INSUTUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS AAAS COMUNES EN EL AREA DE RECURSOS HUAAANOS EN

LAS MICROEMPRESAS CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

M A E S T R O EN A D M I N I S T R A C I Ó N

D E L A C O N S T R U C C I Ó N

P R E S E N T A :

LIC. ALEJANDRA GUTIERREZ CAMACHO

ASESOR DE' TESIS: DR. HUGO MEZA

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO

No. 009540Ó1 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995

MEXICO, D. F. NOVIEMBRE DE 200'

ABSTRACT

PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MICRO-EMPRESA

CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL.

Alejandra Gutiérrez Camacho. No. Pag.80 Área de Recursos Humanos en microempresas constructoras,

Principales problemas a los que se enfrenta, deficiencias del área, y alternativas para la sobrevivencia de este tipo de empresas generadas por

decisiones correctas y a tiempo de su área de Recursos Humanos.

La presente investigación se aboca a realizar una investigación biliográfica y de campo, sobre los principales problemas a los que se enfrentra el área de Recursos Humanos de las microempresas constructoras del Distrito Federal en el entorno actual, las deficiencias del área que hacen que el personal de la empresa no esté lo suficientemente calificado para enfrentar situaciones de crisis. La eficiencia del área de Recursos Humanos como base para tener una organización exitosa, ya que de ella depende desde la decisión del reclutamiento del personal adecuado en cada una de las áreas, el compromiso que tenga éste con la empresa y la formación y capacitación que tenga el personal para la toma de decisiones. La investigación de campo se llevó a cabo en una muestra de 100 microempresas a las cuales se les aplicó un cuestionario que abarca desde reclutamiento, selección, capacitación, sueldos, salarios y compensaciones así como planes de vida para sus trabajadores, con base a estos resultados y a las condiciones actuales de nueva tecnología, giobalización, cambio, necesidad de desarrollo del capital humano, la respuesta del mercado, la administración de la calidad total , e l control de costos, la cancelación a nivel nacional de algunos programas o proyectos de obra por el cambio de gobierno y ahora por la crisis mundial generada por los ataques del 11 de septiembre y las condiciones específicas del Distrito Federal, es importante mencionar que se realizan en esta investigación una serie de propuestas que no solo beneficien el área de Recursos Humanos, sino también al desarrollo de las microempresas constructoras en su totalidad.

A DIOS QUE ME HA DADO TODO A TRAVÉS DE SERES TAN MARAVILLOSOS COMO LO SON:

MIS PADRES

Ml HERMANO Ml ESPOSO

Ml ABUELITA FAMILIA DE ANDA CERECEDO

PABLO MANCILLA ANGELES

OBJETViíi/. El objetivo principal del proyecto consiste en realizar una investigación bibliográfica sobre el entorno y las condiciones principales que prevalecen en el área de Recursos Humanos de las micro-empresas constructoras del Distrito Federal, y una de campo ésta última a través de una comparación referencia! o benchamarking sobre el estado actual de la Administración de Recursos Humanos de las Micro Empresas antes mencionadas, para determinar las fortalezas y debilidades de las mismas, y plantear una posible solución a los problemas específicos más comunes que existen, con el propósito de brindar una opción para corregir las debilidades y a la vez mantener y mejorar las fortalezas de cada una de las empresas, ya que una adecuada Administración de Recursos Humanos es la base fundamental dentro de cualquier empresa.

HIPÓTESIS

-Si existe un área de Recursos Humanos altamente capacitada y comprometida con el desarrollo de la empresa que tenga una visión global del entorno de la misma y lleve una eficiente administración de sus Recursos Humanos, ésta tomará las decisiones correctas en cuanto a sus políticas de reclutamiento, selección, capacitación y plan de vida de sus trabajadores, para que éstos sean capaces de tomar decisiones cada uno en su área que lleve a la sobrevivencia y al crecimiento de la empresa.

Si se lleva una adecuada administración de recursos humanos, el personal de todas las áreas está siempre preparado para tomar decisiones que beneficien a la empresa.

ALCANCE Investigación bibliográfica y de campo del área de Recursos Humanos en microempresas constructoras del distrito federal.

Se utilizará el Catálogo de socios a nivel nacional de la CMIC de 1997 para realizar el estudio de campo.

Detección de las problemáticas más importantes a las que se enfrentan a nivel externo.

Deficiencias detectadas en el área de Recursos Humanos que repercuten en el buen desarrollo de la empresa en su conjunto.

Alternativas que permiten que en tiempos de crisis la microempresa constructora sobreviva con base a las decisiones y a la capacitación que tenga y otorgue a los miembros de la organización el área de Recursos Humanos.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

OBJETIVO 5

CAPÍTULO I ASPECTOS GENERALES \ 1.1 FORMULACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 7

CAPÍTULO II ASPECTOS MÁS SOBREALIENTES DEL ENTORNO ECONÓMICO, SOCIAL Y POLÍTICO, QUE INFLUYEN EN EL SECTOR FORMAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN 16 11.1 A NIVEL INTERNACIONAL 16 11.1 .i Globalización : 16 11.1.¡i Nueva Tecnología 18 11.1.ni Administración del cambio , 23 l l . l . iv Respuesta al mercado 23 II.1.V Administración de Calidad Total..... 23 !!.1.vi Reingeniería y administración de recursos Humanos 25 11.1.vii Control de costos 25 H.l.vüi Recorte de Personal 25 l l . l . ix Outsourcing y Subcorstrataciones 26 11.1.x Mejoras en la productividad ..27 11.2 Nivel Nacional 27 11.3 Distrito federal 28 H.3.: Aspectos estatales 28

Programa de consolidación De fas zonas metropolitanas 28

CAPÍTULO ! l l CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN {CMIC) Y LA

DELEGACIÓN DISTRITO FEDERAL Ui.UNTRODUCCiÓN 35 HI,2 HERRAMIENTAS OE APOYO PARA LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS 38 III.2.i Diagnóstico MP-2000 para la mejor,- de procesos..... .39 IÍÍ.2.H Diagnóstico de necesidades de capacitación 40

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MICRO-EMPRESA CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL. MEDIANTE EL MÉTODO DE BENCHMARKING. IV.1 SITUACIÓN DE LAS MICRO-EMPRESA CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL 43

IV.2 LAS FASES DEL MÉTODO DE BENCHMARKING 44 IV.2.Í ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE ESTUDIOS 44 IV.2.ii CONDUCCIÓN DELESTUDIO 45 IV.2.ií¡ DIAGNÓSTICO DE LA INFORMACIÓN 47 IV.2.iv INTERNALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS Y ADOPCIÓN DE MEDIDAS...48 iy .3 INFORME FINAL DEL ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MICRO-EMPRESA CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL 49

IV.3.Í DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN 54

IV.4 RECOMENDACIONES 57

CONCLUSIONES 60

B!BL!OGRAF!A 62

ANEXO! 64

ANEXO! ! 68

1

INTRODUCCIÓN

A partir de los años 40 s por efectos de la guerra la mentalidad del mundo en general se ha visto paulatinamente transformada hasta convertirse en lo que hoy conocemos como una sociedad global, al ser la industria de la construcción uno de los sectores económicos más importantes en el ámbito nacional y también uno de los grandes creadores de fuentes de trabajo esta se ve obligada a adaptarse a las nuevas condiciones de competitividad que exige el nuevo milenio.

Entre estas condiciones se encuentra la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener y mejorar el nivel de calidad alcanzada y estar aptos para enfrentar la globalización, la necesidad de incorporación de nueva tecnología, la respuesta del mercado todo esto tomando siempre en cuenta los costos.

Es aquí en donde entra la Administración de Recursos Humanos ya que ésta se encarga de definir el personal de la organización, diseñar puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar métodos para mejorar el desempeño laboral y recompensar los éxitos de los empleados.

El tipo de Administración de los Recursos Humanos en las empresas constructoras en México y en el mundo, en las empresas en general, está directamente relacionada con el tamaño de las mismas, la nueva mentalidad hace posible que medianas, pequeñas y microempresas cuenten con estructuras funcionales "ad-hoc" a su tamaño haciéndolas en ocasiones más productivas incluso que las grandes empresas tradicionales, dependiendo esto en gran parte de la estructura organizacionai, e l uso de la tecnología, el conocimiento y los canales de comunicación tanto externos como internos, lamentablemente en México en las empresas mencionadas anteriormente la situación es distinta ya que en muchas ocasiones (sobre todo en la industria de la construcción) no se han sabido siempre enfrentar ios nuevos retos que t rae consigo la nueva estructura mundial y muchas empresas de este tipo han decidido o han tenido la necesidad de cerrar. Prueba de ello es que de acuerdo al Informe Anual 1999, el Valor de la Producción del Sector Formal de la Industria de la Construcción fue de 7 4 mil 687 millones de pesos lo que representó un crecimiento del 0.3 por ciento en términos reales, considerando su tamaño quienes mejoraron su situación fueron las empresas Constructoras Gigantes, ya que en las restantes se mostró un retroceso. En el primer cuatrimestre del 2001 , la actividad de la industria de la construcción (Sector Total) continuó con la contracción iniciada en diciembre

del 2000; en forma acumulada enero - abril, registró una caída del 4 .4 por ciento, i De esta forma, son cinco meses consecutivos con tasas de variación negativas, presentando una clara tendencia a una mayor recesión (Die. - 0 . 9%, ene. - 1 .0%, Feb. - 5 . 0%, Mar. - 5 . 1 % y Abr. -6.3%).i Este comportamiento responde principalmente a tres factores:

• La desaceleración que presenta la economía en su conjunto, • La austeridad en el presupuesto de inversión física y, • El retraso en el ejercicio de estos recursos para proyectos de obra

pública, t ípico al inicio de cada año.

Otro factor de influencia es el efecto estadístico que resulta de la comparación respecto a los meses de mayor crecimiento presentados el año pasado. En consecuencia se registraron reducciones en obras de edificación como vivienda, escuelas, edificios para oficinas, industrias, comercios, hospitales y clínicas; en las obras relativas a electricidad y comunicaciones, como instalaciones telefónicas y telegráficas; líneas de transmisión y distribución de energía; y en las relativas al transporte como autopistas, carreteras y caminos, vías férreas, urbanización y vialidad, fluviales y aeropistas. También se registraron descensos en las obras relacionadas con agua, riego y saneamiento como son la de perforación de pozos y los sistemas de agua potable y conducción. 1

La caída en la obra construida se reflejó en una menor demanda de materiales, entre los que destacan ladrillos refractarios y diversos, impermeabilizantes, asfaltos, varilla corrugada, madera, cemento, tubos PVC, arena y grava, accesorios sanitarios, lámina de hierro y acero, estructuras metálicas, accesorios eléctricos y vidrio. •

Para la segunda parte del año, se esperaba que el efecto de la desaceleración disminuyera y que se ejercieran los recursos para obras públicas programadas, con lo cual la industria de la construcción mostraría una recuperación pudiendo alcanzar un crecimiento anual de uno a 1.5 por ciento. 'i

Sin embargo los ataques terroristas sufridos en los Estados Unidos, cambiaran sin lugar a duda la perspectiva mundial de crecimiento y por ende de la construcción tanto nacional como internacional. Provocando que los inversionistas sean más cautelosos en donde invertir su dinero. En un entorno de inseguridad mundial las empresas se ven obligadas ha ser mas cuidadosas con sus inversiones y por lo tanto con sus recursos humanos para que estos puedan brindar el mayor rendimiento con la menor inversión, sobretodo a la micro, pequeña y mediana empresa.

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Los datos proporcionados por el Departamento de Economía y Estadística de la CMIC son reflejo de la situación actual de la Industria de la Construcción en el ambiente de globalización en el cual las empresas mexicanas deben de adaptarse a la dinámica de cambio del país y a la generación de mayor competencia en un ramo mediante la incorporación de nuevas técnicas, conocimientos y productos que les permitan modernizarse, incrementar su productividad, obtener mayores márgenes de seguridad y por lo tanto mejorar su posición competitiva en el libre mercado de construcción.

4 ¿> estudio ael presente trabajo se enfoca al Distrito f-ederai y únicamente se consideran las Micro Empresas Constructoras el numero de micro-empresas del Distrito Federal que se encuentran afiliadas a la CMIC es muy grande por lo que solo se analizará una muestra significativa de 100 empresas.

En cuanto a los organismos que apoyan a las micro-empresas, se escogió a la Cámara Nacional de la Industria de la Construcción (CMIC), porque su finalidad es brindar los mecanismos y apoyos para el buen funcionamiento de las empresas constructoras y en ultimas fechas a puesto mayor énfasis en las de menor tamaño.

Este trabajo nace no solo de la necesidad de brindar una propuesta de solución integral a los problemas más comunes en lo que respecta a la Administración de Recursos Humanos en todos los niveles y las deficiencias que se onginan por estas causas, sino que también por que se requiere hoy en las micro, pequeñas y medianas empresas una guia para enfrentar los nuevos retos del tercer milenio con los recursos escasos con los que en un momento dado cuentan este tipo de empresas, estas propuestas se brindarán considerando ios últimos adelantos científicos, tecnológicos y de comunicación a nivel mundial, brindando asi una visión diferente de lo que deben de ser los recursos humanos en las micro, pequeñas y medianas constructoras.

5

OBJETIVO.

E¡ objetivo principal del proyecto consiste en realizar un análisis detallado que permita reunir todos los elementos necesarios para efectuar una comparación referencial o benchamarkmg sobre el estado actual de la Administración de Recursos Humanos de las Micro Empresas Constructoras en el Distrito Federal, determinando las fortalezas y debilidades de las mismas, y plantear una posible solución a los problemas específicos más comunes que existen, con el propósito de brindar una opción para corregir las debilidades y a la vez mantener y mejorar las fortalezas de cada una de las empresas, ya que una adecuada Administración de Recursos Humanos es una base fundamental dentro de cualquier empresa.

Lo que se realizara y los resultados que se pretenden alcanzar con el presente trabajo en materia de Administración de Recursos Humanos son:

• Realizar un diagnostico de las micro Empresas Constructoras en el Distrito Federal mediante un análisis referencia! o benchmarking.

• Identificar las fortalezas de las Empresas para detectar las areas de oportunidad y posteriormente establecer un programa para el mantenimiento y mejora de las fortalezas, para incrementar sus niveles de competítívidad.

• Identificar las debilidades mas comunes de las empresas y dar una propuesta de solución a los problemas encontrados con el proposito de ofrecerle a los constructores un elemento que les permita solucionarlos y alcanzar los caminos de la productividad y la calidad para mantenerse en un óptimo nivel de competencia.

• En lo que respecta a la Estructura Organizacional de las Micro Empresas Constructoras en el Distrito Federal, se busca que ésta sea la ideal y funcione en un cien por ciento en cada una de sus áreas con el propósito de que se encuentren en el nivel óptimo de competítívidad para el trabajo y los servicios que prestan.

• Se pretende también que este trabajo dé opciones de desarrollo de acuerdo a la época histórica que estamos viviendo, auxiliándose de la tecnología y de los recursos con los que puede contar una empresa de dicho tamaño.

El presente trabajo se pone a consideración de las personas que desarrollan sus actividades dentro de la Industria de la Construcción, y se espera que sea de utilidad para las Micro Empresas Constructoras que tengan algún problema en la Administración de sus Recursos Humanos, o que consideren una nueva forma de Administración que se está utilizando en otras micro-empresas en todo el mundo.

CAPÍTULO I

ASPECTOS GENERALES

CAPITULO I

7

ASPECTOS GENERALES

OBJETIVO CAPITULAN

BRINDAR UNA PANORÁMICA GENERAL SOBRE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS MICROEMPRESAS CONSTRUCTORAS DEL DISTRITO FEDERAL, TENIENDO ASÍ LA OPORTUNIDAD DE VISUALIZAR ALGUNOS DE SUS PRINCIPALES PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS.

