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MODELOS ORGANIZATIVOS DE FORMA COMPLEJA: ANÁLISIS EMPÍRICO 1

1. INTRODUCCIÓN

Un ejemplo de cambio estructural en una gran empresa compleja: IBM desde 1993 / 1

En 1993 Lou Gerstner adoptó una decisión estratégica que transformó sustancialmente a IBM2. En esencia, la decisión consistía en que IBM se dirigiría al mercado como una organización global, integrada por unas partes cuya suma por separado sería mayor que el conjunto de las mismas.

Tal decisión provocó la aparición de varias Baby Blues (IBM es conocida desde hace años en el mundo informático como The Giant Blue, el Gigante Azul, por el color dominante de su logotipo).

Años de éxitos han visto el nacimiento de casi dos docenas de unidades de negocio, cada una de las cuales dialoga con sus propios clientes, y cuenta con su propia infraestructura de servicio. Cada unidad ha generado su propio conjunto de procesos, normas y estructuras de apoyo para su propio mercado. Ha aparecido una multitud de ejecutivos con el título de CIO (Chief Information Officer, Ejecutivo Jefe de Información), así como una peligrosa tendencia a la separación de las culturas de cada unidad. Así, se llegó a una pérdida de la competitividad de los productos y a una pérdida de ventaja competitiva, como puede verse en el texto editorial “The Promise and Perils of Organizational Transformations”, de Wharton @ Work: e-Buzz. e-Newsletter for Wharton Executive Education3.

Era preciso un enérgico golpe de timón, cuyos efectos fueron espectaculares: entre 1992 y 2001, IBM vio aumentar sus ingresos desde 64.500 millones de USD hasta los 85.900 millones de USD, los gastos –expresados como porcentaje de los ingresos- se redujeron casi un 50%, y el margen neto paso de –7.7 % hasta el 9%..

En este módulo veréis los principales determinantes y características de los modelos complejos clásicos, que suelen ser los adoptados por las grandes empresas como IBM. De este modo, podréis comprender sin dificultad las circunstancias en las que se producen los cambios estructurales, algunos tan dramáticos como el descrito para dicha compañía.

2. OBJETIVOS

1 Este material e trabajo corresponde al Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomada, Departamento de Contabilidad y Organización de Empresas, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID, [email protected]. Agradezco su apoyo para utilizarlo en la FCPyS-UNAM, Atte. Mtro. Miguel R. González Ibarra.2 [Insertar hipervínculo a http://www.ibm.com ]3 [Insertar hipervínculo a http://aresty-direct.wharton.upenn.edu/ebuzz/0206/classroom_wf.htm], capturado el 31.05.02.

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http://aresty-direct.wharton.upenn.edu/ebuzz/0206/classroom_wf.htm

http://www.ibm.com/

mailto:[email protected]

Comprender los principales modelos complejos, así como las causas que motivan su aparición (diversidad, complejidad y hostilidad del entorno en el que opera la organización).

Ser capaces de analizar las estructuras que adoptan las organizaciones reales, relacionándolas –cuando correspondan a modelos complejos- con los modelos recogidos en el módulo. En consecuencia, capacidad de identificación de las estructuras complejas en las organizaciones reales.

Valorar la aplicación de la Teoría de las Contingencias en el caso de las estructuras complejas clásicas: respuesta variable a las circunstancias dinámicas del entorno. Tal respuesta da lugar a diferentes modificaciones de los modelos cuando son adoptados efectivamente por las organizaciones reales.

3. CONTENIDOS DEL MÓDULO

En este módulo pasaremos revista a los modelos de forma compleja (Formas complejas clásicas, M-F):

Modelo lineo-funcional. Modelo divisional. Modelo matricial. Modelo colegial.

Para mantener la necesaria coherencia expositiva, adoptaremos la misma estructura desarrollada en el módulo anterior con los modelos simples, es decir:

1. ANÁLISIS TEÓRICO DEL MODELO.

a. Principios básicos de diseño.b. Sistemas de coordinación principal.c. Factores de contingencia y de flujo de trabajo.d. Fuerza dominante y acción compensadora.

2. ANÁLISIS EMPÍRICO DEL MODELO

3.1. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

3.1.1. ANÁLISIS TEÓRICO DEL MODELO.

Este modelo registra una naturaleza mixta, intentando obtener los máximos rendimientos de los modelos lineal y funcional sin caer en sus inconvenientes. Tales inconvenientes, como ya sabéis, se incrementan a medida que lo hace el tamaño de la organización

La idea organizativa fundamental de este modelo (compartida con los restantes modelo complejos clásicos) es la separación entre la línea jerárquica y el staff de apoyo. El resultado es una forma múltiple-compleja en la que destacan una estructura central jerárquica y unas estructuras conexas especializadas y asesoras (tecnoestructura y staff de apoyo). Esta estructura es la adoptada por múltiples empresas de gran tamaño en la que pueden observarse:

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Relaciones lineales diseñadas para la ejecución, supervisión y control de los flujos básicos de trabajo de la entidad.

Relaciones de apoyo a la línea, basadas en la especialización de los expertos, que pueden ofrecer su apoyo técnico para la mejora de la eficiencia organizativa (tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo)

Por tanto, en el modelo lineo-funcional pueden distinguirse los siguientes flujos:

Flujos de trabajo real (flujos técnicos). Flujos de trabajo administrativo derivado de los anteriores. Flujos directivos, psicosociales, culturales y políticos que giran en torno a los primeros.

La ejecución eficiente de todos ellos exige una elevada normalización y formalización de relaciones, dado el importante volumen de trabajo que realiza esta organización. Como consecuencia, este modelo muestra buena parte de lo que MINTZBERG (1984) ha dado en llamar estructura burocrático-maquinal.

