industria respecto a los
diferentes servicios que se ofrece al mercado.
Lienzo de la empresa
En vista que somos una nueva empresa a implementarse no tenemos
referente del estado, sin embargo consideramos la siguiente matriz de
las 4 acciones, para plantear nuestro lienzo de la nueva estrategia:
Factores Eliminar Reducir Incrementar Crear
Desarrollo
del
producto
Actividades de seguimiento X
Sistema Aplicación de
Coaching
X
Programa a medida X
Gestión
Comercial
Seguimiento post programa X
Soporte
Académico
Temáticas y contenidos al
alcance de participantes
X
Servicios Certificaciones X
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Actividades deseguimiento
Sistema deaplicacion de
coaching
Programas amedida
Seguimientopost-programa
Temática ycontenido
Certificaciones
Títu
lo d
el e
je
Jamming
ATS
PAD
177
Lienzo de la nueva estrategia.
Considerando la matriz anterior que se ha desarrollado en la tesis, el lienzo de
ETG quedaría como sigue:
6.3 Factor de diferenciación
Para localizar nuestra diferenciación hemos estudiado detenidamente la
experiencia que tendrá el cliente con nuestro servicio, por lo que hemos
encontrado la forma de diferenciarnos con nuestra competencia en los
diferentes elementos:
Calidad, el servicio que ofreceremos será de mayor calidad que la
competencia, pues estamos proponiendo factores como el de seguimiento
y personalización que nuestros oponentes no tienen y que es muy
valorado por el target.
Servicio, será oportuno ya que se atenderá de manera priorizada cada
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Actividades deseguimiento
Sistema deaplicacion de
coaching
Programas amedida
Seguimientopost-programa
Temática ycontenido
Certificaciones
178
atención tanto de consultas, cierre de contrato y entregables, será
cómodo ya que estaremos dispuestos a desarrollar nuestro servicio en el
lugar y la hora que el cliente lo requiera y será cuidadoso ya que nuestro
slogan es “El arte de ver los pequeños detalles” cuidaremos cada detalle
para que el cliente quede totalmente satisfecho.
Tiempo de atención, valoramos el tiempo de nuestros clientes por lo
que nuestra puntualidad en el servicio será de vital importancia.
Marca, siendo nuestra marca nueva en el mercado, la posicionaremos
como una institución que brinda un servicio de capacitación en
habilidades blandas con mayores beneficios al menor precio.
Las organizaciones se distinguen a sí mismas en los mercados
competitivos mediante la diferenciación de los productos que ofrecen,
haciendo que sus productos o servicios se distingan de sus competidores.
Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras
fundamentales:25
La estrategia de diferenciación de precios
La estrategia de diferenciación de la imagen
La estrategia de apoyo a la diferenciación
La estrategia de diferenciación de la calidad *
La estrategia de diferenciación del diseño
La estrategia de no diferenciación
25
Libro “El proceso estratégico” de Henry Mintzberg, James Brian y Jonh Voyer,
179
En el caso de ETG, su estrategia de diferenciación estará orientada a la
estrategia de diferenciación de la calidad, puesto que tiene que ver con
las características del servicio que lo hace mejor con respecto a los
servicios que ofrece el mercado, por las siguientes razones:
1. SERVICIO HECHO A MEDIDA: Es un producto hecho a medida
consensuado con el cliente lo que agrega a valor a nuestro producto ya
que se realiza en función a las necesidades de nuestro cliente. Esto
contribuye a que las expectativas de nuestro cliente sean cumplidas.
2. PROGRAMA DE SEGUIMIENTO CON IMPACTO
ECONÓMICO: La estructura de nuestros talleres implica la siguiente
secuencia:
a. Utilización de los tres canales de comunicación (visual, auditivo y
cinético) lo que nos permite conectar con la emoción de los
participantes.
b. Relacionamos el tema tratado con la rutina de sus actividades a fin de
encontrar oportunidades de mejora. Esta actividad se realiza
utilizando la herramienta del coaching de tal forma que los
participantes diseñen su propia estrategia para superar la oportunidad
de mejora y superen el paradigma limitante, lo que se plantee hacer
surge porque ellos han consensuado que así es la mejor forma y no
porque nosotros se lo decimos.
c. La Escuela realizará evaluación de competencias a los participantes
tanto al inicio como al final de cada programa en el cual participó, lo
que permitirá tangibilizar la inversión de la empresa, para lo cual, se
desarrollará un plan de acción el cual se montará en un tablero de
control que permitirá ver en el tiempo el progreso.
180
d. Este plan de acción se vuelve un proyecto ya que se monitorea en el
tiempo y se le determina un impacto económico. Los participantes no
entrarán a una capacitación con ETG o a ser simples espectadores de
una clase magistral. Ingresan a desarrollar su proyecto de mejora el
cual va a dar resultados positivos en la gestión con impacto
económico.
Cabe mencionar que estos dos factores son resultado de nuestro estudio
cuantitativo, los cuales fueron los más apreciados por nuestros posibles
clientes.
6.4 Diseño de la estructura organizacional deseada
El estudio organizacional se ha desarrollado considerando el tamaño de
mercado y las ventas proyectadas, así como el hecho que se brindará
un servicio enfocado y personalizado. Previo a la descripción de la
estructura debe comprenderse que dado que se trata de un servicio
altamente especializado, donde se requieren profesionales capacitados,
el personal estable estará básicamente compuesto por personal
administrativo; esto debido a que la modalidad de servicio hace que la
empresa cuente con profesionales a tiempo parcial.
En los siguientes gráficos se detalla los organigramas de ETG.
181
Gráfico N° 6.1 Organigrama General
ORGANIGRAMA GENERAL
Escuela ETG
Jefatura
Comercial y
Ventas
Jefatura
Operaciones
Asistencia de
Gerencia
Gerencia
ETG
Presidente de Directorio
Junta de
Accionistas
Fuente: Elaboración propia
Gráfico N° 6.2 organigrama Escuela ETG
Fuente: Elaboración propia
182
Gráfico N° 6.3 Organigrama Escuela ETG – Jefatura Operaciones
Fuente: Elaboración propia
6.5 Diseño de los perfiles del puesto clave
De acuerdo al organigrama propuesto presentamos los perfiles
gerenciales y de jefaturas, los cuales presentan el siguiente formato
(Ver Anexo 5):
o Sección I
Descripción del Puesto
Misión del Puesto
o Sección II
Actividades y Tareas (qué hace)
Objetivos cuantificables del puesto (para qué lo hace)
Indicadores de desempeño (cómo monitorear el
desempeño)
183
o Sección III
Educación formal requerida
Conocimientos
Habilidades para el puesto
Actitudes requeridas
Experiencia requerida para el puesto
6.6 Remuneraciones, compensaciones e incentivos
La remuneración anual del Gerente General ascienda a S/. 136,680
nuevos soles.
La remuneración anual de las Jefaturas asciende a S/. 80,400 nuevos
soles.
La remuneración anual de la Asistente de Gerencia asciende a S/.
36,984 nuevos soles.
La remuneración anual de los ejecutivos de cuentas asciende a S/.
22,896 nuevos soles incluye comisión por programa logrado.
Los facilitadores tendrán un tarifa por hora de S/. 170 nuevos soles.
6.7 Política de recursos humanos
La política bajo la cual se regirá la Escuela ETG está enmarcada en
directivas que son la base para una gestión eficaz de los recursos de la
empresa.
Por esencia busca ser flexible y dinámica para que permita adaptarse a
las diversas situaciones.
184
Las aptitudes comunicativas del responsable de cada jefatura deben
permitir tratar los temas que se presenten con regularidad en cada uno
de los grupos a su cargo.
Los miembros del equipo serán reconocidos a través de un sistema de
compensaciones por su participación en la buena gestión y logros de la
empresa.
El detalle de la política se puede encontrar en el Anexo N° 6.
185
CAPITULO VII
PLAN DE MARKETING
7.1. Estrategias de marketing
Nuestra estrategia de negocio planteada está enmarcada dentro de lo
mencionado por Michael Porter (1982); quién identificó tres
estrategias genéricas que pueden utilizarse de manera individual o en
conjunto, de manera que se pueda crear en el largo plazo una posición
defendible que sobrepase el desempeño de los competidores en una
industria. Estas tres estrategias son:
El liderazgo general en costos
La diferenciación
El enfoque
Para efecto de nuestro proyecto de negocio estamos considerando la
estrategia de diferenciación ya que estamos ofertando un servicio con
características distintas a las que existen en el mercado.
ETG buscará constantemente innovar aspectos que la hagan única y que
sea valorada por nuestros clientes.
Fuente: Michael Porter (1,985)
186
ESTRATEGIA COMPETITIVA:
Dado que el mercado existe, y ETG se desarrollará para empresas
Medianas y Grandes, se utilizará la estrategia de Retadores.
Nuestro objetivo estratégico será Atacar a empresas de nuestro propio
tamaño, en nuestro caso a Jamming y ATS.
La estrategia general será de Ataque Frontal, ya que atacaremos los
puntos débiles de la competencia.
La estrategia específica será de Precios bajos, esto con la finalidad de
introducir el producto al mercado.
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Considerando que el producto se encuentra en la etapa de introducción
al mercado, desarrollaremos la Estrategia de Penetración rápida donde
ofreceremos el servicio a precios bajos con un alto nivel de promoción.
Destinaremos nuestros recursos como prioridad en los programas
anuales, dado que además son nuestro Business Core del Negocio, en
relación a los Talleres también invertiremos pero básicamente porque la
competencia ofrece los mismos servicios y los clientes ocasionalmente
lo requieren.
ESTRATEGIA DE MARKETING DE SEGMENTACION Y
POSICIONAMIENTO
Según Philip Kotler, en su libro desarrollo de la estrategia de Marketing
y la Mezcla de Marketing, en su página 264, nos muestra la matriz de
las posibles propuestas de valor según las cuales una empresa podría
187
posicionar sus productos o servicios. En ese sentido, basados en las
necesidades de nuestros clientes desarrollaremos la Estrategia Más por
Menos, dado que ofreceremos más beneficios por menos precio.
Nuestra idea es posicionarnos en la mente del consumidor como su
socio-estratégico para desarrollar el talento en habilidades blandas de
sus ejecutivos, es por ello que resaltaremos:
Beneficio: La empresa tiene la posibilidad de calcular el retorno de la
inversión.
Calidad/Precio: El servicio que ofrecemos es de mayor calidad y se
posicionará con precios menores a los de la competencia.
Atributos: Seguimiento al participante personalizado.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Nuestro slogan es “El arte de ver los pequeños detalles” precisamente
porque buscamos de ver esos pequeños detalles que permitan dar un
mejor servicio y que potencien esa diferenciación con el resto de
servicios en el mercado.
188
A continuación mostramos la línea de Marketing que estratégicamente
implementaremos para introducir el servicio en el mercado.
Para ello, en primer lugar nos referiremos a los aspectos diferenciadores
que toma en consideración Philip Kotler.
Importante: Gira en torno a que la diferencia debe ser tangible,
percibida por el cliente de manera tal que valga la pena hacerlo.
En el caso concreto de ETG los atributos de valor que giran en torno a
nuestro producto son percibidos por nuestros potenciales clientes. Esta
apreciación es el resultado de las encuestas en donde por ejemplo nos
indican los tipos de habilidades blandas más buscadas y los atributos
que más valoran de un programa de capacitación en donde se destaca,
el seguimiento y el contar con un producto a medida, así como el poder
tangibilizar la inversión; factores que han sido considerados en nuestra
propuesta de valor.
Distinta: Como la misma palabra lo dice, que no exista un servicio de
las características del que se va a ofrecer.
ETG plantea un esquema de programa fidelizado a las necesidades de
nuestros clientes luego de conocer cuáles son sus necesidades
puntuales, con lo cual se crea una propuesta de valor única. Este
argumento también lo menciona Kotler como uno de los fundamentos
moderno del marketing en su teoría de los 10 principios del nuevo
marketing.
La estructura de nuestros programas tiene 5 pilares básicos
189
Marco conceptual
Identificación de la oportunidad de mejora
Desarrollo de un plan de acción
Generación de un tablero de control de seguimiento en donde s
epoda monitorear el progreso de la oportunidad de mejora
Impacto económico de la aplicación de la buena practica
Asequible: Parte de la premisa que a pesar de que el producto puede
ser muy innovador si los precios son muy altos entonces es posible que
no se pueda vender.
ETG en este punto ha identificado un precio muy similar a nuestra
competencia directa siendo en algunos productos específicos un poco
más bajo (servicios tipo combo o con descuentos especiales por
volumen). toda vez que estamos considerando que nuestra estrategia
competitiva es la de retadores, es decir, nuestro objetivo será atacar a
competidores de un tamaño similar al nuestro, para lo cual hemos
realizado diversos análisis comparativos de tamaño de empresas para
determinar nuestra competencia directa.
Este ataque será lateral puesto que nos enfocaremos en la parte del
mercado que no está siendo atendida por la competencia de manera
eficaz y con precios menores a ella. Nuestro sustento metodológico
para esta estrategia competitiva es nuestras clases del curso
Planeamiento estratégico de la maestría de ciencias empresariales
dictadas por nuestro profesor Miguel Solano.
Rentable: Como todo negocio con fines de lucro la inversión debe ser
menor a los ingresos a obtener.
190
En el caso de ETG tenemos un buen margen como resultado de nuestra
relación inversión e ingresos por lo que podemos afirmar que nuestros
ingresos justifican nuestro proyecto tal cual se puede apreciar en
nuestros flujos financieros.
La estrategia de marketing contará con los siguientes objetivos
principales:
Generar una rentabilidad de 5% cada año, sobre los ingresos del año
anterior.
Cumplir con el objetivo estratégico de lograr volúmenes de venta en
el 1er. año de S/. 800,000.00 Nuevos soles por concepto de nuestros
servicios en general.
Lograr para los próximos 4 años una participación en el mercado
del 6.3% del mercado efectivo de la provincia de Lima.
7.1.1. Estrategia de producto (Servicio)
En concordancia a lo indicado anteriormente, el ciclo de vida del
producto en el cual nos ubicamos es la etapa de introducción,
estamos considerando una estrategia de penetración rápida.
Producto de la investigación de mercado realizada, se ha
determinado que existe una demanda insatisfecha que busca un lugar
para desarrollar a los ejecutivos en habilidades blandas, con lo cual
buscamos ser reconocidos en el mercado por la continua búsqueda de
valor y satisfacción de nuestros clientes más que por introducir al
mercado un servicio con precio menor a la competencia.
191
Los servicios que se ofrecerán al mercado son tres, los mismos que
se podrán realizar en el cliente ó en un local para dicho fin, el costo
de dicho local estará a cargo del cliente, los servicios que se
ofrecerán son:
Programas: Es para nosotros el servicio más representativo toda vez
que según la información obtenida se busca capacitación que brinde
resultados. El programa consta de 12 meses de duración, en los
cuales se brindará un taller por mes, cada taller tendrá una duración
de 5 horas, el número de participantes no podrá exceder de 25 y si
bien se basan en una malla curricular (Ver cuadro 7.1), estos se
adaptarán a las necesidades propias de cada empresa, haciendo el
diseño del servicio personalizado, es decir un servicio a la medida
del cliente.
Asimismo, nuestros programas están diferenciados por nivel
jerárquico, pudiendo adaptarse a mandos medios o a formación de
cuadros gerenciales.
El participante al ingresar será evaluado para conocer el nivel en el
que se encuentra, lo mismo sucederá en el mes 12 para lo cual se
asignará a los participantes un servicio de coaching virtual con la
finalidad de verificar el avance de cada uno, este informe será
presentado a la empresa.
Como valor agregado, en caso un participante no logre los objetivos
planteados, cuyo resultado se verá después de realizar las pruebas de
seguimiento, se realizará un taller especial de repaso a fin de lograr
su nivelación con el grupo.
192
Talleres: tendrán una duración de 5 horas, el precio de los mismos
será un poco mayor si lo comparamos con los talleres de los
programas por separado. El número de participantes no podrá
exceder de 25.
Nuestros talleres tienen una estructura en base a las herramientas del
coaching; interactivas con participación de los asistentes.
Outodoor: se planteará casos vivenciales acordes con la
problemática y realidad de cada empresa, para ello previamente se
realizará un diagnóstico de la misma.
Este servicio de talleres outdoor o full day, también son un buen
complemento a los programas de habilidades gerenciales y los cuales
tendrán una duración no mayor a 6 horas, se aceptarán grupos de
hasta 50 participantes. En caso la cantidad de participantes sea mayor
se mantendrá la proporcionalidad, es decir se tendrá que hacer otra
actividad.
Considerando que somos nuevos en el mercado, ubicamos a nuestro
servicio en la etapa de Introducción (Ver gráfica 7.1).
193
Identidad
Corporativa
Adaptación al
Cambio
Comunicación
Eficaz
I. E.
Orientada al
Cliente
Interno y
Externo
Liderazgo y
Roles
Trabajo en
Equipo
Gestión de
Clientes
Resolución
de Conflictos
Manejo del
Stress
Gestión del
Talento
Coaching
Ejecutivo
Planeamiento
Estratégico
Niveles
Módulos Temáticos (*)
Gerencia
EstratégicaNivel Integral Nivel I Nivel I Nivel I Nivel I Nivel I
Nivel Integral Nivel I Nivel II Nivel II Nivel II Nivel II Nivel II Nivel II
Nivel I Nivel I
Jefaturas Nivel Integral Nivel II Nivel III Nivel III Nivel III Nivel III Nivel III
Nivel IV Nivel III Nivel III
Nivel Integral Nivel Integral Nivel Integral
Nivel Integral Nivel Integral Nivel Integral
Nivel Integral
Nivel Integral
Nivel Integral
Nivel Integral
Nivel III Nivel V Nivel V
Nivel II Nivel IV
Gerencia Funcional
Nivel Integral
Nivel Integral
Nivel Integral
Nivel Integral
Nivel Integral
Nivel Integral
Colaboradores Nivel Integral
Supervisores Nivel Integral
Gráfico N° 7.1: Etapa de Introducción de nuestros servicios
Presentamos a continuación nuestra malla curricular la cual tiene el
siguiente contenido temático:
Cuadro N° 7.1 Malla Curricular
Fuente: Elaboración propia
Los objetivos a obtener en nuestras sesiones son:
Desarrollar las habilidades gerenciales de los participantes para generar
un cambio que les permita obtener y lograr sus mejores resultados
contribuyendo con ello al éxito de la organización.
Generar una cultura e identidad de los participantes con los valores
corporativos de la empresa.
194
Implementar oportunidades de mejora a través de los trabajos en
equipo, utilizando para ello un sistema aplicativo basado en planes de
acción grupales, con el soporte de películas y materiales escritos así
como dinámicas lúdicas.
Las características principales de nuestro producto son:
La aplicación y desarrollo de nuestro programa es el resultado de la
siguiente secuencia Ver gráfica 7.2.
Gráfico N° 7.2 Proceso De Mejoramiento
Utilizamos el concepto de la andragogía herramienta utilizada para
proporcionar un ambiente de cambio de comportamientos en los
participantes. Es por ello que nuestro principal objetivo será ofrecer
programas integrales y no talleres individuales que no garantizan
necesariamente un cambio sostenible.
DIAGNOSTICO
PRELIMINAR
RECOMENDACIONES
CORPORATIVAS
DESARROLLO DEL
PROYECTO
SEGUIMIENTO
MEJORAMIENTO FACTOR HUMANO
1 2
3 4
195
En la gráfica 7.3 siguiente se muestra una secuencia de aprendizaje que
resume lo manifestado.
Gráfico N° 7.3 Proceso de aprendizaje
Realizaremos programas de seguimiento y acompañamiento e
implementación de las buenas prácticas desarrolladas en los talleres.
Para ello vamos a contar con los servicios de un coach virtual quien
evaluará el avance de los participantes. Este servicio de coach estará a
cargo de la Jefatura de Operaciones dentro de sus funciones.
Los facilitadores a utilizar tendrán como mínimo el nivel académico
de Master y un reconocido prestigio e imagen en el mercado así como
seguidores. Se adjunta el perfil de nuestros principales facilitadores.
196
197
La fuente de facilitadores será de las universidades más prestigiosas
de Lima aprovechando que uno de nuestros socios es profesor de la
Escuela de Post Grado de la UPC desde el año 2004.