1.1 FORMULACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

La estructura mundial actual requiere que las empresas en general sean flexibles, capaces de adaptarse, que sean ágiles e inteligentes en estos momentos el poder va de la mano del conocimiento y trasciende fronteras tradicionales. La disponibilidad ampliamente difundida de los recursos vía Internet y el surgimiento del comercio electrónico han provocado la aparición de tipos novedosos de "estructuras organizacionales, transferencias de conocimientos y sistemas innovadores de mercado".

No se tiene que mirar muy lejos para ver que las importantes empresas internacionales hacen negocios por doquier. En Estados Unidos, se espera que las exportaciones aumenten mas de un 74% en los próximos diez años, un índice de crecimiento que es casi el doble que el cualquier otro componente del Producto Nacional Bruto.

Este rápido crecimiento de las exportaciones refleja el hecho de que muchas mas compañías asentadas en Estados Unidos dirigen sus esfuerzos de comercialización no únicamente a ese país, sino también al extranjero. Por supuesto enormes compañías "globales", como Procure & Bamble, IBM, y Citibank, han tenido desde hace mucho tiempo considerables operaciones en el extranjero. Sin embargo, con la unificación del mercado europeo en 1992, la apertura de Europa del Este y el rápido desarrollo de la demanda en otras partes del mundo, cada vez mas compañías descubren que su éxito (y ta l vez su supervivencia) depende de su capacidad para comercializar y administrar empresas en el extranjero. Y, claro, para las compañías extranjeras en Estados Unidos es "el extranjero", por lo que decenas de miles de empresas extranjeras ya cuentan con prosperas operaciones sobre (y más allá) de las costas estadounidenses.

^ J I c Como resultado de esta ¡nternacionalización, las compañías deben ser

administradas en forma cada vez más global, aun cuando esta globalización confronta a los gerentes con algunos retos t itánicos. Ahora con frecuencia los planes de comercialización, producto y producción deben estar coordinados a nivel mundial, por ejemplo, y se deben crear estructuras de organización capaces de equilibrar el control de la oficina central con una adecuada autonomía local.

Algunos de ios desafíos más apremiantes que enfrentan las empresas es el impacto de la glabalización sobre e l sistema de administración de los recursos humanos. Estos retos se clasifican en (1) aspectos generales como la forma de seleccionar, capacitar y compensar a los gerentes que deben ser

enviados a puestos e en el extranjero, y (2) el manejo de las diferencias especificas de cada país, las cuales demandan una adecuación particular para el país, correspondientes de las políticas de administración de los recursos humanos de la empresa

Algunas Empresas Constructoras por lo general han llevado a cabo su Administración de Recursos Humanos de manera muy general y/o basándose en el crecimiento que éstas van teniendo con el transcurso del tiempo y esto lo hacen sin realizar ningún estudio o de manera empírica, lo que las ha llevado en muchas ocasiones a tener una específico serie de problemas o deficiencias en algunos departamentos, además, debido a que las Empresas tienen que actuar más rápidamente en la nueva economía, también pierden el lujo de corregir los errores después de haberse presentado un problema.

También es necesario tomar en cuenta que en la actualidad existen muchos otros factores fuera de la Empresa, pero que influyen directamente dentro del funcionamiento de la misma, conocidos como oportunidades o amenazas externas; además, se deben considerar los nuevos servicios y tecnologías que existen, asi como las normas de calidad que se manejan hoy en día, para mantenerse en un óptimo nivel de competencia.

9

El departamento de Economía y Estadística de la CMIC reporta que en 1998 a nivel nacional el 85 09% del total de las Empresas están estratificadas como Micro Empresas.

Para el ultimo año las estadíst icas reportaron un total de 9.369 empresas registradas en la CMIC en el ámbito nacional, de las cuales 8.542 son Micro empresas lo que representa un total de 91.2 %.

El proposito de e s t e trabajo e s brindar una propuesta de solución a los problemas mas comunes encontrados en el Análisis de la Administración de los Recursos Humanos de las Micro-empresas ubicadas en el Distrito Federal.

Estos problemas s e derivan generalmente de una mala Estructura Orgamzacional, un mal funcionamiento, o una falta de vision actual por lo que un departamento origina problemas o deficiencias en otros, como son los que s e describen mas adelante en ios Diagramas de Causa - Efecto.

El primer paso e s determinar cuales son las funciones básicas, que es tán encomendadas al Departamento de Personal o de Recursos Humanos, e s decir tratar de clasificarlas lo mas técnicamente posible, en una enumeración que no comprenda, ni mas ni menos que las que debe desarrollar, y que, de tal manera las separe, hasta donde e s posible.

Es evidente que la amplitud, capacidad económica, posibilidad de contar con técnicos, necesidades concretas y otros factores que s e plantean en la Empresa, condicionaran el que s e adopte una forma particular de clasificación de e s tas técnicas.

A continuación s e presenta una clasificación de técnicas dentro de las cuales s e realiza básicamente la Administración de Personal, del libro Titulado Administración de Personal (Relaciones Humanas) de Agustín Reyes Ponce, en el Capitulo Organización y Funciones del Departamento de Personal.

integración Funciones de Admisión y Empleo Funciones de Entrenamiento y Capacitación Funciones de Higiene, Segundad y Medicina Industrial

Dirección Funciones para elevar la moral del personal Funciones de Relaciones Laborales Funciones relativas a la Prestación de Servicios de Bienestar Social, o Beneficios Adicionales al Salario. Funciones relativas a la Administración de Sueldos y Salarios

10

Control

Funciones de auditoria de personal Funciones de Registros del personal

Los intentos históricos para tratar de atacar la problemática que se presenta en las Microempresas son:

• Propuestas particulares en algunas empresas con la .mplementacón de programas de capacitación al personal directivo, mandos medios, operativos, instructores y otros, reestructuración o real.zac.on del organigrama de la empresa; incentivos o ayudas a los trabajadores.

. En las reuniones que se celebran en la CMIC, Delegación Distrito Federal, donde se abordan entre otros asuntos, temas que incluyen los de superv.s.on, capacitación y otros, esto en coordinación con las comisiones mixtas.

• El Instituto Tecnológico de la Construcción brinda un apoyo más con la Maestría en Administración de Empresas Constructoras.

« C o n el apoyo que brinda la Fundación de la Industria de la Construcción de la CMIC, por medio del Diagnóstico MP-2000 (antes D.agnostico Tecnológico), así como otros sistemas más de cómputo de Neces.dades de Capacitación y de Sistema de Ventas para Socios.

• El Instituto de Capacitación de la industria de la Construcción, por med,o de una serie de cursos y seminarios que se realizan periódicamente en cada una de las Delegaciones y a nivel nacional, además que se cuenta con un amplio Catálogo de Cursos que maneja la CMIC en cada una de las Delegaciones que consisten entre otros:

• Directivos

- Administración y Finanzas - Técnica

• Legal y Fiscal

• Mandos Medios

- Construcción

11 - Informática - Desarrollo Humano - Idiomas - Seguridad

Operativos

- Educación básica - Construcción Civil - Maquinaria y Equipo - Desarrollo Humano - Seguridad e Higiene • Instalaciones - Soldadura - Acabados - Construcción

Instructores.

El resultado deseado es que la Estructura Organizacional de las micro empresas constructoras en el Distrito Federal sea la ideal y que esta funcione en un 100% en cada uno de sus departamentos, con el propósito de mantener a todas las áreas en un nivel óptimo de competitividad para el trabajo y los servicios que prestan, a nivel local, nacional e internacional, para asi contar con nuevos y más amplios mercados.

Los datos proporcionados por el Departamento de Economía y Estadística de la CMIC son reflejo de la situación actual de la Industria de la Construcción en el ambiente de globalización en el cual las Empresas mexicanas deben de adaptarse a la dinámica de cambio del país y a la generación de mayor competencia en un ramo mediante la incorporación de nuevas técnicas, conocimientos y productos que les permitan modernizarse, incrementar su productividad, obtener mayores márgenes de seguridad y por lo tanto mejorar su posición competitiva en el libre mercado de construcción.

La Industria de la Construcción ha sido uno de los Sectores más desfavorecidos con las recurrentes crisis económicas, los empresarios constructores han tenido que enfrentar y superar distintos obstáculos para poder subsistir en el mercado.

Sin embargo, es lamentable reconocer que otro número importante de empresarios ha tenido que cerrar operaciones por esas condiciones adversas, escasez ae financiamiento, y su alto costo, contracción del mercado interno,

12 competencia desleal, menores m á ^ e n e s de rentabilidad, falta de incentivos para la mvestigacion y el desarrollo tecnológico, menores recursos públicos para mversion y nuevas modalidades de contratacon de obra publica

En el Informe del Sector Formal de la Industria de la Construcción 2000 (SFIC), los datos mas sobresalientes son:

•El PIB nacional creció 3.7% impulsado principalmente por el d.nam.smo presentado en ocho de los nueve sectores en que se d.v.de la act.v.dad productiva del país.

*EI sector mas favorecido en 1999 fue de comunicaciones y transportes ya que presentó un incremento del 8.8 por ciento. La construcción fue el segundo con 4.5 por ciento.

•La construcción publica se concentro en los rubros de hidrocarburos, e l ec tncdad , comumcac.ones y transportes, infraestructura hidráulica y educativa.

*En cuanto al desarrollo de proyectos privados, la dmam.ca se sustento en la construcción residencial, plantas industriales, proyectos mmobUianos, desarrollos tunst.cos y recreativos, edificación de tienda departamentales y centros comerciales.

El Departamento de Economía y Estadística de la CMIC, reporta que la problemática de las Empresas afihadas a N.vel Nacional es entre otros:

Baja rentabilidad

Competencia desleal

Desacuerdo de precios unitarios

Escasez de materiales

Escasez de personal capacitado

Falta de maquinaria y equipo

Falta de trabajo

Inflación, cancelación parcial o total de los contratos

Restricciones crediticias

Retraso en el pago de estimaciones

13

• Setraso en ia formuiacson ae conTraíos

• Tramitologia oficial desgastante

• Otros

Consta en registros de este departamento que los casos más comunes de problemática son:

• Escasez de personal capacitado

• Falta de trabajo

• Inflación y ajuste de precios

• retraso en el pago de estimaciones

Los dos últimos problemas que- se mencionan no están directamente relacionados con el funcionamiento mismo de la Empresa, pero bien se puede prevenir, por otro lado en lo que respecta al primero sobre personal capacitado, mucho tiene que ver la Estructura Organizacional de la Empresa en lo que corresponde a Entrenamiento y Capacitación.

La falta de trabajo en ocasiones puede deberse a la situación por la que atraviesa el país en algunos periodos, pero también puede ser originada por que existan problemas muy graves dentro de la misma.

Por estos motivos el trabajo se centra en la Administración de Recursos Humanos en las Micro Empresas del Distrito Federal. En la actualidad en base a comentarios realizados por constructores en reuniones de trabajo en los Colegios de Ingenieros Civiles y de Arquitectos, así mismo cuando se analizó este tema durante la realización de los cursos de la Maestría en Administración de Empresas Constructoras, la problemática que se encontró fue la siguiente:

• No existe una estructura Organizacional adecuada, lo que genera problemas en algunos departamentos, como dualidad de mandos, bajas de productividad y rendimientos, falta de un control preciso de calidad, ausentismo, rotación de personal etc.

• No existe un adecuado Análisis y Perfil de Puestos para cada una de las personas que componen el organigrama de las Micro Empresas, lo que origina problemas

14

• Existen deficiencias en algunos departamentos por la falta de Capacitación del personal en genera!

Otros aspectos más

Se t iene que trabajar para que cada empresa se tome un tiempo y analice cual es su situación real y que lleguen a actuar sobre los aspectos que funcionan mal dentro de la misma, se pueden apoyar con la Fundación de la Industria de ia Construcción (FIC), de la CMIC, o con los Colegios de ingenieros Civiles y Arquitectos o con alguna de las propuestas que se lleguen a plantear en este trabajo.

Asi determinando las fortalezas y debilidades se decide cual es la mejor opción de las que se presentan para poder resolver sus problemas, teniendo siempre en cuenta los beneficios que va a llevar consigo el implantar una de las estrategias, como son una mejor productividad, mejor calidad, una excelente organización y control de todas los departamentos y muchas otras más.

CONCLUSIONES CAPITULARES

LAS MICRO-EMPRESAS CONSTRUCTORAS DEL DISTRITO FEDERAL SE ENFRENTAN A GRANDES RETOS TANTO INTERNA COMO EXTERNAMENTE AL ENCONTRARSE EN UN ENTORNO FLEXIBLE Y CAMBIANTE, ALGUNAS INSTANCIAS HAN ANALIZADO ESTA SITUACIÓN PERO SIN LLEGAR A PROPUESTAS CONCRETAS QUE PUEDAN AYUDAR A LAS EMPRESAS, YA QUE ANTES QUE NADA SE DEBE DE TOMAR EN CUENTA QUE CADA EMPRESA SE DEBE DE ANALIZAR INDIVIDUALMENTE AUNQUE EXISTEN PROBLEMAS QUE PRESENTAN LA MA YORIA, EL OBJETO PRECISAMENTE DE ESTE TRABAJO ES EL DETECTAR ESOS PROBLEMAS PARA BRINDARLES PROPUESTAS DE SOLUCIÓN, PARA ELLO TENEMOS QUE ANALIZAR TANTO EL ENTORNO INTERNACIONAL, NACIONAL Y ESTATAL COSA QUE SE HARÁ EN EL SIGUIENTE CAPÍTULO.

CAPÍTULO II

ASPECTOS MÁS SOBRESALIENTES DEL ENTORNO ECONÓMICO,SOCJAL Y

POLÍTICO, QUE INFLUYEN EN EL SECTOR FORMAL DE LA INDUSTRIA DE

LA CONSTRUCCIÓN

16

«SrECTOS mAS SOSRESALicNTcS DEL ENTORNO ECONOPfliCOjSOCIAL Y POLÍTICO, QUE INFLUYEN EN EL SECTOR FORMAL DE LA INDUSTRIA DE LA

CONSTRUCCIÓN.

OBJETIVO CAPITULAR

EXPONER LAS NUEVAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO DE LAS MICRO-EMPRESAS CONSTRUCTORAS, PARTIENDO DE UN NIVEL INTERNACIONAL, HASTA LLEGARA UN NIVEL ESTATAL Y AL INTERIOR MISMO DE LA MICROEMPRESA CONSTRUCTORA, PUNTUALIZANDO EN EL ÁREA QUE NOS OCUPA QUE ES LA DE RECURSOS HUMANOS.