3.1.1.1. Principios básicos de diseño.

Como indica el propio nombre del modelo, pretende integrar los principios del diseño en vertical (flujos lineales o de jerarquía) con los correspondientes al diseño en horizontal (flujos funcionales y flujos de apoyo).

Esta combinación es el fruto de una clara orientación hacia los procesos y las tareas. Es decir, en este tipo de organización, todo gira en torno a la correcta ejecución de procesos y tareas. Esta idea no es tan obvia como pudiera parecer a primera vista. Podéis encontrar multitud de organizaciones en las cuales –aunque formalmente lo más relevante es el proceso productivo principal- el desarrollo exagerado de staffs de apoyo, asesores y tecnoestructura les lleva a conseguir una preponderancia dentro de la organización que no se corresponde con su contribución relativa al valor creado para el cliente final. Este tipo de situaciones (abundantísimas en el mundo económico) pueden explicarse en clave de la influencia y el poder alcanzado por determinadas estructuras y unidades de la organización. Así, determinadas regiones de una gran organización pueden llegar a orillar la eficiencia, resultando unos rendimientos más pobres de la organización en su conjunto.

La elevada regulación y estandarización de tareas y operaciones conduce a una estructura formal de corte burocrático-maquinal. En este tipo de estructuras, las relaciones entre las diferentes unidades se encuentran predefinidas. Suele dar lugar a un modelo de aspecto “piramidal” o “alto”, en el que abundan los niveles jerárquicos intermedios. Su crecimiento implica elevadas dosis de complejidad administrativa y de gestión.

Por tanto, si consideramos todos estos aspectos simultáneamente (jerarquización, burocratización, multiplicación de relaciones organizativas, influencia de los especialistas y asesores sobre la línea, normalización de procesos, regulación y formalización del comportamiento), es razonable pensar que esta estructura es de respuesta lenta frente a cambios súbitos del entorno. Además, el control directivo que requiere implica unos elevados costes de coordinación que lastran sus resultados financieros.

Veamos seguidamente que presencia tienen en el modelo lineo-funcional los parámetros de diseño,, según BUENO (1994: 223):

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PARÁMETRO DE DISEÑO PRESENCIA EN EL MODELO

ESPECIALIZACIÓN - En vertical - En horizontal

Alta.Alta.

FORMACIÓN HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

Baja en los procesos básicos de la organización. Media o alta en otros procesos.

FORMALIZACIÓN - Del comportamiento - Del proceso administrativo

Alta.Alta: estructura burocrático-maquinal.

AGRUPACIÓN DE UNIDADES ORGANIZATIVAS

Según los criterios funcional y por actividades.

TAMAÑO DE LAS UNIDADES Grande.SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Planificación muy desarrollada. Importancia de la acción programada.

COORDINACIÓN Y MECANISMOS DE ENLACE

Mecanismos predeterminados.

DESCENTRALIZACIÓN Poca en vertical y limitada en horizontal.

3.1.1.2. Sistemas de coordinación principal.

Este modelo organizativo se basa en la normalización de procesos, si bien también pueden observarse la supervisión directa en la línea jerárquica, y la normalización de habilidades en lo que se refiere a la estructura funcional. Tanto la supervisión directa como la normalización de habilidades se subordinan a la regulación de los procesos básicos de la organización.

Con el siguiente cuadro, que compara las estructuras burocrático-maquinales y las orgánicas, podéis comprender mejor estas ideas relativas al modelo lineo-funcional.

Est. burocrático-maquinales

Est. orgánicas

CARACTERÍSTICAS Limitación de trabajos no definidos.Reglas y procedimientos.Responsabilidades precisas.Relaciones jerárquicas.Sistema objetivo de recompensas.Criterios objetivos de selección.Formal e impersonal.

Definición genérica de los trabajos.Algunas reglas y procedimientos.Responsabilidades ambiguas.Relaciones funcionales.Sistema subjetivo de recompensas.Criterios subjetivos de selección.

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Informal y personal.CONDICIONES Tareas y objetivos precisos.

Tareas divisibles.Tareas sencillas.Medidas de actuación precisas.Empleados motivados por las recompensas monetarias.Autoridad aceptada como legítima.

Tareas y objetivos imprecisos.Tareas indivisibles.Tareas complejas.Medidas de actuación no precisas.Empleados motivados por otras necesidades complejas.Autoridad permanentemente desafiada: necesidad de liderazgo.

3.1.1.3. Factores de contingencia y de flujo de trabajo.

Siguiendo con el planteamiento expositivo seguido en el módulo anterior, describiremos a continuación los factores de contingencia y de flujo de trabajo del modelo lineo-funcional.

FACTOR DE CONTINGENCIA EVALUACIÓN EN EL MODELOANTIGÜEDAD Normalmente, son empresas antiguas de

sectores básicos de la economía.TAMAÑO Generalmente son empresas medianas o

grandes.TECNOLOGÍA Se pueden dar diferentes niveles tecnológicos,

aunque la tecnología siempre juega un papel destacado en esta estructura.

ENTORNO Relativamente estable, con baja dinamicidad.PODER Se localiza en la Tecnoestructura, y está

compartido con la Alta Dirección.PROPIEDAD Normalmente, está fragmentada, con presencia

de cierto control interno.CULTURA Dominante, pero pueden existir conflictos

latentes de valores y principios.

Por otro lado, las variables causales o de flujo de trabajo registran la siguiente valoración en el modelo lineo-funcional:

VARIABLE CAUSAL EVALUACIÓN EN EL MODELOCOMPLEJIDAD Dependiendo del tipo de proceso, varía desde

“baja” hasta “alta”.DIVERSIDAD Media.PREDICTIBILIDAD Media-alta.

VELOCIDAD Media.

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3.1.1.4. Fuerza dominante y acción compensadora.