7.1.2. Estrategia de precio
Según Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce (2007)
en su libro fundamentos del marketing la mayoría de las
empresas determinan los precios en función a tres criterios
198
Las condiciones competitivas del mercado
El análisis marginal, considerando la demanda y oferta del
mercado
El costo total más la ganancia esperada
La mayormente utilizada de estas tres es la centrada en los
costos y para ello se han elaborado fórmulas como las que a
continuación presentamos.
Precio unitario = Costo unitario + Margen unitario de utilidad
deseado
(Rolando Arellano – 2000)
Precio = Precio lista – Incentivos y bonificaciones + Cargas
adicionales
(Roger Kerin, Eric Berkowitz, Eric Hatley, Stven Rudelius –
2003)
Los autores del libro Fundamentos del Marketing de Michael J.
Etzel Bruce J. Walker William J. Stantonl – 2007 indican que
también existen enfoques a considerar para la fijación de
precios como son:
Enfoque en función al costo (determinación de precio costo
– excedente, análisis de punto de equilibrio y determinación
de precios orientado a utilidades).
Enfoque en el comprador (determinado por el precio con
base en el valor).
Enfoque en la competencia (desarrollado bajo la premisa de
precios existentes en el mercado).
199
Nuestro enfoque estará orientado en base a los precios de la
competencia el cual consiste en considera los costos y los
ingresos como secundarios con respecto a los precios de los
competidores.
La importancia de este método aumenta si los productos de la
competencia son casi homogéneos y si la organización atiende
mercados en los cuales el precio es la variable clave de la
estrategia de marketing.
Una empresa que utiliza la fijación de precios orientada a la
competencia puede decidir estar por debajo de los precios de la
competencia, por encima de los precios de la competencia o al
mismo nivel. Pride, William M., Ferrel, O. C., Rosas,
Lopetegui, Gloria E. (1997).
Para determinar el precio del servicio o el valor del programa
(entendido como el conjunto de talleres) se está tomando en
cuenta el precio promedio que actualmente está pagando la
demanda, los precios ofrecidos por la competencia y los costos
unitarios por cada servicio.
En la encuesta realizada, los ejecutivos mencionaron que el
importe que se invierte en programas de capacitación se
encuentra en el rango promedio de US$40,000.00 anuales.
Asimismo, se analizó los precios que oferta actualmente la
competencia directa, los cuales se muestran en el cuadro N° 7.2:
200
JAMMING ATS
Programas 50,460 48,024
Talleres 4,929 4,640
Outdoor 5,220 4,930
T.C. referencial S/.2.9
Cuadro N° 7.2 Precios De La Competencia
Fuente: Elaboración propia
Por lo expuesto anteriormente, hemos establecido los siguientes
criterios:
Precios menores en 10% promedio con relación a la competencia
directa, considerando que está acorde al mercado y la
organización.
La elaboración y cotización de los precios del programa de
habilidades gerenciales será en base al total del precio del
programa, el mismo que será pagado en 12 cuotas referidas a
cada taller. Los talleres tienen una duración de (5) cinco horas.
La forma de pago de los servicios será adelantada en el caso de
ser talleres individuales. En el caso de los programas anuales los
pagos serán de igual forma adelantados, por cada taller a
desarrollar.
Para el caso de los talleres outdoors igualmente serán con pago
adelantado, el servicio tendrá una inversión para nuestros clientes
de S/. 5,000 nuevos soles, tendrá una duración de un día y con
grupos no mayores a 30 personas. En caso la cantidad de
participantes sea mayor se mantendrá la proporcionalidad. Se
presenta los precios propuestos en cuadro 7.3.
201
Cuadro N° 7.3 Precios Propuestos
F
Fuente: Elaboración propia
7.1.3. Estrategia de distribución
Considerando el público al cual está dirigido y nuestro plan
estratégico, utilizaremos únicamente nuestro canal de
distribución directa. Este canal incluye la venta directa a través
de nuestros Ejecutivos Comerciales.
Durante el primer año de la empresa, los ejecutivos comerciales
realizarán visitas a la cartera de clientes de los sectores de mayor
preferencia, acorde con la encuesta realizada.
A partir del segundo año, adicionalmente a la cartera de empresas
que forma parte de las Top 10,000, se incrementará el networking
con los referidos de nuestros propios clientes.
No obstante, estamos abiertos a realizar alianzas estratégicas así
como participar en proyectos de gran envergadura como en el
caso de la conformación de un consorcio.
7.1.4. Estrategia de promoción y publicidad
El uso de las promociones tiene como objetivo el estar orientado
hacia los clientes.
Promoción
Actividad Cantidad Valor en S/.Programa Habilidades Gerenciales 12 Talleres de 5 horas cada uno 45,000
Talleres 1 taller de 5 horas 4,000
Outdoors Full day grupos de 30 personas 5,000
202
Como inicio de nuestras actividades de promoción, la Escuela
ETG, realizará con un mes de anticipación al lanzamiento de la
empresa, una entrevista que será publicada por el portal Info
Capital humano, con la finalidad de comunicar la idea de
negocio que estamos proponiendo al mercado, y los beneficios
distintivos del negocio, la cual se gestionará a través de un canje
de publicación vs capacitación.
Luego se publicará en revistas especializadas un anuncio de la
apertura de la nueva Escuela especializada en Habilidades
Blandas ETG.
Durante la recepción de lanzamiento de la empresa, se realizará
un demo de un taller y después se realizará un coctel, al cual
serán invitados los Gerentes que fueron visitados.
Se solicitará una cita para presentar las bondades de nuestro
servicio, en las cuales adicionalmente a la presentación que
realizará la Jefatura Comercial se presentará un video
corporativo. Asimismo, se realizará el demo de un taller al
Gerente RRHH y Gerentes de la Compañía sin costo alguno.
Durante el primer año las visitas serán intensas a fin de poder
captar a nuestros clientes.
A partir del segundo año, se continuará con las visitas no sólo de
la base de empresas Top 10,000 sino también los que provienen
de las recomendaciones realizadas por nuestros propios clientes y
de la base de datos de las ferias, sin embargo nuestra principal
estrategia de promoción y publicidad será la recomendación de
nuestros propios clientes, para ello, realizaremos videos en donde
203
nuestros clientes satisfechos comenten acerca de las bondades de
nuestros programas y servicios.
Participaremos, como mínimo, en dos ferias especializadas en el
año, como por ejemplo la feria anual de capital humano.
Publicidad
Se elaborará un brochure de alta calidad que será enviado por Courier
a los Gerentes Generales y Gerente de RRHH de las empresas que
figuran en las Top 10,000.
Realizaremos una campaña muy fuerte en las redes sociales, siendo
algunas de las actividades principales:
Creación de un canal en You Tube de tal manera de mostrar los videos
de las actividades desarrolladas en nuestros programas.
Creación de la página web de la empresa así como el Facebook
empresarial. A través de este medio difundiremos conocimiento y
buenas prácticas de manera diaria y colocaremos las actividades
efectuadas así como las próximas a realizar.
También será parte de este esfuerzo la red linked-in a fin de generar
una networking que permita tener vigente y presente a nuestra
organización.
Tendremos presencia en tres revistas especializadas, para lo cual
buscaremos la oportunidad que en ellas exista una relación de
colaboración con artículos escritos por nuestra organización. En el
Cuadro 7.4 se presenta el presupuesto promocional del primer año.
204
Cuadro N° 7.4 Presupuesto Promocional Año 1
F
u
e
n
t
e
Fuente: Elaboración Propia
Asimismo, se cursarán invitaciones a las empresas de los sectores más
interesados en nuestra propuesta, las cuales serán elegidas al azar.
7.2. Estrategias de ventas
La estrategia estará enfocada en un crecimiento rápido buscando
principalmente los siguientes objetivos:
Familiarizar al mercado con el servicio
Actividad CantidadUnidad de
Medida
Inversión
unitaria en S/.Valor Venta IGV
Inversión
anual en
S/.Edición de videos 2 videos por programa 21 120 2,520 454 2,974
Página Web Creación de página web 1 1,017 1,017 183 1,200
Ferias Especializadas 1 al año 1 5,671 5,671 1,021 6,692
Servicio de Mailing 1 al año 1 2,669 2,669 481 3,150
Publicación en revistas especializadasTres revistas especializadas
mensuales3 1,017 36,610 6,590 43,200
Publicación en revistas especializadasUna revista especializada por 6
meses1 2,203 2,203 397 2,600
Material promocionalTarjetas personales y Brochure
semestral1 1,525 1,525 275 1,800
52,217 9,399 61,616 Total
205
Mantener de manera permanente relaciones de largo aliento con los
principales stakeholders, clientes y proveedores
Realizar análisis del mercado de manera permanente a través de
canales de información confiables a fin de conocer el potencial real
del mercado.
Mostrar informado al público objetivo de nuestros constantes procesos
de innovación en nuestros productos.
Mantener un excelente servicio de post venta capaz de identificar las
oportunidades de mejora y los nuevos escenarios en el mercado.
7.2.1. Plan de ventas
Nuestro plan de ventas gira en torno a colocar principalmente
programas anuales de habilidades gerenciales teniendo como
base el estudio de mercado y nuestro mercado objetivo.
Bajo esta premisa y teniendo en cuenta la capacidad operativa en
el cuadro 7.5 presentamos un plan de ventas para el primer año
de funcionamiento.
Cuadro N° 7.5 Plan de Ventas
Fuente: Elaboración propia
En función de programas
Item Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 51 Programa Habilidades Gerenciales 24 25 26 27 28
2 Talleres libres 35 37 39 41 43
3 Talleres Outdoors 8 8 9 9 9
Total talleres 67 70 74 77 80
En función de talleres
Item Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 51 Programa Habilidades Gerenciales (Expresado en talleres del programa)190 299 308 317 332
2 Talleres libres 35 37 39 41 43
3 Talleres Outdoors 8 8 9 9 9
Total talleres 233 344 356 367 384
206
7.2.2. Políticas de servicio y garantías
Para asegurar una buena política de servicios y garantías la
Escuela mantendrá un enfoque hacía el cliente y la satisfacción
de sus necesidades en base a normas de honestidad y
responsabilidad principalmente.
Hemos desarrollado una política de servicio y atención al cliente
la cual está en el capítulo V.
207
Acionistas % Aporte por Socio
Jessica Chanduvi 33.33% 63,083
Guiovanna Sumari 33.33% 63,083
Carlos Tapia 33.33% 63,083
100% 189,249.72
Bienes intangibles 97,639.42
Bienes tangibles 30,070.00
Capital de Trabajo 61,540.30
Total S/. 189,249.72
ESTRUCTURA
CAPITULO VIII PLANIFICACION FINANCIERA
Este capítulo está compuesto por la suma de las inversiones en activos fijos,
activos intangibles y Capital de Trabajo del proyecto. Los montos están
expresados en nuevos soles y se basan en cotizaciones realizadas en empresas
del mercado.
8.1. La Inversión
Corresponde al capital que será invertido por los inversionistas cuya
distribución en el cuadro 8.1:
Cuadro N° 8.1 Estructura De Inversión
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, el total de la inversión del proyecto será financiado por los
accionistas en su totalidad, la distribución se aprecia en el cuadro 8.2:
Cuadro N° 8.2 Distribución De Accionariado
Fuente: Elaboración propia
8.1.1. Inversión pre-operativa
La inversión pre-operativa está conformada por los bienes
tangibles e intangibles.
208
Bienes Tangibles, está representado por todos aquellos bienes que
fueron presentados en el capítulo V correspondiente al estudio
técnico del proyecto (cuadro 5.1), aquí tenemos los equipos para el
funcionamiento del proyecto, así como los equipos de oficina, los
bienes necesarios para el inicio de las operaciones.
Bienes intangibles, se ha considerado la inversión en trámites de
constitución de la empresa que incluye las formalidades legales,
así como gastos en publicidad previa al lanzamiento. (Cuadro Nº
5.14)
8.1.2. Inversión en capital de trabajo
Se calculará en función al método déficit acumulado, este
método consiste en calcular la inversión en capital de trabajo como
la cantidad de recursos necesarios para financiar los costos de
operación desde que se inician los desembolsos y hasta que se
recuperan. Permite determinar el máximo déficit que se produce
entre la ocurrencia de los egresos y los ingresos. Considera la
posibilidad real de que durante el periodo de desfase se produzcan
tanto estacionalidades en la producción como ingresos que
permitan financiar parte de los egresos proyectados.26
Los resultados del modelo indican que el capital de trabajo
necesario para este proyecto asciende a S/. 61,540.30 Nuevos
Soles, lo que se reflejan en el cuadro 8.3 Cálculo del capital de
trabajo.
26
Nassir Sapag Chain –Proyectos de Inversión: Formulación y evaluación 2007
209
Cuadro N° 8.3 Cálculo Del Capital De Trabajo
Fuente: Elaboración propia
8.1.3. Costo del proyecto
El costo total del proyecto asciende a S/. 862,018 en el primer año,
en el cuadro 8.4 se muestra los costos asociados a cada servicio, el
costo fijo ha sido distribuido de acuerdo a la proporción del costo
variable que representa el total en cada servicio.
Cuadro N° 8.4 Costo Del Proyect
Fuente: Elaboración propia
8.1.4. Inversiones futuras
Se ha proyectado invertir en alianzas estratégicas que brinden un
mayor prestigio y soporte al proyecto.
RUBROS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ingresos 9,145 28,615 46,315 58,410 91,450 103,250 103,840 117,410 126,555 135,700 126,260 106,200
Egresos 47,752 43,626 54,238 54,737 81,338 60,511 97,254 61,106 78,474 64,206 88,293 110,301
Saldo -38,607 -15,011 -7,923 3,673 10,112 42,739 6,586 56,304 48,081 71,494 37,967 -4,101
Saldo acumulado -38,607 -53,618 -61,540 -57,867 -47,755 -5,016 1,569 57,873 105,954 177,448 215,416 211,314
Tipo Servicio
Costo de
materiales
anual
Facilitadores Gasto Publicicidad
Gasto
Comisiones
ventas
Total
costo/gasto
variable S/.
Gasto Fijo S/.Total costo del
proyecto S/.
Programa Habilidades Gerenciales 63,480 161,500 34,478 7,200 266,658 436,037 702,695
Talleres libres 9,625 29,750 6,351 45,726 80,323 126,049
Talleres Outdoors 182 13,280 1,452 14,914 18,359 33,274
Total 73,287 204,530 42,281 7,200 327,299 534,719 862,018
210
8.2. Financiamiento
Antes de tomar la decisión de optar por un préstamo, se realizó un
análisis de los costos de financiamiento que ofrece la Banca Peruana,
encontrando que en algunos casos los Bancos no financian proyectos.
Por otro lado también encontramos empresas dispuestas a financiar
dichos negocios, no obstante para poder forzar al proyecto a que pueda
financiarse sólo, hemos considerado por conveniente que los accionistas
inviertan con capital propio.
8.2.1. Endeudamiento y condiciones
Dado que no se utilizará los servicios de una entidad bancaria, este
punto no aplica.
8.2.2. Capital y costo de oportunidad
El costo de oportunidad del accionista es el mínimo rendimiento
esperado que estos requieren por su inversión.
Para el cálculo de la tasa de descuento se ha seguido el siguiente
procedimiento:
Se hallará la tasa de descuento del accionista con el modelo
CAPM (Capital Asset Pricing Model) o Modelo de Fijación de
Precios de Activos de Capital, desarrollado por los profesores
Harry Markovitz y William Sharpe, premios Novel de economía
en 1990, con el fin de determinar la rentabilidad sobre el riesgo de
la inversión y está representada por la siguientes fórmula:
211
Industry Name Number of firms Beta D/E Ratio Tax rate Unlevered beta
Educational Services 78 0.98 14.80% 9.86% 0.87
La fórmula del CAPM es la siguiente:
𝐾𝑒= 𝑅𝑓 + β (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑃𝑎í𝑠
Dónde:
Ke = Tasa de rendimiento esperada de capital sobre el activo
β = Beta desapalancado del Sector Educación
(Rm − Rf) = Prima de Mercado
Rm = Rendimiento del mercado o tasa de retorno esperado
del mercado.
Rf = Rendimiento libre de riesgo o tasa libre de riesgo.
Para determinar el beta desapalancado de USA, se ha tomado
como base la información del Beta por Industria de Países
Emergentes (Ver cuadro 8.5).
Cuadro N° 8.5 Beta By Industry Sector - Emerg Mkt
Fuente: Damodaran on-line
El Costo de Oportunidad del capital propio (COK), definido como
el rendimiento de la mejor oportunidad de la inversión del mismo
riesgo dejada de lado al realizar el proyecto,27
en este caso
asciende a 15.20% de acuerdo al cálculo que se puede apreciar en
el cuadro 8.6:
27
55 documento de trabajo de Jesus Tong Universidad del pacífico – Evaluación de Inversiones en mercados
emergentes
212
Tasa libre de Riesgo (Rf) 4.25%
Tasa de Interes Bonos Gob. Peru 10-años(1)
6.13%
CDS Default Spread Perú(2)
1.88%
Riesgo País 6.60%
Riesgo País (EMBI+ Perú) (3)
3.04%
Volatilidad de Mercado(4)
2.17
Lambda (exposición a riesgo país) (5)
1.00
Rm - Rf(6)
5.00%
Beta Desapalancado(7)
0.87
Costo Capital 15.20%
Cuadro N° 8.6 Cálculo De Costo De Capital
(1) Fuente: http://www.tradingeconomics.com/bonds
(2) Fuente: Aswath Damodaran
(3) Fuente: http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=1
(4) Fuente:Aswath Damodaran
(5) Fuente.Aswath Damodaran
(6) Fuente.Aswath Damodaran
8.2.3. Costo de capital promedio ponderado
Considerando que el proyecto no cuenta con apalancamiento
financiero, el costo promedio ponderado será el mismo que el
hallado en el punto 8.6.
8.3 Presupuesto Base
Se espera obtener un 5% de incremento anual en las ventas, crecimiento
que ha sido obtenido en las encuestas a expertos, el cual está
directamente relacionado al incremento porcentual del costo directo de
las ventas. Asimismo, se está considerando en los costos fijos una
213
inflación moderada de un 3% anual y los porcentajes de incremento de
planillas de acuerdo al análisis de sueldos efectuado por la empresa
Price Waterhouse (Anexo No.4).
8.3.1. Presupuesto de ventas
Se espera vender al término del primer año 24 programas, 35
talleres individuales y 8 talleres outdoors, para los siguientes años
se ha planificado un crecimiento del 5%
Cuadro N° 8.7 Presupuesto De Ventas
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
8.3.2. Presupuesto de servicios prestados por terceros
En este presupuesto se ha planificado todos los egresos
relacionados con servicios prestado por terceros (Ver cuadro 8.8),
como son asesorías, mantenimiento y servicios generales.