11.1 A NIVEL INTERNACIONAL

11.1.i Globalización

Para creer y procesar, muchas compañías están buscando oportunidades de negocios en mercados globales. La competencia y la cooperación con compañías extranjeras se han vuelto puntos focales cada vez más importantes para los negocios desde principios de la década de los 80 s, en el Distrito Federal las empresas constructoras pueden aprovechar este tipo de negocios para ampliar sus mercados, para tener obras no sólo en el Distrito Federal, y en los Estados de la República, sino también en otros países sobre todo en Centro y Sudaméríca. Mediante la asociación con empresas en otras regiones del mundo y el empleo de tecnología informativa para coordinar partes distantes de sus negocios, las empresas constructoras consideradas como micro, pequeñas y medianas serán capaces de ofrecer a los clientes "cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier parte" del mundo. Seven Seas Petroleum, por ejemplo, es una pequeña compañía con solo seis trabajadores de tiempo

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completo con sede en Houston, Texas, que trabaja en la explotación de petróleo y gas en todo el mundo. Desde sus inicios en 1995, la compañía ha trabajado en más de 60 proyectos en mas de 20 países, incluyendo Colombia, Argentina, Australia y Papua Nueva Guinea. Otras pequeñas compañías, como SprinHill Greenhouses en Lodí, Ohio, están asociadas con floristas a través de asociaciones como FTD y Teleflora para trabajar con cultivadores en países como Holanda y Colombia para abastecer a los clientes de todo el mundo.3

Hoy en día existen tres zonas de actividad económica:

• En América del Norte, el TLC se creó para facilitar el comercio entre México, Canadá y Estados Unidos. A pesar de que algunos estadounidenses que se oponen al TCL teman perder sus empleos a favor de Canadá y México, donde los sueldos son más bajos, quienes apoyan el TLC argumentan que el acuerdo está ayudando a eliminar impedimentos de comercio e inversión, con lo que se crean fuentes de trabajo.

• Mientras el TLC se centra en los mercados del Hemisferio Occidental, la Unificación Europea se centra en la integración de Europa, y

• La Cooperación Económica Asía - Pacífico ha ayudado a establecer un comercio mas libre entre los países de la cuenca del Pacifico.

El impacto de estos acuerdos sobre el comercio es impresionante. Por ejemplo, se espera que sólo el GATT agregue 330 000 millones de dólares a la economía mundial al permitir que las compañías compitan en mercados que antes estaban cerrados para ellas.

A pesar de las oportunidades proporcionada por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir "hacia la globalizción", deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionados con geografías, culturas, leyes y practicas de negocios diferentes. Los aspectos sobre los recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como identificar gerentes expatríados capaces que vivan y trabajen en el extranjero; diseñar programas de capacitación y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensión de los gerentes sobre culturas y practicas empresariales extranjeras; ajustar planes de compensaciones para asegurar que los esquemas de remuneración sean justos y equitativos para todas las personas que habitan en regiones diferentes con costos de vida distintos.

Así, a la vez que la administración a través de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, también representa un saito cuántico en la complejidad de la administración de recursos humanos.

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l l . l . i i Nueva tecnología

Los avances en la tecnología de la computación han permitido que las organizaciones aprovechen la explosión de la información. Con redes de computadoras es posible almacenar, recuperar y utilizar cantidades ilimitadas de datos en varias formas, desde la simple elaboración de registros hasta el control del equipo complicado. En la vida diaria puede verse que los cajeros bancaríos, los empleados de reservaciones de líneas aéreas y los cajeros de supermercado utilizan computadoras para realizar su trabajo.

La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentar los puestos que requieren considerable destreza.

En general, esta transformación se denomina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra calificada". En muchos casos, es posible volver a capacitar a los empleados para que adopten funciones y nuevas responsabilidades. No obstante, también es necesario dar nueva capacitación a los trabajadores desplazados. Como consecuencia, se presenta la paradoja de encontrar paginas y paginas de anuncios en los periódicos solicitando personas con capacitación técnica o científica, mientras millones de buscadores de empleo sin capacitación se registran en las agencias de empleo.

La tecnología de la información ha modificado el aspecto de la ARH en México y el mundo. Se han realizado programas capaces de incluir aplicaciones más amplías con producción de reportes, previsión de las necesidades de RH (Recursos Humanos), planeación estratégica, ascenso

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dentro de la organización y plan de carrera y evaluación de ¡as políticas y practicas de RH.

En una encuesta reciente encontró que el uso más frecuente de la tecnología de la información incluye el archivo de registros de los trabajadores. Por supuesto Internet y la Web han revolucionado la capacidad de a c c e so a la tecnología; s e han establecido paginas electrónicas que permiten a los empleados enterarse de vacantes actuales e incluso para presentar su solicitud para e s tas vacantes en linea. Equipados con una computadora personal y un módem, los gerentes pueden aprovechar los servicios en linea diseñados para los departamentos de RH que les permite buscar con rapidez entre otras c o sa s informarse sobre seminarios y conferencias, leer despachos de prensa, explorar negocios gubernamentales y adquirir productos de software relacionados con los RH.

Cada uno de e s tos ejemplos muestra que la tecnología e s ta cambiando a fa ARH -al modificar ios métodos de recolección de información sobre empleo, acelerar el procesamiento de tales datos, y mejorar el proceso de comunicación interna y externa. Debicto a e s ta s implicaciones, los gerentes de linea y de RH deben planear conjuntamente para su implementación. Para empezar, e s tos pueden identificar métodos para introducir nueva tecnología que minimice la desorganización y los temores y preocupaciones de los empleados: La comunicación con los empleados desempeña un papel crucial, ya que la administración debe demostrar un compromiso verdadero para apoyar el cambio a través de la definición de puestos, la capacitación, el rediseño de puestos y los s i s temas de recompensas. De manera especifica, los administradores de RH pueden orientar a los gerentes de línea a fin de asegurar la identificación y búsqueda de las habilidades tecnológicas correctas en los nuevos trabajadores, así como para desarrollar programas de capacitación de aprendizaje de la tecnología. Así mismo, el área de RH puede identificar y evaluar los cambios en las relaciones organizacionales motivados por la nueva tecnología. Por ultimo, el área de RH debe trabajar con los gerentes de línea para desarrollar nuevas estructuras que pongan en practica la tecnología a fin de mejorar los servicios, aumentar la producción y aumentar los costos .

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I I . I . i i i Administración del cambia

La tecnología y la giobalización son solo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en las organizaciones y en la ARH. Ya que "Debes estar en el filo del cambio. No puedes l imitarte a mantener el stato quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro país con otro producto, o el gusto del cliente cambia, cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnológico. Si no eres rápido y adaptable, eres vulnerable. Esto es cierto para cualquier negocio en cualquier pais del mundo".4

a)Típos de cambios

Los programas centrados en calidad total , mejora continua, recorte de personal, reingenieria, contratación externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizaciones que están haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener mas éxito. Algunos de estos cambios son reactivos; ocurren después de las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización. Otros cambios son mas proactivos: Los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se presentan particularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tienen éxito. Por ejemplo. Jack Welch reconoció la necesidad de GE para cambiar, aunque el desempeño de la compañía era bastante aceptable, y puso en marcha una serie de acciones para convertirla en líder de todos sus negocios. Su meta era lograr la "perdida de frontera" dentro de la compañía al promover una mayor cooperación entre las partes de la empresa. Para lograr este objetivo, Welch y Steve Kerr, vicepresidente de aprendizaje en GE, establecieron un programa determinado "Workout!" Este programa estaba diseñado para estimular la participación de los trabajadores en la impiementación de innovaciones y mejoras continuas. Estos tipos de iniciativa de cambio no están diseñados para solucionar problemas que se presentan en la organización, sino para ayudar a renovar el enfoque de todos con respecto a factores clave de éxito este t ipo de implementaciones en las constructoras mexicanas serían de gran ayuda para enfrentar el cambio.

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b) Administración del cambio a través de los RH

En Mexico es difícil encontrar alguna empresa sobre todo de pequeño tamaño que cuente con algún tipo de programa formal para cambiar la administración a fin de apoyar estas iniciativas. Este hecho es desafortunado, ya que el cambio exitoso rara vez ocurre de manera fácil o natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por que pueden fracasar los esfuerzos de cambio son factores relacionados con los RH. A continuación se enumeran algunas de las razones más importantes:

1 . No establecer una sensación de urgencia. 2 . No crear una coalición poderosa para guiar el esfuerzo. 3. Falta de visión por parte de los dirigentes. 4. Falta de comunicación adecuada de "objetivos" por parte de los

dirigentes. 5. No eliminar obstáculos para la nueva vision 6. Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificación

sistemática para alcanzarlos. 7. Cantar victoria antes de t iempo. 8. No afianzar los cambios en la cultura corporativa.

La mayor parte de los empleados, sin importar su ocupación, comprende que la forma en que se hicieron las cosas hace cinco años o diez años es muy diferente de como se hacen ahora (o de cómo se harán en cinco o diez años). Cambian las responsabilidades, las tareas de los puestos y los procesos de trabajo. Y - como parte del trabajo- este cambio es continuo, mas que temporal. Sin embargo, las personas a menudo se resisten al cambio porque es necesario que modifiquen o abandonen formas de trabajar que les resultan funcionales o por lo menos familiares. Como plantea Chuck Neilson, vicepresidente de recursos humanos en Texas Instruments: "Ser capaz de administrar el cambio eficaz y rápidamente, es por mucho, el mayor desafío que enfrentan las personas".

Para administrar el cambio, los ejecutivos y ios gerentes deben prever ei futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas claras de desempeño y desarrollar la capacidad de ejecución mediante la reorganización del personal y la redistribución de activos. Por supuesto, es mas fácil decir esto que hacerlo. En consecuencia, todos los gerentes, incluyendo los de RH, tiene un papel importante en propiciar los procesos de cambio, en particular en la comunicación de las necesidades de la empresa a los subordinados y escuchar sus preocupaciones.

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•-.i Desarrollo de capita! humano

La idea de que las organizaciones "compiten a través de las personas'' pone de relieve de que el éxito depende cada vez mas de la capacidad de la organización para administrar el capital humano. Capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la compañía y que, sin embargo poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa. Según Lewis Plata, funcionario ejecutivo en jefe de Heweltt -Packard, "las compañías con éxito del siglo XXI serán las que realicen los mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los conocimientos de su gente"

d) Capital humano y ARH

El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías. Una de las razones que explican lo anterior es que el personal, no las organizaciones, posee su propio capital humano. Si individuos valiosos abandonan la compañía, se lleva consigo su capital humano y asi pierde cualquier inversion hecha en la compañía por capacitarlos y desarrollarlos.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y mas brillante talento disponible. Los programas de capacitación complementan estas practicas de definición de puestos para mejorar las habilidades en especial en arreas que no es posible transferir en otra compañía en caso de que un individuo deba salir. Además, las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto. La inteligencia mas valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades aprendidos con la experiencia y que no se enseñan fácilmente. En consecuencia, los gerentes deben realizar un buen trabajo proporcionar tareas de desarrollo a los empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto sean bastante flexibles para permitir el crecimiento el aprendizaje.

Mas alia de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las organizaciones deben encontrar medios para utilizar el conocimiento ya existente. Muy a menudo, las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. De acuerdo con Lief Edvmsson, director capital intelectual en Skandia Insurance, "el valor de la administración de conocimientos proviene de la

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aplicación, no del almacenamiento''. En los esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores y alentar su participación e involucramiento de manera mas completa se utiliza el capital humano disponible.

Una forma importante de evaluar a gerentes y empleados es haciéndolo en su avance hacia el cumplimiento de metas de desarrollo. Estas metas se centran en el desarrollo de habilidades y en la adquisición de nuevas capacidades. En numero creciente de casos, la remuneración se asocia con esta adquisición de conocimientos y habilidades, por ejemplo, recompensa a las personas por cada nuevo puesto que son capaces de desempeñar. La remuneración con base en habilidades (o pago por conocimientos).

Las tareas de desarrollo en particular las que significan trabajo en equipo, también pueden ser un medio valioso para facilitar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo. La comunicación efectiva (sea cara a cara mediante la tecnología de la información) contribuye a compartir del conocimiento y ponerlo a disposición en toda la organización.

Son a menudo los programas y tareas de RH el conducto a través del que se transfiere del conocimiento al persanal.

Los gerentes de RH y los gerentes de línea desempeñan un papel importante en la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa.

I l . l . iv Respuesta al mercado

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización. Además de centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes también deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad y sensibilidad. Estos estándares a menudo separan a los ganadores de ios perdedores en el mundo competitivo actual. ¿Cuan bien comprende una compañía las necesidades de sus clientes? ¿Con qué rapidez puede desarrollar y colocar nuevo en el mercado? ¿Cuan efectivamente ha respondido a situaciones especiales? "Mejor, más rápido, más barato...". Estos estándares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con as necesidades de los clientes en forma constátente. Innovaciones gerenciales como la administración de calidad total y remgeníeria de procesos son sólo dos de los métodos globales para responder a los clientes. Cada uno tiene implicaciones directas para RH.

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IM.v Administración de calidad tota! y ARH

La revolución de la administración de la calidad total (TQM) tuvo lugar a mediados de la década de los ochenta, encabezada por compañías como Motorola, Xerox y Ford. Pero desde entonces los criterios explicados en el Premio nacional de Calidad Malcolm Baldnge han proporcionado el ímpetu para que las empresas grandes y pequeñas replanteen su enfoque a la ARH. En ARH 2 se narra la historia de como una pequeña compañía puede utilizar principios de TQM y ARH efectiva para competir con empresas mucho más grandes.

Desafortunadamente, se ha demostrado que los programas de TQM no son la panacea para responder a las necesidades de los clientes y mejorar la productividad. En muchos casos, los gerentes consideran la calidad como un remedio rápido y se desilusionan cuando los resultados no se presentan con facilidad. En consecuencia. 75% de cantidad de solicitudes para el Premio Baldnge alcanzo ei máximo en 1991 y descendió verticalmente a partir de entonces.

Cuando las iniciativas de TQM funcionan, es porque los gerentes han realizado cambios esenciales en sus filosofas y programas de RH. En una encuesta de Fortune aplicada a 307 ejecutivos de 1000 compañías y 308 ejecutivos de empresas pequeñas (con poco más e 20 trabajadores) se encontró que las técnicas mas importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectos de recursos humanos: motivación del personal, cambio en la cultura corporativa y educación de los empleados. Las organizaciones conocidas por su calidad de productos y servicios creen firmemente en que las personas constituyen la base de esa calidad.

Una de las razones por las que los programas de RH son esenciales para ia TQM es que ayudan a equilibrar dos fuerzas opuestas. De acuerdo con Laurie Broedling, vicepresidentes senior de RH y calidad en McDonell Douglas, "un conjunto de fuerzas empuja todo negocio al estancamiento, mientras que otro conjunto de fuerzas lo impulsa a la desintegración". El enfoque de la TQM en la mejora continua dinge el sistema hacia el desequilibrio, mientras que el enfoque de la TQM en los clientes, los sistemas de administración y cuestiones semejantes proporciona las fuerzas restrictivas que mantienen unido el sistema. Las practicas de RH ayudan a los gerentes a equilibrar estas dos fuerzas.

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!! 1 vi Reíngeniena y ARH

En anos recientes las organizaciones han ido mas alia de los programas de TQM, hasta un método mas extenso para el rediseño de procesos denominados reingemena. La reingemena requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantar como hacer el trabajo, como deben interactuar la tecnología y las personas y como estructurar organizaciones completas. Primero, la remgeniena requiere que los gerentes elaboren un entorno para el cambio y, como ya se menciono, aspectos de RH para manejarlo. Segundo, los esfuerzos de remgeniena dependen de los procesos de dirección y comunicación eficaces, otras dos areas relacionadas con la ARH. Tercero, la remgeniena requiere la revision y modificación de los sistemas administrativos. Selección, descripciones de puestos, capacitación, planeacion de desarrollo profesional, evaluación de desempeño, compensaciones y relaciones laborales son candidatos para el cambio, a fin de completar y apoyar los esfuerzos de la reingeniena

11.1 .vil Control de costos

Las inversiones en remgeniena, TQM capital intelectual, tecnología, giobalizacion, etc., son muy importantes para la competitividad organizacionai. Sin embargo, al mismo tiempo hay presiones crecientes sobre las compañías para bajar costos y mejorar la productividad a fin de maximizar la eficiencia. Los costos de mano de obra son uno de los gastos mayores de cualquier organización, en especial en las compañías de servicios en donde e! conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado vanos métodos para disminuirlos, en particular los de mano de obra. Esto incluyen recorte de personal contratación extema y subcontrataciones, y mejoras en la productividad, cada uno de los cuales tiene un impacto directo sobre las practicas y políticas RH.

