proyecto avanspeed … · web viewel siguiente informe constará sobre las actividades que se...

FACULTAD DE INGENIERÍAESCUELA ACADEMICA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONAL I

CALATEL INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS S.A.C.Administración - Sistemas

PROYECTO ACADÉMICO: “Proyecto AvanSpeed”

Practicante:Pucutay Leòn, Luis Robinson

Docente:Ing. Romero Moreno,Gesvin

Supervisor:Ing. Vargas Llumpo, Jorge

Jefe inmediato:Espejo Oribe, Elard

INGENIERÍA DE SISTEMAS

Mayo 2011Chimbote – Perú

PRESENTACIÓN

Mi nombre es Luis Pucutay León, Actual estudiante de la carrera de Ingeniería de Sistemas 9 ciclo teniendo como curso Principal Practicas Pre Profesionales.

El siguiente informe constará sobre las actividades que se realiza por mi persona en la empresa CALATEL INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS S.A.C., el área el cual practico esta unificada por dos las cuales la conforma: administración y sistemas, esto debido a la reducción de personal y el hecho de que la empresa conste de personas capacitadas para dicho cargo.

Actualmente en la empresa se requiere de personal competente y que realice trabajos bajo presión el cual va a implicar el esfuerzo y rendimiento por parte del practicante, el área de administración- sistemas se va a encargar sobre la familiarización de aplicativos informáticos conjuntamente con la gestión documentos(Ordenes liquidadas).

Cabe mencionar que el desarrollo de las prácticas pre profesionales inculcara y formará como parte final mi desarrollo personal y profesional como estudiante de la presente universidad.

.

“Proyecto AvanSpeed” Página 2Luis Pucutay LeónPrácticas Pre Profesionales.

RESUMEN

El presente informe esta estructurado por partes los cuales constan de un procedimiento de secuencias de pasos de levantamiento de información sobre el centro de prácticas, para esto se establece en la siguiente estructura:

Capítulo I - Generalidades: Consta sobre la información clave de la empresa tales como Misión, Visión, organización de la empresa y el cargo del practicante.

Capítulo II - Proyecto o Tarea Académica: consta en la definición y descripción del problema además de un alance previo sobre el proyecto a realizar.


INTRODUCCIÓN

El presente informe del proyecto consistirá en la estructuración del proyecto a realizar en la empresa, proyecto denominado “Proyecto AvanSpeed” debido a que se trata de avanzar de la manera más rápida y efectiva posible, esto proyecto va a apoyar a aquellas personas que recién ingresan a trabajar por primera vez y también a aquellas que utilizan el programa de “Proyecto de Telefonía” y “Gestel”.


CAPITULO I: GENERALIDADES


CAPITULO I: GENERALIDADES

1. Descripción del Sector.

El sector el cual la empresa CALATEL INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS

S.A.C trabaja constantemente a nivel mundial es de obras de Ingeniería en las áreas

de Energía y Telecomunicaciones.

Actualmente la empresa consta de competencia directa a nivel regional,

nacional y mundial, por el cual ésta empresa está constantemente preparada para el

proceso del cambio ya forma parte como sus fortalezas.

La empresa CALATEL INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS S.A.C, es una

empresa colaboradora de Telefónica del Perú (Marca Comercial: Movistar), el cual la

empresa de Telefónica se encargara de brindar productos y servicios al cliente de las

diferentes zonas del Perú para el cual contará con el soporte de la empresa

colaboradora para la ejecución de éstas órdenes.

2. Descripción General de la Empresa.

2.1. Breve descripción general de la Empresa.

CALATEL INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS S.A.C. empresa de

servicios especializada en obras de Ingeniería en las áreas de Energía y

Telecomunicaciones.

CALATEL, como parte de su política empresarial ha asumido el

compromiso de preservar la seguridad, la salud, conservar el medio ambiente y

mejorar las condiciones de vida de sus trabajadores, contratistas, clientes y la

sociedad en general.

El objetivo es que el reglamento interno de seguridad, salud en el

trabajo y medio ambiente se constituya en una herramienta que contribuya con

la prevención en el marco del Sistema de Gestión de la Seguridad y Medio

Ambiente a través del cual la gerencia general de la empresa promueva la

instauración de cultura y prevención de riesgos.


MISIÓN:

Brindar a nuestros clientes y a la sociedad en general los servicios de

Ingeniería y Construcción de Infraestructuras en los Sectores de Energía,

Telecomunicaciones e Infraestructura Civil , a través del desarrollo de

proyectos llave en mano acorde con las necesidades actuales y las

especificaciones del cliente, preservando la Calidad, la Seguridad y Salud de

nuestros trabajadores y el Medio Ambiente en al ejecución de nuestros

servicios.