5%
Cuentas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
152.25 159.8625 167.855625 176.2484063
70 Ingresos 892,500.00 1,309,250.00 1,356,000.00 1,397,750.00 1,462,000.00
701 Programas 712,500.00 1,121,250.00 1,155,000.00 1,188,750.00 1,245,000.00
702 Talleres 140,000.00 148,000.00 156,000.00 164,000.00 172,000.00
703 Outdoors 40,000.00 40,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00
Total 892,500.00 1,309,250.00 1,356,000.00 1,397,750.00 1,462,000.00
IGV 160,650.00 235,665.00 244,080.00 251,595.00 263,160.00
Total 1,053,150.00 1,544,915.00 1,600,080.00 1,649,345.00 1,725,160.00
INGRESOS PRESUPUESTADOS(Expresado en nuevos soles)
214
Cuadro N° 8.8 Presupuesto De Servicios Prestados Por
Terceros
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
Cuentas Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total Año 4 Total Año 5
63 Servicios de terceros
Asesorías y consultorías 227,287.29 320,139.07 332,044.90 341,403.01 356,473.74
63213 GASTOS DE SELECCION DE PERSONAL 1,500.00 0.00 600.00 0.00 0.00
63233 SERVICIOS CONTABLES EXTERNOS 12,000.00 12,312.00 12,632.11 12,960.55 13,297.52
63241 ASESORIA EN MERCADOTECNIA E IMAGEN 9,257.29 8,947.07 9,222.78 9,502.47 9,786.22
63302 SERVICIO OUTSOURCING DE FACILITADORES 204,530.00 298,880.00 309,590.00 318,940.00 333,390.00
Mantenimiento y Reparación 2,400.00 2,462.40 2,526.42 2,592.11 2,659.50
63431 MANTEN Y REPARAC DE EDIFICACIONES E INSTALACIONES 1,200.00 1,231.20 1,263.21 1,296.05 1,329.75
63434 MANTEN Y REPARAC DE EQUIPOS DE COMPUTO 1,200.00 1,231.20 1,263.21 1,296.05 1,329.75
Alquileres 53,640.00 55,034.64 56,465.54 57,933.64 59,439.92
63521 ALQUILER DE OFICINAS 53,640.00 55,034.64 56,465.54 57,933.64 59,439.92
Agua y luz 2,160.00 2,216.16 2,273.78 2,332.90 2,393.55
63611 SERVICIO DE ENERGIA ELECTRICA 1,200.00 1,231.20 1,263.21 1,296.05 1,329.75
63631 SERVICIO DE AGUA Y ALCANTARILLADO 960.00 984.96 1,010.57 1,036.84 1,063.80
Telefonía y comunicaciones 4,274.00 4,385.12 4,499.14 4,616.11 4,736.13
63642 SERVICIO TELEFONIA NACIONAL 3,000.00 3,078.00 3,158.03 3,240.14 3,324.38
63651 SERVICIO DE INTERNET Y OTRAS TRANSMISIONES DE DATOS 914.00 937.76 962.15 987.16 1,012.83
63671 SERVICIO DE TELEVISION POR CABLE 360.00 369.36 378.96 388.82 398.93
Publicidad y publicaciones 42,281.36 43,380.67 44,508.57 45,665.79 46,853.10
63711 PUBLICIDAD 42,281.36 43,380.67 44,508.57 45,665.79 46,853.10
Conexiones bancarias y otras 2,160.00 2,216.16 2,273.78 2,332.90 2,393.55
63911 COMISIONES Y PORTES BANCARIOS 360.00 369.36 378.96 388.82 398.93
63912 GASTOS DE CONEXIÓN BANCARIA - SERVICIOS ON LINE 1,800.00 1,846.80 1,894.82 1,944.08 1,994.63
Servicios varios 8,400.00 8,926.20 9,489.87 10,093.84 10,741.11
63922 SERVICIO DE LIMPIEZA 2,400.00 2,462.40 2,526.42 2,592.11 2,659.50
63933 SERVICIOS DE IMPRESION DIVERSAS 6,000.00 6,463.80 6,963.45 7,501.73 8,081.61
Total 342,602.64 438,760.42 454,082.00 466,970.31 485,690.62
IGV - Credito Fiscal 61,668.48 78,976.88 81,734.76 84,054.66 87,424.31
Total a pagar 404,271.12 517,737.30 535,816.76 551,024.96 573,114.94
215
8.3.3. Presupuesto de personal
En este presupuesto se ha planificado todos los egresos
relacionados con el personal que se mantendrá en planilla del
proyecto y sus beneficios sociales (Ver cuadro 8.9).
Cuadro N° 8.9 Presupuesto De Personal
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
Cuentas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sueldos 308,800.00 315,021.63 321,059.56 327,216.08 333,493.52
62111 SUELDOS Y SALARIOS 255,200.00 260,210.61 265,319.63 270,528.99 275,840.67
62121 COMISIONES DE VENTAS 7,200.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00
62141 GRATIFICACIONES ORDINARIAS 46,400.00 47,311.02 48,239.93 49,187.09 50,152.85
Vacaciones 23,200.00 23,655.51 24,119.97 24,593.54 25,076.42
62151 VACACIONES 23,200.00 23,655.51 24,119.97 24,593.54 25,076.42
Seguro y Previsión 25,056.00 25,547.95 26,049.56 26,561.03 27,082.54
62711 REGIMEN DE PRESTACIONES DE SALUD 25,056.00 25,547.95 26,049.56 26,561.03 27,082.54
62721 REGIMEN DE PENSIONES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Directorio 5,040.00 5,171.04 5,305.49 5,443.43 5,584.96
62801 DIETAS DEL DIRECTORIO 5,040.00 5,171.04 5,305.49 5,443.43 5,584.96
Compensación por Tiempo de Servicio 23,200.00 23,655.51 24,119.97 24,593.54 25,076.42
62911 COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICIO 23,200.00 23,655.51 24,119.97 24,593.54 25,076.42
Otras Cargas del personal 13,780.00 21,450.00 29,120.00 37,050.00 38,623.30
62401 CAPACITACION AL PERSONAL 3,780.00 9,450.00 15,120.00 22,050.00 22,623.30
62501 ATENCIONES AL PERSONAL 10,000.00 12,000.00 14,000.00 15,000.00 16,000.00
Total 399,076.00 414,501.64 429,774.55 445,457.63 454,937.17
216
8.3.4. Presupuesto de tributos
En este presupuesto se ha planificado todos los egresos
relacionados con las transacciones bancarias y licencias
municipales (Ver cuadro 8.10).
Cuadro N° 8.10 Presupuesto De Tributos
(Expresado en Nuevos Soles)
8.3.5. Presupuesto de cargas diversas de gestión
En este presupuesto se ha planificado todos los egresos
relacionados con otros gastos de oficina (Ver cuadro 8.11).
Cuadro N° 8.11 Presupuesto De Cargas Diversas De Gestión
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
Cuentas Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total Año 4 Total Año 5
64 Tributos
Tributos 1,089.72 1,102.45 1,115.52 1,128.92 1,142.67
64121 IMPUESTO A LAS TRANSACCIONES FINANCIERAS 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
64341 LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO 489.72 502.45 515.52 528.92 542.67
Total 1,089.72 1,102.45 1,115.52 1,128.92 1,142.67
Cuentas Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total Año 4 Total Año 5
65 Cargas diversas 144% 62% 40% 30%
Suscripciones 21,700.00 53,044.20 86,003.63 120,641.09 157,021.56
65301 SUSCRIPCIONES CON INSTITUC PRIVADAS INTERNACIONALES 21,700.00 53,044.20 86,003.63 120,641.09 157,021.56
Utiles de escritorio 9,103.00 9,598.10 10,532.99 11,116.35 12,103.42
65601 GASTOS DE UTILES DE OFICINA 8,503.00 8,982.50 9,901.38 10,468.32 11,438.55
65602 GASTOS DE PAPEL Y OTROS DE FOTOCOPIA 600.00 615.60 631.61 648.03 664.88
Materiales de mantenimiento 600.00 615.60 631.61 648.03 664.88
65608 COMPRA DE UTILES DE LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO 600.00 615.60 631.61 648.03 664.88
Otras cargas diversas 65,864.40 101,815.93 108,040.25 114,544.48 123,367.70
65931 GASTOS DE MOVILIDAD (EMPR.TAXI / CAJA CHICA) 3,600.00 3,693.60 3,789.63 3,888.16 3,989.26
65932 FOTOSTATICAS Y ANILLADOS 62,264.40 98,122.33 104,250.61 110,656.31 119,378.44
Total 97,267.40 165,073.83 205,208.47 246,949.95 293,157.56
0.00
IGV - Credito Fiscal 17,508.13 29,713.29 36,937.52 44,450.99 52,768.36
Total a pagar 114,775.53 194,787.12 242,145.99 291,400.94 345,925.92
217
8.3.6. Presupuesto de marketing y ventas
A continuación se muestra en el cuadro 8.12, el gasto que se va a
incurrir en promocionar y lanzar este proyecto de Escuela de
Talento Gerencial, cabe indicar que no forma parte adicional del
gasto, puesto que ya se encuentra incluido en el presupuesto de
servicios prestado por terceros.
Cuadro N° 8.12 Presupuesto De Marketing Y Ventas
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
8.3.7. Presupuesto de ingresos y cargas financieras
En este presupuesto se ha planificado un gasto mínimo en
mantenimiento de cuenta en los bancos y una proyección de
ingresos financieros por constituir depósitos a plazo con los
excedentes de caja (Ver cuadro 8.13).
CantidadInversión
unitaria en S/.
Inversión
anual en
S/.2 videos por programa 120 2,974
Creación de página web 1,017 1,200
1 al año 5,671 6,692
1 al año 2,669 3,150
Tres revistas especializadas
mensuales1,017 43,200
Una revista especializada por 6
meses2,203 2,600
Tarjetas personales y Brochure
semestral1,525 1,800
Total 61,616
218
Cuadro N° 8.13 Presupuesto De Ingresos Y Cargas
Financieras
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
8.3.8. Presupuesto de provisiones del ejercicio
En este presupuesto se ha planificado un gasto por desgaste de los
activos de la empresa, el cálculo se ha efectuado de acuerdo a las
normas vigentes de depreciación por tipo de bien tangible (Ver
cuadro 8.14).
Cuadro N° 8.14 Presupuesto De Provisiones
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
Cuentas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
68 Provisiones del ejercicio
Dep. Inmueble, maq. 3,360.17 3,360.17 3,360.17 3,360.17 1,241.53
68144 DEPRECIACION DE MUEBLES Y ENSERES - COSTO 521.19 521.19 521.19 521.19 521.19
68145 DEPRECIACION DE EQUIPOS DE COMPUTO - COSTO 2,118.64 2,118.64 2,118.64 2,118.64 0.00
68146 DEPRECIACION DE EQUIPOS DE COMUNICACION - COSTO 63.56 63.56 63.56 63.56 63.56
68147 DEPRECIACION DE EQUIPOS DE OFICINA - COSTO 656.78 656.78 656.78 656.78 656.78
Amortizacion 16,821.80 16,821.80 16,821.80 16,821.80 16,821.80
68219 AMORTIZAC DE OTROS ACTIVOS INTANGIBLES - COSTO 16,821.80 16,821.80 16,821.80 16,821.80 16,821.80
TOTAL 20,181.97 20,181.97 20,181.97 20,181.97 18,063.33
Cuentas Total Año 1 Total Año 2 Total Año 3 Total Año 4 Total Año 5
77 Ingresos Financieros 400.00 440.00 484.00 532.40 585.64
Intereses 400.00 440.00 484.00 532.40 585.64
77212 Intereses sobre depósitos a plazo y otros 400.00 440.00 484.00 532.40 585.64
67 Cargas financieras 1,800.00 1,846.80 1,894.82 1,944.08 1,994.63
672 Gastos
67212 Gastos de mantenimiento de cuenta 1,800.00 1,846.80 1,894.82 1,944.08 1,994.63
TOTAL -1,400.00 -1,406.80 -1,410.82 -1,411.68 -1,408.99
219
8.4. Presupuesto de resultados
8.4.1. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado
Los Estados de Ganancias y Pérdidas se presentan a continuación
proyectados por los 5 años del proyecto (Ver cuadro 8.15).
Cuadro N° 8.15 Estado De Resultados
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia.
año 1 % año 2 % año 3 % año 4 % año 5 %
Ingresos 892,500 1,309,250 1,356,000 1,397,750 1,462,000
- Costo de Ventas -299,517 -34% -462,107 -35% -512,947 -38% -564,030 -40% -624,676 -43%
Utilidad Bruta 592,983 847,143 843,053 833,720 837,324
Gastos de Venta -204,791 -23% -170,483 -13% -179,234 -13% -189,308 -14% -193,088 -13%
Gastos Administrativos -357,710 -40% -408,877 -31% -420,076 -31% -429,295 -31% -437,222 -30%
Utilidad Operativa 30,482 267,783 243,743 215,117 207,014
Ingresos Financieros 400 440 484 532 586
Gastos Financieros 0 0 0 0 0
Util. antes Part. e Imptos. 30,882 268,223 244,227 215,650 207,600
Impuesto a la Renta 28% -8,647 -75,102 -68,383 -60,382 -58,128
Utilidad neta 22,235 193,120 175,843 155,268 149,472
Dividendos
Utilidad despues de dividendos 22,235 193,120 175,843 155,268 149,472
EBITDA 50,664 287,965 263,925 235,299 225,077
EBITDA % 5.68% 21.99% 19.46% 16.83% 15.40%
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
(Expresado en Nuevos Soles)
Rubros
220
8.4.2. Balance proyectado
Los Balances han sido proyectados para los próximos 5 años, los
mismos se pueden apreciar en el cuadro 8.16.
Cuadro N° 8.16 Estado De Balance General
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activos CorrientesEfectivo 61,540 33,898 149,129 338,031 507,214 664,167
Diferido
Cuentas por cobrar comerciales 105,315 231,737 240,012 247,402 258,774
Impuestos Diferidos 18,117
Total Activos Corrientes 79,658 139,213 380,866 578,043 754,616 922,941
Activos FijosActivos Intangibles 84,109 84,109 84,109 84,109 84,109 84,109
Amortización (16,822) (33,644) (50,465) (67,287) (84,109)
Muebles y Enceres 25,483 25,483 25,483 25,483 25,483 25,483
Depreciación - (3,360) (6,720) (10,081) (13,441) (14,682)
Terrenos - -
Total Activos Fijos no corrientes 109,592 89,410 69,228 49,046 28,864 10,801
Total Activos 189,250 228,623 450,094 627,089 783,480 933,741
Pasivos Corrientes
Cargas de personal 33,256 34,542 35,815 37,121 37,911
IPSS 33,256 34,542 35,815 37,121 37,911
Tributos por pagar - (16,460) 10,581 10,451 10,257 10,247
IGV por pagar (11,720) 10,581 10,451 10,257 10,247
IR por pagar (4,740) - - - -
Cuentas por pagar 342 365 375 385 395
Serv. Terceros 342 365 375 385 395
Cargas Div Gestión - - - - -
Dividendos por pagar - - - - -
Total Pasivos Corrientes - 17,138 45,488 46,640 47,764 48,553
122,075
Deuda a Largo Plazo - -
Total Pasivo no corriente - - - - - -
Total pasivos - 17,138 45,488 46,640 47,764 48,553
PatrimonioCapital Común 189,250 189,250 189,250 189,250 189,250 189,250
Resultados acumulados 22,235 215,356 391,199 546,467
Resultados del ejercicio 22,235 193,120 175,843 155,268 149,472
Total Patrimonio 189,250 211,485 404,605 580,449 735,716 885,188
Total Pasivos y Pat. 189,250 228,623 450,094 627,089 783,480 933,741
221
8.4.3. Flujo de efectivo
Se ha proyectado el Flujo de efectivo bajo la forma del método
indirecto, el mismo que es usado actualmente en la práctica y
solicitado por la SUNAT dentro de los estados financieros
requeridos.
En el siguiente cuadro se puede apreciar los ingresos y egresos a lo
largo de los 5 años (Ver cuadro 8.17).
Cuadro N° 8.17 Estado De Efectivo
(Expresado en Nuevos Soles)
Fuente: Elaboración propia
RUBROS Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad Neta 22,235 193,120 175,843 155,268 149,472
Depreciación y Amortización 3,360 3,360 3,360 3,360 1,242
Cambios netos en los activos y pasivos corrientes (88,177) (98,072) (7,123) (6,266) (10,582)
Impuestos pagados por adelantado 18,117 - - - -
Efectivo y equivalente de efectivo procedente de
operación (44,464) 98,409 172,080 152,362 140,131
Inversión - - -
Efectivo y equivalente de efectivo procedente de
inversión - - - - -
Amortización 16,822 16,822 16,822 16,822 16,822
Recuperación de capital
Efectivo y equivalente de efectivo procedente de
financiamiento 16,822 16,822 16,822 16,822 16,822
Neto de Efectivo y Equivalente de efectivo -189,249.72 (27,642) 115,231 188,902 169,183 156,953
Efectivo y equivalente de efectivo al inicio del
Ejercicio 61,540 33,898 149,129 338,031 507,214
Efectivo y equivalente de efectivo al final del
Ejercicio -189,249.72 33,898 149,129 338,031 507,214 664,167
222
CAPITULO IX
EVALUACION ECONOMICO FINANCIERA
9.1. Evaluación financiera
Los ratios financieros, nos indican una relación entre los importes que
nos muestran los estados financieros, que se obtiene dividiendo un valor
con otra partida componente de los estados financieros.
Asimismo, aplicándolos correctamente nos proporcionan información
sobre la gestión de la empresa y nos indican los puntos débiles con la
finalidad de tomar decisiones que nos permitan mejorar la operatividad
del negocio28
.
9.1.1. TIR
Este modelo mide la rentabilidad en tiempo cero sobre la inversión
y es comparada con el COK para determinar si el proyecto es
rentable o no.
Resultados:
TIR= 49%
En el caso de nuestro proyecto, la inversión es aceptable puesto
que la TIR resultante está por encima del costo del accionista que
es del 15.2%.
28
Los ratios financieros, documentos.mx
223
9.1.2. VAN
Es un método de valorización de inversiones que proporciona una
medida de la rentabilidad del proyecto en tiempo cero.
Resultado:
VAN= S/. 328,145
Este resultado nos muestra que el proyecto es rentable puesto que
genera más ingresos que egresos.
9.1.3. ROE - ROA
El ROE es un indicador que mide la rentabilidad obtenida por la
gerencia sobre sus fondos propios.
Resultados:
Estos resultados nos muestran que el proyecto en todos los años de
proyección, está creando valor para los accionistas, puesto que su
ROE es mayor que su costo de oportunidad de 15.20%, salvo en el
primer año.
Asimismo, el ROA es un indicador que mide la rentabilidad
obtenida por la gerencia sobre sus activos.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5UTILIDAD NETA/CAPITAL
(ROE)= 11% 48% 30% 21% 17%
224
Resultados:
Estos resultados nos muestran que el proyecto en todos los años de
proyección, está creando una rentabilidad positiva sobres sus
activos, salvo en el primer año (Ver gráfico N° 9.1).
Gráfico N° 9.1: Indicadores ROE y ROA
9.1.4. Ratios
9.1.4.1 Ratios de liquidez
Estos ratios nos muestran cuanto la empresa puede afrontar
las obligaciones a corto plazo.
Resultados:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UTILIDAD NETA / ACTIVO
FIJO (ROA)= 12% 84% 39% 25% 19%
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
RATIOS DE LIQUIDEZ
LIQUIDEZ SEVERA = 8.12 8.37 12.39 15.80 19.01
MARGEN DE SEGURIDAD = 7.12 7.37 11.39 14.80 18.01
225
Los resultados nos muestran que el proyecto puede
afrontar con su caja, en los años proyectados, más de 1 vez
los pasivos corrientes.
9.1.4.2 Ratios de rentabilidad
Estos ratios nos muestran la ganancia generada por
determinada variable, en este caso vamos a evaluar cuánto
representa los gastos operativos y gastos financieros sobre
los ingresos.
Resultados:
Los resultados nos muestran que los gastos operativos del
proyecto representan un porcentaje bastante considerable
sobre los ingresos, lo que nos indica que en los próximos
años se debe efectuar una gestión de gasto más eficiente.
9.2. Análisis de riesgo
9.2.1. Análisis de punto de equilibrio
El punto de equilibrio es el nivel donde la empresa obtiene un
beneficio cero.
A continuación se muestra el punto de equilibrio para cada
servicio y por cada año de operación (Ver cuadro N° 9.1).
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
RATIOS DE RENTABILIDAD
GASTOS OPERATIVOS = 97% 80% 82% 85% 86%
226
Cuadro N° 9.1 Cuadro De Punto De Equilibrio
Programa HG 82% 190 3,750 1,403 436,037 186 2,295 3,698 1.38% 15 Ingresos 845,387.70
Talleres 15% 35 4,000 1,306 80,323 30 2,295 3,601 9.97% - Costo Variable (310,668.72)
Outdoors 3% 8 5,000 1,864 18,359 6 2,295 4,159 16.82% - Costo Fijo (534,718.98)
TOTAL 100% 233 4,574 534,719 221 -
Programa HG 87% 299 3,750 1,446 505,452 219 1,690 3,136 16.37% 25 Ingresos 938,734.93
Talleres 11% 37 4,000 1,346 62,548 24 1,690 3,036 24.10% - Costo Variable (357,211.31)
Outdoors 2% 8 5,000 1,920 13,524 4 1,690 3,611 27.79% - Costo Fijo (581,523.61)
TOTAL 100% 344 4,711 581,524 247 -
Programa HG 87% 308 3,750 1,534 547,916 247 1,779 3,313 11.67% 26 Ingresos 1,061,940.18
Talleres 11% 39 4,000 1,428 69,379 27 1,779 3,207 19.84% - Costo Variable (428,634.55)
Outdoors 3% 9 5,000 2,037 16,011 5 1,779 3,816 23.68% - Costo Fijo (633,305.63)
TOTAL 100% 356 4,998 633,306 280 -
Programa HG 86% 317 3,750 1,676 592,607 286 1,869 3,545 5.46% 24 Ingresos 1,227,370.48
Talleres 11% 41 4,000 1,560 76,646 31 1,869 3,429 14.26% - Costo Variable (541,292.29)
Outdoors 2% 9 5,000 2,226 16,825 6 1,869 4,095 18.09% - Costo Fijo (686,078.19)
TOTAL 100% 367 5,462 686,078 323 -
Programa HG 86% 332 4,221 1,886 633,721 271 1,909 3,795 10.09% 23 Ingresos 1,311,245.49
Talleres 11% 43 4,502 1,756 82,078 30 1,909 3,665 18.60% - Costo Variable (578,266.96)
Outdoors 2% 9 5,628 2,505 17,179 6 1,909 4,414 21.56% - Costo Fijo (732,978.53)
TOTAL 100% 384 6,147 732,979 307 -
Costo
FijoTotal S/.