En este modelo organizativo predomina la normalización, particularmente en lo que se refiere a los procesos fundamentales (tanto técnicos como administrativos) de la organización.Es evidente que cuando esta fuerza dominante implique una reducción de la eficiencia organizativa, será preciso contrarrestarla con la introducción de relaciones informales y sistemas de coordinación más flexibles.

3.1.2. ANÁLISIS EMPÍRICO DEL MODELO

Es relativamente frecuente encontrar al modelo lineo-funcional en empresas medianas o grandes de cierta antigüedad, que operan en sectores económicos básicos mediante una tecnología probada y reguladora.

También podemos observarlo en organizaciones de servicios públicos, órganos de la Administración pública, y en actividades donde no existe una competencia muy exacerbada.

Es un modelo típico de grandes empresas industriales y de servicios creadas en las décadas de 1950 y 1960. Estas empresas estarían llamadas más adelante a iniciar un esfuerzo de internacionalización y diversificación de sus actividades. Tales organizaciones sufrieron las tensiones generadas por las sucesivas crisis energéticas de la década de 1970, cuyo efecto más relevante con respecto a nuestro ámbito fue el incremento de la dinamicidad, hostilidad, complejidad y diversidad del entorno. El aumento de la incertidumbre constante desde entonces puso en crisis a esta estructura (que, como habéis visto, es de respuesta lenta ante cambios externos), lo que forzó a buscar nuevas formas estructurales.

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Podéis ver un resumen del modelo lineo-funcional en el siguiente cuadro que recoge sus características principales:

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN

Tecnoestructura.

SISTEMA PRINCIPAL DE COORDINACIÓN

Normalización de procesos y tareas.

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PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISEÑO Formalización del comportamiento y del proceso administrativo. Especialización en vertical y en horizontal. Agrupación de las unidades organizativas según criterios funcionales. Centralización vertical y descentralización horizontal limitada. Programación de las actuaciones básicas de la organización.

TIPO DE ESTRUCTURA Burocrático-maquinal.FACTORES DE CONTINGENCIA Organización antigua, relativamente grande, con

tecnología reguladora y poco automatizada. Típica estructura de la gran industria y la Administración pública. Entorno relativamente estable. Elevado nivel de poder en manos de la tecnoestructura. Propiedad compartida y control predominantemente externo. Cultura dominante, aunque con frecuentes conflictos.

FUERZA DOMINANTE Normalización.

Veamos seguidamente el modelo más relevante de los complejos clásicos, que ha marcado toda una época de desarrollo económico y aún registra una destacada presencia en la economía mundial.

3.2. EL MODELO DIVISIONAL

3.2.1. ANÁLISIS TEÓRICO DEL MODELO

Con el proceso de diversificación (nuevos productos, nuevos mercados) que abordaron muchas empresas de gran dimensión durante el último cuarto del pasado siglo, arranca una adaptación organizativa a las nuevas realidades.

El modelo lineo-funcional, como habéis visto, presenta algunos inconvenientes cuando se trata de dar una respuesta rápida y eficiente a la dinamicidad del entorno.

Para superar estos problemas estructurales, comenzará a extenderse el modelo divisional. Este modelo se basa en el principio de la descentralización, cuya aplicación dará origen al concepto de “división”.

La división es una unidad organizativa creada para facilitar la toma de decisiones, dotando de una importante flexibilidad a las grandes corporaciones industriales y de servicos.

Da lugar a una estructura compleja, idónea para organizaciones de gran tamaño que aplican diversos procesos técnicos encaminados a una producción multiproducto y multimercado. Hoy en día, tal producción equivale a una actuación en el mercado global.

La división subsume el concepto de función empresarial. Es decir, las anteriores unidades de carácter funcional, se integran en cada una de las divisiones que van a integrar esta estructura.

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La división es una unidad empresarial dotada de una dirección responsable de sus beneficios, por lo que tiene una amplia autonomía a la hora de definir y llevar a cabo las principales funciones (producción, financiación, comercialización, administración –con la planificación-,...).

La división representa una unidad organizativa autónoma. Puede estar encuadrada jurídicamente dentro de la estructura global, o bien puede gozar de personalidad jurídica propia. En este último caso, opera como filial o subsidiaria de la sociedad matriz que controla su capital social.

En suma, podemos decir, con BUENO (1994: 228), que la división actúa como una “cuasiempresa” o como una “unidad estratégica de negocios”, definida como centro de responsabilidad y de beneficios. Esto implica que tiene sus propios objetivos económico-empresariales, si bien estos se encuentran enmarcados y cobran sentido dentro de los objetivos generales de la organización principal. En consecuencia, puede decirse que la empresa divisionalizada actúa como una “federación de cuasiempresas”, o como un grupo de sociedades, plantas y unidades operativas.


IBM ha estado comprometida desde entonces con un proceso continuo de adaptación al entorno, cuya novedad más descollante durante la década de 1990 fue el desarrollo exponencial en la utilización y generación de aplicaciones de Internet.

Según Rosanne Mehelas, Vicepresidente de Consultoría de Estrategia y Cambio de IBM, la compañía actualmente es el resultado de sucesivas “oleadas de transformación”. Tales oleadas han culminado en la decisión de reorientar toda la empresa, sus recursos y activos, hacia una estrategia de red mundial que ha sido denominada como “e-business”.

“E-business” es, esencialmente, la combinación de los procesos esenciales de negocio con la fuerza transformadora de Internet.

Para IBM, “e-business” ha representado un viaje continuo desde una etapa inicial de “consumo de sus propios productos”. Tras ella, se impuso el “aprendizaje por la acción”, para alcanzar el punto actual de “salir fuera y ayudar a otras empresa a cambiar el modo en que hacen negocios.”