I I .1 .VI I I Recorte de personal

El recorte de personal es la eliminación planeada de puestos que en ocasiones es necesano sobre todo cuando se quieren reducir costos. Pero en vez de simplemente despedir personal, la empresa puede poner en marcha programas de retiro anticipado y de separación voluntaria u ofrecer sabáticos a los empleados para permitirles continuar con sus estudios.

Estos esfuerzos, combinados con una mejor comunicación con ios trabajadores, ayudan a aligerar el golpe de los despedidos, la pena del recorte de personal se ha distribuido a lo largo y ancho del mundo. Virtualmente todas las corporaciones importantes del país han pasado por algún ciclo de recorte de personal. "No se obtienen productividad y personal comprometido si ala

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primera señal de malos tiempos se demuestra que la gente es imprescindible". Además de transmitir baja moral a los sobrevivientes, el recorte de personal incurre en costos adicionales de RH para la compañía, como indemnizaciones por despido, pagos acumulados por vacaciones y días no trabajados por enfermedad, gastos por asistencia para encontrar otro trabajo, pagos con concepto de pensiones y otras presentaciones, y costos administrativos, además de que se deben de hacer esfuerzos especiales para resignar y volver a capacitar personal en nuevas posiciones cuando se eliminan sus puestos. Esto es consciente con una filosofía en que los empleados se consideran como activos, como capital intelectual. De acuerdo con, la política de 3M es que "él área de RH tiene la obligación de ayudar a mantener la relación entre una compañía y sus empleados.

I l . l . ix Outsourcing y subcontrataciones

Outsourcing significa las contrataciones de organizaciones externas para realizar funciones que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a menudo contratan los servicios de despachos de contaduría, por ejemplo, para que se encarguen de los servicios financieros. El interés en el outsourcing ha sido estimulado por ejecutivos que desean centrar las actividades de sus organizaciones en lo que hacen mejor: sus aspectos medulares de competencia. Cada vez mas, actividades como mantenimiento, seguridad, abastecimiento y nomina son delegadas a empresas externas con el fin de incrementar la flexibilidad de la organización y disminuir los costos de gastos generales. Lewis Galoob Toys, con sede en san francisco, es un ejemplo de una pequeña compañía con alrededor de 100 trabajadores que utiliza el outsourcing como una forma para competir contra gigantes de la industria. Los acreedores independientes coinciben la mayor parte de los productos de Galoob, mientras diseñadores e ingenieros extemos concentran las ideas. Galoob subcontrata manufactura y empaque a vendedores en Hong Kong y distribuye los juguetes a través de detallistas en masa como Toys R Us, Walmarta y Kmart.

Existen muchos aspectos de RH relacionados con el outsourcing; de ellos, uno tiene que ver con el hecho de que si los trabajadores tienen probabilidades de perder su empleo cuando su trabajo se da a terceros, la moral y la productividad pueden caer con rapidez. Para minimizar los problemas, los gerentes de linea y de RH deben trabajar juntos para definir y comunicar planes de transición, minimizar las incógnitas y ayudar a los empleados a identificar sus aspectos de trabajo.

^ I I c El valor de las subcontrataciones radica en que una organización puede

mantener esencialmente sus relaciones de trabajo, a la vez que desplaza al vendedor los costos administrativos por cuidado de la salud, retiro y otras prestaciones.

11.1 .x Mejoras en la productividad

Además de los esfuerzos de personal, outsourcing y subcontrataciones para reducir costos, los gerentes están intentando descubrir medios adicionales para aumentar la productividad a fin de incrementar el valor de sus organizaciones. Debido a que la productividad puede definirse como "rendimiento adquirido a partir de una cantidad fija de gastos (el método de costos) o incrementando la cantidad que producen los trabajadores.

11.2 A Nivel Nacional

México, es una de las naciones más grandes y poderosas de Latinoamérica, entra en el nuevo milenio con una población cercana a los cien millones de habitantes. Es la única nación hispanoamericana de Norteamérica que posee una economía en constante desarrollo y una capacidad de exportación muy superior a cualquier otra nación latinoamericana. Su democracia también se ha fortalecido en los últimos años, pero la violencia, la corrupción y la mala distribución de sus enormes riquezas no dejan aún de ensombrecer el panorama alentador de sus indiscutibles avances económicos y políticos.

Con el cambio de gobierno se pararon o cancelaron algunos programas o proyectos de obra. Esto es uno de los factores externos que representan una amenaza para la industria de la construcción. Se espera que en los siguientes meses la inversión total impulsada por el sector público, presupuestario y financiada se espera aumente a comparación de principio de año.

Un importante nicho de mercado para las Micro, Pequeñas y Medianas empresas constructoras mexicanas son los proyectos de obra que no requieren cuantiosas inversiones de tecnología sofisticada. Estos tipos de obra son precisamente las que se requieren ejecutar en las comunidades pequeñas que todavía no t ienen satisfechas sus necesidades de infraestructura básica, a las cuales están destinados buena parte de los recursos descentralizados. Es por ello que al parar proyectos de este tipo representa una amenaza para la industria de la construcción.

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5 in embargo Mexico es un pais que esta entrando al "postmodermsmo", con el pie derecho ha adaptado los adelantos científicos y tecnológicos de las grandes potencias mundiales sobre todo en las grandes ciudades del país es el caso del Distrito Federal.

11.3 Distrito Federal

Independientemente de los enlaces entre los países en la nueva estructura mundial se están dando lineas de comunicación y de intercambio político, económico y cultural entre las principales ciudades del mundo.

Es por ello que los fenómenos que se observan a nivel global afectan directamente a ciudades como el Distrito Federal.

I I . 3 . i . Aspectos Es ta ta les Programa de Consolidación de las Zonas Metropol i tanas

Es un programa que apoya la consolidación ordenada de las cuatro grandes zonas metropolitanas del país: Valle de Mexico, Guadalajara, Monterrey y Puebla, en condiciones que permitan la realización de las actividades económicas y sociales en un contexto de equidad y sustentabilidad.

Mejoramiento urbano de areas marginadas

• Coordinación mtermunicipal para la administración de las zonas metropolitanas

• Reordenamiento metropolitano sustentable

• Promoción de sistemas de transporte multimodal

El Programa se llevo a cabo en coordinación con las autoridades estatales y municipales de las cuatro zonas metropolitanas, para que cuenten con planes de ordenamiento territorial actualizados, vigentes y en operación, asi como, con una instancia de coordinación metropolitana Lo anterior permitió orientar y regular su crecimiento urbano, atendiendo un esquema de desarrollo integral sustentable y de consolidación de su entorno.

a)Avances 1995 -2000 29

co„ , ? C O n s o , i t , a c t ó « «* 'as cuatro zonas metropo.itanas, con untamente con ía Comisión de Asentamientos Humanos y Obras

fuDiieas de la Cámara de Diputados, durante 1995 y 1996 se

coordinaron cuatro Foros de Metrópolis Mexicanas; se participó en el

Programa de Coordinación Metropolitana, y se formuló una propuesta

M e t r o p ^ r a 1 : ' 0 " - ' " - ' — — * • " V otra de Cate 9o r i zac ió n

VCOLÍTAU?' ^ C O r n Í S Í Ó n Metropolitana de Asentamientos Humanos (COMETAH) se formuló, el Programa de Ordenación «t, .„ 7 ^ d Í T o ^ t & ^ m i ^ a j l e de México, el cual fue aprobado el 13 de marzo ae 1998 y pubhcado por los gobiernos del Estado de México y Distrito Federal en sus gacetas oficiales correspondientes y en el D.O F el 1 de marzo de 1999. Con el objetivo de contar con un inventario sobre mformación bib.iográfica que sirva de guía a los usuarios interesados en .a mvestigación de .a temática metropolitana, el Grupo 1 P laneacon del Desarrollo Urbano y Regional de la COMETAH integró la base de datos del centro de información de estudios metropolitanos. SEDKOr'6 d Í C h a C O m Í S Í Ó n M e t r°PO«tana es presidida por .a

Se formularon .os términos de referencia para la elaboración de

LTrTf ^ a C C Í O n e S »»r ior i*»r i«« * • ' « "an ias - integración metropohtana de Huixquiiucan - Cuajimalpa, Tláhuac - Cha.co y Tianepantla - Azcapotzalco, como parte de las acciones de instrumentación del POZMVM.

« • o t o r g ó asistencia técnica para la actualización de los planes de Ordenam.ento de .as Zonas Metropolitanas de Guadalajara y Monterrey, y se ha part,cipado también, en el fortalecimiento de los órganos de consuit., y participación de los grupos sociales, a través de. Consejo Metropohtano de G u a d a ñ a r a y del Consejo Consultivo de Desarro.to Urbano de Nuevo León.

sZ!*.aUt°ridadeS e s t a t a l e s - Puebla y Tlaxcala, se promovió .a suscnpc.on de un acuerdo de coordinación para planear y regular el ZTJr"°I

Urban0 d e , o s -««nicipios conurbados de los Estados de U r h Í y

-T , * x c a , a ; a s i c o m o 'a elaboración de su Plan de Ordenamiento

Urbano de la Zona Conurbada, y se proporcionó asistencia técnica a

IZZ 7".IT05 P a r a l a a c t u a , i « « ' ó « «••• Programa Subregiona. de Desarrollo Urbano de esa zona Conurbada .

P O Z M V M 6 ' ^ 2 0 0 0 C O m 0 P a r t e d e , a S a c c i o " e s d e instrumentación de. POZMVM. se e.ab0ró el Programa de Acciones Estratégicas de la Franja

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de Integración Metropolitana Hwxquilucan - Cuajimalpa, asi como el Programa Metropolitano de Reservas territoriales y Regulanzacion de la Tenencia de la Tierra.

• Mediante la realización, en mayo de 1999, de dos reuniones de carácter binacional con la participación de funcionarios de la SEDESOL y del U.S. Department of Housing and Urban Development, se dio inicio a un intercambio de conocimientos y experiencias en torno al fenómeno de la metropolizacion que podría adquirir carácter permanente y que ya ha arrojado importantes elementos de juicio para la planeacion, coordinación y administración metropolitanas. En el 2000 se celebro una reunion en abril en Monterrey, N.L. para coordinar acciones relacionadas con este tema y en mayo otra en San Francisco, Cal.

- Asi mismo se concluyo el 15 de diciembre de 2000 el estudio denominado "Programa Metropolitano de Reservas Territoriales y Regulanzacion de la Tenencia de la Tierra" correspondiente a la Zona Metropolitana de la Ciudad de Mexico.

b )Metas 2001

En el presente año este programa sera fortalecido en virtud de que el fenómeno metropolitano crece cada vez mas en numero y tamaño, por lo que se considero la realización de las siguientes acciones:

• Formulación, actualización y vigencia jurídica de 5 planes de zonas metropolitanas

• Elaboración del Manual para la Planeacion Metropolitana

Es por ello que se plantea que en los próximos años existan buenas oportunidades para las micro-empresas en las cinco zonas. Por lo que debe de estar preparada y cuidar una de sus areas mas importantes: El area de recursos humanos.

c)En las empresas del Distrito Federal la responsabilidad del gerente de recursos humanos en las empresas constructoras son las siguientes:

1 . Asesoría y consultona. El gerente de RH a menudo funciona como consultor interno de supervisores, gerentes y ejecutivos. Dados sus conocimientos sobre cuestiones internas de empleo(politicas, acuerdos laborales, practicas pasadas e intereses de los trabajadores) y su información sobre tendencias externas (datos económicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.) los gerentes de RH pueden ser una fuente invaluable para la toma de decisiones. Como consultores de casa, los gerentes de RH deben preocuparse por las metas operativas de los gerentes y

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supervisores, A SU vez, estos gerentes deben estar convencidos de que el equipo de RH esta ahí para ayudarlos a aumentar su productividad, no para obstaculizar el logro de sus metas. Esto requiere no solo la destreza del ejecutivo de RH para considerar problemas desde le punto de vista de los gerentes de linea y los supervisores, sino también la habilidad para comunicarse con ellos.

2. Servicio. Los gerentes de RH también participan en una variedad de actividades de servicio como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación y conducción de programas de capacitación, además de escuchar las preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio técnico de estas áreas es esencial para los gerentes de RH y constituye la base del diseño e implementación del programa de RH.

3. Formulación e implementación de políticas. Los gerentes de RH suelen proponer y elaborar nuevas políticas o revisiones de políticas para resolver problemas recurrentes o evitar problemas de antemano. En condiciones normales, propician estas políticas a los ejecutivos mas importantes de la organización, quienes realmente decretan las políticas. Los gerentes de RH pueden monítorear el desempeño de los departamentos de línea y otros departamentos para asegurar su conformidad con las políticas, procedimientos y practicas de RH. Quizá lo mas importante es que son un recurso al que los otros gerentes pueden acudir para efectos de interpretación de las políticas.

4. Defensa de los trabajadores. Uno de los papeles duraderos de los gerentes de RH es servir como abogados de los trabajadores: Escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a los gerentes. Las relaciones efectivas con los empleados constituyen una estructura de apoyo cuando los cambios perjudiciales interfieran con las actividades cotidianas normales.

En el proceso administrar recursos humanos, cada vez se presta mas atención a las necesidades personales de tos participantes. Por lo tanto no solo se recalcara la importancia de las contribuciones de los RH a la organización, sino que también se consideraran seriamente sus efectos sobre las personas y la sociedad.

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De manera creciente, los empleados y el publico en general demandan que los patrones demuestren mayor responsabilidad social en la administración de sus recursos humanos. No es raro de enterarse de inconformidades en el sentido de que algunos trabajos reducen la vitalidad y dañan la salud de los trabajadores. Algunos patrones reciben demandas de discriminación con respecto a contratación, capacitación, avance y compensaciones a mujeres, miñonas, discapacitados y ancianos. Cuestiones como ingresos iguales para actividades iguales, alto costo de las prestaciones para la salud, servicio de guardería para los hijos de los empleados y horarios de trabajo alternos son aspectos que deben afrontar muchos patrones a medida que la fuerza laboral crece de manera mas diversa.

Donde los trabajadores están organizados en sindicatos, los patrones pueden encontrar proposiciones costosas de negociación colectiva, emplazamientos a huelga y demandas sobre políticas laborales injustas: Otros riesgos que los patrones contemporáneos deben tratar de evitar son los litigios legales, petición de acciones correctivas por parte de organismos gubernamentales, fallos costosos en respuesta a juicios contra los trabajadores, e intentos por desgastar el principio del empleo a voluntad evaluado por los patrones

La administración el mas alto niveles suele reconocer las aportaciones del programa que RH puede hacer a las organización, por lo que espera que los gerentes de RH adopten un papel mas amplio en la estrategia crgamzacional global. Asi pues, los gerentes de RH deben recordar el concepto de boto linee si quieren cumplir su papel.

d)Competencias del gerente en recursos humanos

Asi como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de RH adopten un papel mas amplio en la estrategia organizacional global, muchos de ellos requieren adquirir un conjunto complementario de estas funciones.

Estas funciones se resumen a continuación.

1 . Dominio del negocio. Los profesionales de RH deben conocer a fondo el negocio de su organización. Esto requiere comprender sus capacidades económicas y financieras de modo que puedan •'unirse al equipo" de gerentes de administración. También requiere que desarrollen habilidades en relaciones publicas centradas en sus clientes.