Punto de
Equilibrio
Año 1
Descripción Peso en talleres Precio
Unitario S/.
Costo
Variable
unitario S/.
Costo
FijoTotal S/.
Punto de
Equilibrio
Total de
talleres
Precio
Unitario S/.
Costo
Variable
unitario S/.
Costo
FijoTotal S/.
Punto de
Equilibrio
Año 2
Descripción Peso en talleresTotal de
talleres
Precio
Unitario S/.
Costo
Variable
unitario S/.
Estado de Resultados
Estado de Resultados
Estado de Resultados
Estado de Resultados
Estado de Resultados
Descripción
Año 4
Descripción Peso en talleresTotal de
talleres
Costo
FijoTotal S/.
Punto de
Equilibrio
Año 3
Descripción Peso en talleresTotal de
talleres
Precio
Unitario S/.
Costo
Variable
unitario S/.
Precio
Unitario S/.
Costo
Variable
unitario S/.
Costo Fijo
unitario
S/.
Costo
Total
unitario
% sobre el
precio de
venta
Analisis Costo Total
Analisis Costo Total
Año 5
Costo
FijoTotal S/.
Punto de
Equilibrio
Peso en talleresTotal de
talleres
Costo Fijo
unitario
S/.
Costo
Total
unitario
% sobre el
precio de
venta
Analisis Costo Total
Costo Fijo
unitario
S/.
Costo
Total
unitario
% sobre el
precio de
venta
Analisis Costo Total
Costo Fijo
unitario
S/.
Costo
Total
unitario
% sobre el
precio de
venta
Analisis Costo Total
Costo Fijo
unitario
S/.
Costo
Total
unitario
% sobre el
precio de
venta
227
9.2.2. Análisis de sensibilidad
Con este análisis trataremos de encontrar aquellas variables
críticas que pueden afectar el negocio, con la finalidad de prever
los ingresos y gastos durante el período de operación.
Para identificar las variables críticas se ha corrido, para el primer
año, un modelo de búsqueda de objetivo de los 4 componentes
que afectan el valor del proyecto, tal es así que en todos los casos
podemos observar que la variable más crítica es la cantidad de
servicios puesto que una variación de más del 2.20%, 14.80% y
26.81% en los programas, talleres individuales o talleres outdoors,
respectivamente podría ocasionar que se genere un rentabilidad
negativa o en su defecto que un servicio termine subvencionando
el que sufrió la reducción.
Con respecto al precio, podemos observar que es posible
considerar los descuentos por volumen en los servicios por debajo
de 1.38% sobre los programas, 8.28% sobre los talleres
individuales y del 16.82% en los talleres Outdoors.
Por el contrario, el proyecto soporta un porcentaje de 3.68% en los
programas, 25.34% en los talleres individuales y 45.10% en los
talleres Outdoors, respecto al costo variable (Ver cuadro 9.2).
228
Cuadro N° 9.2 Variables Críticas
9.2.3. Análisis de escenarios
Este análisis nos va a permitir colocarnos en un escenario
pesimista y otro optimista, que nos muestre cómo puede afectarnos
la operativa y la rentabilidad en cada uno de ellos.
En este análisis hemos elegido un conjunto de circunstancias
pesimistas (Bajas en las ventas unitarias, un precio de venta bajo,
un alto costo variable por unidad y un alto costo fijo) y un
conjunto de variables optimistas.
Si bien las tendencias del entorno nos indican que es un servicio
con potencial de crecimiento, hemos determinado con la
Base Pto. Equilibrio ∆ %
Cantidad 190 186 -2.20%
Precio Unitario 3,750S/. 3,698S/. -1.38%
Costo Variable 1,403S/. 1,455S/. 3.68%
Costo Fijo 436,037S/. 445,842S/. 2.25%
RESULTADO 9,805S/.
Base Pto. Equilibrio ∆ %
Cantidad 35 30 -14.80%
Precio Unitario 4,000S/. 3,669S/. -8.28%
Costo Variable 1,306S/. 1,638S/. 25.34%
Costo Fijo 80,323S/. 90,248S/. 12.36%
RESULTADO 13,951S/.
Base Pto. Equilibrio ∆ %
Cantidad 8 6 -26.81%
Precio Unitario 5,000S/. 4,159S/. -16.82%
Costo Variable 1,864S/. 2,705S/. 45.10%
Costo Fijo 18,359S/. 25,086S/. 36.64%
RESULTADO 6,726S/.
Programas de Habilidades gerenciales
Talleres individuales
Talleres Outdoors
229
investigación que es un servicio relativamente nuevo, por lo que
hay poca estadística de estacionalidad de las ventas de este
producto, en ese sentido hemos visto convenientes, para establecer
la estacionalidad de la demanda, considerar las siguientes fechas
como posible estacionalidad de bajas en las ventas:
Pagos de impuestos
Inicio de colegios, pagos por escolaridad
Vacaciones de hijos de los empleados
Meses con feriados largos
En el siguiente cuadro 9.3 se están comparando el Resultado
operativo bajo las condiciones optimistas y pesimistas con el
resultado operativo del proyecto.
Cuadro N° 9.3 Análisis De Escenarios
Conservador
Cantidad 190 -10% 171 10% 209
Precio Unitario 3,750S/. 0% 3,750S/. 10% 4,125S/.
Costo Variable 1,403S/. 10% 1,544S/. 10% 1,544S/.
Costo Fijo 436,037S/. 10% 479,641S/. 10% 479,641S/.
RESULTADO 9,805S/. (102,382)S/. 59,828S/.
Conservador
Cantidad 35 -10% 32 10% 39
Precio Unitario 4,000S/. 0% 4,000S/. 10% 4,400S/.
Costo Variable 1,306S/. 10% 1,437S/. 0% 1,306S/.
Costo Fijo 80,323S/. 10% 88,355S/. 0% 80,323S/.
RESULTADO 13,951S/. (7,624)S/. 38,779S/.
Conservador
Cantidad 8 -10% 7 10% 9
Precio Unitario 5,000S/. 0% 5,000S/. 10% 5,500S/.
Costo Variable 1,864S/. 10% 2,051S/. -10% 1,678S/.
Costo Fijo 18,359S/. 10% 20,195S/. -10% 16,524S/.
RESULTADO 6,726S/. 1,040S/. 17,112S/.
Talleres Outdoors
Pesimista Optimista
Programas de Habilidades gerenciales
Pesimista Optimista
Talleres individuales
Pesimista Optimista
230
CAPITULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 CONCLUSIONES
El equipo considera que constituir una Escuela de Talento Gerencial
(ETG) especializada en Habilidades Blandas es factible en términos de
mercado, técnicos y económico-financiero; toda vez que existe un
mercado para el mismo.
Este proyecto genera un Tasa Interna de Retorno Económico igual a
49% incluyendo la perpetuidad, siendo 15.20% el mínimo requerido
por los accionistas, por consiguiente se recomienda su ejecución.
El cliente o comprador de los servicios de la Escuela de Talento
Gerencial (ETG) son los altos ejecutivos de las empresas interesadas en
capacitar a los líderes de su organización, ya que ellos son quienes
toman la decisión de realizar los talleres de capacitación y
adiestramiento.
El Perú sigue siendo considerado como un lugar elegible para realizar
inversiones este hecho influye directamente en la creación de nuevas
empresas y crecimiento de las ya existentes; factores, que son claves en
el crecimiento de nuestro negocio. La demanda anual se estima en 190
talleres para el primer año, cantidad que incrementara cada año hasta
alcanzar 222 talleres en el año 5, con un ritmo de crecimiento del 5%
anual.
La tendencia del mercado laboral nos lleva a un escenario en donde las
empresas para atraer a los perfiles más valiosos, se basan en el concepto
de empleabilidad a cambio del compromiso del profesional. En esta
231
relación la empresa dota al colaborador de los recursos necesarios para
mantener su valor de mercado (una fuente es programas de capacitación
y adiestramiento) de forma que, llegado el caso de una desvinculación,
estaría en condiciones de encontrar un trabajo equivalente. Esto
también empuja al colaborador a estar más pendiente de su carrera y
más autónomo.
Consideramos que la propuesta de negocio es innovadora toda vez que
no percibimos un servicio con las características del nuestro razón por
la cual consideramos que el proyecto cubre una necesidad insatisfecha
en el mercado en estos momentos al proporcionar un programa que
contiene temas de seguimiento y especialización.
La inversión inicial requerida es de S/.189,249.72. Luego de proyectar
los ingresos y egresos asociados al proyecto se observa que es rentable
generando un valor actual neto económico igual a S/.404,553.00.
10.2 RECOMENDACIONES
De acuerdo a la investigación realizada, se recomienda como estrategia
para que este servicio sea aceptado por los consumidores potenciales,
considerar los siguientes puntos clave:
Base de datos actualizada que permita generar nuevo contactos.
Conocimiento de los servicios a ofrecer.
Anticiparse a las necesidades del cliente.
Contar con un sistema de control y seguimiento de los programas.
Facilitadores de reconocida trayectoria y capacidad pedagógica.
Actualización permanente del contenido de los talleres.
Proporcionar una herramienta de gestión que permita tangibilizar la
inversión de nuestros clientes.
232
La investigación también nos muestra las fortalezas y debilidades de la
competencia, lo que debe llevar a realizar estrategias que neutralicen
las fortalezas de la competencia y poner mayor énfasis en sus
debilidades.
El valor agregado que se brinda al cliente a través del servicio
personalizado debe ser el punto clave en nuestros procesos de
negociación de prestación de nuestros servicios a nuestros clientes.
Por último, se recomienda analizar la posibilidad de ampliar la
cobertura con servicios combinados con organizaciones internacionales
como Universidades e Institutos de prestigio con los cuales se pueden
realizar alianzas estratégicas para el desarrollo de programas dentro y
fuera del Perú.
233
ANEXOS
234
Anexo N° 1
ENTREVISTA A LOS GERENTES DE LAS EMPRESAS
ENTREVISTA A GERENTE DE ACUACULTIVOS S.A.C.
Buenos días (buenas tardes) mi nombre es JESSICA CHANDUVI, somos un
grupo de estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la
entrevista para elaborar nuestra tesis, por tal me gustaría solicitarle unos
minutos de su valioso tiempo.
Mucho agradeceremos su autorización para grabar esta sesión, toda vez que
su opinión es muy importante y me gustaría poder contar con todos los
detalles de esta entrevista.
Entrevistador: ¿Qué tan importante cree que es la capacitación en los
ejecutivos de una empresa?
Entrevistado: Recontra necesario, cada día es más importante... sobre todo
poder entender a las personas.
Entrevistador: ¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para sus
colaboradores?
Entrevistado: En todo lo que podemos, tenemos un programa y vemos que es
bueno para la empresa, cubrimos el 50% del costo.
Entrevistador: ¿Actualmente se encuentra cursando algún curso o programa
de capacitación?
Entrevistado: No ninguno.
Entrevistador: ¿Los ejecutivos que laboran en la empresa reciben
capacitación in house?
Entrevistado: De todo tipo ´... sobre todo capacitaciones de grupo, por
ejemplo conseguimos un contrato y capacitamos a 6 u 8 personas, pero hay
personas que ha estudiado su maestría, esas cosas. Ahora, tenemos también
capacitaciones que exigen los fabricantes y allí pagamos todo.
235
Entrevistador: ¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?
¿Por qué?
Entrevistado: Depende del tipo de capacitación.
Entrevistador: En general...
Entrevistado: Cuando la necesidad de capacitación nace de la persona, por lo
general han buscado ya una serie de instituciones. Ellos son los que proponen,
nosotros un poco que vemos qué línea tiene esa institución.. en otras palabras
no sale de nosotros enviar una persona a tal sitio, sino el viene ya con la
inquietud y las ganas de estudiar y algunas veces vienen ya con una
presupuesto…
Entrevistador: En función de qué dan la capacitación?:
Entrevistado: En función del puesto… en función de las habilidades que a
nuestro criterio se requieren para el puesto… porque es una inversión en la
persona.. y si de él nace para nosotros tiene doble valor de no decirle tu anda
allá, sino que él está totalmente motivado…. Lo único que nosotros vemos es
si la institución es buena, él va a tomar su tiempo y eso va a beneficiar a la
empresa al final.
Entrevistador: ¿Ha escuchado hablar sobre las hard skills y soft skills?
Entrevistado: Nunca.
Entrevistador: Partiendo de la premisa que una habilidad dura va más el
tema de los conocimientos y una habilidad blanda va por el lado de las
conductas, habilidades sociales. ¿Qué habilidad blanda podría mencionar que
es importante para un ejecutivo en una empresa?
Entrevistado: Bueno una de las cosas es saber escuchar y aprender a
comunicarse.
Entrevistador: A lo largo de su carrera qué habilidad blanda ha desarrollado
a través de un curso, taller o programa de capacitación en el último año
Entrevistado: Lo que pasa es que la experiencia y la vida te enseña, la
persona trabaja por causa y error, porque cuando realiza algo mal se te queda,
reflexionas y cómo responder la próxima vez o cómo hacerlo… ser consciente
de los errores.
Ahora las habilidades blandas básicas se dan en la casa y las otras se
desarrollan con el tiempo; pero si la persona tiene la posibilidad de educarse
236
para poder ser mejor en la vida y en su trabajo, tienes la posibilidad de
analizarte a ti mismo
Entrevistador: ¿Si existiera una escuela especializada en habilidades
blandas, la elegiría en lugar de las instituciones que ya existentes en el
mercado? ¿Por qué?
Entrevistado: Yo pensaría que sí, que interesante que alguien pueda
conversar acerca de sus experiencias…tendría que ser un capacitador
increíble.
Entrevistador: ¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los
ejecutivos cual sería el orden de importancia para usted?
Líderazgo
Gestión estratégica de negocios
Motivación
Desarrollo de personas
Innovación
Comunicación efectiva
Trabajo en equipo
Otro:
Entrevistador: ¿Considera Ud. que existe alguna institución actualmente que
cubra sus expectativas? Mencione cuál(es).
Entrevistado: He visto para el tema de coaching; pero nunca he visto algo
como lo que ustedes proponen. El año pasado hicimos un entrenamiento con
una compañía y todos los temas anteriores, nos puso casos, ponía videos; pero
el asunto es que tan importante es el liderazgo y como debe ejercerse.
Las habilidades blandas se obtienen en la vida por un efecto causa-error, yo
pensaría que la mejora forma es hacer prueba y error. Yo pensaría que en la
institución debe generase una situación que genere una situación donde tengas
que actuar….que es diferente a una capacitación donde tienes que hacer
matemáticas por ejemplo. Uno debe tener la posibilidad de actuar, decidir,
237
hacer.. y luego uno dice ok, vamos a analizar qué hiciste, cómo lo hiciste,
porqué que hiciste y cuáles fueron los resultados….
Entrevistador: ¿Cuánto estima que se incrementará la inversión en
capacitación en los próximos años en su empresa?
Entrevistado: Por naturaleza yo creo que la capacitación es una inversión,
cada día es más complicado, acortar las cosas y a otra es aprenderlo por la
prueba del error y eso es más costoso, ahora hay que ver cómo van los
resultados de la empresa y la situación del país también.
Entrevistador: ¿Cuál es el momento ideal para tomar programas de
capacitación?
Entrevistado: para una persona a mi criterio debe nacer de él a menos que
sea una capacitación que nos solicita un proveedor nuestro .. un fabricante.
Pero si alguien su trabajo siente que le falta y busca una capacitación, la
motivación de él allí es importante… ahora como grupo…
Entrevistador: ¿Acostumbran Ud. recomendar los programas de capacitación
que ha recibido?
Entrevistado: si, claro que si…
Entrevistador: Cuánto invierte la empresa en capacitación?
Entrevistado: 50% si es personal y 100% si es en grupo, para el caso de
capacitaciones solicitadas por los fabricantes también se cubre todo.
Muchas gracias, hasta luego.
238
ENTREVISTA A GERENTE DE RECURSOS HUMANOS BVL
Buenos días mi nombre es GUIOVANNA SUMARI, somos un grupo de
estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la entrevista para
elaborar nuestra tesis, por tal motivo estamos reunidos hoy.
Mucho agradeceremos su autorización para grabar esta sesión, toda vez que
su opinión es muy importante y me gustaría poder contar con todos los
detalles de esta entrevista.
Entrevistador: ¿Qué tan importante cree que es la capacitación en los
ejecutivos de una empresa?
Entrevistada: en habilidades blanda?
Entrevistador: Bueno en general
Entrevistada: es bastante importante, porque el mercado laborar y el mundo
está en constantes cambios y los ejecutivos tienen que ir a la par, de estas
innovaciones, deben estar actualizados en nuevos conocimientos y nuevas
tecnologías y estar actualizados siempre.
Entrevistador: ¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para
sus colaboradores?
Entrevistada: En la empresa?
Entrevistador: Si la empresa
Entrevistada: Si hay un aporte importante para la capacitación los
colaboradores, Capacitación y desarrollo, aquí se apuesta por la capacitación
de los colaboradores. A nivel de ejecutivos para que lleven a nivel de
postgrados
Entrevistador: Y aparte que cada vez el nivel de los colaboradores se va
incrementando,
Entrevistada: Hay que nivelar a los que tenemos dentro con respecto al
mercado también.
Entrevistador: ¿Usualmente en que invierte su tiempo libre?
Entrevistada: ¿Yo? Fuera del trabajo, mi familia, trato de hacer un poco de
deporte, bueno a veces me llevo trabajo a la casa.
239
Entrevistador: ¿Actualmente se encuentra cursando algún curso o programa
de capacitación?
Entrevistada: No ahora no estoy llevando nada.
Entrevistador:, Hace cuanto tiempo que no recibes capacitación
Entrevistada: Lo último que he hecho es mi tesis, terminar después de dos
años el MBA
Entrevistador: ¿Los ejecutivos que laboran en la empresa reciben
capacitación in house?
Entrevistada: Hasta ahora ha sido fuera de la empresa, pero si hemos
pensado que el in house es una buena alternativa
Un par de veces hemos traído un expositor
Talleres solamente
Un taller de liderazgo hemos trabajado con los ejecutivos, el expositor vino
acá 2 veces
Entrevistador:¿Cuál es la ventaja que enviarlos a un hotel?
Entrevistada: Cuando termina la jornada laborar o si es que lo hacen fuera de
la jornada laborar o después regresan a sus puestos, El tiempo, juntarlos es
más fácil acá en la oficina que todos se trasladen a otro sitio, aparte cuando es
in house se puede customisar el curso de acuerdo a la empresa porque es
como exclusivo por …
En función de la realidad de la empresa
Aparte que ustedes cuentan con una Estructura adecuada que no lo tienen,
aunque en empresas grandes y medianas yo creo que es más probable
Entrevistador:¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?
¿Por qué?
Entrevistada: In house?
Entrevistador: Puedes ser in house o puede ser externa
Entrevistada: Bueno acá de la lista de proveedores de educación que
tenemos esta con mayor frecuencia Centrum, ESAN, la universidad de lima
en sus cursos de postgrado, eso principalmente
El área de sistemas si tienen otros proveedores que ahorita no recuerdo.
Y porque esas instituciones, esas universidades
240
Por el prestigio, básicamente por el prestigio, asegura una formalidad en la
parte administrativa, no hemos tenido ningún problema.