3.2.1.1. Principios básicos de diseño

Habéis visto cómo el origen del modelo divisional se encuentra la aplicación de la descentralización (en vertical y en horizontal). Con ella, aparecen estas unidades autónomas que hemos denominado “divisiones”.

Pero aquí surge una dificultad: ¿cuál ha de ser el criterio según el cual creamos las divisiones?

Como casi siempre que surge una duda similar en la Teoría de la Organización, la respuesta no puede ser categórica. Hay pocas certezas plenas en nuestro campo. Más bien, hemos de responder (en línea con las aseveraciones de los autores que han desarrollado la Teoría de las Contingencias)

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que la solución al dilema vendrá dada por las circunstancias concretas en las que se desenvuelva la organización.

Así, pueden utilizarse los siguientes criterios para crear las divisiones:

Productos o líneas de producto. Mercados en el sentido de áreas geográficas. Clientes según los segmentos existentes en el mercado. Funciones empresariales clásicas, o procesos productivos y administrativos diferenciados.

También debéis saber que es frecuente que una empresa comience su divisionalización empleando uno de los criterios antes citados, para, posteriormente, establecer nuevas subdivisiones empleando otro (u otros) de ellos. Por ejemplo, una organización puede crear divisiones de acuerdo con un criterio geográfico de mercado (División Asia, División Europa y Norte de África, etc.), para, a continuación, crear subdivisiones de acuerdo con, digamos, un criterio funcional (Unidad de Producción de la División Asia, Subdivisión de Finanzas de la División Europa y Norte de África, etc.).

Antes de revisar, como hemos hecho en los modelos anteriores, los parámetros de diseño fundamentales del modelo divisional, debemos exponer los planteamientos básicos de la descentralización y de la divisionalización.

Clases de descentralización :

o Vertical: representa la delegación del poder de decisión de arriba hacia abajo en la línea jerárquica.

o Horizontal: delegación del poder de decisión a diversas personas ajenas en principio a la línea jerárquica. Dicho poder se confiere a partir de las siguientes premisas:

Para directivos de otras líneas jerárquicas, en función de su cargo.

Para los analistas, en función de los sistemas técnicos e informativos.

Para los expertos, en función de sus conocimientos.

Para ciertos miembros de la organización, en función de su pertenencia a la misma.

o Selectiva o limitada: Reparto del poder de decisión entre diversas unidades organizativas de acuerdo con un planteamiento específico de la sede central de la organización.

o Paralela: Modo de distribuir el poder de decisión sobre procesos, actividades y tareas en un mismo punto o unidad organizativa. Este patrón de reparto puede replicarse a lo largo de las diferentes divisiones de la organización.

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Requisitos para la divisionalización:

o Definición de unidades organizativas (divisiones) como centros dotados de autonomía, con sus propios objetivos, y objeto de descentralización vertical limitada y paralela.

o Aplicación de la descentralización horizontal y selectiva para las principales funciones básicas, de modo que se supere la agrupación de procesos y de tareas propia de los principios de funcionalización y departamentalización.

La principal consecuencia de esa distribución del poder de decisión que se alcanza tras la aplicación de la descentralización y de la divisionalización, es un determinado equilibrio de poder entre la sede central y las divisiones.

La sede central asume las tareas corporativas de dirección estratégica en sentido amplio, así como la elaboración de directrices comunes. El objetivo de estas orientaciones básicas dictadas por la sede central (headquarters, cuartel general, en terminología anglosajona) es aprovechar, cuando sea posible, diversas economías de escala o de alcance.

Tras la exposición de la descentralización y la divisionalización, ved a continuación la configuración que los parámetros de diseño alcanzan en este modelo, así como las restantes características del mismo (BUENO, 1994: 230 ss.).


ESPECIALIZACIÓN - En vertical - En horizontal

Baja o alta, según divisiones.Baja o alta, según divisiones.


Baja o alta, según divisiones.


Alta.Alta: estructura burocrático-maquinal en cada división.

AGRUPACIÓN DE UNIDADES ORGANIZATIVAS

Criterios de producto, mercado, cliente, función, o una combinación de los mismos.

TAMAÑO DE LAS UNIDADES Grande.SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Planificación y control integrados. Dirección por Objetivos. En ocasiones, Dirección por Políticas.


Muy desarrollados.

DESCENTRALIZACIÓN Limitada en vertical, y más desarrollada en horizontal y en paralelo.

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Pasemos a ver, como hicimos con los modelos anteriores, el sistema de coordinación principal empleado en el modelo divisional, así como sus restantes características.3.2.1.2. Sistema de coordinación principal.

Desde la perspectiva macroorganizativa, el principal mecanismo de coordinación utilizado en el modelo divisional es la normalización de resultados. No obstante, lo más habitual es que dicha normalización a nivel corporativo coexista con otros mecanismos de coordinación que se aplican dentro de cada división, como, por ejemplo, la normalización de procesos (en especial, cuando la división adopta un modelo lineo-funcional).

3.2.1.3. Factores de contingencia y de flujos de trabajo.

FACTOR DE CONTINGENCIA EVALUACIÓN EN EL MODELOANTIGÜEDAD Normalmente, son empresas antiguas de

sectores básicos (maduros y estratégicos) de la economía.

TAMAÑO Generalmente, son empresas grandes y diversificadas.

TECNOLOGÍA Normalmente, está muy desarrollada en este tipo de organización, y es de naturaleza múltiple (empresa multiproducto y multiproceso).

ENTORNO Con cierta estabilidad en las tendencias, si bien registra importantes vectores de cambio, que le hacer diverso y competitivo.

PODER Compartido entre centros internos y externos, con predominio del grupo directivo principal.

PROPIEDAD Suele estar fragmentada, con cierta presencia del control interno. Carácter multinacional.