2 . Dominio de los RH Los profesionales de RH son los expertos de la organización en ciencias del comportamiento. En areas con definición de puestos, desarrollo, evaluación, recompensas, integración de equipos y comunicaciones, deben desarrollar tareas que los mantengan ai corriente de los cambios.

3. Dominio de cambio. Los profesionales de RH deben poder administrar procesos de cambio de modo que las actividades de RH se

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fusionen eficazmente con las necesidades administrativas de la organización. Esto significa contar con habilidades interpersonales y para resolver problemas, asi como con capacidad de innovación y creatividad.

4. Credibilidad personal. Los profesionales de RH deben establecer su credibilidad personal frente a sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza se adquieren al desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los valores de la empresa, defender sus propias convicciones y ser justo en la relación con los demás.

La capacidad e integrar los negocios, el RH y cambiar funciones es fundamental. Al ayudar a sus organizaciones a integrar una ventaja competitiva sustentable y aprender a administrar bien muchas actividades, los profesionales de RH están transformándose totalmente en socios completos del negocio. Directivos que miran al futuro como Carroll de Shell Oil, George Fisher de Eastman Kodak y Ray Gilmartin de Merck se aseguran de que sus altos ejecutivos de RH se reporten directamente con ellos y les auxilien a tratar asuntos clave.

En niveles inferiores de la organización, un numero creciente de compañías como Ford, Heweltt-Packard y Union Carbide asignan representantes de RH a equipos de negocios para asegurar que los asuntos de RH se resuelven en el trabajo y que los representantes de RH a su vez, están enterados sobre cuestiones de negocios, en vez de limitarse a la función administrativa.

CONCLUSIONES CAPITULARES EXISTE UNA NUEVA ESTRUCTURA MUNDIAL, QUE CAMBIA TODOS LOS

PARADIGMAS QUE HASTA HACE POCO SE TENÍAN, ESTA ESTRUCTURA MUNDIAL HACE QUE LO QUE ACONTECE EN UN LUGAR AFECTE EN OTROS, TAL ES EL CASO DE LA TECNOLOGÍA, O QUE LOS CAMBIOS SUCEDAN MUCHO MAS RÁPIDO QUE ANTES, PARA ENFRENTAR TODO ESTE CONTEXTO SE REQUIERE QUE EN LAS EMPRESAS A PARTE DE TENER UNA ESTRUCTURA FLEXIBLE, SU PERSONAL SE DESARROLLE CADA DÍA MAS, PARA ASI HACER FRENTE AL MERCADO, CADA VEZ MÁS EXIGENTE, CON HERRAMIENTAS COMO LO SON LA BAJA DE COSTOS, MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD E INCLUSO SUBCONTRATACIONES, EN EL CASO ESPECÍFICO DEL DISTRITO FEDERAL SE DAN EN LA ACTUALIDAD LÍNEAS DE COMUNICACIÓN Y DE INTERCAMBIO POLÍTICO, ECONÓMICO Y CULTURAL ENTRE LAS PRINCIPALES CIUDADES DEL MUNDO, POR LO QUE LAS EMPRESAS REQUIEREN ESTAR CADA VEZ MÁS PREPARADAS, SOBRE TODO EN LO QUE SE REFIERE A LA ADMINISTRACIÓN DE SUS RECURSOS HUMANOS.

CAPITULO III CÁMARA MEXICANA DE LA

INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DEL DISTRITO FEDERAL

35

CAPITULO III

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DEL DISTRITO FEDERAL

OBJETIVO CAPITULAR

EXPONER LA HISTORIA, FUNCIÓN, IMPORTANCIA, Y LA RELACIÓN DE UN ÓRGANO TAN IMPORTANTE COMO LA CMIC (CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DÉLA CONSTRUCCIÓN), CON LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

111.1 INTRODUCCIÓN La Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CNIC), fue

fundada por 130 empresas constructoras en el año de 1953. A lo largo de 46 años se han realizado una serie de actividades por un solo

propósito; "Servir a los Constructores de México". Entre las principales actividades y logros que se han realizado, se puede mencionar:

1 . La publicación mensual de la revista Construcción, que contiene entre otras cosas, artículos, reportajes, entrevistas e información de interés para el gremio constructor.

2. Desde 1978, la Cámara funda el Instituto de Capacitación de la industria de la Construcción (ICIC), el cual ha atendido a mas de un millón 500 mil personas. Se cuenta con una plantilla formada y capacitada por 1,300 instructores en el ámbito internacional.

3. En 1983, se fundo el instituto Tecnológico de la Construcción (ITC), donde se ofrecen diplomados, licenciaturas y maestrías.

4. En 1994 se crea la Fundación de la Industria de la Construcción (FIC), organismo para promover la productividad y el desarrollo tecnológico.

5. Desde 1996, la CMIC publica mensualmente un boletín coleccionables sobre avances tecnológicos sobre maquinaria, equipo, materiales y procesos constructivos.

6. En 1997, se crea el Directorio Nacional de proveedores vía Internet

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7. En 1997 se crea el sistema de televisión en red vía satél ite CONSTRUSAT, con antenas receptoras en todas las delegaciones de la CMIC en el ámbito nacional.

8. Cada tres meses, se publican encuestas nacionales sobre el estado del SFIC y estadísticas.

9. Cada mes, el boletín informativo de la construcción publica noticias importantes del sector, tales como concursos, índice de precios, bolsa de trabajo y actividades de la construcción.

10. Se cuenta con el Centro de Información de la Industria de la Construcción (CMC).

1 1 . Se han publicado cientos de publicaciones temáticas relacionadas con catálogos de precios, reglamentos, normas, estudios técnicos contables, administrativos entre otros.

12. A través del Programa Integral de Exportación de Servicios y Productos de la Industria de la Construcción(PIESPIC), la CMIC busca una apertura en los mercados y proporciona asesoría y capacitación a las empresas que desean incursionar en ellos con sus productos y servicios.

13. Se han organizado mas de veinte congresos nacionales y exposiciones del mas alto nivel de maquinaría, equipo y nuevas tecnologías.

14. Se ha implementado un sistema de clasificación empresarial que favorece a los constructores destacando su especialidad y ventajas en le mercado.

15. Se ha implementado un modelo de cultura para la calidad.

Todos los servicios que ofrece la CMIC a las empresas constructoras se encuentran descritos ampliamente en la pagina de Internet (http://www.cmic.org) entre los que se pueden mencionar:

1 . Representación y Gestión.

• inscribe a las empresas en le sistema de clasificación de constructoras.

• Se promueve a Is empresas con las grandes constructoras para el desarrollo de las obras que ellas contraen.

• Participación dentro de las comisiones mixtas con las dependencias federales, estatales y municipales,

37

• Proporciona revistas, boletines y publicaciones especializadas, asi como información estadística y el servicio de la bolsa de trabajo.

• Orienta en disposiciones normativas de la ley del IMSS, f iscal, legal y técnica.

• Consultar los factores de escalacion de los precios unitarios, aprobados por las dependencias para los diferentes tipos de obra.

• Información general de concursos y fallos.

2. Capacitación

• Cursos sobre construcción, informática, contabilidad, administración, segundad, desarrollo humano, actualización profesional, entre otros.

• Capacitación d i recta-en obra en la etapa del proceso de construcción que se requiera.

3. Servicios educativos.

• Se ofrecen estudios en el ámbito diplomado, l icenciatura y maestría,

• Seminarios y cursos especiales

4. Tecnología y calidad.

• Uso de la pagina de Internet, con información en el ámbito mundial de equipos, materiales y proveedores.

• Esquemas de aseguramiento y control de calidad.

• Programas de computo:

a) Detección de las Necesidades de Capacitación DNC. b) Sistemas de ventas para socios. c) Diagnostico MP-2000, para la mejora de procesos (antes

diagnostico tecnológico).

• Boletín de avances tecnológicos y fichas bibliográficas

38

I I I . 2 HERRAMIENTAS DE APOYO PARA LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS, CMIC

III.2.¡DIAGNOSTICO MP-2000 PARA LA MEJORA DE PROCESOS (ANTES DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO)

La FIC con el objeto de apoyar y fortalecer al sector de la construcción a integrar tecnología de vanguardia para incrementar la productividad de las empresas, pone al alcance de estas un diagnostico MP-2000, el cual t iene como objetivo proporcionar al constructor, una herramienta que le ayude identificar sus áreas de oportunidad en administración y obra y le permitan diseñar una estrategia para implementar acciones que mejoren sus procesos actuales apoyándose en la tecnología disponible.

El procedimiento consiste en tres pasos:

1 . Aplicación; Contestar el diagnostico MP-2000 para identificar las areas de oportunidad en administración y obra de la empresa,

2. Resultados: Se procesa información y se da una respuesta para mejorar sus procesos tanto de la empresa como de fas obras.

3. Apoyo: Se apoya con productos, servicios y recomendaciones

La encuesta de diagnostico MP-2000 para los encargados del área de administración analiza los siguientes puntos:

Planeación básica

• Administración básica

• Planeación estratégica

Organización

• Funciones

• Comunicación

• Informática

• Equipos de trabajo

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Dirección

• Liderazgo

• Capacitación

• Toma de decisiones

Control • Control

• Mejora continua

La encuesta del diagnostico MP-2000 para los encargados del área de superintendentes y residentes de obra analiza los siguientes puntos:

• Area de administración

Planeación

• Preliminares

• Logística

Programación

• Metodología

Ejecución

• Proceso constructivo

Control

• Material , mano de obra, maquinaría y equipo

• Area técnica

Fundamentos

Normatividad

40

Equipo y maquinaria

• Recursos Humanos

Liderazgo

• Comunicación y transmisión de objetivos

• Motivación y reconocimiento

Equipo de trabajo

Capacitación

• Area de informática

Hardware

Software

lll.2.ii DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

La productividad de cualquier organización tiene como principio y fin la actividad humana que intervienen haciendo directamente el trabajo, operando herramienta, equipo y maquinaria; así como administrando materiales personas y recursos financieros.

Trabajar bien implica contar con recursos, estar saludable, conocer lo que se debe hacer, poseer las habilidades necesarias y querer hacerlo. Los conocimientos, habilidades y actitudes son requerimientos dinámicos debido a que su dominio depende de las funciones desempeñadas y de la especialidad del área en que se trabaja. Desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes es tarea fundamental de la capacitación cuando existen funcione nuevas a realizar o cuando estas se modifican por cambios tecnológicos o administrativos

El Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción pone ha disposición de ias empresas constructoras el programa de necesidades de capacitación, esta herramienta auxilia a encontrar los aspectos que deben ser atendidos en la empresa constructora para mejorar el desempeño del personal

I

41

que realiza funciones principales del proceso de construcción. El programa propone seis acciones que darán los insumos necesarios para integrar un programa de capacitación para cada empresa:

1 . Elaboración del organigrama de la empresa. 2. Identifican de puertos de trabajo para el personal descrito en el

organigrama. 3. Selecciona actividades, conocimientos, habilidades y actitudes

por cada puesto de trabajo. 4 . Evaluación del desempeño real contra el desempeño ideal por

cada trabajador. 5. Obtener una propuesta de capacitación para cada trabajador.

CONCLUSIONES CAPITULARES LA CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN ES UN

ORGANISMO QUE ESTÁ TRABAJANDO EN AUXILIAR Y DAR HERRAMIENTAS A LAS EMPRESAS SOCIAS PARA PERFECCIONAR SUS SISTEMAS INTERNOS Y DE COMPETENCIA, A TRAVÉS DE SISTEMAS COMO EL DIAGNÓSTICO MP-2000 PARA LA MEJORA DE PROCESOS Y EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MICRO

EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL, MEDIANTE EL MÉTODO DE

BENCHMARKING

43

CAPITULO IV

ANÁLISIS OE LA ADMINISTRACIÓN OE RECURSOS HUMANOS EN LAS MICRO EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL,

MEDIANTE EL MÉTODO DE BENCHMARKING

OBJETIVO CAPITULAR ANALIZAR EN UNA MUESTRA REPRESENTATIVA COMO SE LLEVA A

CABO LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN MICRO-EMPRESAS CONSTRUCTORAS DENTRO DEL DISTRITO FEDERAL.

IV.1 SITUACIÓN DE LAS MICRO EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL

INTRODUCCIÓN

El catálogo de tipos de obra y servicios de las empresas constructoras proporcionados por la Coordinación de Economía y Estadística de la CMIC es:

Clave Tipo de obra 100 Vías terrestres 200 Obras hidráulicas (agua, riego y saneamiento) 300 Marítimo y fluvial 400 Urbanización 500 Construcción industrial 600 Instalaciones 700 Edificación no residencial Vivienda S00 Especialidades diversas 900 Servicios profesionales

En el Distrito Federal las empresas participan en tin gran porcentaje en obras de vías terrestres, obras hidráulicas (agua, riego y saneamiento) y vivienda.

De acuerdo al criterio de estratificación de las empresas afiliadas a la CMIC, existen empresas micro, pequeñas, medianas, grandes y gigantes. La

44

tendencia en el ámbito nacional es que más del 85% del total están estratificadas como micro empresas.

IV.2 LAS FASES DEL MÉTODO DE BENCHMARKING

Se han ideado muchos modelos y métodos para explicar y orientar el proceso de benchmarking. Estos abarcan desde procesos de cuatro pasos empleado por DEC, otro de seis utilizado por Alcoa, hasta un modelo de nueve pasos practicado por AT&T, asi como varios otros que caen dentro de este rango. Todos ellos evolucionaron del modelo original de diez pasos y cuatro fases desarrollado por Xerox y definido por Bob Camp.

Existen muchas definiciones de benchmarking, la que a continuación se menciona proviene de The Benchmarking Book, de Michel Spendolini (1992, p.9): "El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabaja de las areas de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores practicas y el proposito del mejoramiento organizacional.

Un programa sólido De benchmarking siempre se basa en un proceso repetitivo que incluye un

mínimo de cuatro etapas:

1 . Establecimiento del plan de estudios 2. Conducción del estudio 3 Diagnostico de la información 4. Internalizacion de los resultados y adopción de medidas

IV.2.. ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE ESTUDIO

El objetivo principal de la fase 1 es elaborar un plan de trabajo donde se deben establecer ios siguientes puntos:

• Elegir el tema

• Determinar la mejor medición

• Documentar el proceso de trabajo

• Redactar una declaración de propósitos

• Escoger la manera de recopilar la información

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• Fuentes básicas de información: (1) Fuentes internas, tales como expertos funcionales, analistas de mercadotecnia y bibliotecas de la propia empresa (2) In formación del dominio publico, o investigación secundaria, que es posible obtener a través de búsquedas en bibliotecas, asociaciones de profesionales, o por medio de asesores e informes externos. (3) Investigación original, que incluye lo que se obtiene a través de cuestionarios, encuestas telefónicas y vistas personales

• Preparar un cuestionario

Es decir, la meta general de esta fase es "organizar".

IV.2.ÍÍ CONDUCCIÓN DEL ESTUDIO

La fase 2 es la conducción del estudio y su objetivo se basa en cinco aspectos:

1 . Darle validez a las preguntas 2. Determinar quien recopilara la información

• Equipos de tarea • Líder del proyecto:

<- Es el vinculo principal entre el equipo y la administración; Programa y dirige las actividades, supervisa los avances y controla el presupuesto

• Expertos funcionales y de procesos • Personal de apoyo:

' Asistencia en el proceso de datos, producción de informes, etc.

3. Validar el plan de recopilación

4. Mantener las normas de conducta del Benchmarking.

• Código de conducta

• Principio de legalidad.

• Principio de intercambio.

Principio de confidencialidad.

46

« Principio de uso.

Principio de contacto de primera parte.

• Principio de contacto con terceros.