Aparte cuando el colaborador va luego evalúa la institución y siempre salen
bien evaluadas las instituciones
Evaluamos el contenido, el profesor que dicto, El lugar, los equipos
Y esas instituciones están bien ranqueadas porque son bien evaluadas
Entrevistador:¿Puede indicarme en orden de preferencia tres instituciones
que mayormente la empresa elige cuando capacita a sus ejecutivos?
Entrevistada: Este…. Centrum, la universidad de Piura para los ejecutivos ha
resultado bastante buena,
Entrevistador: Y en nivel de importancia cual sería?
Entrevistada: Si les preguntamos a los ejecutivos, realmente la universidad
de Piura…. Porque han tenido 3 personas que han vivido experiencias
Con el último programa que han llevado, es más lo están recomendando boca
a boca….Universidad de Piura, Centrum y tercero un poquito más lejos la
universidad de Lima
Entrevistador: ¿Ha escuchado hablar sobre las hard skills y soft skills?
Entrevistada: Si….Es bastante usual
Entrevistador: ¿Si le digo soft skills que habilidad se le viene a la mente?
Entrevistada:
Inteligencia emocional
Habilidades interpersonales
Enfoque orientado a las personas
Enfoque orientado al cliente
Son más de contacto con las personas e interrelaciones, más allá de tener
conocimientos técnicos.
Entrevistador: ¿Qué habilidades blandas ha desarrollado a través de un
curso, taller o programa de capacitación en el último año?
Entrevistada: No, si he tomado un curso en el último año, no
Entrevistador: Y antes de un año
241
Entrevistada: En la maestría, he llevado curso de negociación para poder
interactuar adecuadamente con diversos tipos de niveles, comunicaciones
también he llevado
Creo que mi trabajo hace exigir y desarrollar habilidades blandas para trabajar
con las personas
Entrevistador: ¿Si existiera una escuela especializada en habilidades
blandas, la elegiría en lugar de las instituciones que ya existentes en el
mercado? ¿Por qué?
Entrevistada: Si,….Lo que pasa es que de acuerdo a lo que hemos
investigado, no hay instituciones específicas que solo den capacitación
especialidades en habilidades blandas, las meten dentro de los programas
técnicos
Entrevistador: Si….Y ¿por qué?
Entrevistada: Porque la elegiría, porque estaría más focalizado,
definitivamente tendría que indagar más la institución, cuál es su plana
docente, cual es el contenido
En este mundo de la capacitación la recomendación boca a boca es muy
importante….Pero si, si la elegiría.
Entrevistador: ¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los
ejecutivos cual sería el orden de importancia para usted?
Liderazgo
Gestión estratégica de
negocios
Motivación
Desarrollo de personas
Innovación
Comunicación efectiva
Trabajo en equipo
Otro:
242
Entrevistada: Liderazgo abarca mucho, y a veces creo que no todos
comprendemos lo que es liderar… Un líder que no se comunique
efectivamente creo que, que si todos entendemos de manera uniforme
Liderazgo es una habilidad blanda que…. Saber reconocer
Ponerse en el lugar del otro Comunicar efectivamente
Para mi seria el liderazgo como principal habilidad
Y como segundo nivel ¿cual sería?
El desarrollo de persona, que también me parece que está incluida
Liderazgo, un líder sabe desarrollar personas y se comunica
efectivamente.
Y comunicación efectiva son habilidades que hay entrenar, uno no sale
sabiendo de la universidad
Entrevistador: ¿Qué es lo que más valora de un centro de capacitación en
habilidades blandas?
Entrevistada: Cuando uno lleva la carrera profesional, creo que el cambio
real en el ejecutivo es la mejor demostración, más que …Que verdaderamente
permita interiorizar y la ponga en práctica…Uno puede tener un buen curso
buen programa, puede estar …Tener buenas notas pero sale de la institución y
sigue siendo la misma persona
La garantía de un curso de esta naturaleza es que realmente genere un cambio
en el ejecutivo y esa va a ser la mejor carta de presentación
Entrevistador: Te gustaría un seguimiento?
Entrevistada: Un seguimiento o que el curso sea tan impactante que el
cambio se note, eso pues genera confianza en la institución y la publicidad
boca a boca es como una bola de nieve
Si pues porque la empresa piensa que en lugar de haber invertido es un gasto
Y queda…Como es la persona, si realmente tiene la apertura de recibir,
porque
Buen comunicador y la persona no tienen a apertura para recibir, creo que no
va haber cambio.
Tan impactante, primero genere apertura para la persona para que haya un
cambio, porque la habilidades blandas son así, interactuar con las personas de
manera adecuada es un poquito más complicado, el real cambio en la persona.
243
Entrevistador: ¿Considera Ud. que existe alguna institución actualmente que
cubra sus expectativas? Mencione cuál(es).
Entrevistada: No sólo se habla de habilidades blandas si no se habla mucho
de coaching, hay varias instituciones. Igual pienso que alguien estudia 2 años
de coaching y no tiene resueltas cosas internas no va a recibir un buen coach
No sé si estas instituciones primero trabajan con la persona, si trabajan con las
personas quiero decir…Es más, los ejecutivos están recibiendo coaching para
poder trabajar otras cosas el desarrollo de habilidades blandas, si es que tienen
debilidad por esa parte
Entrevistador: La parte del coach…forma parte… es algo importante
Entrevistada: Está funcionando porque hemos visto que hay personas que
crecen interiormente bastante con estos temas y estos especialistas
Entrevistador: ¿Cuánto estima que se incrementará la inversión en
capacitación en los próximos años en su empresa?
Entrevistada: Ahora ha bajado por la opción de costos, por supuesto, pero
deberíamos retomar el próximo año, dependiendo como vaya la situación de
la BVL…Estamos en una época que estamos guardando pan para mayo, el
2015 retomaremos los niveles que hemos tenido antes
En líneas generales mirando hacia el futuro ves que el tema de capacitación
debería crecer en los próximos años
Si debería crecer.
Entrevistador: ¿Cuál es el momento ideal para tomar programas de
capacitación? de acuerdo a la realidad de tu empresa
Entrevistada: No sé si hay un momento adecuado, no sé, pero
definitivamente las fechas de feriados largos la gente no está muy disponible
de llevar un curso de capacitación.
Si me dices en verano de 6 a 9 de la noche viernes o fiestas patrias…Mayo
julio, diciembre y octubre son vacacionales de los chicos y acá tratamos de no
hacer capacitaciones internas sobre esas fecha, más que fecha ideal no hay
que tomar fechas….para coincidir con los chicos
Octubre acá internamente no cogemos
Gente que disfruta de sus vacaciones en esas fechas para disfrutar con sus
hijos
244
Entrevistador:¿Acostumbran Ud. recomendar los programas de capacitación
que ha recibido?
Entrevistada: Si claro y a no recomendar los que he tenido una mala
experiencia también
Entrevistador:¿Qué porcentaje cubre la empresa en la capacitación de los
ejecutivos?
Entrevistada: 70% si es post grado, si son cursos 100%, solamente
postgrado, maestrías 70% para gerentes y sub-gerentes.
Entrevistador: Crees que es una buena oportunidad hora que está de moda el
tema de redes sociales
Entrevistada: Es una oportunidad de participar en un programa
Puedes ampliar tu networking
Es una oportunidad Que te ayuda a mejorar tu networking
Si está asociado no sé, depende como lo hagan
Te gustaría que este asociado con el networking, por ejemplo que te encentres
con clientes potenciales con los que puedas relacionarte para hacer mejores
negocios
Creo que es una oportunidad personal y profesional, tener esas facilidades de
contacto
Es un contacto que puedes utilizarlo a nivel personal, profesional y laborar, si
es así, puede ser un valor agregado importante
Entrevistador: ¿Qué nombre le parece más atractivo para la escuela?
ESAE (Escuela de talento ejecutivo) hay uno… no me acuerdo que es, ESAE
ESAM (Executive School Ability y Managment) se puede confundir con
ESAN, me confunde, la cosa que no confunda,
ETG (Escuela de Talento Gerencial)
Entrevistada:La cosa es que no confunda
Personalmente pienso por ejemplo La cadena Norkys con Rokys, si alguien
me pone una letra,
Mejor es posicionarse diferente, lo veo así, si le pones una M a ESAN es
como que estas copiando o imitando no se si se ve bien, para tener este
ejemplo de la pollería….Para que parezca igual
245
No sé si eso le da la altura de lo que ustedes quieran proyectar, esa imitación
creo que no se ve bien por parte del público
Me parece. Se note más,
Mismo color, mismo pollo, que más parece una imitación
Gánese la fama por el nombre y por el servicio que dan, es mi sugerencia
Entrevistador:Te agradezco por tu tiempo Elisa y son valiosísimos todos los
datos que me brindaste.
Entrevistada:No, por nada y espero que se haga realidad
Gracias.
246
ENTREVISTA A GERENTE DE VIDEO BROADCAST S.A.C
Buenos días (buenas tardes) mi nombre es CARLOS TAPIA, somos un
grupo de estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la
entrevista para elaborar nuestra tesis, por tal me gustaría solicitarle unos
minutos de su valioso tiempo.
Mucho agradeceremos su autorización para grabar esta sesión, toda vez que
su opinión es muy importante y me gustaría poder contar con todos los
detalles de esta entrevista.
Entrevistador: ¿Qué tan importante cree que es la capacitación en los
ejecutivos de una empresa?
Entrevistado: Actualmente dada la dinámica tanto del conocimiento como de
la información creo que es imprescindible para seguir vigente.
Entrevistador: ¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para sus
colaboradores?
Entrevistado: Desde hace un par de años hemos fijado cuotas o presupuesto
para ese rubro tanto en el aspecto organizacional como el aspecto individual.
Entrevistador: ¿Usualmente en que invierte su tiempo libre?
Entrevistado: Distracciones, entretenimiento, deportes, actividades que
permitan disipar las tensiones y preocupaciones, pasar tiempo con la familia,
entre otros.
Entrevistador: ¿Actualmente se encuentra cursando algún curso o programa
de capacitación?
Entrevistado: No, no en manera individual, tenemos coaching en la oficina.
Entrevistador: ¿Los ejecutivos que laboran en la empresa reciben
capacitación in house?
Entrevistado: Actualmente, sí.
Entrevistador: ¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?
¿Por qué?
Entrevistado: Considero que lo más adecuado son programas hechos a la
medida, en lugar de optar por cosas genéricas, me interesa más el tema
especializado y personalizado.
Entrevistador: ¿Puede indicarme en orden de preferencia tres instituciones
que mayormente la empresa elige cuando capacita a sus ejecutivos?
247
Entrevistado: En el tema de preferencia de capacitación de los ejecutivos
podría decirte: USIL, UPC, ESAN y la Universidad de Piura.
Entrevistador: ¿Ha escuchado hablar sobre las hard skills y soft skills?
Entrevistado: No
Entrevistador: ¿Si le digo soft skills que habilidad se le viene a la mente?
Entrevistado: No las tengo identificadas bajo esa denominación, pero
podrían ser liderazgo, capacidad comunicativa e inteligencia emocional.
Entrevistador: ¿Qué habilidades blandas ha desarrollado a través de un
curso, taller o programa de capacitación en el último año?
Entrevistado: Comunicación, mejorar mis habilidades comunicativas.
Entrevistador: ¿Con qué frecuencia los ejecutivos de la empresa suelen
recibir capacitación en habilidades blandas?
Entrevistado: Vemos la posibilidad de seguir una vez al año algún tipo de
curso individualmente. El año pasado tuvimos una serie de seminarios a nivel
de organización y particularmente asistí a unos cursos de coaching de
liderazgo.
Entrevistador: ¿Si existiera una escuela especializada en habilidades
blandas, la elegiría en lugar de las instituciones que ya existentes en el
mercado? ¿Por qué?
Entrevistado: Puede ser; por el prestigio, referencias, distancia, horarios,
antecedentes, entre otros factores.
Entrevistador: ¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los
ejecutivos cual sería el orden de importancia para usted?
Liderazgo 1
Gestión estratégica de
negocios 3
Motivación 6
Desarrollo de personas 5
Innovación 7
Comunicación efectiva 2
248
Entrevistador: ¿Qué es lo que más valora de un centro de capacitación en
habilidades blandas?
Entrevistado: La efectividad de los conocimientos que imparten y las
experiencias que se pueden recoger del grupo, la selectividad.
Entrevistador: ¿Considera Ud. que existe alguna institución actualmente que
cubra sus expectativas? Mencione cuál(es).
Entrevistado: No exactamente, para mí la experiencia con la Universidad de
Piura fue estupenda.
Entrevistador: ¿Cuánto estima que se incrementará la inversión en
capacitación en los próximos años en su empresa?
Entrevistado: Este año se ha incrementado, con respecto al año pasado se ha
duplicado y eso se debe mantener.
Entrevistador: ¿Cuál es el momento ideal para tomar programas de
capacitación?
Entrevistado: Siempre
Entrevistador:¿Cuál es la razón principal por el cual usted toma programas
de capacitación?
Entrevistado: Para poner en marcha los planes estratégicos de la empresa,
para mejorar en productividad, eficiencia, etc.
Entrevistador: ¿Acostumbran Ud. recomendar los programas de capacitación
que ha recibido?
Entrevistado: Si, cuando los justifican sí.
Entrevistador: ¿En qué meses del año prefiere desarrollar programas de
capacitación?
Entrevistado: Todo el año, básicamente invierno.
Entrevistador: ¿Qué porcentaje cubre la empresa en la capacitación de los
ejecutivos?
Trabajo en equipo 4
Otro:
249
Entrevistado: Cuando son cursos de la organización es el 100%, cuando son
cursos de capacitación individual cubre un 50%
Desea usted realizar algún comentario final con relación a la entrevista.
Muchas gracias, hasta luego.
250
ENTREVISTA A GERENTE COTELASA S.A.
Buenos días (buenas tardes) mi nombre es CARLOS TAPIA, somos un
grupo de estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la
entrevista para elaborar nuestra tesis, por tal me gustaría solicitarle unos
minutos de su valioso tiempo.
Mucho agradeceremos su autorización para grabar esta sesión, toda vez que
su opinión es muy importante y me gustaría poder contar con todos los
detalles de esta entrevista.
Entrevistador: ¿Qué tan importante cree que es la capacitación en los
ejecutivos de una empresa?
Entrevistado: Considero sumamente importante que los ejecutivos de las
empresas se capaciten porque vivimos en un mundo muy cambiante y
aparecen nuevas técnicas cada día.
Entrevistador: ¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para sus
colaboradores?
Entrevistado: Estamos desarrollando desde el año pasado un programa
integral de capacitación inhouse y estamos enviando a nuestra ejecutiva sénior
a un MBA en la Universidad de Piura pagada por la empresa
Entrevistador: ¿Usualmente en que invierte su tiempo libre?
Entrevistado: Juego futbol y estoy con mis dos hijos y mi padre. Cuando
puedo viajo a ver a mi madre que está en USA.
Entrevistador: ¿Actualmente se encuentra cursando algún curso o programa
de capacitación?
Entrevistado: Estoy estudiando inglés.
Entrevistador: ¿Los ejecutivos que laboran en la empresa reciben
capacitación in house?
Entrevistado: Como te dije estamos en un programa de capacitación desde el
año pasado in house.
Entrevistador: ¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?
¿Por qué?
251
Entrevistado: Principalmente universidades de prestigio y ahora con
preferencia a la universidad de Piura porque está desarrollando programas con
una especialización.
Entrevistador: ¿Puede indicarme en orden de preferencia tres instituciones
que mayormente la empresa elige cuando capacita a sus ejecutivos?
Entrevistado: Universidad de Piura, ESAN y empresas que realizan
capacitaciones inhouse.
Entrevistador: ¿Ha escuchado hablar sobre las hard skills y soft skills?
Entrevistado: Si me parece que es una forma de diferenciar las habilidades
que tienen que ver con los comportamientos humanos y las que tienen que ver
con formas de poder hacer las cosas o sistemas de trabajo.
Entrevistador: ¿Si le digo soft skills que habilidad se le viene a la mente?
Entrevistado: Básicamente diría que liderazgo y formas de comunicación
con los colaboradores.
Entrevistador: ¿Qué habilidades blandas ha desarrollado a través de un
curso, taller o programa de capacitación en el último año?
Entrevistado: Hemos desarrollado talleres en la empresa de Trabajo en
Equipo y de comunicación asertiva.
Entrevistador: ¿Con qué frecuencia los ejecutivos de la empresa suelen
recibir capacitación en habilidades blandas?
Entrevistado: Te reitero nuevamente que venimos desde el año pasado
desarrollando un programa de dos años de habilidades blandas in house en la
empresa.
Entrevistador: ¿Si existiera una escuela especializada en habilidades
blandas, la elegiría en lugar de las instituciones que ya existentes en el
mercado? ¿Por qué?
Entrevistado: Me parece que es lo que en estos momentos necesita el
mercado laboral ya que se le ha dado mucho peso a los temas de ciencias y no
al de relaciones y si existiera una escuela especializada en estos temas
considero que sería de mucha importancia.
Entrevistador:¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los
ejecutivos cual sería el orden de importancia para usted?
252
Liderazgo 1
Gestión estratégica de
negocios 7
Motivación 2
Desarrollo de personas 6
Innovación 5
Comunicación efectiva 3
Trabajo en equipo 4
Otro:
Entrevistador: ¿Qué es lo que más valora de un centro de capacitación en
habilidades blandas?
Entrevistador: Creo que sería los conocimientos y su aplicación fácil en la
práctica así como ver de manera real la aplicación de los conceptos en el día a
día.
Entrevistador: ¿Considera Ud. que existe alguna institución actualmente que
cubra sus expectativas? Mencione cuál(es).
Entrevistado: Me parece que no totalmente existen algunas que dan
programas como ESAN CENTRUM o la Universidad de Piura pero son
genéricos.
Entrevistador: ¿Cuánto estima que se incrementará la inversión en
capacitación en los próximos años en su empresa?
Entrevistado: No hemos determinado montos exactos pero lo que sí puedo
decirte es que seguiremos por el camino tomado por lo tanto es probable que
en el tiempo se siga incrementando el presupuesto en los programas de
capacitación.
Entrevistador: ¿Cuál es el momento ideal para tomar programas de
capacitación?
Entrevistado: Creo que los mejores meses son entre abril y octubre
253
Entrevistador: ¿Cuál es la razón principal por el cual usted toma programas
de capacitación?
Entrevistado: Porque la empresa está en pleno crecimiento y necesito tener
cuadros gerenciales que me permitan crecer en la proporción que demanda el
mercado.
Entrevistador: ¿Acostumbran Ud. recomendar los programas de capacitación
que ha recibido?
Entrevistado: Si, después de haber asistido y sentirme satisfecho con el
resultado de lo aprendido.
Entrevistador: ¿En qué meses del año prefiere desarrollar programas de
capacitación?
Entrevistado: Me parece que los meses de mitad del año hacía adelante.
Entrevistador: ¿Qué porcentaje cubre la empresa en la capacitación de los
ejecutivos?
Entrevistado: No hemos desarrollado una política específica con relación al
tema de pago de capacitaciones pero hasta ahora asumimos el 100%.
Entrevistador: Desea usted realizar algún comentario final con relación a la
entrevista.
Entrevistado: El tema que está tocando me parece muy vigente y ojala y se
pueda cristalizar su proyecto ya que existe una demanda alta de estos
servicios. Les deseos éxitos.
Muchas gracias, hasta luego
254
ENTREVISTA A GERENTE DE CAVALI
Buenos días (buenas tardes) mi nombre es GUIOVANNA SUMARI, somos
un grupo de estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la
entrevista para elaborar nuestra tesis, por tal me gustaría solicitarle unos
minutos de su valioso tiempo.
Mucho agradeceremos su autorización para grabar esta sesión, toda vez que
su opinión es muy importante y me gustaría poder contar con todos los
detalles de esta entrevista.
Entrevistador: ¿Qué tan importante cree que es la capacitación en los
ejecutivos de una empresa?
Entrevistado: Es fundamental, no solamente en la parte técnica, en la parte
de desarrollo de capacidades, de conocimiento de su negocio, que hagan
tangible un mayor conocimiento. Todo tipo de capacitación es buena.
Entrevistador: ¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para sus
colaboradores?
Entrevistado: No obstante se discute mucho el % respecto al presupuesto,
tratamos de generar determinadas cuotas a las personas en general, como un
punto de apoyo para la capacitación.
Entrevistador: ¿Usualmente en que invierte su tiempo libre?