CULTURA La sede central impulsa una cultura básica dominante, que, sin embargo, suele mostrar cierta tolerancia a las culturas diversas que pudieran existir en las divisiones.

Por otro lado, las variables causales o de flujo de trabajo adoptan la siguiente configuración en el modelo divisional:

VARIABLE CAUSAL EVALUACIÓN EN EL MODELOCOMPLEJIDAD Dependiendo del tipo de proceso desarrollado

en cada división, varía desde “baja” hasta “alta”.

DIVERSIDAD Alta.PREDICTIBILIDAD Alta.

VELOCIDAD Media-alta.

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En este modelo predomina la fragmentación, que, como bien sabéis, procede de la dirección intermedia (que, en este caso, tanta importancia reviste en el desempeño de las divisiones).

A esta fuerza puede contraponerse una acción compensadora como la integración cultural corporativa, impulsada por la sede central, de modo que se refuerce un sentido de identidad común a todos los miembros de la organización, con independencia de la división a la que presten sus servicios.


El modelo divisional representa los rasgos fundamentales de las formas complejas clásicas (M-F).Es típico de empresas de gran tamaño que han registrado un crecimiento diversificado. Dicho crecimiento conduce a una organización de naturaleza multiproducto, multiproceso, multimercado y operativa global.

La división es la respuesta a un entorno de cierta complejidad y dinamicidad, que requiere de la empresa una elevada flexibilidad y agilidad de respuesta. Como sabéis, la descentralización y la divisionalización facilitan una mayor rapidez en la toma de decisiones.

Es un modelo típico de grandes empresas industriales y de servicios. Sus antecedentes hay que buscarlos, según BUENO (1994: 232) en dos gigantes de la química y del automóvil, DuPont de Nemours (1920) y General Motors (1925), respectivamente. Una de las actividades propuestas para este módulo ilustra esta circunstancia.

El modelo que siga cada una de las divisiones puede variar desde una estructura funcional a otra lineo-funcional. En casos de extremo desarrollo del modelo divisional, la estructura de las divisiones puede adoptar configuraciones más complejas, en función de las contingencias concretas. En todo caso, como hemos señalado, la sede central mantiene su poder para dictar las líneas generales que permitan homogeneizar la planificación, el control y la coordinación de las diversas actividades y áreas de la organización.


La primera ola de transformación tuvo como finalidad modificar los procesos empresariales.

La segunda se centró en alcanzar la eficiencia mediante ejercicios de benchmarking con respecto a ciertos competidores, de modo que se recopilaran ideas para hacer reingeniería de procesos con una óptica global.

La tercera se enfocó en una integración de procesos punto-a-punto a lo largo de la cadena de valor, desde la perspectiva del valor para el cliente.

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Todas estas oleadas transformadoras se desarrollaron sobre un proceso continuo de cambio estructural que facilitase el logro de los objetivos planteados en cada momento. Un único CIO se responsabilizó de la infraestructura consolidada. La misma persona también era líder de la transformación del negocio, dirigiendo la modificación de los procesos cruciales para los negocios esenciales. Tal modificación se lleva a cabo con el concurso de “ejecutivos de transformación de negocio” y “líderes de proceso de negocio” que prestan sus servicios en cada unidad de negocio.

Por último, cuando se trata de construir la infraestructura para el “e-business”, IBM lidera a todas aquellas empresas del sector que se están encaminando hacia “estándares abiertos”, mediante cuantiosas inversiones en tecnologías como Linux, así como también en nuevos modelos de prestación de servicios (utility computing).

Para resumir el modelo divisional, insertamos el siguiente cuadro (BUENO, 1994: 234) donde se recogen sus características fundamentales:


Dirección Intermedia.


Normalización de resultados.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISEÑO En horizontal: especialización y agrupación de tareas según mercados, clientes, productos o funciones.En vertical: descentralización limitada y paralela.Sistema de planificación y control por resultados.

TIPO DE ESTRUCTURA Divisional.FACTORES DE CONTINGENCIA Organización relativamente antigua, grande y

diversificada (multiproducto, multiproceso y multimercado). Multinacional o global. Sistema técnico complejo y diverso. Entorno relativamente dinámico y competitivo. Poder concentrado en el grupo directivo. Propiedad compartida y fragmentada, con predominio del control interno. Cultura básica dominante, con cierta tolerancia hacia la pluralidad.

FUERZA DOMINANTE Fragmentación.


La transformación de IBM ilustra que el “e-business” está conectado con el mundo real de los negocios, y que los negocios reales son aquellos en los cuales las empresas aprovechan Internet para alcanzar la ventaja competitiva.

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Las principales lecciones que pueden extraerse de este caso son las siguientes:

El compromiso activo de la alta dirección es crítico para el éxito del proceso de cambio estructural.

Es necesario desplegar un liderazgo proactivo. Deben establecerse retos exigentes a todos los niveles organizativos. No deben subestimarse ni la necesidad ni el poder de la comunicación. Es preciso diseñar una estrategia holística y centrada en el cliente. El enfoque debe situarse sobre las competencias básicas; el outsourcing hace que

los procesos se ejecuten con mayor rapidez. El avance en la transformación estructural exige la correcta sintonización de todos

los sistemas de dirección y gestión. Utilizar las herramientas de la Gestión de Proyectos (Project Management). Construir y retener dentro de la empresa habilidades críticas. Aprender de los éxitos y los fracasos iniciales. Avanzar con rapidez en los procesos de transformación.

3.3. EL MODELO MATRICIAL


Si bien determinados autores estiman que esta no es una estructura organizativa genuina (puesto que puede interpretarse como un complemento de cualquier otra, en especial, de la lineo-funcional y la divisional), su versatilidad hace que sea adoptada –en ocasiones, de manera temporal- por organizaciones de éxito.