• Principio de preparación

5. Llevar acabo la investigación

• Encuestas por correspondencia: Se utiliza la información obtenida para seleccionar a los socios que recibirán cuestionarios y visitas de seguimiento.

• Visitas a las instalaciones: • Reunirse con quien realiza el proceso de trabajo, recopilar

datos y evaluar su veracidad y franqueza.

Los aspectos a considerar en esta fase son:

• Tipo y complejidad de información

• Nivel de detalle requerido y como se utilizara

• Tiempo que el método requiere.

• Recursos que el método requiere.

• Nivel de experiencia de las personas que conducirán el estudio.

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IV.2.íii DIAGNÓSTICO DE LA INFORMACIÓN

Para poder iniciar con la fase 3, que es el diagnóstico de la información, primero se deben realizar 3 preguntas:

• ¿Se cuenta con toda la información? • ¿Los obtenidos se aplican al estudio? • ¿La información es correcta?

Posteriormente se debe organizar la información en un formato que permita evaluarla, el mejor método es construir una matriz que compare entre sí, proceso por proceso. Cada proceso se debe desglosar con el suficiente detalle para que ofrezca una imagen global.

Para construir una matriz se debe:

• Establecer el nivel de detalle, para reconocer los pasos en el proceso de trabajo

• Equilibrar los detalles de cada paso del proceso • Describir cada paso en el proceso de trabajo • Las descripciones de la practica y las mediciones resumen que las

claves del desempeño utilizadas en la matriz deben ser comprensibles.

Se debe evitar quedar atrapado en la demostración de los efectos cuantitativos lugar de los cualitativos. Una brecha benchmarking se expresa mejor en términos cuantíficables para evaluar el grado de diferencia. El proceso efectivo de diagnosticar los datos incluye dos pasos interrelacionados:

Tabulación de los datos y análisis de los mismos.

• Tabulación de los datos.

• Toda la información debe estar completa.

• Hacer cálculos sencillos, incluyendo promedios, porcentajes y valores máximos y mínimos.

• Presentar la información en formatos de evaluación fácil como: Histogramas, gráficas de pareto (las siete herramientas estadísticas de la calidad) y gráficas circulares.

• Sintetizar la información cualitativa y capturar los mensajes claves de las fuentes en un formato que tenga sentido.

• Análisis de la información

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La drferencia entre el nivel de desempeño de una empresa y otra se le conoce como "la brecha". Se presenta una "brecha negativa" cuando una empresa e s superior a otra, y s e debe de realizar un esfuerzo con el fin de hacer cambios en sus practicas y métodos internos. Se presenta una "paridad" cuando no hay diferencia aprecable o discernible entre los niveles de desempeño y por ult.mo s e presenta una "brecha positiva" cuando todas las practicas son superiores.

MED.IDVAS.ÍV , N T E R N A U Z A C , Ó N D E LOS RESULTADOS Y ADOPCIÓN DE

La última e s la Fase 4 y consiste en la internacionalízación de los resultados y adopción de medidas, e. propósito e s que la Empresa internalice plenamente los resu.tados de. estudio de benchmarking y emprenda planes de acciones tendentes a cerrar l a s brechas de desempeño, e s decir, una vez •denffcados que objetivos de la Organización necesitan transformarse s e efeecetivaner ^ ^ " ^ , a S n U e V a S a c C Í o n e s s e comuniquen de manera

Los Objetivos de esta fase son:

1. Comunicar los resultados del benchmarking. La comunicación s e construye alrededor de tres e lementos claves: el público o los oyentes y qué consecuencias tendría para ellos sus recomendaciones, los métodos de comunicación que utilice, y la forma en que organice y presente su análisis.

• El informe final de benchmarking s e puede dividir en tres secciones:

I resumen ejecutivo

- Panorama rápido (bosquejo) - Destacar los resultados c laves des estudio - Conclusiones del equipo

- Consenso acerca de las recomendaciones, incluyendo planes de acción

ripción del Proceso de Investigado

49

- Metodología Empleada - Cómo se eligió e! tema - Como se selecciono a los socios - Cómo se recopilo la información - Qué métodos de recopilación se usaron - Técnicas de análisis - Resumen de los pasos (fases) del principio al f in, incluyendo

un claendario - Incluir publicaciones, bases de datos, etc.

Ill Análisis minucioso de las conclusiones

- Plan que se propone aplicar - Datos que se recopilaron -Mostrar las brechas entre las Empresas

2 . Integrar tos Resultados del Estudio a las operaciones comerciales. 3. Tomar medidas para cerrar las brechas. 4. Supervisas la puesta en práctica del plan.

IV.3 INFORME FINAL DEL ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS MICRO-EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL.

El estudio se llevó a cabo mediante visitas a una muestra significativa de las Micro Empresas Constructoras registradas en el Padrón de Socios de la CMIC, Delegación Distrito Federal, donde se les aplican una encuesta que engloba de manera general:

• Datos de la Empresa

• Estructura General

• Estructura Administrativa

• Estructura Técnica

• Información General

• Principales funciones y procesos dentro del área de Recursos Humanos

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• Herramientas que utiliza la empresa para la selección, y contratación de su personal

• Capacitación Interna y Externa, para la integración del personal nuevo y existente

• Planes de sueldos, salarios y compensaciones

• Plan de vida y ascensos para el personal

Además, incluye dos anexos:

• Anexo 1 Trata acerca de los perfiles y Análisis del Personal que labora en la Empresa

• Anexo 2 Es un pequeño Cuestionario para ser respondido por determinado trabajadores de la Empresa.

Los primeros resultados se obtuvieron de la mayoría de las Empresas PEQUEÑAS Y MEDIANAS que se dedican a la Construcción de obras catalogadas en la Especialidad de:

200 Obras hidráulicas (agua, riego y saneamiento) 300 Marítimo y fluvial 400 Urbanización 500 Construcción industrial 600 Instalaciones 700 Edificación no residencial Vivienda 800 Especialidades diversas 900 Servicios profesionales

por la CMIC, y la antigüedad de aquellas oscila entre los 2 y 11 años.

Se entrevistaron a 100 empresas 60% de las Empresas respondieron tener establecida su Misión y sus Políticas, pero se pudo observar que en el caso de algunas de ellas, no están muy claros los conceptos de éstos términos, además de que la gran mayoría no las tiene registradas o estipuladas en algún documento.

Aproximadamente en un 20% de las Empresas no existe el Organigrama definido de la misma y en un 70 % no existe un Manual de Organización,

51

creando esto problemas de Dualidad de Mandos, Comunicación y Organización entre otros.

Asimismo, se pudo observar que en un 75% de las empresas pequeñas y medianas constructoras la planta de Trabajadores en el Area Administrativa es mínima, dando lugar esto a que una persona cumpla funciones de dos o tres puestos simultáneamente, interfiriendo en el mejor desempeño de sus labores.

En un 50% de las micro y pequeñas empresas entrevistadas las funciones del área de Recursos Humanos son llevadas a cabo por todólogos sin una especialidad en Recursos Humanos, por lo que se observan deficiencias.

Al preguntar sobre el principal medio que utilizan las empresas para dar a conocer los puestos disponibles en cada empresa tenemos que el medio que utilizan la mayoría de las empresas pequeñas y medianas constructoras son:

• Personal obrero

'Directamente en obra (50%) *A través de los maestros de obra o recomendaciones(30%) 'Traslado de personal de una obra concluida de la empresa a otra

nueva o requerimiento de personal que ya ha trabajado anteriormente con la empresa asegurando la continuidad y la calidad del personal. (10%)

'Otro medio (10%)

• Personal especilizado de obra

*A través de maestro de obra o recomendaciones (40%)

'Traslado de personal de una obra concluida de la empresa a otra obra nueva o requerimiento de personal que ya ha trabajado anteriormente con la empresa. (40%)

'Periódico (10%)

'Otro medio (10%)

• Personal Administrativo: para reclutar a la mayoría de su personal es el periódico el principal medio (50%), Otro medio que comienza a ser muy utilizado para reclutar personal es vía INTERNET (30%), Las diferentes bolsas de trabajo de las diferentes Cámaras como lo son la CMIC y CANACINTRA son el tercer medio mas utilizado (20%), sobre todo en lo que se refiere a profesionistas con experiencia en el ramo.

52

Áfnunns gerentes ííe recursos h!¡fvs«»«oS fie las empresas pUntualizarun que participan en grupos de intercambio, sobre todo para personal muy especializado y que además contratan los servicios de empresas de Benchmarking, para puestos para los que les ha sido difícil cubrir la vacante por pertenecer a puestos técnicos o altos mandos.

En lo que respecta a la selección del personal:

En cuanto a obreros: Si bien se les cuestiona a los obreros sobre las obras en las que han participado, y las referencias que t ienen, se les hace una prueba de ingreso para saber la capacidad del obrero, esta prueba generalmente la dirige el que seria su jefe inmediato, por lo que este en ocasiones termina haciendo labores correspondientes al área de personal. Generalmente el obrero va subiendo grados según su capacidad.

En cuanto a personal Técnico de obra: el proceso es prácticamente el mismo que el que se mencionó anteriormente.

En cuanto a personal Administrativo: Se realiza una entrevista inicial, para saber la experiencia del candidato, se cortejan los datos brindados por el aspirante para saber si son ciertos, posteriormente se realiza un examen psicológico y un examen de conocimientos, generalmente por el area de Recursos Humanos, para f inalmente tener una entrevista con el que sería el jefe inmediato generalmente el área de Recursos Humanos manda varios candidatos que cumplen las características y es el que sería el jefe inmediato el que toma la última decision.

Para obtener el personal administrativo de las empresas entrevistadas el 50% siguen el proceso antes mencionado o uno muy parecido, cuando se utiliza el INTERNET, se puede hacer el requerimiento para la primera cita vía correo electrónico o telefónicamente, cuándo no es el caso se hace de la manera tradicional (telefónicamente), después se sigue el proceso antes mencionado. Existen empresas que no realizan exámenes psicológicos (28%), y si los realizan utilizan uno en general (35%), otras en cambio utilizan exámenes psicológicos de acuerdo al nivel y aspiraciones del candidato (37%). En cuanto a los exámenes de conocimientos en la mayoría de las empresas se aplican (95%) dependiendo del puesto por parte del jefe inmediato o el responsable del area de Recursos Humanos.

Para realizar la integración del personal a la empresa, algunas realizan cursos introductorios para que el nuevo personal conozca a que se dedica la empresa, la función que el va a realizar, la importancia de su puesto, a quien le tendrá que reportar informes, quienes serán sus jefes inmediatos, cual será el personal que estará a su cargo, y sobre todo cuales serán sus funciones

I

53

principales. Este tipo de cursos se puede dar en todos los niveles sin embargo según la encuesta aplicada las empresas que lo llegan a dar 30% lo dan generalmente

En lo que respecta al área de Capacitación, las respuestas que se obtuvieron coinciden, en su gran mayoría, en que los principales cursos solicitados a la CMIC en el Area Administrativa son los relacionados a Actualizaciones Fiscales, Seguro Social, Windows (última versión) y Excel (última versión) En el Área Técnica los cursos más solicitados son el Campeón (actualizado) y Autocad (última versión).

De algunas de las herramientas con que cuenta la CMIC, como son el Diagnóstico MP-2000 (antes Diagnóstico Tecnológico) y el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación que se encuentran a disposición de todas las Empresas Constructoras, aproximadamente un 20% de las Empresas encuestadas lo conocen.

Los problemas más comunes a los que se enfrentan las Empresas son:

• Falta de Personal Técnico y Administrativo

• Mala organización

• Falta de Capacitación

Es importante señalar que el proceso para llevar a cabo las Encuestas y aplicar los cuestionarios fue largo, ya a que una vez que se obtuvo el Registro del Padrón de Socios (con nombre, dirección y teléfono), fue necesario realizar una visita previa para invitarlos a colaborar en este Proceso de Investigación, encontrándonos en algunos casos en que las direcciones o números telefónicos no eran correctos por diferentes razones.

Una vez terminado este proceso, se pasó al Análisis de la información y posteriormente se trabajó en este Resumen Ejecutivo, donde se describe el Proceso de la Investigación y Is Conclusiones que forman parte de la Fase cuatro del Método de Benchmarking: Intemalización de los Resultados y Adopción de Medidas.

IV.3.Í DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN.

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a) METODOLOGÍA EMPLEADA

Basándose en las características de este trabajo podemos decir que se trata de una investigación Descriptiva, ya que comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de la Administración de ios Recursos Humanos de las Micro Empresas Constructoras en el Distrito Federal.

El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre como un grupo se conduce o funciona en el presente. La investigación Descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta.

b) COMO SE ELIGIÓ EL TEMA

El Departamento de Economía y Estadística de la CMIC, señala que la problemática de las Empresas Constructoras gira en torno a 14 aspectos, entre los que se indican algunos tienen que ver con la Estructura Organizacional de la Empresa, y que se viene a reflejar a baja productividad, en los costos generales de la misma etc..

Este tipo de problemas se presenta en la mayoría de las Empresas Constructoras sin importar el tamaño de éstas; los que nos encontramos dentro del ámbito de la Industria de la Construcción sabemos que este fenómeno se presenta a nivel nacional.

El estudio se enfoca en el Distrito Federal y únicamente se consideran las Micro-empresas Constructoras, ya que una gran mayoría de las empresas registrados se encuentran en ese rubro.

Este trabajo nace de la necesidad de brindar una propuesta de solución integral a los problemas más comunes de la Administración de Recursos Humanos en todos los niveles y a las deficiencias que se originan por estas causas.

Basándose en estos aspectos el t i tulo que se la al presente Trabajo de Investigación es Propuestas de Solución a los Problemas más comunes encontrados en el Análisis de los Recursos Humanos de las Micro Empresas Constructoras en el Distrito Federal.

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c> CÓMO SE SELECCIONO A LOS SOCIOS

La decisión más importante de esta etapa consistió en determinar quienes serían los socios de benchmarking. La manera en que se realizó fue recopilar la lista del Padrón de Socios de la CMIC Distrito Federal, una vez que se tuvo la lista con la totalidad de la población de las micro-empresas constructoras se realizó un muestra aleatorio de las Empresas Constructoras.

Con las empresas que aceptaron participar, se precedió a revisar que en esta muestra se encontraran representadas y reflejadas todas las características que definen a la población, como son:

• Empresas líderes a nivel estatal -Empresas con antigüedad en el ramo 'Empresas de reciente creación -Empresas de diferentes especialidades.

Es importante mencionar, que también se incluyeron en el estudio Empresas que tienen en promedio dos años de antigüedad, para considerar sus opiniones en lo que respecta a la Organización y Contratación de Personal, ya que como son Empresas que apenas inician sus labores en el ramo, pueden tener experiencias que sirvan para utilizarse en el presente trabajo.

d) CÓMO SE RECOPILÓ LA INFORMACIÓN

Por la naturaleza del trabajo de Investigación se utilizaron dos fuentes básicas de información:

1) Fuentes externas o secundarías que fue posible obtener a t ravés de búsquedas en libros sobre el tema y material publicado por grupos empresariales, con el propósito de obtener información de pertinencia directa y pistas de otras fuentes de información, así como los Informes Anuales presentados de diferentes organismos. 2) Información original donde se utilizaron las visitas personales y se aplicaron Encuestas tanto al Directivo de la Empresa, como a algunos de sus trabajadores.

Como ya se comentó anteriormente, se realizó primeramente una Invitación a participar en donde se explicaban los motivos principales y propósitos de esta investigación.