VISIÓN:

Ser una empresa líder en la región andina en Servicios de Ingeniería y

Construcción de Infraestructuras en los Sectores de Energía,

Telecomunicaciones e Infraestructura Civil, reconocidos en la comunidad

nacional e internacional por la calidad, la preservación de la seguridad y salud

de nuestros trabajadores y la preservación ambiental en la ejecución de

nuestros servicios, por la innovación constante y el desarrollo de nuestra

cultura organizacional.

La empresa utiliza un dominio el cual esta albergada en la página :

http://www.calatelperu.com.pe/

y que a su vez solo se utiliza para poder recibir correos corporativos.

Imagen 1: A continuación podemos visualizar la empresa por su exterior:

Fuente: Elaboración Propia


http://www.calatelperu.com.pe/

Imagen 2: La Local donde Laboro mis practicas Pre Profesionales.


Imagen 3: En plena rutina de trabajo



2.2. Organización de la Empresa.

La empresa CALATEL INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS S.A.C,

está organizada de la siguiente manera como se muestra en la imagen,

además cabe resaltar que esta organización se debe a plantilla ya establecida

por la empresa principal, es decir la que está ubicada en Lima, y da propone

como plantilla la siguiente para su llenado; el señor Cornelio Castro es el

representante de esta institución el cual él está encargado de elaborar dicha

organización de depuestos (Organigrama).

A continuación muestro la imagen del organigrama y en el cual me

ubico en el cuadro de color amarillo.

Organigrama:

Los representantes de los trabajadores serán elegidos por los mismos

trabajadores mediante votación directa, mientras que los representantes de la

dirección serán designados por la empresa EL CSSTMA de esta forma elegido,

cumplirá sus funciones por el lapso de dos años, debiendo haber transcurrido

por lo menos un periodo, para ser reelegido.

Los subcomités de SSTMA en los distintos zonales de trabajo estará

constituida por 02 representantes de la empresa y 02 representantes de los

trabajadores.

3. Funciones del Ingeniero


3.1. Funciones del departamento donde desarrolla la práctica.

FUNCIONES GESTOR MANTENIMIENTO:

Funciones del puesto:

1. Importar base de datos de sistema GAUDI-GESTEL-CMS, a hoja de cálculo para Control y seguimiento de órdenes pendientes (Atendidas, Observadas y nuevas),

2. Emitir, asignar y despachar a los técnicos las órdenes de servicio programadas a través del sistema GAUDI-GESTEL-CMS.

3. Planificar con su jefe inmediato los recursos necesarios para la ejecución de todos los trabajos asignados y coordinar con sus pares los posibles cambios y/o incremento de ruta.

4. Seguimiento al técnico para la atención oportuna de los trabajos con incidencias o averías, reportadas por TdP y emitir respuesta.

5. Gestionar el cumplimiento en la atención de averías dentro de plazos establecidos (< 24 horas), reportando a TdP los casos que no permitan cumplimiento de este objetivo.

6. Identificar en los Sistemas e informar al Supervisor y a los técnicos las reiteradas, asegurando la atención eficiente que evite posteriores reclamos.

7. Asegurar el cumplimiento en la atención de las órdenes agendadas dentro del rango acordado (Agenda GAUDI- Agenda Sig).

8. Atender y dar respuesta a requerimientos efectuados por TdP , 9. Controlar la producción diaria para el cumplimiento de los ratios

establecidos por TdP (atendidas y/o agendadas TBA-ADSL-CATV).10. Supervisar a los liquidadores a su cargo, para minimizar la cantidad de

órdenes que ingresan a la bandeja de error. 11. Dar tratamiento inmediato a las órdenes que los técnicos reporten como

Cliente ausente, para evitar posteriores reclamos y/o averías reiteradas.12. Verificar evolutivo de indicadores de averías, informa, gestiona y

propone acciones de mejora que corrijan desviaciones en zonas donde no se cumple objetivos.

13. Efectuar reporte de producción diario por técnico y por sub contrata.14. Gestiona actualización de datos y territorios de los técnicos en GAUDI,

con el fin de asignar y liquidar las órdenes de servicio con el código correspondiente.

15. Efectuar otras actividades funcionales inherentes al puesto que le sean encomendadas por la jefatura inmediata.

Funciones complementaria:

16. Sustentar excepcionalmente averías y/o agendamientos vencidos17. Control y distribución de las boletas para inspección.

18. Apoyo en liquidación de órdenes.


3.2. Perfil del profesional, descripción del puesto de trabajo.

Perfil del puesto:

Experiencia mínima 3 años conocimiento y gestión en telefonía.

Conocimiento y manejo de sistema corporativo de operación y

mantenimiento de Telefónica.

Conocimiento de computación e informática, Microsoft avanzado.

Nivel educativo, técnico superior ofimático.

Conocimiento básico de planificación.

Predisposición para trabajar en equipo.

Pro actividad en el trabajo.

Edad mayor de 24.


CAPITULO II: PROYECTO O TAREA

ACADÉMICA


CAPITULO II: PROYECTO O TAREA ACADÉMICA

1. Título.“Proyecto AvanSpeed”

2. Realidad Problemática

La empresa Telefónica realiza las ventas directas sobre los paquetes de

promoción dando a los clientes un servicio de calidad en atención en primera

instancia.

Estas ventas son reflejadas en órdenes que tendrán que ser ejecutadas en el

campo por los técnicos de la Empresa CALATEL.

Las órdenes son enviadas por la Empresa Telefónica a la Empresa CALATEL

a través de la red que manejan entre sí.

o A veces sucede discrepancias sobre los archivos recibidos por la

empresa receptora, es decir, los archivos enviados no contienen el

orden estructurado lo cual dificulta la manipulación de estos para su

gestión posterior con el sistema de Proyecto Telefonía.

Estos archivos son procesados por un grupo de usuarios con ciertos permisos

en la empresa y por el área de almacén, esto debido a que en las órdenes se

mostraran la cantidad de materiales.

o En esta parte es donde se hace el seguimiento respectivo a los técnicos

sobre los productos que reciben y los cuales ellos utilizan o dan por

finalizado una ejecución de una orden.

Luego de que estén realizados los trabajos por los técnicos, estas órdenes son

ingresadas manualmente por un grupo de usuarios, se registran directamente

en el sistema de Gestión de Ordenes.

o El grupo de usuarios identifica que las órdenes no están llenadas de la

manera correcta y de acuerdo a los patrones de llenado de estas por el

cual dificulta y retrasa el proceso de liquidación en el sistema.

El grupo de usuarios espera del proyecto “AvanSpeed” en que ayude de una u

otra, manera a facilitar el proceso de gestión de liquidación de órdenes para

realizar el proceso de manera diaria y sin retraso alguno.

3. Definición del problema.


3.1. Sistema de Gestión de Ordenes.

Este tipo de sistemas va a consistir en el procesamiento e inspección de las

órdenes sobre la instalación y averías de los distintos paquetes. Además cabe

mencionar que este sistema consta de una lista de usuarios por el cual cada

quien tiene permisos y restricciones lo cual cada uno de estos usuarios va a

realizar distintas labores pero que todas coadyuvan al objetivo final que es la

certificación del trabajo.

Este sistema transaccional posee control de seguimiento e inspección

sumamente eficaz para poder identificar el estado de liquidación y averías de

las órdenes ingresadas.

4. Antecedentes.

Escuela Técnica de Telefónica Latinoamérica:ESTELA – Herramienta de Gestión para la Mejora Individual

Manuales y Herramientas de Gestión Operacional y Relacional, para el Técnico de ADSL.(Versión 1.0 – Mayo 2008).

Manuales y Herramientas de Gestión Operacional y Relacional, para el Técnico de CATV. (Versión 1.0 – Mayo de 2008).

Manuales y Herramientas de Gestión Operacional y Relacional, para el Técnico de DTH. (Versión 1.0 – Junio de 2007).

Manuales y Herramientas de Gestión Operacional, Relacional y de RH, para que el profesional de Dr. Speedy pueda iniciar el Proceso hacia la Certificación. (Versión 1.0 - Marzo de 2007)

5. Marco Teórico.

El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa

nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y

habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades

presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en

función de su entorno, su misión y su estrategia. Este equilibrio se

gráfica en la figura N' 3.

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la

organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual,


sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden

colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras

responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan

al individuo en el manejo de responsabilidades futuras

independientemente de las actuales. Como resultado de

esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre

es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para

capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y

aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos

decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el "hacer

actual" del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos

del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios

necesarios para sus desafíos futuros.

Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las

necesidades actuales y futuras de la organización.

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales

entre los conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco

en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carácter

estratégico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas

como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de

las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales

fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.

Las razones para invertir en capacitación son muy numerosas.

A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre

uno de los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por

los sociólogos actuales "la explosión del conocimiento". Tal como se

señaló en esta introducción, el mundo sufre una sed inagotable de

conocimientos. Cada vez es más común ver a personas adultas y de

la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos

de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida


emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de

individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inició sus

estudios de botánica a la edad de 80 años.

Metodologías:

Metodologías para la detención de necesidades de capacitación.

Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por

los especialistas en capacitación, además de la metodología CEFE

que es la más usada actualmente y será motivo de nuestra elección

para nuestro proyecto.

-Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representa todas

las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de

capacitación y para asignarles una prioridad.

Otras empresas establecen comités múltiples para representar las

áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los

estamentos jerárquicos (supervisión, mandos medios, ejecutivos). Un

beneficio complementario de estos comités es que generan un

entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos

en los programas.

-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en

que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada

gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas

encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o

estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se

tocan son de orden general,

sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como

instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.

-Discusión en Grupos.


Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de

trabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es

definir problemas específicos analizar las probables causas e

identificar áreas en las cuales la capacitación puede ser una

solución. El mérito de este método consiste en comprometer

emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las

acciones de capacitación, puesto que ellas participan en la sección

de las materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta

técnica es apropiada para

Estudios preliminares de necesidades de capacitación o donde un

proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.

-Entrevista a los Trabajadores.

Muchos especialistas en capacitación entrevistan individualmente a

los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los

problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad

de ser

Capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a

respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el

capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas

para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mérito de generar una

alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de

capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo, esta

técnica es costosa en términos del tiempo que demanda al

capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización.

Aquellas Organizaciones que exhiben una alta rotación del personal

pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas

entrevistas. De particular interés es la información que se puede recoger

en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores,

siempre que sean conducidas por una persona neutral y Objetiva. Sin

embargo, esta técnica no permite la participación de los futuros

entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la

información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de

capacitación.

-Entrevista a las Gerencias.


Otra fuente de información la constituyen las sugerencias solicitadas a

los altos oficiales de la administración de la empresa. Aunque los

gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema

no permite una participación de los futuros entrenados. Es también

improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitación

individuales del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y

consume poco tiempo.

-Observación de la Conducta.Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y

puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este

método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la

evaluación del desempeño constituye una buena base para una

necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de

desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden

determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este método es

barato en aquellas

Organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la

ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor están

comprometidos emocionalmente en cl proceso.

-Documentos de Desempeño.

En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos

rele•vantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los

capacitadores pueden examinar informes de pro•ductividad,

accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros

indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día,

no supo•nen una inversión adicional y ya contienen indicado•res. La

desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un

compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.

-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a

habilidades manuales, conocimien•to básico de trabajo o habilidades


cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones

com•plejas. Los elementos que primero tienen que ser defi•nidos, son el

tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño

aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha

conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacita•ción

en las habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan

nítidamente las habilidades que ne•cesita adquirir. El costo de este

método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.

Metodología CEFE:(Competency based economies through formation of entrepreneurs):

Antecedentes

La metodología CEFE fue desarrollada y aplicada en distintos países

del mundo por la Oficina de Cooperación Técnica del gobierno alemán, GTZ.

En América Latina se inició el programa CEFE a través del proyecto “Fomento a

la pequeña Industria” de la institución FUNDASOL, en Uruguay, en el

año 1988.

En Chile ha sido introducida en el año 1990 a través de la FUNDACIÓN

SOLIDARIA TRABAJO PARA UN HERMANO (TPH), aplicándola en diversos

seminarios, talleres y charlas para empresarios existentes y para instituciones

interesadas.

A la fecha ya ha sido implementado con éxito, además de los países ya

mencionados, en Brasil, Argentina, Colombia y en nuestro país.

CEFE(Competencia como base de la Economía a través de la Formación

de Emprendedores/as) es un conjunto integral de instrumentos de capacitación

que utiliza un sistema orientado a la acción y métodos de aprendizaje

experimentales para desarrollar y mejorar competencias en los ámbitos del

emprendimiento y gestión de iniciativas económicas de una amplia variedad de

grupos, sobre todo en el terreno de la generación de ingresos, empleo

y desarrollo económico local.

La metodología CEFE, creada por la Oficina de Cooperación Técnica del

Gobierno Alemán (GTZ), ha sido aplicada creativa y exitosamente en más de


120 países con diversos grupos: empresarios establecidos y potenciales,

emprendedoras jefas de hogar, artesanas, jóvenes, pequeños agricultores,

entre otros.

La metodología CEFE se basa en tres elementos centrales: enfoque sistémico

para abordar el fomento de emprendimientos, las personas al centro de las

estrategias de desarrollo y aprender- haciendo como metodología de

capacitación.

La metodología aprender- haciendo trabaja con personas a través de

experiencias prácticas en las que facilitadores entrenados, se encargan de

generar un contexto de aprendizaje capaz de provocar cambios en los

hábitos de los emprendedores.

¿Qué quiere decir CEFE? y ¿En qué consiste el modelo CEFE?

Como indica su nombre, el método CEFE persigue concertar los dos niveles

principales de la vida económica:

El medio económico y político con la iniciativa privada, o dicho de otro modo, la

multitud de pequeños empresarios. Para lograr una interacción fructífera entre

ambos para que resulte en un desarrollo económico adecuado.

En búsqueda de un entendimiento entre los actores de los dos niveles, CEFE

los acerca con el propósito de crear un entorno económico y político propicio

para el desarrollo de la pequeña empresa.

Mediante acciones específicas como la divulgación de experiencias, realización

de seminarios y conferencias con la finalidad de conocer mejor la situación

de la pequeña empresa, CEFE se propone sensibilizar a los actores

principales del medio económico y político como ser: políticos,

asociaciones gremiales, banqueros, miembros de instituciones nacionales y

regionales, banqueros, miembros de instituciones nacionales y regionales de

promoción empresarial, etc. De esta manera, CEFE espera lograr un mayor

entendimiento y acercamiento de ellos con el sector de los pequeños

empresarios.


En su trabajo directo con el empresario - tanto el potencial como el que ya lo es -

CEFE busca aumentar su capacidad y competencia para que se desenvuelva

adecuadamente en el medio económico.

Lo característico y particular del modelo CEFE es que su centro de atención

es la persona del empresario o de la empresaria. Su objetivo central consiste

en aumentar, mediante una mayor competencia del empresario o de la

empresaria, la probabilidad de éxito de su empresa. Para llevar adelante sus

negocios con más profesionalismo el empresario debe elevar su capacidad

de percepción crítica de su propia persona, de su negocio y su contexto

económico así como aprender los conocimientos prácticos e instrumentos

necesarios para iniciar y gestionar su empresa.

CEFE se basa en distintos componentes como son formación

empresarial, asesoría, servicios de información, financiamiento, etc. Sin

embargo, hoy en día el componente más elaborado es la capacitación

empresarial que comprende aspectos básicos como desarrollo de nuevos

cursos, capacitación de diferentes grupos meta, entrenamiento de facilitadores,

elaboración de manuales y otros.

¿Por qué CEFE?

Dentro los programas de fomento para el desarrollo de MyPEs (Micro y

Pequeñas Empresas), así como en la capacitación y formación de empresarios y

futuros empresarios en América Latina, la capacitación y la asesoría tienen un rol

fundamental: constituyen los pilares de las acciones de apoyo.

Sin embargo, la experiencia en diferentes países, nos deja a todos los que

trabajamos en ellos una serie de interrogantes:

¿Son modelos adecuados?

¿Tienen el impacto o eficiencia deseados?

¿Se acomodan a las visiones individuales de nuestro grupo meta?

¿Son innovativas, participativos y lúdicos?


Si las respuestas a estas inquietudes no son totalmente positivas, es necesario

para nuestras organizaciones preocuparse por conocer, evaluar y en lo posible

implementar nuevos modelos,

para lo cual ofrecemos la novedosa metodología CEFE (Competency Based

Economies Through Formation of Entrepereuss ) Desarrollo de la Competencia Profesional Para la Formación de Empresarios, la misma que ha sido

desarrollada por la GTZ y aplicada con éxito en más de 70 países de América

Latina, África y Asia y fue concebida para entregar pautas básicas a todas

aquellas instituciones que concientes de la dificultad que conlleva capacitar a

empresarios y futuros empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa y

artesanía, tengan instrumentos metodológicos, que aseguren la eficacia de la

capacitación, como uno de los elementos de intervención, para la búsqueda de

la competitividad de las MyPEs.

CEFE está basado en el reconocimiento del hecho que la capacitación a

empresarios actuales y potenciales debe ayudarles a reaccionar

estratégicamente de la manera adecuada en cualquier situación, y al mismo

tiempo permitirles proseguir con su propia visión personal. En el modelo CEFE el

punto de partida de cualquier tipo de apoyo (personal, económico, social) es el

destinatario mismo, esto es, el participante como principal actor y no mero

receptor. Desarrollar esta capacidad emprendedora requiere una metodología

que permita una experiencia vivencial, generando así resultados de aprendizajes

efectivos y persistentes a largo plazo.

EL MÉTODO “APRENDER - HACIENDO” Y EL APRENDIZAJE POR EXPERIENCIA EN LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.

En la formación de adultos es imprescindible aprovechar la amplia experiencia

de vida, profesional y de negocios que tienen los (potenciales o actuales)

empresarios. Ello no sólo ayuda evitar las experiencias traumáticas de

la educación escolar sino también es la regla básica de la andragogía, la

educación de los adultos. La capacitación se realiza en base a un

aprovechamiento estructurado de sus experiencias y enriquecimiento de su

conocimiento.


Por ello es indispensable:

Utilizar y aprovechar estas experiencias y conocimientos; establecer un grupo de

aprendizaje con las mismas inquietudes para lograr un intercambio entre ellos;

procesar y analizar las experiencias y conocimientos de tal forma que

permitan estructurar las futuras actuaciones y decisiones en el mundo de

los negocios.

1) Este método permite al participante sacar mayor provecho de

lo aprendido y le sirve para su futura aplicación. La propia

experiencia y el aprendizaje a través de la experiencia (individual y/o

grupal) amplían las opciones de acción en vista de futuras situaciones

nuevas, pero similares.

2) El método “aprender - haciendo” exige una máxima participación de

todos, lo cual genera su máximo involucramiento en el proceso de

aprendizaje.

3) El aprendizaje en grupo es más rápido y eficaz que el individual.

4) Ejercicios de experiencias de aprendizaje estructuradas; juegos de rol

y ejercicios de auto introspección permiten el aprendizaje activo y

vivencial.

En síntesis, “aprender - haciendo” y aprender por experiencia:Asegura el compromiso e involucramiento personal, se inicia en la persona

misma, penetra al ser humano en su totalidad, está autoevaluado por la persona

misma, es útil para la persona en su desempeño diario y a largo plazo.

El siguiente ciclo de aprendizaje, según el cual se estructura todos

los ejercicios, sirve para una mejor comprensión. El ciclo consiste en los pasos:


Imagen 4: Ciclo de la Metodología CEFE

1) La vivencia o experiencia del ejercicio permite generar la información

individual en cada uno de los participantes respecto a sus sentimientos,

pensamientos, comportamientos y formas de actuar en situaciones específicas;

adicionalmente activa e integra los conocimientos existentes de la persona

acerca de la problemática tratada.

2) Compartiendo esta experiencia individual con los compañeros del taller

permite conocer y confrontar las distintas posibles reacciones y formas

de actuar; ampliando de esta manera el propio horizonte con alternativas y

nuevos caminos.

3) El procesamiento posterior con el apoyo de un facilitador profesional permite

ampliar y enriquecer aun más la experiencia, al “hacer ver” a los participantes

informaciones y resultados vividos pero todavía no articulados por ellos.

4) Mediante la generalización se estructuran informaciones e interpretaciones

de la experiencia generada para después desarrollar una síntesis abstracta

pero aplicable.

5) Mediante su aplicación inmediata en el aprendizaje o su aplicación posterior

en la vida y el negocio se permite hacer puente entre el presente y el futuro.

ROL DEL FACILITADOR Y DEL PARTICIPANTE


CEFE asigna al entrenador - o mejor dicho al facilitador - la función de preparar,

organizar y guiar el proceso de aprendizaje en lugar de instruir.

Dentro del modelo CEFE, el facilitador y los participantes asumen una

responsabilidad compartida en el proceso de aprendizaje. Los participantes

deben establecer una red de apoyo interpersonal para intercambiar experiencias,

conocimientos e informaciones así como para desarrollar un espíritu grupal a

fin de apoyarse mutuamente durante y después de la formación.

El facilitador requiere una formación especial que permite romper con el

tradicional esquema de la instrucción. Por ello, todos los facilitadores CEFE

deben pasar por ella.

Esto indica que deben involucrarse lo menos posible recursos humanos

ajenos al método “aprender - haciendo”, puesto que normalmente no están

sensibilizados con este estilo, para lograr realmente facilitar el aprendizaje

en los talleres CEFE.


proyecto avanspeed … · web viewel siguiente informe constará sobre las actividades que se...

Documents