Esta estructura facilita la coordinación de procesos, objetivos y tareas en situaciones de elevada complejidad productiva y posibles conflictos de intereses (entre personas o entre unidades organizativas).

El modelo matricial busca un esquema de relación múltiple, que, de algún modo, combine las ventajas de las estructuras de raíz funcional (especialización, con el consiguiente aumento de la productividad) y las de naturaleza divisional (orientación a resultados y flexibilidad).

El modelo matricial pretende una mejor estructuración de la dirección intermedia, así como una más eficiente coordinación de su labor con la que realiza la base de operaciones.

La denominación “matricial” procede de la similitud que presenta este modelo con las matrices utilizadas en el análisis vectorial matemático. El concepto proviene del diseño estructural de relaciones lineales en dos o más dimensiones.

Es decir, el modelo matricial combina simultáneamente más de un origen de mando sobre las operaciones que realiza cada trabajador. Las cadenas de mando proceden de las funciones empresariales (producción, comercialización, financiación, administración), de los proyectos que realiza la organización (proyecto 1, proyecto 2, ...), de los mercados o clientes (mercado a, mercado b, ..., cliente x, cliente y,...).

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El modelo pretende responsabilizar a los diferentes directivos (de proyecto, producto, mercado, cliente, función) de sus respectivos objetivos, a la vez que se les impone una coordinación con los restantes para garantizar una adecuada ejecución de los flujos de trabajo.

El aspecto más característico del modelo matricial es que todo empleado de la base de operaciones tiene, al menos, dos superiores jerárquicos directos.

El modelo matricial puede entenderse como un sistema de enlace o coordinación entre diferentes unidades de la organización. En este sentido, el modelo matricial puede relacionarse con el modelo colegial (que veremos más adelante) como estadios sucesivos en el desarrollo de los sistemas de relaciones laterales en la organización. Podéis ver en detalle esta cuestión en el cuadro siguiente.

Los sistemas de enlace o de relaciones laterales en la organización

Sistemas de relación individual *Unidad organizativa o puesto de enlace.* Directivo integrador.

Sistemas de relación múltiple *Estructuras matriciales simples.*Estructuras matriciales complejas.

Sistemas de relación grupal o colegial *Grupos de trabajo ad hoc.*Comités permanentes (estructurales) -Comités de decisión. -Comités de control. -Comités de información. -Comités de asesoría.

Sistemas de relación individual : los que se introducen en los flujos de trabajo para relacionar una línea con otra y, a la vez, con una determinada función empresarial. Estos sistemas pretenden llevar a cabo la jerarquización de los objetivos entre las unidades que relacionan, así como la coordinación de sus respectivas labores. Estas funciones pueden ser llevadas a cabo por una unidad o por un directivo que actúa de interfaz o nexo activo

Sistemas de relación múltiple: consisten en el diseño y aplicación de varias intersecciones laterales por toda la estructura. Estas intersecciones facilitan una continua interacción de líneas y funciones, en las diferentes dimensiones que éstas adoptan.

Sistemas de relación grupal o colegial: consisten en grupos o “constelaciones de trabajo” (en la terminología de Mintzberg) cuya puesta en marcha da lugar a un modelo organizativo particular, que veremos más adelante.

Los sistemas de relación múltiple –que dan lugar a las estructuras matriciales- se basan en una definición peculiar del puesto de trabajo. Definición que ilustramos con el siguiente gráfico (BUENO, 1994: 237):

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Jefe jerárquico

Jefe de producto PUESTO DE Jefe de mercado/cliente TRABAJO “X”

Jefe de función

Relación jerárquica

Relación funcional

Relación de coordinación

3.3.1.1. Principios básicos de diseño

Como ya hemos señalado, la característica más destacada de este modelo es la ruptura del principio de unidad de mando entre la dirección intermedia y la base operativa.

Por tanto, para conseguir que este modelo funcione eficientemente, es preciso coordinar de manera adecuada los flujos de trabajo a través de sistemas de enlace de relación múltiple. El efecto deseado es la realización armónica de los distintos procesos de acción que confluyen en un puesto de trabajo, teniendo en cuenta que sobre el mismo operan diferentes fuentes de poder.

Podemos concretar los diferentes parámetros de diseño básicos en la siguiente tabla:


ESPECIALIZACIÓN- En vertical

- En horizontal

Alta, según las dimensiones. Baja en la base de operaciones.Alta, según las dimensiones. Baja en la base operativa.


Alta o baja, según las dimensiones que tenga la matriz.


Alta.Media-alta: estructura burocrático-profesional

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desde la dirección intermedia.AGRUPACIÓN DE UNIDADES ORGANIZATIVAS

Criterios funcional y por actividades. Ruptura de la unidad de mando.

TAMAÑO DE LAS UNIDADES Medio-grande.SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Acción programada y control por resultados.


Elevada e implícitos.

DESCENTRALIZACIÓN Limitada en vertical, y alta en horizontal.

Veamos ahora, como hicimos con los modelos anteriores, el sistema de coordinación principal empleado en el modelo matricial, junto al resto de sus características.

3.3.1.2. Sistema de coordinación principal.

Al poner en práctica un peculiar sistema de relaciones laterales, la coordinación es fruto de combinar la normalización de habilidades y la normalización de resultados, así como un apreciable nivel de adaptación mutua.


FACTOR DE CONTINGENCIA EVALUACIÓN EN EL MODELOANTIGÜEDAD Todas las edades, aunque predominan las

elevadas.TAMAÑO Todas las dimensiones, con predominio de las

medianas y grandes.TECNOLOGÍA Sistema técnico multiproceso, diversificado y

de cierta complejidad.ENTORNO Diverso y competitivo.PODER Compartido entre centros internos y externos,

con predominio del grupo directivo principal.PROPIEDAD Suele estar fragmentada, con cierta presencia

del control interno.CULTURA Pluralidad cultural con predominio de la

fomentada por el grupo directivo pricipal.