Entrevistado: ¿Fundamentalmente en lecturas del negocios o enterarme de la
vida más allá de Cavali.
Entrevistador: ¿Actualmente se encuentra cursando algún curso o programa
de capacitación?
Entrevistado: No.
Entrevistador: ¿Los ejecutivos que laboran en la empresa reciben
capacitación in house?
Entrevistado: En general las distintas materias que son de nuestro menester,
si, un último tema en el que estamos metidos es innovación, que es una
generación de cultura más que un tema técnico, el 15% o 20% de la empresa.
Entrevistado: ¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?
¿Por qué?
Entrevistado: En realidad es relativo de calificar entidades, más que escoger,
escojo las personas que están detrás de la capacitación y el sello de garantía
255
siempre es importante para las personas, la combinación del background y el
sello de garantía, es bueno no solo para la empresa porque va a ser productivo
si no para la persona que finalmente es un activo.
Entrevistador: ¿Puede indicarme en orden de preferencia tres instituciones
que mayormente la empresa elige cuando capacita a sus ejecutivos?
Entrevistado: No hay preferencia marcada, creo que en primer rango puede
estar la universidad de Piura, la universidad del pacifico, Esan o alguna otra
como Centrum y otras que tienen cursos o programas un tanto más
específicos.
Entrevistador: ¿Ha escuchado hablar sobre las hard skills y soft skills?
Entrevistado: No en forma específica, pero si me explicas...
Entrevistador: ¿Si le digo soft skills que habilidad se le viene a la mente?
Entrevistado: Combinación de capacidad de liderazgo con nivel de coaching
en tolerancia, que los ejecutivos que tienen a cargo personas debe tener.
Entrevistador: ¿Qué habilidades blandas ha desarrollado a través de un
curso, taller o programa de capacitación en el último año?
Entrevistado: Si, cursos específicos en la maestría y en la universidad de
Piura de forma particular.
Entrevistador: ¿Con qué frecuencia los ejecutivos de la empresa suelen
recibir capacitación en habilidades blandas?
Entrevistado: No hay frecuencia establecida, dependiendo de la necesidad
material de la empresa.
Entrevistador: ¿Si existiera una escuela especializada en habilidades
blandas, la elegiría en lugar de las instituciones que ya existentes en el
mercado? ¿Por qué?
Entrevistado: En tanto tenga las características que tenga anteriormente
indicadas, creo que si
Entrevistador: ¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los
ejecutivos cual sería el orden de importancia para usted?
Entrevistado: En general todas suelen ser convenientes, sin embargo,
depende del momento de la empresa, el cargo del ejecutivo, el plan de la
empresa
256
Con respecto a la empresa es:
Liderazgo 1
Gestión estratégica de
negocios 5
Motivación 7
Desarrollo de personas 3
Innovación 4
Comunicación efectiva 6
Trabajo en equipo 2
Otro:
Entrevistador: ¿Qué es lo que más valora de un centro de capacitación en
habilidades blandas?
Entrevistado: Creo lo más importante en este tipo de temas que no es
tangible, es enseñar con experiencia, profesores reconocidos, el acercamiento
con la persona que se capacita o experiencia de casos prácticos que se hayan
evidenciado la menor o mayor importancia de una con otra habilidad.
Entrevistador: ¿Cuánto estima que se incrementará la inversión en
capacitación en los próximos años en su empresa?
Sobre todo empresas como las nuestras, creo que debería incrementarse
permanentemente.
Entrevistador: ¿Cuál es el momento ideal para tomar programas de
capacitación?
Entrevistado: Mayo a octubre porque te liberas de ciertas preocupaciones
que te trae el verano, los colegios y a partir más allá de noviembre ya se
empieza a tener preocupaciones por las fiestas de fin de año.
Entrevistador:¿Cuál es la razón principal por el cual usted toma programas
de capacitación?
257
Entrevistado: Mantener una permanente actualización, por alguna cuestión
personal, de la oportunidad de mejorar para lo que venga en el siguiente año
en la empresa.
Entrevistador: ¿Acostumbran Ud. recomendar los programas de capacitación
que ha recibido?
Entrevistado: Lo he hecho en la empresa con buenos resultados
Entrevistador: ¿Qué porcentaje cubre la empresa en la capacitación de los
ejecutivos?
Económicamente, dependiendo del rango del ejecutivo desde a un 25% a 30%
Entrevistador: ¿Qué nombre es más adecuado?,
Entrevistado: Toda empresa debe generar una identidad propia
Entrevistador: Desea usted realizar algún comentario final con relación a la
entrevista.
Entrevistado: Si, es interesante porque son temas que no venden pero
resultan más importantes de las que si venden.
Muchas gracias, hasta luego.
258
ENTREVISTA A GERENTE DE PLANIFICACION DE
OPERACIONES PRIMAX
Buenos tardes mi nombre es JESSICA CHANDUVI, somos un grupo de
estudiantes de la MCE de la USIL, y estamos realizando la entrevista para
elaborar nuestra tesis, por tal me gustaría solicitarle unos minutos de su
valioso tiempo.
Mucho agradeceremos su autorización para grabar esta sesión, toda vez que
su opinión es muy importante y me gustaría poder contar con todos los
detalles de esta entrevista.
Entrevistador: ¿Usualmente en que invierte su tiempo libre?
Entrevistado: No se hizo
Entrevistador: ¿Actualmente se encuentra cursando algún curso o programa
de capacitación?
Entrevistado: Por el momento no.
Entrevistador:¿Qué tan importante cree que es la capacitación en los
ejecutivos de una empresa?
Entrevistado: Uhmmm…muy importante, pero depende de la dirección de la
empresa, a que me refiero, a que algunos lo ven como un gasto y otros como
una inversión. .. Pero para ser justos hay veces que capacitas a alguien y luego
se va de la empresa… entonces para ello RRHH debe trabajar muy fuerte en.
Así como se fideliza a los cliente, tratar de fidelizar a los empleados.
Entrevistador:¿En qué medida su empresa invierte en capacitación para sus
colaboradores?
Entrevistado: No entiendo bien tu pregunta… pero si pasa por el lado de
cuánto es lo que tiene destinado Primax por persona te mentiría….
desconozco cuánto… pero sí sé que ahora RRHH está trabajando en potenciar
a los talentos por ejemplo.
Entrevistador: ¿Los ejecutivos que laboran en la empresa reciben
capacitación in house?
Entrevistado: Por lo general entiendo que no… bueno a nivel ejecutivo
estamos hablando... y esto básicamente porque no tenemos capacidad
instalada…infraestructura digo… tú has visto a veces hasta cuando tenemos
259
reuniones es difícil conseguir espacio. Ahora sí sé que para el caso de los
colaboradores en general si se llevan a cabo pequeños cursos en el comedor.
Entrevistador:¿Qué instituciones elegiría usted para recibir capacitación?
¿Por qué?
Entrevistado: Si me preguntas a mí en forma personal yo elegiría la
Universidad de Piura; porqué….bueno… por los años que tienen en el
mercado capacitando a nivel ejecutivo.
Entrevistador: ¿Puede indicarme en orden de preferencia tres instituciones
que mayormente la empresa elige cuando capacita a sus ejecutivos?
Entrevistado: Eso entiendo va a depender del curso; pero Primax tiene
convenios con algunas instituciones, por ejemplo:
- Centrum hay un descuento del 30%
- PAD y Esan, hay descuento del 15%
- UPC tenemos descuento del 10%
Entrevistador: ¿Ha escuchado hablar sobre las hard skills y soft skills?
Entrevistado: Si claro… los soft skills está relacionado con el grado..
Consiente de inteligencia emocional, rasgos de la personalidad…
comunicación… etc. y las hard skills es la parte intelectual de la persona.
Entrevistador: ¿Si le digo soft skills que habilidad se le viene a la mente?
Entrevistado: Liderazgo, comunicación, manejo de conflictos..
Entrevistador: ¿Qué habilidades blandas ha desarrollado a través de un
curso, taller o programa de capacitación en el último año?
Entrevistado: Bueno te puedo hablar de mi experiencia en mi antiguo
trabajo… no he llevado un curso específico de habilidades blandas… de
hecho. Yo he llevado cursos de managment y dentro de ellos se dictaba cursos
de liderazgo básicamente.
Entrevistador: ¿Con qué frecuencia los ejecutivos de la empresa suelen
recibir capacitación en habilidades blandas?
Entrevistado: Tengo entendido que está en función de la programación que
realiza RRHH… o en todo caso depende de la Gerencia.. es decir… por
ejemplo si determinamos que para que puedas desarrollar mejor tu puesto
260
necesitamos enviarte a tomar un curso específico… los vamos a pagar.. Lucho
aprobaría…. Por eso te digo depende de esas 2 cosas.
Entrevistador: ¿Si existiera una escuela especializada en habilidades
blandas, la elegiría en lugar de las instituciones que ya existentes en el
mercado? ¿Por qué?
Entrevistado: Depende… soy de esas personas que no se cierra a la
posibilidad de nuevos lugares… ahora... Obviamente tiene que ser un lugar
que me ofrezca un sílabo o una propuesta parecida a la oferta actual en
términos de expositores, contenido… no sé.
Entrevistador:¿De priorizar las siguientes habilidades que debería tener los
ejecutivos cual sería el orden de importancia para usted?
Liderazgo 1
Gestión estratégica de
negocios 5
Motivación 2
Desarrollo de personas 6
Innovación 7
Comunicación efectiva 3
Trabajo en equipo 4
Otro:
Entrevistador: ¿Qué es lo que más valora de un centro de capacitación en
habilidades blandas?
Entrevistado: El contenido y los expositores… y qué resultados ofrece.
Entrevistador: ¿Considera Ud. que existe alguna institución actualmente que
cubra sus expectativas? Mencione cuál(es).
Entrevistado: Para mí la Universidad de Piura, como mencioné
anteriormente.
261
Entrevistador: ¿Cuánto estima que se incrementará la inversión en
capacitación en los próximos años en su empresa?
Entrevistado: Bueno, en verdad cuando tú seleccionas a alguien para trabajar
en una empresa buscas que tenga las competencias necesarias para
desenvolverse en un puesto en concreto… sin embargo, podría darse el caso
que necesites desarrollar algunas competencias de la misma… estimo que será
un 5%... no creo que sea mucho… en el presupuesto que nos asignan por área
en verdad es poco lo que tenemos para capacitación.
Entrevistador: ¿Cuál es el momento ideal para tomar programas de
capacitación?
Entrevistado: Esto es relativo, dependerá de la necesidad del puesto o la
persona que lo ocupa, del momento que la empresa decida brindar un curso de
capacitación de servicio por ejemplo a todo el personal y si esto último si no
lo tengo muy claro cómo funciona en Primax.. pero también depende de la
política .. me refiero a que si producto de la evaluación anual se detecta que
una persona necesita reforzar ciertos puntos, también podría ser.
Entrevistador: ¿Cuál es la razón principal por el cual usted toma programas
de capacitación?
Entrevistado: Porqué los tomo yo… para poder actualizarme… ahora si tu
pregunta es porque tomo programas de capacitación para el personal a mi
cargo, bueno pues porque considero que los necesita y porque además estoy
viendo un potencial en esa persona, caso contrario no.
Entrevistador: ¿Acostumbran Ud. recomendar los programas de capacitación
que ha recibido?
Entrevistado: Si el programa ha sido bueno, obviamente que sí… ahora si ha
sido malo también…
Entrevistador: ¿En qué meses del año prefiere desarrollar programas de
capacitación?
Entrevistado: En el caso de Primax por el tipo de negocio y considerando los
cierre de puertos, considero como un buen momento los 3 primeros meses del
año… después se complica la operación.
Entrevistador: ¿Qué porcentaje cubre la empresa en la capacitación de los
ejecutivos?
262
Entrevistado: Soy relativamente nuevo; pero tengo entendido que por
política la empresa invierte en un 70% de los cursos de capacitación; pero en
función del desempeño del colaborador.
Entrevistador: Desea usted realizar algún comentario final con relación a la
entrevista.
Entrevistado: Nada, espero que todo les vaya bien.
Muchas gracias, hasta luego
263
Anexo N° 2
CARTA INFORMATIVA DE LA ENCUESTA
PREFERENCIAS EN TEMAS RELACIONADOS CON LAS
HABILIDADES BLANDAS
Estimado Ejecutivo:
En esta ocasión le escribimos para conocer a través de una encuesta sus
preferencias en temas relacionados con las habilidades blandas (Nombre con
el cual se reconocen a las habilidades eminentemente emocionales que tienen
que desarrollar los líderes a fin de conseguir mejores resultados; como
coaching, trabajo en equipo, comunicación asertiva, inteligencia emocional,
liderazgo, adaptabilidad y manejo del cambio, resolución de conflictos,
empatía, motivación entre otros) uno de los temas con mayor prioridad por
desarrollar en las empresas en los últimos años.
Su participación es voluntaria y estimamos que dar respuesta a preguntas del
cuestionario le tomará cerca de 3 minutos.
Los resultados serán incluidos en el Proyecto de Tesis de la Maestría en
Ciencias Empresariales de la Escuela de Post-Grado USIL.
Para llenar la encuesta dando clic en el enlace:
https://es.surveymonkey.com/s/TC5QTN
Agradecemos la atención prestada y esperamos poder contar con su apoyo en
la búsqueda de generar mayor conocimiento y transparencia del mercado
empresarial peruano, sus tendencias y necesidades actuales.
Saludos cordiales,
EQUIPO DE TRABAJO MCE - USIL
264
Anexo N° 3
MODELO DE ENCUESTA
ENCUESTA ADMINISTRADA
Buenos Días /Tardes/ Noches, gracias por participar en nuestra encuesta. Somos integrantes de la Maestría de Ciencias Empresariales de la Universidad San Ignacio de Loyola y estamos realizando una investigación respecto a capacitación en soft skills. La presente encuesta es totalmente anónima. Le agradeceremos conteste a cada pregunta que le hagamos con total sinceridad.
1. ¿Su organización está interesada en desarrollar las
habilidades blandas o soft skills de sus ejecutivos?
SI……………………..1
NO……………………2 (fin de la encuesta)
2. ¿La organización para la cual labora invierte en capacitación en
habilidades blandas o soft skill (maestría, diplomados, programas, taller o cursos)?
SI……………………..1
NO……………………2
(fin de la encuesta)
3. Principalmente, ¿en qué lugar se toma la decisión para desarrollar sus principales actividades de capacitación?
Lima 1 Provincia 2 Extranjero 3
4. Considerando el volumen de facturación, su organización es:
Gran empresa (Mayor a 2300 UIT) 1 Mediana empresa (1700 a 2300 UIT) 2 Pequeña empresa (150 a 1700 UIT) 3
Cada UIT = S/.3,800
5. ¿Con qué frecuencia participan los ejecutivos de su empresa en programas de capacitación dictados por un proveedor externo?(Leer las alternativas). Si la capacitación es ejecutada por la misma empresa, pasar a la pregunta N° 6.
Frecuencia Capacitación
Interna Capacitación
Externa
1 vez al año
2 veces al año
3 veces al año
Más de 3 veces
6. En mayor proporción, bajo qué modalidad realiza Ud. capacitación y adiestramiento a sus ejecutivos? Programas anuales 1 Talleres independientes 2 Talleres outdoor 3
7. ¿Qué temas le gustaría desarrollar para sus ejecutivos? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 8 menos importante)
Liderazgo Gestión estratégica de negocios
Motivación Desarrollo de personas
Innovación Comunicación efectiva
Trabajo en equipo Otro:
………………………………… (especifique)
8. ¿Qué tipo de institución prefiere su organización, para recibir capacitación referente a habilidades blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos importante)
Universidad Instituto
Escuela Consultora
Otro:
………………………………….
9. En su opinión,¿Cuánto estima usted que su organización a
destinado de presupuesto para programas de capacitación (conjunto organizado de cursos)?
De US$15,000 a US$30,000 De US$30,001 a US$45,000
De US$45,001 a US$60,000 De US$60,001 a más
10. ¿Cuál es el objetivo principal de capacitación en su
organización?(Coloque en orden de importancia 1 más importante y 5 menos importante)
Retención de talento Fortalecer las habilidades del capital humano
Línea de carrera
Networking Otros (Especificar)
11. ¿Cuánto valora su organización los siguientes atributos en un
programa de capacitación para ejecutivos? (Marque con una x sólo un valor por cada alternativa, 1 = mayor valor y 7 = menor valor)
Atributo 1 2 3 4 5 6 7
Expositor
Contenido del programa
Lugar
Horario
Duración
Material
Institución educativa
265
12. ¿Cuál es la razón principal por la cual no enviaría a sus ejecutivos a un programa de capacitación en habilidades blandas? (Coloque en orden de importancia 1 más importante y 7 menos importante)
Expositor poco conocido
Contenido del programa
Lugar poco accesible
Horario poco flexible
Duración más de 1 año
Material poco elaborado
Institución educativa nueva en el mercado
13. ¿Qué instituciones conoce con cursos o programas
desarrollados en habilidades blandas? (Puede elegir más de una opción)
14. ¿Cómo calificaría las siguientes instituciones? (Donde 1 es la mayor calificación y 7 la menor calificación)
15. Por favor indique qué programas de capacitación en habilidades blandas conoce y califíquelos donde 1 es Muy importante y 5 Poco importante.
16. ¿De existir una Escuela de habilidades blandas, que atributo le gustaría encontrar en dicha escuela para decidir enviar a sus
ejecutivos?
17. ¿Qué factor valora su organización de las actuales instituciones que existen en el mercado? Marque sólo una alternativa.
18. ¿Qué factor predominaría para que su organización decida
utilizar el servicio de una nueva Escuela especializada en habilidades blandas?
19. Relacione lo siguiente: El CADE es una de las conferencias para ejecutivos más
importante en el Perú. El lugar más adecuado para capacitar ejecutivos en habilidades blandas es……………………………..
20. ¿Enviaría ejecutivos a un programa de habilidades blandas
en la que adicionalmente puede incrementar el networking de su organización?
21. ¿Su empresa, cuánto estaría dispuesta a pagar por un
programa de 12 talleres en capacitación en habilidades blandas?
Afirmaciones
Por favor responder las siguientes afirmaciones, donde: 1=Totalmente de Acuerdo; 2= De acuerdo; 3= Indiferente; 4= En desacuerdo; 5=Totalmente en desacuerdo 22. Mi empresa está buscando potenciar las habilidades blandas
de sus ejecutivos
23. Existen pocos ejecutivos con habilidades blandas
desarrolladas. 24. Las habilidades blandas son más importantes que las
habilidades duras (conocimientos).
ESAN
U. DEL PACIFICO
CENTRUM CATOLICA
U. DE LIMA
U. DE PIURA
IPAE
OTROS…(especifique)
ESAN
U. DEL PACIFICO
CENTRUM CATOLICA
U. DE LIMA
U. DE PIURA
IPAE
OTROS…(especifique)
Seguimiento post programa
Especialización
Ambientes adecuados
Personalización
Conversatorios con especialistas
Asignación de un coach
Plana docente
Metodología utilizada
Espacio físico adecuado
Horarios flexibles
Contenido del programa
Prestigio de la institución
Certificaciones obtenidas
Expositores calificados
Personalización
Espacio físico adecuado
Horarios flexibles
Seguimiento al participante
Contenido del programa
De US$2,000 a US$ 6,000 1
De US$6,001 a US$10,000 2
De US$10,000 a US$ 14,000 3
Más de US$14,001 4
1 5 4 3 2
1 5 4 3 2
1 5 4 3 2
SI NO
266
25. Las habilidades blandas ayudan a gestionar mejor el talento humano.
26. Las habilidades blandas no son necesarias
27. No se desarrolla las habilidades blandas, se nacen con ellas 28. De existir una Escuela dedicada a habilidades blandas, enviaría a capacitar a mis ejecutivos.
29. Edad: < 28 años …….…0
28-33 años………1 34-39 años………2 40 años a más..…3
30. Cargo: Gerente…………1 Sub-Gerente……2
31. Género: Femenino…….1 Masculino…….2
32. Sector industrial Administración industrial…… 1 Agricultura y ganadería….… 2 Banca………………………... 3 Comercio……………………. 4 Construcción……………….. 5 Educación…………………… 6 Energía………………………. 7 Inmobiliaria………………….. 8 Manufactura…………………. 9 Minería e Hidrocarburos…. 10 Otras actividades de servicios sociales…………. 11 Pesca………………………… 12 Servicios……………………. 13 Servicios sociales y salud.. 14 Transporte………………….. 15
33. ¿Qué nombre le parece apropiado para una Escuela especializada en habilidades blandas?