Después se fijó una fecha para otra visita posterior para que respondieran a la Encuesta, así como el Cuestionario para algunos de los trabajadores de la misma. En ocasiones fue necesario realizar t res o

56

cuatro visitas a algunas Empresas, ya que a v eces que no s e presentaban las condiciones favorable para llevar a cabo dicha encuesta.

e) QUÉ MÉTODOS DE RECOPILACIÓN SE USARON

La Encuesta que s e realizó en las empresas Constructoras fue un apoyo de una guia o cuestionario, que permitió considerar los a spectos e senc ia les y aislar ciertos problemas que nos interesaban principalmente.

Las preguntas que s e realizaron fueron de datos objetivos, algunas de tipo cerrado que s e contestaban con un sí o un no, y otras preguntas fueron de tipo abierto, donde s e contestaban a criterio y juicio del encuestado.

Las características principales del Cuestionario son:

• corresponde al tema y mediciones del estudio • las preguntas son claras • s e utilizan términos comprendidos en el ramo • cada pregunta t iene un propósito y la información que s e obtiene de cada una de ellas e s pertinente al estudio.

La Estructura de la Encuesta para el Análisis de las micro-empresas Constructoras en el Distrito Federal s e compone de:

• Datos Generales de la Empresa • Estructura General de la Empresa • Misión • Políticas • Organigrama • Estructura Administrativa • Estructura Técnica • información General acerca de • Trabajadores de la Empresa • Problemas que s e han presentado • Administración y Organización • Capacitación • Diagnóstico Tecnológico • Calidad

5"

f)En la Encuesta se les pregunta dentro del apartado de Administración y Organización si tienen elaborados los Perfiles y Análisis de Puestos para cada uno de estos que existen en la Empresa de ser asi se les solicita llenar el Anexo o Formato donde se especifica.

Nombre del puesto y datos generales • Descripción del mismo • Especificación (requisitos mínimos) • Habilidad • Esfuerzo

El anexo esta dirigido especialmente para el trabajador de la empresa, donde se les realizan preguntas acerca de :

• Conocimiento general de la Empresa en cuanto a su Estructura

• Problemas que se les hayan presentado • Cursos de Capacitación

IV.4 RECOMENDACIONES

1 . -EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PUEDE UTILIZAR EL INTERNET COMO UNA HERRAMIENTA BARATA PARA CONSEGUIR SU PERSONAL SOBRE TODO A LO QUE SE REFIERE A PUESTOS ADMINISTRATIVOS. (Anexo 1)

2. - SE DEBE DE CONSIDERAR EL TENER A UNA PERSONA ESPECIALIZADA EN RECURSOS HUMANOS, YA SEA CONTRATAR A UNA PERSONA QUE TENGA LOS ESTUDIOS PERTINENETES O CAPACITAR A UNA PERSONA QUE TENGA LOS ESTUDIOS PERTINENTES O CAPACITAR A LA PERSONA QUE SE HACE CARGO DE ESE PUESTO.

3. -ALGUNAS DE LAS HERRAMIENTAS QUE PUEDEN SERVIR PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL SON:

INTERNET (EN ESTE TRABAJO SE ENCUENTRAN ALGUNAS DE LAS DIRECCIONES MÁS IMPORTANTES TANTO A NIVEL NACIONAL COMO INTERNACIONAL.

58

4. - MESAS DE INTERCAMBIO, CONFORMADAS TANTO POR EMPRESAS DEL MISMO GIRO, COMO POR LAS MÁS DIVERSAS.

ENTRE EMPRESAS DEL MISMO GIRO

5. -EXISTEN PROGRAMAS COMPUTACIONALES LOS CUALES INDICAN QUE PORCENTAJE CUMPLE O NO UNA PERSONA LOS REQUERIMIENTOS PARA UN PUESTO, INCLUSO IMPRIME PRUEBAS PSICOMÉTRICAS, Y DE CONOCIMINETO, LAS RESPUESTAS SE PASAN POR UN LECTOR ÓPTICO, DANDO UN VEREDICTO, SI SE EVALÚA EL COSTO DEL PROGRAMA CON LOS AHORROS QUE OCASIONA, SE OBSERVARÁ QUE ES MÁS BARATO.

6. -PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL SE RECOMIENDAN REALIZAR LAS PRUEBAS PSICOMÉTRICAS Y DE CONOCIMIENTOS, ENFOCADOS AL PUESTO EN ESPECÍFICO, POR PARTE DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Y POR PARTE DEL JEFE INMEDIATO, ESTAS SE PUEDEN COMPRAR EN LIBRERÍAS ESPECIALIZADAS O EN ASOCIACIONES DEDICADAS A DICHO FIN.

7. -EN CUANTO A CAPACITACIÓN, SE DEBEN APROVECHAR LAS FACILIDADES QUE OTORGAN INSTITUCIONES COMO EL GOBIERNO DEL DISTRITO FEDERAL, O LA CMIC, A TRAVÉS DE LA RETENCIÓN DEL DOS AL MILLAR, DE PREFERENCIA SE DEBE APROVECHAR EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN QUE FACILITA QUE FACILITA LA CÁMRA A SUS SOCIOS PARA TENER UNA VISIÓN CLARA DE LO QUE REALMENTE NECESITA LA EMPRESA.

8. -PARA LA INTEGRACIÓN, SE RECOMIENDA EN TODOS LOS CASOS HACER CURSOS O VIDEOS PARA DICHO FIN QUE DEN UNA SEMBLANZA DE LO QUE ES Y LO QUE HACE LA EMPRESA, AL IGUAL QUE LE BRINDE AL NUEVO TRABAJADOR UNA IDEA CLARA DE LA IMPORTANCIA DE SU PUESTO.

9. -LOS PLANES DE SUELDOS, SALARIOS Y COMPENSACIONES DEBEN DE IR ACORDE A LO QUE LA EMPRESA ESPERA OFRECERLE A SU EMPEADO, SI ESTE ESTÁ CONTNTO, SERÁ MÁS DIFÍCIL QUE ABANDONE A LA EMPRESA, Y TODA LA INVERSIÓN, QUE SE HIZO EN EL CON RESPECTO A CAPACITACIÓN NO SE TIRARÁ.

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CONCLUSIONES CAPITULARES EL BUEN MANEJO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PUEDE

SIGNIFICAR EN MUCHAS OCASIONES QUE UNA EMPRESA SOBREVIVA O NO. SEGÚN LA ENCUESTA LEVANTADA NO SE LE DÁ A ÉSTA ÁREA LA SERIEDAD QUE MERECE AL MENOS NO EN EMPRESAS MICRO Y PEQUEÑAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN, LOS ADMINISTRADORES EN MUCHOS CASOS SE SALTAN PASOS DE LO QUE SERIA UN BUEN PROCESO, PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, Y CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUIZAS POR EL VOLUMEN SOBRE TODO EN OBRA, OMITEN TAMBIÉN EN OBRA LA CAPACITACIÓN FORMAL DE LOS EMPLEADOS. EN CUANTO A PERSONAL ADMINISTRATIVO LAMENTABLEMENTE EL MANEJO DE ESTA AREA LO LLEVAN A CABO PERSONAS CARENTES DE UNA ESPECIALIZACIÓN EN ÉSTA ÁREA, CARENTES EN MUCHOS CASOS DEL CONOCIMIENTO DE LAS HERRAMIENTAS QUE OFRECEN LOS NUEVOS TIEMPOS, EN CUANTO A SUELDOS, SALARIOS Y COMPENSACIONES EN LA GRAN MA YORIA DE LOS CASOS NO VAN UNIDOS A UN PLAN DE VIDA ESTRUCTURADO QUE FOMENTE EN LOS EMPLEADOS EL INTERÉS DE SEGUIR EN LA EMPRESA. POR SER PEQUEÑAS EN OCASIONES LOS EMPLEADOS NO VEN POSIBILIDADES DE PROGRESAR, NI EN PUESTO, NI EN SALARIO O SUELDO Y LAS COMPENSACIONES NO SON SUFICIENTES.

8 / , -í ' 60

CONCLUSIONES

At realizar el estudio de la muestra de las Micro Empresas Constructoras en el Distrito Federal se observó que la mayoría de las empresas de este tipo son fundadas de una manera empírica sin una planeación adecuada de cada una de las áreas que la forman y el Área de Recursos Humanos no es la excepción, lo cual se convierte en una debilidad para toda la empresa pues como vimos a lo largo del trabajo es el área encargada de tener al personal más eficiente para cada puesto. Existen empresas pequeñas que han sobrevivido y no solo eso sino que también han crecido por que han sabido diversificar en un momento dado su giro, por ejemplo, otras han invertido en casa de bolsa pues el área de Finanzas es ampliamente eficiente (TURCO S.A. de C.V.) y han logrado ganar en un día lo que ganarían en su empresa en un año, utilizando claro siempre instrumentos que le ofrezcan cierta seguridad, otras han decidido prestar recursos a otras empresas (REM S.A. de C.V.), teniendo así un ingreso mensual por pago de intereses seguro, éstas como muchas otras fueron decisiones que se tomaron en un área, por personal de la empresa que observó su entorno, que estuvo capacitada para observar las oportunidades y lo que es más importante tomar la decisión correcta. Esto es muestra de que una empresa del tamaño que sea si cuenta con un personal altamente calificado en todas sus áreas es prácticamente improbable que desaparezca, por lo que sí observamos nuestros resultados tenemos:

-De acuerdo con la hipótesis principal la mayoría de las micro, pequeñas y medianas empresas constructoras están en peligro de desaparecer, por lo que no llevan una adecuada administración de sus recursos humanos.

-Con este trabajo se comprobó esta hipótesis, ya que aunque como se vio en el primer capítulo existen factores fuera de la empresa como el que la industria de la Construcción ha sido uno de los sectores más desfavorecidos con las recurrentes crisis económicas, al realizar las encuestas los resultados nos indican que realmente el área de Recursos Humanos de las micro-empresas constructoras no han sabido en ocasiones seleccionar adecuadamente a su personal por que no llevan el proceso adecuado ya que se saltan pasos, no verifican por ejemplo la información sobre trabajos anteriores, referencias e incluso direcciones; no realizan todos los exámenes que se deben de realizar para que alguien entre a la empresa: físicos, psicológicos, psícométricos, de conocimientos generales, manera en que haría el trabajo y período de prueba. No comprometen a los nuevos trabajadores con la empresa desde el inicio, sino que dejan que el trabajador poco a poco se vaya dando cuenta de la empresa en la que está, la importancia que tiene su puesto, y con quien va a relacionarse. El área de Recursos Humanos no capacita en la mayoría de los casos a los trabajadores para tomar decisiones o ser propositivos cada uno a su nivel, tampoco para observar el entorno en el que está sumergida la empresa para observar oportunidades que pueden beneficiarla. No concilia, ni

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compromete a través del sueldo pues en ocasiones es bajo y fijo por largos períodos de tiempo. No maneja programas de sueldos por objetivos, los cuales ofrecen un sueldo base más bono periódico por productividad lo que podría ayudar a estimular los resultados de cada empleado, en muchas ocasiones y para la mayoría de los puestos no maneja un plan de compensaciones atractivo, es por ello que los integrantes de las micro-empresas constructoras no están preparados para enfrentar y salir airosos del entorno actual.

-Si se lleva una adecuada administración de recursos humanos, el personal de todas las áreas está siempre preparado para tomar decisiones que beneficien a la empresa. Ésta hipótesis también se comprobó, pues aseguras a un personal preparado y comprometido, con una visión amplia capaz de tomar buenas decisiones día con dia.

-Para que una empresa tenga el personal ideal debe de saber elegirlo desde la selección, tomar la decisión adecuada al reclutar, dar los cursos adecuados no sólo para que sepa realizar lo mejor posible su trabajo, sino para que se sienta comprometido con la empresa, se le debe también capacitar también para que tome siempre las mejores decisiones-a favor de la empresa, evitando así las decisiones de contingencia, y si se presenta la necesidad de tomar este tipo de decisión que sepa tomar siempre la mejor, se le debe de remunerar justamente y hacer un plan de vida para cada puesto (sobre todo de tipo administrativo), que incluya perspectivas salaríales y de compensaciones.

-A ésta hipótesis comprobada yo agregaría que se deben de hacer exámenes periódicos, además de valuaciones y evaluaciones, del personal y del puesto respectivamente.

Por lo que podemos concluir:

Es verdad que la Industria de la Construcción en México se enfrenta en la actualidad dentro de una gran crisis, y no sólo con eso sino también con una nueva estructura global que le exige estar al más alto nivel para poder competir, además de tener que manejar tecnología de punta y adaptarse continuamente a los constantes cambios, pero a través de este trabajo nos dimos cuenta que para enfrentar los nuevos tiempos lo más importante es tener un área eficiente de Recursos Humanos para que los "cerebros", que son cada uno de los trabajadores que componen a la empresa sepan desempeñar eficientemente su trabajo y tomar las decisiones que beneficien a la empresa.

•

62

BIBLIOGAFIA Tesis relacionadas con el tema 1 ROMERO GASTELU, María Teresa, Propuestas de solución a los

problemas más comunes encontrados en el análisis de la administración de los recursos Humanos de las micro-empresas constructoras en el estado de Nayarít, Tesis para obtener el grado de maestría, septiembre del 2000, México D.F.

Libros básicos de consulta 2.-Arias Galicia, Femando, Administración de Recursos Humanos, Cuarta

Edición, Cuarta Reimpresión, México, 1996.

3.-Alvarez Torres, Martín G., Manual para elaborar Manuales de Políticas y Procedimientos, Primera Edición, Tercera Reimpresión, Editorial Panorama, México, 1997.

4.-Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, Base de Datos dei Padrón de Socios Nacional, México 1999.

5.-Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, Catálogo de Cursos de Capacitación, ICIC, México.

6.-Cámara Mexicana de la Industria de la construcción, Revista del Sector Formal de la Industria de la Construcción, México, 1998, 1999 y 2000

7.-Damelio, Robert, Los fundamentos del Benchmarking. Traducida de la Primera Edición en Inglés, Primera Reimpresión, Editorial Panorama, México, 1997.

8.-Dessler, Gary, Administración de Personal, Traducida de la sexta Edición en Inglés, Editorial Prentice Hall, México, 1996.

9.-Dirección Técnica, Departamento de Economía y Estadística, CMIC, Encuesta Nacional del Sector Formal de la Industria de la Construcción, Distrito Federal, México, 1998, 1999

10.-Jerome, P.F. Guía de Benchmarking Empresarial, Traducida de la Primera Edición en Inglés, Editorial Prentice Hall, México, 1997.

11.-Koontz, H., Weihrich H. Administración, una perspectiva Global, Traducida de la Décima Edición en Inglés, Editorial McGraw Hill, México, 1994.

63

12.-Reyes Ponce, a., Administración de Personal, Relaciones Humanad, Primera Edición, vigesimasexta Reimpresión, Editorial Limusa, México, 1997.

13.-Reyes Ponce, A. El análisis de Puestos, Quinta Edición, Decimasegunda Reimpresión, Editorial Limusa, México, 1978.

14.-Reza Trosino, Jesús C. Cómo Diagnosticar las necesidades de Capacitación en las Organizaciones, Primera Edición, Primera Reimpresión, Editorial Panorama, México, 1997

15.-Suárez Salazar, Carlos, Administración de Empresas Constructoras, Segunda Edición, Primera Reimpresión, Editorial Limusa, México, 1982

Direcciones de Internet.