Por su parte, las variables causales o de flujo de trabajo adoptan la siguiente configuración en el modelo matricial:

VARIABLE CAUSAL EVALUACIÓN EN EL MODELOCOMPLEJIDAD Alta.DIVERSIDAD Alta.PREDICTIBILIDAD Media-alta.

VELOCIDAD Media-alta.

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En este modelo predomina una combinación de la fragmentación y de la colaboración, generadas por las fuentes directivas confluyentes en los puestos de las líneas jerárquicas (BUENO, 1994: 239). Dicha fuerza combinada se va compensando con las acciones integradoras características del modelo matricial. Hay que señalar que dichas acciones integradoras dan lugar con frecuencia a conflictos con respecto a los papeles que cada miembro de la organización debe desempeñar dentro de cada proceso.


En la realidad de las organizaciones contemporáneas, el modelo matricial puede observarse en dos situaciones principales:

Como estructura permanente para coordinar eficientemente diferentes flujos de trabajo en un entorno técnico complejo.

Como estructura temporal diseñada ad hoc para llevar a cabo ciertos proyectos (o bien, en la producción bajo pedido).

Ambas situaciones son características de empresas industriales y de servicios que utilizan sistemas técnicos complejos, de proceso múltiple y entorno competitivo diverso y exigente. Este modelo puede verse con frecuencia en empresas consultoras y de estudios de ingeniería.

En suma, es una estructura organizativa que puede dar un buen resultado cuando la entidad se ve obligada (por las circunstancias de su entorno) a solapar varias fuentes de mando, cada una de las cuales es responsable de aspectos distintos (productos, mercados, funciones, clientes,...).

Su mayor inconveniente es la confusión que puede llegar a generar entre los miembros de la dirección intermedia y de la base de operaciones si la alta dirección no ejerce su función coordinadora. Dicha función exige que en todo momento quede bien explicitada la jerarquía de los objetivos que tiene cada una de las fuentes de mando.

[INSERTAR ORGANIGRAMA]

Como síntesis de las principales características del modelo matricial, se puede indicar lo siguiente:


Dirección Intermedia.


Combinación de varios.

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PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISEÑO En horizontal: especialización y agrupación de tareas por funciones, proyectos o clientes.En vertical: descentralización limitada.Sistema de planificación y control por resultados.

TIPO DE ESTRUCTURA Matricial.FACTORES DE CONTINGENCIA De cierta antigüedad y tamaño. Sistema técnico

complejo. Entorno dinámico y competitivo. Poder residente en el grupo directivo. Propiedad fragmentada. Cultura básica dominante, aunque tolera una cierta pluralidad.

FUERZA DOMINANTE Fragmentación y colaboración.

3.4. EL MODELO “COLEGIAL”


El elemento diferencial de este modelo consiste en la incorporación del comité o grupo de trabajo a la configuración de uno de los modelos anteriormente vistos.

Estos comités (que presentan los rasgos de lo que Mintzberg denomina “constelaciones de trabajo”) pretenden:

la mejora de las relaciones laterales de las unidades de un mismo nivel jerárquico. la coordinación de las líneas jerárquicas con las líneas de staff y apoyo.

Por tanto, el comité llega a convertirse en “una unidad de dirección plural o colegiada” (BUENO, 1994: 242) que permite solventar los problemas de coordinación aparecidos en otras estructuras organizativas.

Puede señalarse que este modelo representa otra “estructura organizativa aparente”, dado que la presencia de los comités se solapa a las características de otros modelos organizativos.

El modelo colegial es utilizado en todo tipo de organización, especialmente de aquellas que, guiadas de un afán democrático, pretenden garantizar la representación efectiva de la pluralidad de personas, intereses, objetivos, actividades, funciones y valores presente en la organización.

Los comités o grupos de trabajo constituyen un sistema de relaciones laterales de orden grupal o colegial.

Pueden darse dos tipos de comité en función de su duración:

Efímeros: se constituyen para abordar una cuestión específica, que, cuando se solventa, determina la desaparición del comité. En muchas ocasiones tienen una naturaleza informal.

Permanentes: tiene una continuidad en el tiempo, derivada del tipo de cuestiones que trata (aquellas que se presentan continua o periódicamente en la organización). Normalmente, tienen una naturaleza formal.A su vez, pueden ser:

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- Comités de decisión: están encargados de tomar decisiones desde un punto de vista colegiado o plural.

- Comités de control: tienen a su cargo la supervisión y verificación de los resultados, desempeño o cumplimiento de objetivos de diversas unidades organizativas.

- Comités de información: son estructuras creadas para facilitar la representación de los distintos grupos presentes en la organización, de modo que puedan acceder a diferentes informaciones.

- Comités asesores: su finalidad es apoyar a unidades y miembros de la organización para facilitarles el logro de sus objetivos.

Las principales razones que justifican la aparición de los comités con las siguientes (BUENO: 1994: 244):

En situaciones y problemas complejos, mejoran la deliberación y juicio, al incorporar un mayor número de opiniones y valoraciones.

Evitan una excesiva concentración de poder en manos de una sola persona.

Articulan la representación de los diferentes grupos presentes en la organización.

Facilitan una mejor coordinación de las diferentes funciones y unidades organizativas.

Permiten una mejor transmisión de la información a todos los niveles organizativos.

Ayudan a la consolidación de la autoridad en la organización.

Incrementan la motivación de las personas mediante su participación.

Limitan la hiperactividad de algunos miembros de la organización, atemperando los tiempos de respuesta organizativa.

En cuanto a los inconvenientes que tiene esta estructura, pueden citarse los siguientes:

Implican un coste elevado, especialmente al hacer más lenta la toma de decisiones.

Muestran una tendencia a buscar el consenso de los intereses personales, mediante la transigencia en temas conflictivos.

Pueden fomentar la indecisión y la falta de iniciativa de los directivos, lo que lleva al comité a buscar respuestas inocuas a los problemas planteados.

Diluye la responsabilidad sobre las decisiones adoptadas.

Tienen tendencia a la autodestrucción, en la medida en que aparezca en su seno la figura del líder.

Tienden a buscar soluciones unánimes, lo que –en ocasiones- representa conferir a las minorías un poder superior al que les correspondería en otro caso.

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Por último cabe señalar, como hace BUENO (1994: id.), si la aparición del grupo de trabajo representa una estructura realmente diferenciada, o, más bien, es un mecanismo de apoyo para otros diseños.

Veamos seguidamente qué rasgos distinguen a este tipo de estructuras organizativas.

3.4.1.2. Sistema de coordinación principal.

Está constituido por una combinación de varios mecanismos de coordinación de los flujos de trabajo, entre los que destacan la normalización de tareas y la normalización de habilidades, sobre la premisa de la adaptación mutua, crucial en todo trabajo en equipo.


FACTOR DE CONTINGENCIA EVALUACIÓN EN EL MODELOANTIGÜEDAD Generalmente, organizaciones antiguas.TAMAÑO Normalmente, grandes organizaciones.TECNOLOGÍA Pueden darse diferentes niveles tecnológicos.ENTORNO Suele ser estable, o escasamente dinámico,

aunque diverso.PODER Se localiza en la tecnoestructura y en el staff

de apoyo.PROPIEDAD Puede estar tanto concentrada como

fragmentada.CULTURA Dominante y conservadora, con tendencia a

asumir conflictos latentes.

Por su parte, las variables causales o de flujo de trabajo adoptan la siguiente configuración en el modelo colegial:

VARIABLE CAUSAL EVALUACIÓN EN EL MODELOCOMPLEJIDAD Media-alta.DIVERSIDAD Alta.PREDICTIBILIDAD Media-alta.

VELOCIDAD Baja.


Es la resultante de la interacción entre la normalización y la colaboración, que debe compensarse –llegado el caso- con acciones que refuercen el compromiso, la capacidad decisoria y la responsabilidad, para atajar la tendencia a eludir la acción.

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El denominado “modelo colegial” representa una estructura complementaria a otros modelos (lineo-funcional, divisional, ...), lo que contribuye a incrementar el carácter burocrático de estos

El comité no debe suplir la función del directivo de línea, y es preciso un adecuado diseño del mismo, así como una estrecha vigilancia de su funcionamiento, para evitar en lo posible los inconvenientes antes señalados, y, por el contrario, realizar el máximo de sus potencialidades.

Normalmente, los diferentes comités (informativos, decisorios, consultivos y de control) aparecen desperdigados a todo lo largo de la estructura organizativa, especialmente en las grandes organizaciones públicas y privadas de servicios.

Recogemos seguidamente una síntesis de las principales características de este modelo organizativo:


Direcciones Alta e Intermedia, junto con el staff de apoyo.


Integración de varios.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISEÑO No destaca ninguno en especial, pudiendo estar presentes todos ellos.

TIPO DE ESTRUCTURA Colegial.FACTORES DE CONTINGENCIA Organizaciones grandes y antiguas; sistema

técnico no demasiado complejo; entorno con cierta estabilidad y diversidad; poder situado en la dirección, la tecnoestructura y el staff de apoyo; propiedad fragmentada; cultura básica conservadora y dominante.

FUERZA DOMINANTE Normalización y colaboración.

2. GLOSARIO

Benchmarking: conjunto de técnicas de análisis de competidores orientadas hacia el descubrimiento y replicación de las causas que sustentan la ventaja competitiva de otras empresas. Sus premisas fueron desarrolladas en Xerox para hacer frente a la ventaja relativa adquirida en las últimas décadas del siglo pasado por sus competidores japoneses (Canon, etc.).

Outsourcing: Proceso de externalización de algunas funciones empresariales, mediante el cual éstas son llevadas a cabo por otras empresas. Tiene dos dimensiones: operativa (que frecuentemente se confunde con la subcontratación tradicional) y estratégica. La operativa busca esencialmente la transformación de costes fijos (por ejemplo, los trabajadores contratados de forma permanente) en costes variables (los trabajadores son contratados por obra o servicio). Por su parte, la estratégica pone un mayor énfasis en la confianza y el beneficio mutuo entre la empresa que externaliza la función y la empresa que la realiza, mediante una relación contractural a largo plazo referida a competencias críticas para la empresa que externaliza.

Reingeniería de procesos (Business Proceses Reengineering, BPR): Técnica de gestión empresarial de gran difusión durante la década de 1980. Consiste esencialmente en efectuar un

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análisis de todos los procesos llevados a cabo por la organización bajo el criterio de la generación de valor para el cliente final. Es decir, debe valorarse si cada proceso crea valor para dicho cliente. En caso contrario, debe suprimirse. En consecuencia, es preciso replantear el proceso productivo en su integridad.

Teoría de las Contingencias: Enfoque que propugna la adecuación de las estructuras a las circunstancias específicas (contingencias) del entorno. Es decir, no cabe hablar de una estructura organizativa óptima en sentido absoluto, sino, más bien, de estructuras que alcanzan un mejor ajuste con la realidad histórica circundante.

3. BIBLIOGRAFÍA

BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas. Estructura, procesos y modelos. Madrid: Pirámide.

MINTZBERG, H. (1984): La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.

KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (1991): Administración, 9ª ed. México, D.F.: McGraw-Hill.

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proyecto de elaboraciÓn de … · web view[insertar organigrama] podéis ver un resumen del modelo...

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