ESAE (Escuela de Talento Ejecutivo) 1
ESAM (Executive School Ability & Managment)
2
ETG ( Escuela de Talento Gerencial) 3
Ninguna de las anteriores 4
1 5 4 3 2
1 5 4 3 2
1 5 4 3 2
1 5 4 3 2
267
Anexo N° 4
El mundo laboral moderno
Pricewaterhouse Coopers realizó una encuesta laboral entre ejecutivos para
tener un panorama del posible mundo laboral de aquí al 2020 y su impacto
sobre los modelos organizacionales, los tipos de industrias y los contextos
nacionales y extranjeros.
Premisa
La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral y la aceleración de
los cambios en el ambiente de negocios son preocupaciones omnipresentes en
las organizaciones.
Expectativas Laborales
El 93.9% cree que trabajará fuera de su país más de lo que lo hicieron
la generación anterior.
El 52.7% dice que usará un idioma distinto de su lengua materna.
El 75% cree que desempeñará su trabajo desde distintos lugares.
El 21.2% considera que realizará sus actividades desde la oficina y
4.6% desde su casa.
Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirán un horario normal
de oficina mientras el 14% espera tener horarios flexibles.
Finalmente el 78.4% considera que a lo largo de su vida laboral, tendrá
entre dos y cuatro empleadores.
Los desafíos
Los cambios en las expectativas sobre todo de los jóvenes ejecutivos y en los
esquemas de la organización de trabajo modificarán las tareas que se tienen
que realizar para reclutar y retener el talento humano.
268
Los posibles escenarios
La investigación prevé tres posibles escenarios de cara al 2020, según la
evolución de dos variables clave.
Fragmentación vs. Integración: En un escenario de integración, las
compañías profundizarán su proceso de concentración a través de
fusiones y adquisiciones. Así, el 2020 tendrá menos empresas, pero
más grandes. En un escenario de fragmentación, las actuales
corporaciones se fracturarán en muchas pequeñas firmas.
Colectivismo vs. Individualismo: En un escenario individualista, las
personas privilegiarían el interés particular sobre el general. Bajo
supuestos colectivistos, las personas gozarán de mayor conciencia
social. Ahora bien, en base a la potencial evolución de estas variables
es posible prever tres escenarios de aquí al 2020.
o El mundo azul corporativo: Triunfan los agentes de la
globalización con una predominancia y enfoque en las
preferencias del consumidor.
o El mundo verde de responsabilidad social: Empresas con
profunda conciencia social. Sociedad y empresa logran alinear
sus agendas.
o El mundo naranja: Prosperan las cadenas con modelos de
negocios de bajo impacto y alta tecnificación.
Bajo este contexto los hombres y mujeres que conforman la fuerza laboral
deben adaptarse a un mundo complejo, en el que son mucho más dueños de
sus propias decisiones y carreras de lo que haya sido nunca un asalariado.
269
Debe indicarse que este cambio se origina como consecuencia de las leyes de
un mercado cada vez más exigente.
La nueva oferta necesaria para atraer a los perfiles más valiosos, se basa en el
concepto de empleabilidad a cambio del compromiso del profesional. En esta
relación la empresa dota al colaborador de los recursos necesarios para
mantener su valor de mercado (una fuente es programas de capacitación y
adiestramiento) de forma que, llegado el caso de una desvinculación, estaría
en condiciones de encontrar un trabajo equivalente. Esto también empuja al
colaborador a estar más pendiente de su carrera y más autónomo, lo que
algunos autores han llamado “Yo mismo” (Cascio 2000).
Conclusiones
Especialmente en momentos de estrechamiento del mercado laboral, cuando
conseguir y reemplazar profesionales se torna complicado nuestra
organización ha definido políticas hacía nuestros colaboradores cuyos
principales objetivos son:
Captar el mejor talento humano y conservarlo.
Gestionar el compromiso de nuestros colaboradores hacía la
organización a través de la consecución de su bienestar como personas
y canalizando dicho compromiso en línea con la obtención de
resultados en la organización.
A continuación se detallan algunos datos estadísticos que nos ayudarán en la
definición de las remuneraciones a nuestro personal:
270
Sectores que componen la muestra
Sector %
Industrial 28
Otros servicios 16
Farma 10
Abarrotes 8
Minería 8
Petróleo 7
Tiendas y electrodomésticos 6
Construcción e inmobiliaria 5
Automotriz 4
Comunicaciones 4
Electricidad 1
Bancos 1
Seguros 1
Otros servicios 1
Total 100
Sueldos promedio del mercado
Sueldo promedio grandes empresas de servicios
Nivel Intervalo en S/.
Gerencia General 60,000 - 40,000
Ejecutivos 28,000 - 20,000
Empleados 10,000 - 5,000
Obreros 1,800 - 750
Sueldo promedio medianas empresas de servicios
Nivel Intervalo en S/.
Gerencia General 35,000 - 25,000
Ejecutivos 15,000 - 8,000
Empleados 2,500 - 2,000
Obreros 1,200 - 750
Sueldo promedio pequeñas empresas de servicios
Nivel Intervalo en S/.
Gerencia General 18,000 - 12,000
Ejecutivos 10,000 - 7,000
Empleados 1,500 - 1,200
Obreros 1,000 – 750
271
Beneficios adicionales otorgados por las empresas
Políticas %
Campañas de salud 76
Vestimenta flexible 59
Permisos eventos especiales 53
Horarios Flexibles 31
Días libres por paternidad 29
Cajeros automáticos 29
Vacaciones útiles 28
Planes de nutrición 28
Mayor integración familiar 26
Horarios especiales 22
Día libre por cumpleaños 22
Gimnasia laboral 14
Horas de lactancia 11
Club de beneficios 8
Descanso pre natal 4
Otros 10
Incremento de sueldos para los próximos 5 años
Nivel Proyectado en %
Gerencia General 7.8
Ejecutivos 8.0
Empleados 7.7
Obreros 6.7
Promedio 7.6
272
FORMULARIO DE DESCRIPCION DE PUESTO
SECCION I – IDENTIFICACION
Título del puesto : Asistente de Gerencia y Recepción
Área : Gerencia General
Departamento : Gerencia General
Misión y propósito del puesto : Brindar apoyo en todas las actividades
que la Gerencia le asigne, pudiendo ser
Administrativas u Operativas.
273
Anexo N° 5
SECCION II – PRINCIPALES RESULTADOS
N°
ACTIVIDADES Y TAREAS
(Qué cosas se hace)
OBJETIVOS CUANTIFICABLES
(Para qué se hace; qué se quiere conseguir)
Defina concretamente los objetivos cuantificables que producen las
acciones desarrolladas
INDICADORES DE DESEMPEÑO
(Como se puede monitorear el desempeño)
1
Atender y efectuar llamadas telefónicas y envíos de
correos,registrar reuniones y revisar las agendas de la
gerencia, coordinar reuniones y concertar citas, recibir y
atender visitas.
Establecer comunicación entre la gerencia, jefaturas y los clientes
internos y externos. Mantener a la gerencia y jefaturas informados de
sus compromisos, evitar cruces en las agendas y llevar un buen control
sobre estas.
Reporte de llamadas y reuniones
2 Redactar, elaborar documentos varios de acuerdo a
indicaciones, coordinar el envió de documentos.Revisar la
cuenta de correo electrónico asignada y el envió de mails.
Enviar documentación de manera oportuna según el requerimiento.
3
Apertura files según indicaciones y archivo de los
mismos. Clasificar, distribuir y archivar la documentación
en general.
Estar al tanto de las informaciones referentes a la empresa resolver las
consultas.
4
Mantener el stock de útiles de escritorio y del kitchen,
solicitar cotizaciones a los proveedores, solicitar pedidos
y/o servicios a los proveedores en coordinación con
lagerencia. Distribuir y controlar los materiales y/o útiles
de oficina y artículos del kitchen.
Proporcionar el material logístico necesario para la realización exitosa
de las operaciones.
Reporte mensual de útiles de economato.
5
Coordinar con el área de Administración inscripción en
conferencias, talleres y/o cursos y la compra de libros u
otros solicitados por los socios.
Facilitar el archivamiento de documentos, mantener en orden, bajo
control y buen resguardo la información. Disponer de los útiles cuando
lo requieran, obtener mejores alternativas y precios. Tener al día el
stock de útiles, materiales y garantizar el buen funcionamiento de las
instalaciones.
6
Coordinar el ingreso de personas. Verificar que el personal y visita se identifique a fin de evitar
cualquier infiltración de personas ajenas.
274
SECCION III – ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
1
EDUCACION FORMAL REQUERIDA
Exigencia formal de estudios que requiere el puesto, indicando la especialidad, oficia y/o grado necesario.
Estudiante de últimos ciclos o bachiller en Administración de Empresas.
2
CONOCIMIENTOS
Conocimientos complementarios que requiere el puesto.
Sistemas e idiomas (Inglés intermedio)
3
HABILIDADES
Destrezas manuales, verbales, intelectuales que exige el desempeño del puesto.
Orientación de Resultados, Visión de Negocios, Orientación al Cliente, Anticiparse al Cambio,
Comunicativo, Innovador, Liderazgo, Capacidad de Negociación.
4
ACTITUDES
Comportamientos, conducta, personalidad requeridos por el puesto.
Proactivo, Disposición para Trabajo en Equipo, Tolerancia y Cooperación
5
EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo tiempo y clase de experiencia previa requerida para el desempeño adecuado en el puesto.
2 años de Experiencia en puestos Similares.
275
FORMULARIO DE DESCRIPCION DEL PUESTO
SECCION I – IDENTIFICACION
Título del Puesto : Gerente General Encargado
Área : Gerencia General
Departamento : Gerencia General
Gerencia : Gerencia General
Misión o Propósito del Puesto:
Liderar (guiar y aconsejar el camino a seguir), gestionar (motiva e
incentiva a los integrantes de la organización), conducir (al logro de los
objetivos estratégicos), supervisar (el uso de mejores prácticas) y
representar a la organización dentro del marco de la Cultura
Organizacional (guardián de la visión, misión y pilares de
comportamiento).
276
SECCION II – PRINCIPALES RESULTADOS
N°
ACTIVIDADES Y TAREAS
(Qué cosas se hace)
OBJETIVOS CUANTIFICABLES
(Para qué se hace; qué se quiere conseguir)
Defina concretamente los objetivos cuantificables que producen las
acciones desarrolladas
INDICADORES DE DESEMPEÑO
(Como se puede monitorear el desempeño)
1 Evaluación y supervisión de los objetivos definidos en plan estratégico. Maximizar los recursos de la empresa. A través de los ratios e indicadores desarrollados
por funciones de los colaboradores.
2 Coordinar con las gerencias el desarrollo de las actividades a través de
comités de gerencia.
Fomentar comunicación entre las áreas que permitan cumplir los
objetivos organizacionales.
Reporte del comparativo de cada gerencia a través
del tablero de control gerencial.
3
Implementar acciones y medidas correctivas de gestión. Promover y mantener permanentemente el concepto de mejora
continua en los procesos de la organización.
Gestión de los grupos de mejora continua.
Efecto de las medidas tomadas.
4 Programación de actividades de difusión de la cultura organizacional, así
como reuniones de retroalimentación con nuestros clientes.
Dar a conocer a los clientes sobre el manejo, desempeño y
funcionamiento de la empresa para mantener y captar nuevos
clientes.
Reporte de clientes activos.
5 Facilitar reuniones con nuestros clientes internos a fin de trasladar los
mensajes de la organización y conocer sus inquietudes y necesidades.
Optimizar la comunicación a fin de obtener información sobre el
desempeño de la organización, con la finalidad de tomar medidas
correctivas.
Número (4) de reuniones programadas.
6 Desarrollar una búsqueda permanente de nuevas formas de realizar las
actividades.
Encontrar nuevos métodos y estrategias a fin de optimizar los
procesos.
7 Revisar los estados financieros mensuales de la empresa para analizar los
resultados de los mismos.
Supervisar el rendimiento contable de la empresa. Reporte de los estados financieros.
8 Hacer cumplir las políticas de RRHH. Mantener un buen clima laboral. Control de asistencia.
Rotación de personal.
9 Tomar la decisión de manera conjunta con las áreas responsables sobre
las adquisiciones de la organización.
Garantizar el uso adecuado del presupuesto con el fin de mejorar la
productividad.
Reporte de adquisiciones.
10 Analizar las recomendaciones acerca de los cambios necesarios en el
manual de procedimientos, si estos así lo requieren.
Mantener vigente y actualizado el manual de procedimientos. Revisar dos procedimientos por mes.
11 Revisar la asignación de recursos necesarios para resolver “Cuellos de
botella” en las áreas.
Reducir contingencias y/o ineficiencias.
12 Calificar y evaluar al personal a su cargo. Revisar files del personal. Revisión de 02 files por mes.
277
SECCION III: ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
1
EDUCACION FORMAL REQUERIDA
Exigencia formal de estudios que requiere el puesto, indicando la especialidad, oficia y/o
grado necesario.
Profesional de las carreras de Administración de Empresas, Ingeniería
Industrial o carreras afines, con estudios de postgrado.
2
CONOCIMIENTOS
Conocimientos complementarios que requiere el puesto.
Especialización en Gestión Gerencial, dominio del inglés.
3
HABILIDADES
Destrezas manuales, verbales, intelectuales que exige el desempeño del puesto.
Orientación de Resultados, Visión de Negocios, Orientación al Cliente,
Anticiparse al Cambio, Comunicativo, Innovador, Liderazgo, Capacidad de
Negociación.
4 ACTITUDES
Comportamientos, conducta, personalidad requeridos por el puesto.
Proactivo, Disposición para Trabajo en Equipo, Tolerancia y Cooperación
5
EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo tiempo y clase de experiencia previa requerida para el desempeño adecuado en el
puesto
10 años de experiencia en puestos Similares.
6 OBSERVACIONES
Otras características personales requeridas para el ocupante del puesto
Trabajar Bajo Presión
278
FORMULARIO DE DESCRIPCION DEL PUESTO
SECCION I – IDENTIFICACION
Título del Puesto : Jefe Comercial
Área : Jefatura Comercial
Departamento : Comercial
Gerencia : Gerencia General Encargada
Misión o Propósito del Puesto:
Deberá realizar investigación de mercados, desarrollo de productos, fijación
de precios, comunicación, promoción y venta de los servicios que estamos en
condiciones de proporcionar a nuestros clientes.
Realizar actividades de Marketing (permanente búsqueda por satisfacer las
necesidades y deseos del segmento del mercado de influencia).
279
SECCION II – PRINCIPALES RESULTADOS
N°
ACTIVIDADES Y TAREAS
(Qué cosas se hace)
OBJETIVOS CUANTIFICABLES (Para qué se hace; qué se quiere conseguir)
Defina concretamente los objetivos cuantificables que
producen las acciones desarrolladas
INDICADORES DE DESEMPEÑO (Como se puede monitorear el desempeño)
1 Desarrollar una política de precios de nuestros servicios. Maximizar nuestras utilidades a través de la relación entre
nuestros costos y los precios.
Reporte de horas facturadas
2 Coordinar con las gerencias el desarrollo de las actividades
a través de comités de gerencia
Fomentar comunicación y el trabajo en equipo entre las
áreas que permitan cumplir los objetivos organizacionales.
Reporte del comparativo del flujo presupuestado con el
Ejecutado.
3 Diseño de nuevos servicios y fidelización de clientes.
Para mantener equilibrio en el flujo de caja. Presentación mensual de distribución de ingresos de
facturación.
4 Apoyo en la generación de la programación de actividades
de difusión de la cultura organizacional del estudio, así
como reuniones de retroalimentación con nuestros clientes.
Tener conocimiento permanente de cuáles son las
necesidades de nuestros clientes.
Reporte de ejecución de tarea de post venta.
5
Facilitar reuniones con nuestros clientes internos a fin de
divulgar el desarrollo de las actividades en su área
Involucrar a nuestros clientes internos en las actividades de
atención de clientes y en la generación de nuevos
productos y clientes.
Reporte de generación de nuevos productos o productos
innovadores
6
Monitoreo permanente de las variables controlables del
marketing en el mercado (precio, tipo de productos,
promociones, plazas).
Deberá tener acceso a información actual y oportuna de las
variables del mercado.
Reporte Gerencial de las variables del mercado.
7 Gestionar eventos de promoción y difusión de nuestros
servicios
Garantizar presencia en nuestro mercado objetivo. Dos eventos como mínimo.
8 Realizar suscripciones en publicaciones especializadas. Garantizar presencia en nuestro mercado objetivo.
9 Analizar las recomendaciones acerca de los cambios
necesarios en el manual de procedimientos si estos así lo
requieren.
Alcanzar mejores resultados en determinadas actividades. Manual de Procedimientos
10 Verificar cumplimiento de plan de visitas de personal a su
cargo.
Asegurar que estamos ampliando nuestra cartera de
clientes.
Nro. De visitas mes.
11 Coordinar con el área de sistemas los cambios en los
módulos de Gestión previamente acordados
Maximizar y Mejorar las Herramientas de control. Reportes más Adecuados
12 Calificar y evaluar al personal a su cargo Mejorar el CAP de la empresa. Revisión mensual del CAP
280
SECCION III – ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
1
EDUCACION FORMAL REQUERIDA
Exigencia formal de estudios que requiere el puesto, indicando la
especialidad, oficia y/o grado necesario.
Profesional en Marketing
2
CONOCIMIENTOS
Conocimientos complementarios que requiere el puesto.
Especialización en Gestión
3
HABILIDADES
Destrezas manuales, verbales, intelectuales que exige el desempeño del
puesto.
Orientación de Resultados, Visión de Negocios, Orientación al
Cliente, Anticiparse al Cambio, Comunicativo, Innovador, Liderazgo,
Capacidad de Negociación.
4
ACTITUDES
Comportamientos, conducta, personalidad requeridos por el puesto.
Proactivo, Disposición para Trabajo en Equipo, Tolerancia y
Cooperación
5
EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo tiempo y clase de experiencia previa requerida para el
desempeño adecuado en el puesto.
5 años de Experiencia en puestos Similares.
6
OBSERVACIONES
Otras características personales requeridas para el ocupante del puesto
Trabajar Bajo Presión
281
FORMULARIO DE DESCRIPCION DEL PUESTO
SECCION I – IDENTIFICACION
Título del Puesto : Gerente de Operaciones
Área : Jefe de Operaciones
Departamento : Jefe de Operaciones
Gerencia : Gerencia General Corporativa
Misión o Propósito del Puesto:
Brindar un buen servicio dentro del ámbito de responsabilidad, en las
mejores condiciones de calidad, cantidad, confiabilidad y costos.
Organizar y dirigir eficientemente el desarrollo de las actividades de la
unidad del negocio.
282
SECCION II – PRINCIPALES RESULTADOS
N°
ACTIVIDADES Y TAREAS
(Qué cosas se hace)
OBJETIVOS CUANTIFICABLES (Para qué se hace; qué se quiere conseguir)
Defina concretamente los objetivos cuantificables que
producen las acciones desarrolladas
INDICADORES DE DESEMPEÑO (Como se puede monitorear el desempeño)
1
Planear, organizar, ejecutar y controlar los
aspectos relacionados con el negocio dentro del
ámbito geográfico.
Reportes de planeamiento, ejecución y control. Informes periódicos sobre como se viene
realizando la gestión de control.
2 Garantizar el óptimo cumplimiento de los
diversos contratos.
Formular y ejecutar de manera adecuada el plan
de cumplimiento de contratos
Reporte de cumplimiento de contratos
3
Organizar e integrar todas las actividades,
asignando responsabilidades de acuerdo a la
estructura orgánica
Brindar las herramientas necesarias al
trabajador al momento de asignar
responsabilidades de la estructura orgánica.
Mediante reportes periódicos sobre las
actividades y responsabilidades de acuerdo a la
estructura orgánica.
4 Administrar los recursos humanos y materiales
garantizando un eficiente y eficaz uso.
Promover la participación activa de los
trabajadores para el uso eficiente de los recursos
Informes sobre el desarrollo del programa de
capacitación.
5
Cumplir y hacer cumplir las diversas normas y
procedimientos técnicos, que rigen las
actividades de la empresa.
Promover el cumplimiento de las normas y
procedimientos que rigen las actividades de la
empresa.
6 Cumplir y hacer cumplir las normas de
seguridad ocupacional
Identificar los factores que requieren mayor
fortalecimiento.
7
Optimizar los procedimientos y racionalización
de gastos.
Facilitar al nuevo trabajador la información
necesaria para el adecuado desarrollo de sus
funciones.
Informes del tiempo de adaptación y logro de
resultado de los trabajadores.
8
Maximizar la rentabilidad. Identificar los factores que podrían estar
afectando el adecuado desempeño del
trabajador e implementar planes de acción
oportunos.
9 Brindar soporte en el proceso del servicio de
evaluación bajo el sistema de coaching virtual.
Proporcionar a los clientes una información
tangible de la evolución de los participantes.
283
SECCION III – ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
1
EDUCACION FORMAL REQUERIDA
Exigencia formal de estudios que requiere el puesto, indicando la
especialidad, oficia y/o grado necesario.
Profesional titulado en Administración o Ingeniería Industrial con
certificación en coach
2
CONOCIMIENTOS
Conocimientos complementarios que requiere el puesto.
Gestión Empresarial, MBA, manejo de Recursos Humanos.
3
HABILIDADES
Destrezas manuales, verbales, intelectuales que exige el desempeño del
puesto.
Capacidad de análisis, planeamiento y organización, criterio para
solucionar problemas, fluidez verbal, capacidad de negociación,
capacidad para tomar decisiones.
4
ACTITUDES
Comportamientos, conducta, personalidad requerida por el puesto.
Capacidad para relacionarse con todo tipo de personas, vocación
de servicio, iniciativa, actitud proactiva, supervisión y liderazgo,
trabajo bajo presión.
5
EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo tiempo y clase de experiencia previa requerida para el
desempeño adecuado en el puesto.
Mínima de 3 años ocupando posiciones similares
6
OBSERVACIONES
Otras características personales requeridas para el ocupante del
puesto
Estable y seguro.
284
Anexo N° 6
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
a) Código de convivencia
Este código contiene las normas que regulan la convivencia de los
miembros de la empresa, dentro y fuera de él.
La importancia de alcanzar y mantener un óptimo ambiente de trabajo,
obliga a todos sus miembros a respetar estas normas sin excepción.
Toda falta al código de convivencia es incompatible con la
permanencia en la organización de quien la quebrante.
Todos los miembros de la organización tienen la obligación de hacer
cumplir este código y reportar de inmediato su agravio a los socios
para las medidas pertinentes.
Todos los miembros de la empresa:
1. Se deben respeto. Es intolerable todo acto intencionado de agravio o
discriminación a la persona.
2. Deben respetar entre sí bienes de su propiedad, así como aquellos
entregados por la organización incluidas sus locaciones. Cada quien
responderá por el costo total de cualquier daño material generado.
3. Se deben honestidad. Es intolerable todo acto de deshonestidad en
cualquier de sus formas.
4. Se deben lealtad. Todo acto de deslealtad contra algún miembro de la
organización o contra la organización significará un agravio
intolerable.
285
5. Se deben solidaridad. En el camino para consolidar nuestra
especialidad a nivel nacional e internacional, todos contribuimos al
crecimiento de la firma así como al desarrollo profesional de cada
uno de sus miembros. El problema de uno es de todos y todos
contribuyen en su solución.
6. Se deben compromiso. El compromiso será asumido hasta el final sin
excusas.
7. Deben cuidar una adecuada imagen personal y profesional. Los
códigos de buen trato, vestido y cuidado personal son fundamentales
para la convivencia.
8. Deben cuidar la limpieza y orden de sus locaciones y materiales. El
diseño minimalista de los ambientes de la firma rechaza
extravagancias personales, desorden y particularidades expuestas a la
vista de todos.
9. Se deben puntualidad en sus compromisos, asistencia y
cumplimiento de las tareas asignadas.
10. Se deben entre sí buena fe, confianza, integridad y rectitud en sus
actos.
b) Políticas ante los colaboradores
Ejercemos nuestra convicción de que nuestros Colaboradores
constituyen el principal activo de nuestra Empresa.
Consideramos a nuestros Colaboradores como el “Factor Crítico de
Éxito”, teniendo en cuenta que las personas son claves en la generación
de valor para nuestra Empresa, que son los que operan, dirigen,
mantienen a las Unidades; los que desarrollan los proyectos desde los
distintos niveles.
286
Por esta razón, la relación de los Colaboradores con la Empresa se basa
en el crecimiento grupal, sustentado en el desarrollo de las personas, y
dentro de este contexto considera fundamental:
El respeto mutuo y la autonomía, como base del sentimiento de
pertenencia, identidad y orgullo por la Empresa.
Fomentar el crecimiento de la autoestima y auto motivación de los
Colaboradores.
Difundir la historia y los éxitos de la Empresa.
Brindar el reconocimiento positivo que toda persona espera de los que
la rodean.
El desarrollo de las competencias profesionales o técnicas de cada
Colaborador para darle la posibilidad de desarrollar una línea de carrera
en nuestra Empresa, con el prestigio y que esto conlleva.
La responsabilidad individual que nos permite ser acreedores a
empoderamiento y amplia autonomía en el trabajo diario.
Compartir información, lo cual constituye la facilidad para conocer más
y mejor a nuestra Empresa y un aporte para identificar y resolver
problemas, atacar las causas y participar en la mejora continua.
Identificar claramente a los dueños de los procesos, sub procesos,
actividades y tareas, aunque se reconoce que la gestión es tarea de
todos.
Generar un clima de trabajo de colaboración y confraternidad, lo cual
es, condición de empleo.
El ambiente de trabajo debe estar acorde con estos conceptos y ayudar a
una mejor adaptación y desarrollo de buenas relaciones entre
compañeros, a un grato ambiente laboral y a una imagen positiva frente
287
al resto de personas. Tratar a los demás como nos gustaría que nos
traten.
La amabilidad, el sentido común, el comprender y aceptar la curva de
aprendizaje - es decir que hay un tiempo para aprender algo nuevo - y
el buen humor, son factores cruciales en las relaciones para mantener
un buen ambiente de trabajo.
El bienestar, la seguridad, la calidad del ambiente de trabajo y de vida
en el centro de trabajo, debe ser fomentado.
c) Políticas de remuneraciones y compensaciones
Las estructuras salariales deben ser equitativas en la organización; cada
función o cargo recibirá el valor que le corresponde respecto a sus
funciones y obligaciones, para lo cual se efectuará un análisis del cargo,
el mismo que anualmente será evaluado en 360°, las remuneraciones
tomarán como referente los salarios y remuneraciones del mercado
laboral actual.
Las remuneraciones tienen carácter reservado.
Sobre los préstamos al personal
• Los préstamos al personal serán otorgados a quienes tengan una
antigüedad mayor a (6) seis meses en la organización.
• La asignación de préstamos pasará por una evaluación previa del
comité de préstamos conformado por (encargado de RRHH,
Administrador General, Gerente General y Jefe directo del
solicitante).
• El monto de la asignación del préstamo será hasta un máximo de (5)
cinco veces su remuneración mensual.
288
• El descuento del préstamo será realizado en un plazo no mayor a un
año.
• El personal que haya solicitado un préstamo no podrá realizar otro
durante el año calendario en el que lo solicito.
• Si el personal se retira de la empresa será materia de descuento de
su liquidación el saldo de préstamos recibidos.
d) Políticas atención a clientes
El presente documento tiene las políticas corporativas de E.T.G.
hacia sus clientes internos y externos y cuya premisas principales
son:
“El cliente siempre tiene la razón”
“Nuestros clientes son nuestros invitados”
Estas premisas se sustentan en cinco pilares:
Dar la bienvenida
Llamarlo por su nombre
Atender sus necesidades
Darle las gracias por preferirnos
Invitarlos a que regresen
Es todo lo que hay que hacer para atender a nuestros clientes como
si fueran invitados a su casa.
e) Sobre la Puntualidad
289
1. La puntualidad no sólo es un deber sino una regla de convivencia
de respeto.
2. La puntualidad es un factor fundamental en la decisión de los
socios para conceder premios a sus colaboradores y practicantes,
pero también lo es en la decisión de renovar o prorrogar la
contratación.
3. No existirá tolerancia para la tardanza.
4. La impuntualidad se amonestará de manera objetiva. Aquel que
por encargo o coordinación con su líder de grupo deba efectuar
algún trámite o gestión de trabajo o prácticas fuera de oficina se
contactará telefónicamente con administración para registrar su
puntualidad ese día.
5. La impuntualidad genera las siguientes consecuencias:
Hasta 30 minutos de tardanza: Descuento de 01 día de
remuneración o subvención
Entre 30 minutos y 01 hora de tardanza: Descuento de 2.5
días de remuneración o subvención
Más de 01 hora de tardanza: Descuento de 01 semana de
remuneración o subvención
6. La acumulación de 03 tardanzas excluye a cualquier colaborador
y/o practicante a la posibilidad de acceder a cualquier premio,
incentivo o facilidad en el año que pueda conceder la firma;
independientemente de las consecuencias y sanciones autorizadas
en la ley.
290
7. La impuntualidad no será compensada con los días de vacaciones
o descanso legal sino serán descontados en el mes que
corresponda según el numeral 5.
8. La hora de salida es 06:30 pm en punto. No se autorizarán horas
extras o sobre tiempo debido a que la administración de la
eficiencia de los colaboradores será evaluada por los socios en
base a resultados y metas.
f) Sobre los Permisos y Ausencias
1. La administración de permisos y ausencias se regulará de manera
objetiva por la gerencia según corresponda.
2. Los permisos para el ingreso a la empresa fuera del horario por
asuntos personales serán autorizados por la gerencia según
corresponda.
3. Los permisos de salida anticipada por asuntos personales serán
autorizados por la gerencia según corresponda. No opera el
descuento proporcional sólo si la puntualidad en el mes viene
siendo estrictamente cumplida por el solicitante. En este caso el
número máximo de permiso sin descuento proporcional será de
01 al mes. La diferencia con el horario de salida será descontado
en el mes que corresponda. No existirá descuentos en los casos
de salida anticipada por invitación a algún seminario o
291
capacitación financiado por la firma y autorizado por alguno de
los socios en función a las necesidades del servicio.
4. Toda ausencia será descontada y no se considerará como día
efectivo de trabajo para el récord vacacional de los
colaboradores. De igual manera, serán descontadas en el caso de
los practicantes.
Únicas excepciones:
Ausencia por comisión de trabajo o prácticas.
Ausencia por capacitación financiada por la firma.
Únicas situaciones especiales:
Ausencia por enfermedad o accidente cuya recuperación
requiera más de 20 días. En este caso se aplicarán las
disposiciones legales pertinentes.
Ausencia por enfermedad o accidente menor. En este caso
no será descontado 01 ausencia al mes, sólo sí: Primero, la
puntualidad ha venido siendo estrictamente cumplida por el
colaborador o practicante en los últimos 30 días; y segundo,
esté justificado por médico especialista.
Ausencia por enfermedad grave o accidente, en ambos casos
comprobados, o por fallecimiento de padres, abuelos,
hermanos, esposo (a) o hijos. En este caso la autorización de
ausencia será de hasta 02 días.
5. No se compensarán los días o fracción de días de permisos,
tardanzas y/o ausencias, por período de vacaciones o descanso
292
legal. Éstos serán descontados. En el caso de 02 ausencias
injustificadas, además del descuento respectivo, el colaborador o
practicante pierde la posibilidad de acceder a cualquier premio,
incentivo o facilidad en el año que pueda conceder la firma.
6. No habrá puentes autorizados por feriados durante la semana. La
ausencia de los colaboradores o practicantes no será compensada
con el período vacacional o descanso legal según corresponda,
sino será descontado el día completo o su fracción de día.
293
Anexo N° 7
Guía Para Entrevista A Profundidad
Dirigida a dueños de empresas que realizan programas de habilidades
blandas. Realizar una introducción donde se explique que estos resultados son
para una tesis universitaria que consiste en la evaluación de un proyecto
empresarial, que es instalar en Lima una Escuela de Talento Gerencial.
Nombre: Fernando Gil (Propietario Jamming)
Fecha: 9 de febrero de 2015
1. ¿Cuáles son los tipos de servicios que más solicitan los clientes y con
qué frecuencia?
Tipo Frecuencia
Programas 80 al año
Talleres De 40 a 50 mensuales
Outdoors 30 al año
2. Cuando una organización empresarial considera tomar programas de
capacitación ¿quién toma la decisión de hacer dichos programas? (si
contesta que es el responsable de gestión humana preguntarle si
consulta con la gerencia general. Pero si contesta que es el gerente
general si consulta con el responsable de gestión humana).
El responsable de gestión humana toma la decisión generalmente, en
pocos casos consulta con la gerencia general pero le mantiene
informado.
294
3. ¿Dónde se realizan esas capacitaciones actualmente? ¿Hay alguna
organización aquí en Perú especializada en habilidades blandas o de
gestión?
Se realizan por lo general en organizaciones educativas como un
complemento; sobretodo, de formación profesional. Debo indicar que
existen muy pocas organizaciones especializadas y no funcionan bajo el
esquema de escuela.
4. ¿Cuáles son los elementos más importantes en la selección de una
organización para realizar programas de habilidades blandas?
(Preguntar específicamente por variables como confiabilidad, precio,
profesionales a cargo, etc.)
Calidad de contenido de los cursos a dictar, los facilitadores, el horario
flexible y el seguimiento que permitirá tangibilizar la inversión. Se
debe considerar como aspecto muy importante también el hecho de
efectuar una relación de largo aliento con el cliente puesto que ello va a
permitir cumplir con el desarrollo de los programas anuales.
5. Si se estableciese una Escuela de Talento Gerencial aquí en Lima, ¿qué
condiciones debe tener para que los clientes potenciales utilicen sus
servicios?
Información y contenidos actualizados, facilitadores más que
profesores, formas prácticas de aplicación de los conceptos en el
campo, que la información sea alcanzada a los usuarios.
6. ¿Cómo recomienda que se promocionen los servicios de este nuevo
servicio?
A través de revistas especializadas, con participación en eventos
relacionados a la capacitación del talento humano, con talleres demo
que permitan dar a conocer el potencial del servicio a brindar.
295
7. ¿Sería útil que los clientes reciban los resultados y/o un informe sobre
el progreso de los participantes a los programas?
Sí, es muy importante tener los resultados vía correo electrónico y si es
una web sería muy importante.
8. En su opinión, a nivel mundial ¿qué países son líderes o ejemplo en el
desarrollo de programas en habilidades blandas? ¿por qué?
A nivel mundial, los Estados Unidos de Norteamérica e Inglaterra. En
la región Sudamericana es Argentina. Porque son países con un número
muy grande de organizaciones especializadas en el tema y donde la
inversión de los propietarios ha sido muy grande.
9. ¿Tiene usted algún comentario adicional o información que considere
importante en relación a la conformación de una Escuela de Talento
gerencial en Lima?
Considero muy importante el ir profesionalizando y difundiendo la
importancia de desarrollar habilidades blandas en las organizaciones
empresariales.
296
Anexo N° 8
Guía Para Entrevista A Profundidad
Dirigida a dueños de empresas que realizan programas de habilidades
blandas. Realizar una introducción donde se explique que estos resultados son
para una tesis universitaria que consiste en la evaluación de un proyecto
empresarial, que es instalar en Lima una Escuela de Talento Gerencial.
Nombre: José Duany (Propietario ATS)
Fecha: 10 de febrero de 2015
1. ¿Cuáles son los tipos de servicios que más solicitan los clientes y con
qué frecuencia?
Tipo Frecuencia
Programas 60 al año
30 a 2 años
Talleres De 20 a 40 mensuales
Outdoors 20 al año
2. Cuando una organización empresarial considera tomar programas de
capacitación ¿quién toma la decisión de hacer dichos programas? (si
contesta que es el responsable de gestión humana preguntarle si
consulta con la gerencia general. Pero si contesta que es el gerente
general si consulta con el responsable de gestión humana).
El responsable de gestión humana toma la decisión.
3. ¿Dónde se realizan esas capacitaciones actualmente? ¿Hay alguna
organización aquí en Perú especializada en habilidades blandas o de
gestión?
297
Lo realizan las universidades principalmente como parte del proceso de
formación profesional; pero, para nada son especializadas.
4. ¿Cuáles son los elementos más importantes en la selección de una
organización para realizar programas de habilidades blandas?
(Preguntar específicamente por variables como confiabilidad, precio,
profesionales a cargo, etc.)
El contenido temático es clave para este servicio razón por la cual
nosotros tenemos una alianza estratégica con Stanford University así
como un adecuado seguimiento de los objetivos propuestos con el
programa.
5. Si se estableciese una Escuela de Talento Gerencial aquí en Lima, ¿qué
condiciones debe tener para que los clientes potenciales utilicen sus
servicios?
Los facilitadores son un tema clave para el éxito del negocio así como
temas actuales y de importancia para las nuevas generaciones.
6. ¿Cómo recomienda que se promocionen los servicios de este nuevo
servicio?
El marketing face to face es el que mejores resultados nos han dado
siendo también una importante vitrina el participar en ferias
especializadas.
7. ¿Sería útil que los clientes reciban los resultados y/o un informe sobre
el progreso de los participantes a los programas?
Sí, cuando se puede tangibilizar la inversión resulta más atractivo
invertir en estos procesos.
8. En su opinión, a nivel mundial ¿qué países son líderes o ejemplo en el
desarrollo de programas en habilidades blandas? ¿por qué?
298
A nivel mundial, los Estados Unidos de Norteamérica.
La razón es la experiencia de años desarrollando estos programas.
¿Tiene usted algún comentario adicional o información que considere
importante en relación a la conformación de una Escuela de Talento
gerencial en Lima?
Considero que es una necesidad insatisfecha en el mercado el
desarrollo de programas habilidades blandas con un alto nivel
profesional.
299
BIBLIOGRAFIA
REFERENCIAS ARTICULOS Y REVISTAS
Capítulo II
- Semana económica, segunda edición del 27 de abril del 2014, página
4 y 5
- Comunicado de prensa del Informe Saratoga 10 de febrero del 2014,
tendencias 2015.
- Ranking del Banco Mundial 2013, (Doing Bussines)
- Ley de Promoción a la Inversión en Capital Humano, 19.01-2010
- El informe Competitividad Global 2010-2013, del Foro Económico
Mundial
- Análisis económico BCR, Octubre 2013
- Informe de indicadores económicos del BBVA 4to. Trimestre 2015
- Artículo Diario Gestion Abril 2014
- Encuesta Ejecutivos CADE 2013
Capítulo VI
- David Fishman, Revista Infoweek, Mayo 2009
Capítulo VIII
- 55 documento de trabajo de Jesus Tong Universidad del pacífico –
Evaluación de Inversiones en mercados emergentes
300
REFERENCIAS ELECTRONICAS
Capítulo II
- http://www.ipsos.pe/sites/default/files/imagenes%5Canuncios-
interes/Encuesta_CADE_Ejecutivos_2013.pdf
- http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-
humanos/informes/capacitacion-gerencial-las-habilidades-blandas-
ganan-terreno/
- http://espanol.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Busi
ness/Documents/Annual-Reports/Foreign/DB13-Spanish.pdf
- http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-
Estudios/2013/nota-de-estudios-67-2013.pdf
- http://rankings.americaeconomia.com/mejores-universidades-
peru-2014/
Capítulo III
- http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-
vida/2013/06/28/ldquoel-expediente-academico-no-sirve-para-
nadardquo-asegura-el-responsable-de-rrhh-de-google-123634/
Capítulo IV
Elcomercio.pe/economía/ejecutivos
Capítulo V
Tendencias de crecimiento de ubicación del sector empresarial
301
- http://www.eleconomistaamerica.pe/empresas-eAm-
peru/noticias/5255109/10/13/El-crecimiento-del-mercado-de-oficinas-
en-Lima-va-perfilando-nuevas-zonas-y-focos-de-
desarrollo.html#.Kku8wuqWGMMXSOA
- http://elcomercio.pe/economia/748760/noticia-libre-disponibilidad-cts-
se-podra-retirar-hasta-sabado
Capítulo VIII
- http://www.damodaran.com
Capítulo IV
http://documents.mx/documents/los-ratios-financieros-
55b078434c556.html