1 . -wvtfw.cmic.org 2. -www ar computrabaiq_corri 3. -www_gestion20QP com 4 . -vvww horcan com ar 5. -www expaisionyempieo com 6. -www empleovíirtua^OOO com 7. -www ean_edu com

Bases de datos 1.-Catálogo de Empresas Constructoras afiliadas a la CMIC

Memorias de conferencias 1.-Colegio de Arquitectos y Colegio de Ingenieros Reuniones de empresas Constructoras afiliadas a la Cámara

Datos estadísticos 1.-Revista mensual de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción

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ANEXO i

ASPECTOS IMPORTANTES EN LA ARH

.NA GUIA PiRA 3 n O S EN INTERNET ,

E ciberespac o ofrece al Dropes onal de RH un amplio v cecieníe cornunto de recursos para ' -^estigacior r e - c as, reclutaniento y trabajo en red con personas y organizaciones A ¡

r i r^nuacion aparecen algunos sitios en Internet relacionado í-on e campo de los RH Sus ' direcciones i JP^^ se han impreso como referencia pero una vez que se comienza es mas j fácil entrar a re.to saltando de una de las paginas que t ierer enlaces extensos con '•-turret cc^o Tne Human Resource Professional s Gateway i

i COMO EMPEZAR

i l

bi es nuevo en l-fernet los dos sitios siguien'es otiecen una introducción desde la

perspectiva de es RH

• 'ntemet v R^ Una introducción *>ww wp cori /mike snell^y/ |

Es a pagina descibe lo básico sobre oonerse en linca incluyendo requerimientos de , nard.vare v serv dores para tener acceso a Internet proporciona a'go de antecedentes ]

sobre '? nati ra eza de Internet y de la World Wide Web asi como una breve hsta de enlaces ¡

Cosas ir 'eresartes sobre RH que puede hacer en Internet • be* use edu/thaase/speech/html ¡

• Adaptado de una presentación de un profesional de riR de ia USC este articulo explica i las características de vanos tipos de transacoones'ub cae ones en Internet incluyendo ¡ el correo dec'ronico iistse'-v gooher FTP newsgroups y paginas WWW I

S T OS GENERALES SOBRE RH I i

^os sitios q e sig„en presentar información general sobre RH y en aces con una amplia 1 gan-a de otrOb recursos sobre RH i

Í

i

• The Hw~ir\ Resource Professional s Gateway a htern^t www teleoort com/erwilson/ ¡

Es'e 31*10 prcporciona amplios eniaces con paginas WWW relacionados con RH listados ¡ '•tse'v / sit ~̂> de ••eclutamiento en la red i

i

• Emolo,ee Re ations Web P cks www webeom con/ga' ,net/labor/

^nni ii * J de Jn a es er Irter^e* con un enfoque legal so 're Ph me uyendo casos en la «.O' e , ego nc o-es información sobre la ADA y la gjaldad de opcturidades enlaces a lorales y . - a tdp a una gran lista de bromas de abogados De NYPER Publications ' . HR Mancgerrent Resources en Internet www nbs ac uk/staff/lyeq/hr-n I nk h t n '

'-'ecdo oor a Nc't ngham Busnes School este si*io piopo'-ciona enlaces para temas ' genera es v especrficos sobre RH asi como ligas con publicaciones sob^e PH listas de i correo^ asesorea y servicios de reclutamiento _ i

65

• Sciool nf inciLstria' anc: u.aoor Relations' www ilr^corne'i edu/ ;

Proporciora información sobre la Scnool o* Industry! ana • auor Relations en la Cornell J ; University y su biblioteca, y ofrece información sobre todos los aspectos de las relaciones ; patron trabaiador y cuestiones sobre el sitio de trabaio También contiene noticias sobre RH y varias ligas de .n^estigación con bibliotecas, bases de datos y archivos

! • OB y r-iRM Resources de i McNeil jmcneil sba muchio edu/OB HRM html j i

i Una gran ¡ista de ligas sobre RH y comportamiento organizacional, incluyendo sitios i • gubernamentales, recursos sindicato/mano de ob'a y sit os concernientes a la ADA, [ i igualdad de oportunidades, prestaciones, compensaciones, seguridad, cuestiones y I i recursos legales, capacitación, etc i

1 • Human Resource Management Bas.cs home na vi soft com/hrmbasics/idex html !

] Información y ligas sobre cuestiones básicas de administración de RH Las categorías i 'ncluyen administración general de RH, compensaciones y prestaciones, diversidad, análisis ' de puestos, desarrollo orgamzaoonal, administración de desempeño, reclutamiento y ¡ capacitación

! • Monster s HR Net Page www monster com/hrnethome ntml

' ta pagina electiónica sobie ei Rh del Monster Board, un gran centro de reclutamiento en | ! 'fnea Se incluyen foros de noticias, información sobie anuncios de reclutamiento y ' oúsquedas de emp¡eo I

• American ManagementAssociation //ww fregisterv rom/ttr /ama ntm l

Í « í i Contiene información sobre miembros y programas de :a AMA asi como un catalogo de j i cursos de capacitación I 1 i

• Associations for Human Resource Management www ahrm^org

, Incluye información para afiliarse a AMA y sobre progranas de ¡a Ama, ¡unto con un | , catalogo de cursos de capacitación j

; i ; • The Society for Human Resource Management www shrm org |

í l i a pagina de la SHRM incluye acontecimientos act jales fuertes de .nformaoon, 1 ; conexiones comerciales y artículos de p jb i cacones de la SHRM !

i """he Virtual Office wwwjdiiect com/hrof£iCe ¡

l El amplio centro en linea E'nst & Voung sobie RH mciuye sesiones de conversación, ' boletines artículos de noticias sugerencas para plan de carrera y ligas en Internet

i

I

66

ISiTiOS ESPECIALIZADOS

A CONTINUACIÓN SE ENUMERAN OCHO SITIOS QUE PROPORCIONAN INFORMACIÓN ESPECIALIZADAEN RH-

• El Americanas jvith Disabilities Act Document Center- janweb icdi wvu edu/kinder/

I Pagma electrónica útil del National Institute on Disability and Reabilitation Research que ! ofrece acceso a muchos documentos sobre la ADA, un repaso de esta y ligas a todos los | tipos de sitios Web relacionados

i • La BenefistsLmK Homepage, www magicnet net/benefits/

I • Una puerta de acceso a información relacionada con beneficios y servicios en Internet ' Proporciona información legal, reglamentación, publicaciones, artículos y un directorio I ligas sobre prestaciones t

• FEDNet www fed org/fed/

La pagina de la Foundation for Enterprise Development se centra en cuestiones de | participación accionaria de los trabajadores Ofrece artículos, casos de estudio sobre éxitos 1 y otros recursos empresariales relacionados con este tema ¡ • Occupational Safety and Health Resources turva me tuf fi/tuusital/oshlmks html l i

! Un conjunto de ligas a varios sitios relacionados con la OSHA paginas gubernamentales, I universidades y sitios en la red para aspectos específicos de la OSHA, incluyendo ¡ergonomía, seguridad contra incendióse interacción humano computadora

• Pagina sobre Tecnología, RH y comunicaciones www mforamp net/bcroft/

El sitio se centra en eí punto de encuentro de los RH y la tecnología Contiene paginas concernientes a la realidad virtual, respuesta interactiva sonora, videoconferencias y software para gruoos

• Teietransbordo. teletrabajo y oficina alternativa- www gligordon com/

Una cámara de compensaciones para información sobre teletransbordo y horarios flexibles Ligas con sitios relacionados, preguntas planteadas frecuentemente, proveedores de equipo

l y enlace con computadoras a través de Internet

• Pagina de Training & Development www tcm com/trdev/

I Presenta una bolsa de trabajo, vitrina de negocios, ligas de capacitación WWW, preguntas I olanteadas frecuentemente y ligas listserv sobre capacitación y desarrollo

' • Pagina de la Workflow and Reengmeering International Association www com/wana/

' La pagina electrónica de la WARIA incluye una base de datos de artículos, información 1 sobre 'ibros, conferencias y ligas con sitios relacionados en la red

67

S T OS RELACIONADOS

LOS cinco sitios relacionados proporcionan vanos tipos de información útil para los RH.

• FedWorld www fedworld gov/

Puerta de acceso de línea al gobierno federal Contiene ligas a muchos sitios gubernamentales en la red, ftp, telnet y gopher

I • Departamento del Trabajo de Estados Unidos' www dol gov/ Presenta una bolsa de trabajo, estadísticas laborales, despachos de prensa DOL, información sobre subvenciones y contratos

• Oficina de la Cámara de Compensaciones Americana soore los mepres procedimientos en el sitio de trabajo: www saic com/fed/uscompames/labor

Una gran colección de casos de estudios de compañías con las mejores practicas sobre RH

; • La oagma electrónica de la AFL CIO www alfcio orR/

| Noticias sindicales, despachos de prensa, ligas con otros sitios laborales

| • Bencom de la University of California- www ucop edu/bencom/

| 1 La fuente de información sobre prestaciones laborales de la University of California proporciona información detallada sobre prestaciones medicas, fondos de pensiones, etc , y permite que los trabajadores cambien sus prestaciones mediante el llenado en línea de solicitudes

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ENCUESTA PARA EL ANÁLISIS DE LAS MICRO-EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO FEDERAL

DATOS GENERALES

Nombre de la Empresa: Domicilio: Teléfono/Fax: Correo Electrónico: Ciudad/Estado: Giro de la Empresa:

Antigüedad: Antigüedad en la CMIC:

Tamaño de la Empresa:

Estructura General:

Misión de la Empresa:

Políticas de la Empresa:

Organigrama de la Empresa:

Organigrama por Areas: _

Estructura Administrativa:

Numero de empleados administrativos permanente:

Numero de empleados administrativos eventuales:

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Puestos de los Empleados administrativos, su Perfil y Análisis de Puestos de cada uno (se pueden anexar fotocopias):

Empleados administrativos que considera debería tener en su estructura para el óptimo funcionamiento de la empresa:

Equipo y capacidad de las máquinas con las que se cuenta en el Área Administrativa:

Software que se utiliza en el Area Administrativa de la Empresa:

Cursos de capacitación que le gustaría que su personal administrativo recibiera periódicamente: _ •

70

INFORMACIÓN GENERALDE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA

¿Se realizan exámenes de admisión a los trabajadores y si se realizan que tipo de exámenes son?

¿Se les da curso de inducción al puesto y a la Empresa a los trabajadores administrativos y técnicos cuando se integran a trabajar?

¿Se les da a conocer a cada trabajador sus actividades y obligaciones cuando se integran a trabajar a la empresa?

¿Los trabajadores conocen el Organigrama y se encuentra este a la vista?

Problemas que se han presentado en el transcurso del funcionamiento de la Empresa y como los ha solucionado en general y en cuanto a:

Dualidad de mandos

Falta de personal administrativo

Falta de personal Técnico

Mala Organización

Falta de equipo o maquinaria

Falta de software

Falta de Capacitación

• Administración y Organización

71

¿Están plenamente establecidas las Políticas de la Empresa?

¿Conque tipos de manuales cuentan la empresa?

¿Los manuales se aplican o se siguen?

¿Se cuenta con todos los perfiles y análisis de puestos de los trabajadores?

¿Si no los tiene, consideraría útil elaborarlos?

¿Utiliza algún método para controlaF la documentación que genera en sus labores diarias?

¿Existe buena comunicación entre cada una de las áreas de la empresa?

• Capacitación

¿Conoce el catalogo de los cursos de capacitación que ofrece la CMIC?

¿Qué estrategia propondría para que se llevaran acabo los cursos de capacitación en todas las áreas de la construcción?

¿Conoce el programa de la CMIC sobre el "diagnostico de las necesidades de capacitación" de las empresas constructoras?

¿Lo ha puesto en practica?

¿Si lo conoce, le gustaría adquirir información sobre él?

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• Diagnostico Tecnológico

¿Conoce el programa de la CMIC sobre el "diagnostico tecnológico" de las empresas constructoras?

¿Lo ha puesto en practica?

¿Si no lo conoce, le gustaría adquirir información sobre él?

• Seguridad

¿En su empresa que medidas de seguridad se aplican en las labores diarias y si se han tomado cursos sobre segundad?

• Calidad

¿Tiene implementado algún sistema de calidad en su empresa y en que áreas?

Nombre y puesto de la persona que contestó la entrevista:

Antigüedad de la empresa:

Fecha:

73

CUESTIONARIO PARA EL ENCARGADO DE RECURSOS HUMANOS

NOMBRE:

NOMBRE DEL PUESTO:

¿CUANTAS PERSONAS LABORAN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS?

DIBUJE EL ORGANIGRAMA DEL AREA Y LA FUNCIÓN DE LOS INTEGRANTES DE LA MISMA.

MENCIONE LOS REQUISITOS MÍNIMOS QUE SOLICITA LA EMPRESA PARA CONTRATAR PERSONAL PARA CADA UNO DE LOS PUESTOS DE ESTA ÁREA.

¿CUALES SON LOS RANGOS DE SUELDOS Y SALARIOS PARA LOS QUE LABORAN EN ESTA ÁREA?

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MENCIONE LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN QUE SE HAN PROGRAMADO EN £>. PRESENTE AÑO PARA LOS INTEGRANTES DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y CON QUE FINALIDAD SE HAN PROPUESTO ESOS CURSOS.

¿SE ENCUENTRA CONTENTO CON SU TRABAJO ?

¿CUALES SON LAS FUNCIONES PRINCIPALES QUE REALIZA ESTA AREA?

¿CUAL ES EL PROCESO PARA RECLUTAR PERSONAL EN OBRA Y CUAL PARA RECLUTAR PERSONAL ADMINISTRATIVO?

¿CUAL ES EL PROCESO PARA SELECCIONAR PERSONAL EN OBRA Y CUAL PARA SELECCIONAR PERSONAL ADMINISTRATIVO?

¿QUE TIPOS DE EXAMENES SE PRACTICAN AL PERSONAL DE OBRA Y QUE TIPOS DE EXAMENES AL PERSONAL ADMINISTRATIVO?

¿QUE TIPOS DE CURSOS DE CAPACITACIÓN SE LES DÁ AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO?

¿CUAL ES EL PROCEDIMIENTO EN EL QUE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS SELECCIONA Y PROGRAMA LOS DIFERENTES CURSOS DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE OBRA Y ADMINISTRATIVO?

¿QUE TIPO DE TABULADORES SE UTILIZAN PARA FIJAR LOS SUELDOS Y SALARIOS EN LA EMPRESA'

75

MENCIONE POR PUESTO LAS COMPENSACIONES QUE BRINDA AL PERSONAL LA EMPRESA.

¿CÓMO MANEJA LA EMPRESA EL PLAN DE VIDA Y CARRERA DEL PERSONAL Y COMO LO UNE A SUELDOS, SALARIOS Y COMPENSACIONES?

¿CÓMO CONSIDERA LOS SUELDOS Y SALARIOS DE LA EMPRESA CON RESPECTO A LOS DE OTRAS EMPRESAS DEL MISMO GIRO?

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CUESTIONARIO PARA EL TRABAJADOR DE LA EMPRESA

Nombre de la empresa:

Nombre del trabajador:

Area de trabajo:

Antigüedad de la empresa:

Puesto que ocupa actualmente:

Nombre y puesto del jefe mmediato:

Menciona cual es la misión de la empresa:

Elabora un organigrama que muestra la posición de su puesto dentro de la empresa.

^ e te dieron a conocer sus actividades y responsabilidades cuando empezó ha trabajar en la empresa?

77

¿Que problema ha tenido en el desempeño de su trabajo con respecto a ios siguientes aspectos y como los ha solucionado?

• Sus jefes inmediatos:

• Sus compañeros de trabajo: Con las personas que están a su cargo:

• Con el material y/o equipo con el que generalmente trabaja:

¿Ha recibido cursos de capacitación dentro de la empresa y cuales han sido?

¿Cada curso considera necesario debería de recibir para el mejor desempeño de su trabajo?

Fecha de elaboración: