propuesta para mejorar el proceso de compras de la empresa
TRANSCRIPT
PROPT'BSTA PARA MEiTOR¡R ET, PROCESO DE CO!'ÍPRAS DB I¡A
EMPRESA GOODYEJAR DE COI.O!ÍBIjA' S.A.
LUCEIJLY PLAZA SAIAZAR
VTJEDI¡{IR PAREDES GUZUAN
CORPORACION I'ÑTVERSITARIA' AIITONOMA DE OCCIDE¡rIE
DT\JIISTON DE INGENIERIAS
PROGRA}IA DE INGENIERI.jA' IIIDUSSRIJAIJ
SA¡ELiA,GO DE C¡ÍJI
1995
t$l s,eciló+Scn
/iltülütürüilurütillrüüüilil
c2,3?g 5
PROPUESTA PASA ME.TORAR EL PROCESO DE COMPRAS DE LA
EMPRESA GOODYEiAR DE COIJOMBIA S'A'
IJUCELLY PLAZA SAI,AZAR
\¿T¡ADIMIR PAREDES GTJZ}TAN
Trabajo de Grado para optar el tÍtulo de
Ingeniero Industrial
Direct,or
EDGAR SA¡TTAUARIA IÍARTI¡ÚEZ
Iageaiero Industrial
CORPORACION I'NI\¡ERSITARIA AUTONO!1fA DE OCCIDE¡üTE
DIVISTON DE INGEIIIERIAS
PROGRAUA DE INGENIERIA I¡IDUSTRIAÍJ
SATf,IIAGO DE CAIJI
1995
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T-6s{,4o1f rtt,
.0,7
Jurado
Santiago de CaIi, Noviembre de 1996.
Nota de aceptación
Aprobado por eI Comité de
Grado en cumplimiento de
los requisit,os exigidos Por
Ia Corporación Universita
ri-a Autónoma de Occidente
para optar eI título de
Ingeniero Ind.usErial.
q1v-U
,r))
=U(Jn
.J
(,i
ó-(l
t)
iü
AGRADECIMIEIITOS
Los autores expresan sus agradecimientos:
A Edgar Santa¡naría, Gerente de Compras de Goodyear
Colombia y director del presente trabajo, por
colaboración, dedicacj.ón, apoyo y esfuerzo brindado-
A Claudia Arbelaé2, Gerente de Producción de Goodyear
de Colombia por las facilidades brindadas.
A todas las personas de Good.year de Colombia que con
sus sugerencias, comentarios y observaciones
representaron un valioso aporte para Ia realización de
es te proyect.o .
de
su
lV
DEDICATORIA
A mi padre quien con su esfuerzo y dedicación ha
permitido que concluya con éxito una d,e l-as más
importantes metas f i j adas por Iní, a mi mad.re por su
apoyo constante y desinteresado, a mj. abuela por su
confianza infund-ada, a mi hermano para qtue mj-s metas
lograd.as sean un espejo d,e las suyas y a Mauricio por
su apoyo brindado durante toda Ia carrera.
LuCelly
A mis padres por 1a excelente educación brind,ada, a mi
madre por el carácter y resolución inculcados, a mi
pad.re por la extrema confianza gue tuvo en mí hasta en
Ios momentos más críticos y a mi hermano para gue luche
por sus sueños y anhelos.
Vladimir
II{¡IIRODUCCION
1. DESCRIPCTON DEI, PROYECTO
1.1. A}TTECEDENTES
7.2. OBJETIVOS
L.2 .!. Obj etivo general
L.2.2. Objetivo especificos
1.3 . .'USTIFICACION
T.4. MARCO TEORICO
1- .4 .t. Def inición
1.5. METODOLOGIA
1.5.1. Fase I. Orqanización
mej oramj-ento
L.5.1. L. Obj etivo
1.5. t.2. Actividades
t.5.2. Fase II. ComPrensión
1.5 . 2.1. Obj etivo
L.5.2.2. Actividades
DE CO¡ITENIDO
para el
d.e1 proceso
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1
?
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4
4
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f,
6
8
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10
10
10
1.0
11
L1
vl
1.5.3. Fase III. Modernización
1.5.3.1. objetivo
L.5. 3 .2. Actividades
L.5.4. Fase IV. t'lediciones y controles
1.5 . 4.L. Obj etivo
1.5. 4.2. Actividades
1.5.5. Fase v. uejoramiento continuo
1.5.5.1. Objetivo
1.5 . 5.2. Actividades
1.6. HERRAMIEMTAS
2. GENERALIDADES DE LA EI\4PRESA OBJETO
ESTUDIO
2.t. RESEÑA HISTORICA
2.2. ESTRUCTURA
2.2.L. Mercadeo
2.2.1.1. Productos y servicios
2.2.!.2. Canales de distribución
2.2. L.3 . Nivel de ventas
2 .2 .t .4 . Competencia
2-2.1.5. Estrategia de mercado
2 .2 . L . 6 . Ventaj as competitivas de 1a
e¡npresa
2 .2.I.7 . Anenazas para Ia industria
llantera2.2.2. Estructura técnica
DE
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1L
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Página
2.2.2.L. Capacidad Productiva
2.2.2.2. Proceso de Producción
2.2.2.3 . Factores
2.2.2.4. Distribución física
2.2.3 . Estructura organizacional
2 .2 .3 .1. Misión y visión de Ia
35
37
37
44
44
organización 44
2.2.3 .2. valores 46
2 .2 .3 .3 . Filosof ía 47
2.2.3 .4. Organigrama 48
2.2.4. Estructura financiera 55
2.3. PERSPECTIVAS 55
2 .3 .L. Técnica 55
2.3 .2. ventas 59
2.3 .3 . Recurso Hurnano 59
2.3.4. Costo de materiales 61
2 .4 . SEI,ECCION DEL AREA DE ESTT'DIO 62
3. DESCRIPCION DEL DEPARTA},IE}üTO DE COMPRAS 63
3.1. PROCESO Y SUBPROCESOS 63
3.1-.1. Proceso 63
3 . L.1. 1. Proceso general d.e una requisición
de compra 63
3 .L,2. Subprocesos 65
3 . 1 . 2 .!. Colocación de P. O. -MP loca1 55
3.L.2.L. Colocación de P.O. -MP local 65
vlll
Página
3.1.2.I. Colocación de P.O. -MP local 65
3.1.2.2. Colocación de P.O. -MP importable 67
3 . 1 . 2 .3 . Colocación de P. O. -R&S import.ables
para entrega directa 69
3.1.2.4. Colocación de P.O. -R&S importables 7I
3.2. FACTORES 7L
3 .2 .t. Recursos humano 7t
3.2.L.1. Descripción de cargos, funciones y
perfiles del personal de compras 7L
3 .2.1.1.1. Cargos 73
3 .2 .1.I.2. Funciones 73
3 .2.t.2. Principios de compras 79
3 .2.1.2.t. Obj et,ivos 79
3 .2 .1.2.2. Filosof ía y ética 81
3 .2 .2. Equipos 87
3.2.2.1. Sistemas de información 87
3 .2.3. Materiales 88
3.2.4. Volumen de compras 88
3 .2.5. Entradas y salid.as 88
3 .2 - 5 . L. Entradas 93
3 .2.5 .2. Salidas 95
4. EVAIJUACION DEL SISTE}4A ACTUAIJ DEIJ
DEPARTAI.'IENTO DE COMPRAS
4.T. IDEMTIFTCACION DE OPORTUNIDADES DE
MEJORAMIENTO
97
97
Unlvc ni d a¿- Áu tZñlm-i-¿i' oól¿¡n¡SECCION EIBLIOTECA
u(
4.2. CLASIFICACION DE PROBLE}fAS
IDEMTIFICADOS
4.2.!. Calificación de los problemas
4.2.2. AnáIisís d.e Pareto
4.2.3 . Resultados obtenidos
4.3 . Af.IAITf SIS DE LOS VITALES
4.3.1. Proceso de aprobación lento
4.3 .1.1. Demora en Ia consecución de cuentas
o presupuestos
4 .3 .t.2 . No tienen conocimiento del precio
4.3.1.3. pérdida de las requisiciones
4.3.t.4. Demora en 1a consecución de las
aprobaciones
4.3.2. El originador no tiene control sobre
sus requisiciones
4 .3 . 2.L. EI Depar¿aÍIento de Compras no
devuelve 1a copia de1 originador
4.3.2.2. Las requisiciones son detenidas
Página
100
L00
10r.
104
108
113
113
1L3
1L3
L15
1L5
115
por 1os aprobadores ttl4.3.3. Demora en eI proceso de elaboración
de órdenes de compra tt74.3 .3.1. Falta agilidad en conf irmación d,e1
negocio tL7
4.3.3.2. Dob1e digitación de Ia requisición 119
4.3 .3 .3 . Variedad de it,ems pedidos 1L9
4.3.3.4. Falta control en los montos de
aprobación
4.3.4. Manejo de mucha PaPelería
4.3.4.!. Variedad. en 1a clase de
reguisiciones
4.3.5. Falta segruimiento en la fecha de
entrega
4.3 .5. L. Kárdex manual
4.3.6. Paquete de Compras
4.3.6.1. Sof tware subutilizad,o
4.3. 6.2. Falta sist,ema que realice interf ase
con Prisma.
5. ME.JORAMIEMIO DEL PROCESO DE COMPRAS
Página
t20
!20
1-20
t2L
t2L
t27
t2t
122
MEDIA}TTE LA REQUISICION ELECTRONICA L23
5.1. OB,JETTVO ]-23
5.2. METODOLOGIA t24
5.2.t. Creación base de datos del sistema L24
5.2.1.1. Creación/Manto. de Categorías ]-26
5 .2 .t.2 . Creación/¡¿anto. de Usuarios ]-28
5 .2 .1.3 . Creación/l¿anto. de Autorizaciones ]-29
5 .2 .L.4 . Creación/uanto. Resp/C. Costo 130
5 .2 .1 . 5 . Creación/ttanto. Origin/C. Costo 131
5.2.2. Capacitación a los usuarios L3L
5.2.3. Manual db nequisición electrónica t32
5 .3 . REQUERTMTEIiTOS ]-32
xt
5 . 3 . 1. Requerimientos humanos
5 .3 .2. Requerimientos t,écnicos
5.3.3. Requerímientos materiales
5.3.4. Requerimientos financieros
5 .4 . REI,ACION BENEFICIO/COSTO
5.4.1. Beneficios
5.4.1.1. Beneficios cualitativos
5.4.L.2. Beneficios cuantitativos
5.4.2. costo de 1a implementacj-ón
5.4.3. Relación beneficio/costo
6. CONCLUSIONES
REFERENCTAS B IBLIOGRAFICAS
AI{EXOS
Página
133
133
134
L34
t34
134
t34
136
t37
t37
138
L40
t42
xu
TABI,A 1
TABI,A 2
TABLA 3
TABLA 4
s.A.
LISTA DB TABI,AS
Las marcas más reconocidas actualmente
Capacidad vs requerimientos
Maquj-naria y eguipo
Personal operativo Goodyear
Página
30
35
39
t02
105
TABLA 5: Costos y cargos asociados a una
importación de materia prima
TABLA 6: Costo de materiales tipo oA'
TABL,A 7: Procesos claves dentro de Goodyear de
Colombia
TABLA g: Indicadores financieros
TABLA 9: Clasificación del almacén de repuestos
y sumínistros
TABLA 10: Clasificación de materias primas
TABLA 11: Clasif icación de las oportunid.ades
de mej oraÍriento
TABLA 12: Clasificación obtenida
de Colombia
4t
56
57
89
90
42
43
xlll
Página
TABLA 13: Tiempos reales en 1a consecución de
las cuentas y,/o Presupuestos. tLA
TABLA 14: Tiempos reales en la consecución de
aprobaciones 115
TABLA 15: Tiempos reales en la elaboración de
órdenes de compra 118
TABLA 16: Rutas de aprobación t27
xlv
I,ISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Proceso de fabricación de
FIGURA 2: Plano de localización
FfGURA 3: Organigrana Goodyear
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38
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52
64
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68
FIGURA 4: Orqanigrana DivisiónFIGURA 5: Organigrama DivisiónFIGURA 6: Organigrama División
FIGURA 7: Organigrama División
Abas tecimientos
FIGURA 8: Organigrama División de Recursos
Humanos
FIGURA 9: Proceso general de una requisiciónde compra
FfGURA 10: Colocación de P.O.-MP 1ocaI
FIGURA 1L: Colocación de P.O. -MP importable
FIGURA 12: Colocación de P.O.-R&S importables
para entregra direct,a
FTGURA L3: Colocacion de P.O.-R&S importables
una llanta
d,e Colombia S.A.
de Ventas
d.e Manufactura
de Finanzas
de Logística &
53
54
70
72
xv
Página
FIGURA 14: Organigrama deI Departanento de
Compras 74
FIGURA 15: Número de requisiciones colocad'as
en un mes 91
FIGURA 16: Detalle de requisiciones recibidas
aI mes 92
FIGURA L7 z Diaqrama de Pareto 106
FIGURA 18: Diagra.rta de relación de oportunidades
de mejoramiento de1 Proceso 110
FIGURA l-9: Diagrama causa-efecto de los problemas
identificados co{to vitales 111
FIGURA 19A: Diagra.ura causa-efecto de los problemas
idencificad.os como vitales tL2
FTGURA 20: Base de daeos L25
twl.
I,ISTA DE AIIEXOS
Ar¡exo A: Formato Requisición M
Anexo B: Formato Requisición M
Anexo C: Formato _Requisición R
Anexo D: Formato Requisición R
Anexo E: Formato ConCrato de servicios
Anexo F: Formato Tarjeta viajera
Anexo G: Fornato Orden de ComPra
Anexo H: Formato para la t,otrnenta de id,eas
Anexo I: Catalogo de Fj-rmas Autorizadas
Anexo ,J: Formato inicial para Ia base d,e datos
d,el usuario
Anexo K: Centros de Costos
Anexo I¡: Formato Creación de Usuarios Requisición
Electrónica
Anexo M: Rut,as de Aprobación vs cenEros de
Página
L42
L44
L46
148
150
L52
L54
155
1s8
L67
L59
L76
costos t18
Anexo N: Formato solicitud de Requisición L81
Anexo O:
Anexo P:
Anexo Q:
sis tema
Página
Manual Requisición Electrónica 183
Flujo de Requisición Electrónica 2tB
Mapa de proceso-Consolidación del
220
xr/lu
RESI'MEDI
E1 objetivo central de este proyecto consiste en
mejorar eI sistema de requisición electrónica en
Goodyear de Colombia S.A. Para lograr dicho propósito
se evaluó el proceso de compras, seleccionando 1os
procesos críticos ; q¡ue fueron analizados para conocer
sus oportunidades de mejoramiento, entre las que se
detectaron :
- Aprobación lenta.
- E1 originador no tiene
requisiciones originadas .
cont.rol sobre las
- Demora en el proceso de elaboración de una orden de
compra.
- Manejo de mucha papelería.
lrlivürsidad Aulónom¡ lr
xtx
- No hay seguimiento
producto.
1a f ectra de entrega deI
- Paquete de compras subutilizado.
El costo de estos problemas corresponde a $ 3.420.000.
IJa solución a 1os problemas detectados se traduce en la
implement,ación de un sistema de requisición
electrónica, que consiste en una for:rra sistemaEizada de
realizar las requisiciones por medio software y cuyo
valor corresponde a $ L.000. 000.
)o(
I¡[T'RODUCCION
Ante el momento competitivo actual, 1a gran mayoría de
Ias enpresas se han visto abocados a mejorar sus
condiciones internas med,iante Ia adquisición de
tecnología dura y blanda con el propósit,o d,e nejorar la
calidad, y reducir los costos.
Siendo conscientes de esta situación Goodyear ha
buscado siempre mejorar internamente, For lal raz6n ha
venid.o aplicando estrat,egias de calid,ad y mejoramiento.
En este proceso se ha identificad,o como área crítica Ia
de compras ; de aquí, €1 desarrollo de Ia presente
investigación qtue se realizó en el sigruient,e orden :
Se parte de un primer capítu1o, d.onde se tratan 1os
parámetros de ejecución de Ia investigación.
En eI segundo capítulo, se habla sobre Ias
generalidades de Goodyear de Colombia.
En eI tercer capítu1o, s€ realiza una descripción sobre
e1 DepartaÍrento de Compras.
En eI cuarto capítulo, sé analizan 1as diferentes
oportunidades de mejoramiento para el Departarient,o de
Compras.
En e1 quinto capítulo, se plantea Ia solución a las
oportunidades de mejoramiento y se analiza el costo
beneficio.
l.DESCRIPCION DETJ PROYECTO
1.1. ANTBCEDEÑTES.
EI DepartaÍIento de Compras, tiene Ia función d'e comprar
bienes y servicios con Ia calidad y cantidad apropiada'
en el momento indicado y con el mejor precio.
Actualmente en Goodyear de Colombia S.A. funcionan cuatro
clases de requisiciones Ia M, R, NhIO y las tarj etas
viajeras, 10 que implica un excesivo papeleo por manejo
manual.
A parte de este se presentan otros problemas que
menciona¡nos a continuación:
- El texto de Ia requisición se debe escribir dos veces'
cuando realizan Ia requisición y cuando realizan la orden
de compra.
4
- Demora en Ia obtención de firnas necesarias para
comprar Ia requisición solicitada.
- Def iciencia en el control y segruimiento de las
requisiciones.
- Desgaste físico del corrprador por el sistena manual.
- Dificultades en eI cumplimiento de 1as nonnas de
auditoría.
L.2. OB,'ETTVOS
L.2 .7-. Obj etivo General
Mejorar eI proceso de compras mediante el rediseño e
implantación de un sistena de Requisición Electrónica en
Goodyear de Colombia S.A.
L.2.2. Objetivos especÍficos
- Describir 1os procesos y subprocesos de1
Departamento d,e Compras.
- Seleccionar Ios procesos críticos.
- Evaluar los procesos críticos mediante Ia
identif icación de l-os aspectos que af ectan e1 normal
funcionamiento de1 sistema actual.
- Cuantificar 1os problemas considerand,o costo, Eiempo
y valor de 1os procesos actuales.
- Eliminar las actividades sin valor agregado de los
procesos y subprocesos utilizados.
- Proponer las- mejoras pertinentes a 1os procesos
actuales y desarrollar un nuevo siste¡rra.
- Evaluar la relación beneficio/costo de Ia propuesta.
1.3 . iIuSTIFICACION
Realizar este proyecto se justifica en primera instanciapor el interés existente d,e Ia empresa por su ejecución.
En seqrunda instancia por los beneficios que genera para
1a e¡npresa, porque se va a lograr mayor organización,
simplificación y agilización de los procesos, reducción
de costos Y mayor control.
para sus emplead,os porque tendrán un mejor ambiente
laboral, para 1os usuarios porque tendrán un mejor
servicio y para los autores porque podrán aplicar 1os
conocimientos ad,quiridos en su formación académica.
L.4. MARCO TEORICO
Las empresas en la década de 1os años setenta y ochenta,
buscaban corregi_r sus problemas con e1 control
estadístico de procesos, ld inspección en el proceso,
análisis de fracaso e involucramiento de1 empleado' pero
estas acciones no eran suficientes para corregir los
problemas que tenían y que existen t'odavía.
Muchas enpresas están desarrolland.o la forma de corregir
1os problemas; porque los clientes ahora desean la
perfección que es hacer bien e1 trabajo apropiado tod,as
la veces.
El cliente moderno es más astuto, dífici1 y menos
indulgente que nunca. Hoy, el cliente viene proqramado
para ser cínico, desleal y
1e ha enseñado que debe
grand,eza. El escucha 1as
cualquier parte y ha tomado
d.e nacimiento.
simplement,e ingobernable. Se
exigir calidad, servicio y
palabras una y otra vez en
esea actitud como su derecho
Los clientes de los años noventa insisten en que se
realicen cambios fundamentales en toda la organización,
1o que implica no solo una reestructuración sino una
automatizaci6n, qu€ garantice un trabajo con calidad,,
rápidez y menos esfuerzo.
De aguí, €1 resultado de una nueva estrategia de
mejoramiento conocida como MEJORAMIEMIO DE LOS PROCESOS
DE IJA E{PRESA, G[ü€ ha permitid,o 1o sigruiente:l
- Mayor confiabilidad de los procesos de Ia empresa.
- Mejor tiempo de respuesta.
- Disminución del cosEo.
- Reducción de1 i.nventarios.
- Mejoramiento en manufactura.
HARRINGTON, James.Mejoramiento de los Procesos en la Empresa.Bogotá: EditorialMacGraw Hill, 1995, p.11.
- Superior part,icipación de mercad,o.
- Mayor satisfación del clienEe.
- Incremento
- fncrement,o
de Ia moral de los empleados.
de 1as utilidades.
- Menor burocracia.
L.4.t. Definición. El MPE ( ueioraniento de procesos de
1a empresa), es una metodología sistemática que se ha
desarrollado con el fin de a]rudar a una organización a
realizar avances significativos en la manera de dirigirsus procesos. Esta metodología ataca e1 corazón de1
problema de los empleados, al centrarse en eliminar eI
desperd,icio y Ia burocracia. Tanbién ofrece un sistema
glre alnrda a simplificar y modernizar sus funciones y a1
mismo tiempo, asegrurará, (Iüe sus clientes internos y
externos reciban bienes o servicios realmente buenos.
E1 principal obj etivo consiste en garant5.zar que la
organización tenga procesos que:t
. 2 rbid, p.22.
- Eliminen los errores.
- Minimicen las d,emoras.
- Maximicen el uso de los act,ivos.
- Promuevan e1 entendimiento.
Sean fáciles d.e emplear.
- Sean amist,osos con el cliente.
- Sean adaptables a las necesidades ca¡nbiantes de los
clientes.
Proporcionen a Ia organización una vent,aja competitiva.
Reduzcan el exceso de personal.
1.5. METODOLOGIA.
La metodología aplicad,a en el MpE esta dividida en cinco
fases, 10 que pernite un mejor manejo d.el proceso.
Las cinco fases son las sigruj.entes:3
ll$Wrsidad Autdroma rtr Ocetd¡úsEccloN 818Lr0rr.;A
3 rbid, p.4s
10
1.5.1. Fase I. Orgaaización para el mejg¡ar¡i en!g.
1.5.1.1. ObJetivo. Asegrurar e1 éxito mediante elestablecímiento de liderazqro, comprensión y compromiso.
1.5 .1.2. Actividades.
- Establecer el EH{.
- Nombrar un campeón del MPE.
- Suninistrar entrenariiento a ejecutivos.
- Desarrollar un mod.elo de mejoramiento.
- Comunicar 1as metas a 1os empleados.
- Revisar 1a estrategia de 1a e¡npresa y los
requerimientos d,el cliente.
- Seleccionar 1os procesos críticos.
- Nombrar responsables de1 proceso.
- Seleccionar a los miembros deI EMp.
t.5.2. Fase If . Compreusión del proceso.
11
1.5.2.L. Objetivo. Comprend.er todas Ias dimensiones del
actual proceso de Ia enpresa.
1.5 .2.2. Actividades.
- Definir eI alcance y misión del proceso.
- Difinir los límites del proceso.
- Proporcionar entrena¡riiento a1 equipo.
- Desarrollar una visión general de1 proceso.
- Definir los medios de evaluación de clientes y enpresa,
y las expectativas d,el proceso.
- Elaborar eI diagrana de flujo de1 proceso.
- Reunir 1os datos d,e costo, tiempo y valor.
- Realizar 1os repasos del proceso.
- Solucionar diferencias.
- Actual izar la documentación d,el proceso.
1.5.3. Fase IfI. Modernizacióa.
t2
1.5.3.1. Objetivo. Mejorar la eficiencia, efectividad y
adaptabilidad del proceso de Ia empresa.
1.5. 3.2. Activid,ades.
- Proporcionar entrenamiento.
- Identificar oportunidades d,e mejorariiento:
o Errores y repetición.
o Mala calidad.
. AcuÍrulación.
r Alto costo.
o De[ioras prolongadas.
- Eliminar burocracia.
- Eliminar las actividades sin valor agregado.
- Simplificar e1 proceso.
- Reducir e1 tiempo del proceso.
- Eliminar los errores de1 proceso.
- Ef iciencia en eI uso d.e 1os equipos.
l3
- Estandarización.
- Automatización.
- Documentar el proceso.
- Seleccionar a los empleados.
- Entrenar a los ertplead.os.
1.5.4. Fase Iv. Mediciones y coat,roles.
1.5.4.L. Objetivo. Poner en práctica un sistema para
controlar eI proceso para un mejoramiento progresivo.
1.5.4.2. Actividades.
- Desarrollar mediciones y objetivos del proceso.
- Establecer un sistema de retroalimentación.
- Realizar periódicamente la auditoría del proceso.
- Establecer un sistema d,e costos de mala calidad.
1.5.5. Fase v. Mejoramiento coD,t,iD,uo.
1.5.5.1. Objetivo. Poner en práctica un proceso de
mejoramiento continuo.
t4
1.5.5.2. Actividades.
- Calificar el proceso.
- Llevar a cabo revisiones periódicos de calificación.
- Definir y elimj-nar 1os problemas de1 proceso.
- Evaluar el impact.o de1 cambio sobre la e¡npresa y los
cliences.
- Benchmark el proceso.
- Suministrar entrena¡niento avanzad,o al egr¡ipo.
1.5. IIERR¡ITIIENTAS.
Para lograr un mejor entendimiento sobre elfuncionaÍiiento interno y Ias relaciones entre 1os
procesos de Ia enpresa, s€ d,ebe utilizar un diagrana de
fluj o.
EI d.iagrama de flujo se d.efine como un método para
describir gráficamente un proceso existent,e o uno nuevo
propuesto mediante Ia utilización de símbolos Iíneas y
l5
palabras simples, demostrando 1as actividad.es y su
secuencia en el proceso.
Para obtener efectividad. en eI MPE, se deben ent,ender almenos cuatro de las técnicas, a saber:
- Diagramas de bloque, proporcionan una visión rápid.a de
un proceso.
- Di.agrama de flujo del rnst,ituto Nacional Estad,ounidense
d,e Estandarización (a¡¡Sf ), analizan las interrelacionesdetalladas de un proceso.
- Diagramas de flujo funcional, muestran el flujo delproceso ent,re organizaciones o áreas.
- Diagra¡nas geográficos d,e flujo, los cuales muestran e1
flujo del proceso entre locaciones.
2. GENERAITIDN)BS DE I¡A EMPRESA OB,JETO DE BSTIIDIO
Tod,a investigación en cualquier
empresa, requiere del conocimiento
que se ref iere a su egt¡i.¡ctura,
¡narco ref erencial.
área específica de una
previo d,e Ia misma en 1o
por constituirse en su
Por 1o ant.erior, s€ describe a cont,inuación de manera
general la empresa objeto de estudio.
2.L. RESEÑA HISTORICA.
En el verano de 1898, lrrl joven llamado Frank A. Seiberling
compra una fábrica situada a1 este de Akron, en eI estado
de Ohio, fundado el 29 de Agosto del mismo año Ia compañía
Iíder en producción de llantas "THE GOODYEAR TIRE & RUBBER
COMPAlitry". Seiberling coloca esEe nombre en honor a Charles
Goodyear, descubridor del proceso de vulcanización, guien
pudo obt.ener ventaja d.e1 t'accidente't de haber dejado caer
l7
un compuesto de caucho con azufre sobre una estufa calientey así obtener un caucho que ya no se derretía aI
almacenarse, consigruiendo su utilidad comercial.
Goodyear inicia operaciones produciendo lrantas só1idas
para carnraj es y llantas ner¡máticas para bicicletas. En
1901 incursiona e¡r eI mercado automotríz con su primera
l1anta, compitiend,o con 1a "clincher',, que result,a muy
difícil de montar y quicar der rin. Luego entra innova¡rdo
frente a Ia competencia, con su propia llanta de costados
rectos que se puede reparar fácilmente; utiliza¡rdo e1
"wingfoot" o pie alado como ¡narca de fábrica. su adopción
se debió a seiberling gr¡ien se inspiró en una estatua de
Mercurio, mensaj"ro a. los dioses y símbolo de ra velocidad
segrún 1a mitologría Romana, instalada en la baranda de raescalera principal de su residencia.
Paul w. r,ichfierd promovió a Goodyear a1 cuarto lugar en 1a
industria de llantas, con su idea de usar lonas múltiplesen ángulos rectosr corr rines de superficie risa para
impedir cortes. La empresa automotríz empezó a hacer
grand.es pedidos, y para eI comienzo de 1a primera gruerra
mundial en L914, Goodyear doninaba el mercad,o de llantasen los Estados Unidos.
18
En 1910 Goodyear se asoció por primera vez con su famoso
dirigible, cuando pidieron a1ruda financiera para un rmelo
transatlántico, ([u€ fracasó; luego en t9t7, s€ produjo
el primer *Blimpu Goodyear, para uso militar. La compañía
fabricó mil globos para avisar eI enemigo desde eI aire, y
sesenta blimps para patnrllaje aéreo. Las aeronaves de
movimient,o lento han ido evolucionando como nembajadores
del buen renombre" por su presencia amistosa, rondando
alrededor d.e los estadios dura¡rte los eventos deportivos.
Para el año de 1915 Goodyear consigruió el lid,erazgo mundial
en ventas de llantas y su lema "Proteja nuestro buen
nombre" se acuñó para hacer hincapié que la compañía se
juzgaba por 1o q,t; hacia, cómo rendía, la calidad de sus
productos y su carácter. Edwin J. Thomas, Presidente de Ia
'Junta, d.eclaró que '' EI espíritu Goodyear es algo que 1a
gente Goodyear ha tenido en un alto grado... clama por dar
ej enplo y estimar 1as cualid.ades humanas. Signif icainfund.ir espíritu y ardor por nuestra compañía, c-umpliendo
más allá de nuestro deber ".4
con Ia ocpansión del mercado automotríz en e1 extranjero se
estableció en L922 Ia 'rGoodyear Tire & E:q)ort Company"
para ampliar su comercio internacional. En 1931 ya se
t GAULT,Stanley. Editorial. En: Revista Gente Goodyear No.3, Cali, MazolAbril 1992, p.2.
l9
habían instalado cinco plantas a nivel mund.ial; dos en elCanadá, una fábrica en Inglaterra, otra en Australia y otra
en Argentina. Se est,ablecieron cauchales para extraer ellaE,ex en Panamá y Costa Rica, reduciendo Ia dependencia del
abastecimiento en Indochina,
La división aérea se inició en 1939 con la nGoodyear
Aircraf t corporation (GAc) x, que dura¡rte 1a segrrrnda Grerra
Mundial reprodujo aviones y tanques de caucho que aIinflarlos aparentaban ser reales desde eI aire enga¡lando
así a la Luf twaf f e Aleriana. A1 t,erminar Ia gruerra se
diversificó GAc elaborando arÍE.zones para refrigeradores,
congelad,ores, radiolas y lavad.oras, entre otros. A1 f inalde Ios años 40, lnnr."uron al ca¡nbio de la electrónicadesarrollando una computad,ora anarógica, cnre eventualment,e
Ia GAC fabricó.
Entre los logros más notables d,e los años 50, fue Ia lIantasin neumático 3T, eI proceso de tiempo, temperatura y
tensión, qlre trataba ras cuerdas para 11ant,as abriend,o elcampo para fabricar una envoltura sin ner¡mático. y para losaños 60 incursionó en 1as carreras de autos promoviendo su
logo en Ias llantas de carreras.
lhh¡nld¡d-Áutdnomr dq ncciffi
20
En L957 se esta-bIeció Ia Goodyear rnternationar corporation(GrC) para dirigir las operaciones er¡ el extrar¡j ero,
desarrollando asÍ un caráctér multinacional; logrando eIpuesto 2t entre las coryoraciones industriales más grandes
de Ios Estad,os Unidos para 1966. oespués se creó elGoodyear rnt.ernational Tire Technical center en Luxemburgo,
se inaugruraron planLas en Marn¡ecos y Malasia, así como
Zaíre e Ind,onesia.
Goodyear Aircraft Cor¡loration se cambió por rGoodyear
Aerospace CorI¡. (C,AC)i en 1963, pÉrrá. incorl>orarse a la era
espacial, produciendo cohetes, sistemas para guiarlos,
sistemas d,e radar, - equipo de tierra, simulad,ores de rnrelo y
satélites espaciales.
Es así como actualmente Goodyear posee cerca d,e 50 plantas
d.omésticas (Estados unidos y canadá) y unas 40 plantas
distribuidas en los cinco continentes. Además dispone de
3 centros técnicos dedicados a la investigación ydesarrollo de nuevas tecnologías localizados en Estados
Unid,os (Akron) , Alemania (Luxemburgo) y .Tapón. Ha
incursionado en campos tan d,iversos como 1a electrónica,participa en 1a búsgtreda de nuevas fuentes de petróleo yposee un oleoducto que va desde california, en 1a costa
Pacífica, hasta Texas sobre e1 Golfo de México. Sin
2l
embargo, su principal negocio es 1a producción de llar¡tas
y productos industriales de caucho Y, es éste campo en
donde Goodyear ha logrado sus nayores éxitos.
Para atender el entonces
industria del transporte
operaciones de importación en
incipiente desarrollo d,e laen e1 país, Goodyear iniciaL913.
Por Escritura Ri:blica No.1713 de1 t2 de .fulio de 1929, se
establece con sede err Barranquilla como comparlía
importad,ora de llantas, bajo e1 nombre de The Goodyear Tire
& Rubber Export Co.
Ya para Lg44 Cooayear de Colombia S.A., con capitalNorteamericano, so regisEró err CaIi como una fábrica de
Ilantas, de productos industriales y de material para
calzado en Colombia, cuya primera sede se localizó en e1
popular y tradicional barrio San Nicolás. El 4 de Octr:bre
de t945 fabrica su primera 1Ianta en Colombiar sü
producción inicial es de 5 llantas diarias con t2
trabajadores a su sen¡icio. A partir de ésta fecha y hasta
1953 1a fábrica es objeto de contínuas a:npliaciones y
modernizaciones que aLmentan su capacidad, de producción a
300 llanLas por día con 150 trabajadores. En este mismo
22
año 1a compañía adguirió en Yr¡mbo un lote de cerreno de 43
plazas.
En Mayo de 1956 se inaugrura Ia nueva fábrica en Yr:mbo en un
ed,ificio de 37.000 m' con una producción de 358 llantas por
dÍa y 379 trabajadores.
Para 1-972 se efectúa l-a más importante oqlansión realizada
hasta la fecha, permitiendo incrementar Ia producción en un
50t. En ese mismo año se inicia la constnrcción de lafábrica de productos industriales y comienza lamodernización de locales d,e su red de distribución en
Colombia, siendo Goodyear pionero en eI país en este
progrrama. Así mismo se inaugura 1a primera planta de Aero-
reencauche de Latinoamérica para aviones jet aI serr¡icio de
1as Aerolíneas Comerciales.
La compañía amplía sus operaciones con sucursales yplantas de reencauche en Ca1i, Bogotá y Bucaramanga y
sucursal en Medel1ín para eI año de t97s. se inaugrura elPrograma sERvrrEcA en e1 cual se concentraron los esfuerzos
de1 mod.erno mercadeo para mejorar 1a calidad de ladist,ribución y alcanzar 1a nayor tecnologia y
profesionalismo entre los distribuid.ores Goodyear y sus
23
cola-borad,ores, logrando Ia már<ima satisfacción del
consumid,or. En la celebración de 1os cuare¡rta años de
operaciones de Goodyear en Colombia en e1 año de 1984 su
producción d,iaria es de 3.500 llantas que se elevan a 4.389
en 1987 con una nueva ex¡lansión.
EI año pasado, cuando Goodyear celebró sus bodas de oro, laplanta alcanzó una capacidad de producción de 4.603 llantaspor d,ía, generand.o empleo directo para aproximadamente
L.230 personas e indirecto a 12.000 más entre
d,istribuidores y transportadores, siendo líder nundial en
Ia producción de llantas, destacándose por ser una empresa
seria, sóIida y de incalculables valores éticos en sus
relaciones con eI personal y Ia comunidad en general.
2.2. ESTRUCTT'RA.
2 .2 .L. Mercad,eo.
2 .2.1.1. Productos y sen¡icios.
- Trao.sporte. Goodyear de colombia desarrolla para el país
las mejores llantas radiales, llantas convencionales para
24
automóviIes, camperos y camionetas, camiones y buses,
llantas agrícolas y muevetierra. Su lfnea de productos
cr:bre las necesidades de1 parque automotor deI país e¡r
todos sus frentes de operación, contando con una erccelente
calid.ad de 1lant,as.
' Reencaucbe para eI traDsporte. cuenta con tres plantas
de Reencauche que funcd.onan en Ca1i, Bogotá y Bucaramanga
para llantas de aut,omóviles, buses, camiones y caÍrionetas,
con Ia misma tecnología de f a.bricación y los mismos
siste¡nas de control de calidad empreados para producir
llantas nuevas, siendo e1 d.esempeño de una l1antareencauchada eI mismo que e1 de una 1lanta nueva, por lamitad del costo.
Existen plantas de reencauche independientes operadas por
d,istribuidores exclusivos; Goodyear presta asist,encia
técnico-adninistrativa y provee 1os materiales y materiasprimas para eI reencauche de estas plantas.
' Productos industriales. En er ramo industriar Goodyear
produce correas en uvu , industriares y aut,omotrices, er1
1as especificaciones de mayor consumo en eI mercad,o.
25
Fábrica también mediante t,écnicas y procedimientos
exclusivos mangrueras trenzadas tipo Alcalá y hechas a mano
tipo Plicord de caucho.
2.2.L.2. Ca¡ales de Distribucióa. La conercialización se
efectúa a través de distribuidores constituidos en empresas
particulares y serias de gran conocirniento y erqleriencia.
IJa red de fcollantas, la red Uniroyal y Ia red Goodyear,
cuentan con organizaciones profesionales, dotadas de
personal capacitado y equipo moderno que per:nrite atender alos consumidores en eI suministro de 1as 11antas, sen¡iciosy asesoría requerid.o para eI vehícuIo. Las redes suman ¡nas
de 800 centros d,e servicj.os en el país.
2.2.1.3. Nivel de ve'lLag. Good,year maneja sus vent,as por
medio de 1os distribuidores. Estos son 1os que consigruen
1os clientes y manejan 1os descuentos.
cuando 1as enpresas t,ienen un alto volumen de compras, €1
distribuidor permit,e que haya un contacto d,j.recto entreIa e¡npresa y Goodyear, quien directamente 1e concede eldescuento.
26
Dentro de las e¡npresas que tienen un qran volumen de
compra, están:
- CocacoIa.
- Postobón.
- Zenú Noel.
- copetrán.
- Macarena.
- Otras.
Su participación en el mercado llantero es de1 401. A
nivel nacional númerosas familias directa o
ind,irectanente se han benef iciad.o y se benef ician a su
vez d,e la compañíar por ser está una enpresa generadora
d.e empleo.
La compañÍa entrega al transporte nacional un prod,ucto de
la más alta calidad y de competencia internacionalGood,year ha sido pionera en e1 desarrollo de Ia indust,riadel transporte en el país d,esd,e principios de siglomed,i-ante Ia distribución d.e 1Iantas.
27
Goodyear se posEula como Iídernivel nacional con un 16.5t por
presentando una participación
mientras que Icollantas un
l¿ichelin 3t y las importadas con
de1 mercado de llantas a
encima de la competencia,
de mercado del 35.4t,
30.3t, Uniroyal 24.2%,
e1 7.1t.
Goodyear está un 3.2% por debajo de 1a competencia, ya
que Uniroyal es eI 32.3t, Icollantas e1 30.3t y lasi-mportadas eI 6.11 mientras que Goodyear tiene una
participación de1 3L.3t.
EI Auto Radiar Goodyear es er 29.7\ de participación de
mercado al igual que rcollantas, mientras que uniroyalparticipa con un il .7\ y 1as importadas un 7.g%.
En camioneta convencional rcollantas es 1íd,er del mercado
con un 2.7% por encima de Goodyear, sigr.riendole a este
Uniroyal con un 24.2\ d,e participación.5
2.2.L.4. conpetencia. En general 1as sen¡itecas o empresas
de esta misma clase tienen d,os tipos de cliente, raspersonas naturales que prefieren comprar y tener 10s
servicios cerca d.e su vivienda, que aunque prefieren tenereI servicio cerca, buscan adicionalmente precio,
u ORTIZ, Ana Bolena. Gerente de Ventas. En: Revista 7 Días Goodyear No. g4, Cali, Agrosto1996, p.4.
28
condiciones d.e créd,ito,
sin que 1a distancia sea
aeención personalizada
factor relevante.
entre oEros,
rJas empresas y dueños de Ias Flotas habitualmente no tienen
mucha influencia en el servicio, en colombia no existemucho servicio para camiones, és decir balanceo,
alineación, sincronización.
Las flotas utilizan su poder de compra por el volumen de
compra como eI elemento que geriera precio mag bajo, siendo
esta Ia manera como compra¡r las flotas, precio, duración,
tecnología.
La competencia. entre ¡n¿rrcas es hoy en día muy eJrave,
básicamente 1a corporación Financiera del val1e es dueña de
rcollantas que reúne a uniroyal y Michelín convirtiéndose
en una ventaja competitiva sobre todo en Ia parteproducti-va, puest,o que tienen la producción de las lla¡rtasradiales en Cali, 1a producción de las llantas para camión
en Bogotá, se están importando llantas Michelín para
d.if erent,es servicios, abarcan todos los segmentos delmercado, abarcan un abanico grande de precios y tienen laposibilidad de una comercialización muy eficiente, siend,o
esta una rivalid.ad bastante difíciI para Goodyear.
29
Adicional a esEo están apareciendo en 1os mercados unrchas
nrarcas dada la apertura d,onde básica¡rente se da es una
rivalid,ad por precios debido a qtue no tienen una red de
distribución estabrecida en el país. En la Tabla 1 se
relacionan las marcas más reconocidas actualmente.
2.2.1.5. Estrategia de Mercado. rJa estrategia de Goodyear
es dirigida a varias áreas: una estrategia de producto,
una est,rategia de precios, una estrategia de punto de venta
y una estrategia de promoción.
' Estrategia de Eoducto. Goodyear esta modernizando sus
productos de acue_rdo a 1as necesid,ades cambiar¡tes de un
mercado d.e apertura.
una de las estrategi.as de nuevos productos er¡ laactualidad, es eI de segrmento de radiales 1a cual es la que
más se está importando. El 28 de octr¡bre de Lggl fué eIlanzamiento de Ia nueva lranta epsrr; para 1996 -1997 se
está pensand.o en tener una llanta sucesora de la Eagre GT,
al igual se piensa en un reemplazo de 1a wrangler y en
camión radial, buscand.o nuevos diseños d,e acuerdo a lasnecesidad.es del país.
lhlu.l¡ld¡d Autónom¿ á'r occi¿utr
TABLA 1. Las marcas más reconocidas actualmente
IIARCA PROCEDENClL
B . F. GOODRICH
KTJMHO
HANKOOK
BRIDGSTONE
FIRESTONE
I\4ICHELfN
PTREI,I,I
IÍARSTIAT,
HERCULES
SUMITOMO
GETqERAL
MERIT
DUNI,OP
}¡ACIO}üATJ
COREATiT.A
COREAD{A
INGLESA
AI{ERICAT{¡A
FRANCESA
TTAIJTA¡¡.A
COREAI.IA
COREADA
.]APONESA
AMERTCA}IA
COREAI¡A
AMERICA¡üA
FUEIffE: DEPARTA¡,ÍENIO DE VE¡ffAS DE GoOD1|-E,AR
31
En camión convencional, s€ hd
mixta Para los diferentes
diciernbre de 1995 se lanzó aI
ido desarrollando una llant'a
segmentos del mercado, e¡1
mercado la llanta CltM-189.
Para e1 segmento taxista, se esta pensando en una Ilanta
traída de Brasil, esta es una llanta de bajo costo con 1o
cual se estaría cr.rmpliendo el requerimiento del segmento
taxista.
- Estrategia de Pr¡nto de venta. En 1o concerniente a zunto
de Venta, se estableció r¡na estrategria diferencial de punto
d.e venta, la cual es Ia Super Sen¡iteca.
SERVITECA, €s un nombre registrado por Goodyear de
Colombia S.A., para d,istingr.rir sen¡icios de uso exclusivo
de los d,istribuidores de sus productos, como una
contribución de los locales de ventas y ser¡¡icios de
llantas Goodyear. En la SERVITECA eI distribuidor goza de
esta^blecimienLos estéticaÍrente presentados, cómodas salas
de ventas, amplios patios de sen¡icios dotados con Iamaquinaría más adelantad,a para el mantenimiento del equipo
rodante.
- Estrategia de Preclo.
categrorizacíón, err donde
está estableciendo
fortalece la red
1a
de
Se
se
32
distribución con aquellos que están más fuertes, generand,o
una mejor condición de trabajo, desde eI punto de vista de
precio.
Se esta tratando de encontrar fuentes alt,ernativas de
suministro en donde e1 precio sea competitivo para
introducirlas al mercado locaI.
- Estrategia de Promoción. Desde el punto de vista d,e
promoción y pr:blicidad, se esta buscando una irnagen
coryorativa en la que el eslogan '' No piense en IIantas...Piense en Goodyear " sea algo que se maneje
pennanen¿enente, para que este eslogan entre como una
publicidad institucional y se harán lanza¡nientos
específicos para cada producto y para cada segrmento.
2.2.1.6. Veutajas conpetitivas de Ia Enpresa.
- Goodyear se constituye en una multinacional.
- Goodyear posee tecnología propia que Ie permite cumplir
con los objetivos de Ios programas d,e calid.ad..
- Excelente red de distribución, fuerte y muy bien
constituida dentro deI comercio llantero.
33
- Excelente imagen de productividad y producto.
- Excelente capacidad humana en los miembros de Goodyear.
- Excelente r¡bicación geográfica, con entrada de1 tren y a
2 horas d,el puerto más importante deI país.
- Integración Colorrbia, venezuela, Peni, Chi1e, México,
Brasil, dadas las cond,iciones d.el Pacto Andino.
- Excelente oportunidad d,entro del mercado de
exportaciones, especialmente Ecuador y Centro-América.
2.2.L.7. Amenazas para la industría lla.otera. La industriad.e llantas es flexible a:
- Practicas desleales de somereio exterior.
- Contrabando. E1 ingreso aI l¡aís de llantas de
contrabando ha tomado proporciones preocupantes, se calculaque para L993 esta cifra puede alcanzar 1as 109,000 unds.
Con un costo en eI mercado de L0.000 millones de pesos,
y una evasión fiscal por $ 3,000 millones de pesos. De
34
cont,inuar esta escala de contrabando en el pafs, el empleo
generado se podría ver afectado debido a 1as disminuciones
en 1as ventas y producción Iocal.
- Snb-facturación. El mercado nacional se ha vistoinvad,id,o por productos de diversos orígenes especialurente
de Estados Unidos y Korea, los cuales tienen precios en 1os
registros de importación que muestran claramente una sr¡b-
facturación, tal como se puede apreciar e¡! los datos
ad,juntos.
- Importación llantas usadas o segrundas. En f orma
acertada el Gobierno Nacional e¡r salvagruarda de 1a salud y
la seguridad de los Colombianos, no ha permit.ido 1a
importación de este tipo de llantas que e¡r otros países
constituyen un serio problema de basuras, las cuales no
of recen garantía algma a1 consumidor en calidad y
segnrridad.
- Otras.
Competencia des1ea1.
35
- Presencia de ilurrcas extranj eras y grustos d,e un altoporcentaj e de 1os consr¡nidores especialmente de los de
inqrresos altos por 1os productos importados.
- Disposiciones grr:bernamentales.
- La inflación, d,evaluación de1 peso frente a1 dolar y 1as
variaciones en la tasa de interés se const,ituyen en
factores económicos de amenaza para Ia empresa.
- La ubicación de algrr.mas servitecas no es Ia nErs
estratégica por no estar situad.as entre avenidas
importantes en tráfico vehicular.
- Precios, d.escuentos y plazos en llantas importadas.
- Proliferación d.e puntos de venta.
2.2.2. Estn¡cLura Técnica.
2.2.2.I. Capacidad Productiva. En Ia Tabla 2 se muestra
Ia capacid,ad productiva de Ia planta, teniendo en
consid,eración que Ia capacidad instalada es de 4,434
1Iantas,/d,ía.
TABIA 2. Capacidad vs requerimientos.
PRODUCTO I'!¡D
DIARIAS
lIo{rAL
LLA¡ITAS PASA¡IERO
ConvencionalesRadialesTOTAT, PASAJERO
OTROS TIPOS
Front Farm
Rear Farm
GradersTOTAI, OTROS TIPOS
IJJAIf,IAS CAMION
ConvencionalLight Tn.ckA3B
A3A
TOTAL COIIVENCIOI{AL
TOEAIJ IJIJA¡¡T,AS
MISCET¡ANEOS
Strip Rr:bber-KgsPrecured tread (beltak)Flaps s00
693
1069
26
23
t7
t2091361
36
7564s300
56
L7 62
2606
4434
FUESIIE: DEPARTA¡,ÍENTO Co]¡lRoL PRODUCCION DE GOODI|EAR
37
e1
de
2.2.2.2. Eoceso de Produccióa. La Figrura 1 muestra
proceso de producción de una llanta en Goodyear
Colombia.
El proceso inicia en Ia mezcladora Bambury, es aguí donde
se sacan los d,iversos compuestos que surten a 1as otras
máquinas de 1a planta, estos compuestos son procesados con
caucho natural y/o sintético y con productos qulmicos
especiales, los cuales son enviados a 1o largo y ancho de
la planta, pero en especial a 1as máquinas de1 Departamento
de rricción que son las que surten 1os materiales a
fabricación; las diversas máquinas que se encuentran en elDepartarnento de Fricción envían materiales tales como:
treads, pestañas, lonas para camioneta, auto, radial y
tractor y una gran variedad de ot,ros materiales que
componen la llanta GooDyEARr pero antes de que el producto
llegrue a1 mercado d,ebe pasar por el proceso de .rnrlcanizado,
e1 de balanceo y el de todos ros chequeos propuestos por e1
Departamento d,e Calidad.
2.2.2.3. Factores.
- uaquinaria
disponiblesv
24
E$¡ipo. Todas las máquinas son consideradas
horas/día. En la Tabla 3 se describe la
OFoz' =-lt! J H l¿J lrj O t¿J l¿J l¡JHJ (JO (-) r< .t't F FU-z, c)ó j> *d=*j+ÍE*5+=* --,J ..rr z <,=r¿J ¿;J co <= v) L)vt>O tsLLJ >U-
u.Jou.¡l4J Oo
o=ca o<o c5J l- t/,z. u.¡l¡J U.J (nÓH
=Jo<tJ1 OLrJ O U.¡. CJd FoÉ,d, tr.J Oo-o (-)
l-(Y)
a./1uJ<ooO u.J.-r') =U.J (J(JQ L/1É. <.o- -J
I
Il¿Ja v')
oo< l¿¡
:z L)t!2, <.r')l¿J <(-)J
(J
o<FC)=H=-v1c)z:>
taJ1u.J>¿
x|JJ
G'{J
|t'
....-.---->=, O<J C, H,=,<H ()<Z(J< 'JF
-v-T-fv¡tr-== ¿t¿JE< Fo-<FJ tr)
rt'
a)ñ'C'e
-o6€boro=U=.L)L-=
-o=GtEtF o-
Q9-OE
9-qro?os--ó-=.e
F{Í
(<o
a=|!E
at1ooj- É,Q U.J
=(Jo<oÉ, lr.lo-o
aJ)O tr',FO(J (J=Ho=o¡<qct
z,.n
=, l.//,o<(JJ
4r./1 J<.=FO<l¿J CJ J
d.oó>-<, É,J=(J CCtr!zr.d <=co
TABIJA 3. Maquinaria y Equipo
DEPT. DBSCRIPCION #DB tlrAQUr CAPACTDNAS AI)
11
1
11
1L
L111L21L2
1.01
32
36
33-133-2
43-L43-3
4t-L
4L-3
42
4L-2
51-1
Banbury#1-#11 Sj-zeBanbury#2 -5268 Size
Fabric Dipping 3T Unit.
Calender 66nCalend.er 48"
Extrrrder - 8 n
Extruder - 10r'
P1y Cutting - 65"PIy Cuttung - 66nPIy Cut.ting - Low Ar¡g1e PLYCutting IISt.eelastic Breaker UnitLiner Re-rolling 36u - 60uLiner Re-rollingr 65"Bead BuildingBead Room - Bead. l{rappingBand Building - Be1t.Band Building - Dn¡s
Tire Building PASS BuildingBRC MachineGPBGPCPBGPE.72BRC - ITBRC.III 884Tire Building-Tnrck BuildingI MachineU-2 MachineF MachineASM Machine
77 .6095.79
96.49
102.0773.03
70.8062.90
L03 .04105.1733.3234.2361.5375.4083 .5578.10102.8194.0674.34
83.7792.4489 .0s79.5473.8883 .2855.88
64.2583.3820.7723 .81
2113123
LL412
DEPT. DESCRIPCION #os!,ÍAQIINAS
tCAPACIDAI)
51- 1
5L-2
5L-2
5t-2
5L-3
62-t8
Non - euilC fime/tirePass ,fa¡rmerTruck ,JannerPaint and line PassPaint and line tnrck
Tire Curing Pass - TawTire CuringMc Neil 42n Bom PressNRM 45" Bom Press52'r Watchcase Press55'r Watchcase Press55r' Wat,chcase Press
Curing McNeil 53 t/2" KOBE74't Bom Press85" Bom Press108u Bolted Mold Press55" Watchcase65" $Iatchcase75'' watchcase
Non-Built -Time - CuringPass/ram - FF TireBaggingTn¡ck RF Tire BaggingPass -Taw-Airbag Extrac.Tnrc - RF Airbag Extr.
Finishing Trim Inspect.Finishing Force Variat.
Beltak Curing Press
2212
0.002.0857.0155.74
30 Mold6 Mold3 MoId
0.3 Mold0.5 Mold
38 MoId2 Mold1 Mo1d.1 Mold
20.6 Mold6.48 MoId
6 Mold
11111
90.7691 .75103.46100.00100.00
L00.0354.035L.t743 .0839 .343L.0016.91
15.1058.40L3.47 ,
ss.8078.19
98.40
5300 Kg
1
3
FIIEMTE: DEPARTA¡,ÍENTO CONTROT PRODITCCION DE GOODYEAR
u¡lvcñ¡dEffiffi¿.jsEcc¡oN ElELlOrECA
40
de fal¡ricación de Iamaquinaria utilizada en el proceso
11anta.
- ttano de Obra. Err Ia Tabla 4 se relaciona e1
personaloperativo q$e labora en Goodyear de Colombia S.A.
- Materia ¡lrina. Del 100 t de los materiales utilizados por
Goodyear de Colombia, €1 70 t son importados; Estad,os
Unidos, Lurcemburgo, Alemania, Ind.onesia, México, Brasil,
Venezuela se encuentra¡ entre los países que proveen
materias primas.
Cuando Goodyear compra una materia prima se comienzan a
sunar una serie de costos a este producto que se esta
adquiriend.o. Por ejemplo el NOLO, rrn tipo de caucho,
aumenta su costo a medida que se su¡nan: El precio de1
producto + flete externo + póliza de segnj¡.ro + impuestos de
aduana + misceláneos como agente portuario + flete interno
desde Buenaventura hasta Goodyear. Este costo final es eI
que realmente va a incidir en eI costo deI producto, er1 1a
Tabla 5 se relacionan algrunos de los principales productos.
En 1a Tabla 5 se relaciona eI costo de los materj.ales t,ipo
'rArr utilizados para Ia fabricación de 1a 11anta.
TABLA 4. Personal Operativo Goodyear de Colombia S.A.
No.EMPIJBADOS
No.TT'R¡IOS
ConErol Producción 9 fng.
Control Procesos /MezcLas 5 Ing.
Mantenimiento 6 Ing.
Supervisores
O¡lerarios 505
FIIENTE: DEPARTAI.{ENTO CONTROIJ PRODUCCION DE GOODYEAR
18
TABLA 5. Costosmateria prima.
y cargos asociad.os a una importación de
}ÍAIPERIAPRIIIA
PATS DEORIGEN
FACTOR
NOLO
LUNARIC
sTovrc
T,P23 /r,Ptg
ZONFLA)(
SINGAPI'R
u. s.A.
BRASII,
MEXICO
BEI,GICA
20t,
19t
22%
22%
16t
I*UEri¡lIE: DEPARTA¡{ENrO COMPRAS INTERNACIONAf,ES DE GOODYEAR
TABLA 5. Costo de materiales tipo rrA'r.
coDr@ coNsn!,pI.íBNSUAL/KG
PRrcIO/KGUSD
NOLO
T,P23
N.H.405
srovrc
I,U¡ARIC
BUD L2O7
NF26.fA
N.H.510
N.H.599
O51AH
860, 000
210, 000
280, 000
190, 000
245 ,000
L50, 000
22,000
190,000
159, 000
81, 000
1, 59
4,6'7
0,82
0, 99
0,74
1,0
7,L
0, 6g
0,17
L,t
FUElflIE: DEPARTAI{ENIO CoMPRAS I}flfERlitACIO¡IALES DE GOODI|.EAR
2.2.2.4. Distribucióa fÍsica. En la Figrura 2 se puede
observar la discribución física de la planta, que t,iene un
área de 294.743 m2, distribuidos así:
Area de recreaci.ón:
- Métodos. Se oPera
en algrunos Procesos
aumentar r¡nidades
innecesarios.
- Area de producción:
- Area administrativa:
- Area de almacenaje:
- Area sin constn¡ir:
4
mediante filosofía MRP, in¡sto a tiempo
y progra¡nación clclica con el fin de
rn¡lcar¡izadas y minimizar cambios
230s
33340
L250
9205
248643
nuestros
más alta
ÍA
n2
nt2
n2
r¡2
2.2.3. Estnrctura Organizacional .
2.2.3.L Misión y visión de Ia Orge''i2"ción. La misión
de Goodyear de Colombia S.A. foruralmente escrita es como
viene a continuación:
"Nuestra misión es satisfacer las necesid,ades
clientes, con llantas, productos y serr¡icios de
de
1a
I
I
-J-
II
IJ
€C)roN
rctc)o
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EEOEroE--ir=C\J É
l¡J<o. <si
r-r !u_É
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IgrEIÉE5EEr=EE E
i¿¿
ftg!
I
46
calidad, con tecnología avanzada, maximizando eI reeorno de
1a inversión, propiciando para e1lo desarrollo y un altogrado de satisfacción de nuest,ros asociados, contribuyend,o
a1 desarrollo y bienestar de la comunidad"s.
Hacia donde apunta Ia organización es a ilser una empresa
productora d,e llantas y productos afines de alta tecnología
y calidad, que compita err los mercad.os globales más
sofisticados y cuerrta con procesos eficientes y eficaces, y
un recurso humano de clase mundial"7.
2.2.3.2. Valores. En Goodyear de Colombía se cree y se
promueven los sigrientes valores:
- compromiso y orientación hacia la satisfacción de ros
clientes.
La mejora continua en busca d.e la excelencia.
Mentalidad, abierta y creativa.
Trabajo en equipo.
I COLLROO, Hernán. Editorial. En Revista Gente Goodyear, No. 57,_ p.4.' lbid, p.5.
Cali, Febrero 1996,
47
- Lealtad y sentído de pertenencia.
- Idoneidad y compromiso profesional-.
- comportamienco ético.
- Entusiasmo y motivación.
- Trato justo, respetuoso y equitativo.
- Mentalidad de competidor g1oba1.
- Contribución al d.esarrollo de 1a comunidad y cuidado de1
medio a¡nbient,e.
2.2.3.3. FilosofÍa. Para Goodyear de Colombia la Cultura
de Calidad Total es una filosofía adninistrativa que se
basa en el concepto de un mejoramiento continuo de Iacalidad para satisfacer 1os clientes externos (compradores)
e internos (asociados).
Goodyear d,e Colombia S.A. , es una comparlía que ha
cent,rado su at.ención en un método de Adninistración de
Calidad Total con el animo de mejorar su posición
competitiva en 1os mercados nacionales e internacionales.
48
Si bien 1a calidad es muchas veces considerada en térninos
estrictamente relacionados con eI producto o su
manufactura, la cultura de Calidad Total enfatiza Iacalidad en toda la empresa, 1o cual incluye 1as funciones
de ventas, administrativas y de servicio.
IJa errpresa además de orientar esfuerzos en el desarrollo de
procesos de Calidad Tota1, trabaja en paralelo en Ia
adopción de Normas -Familia ISO 9000- que pretenden recoger
pautas de buena organización y buena gestión en 1o que es
Ia función de calidad. Para estos logros es fundanental las
buenas relaciones empresa-trabajadores y es por eIlo que Ia
administ.ración de 1a Calidad Total tralraja para adecuar un
a¡nbiente empresarial que permita Ia participación de todos
Ios empleados para mejorar la calidad.
2.2.3.4. Organigrama. Administrativamente 1a organización
está conformada por 5 divisiones como se puede apreciar en
las Fign:ras 3,4,5,6,7,8.
- ventas.
- Producción.
- Logística y Abastecimiento.
E<fi@Á-88¡r(5Etu636É€ffir-GEr¡s¡c¡50áiootsÉY!EE#FHbP'=zgt6E.d#<oEürF=zt':, t¡¡tttr
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ct)i!6fr-ctrOlJ-¡ Oc¡<5 L¡Jo
ootr¡gE=.F-oooL=C'oEoEgpp,
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E=(5TL
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-JÉ,rrr Foq
tud==.LLt Ct)?T LLILLI =,C'OO
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Hr9ñ=o?CD .J-
HAo- ct)LLI EO==8E
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t'-
1-frz3ELLI(5E,
l-trlE.OIJ-Jct)
oe<=E-r -IC5 C'
H=E#ñú2gá
55
- Finanzas.
- Recursos Humanos y Mejora Continua.
Cada una de ellas confornad.as
con un gerente al frente, ydivisión reporta d,irectamente
por diferentes departanentos
d.onde eI vicepresidente de la
a1 presidente de la Comparlía.
En 1a Tabla 7, se observan los procesos claves que se
manejan dentro de la Organización, así como 1a división
encargada de este
2.2.4. Estnuctura Fina¡ciera. En la Tabla 8 se presentan
1os ind.icadores f inancieros a 1995, €[ü€ muest,rar¡
estabilidad financiera aI reflejar liquidez, bajo nivel de
endeudamiento y rentabilidad aceptable.
2.3. PERSPECÍrVAS.
2.3.L. Técnica. Los proyectos para el año 96-97 se resumen
a continuación:
Se planea reemplazar eI actual calander de 65u por uno
pasos simultáneos, mejorando considerablemente
de
a
TABLA 7. Procesos claves dentro de Goodyear de Colombia
PROCBSOS CI¡AVES DITTTSIOÍES A CAR@
1. CICLO DEL PEDIDO
2. PIJANIFICACION DE
PRODUCCION
3. ASEGI'RAMIEhITO DE
CATIDAD
RECURSO HU¡4ANO
8. PIJANEAI4TE¡fiTO
ESTRATEGICO
VE¡ITAS
I,OGISTICA YABASTECIMTEI{TO
CALIDAD Y TECNOIPGIA/
PRODUCCION
HUT"fANOS
PRESIDE¡.ICTA / FTTiTANZAS
4. DESARROI,I,O DE NT'EVOS VEX\¡TAS
PRODUCTOS
5. T'fANUFACTI'RA PRODUCCION
6. POST VED¡:TA Y SERVICIOS VE}¡TAS
7. ME.TORA CODTTTNUA DEIJ PRESTDE¡¡CI,A / RECURSOS
9. DESARROLLO DE NI'EVOS PRESTDEDICTA / \¡E]ITAS
MERCADOS
10. MODERNIZACION DE
EQUTPOS
PRODUCCION
FUENIE: DEPARTA¡,ÍENTO RECIIRSOS llUl,lANOS DE GOODYE;AR
TABLA 8. Indicadores Financieros .
v/R
VEIVTAS NETAS ($ MILTONES)
VARIACION (t)ACTIVOS
PATRIMONIO ($ MII,I.ONES)
UTII,IDAD
}IARGET\¡ OPERACTOIIüAL (t)ENDEUDAI.{IEN'IO (t)IMPORTACIONBS
$ MILLONESI MATERIA PRII4AI BIE}TES FIIIAT,ESBIET.IES FII{AI,ESIVEI\TTAS (t)EKPORTACIONES
$ Mrr,r,oNEst vE¡ilrAsVARTACTON (I)
RETi¡ITABII,IDAI)
\/E¡üTASACTIVOSRAZON CORRIg¡ITEPASIVOS/VEI{TAS}f.ANE.fO CARTERA (DIAS)ROTACION DE TIiMEbüTARIOSEFICI E¡{CIA ADI¿TNI STRATIVACARGA LABORAT,
L03,154
27 '269,373
49,804
t0 ,682t5,229,2
3t,23459,74L,3t3,4
7 ,L356,9
66 ,6
10 ,4L5,42,L19,029,08,27 ,'l8,8
FIIENIE: DEPARTA¡,ÍENTO RENTABILIDAD DE GOODYELR
58
productividad, reduciendo e1
ca1idad..
se hará Ia instalación
toEalmente elect,rónica y
desperdicio y mejorando 1a
de una nueva
automatizad¿.
máquina de aros
- Se completará
prensas y se
progrramadores de
el proyecto de cura con gas en todas las
comenzará a trabajar en el cambio de
las prensas por PLC.
- En Ias máquinas de fabricación d.e bandas se instalarán
compensadores Banner y se comprará una nueva lirpiadora. Se
estrenarán cortadoras de componentes.
- Un considerable adelanto para 1a planta, es Ia conexión
de 1a máquina de la división rrA' así como 1as máquinas de
fabricación y las prensas al computad,or central.
Además de esto, hay una gran cantidad d,e proyectos menores,
los cuales estarán siendo ejecutados para mejorar Ia vid.a
laboral de los asocj.ados, haciendo su trabajo nras cómodo y
rápid.o. E1 proceso de modernización en la planta se segr¡irá
adelantando con el obj etivo de lograr un constant,e
mejoramiento, actualizando 1os procesos de producción y
d.istribuyendo 1o mejor posible el área.
59
Goodyearr una empresa que siempre ha sido llder en
tecnología de llant,as, estará trabajando en el 95 con
tecnología d.e punta, para propiciar una mejor calidad, de1
producto y un mayor orden, para comodidad y limpieza.
2.3.2. Ventas. EI objet.ivo princil¡al; el de sr¡brir de r¡na
forma globaI el mercado centroanericano y que los
distribuid.ores que ya se encuent,ran establecidos en estos
países, puedan contar con diferentes al-ternativas de
at.ención a sus requerimientos.
Atrora Ia meta para Colombia, €s nantener unas estrategias anivel greneral que permitan petÍranecer en el mercado,
encaminar los esfuerzos hacia el d,esarrollo de los
distribuidores que ya se encuentran establecidos, reducirlos costos de fabricación y los nas importante, contar con
la disponibilidad de1 producto, para poder at,ender justo a
tiempo a los requerimientos de estos mercados.
2 .3 .3 . Recurso llr¡nano. Una poIítica que propende por latransformación cultural y técnica de sus trabajad.ores y
enrpleados emprenderá próxiÍranente Goodyear d,e colourbia s.A.
Se propone concientízat aIpennanenteÍrente en mejorar,
trabajador para que piense
y en e1 campo t,écnico ese
1
Aütüün ñ (IdatsEcctott E|BUoTE0A
60
trabajador va a cont,ar con Ias herra.riientas necesarias para
qn¡e pueda éL, sin necesidad de que interrrengan sus jefes,
solucionar sus Problemas.
Todas estas tra¡¡sfo¡:maciones se iniciar¡ con la voz del
cliente de tal forma que los procesos a través de Ia
Gerencia del Trabajo Diario se l1eve eI nivel de desempeño
actual al desempeño exigido por eI client.e. E1 plan de
calidad de Goodyear, qlue busca reforzar el actual que ha
sido objeto de distinciones como el Sello de Calid,ad
Icontec y el Regist,ro de Ia Enpresa.
En estos próximos 5 años se van a
reit,erando que e¡r el mundo de hoy
propende por el mejora.niento paso
ha tenid,o muchos éxitos en ,Iapón y
dar mejoras permanentes,
Ia filosofía l(aizen, CIU€
a paso d,e Ios procesos,
Estad,os unidos.
Se aplicaron herramientas tales como QF'D, Reingeniería,
Ruta de la Calidad, Gerencia del Trabajo Diario, Procesos
Racionales junto con los tralraj ad.ores en todos 1os
procesos.
E1 sindicato es consciente de Ia necesidad de mejoraniento
y e1los serán pieza fundamental en este proceso, " pues 1a
calidad empieza con la gente y es para Ia gente Í.
6l
2.3.4. Costo de nateriales. Una importante reducción en los
costos por concepuo de utilización de los puert,os
representará para Goodyear de Colombia la entrada en
vigencia de las norÍIas contempladas en 1a apertura
econónica.
a empresa se benef iciará igrualment,e de 1a reforma o
privatización portuaria por cua¡¡to se esta mejorando el
sistema de vigilancia, 1o que hace mas confiable e1 manejo
de Ia carga y consecuentenente se reducirán los saqueos o
robos. Se estiman en 800 mil dólares al año 1a
reducción por utilización d.e 1os puertos.
Según la Ley 01 d.e 1991 Art. 19 - contempla que
toda enpresa importad.ora recibirá un drástico e importante
beneficio en Ias tarifas de muellaje y otros gastos que
ocasionan en los puertos, como alquiler de equipos varios y
de transporte y almacenamiento temporal.
En eI caso del material característico que importa Goodyear
que es el caucho natural, actualmente se paga 2I.3 dólares
por t,onelada en el muelle y a partir de 1a aplicación de 1a
nueva 1ey e1 costo d.e muellaje de esta misma tonelada pasa
a 3.5 dólares.
62
Se pondrá en marcha e1 prograrn¿r 10 x 24, con 1o cual Iaempresa pretende rebajar e1 costo de 1as materias primas
nacionales e internacionales en una proporción del 10 tdurante los próximos 24 meses.
2.4. SETJECCION DEL AREJA DE ESTI'DIO.
Debido a Ia vinculación de 1os autores de1 proyecto a 1a
empresa objet,o de estudio y ha-biend.o evid.enciado los
problemas existentes a nivel de los procedimientos
utilizad,os en el Departanento de CoÍpras se planEeó laposibilidad de realizar este estudio, con gran aceptación
por parte de 1os directivos, quienes son conscientes de los
problenns actuales.
3. DBSCRIPCIóN DEI. DEPARTA}IENFO DE COMPRAS
Este capítulo contiene 1a descripción detallada del
departa-nento de compras, inicia con la descripción
general de1 proceso en sí y de sus correspondientes
subprocesos, para luego finalizar con 1a identificaciónde todos 1os factores que intervienen en dicho proceso.
3 .1. PROCESO Y SITBPROCESOS
3.1.1. Proceso
3 .1 .1 .1 . Proceso geaeral de uD,a requisicLón de compra.
Como se puede apreciar en Ia Figrura 9, este proceso se
inicia cuando el originador o e1 almacén generan una
requisición, la cual pued,e ser de d,iversos tipos talescomo requisición R, requisición M, requisición de obra o
una requisición viajera. Cuando 1a requisición es de
I ^-*att-e.,t"r-n* |I r¡r¡caa I
ieV
lj-rffi]i
|U*rtt-*-"* |
| ordon d.cornp¡r,r. I
V@;t@Y@
V
[ttj-.J.rr"-gt II conaaniwdon- |
I qtitidón I
oagL da rac¡bo. ildba rn.G¡rlcfa
@I r oriein¡dor I
FI'ENTELOS AUTOEES
6s
cualquiera de 1os tres primeros tipos, debe pasar
primero por un proceso de aprobación que depende de1
mont,o y del departamento que origine la requisición,
después de que la requisición cuenta con todas las firmas
necesarias, eI DepartaJnento de Costos 1e asigna una
cuenta contable y un centro de costo; la requisición tipoM cumple con un paso adicional d,e ser enviada al
Depart,anento de Ingeniería para que 1e sea asignado un
número consecutivo a la misma; el paso sigruiente es que
todas 1as requisiciones son enviadas al Departanento de
Compras y es ahí donde finalmente le es asignada a cada
requisición 1a orden de compra correspond,iente. Si larequisición es de trabajo, entonces el trabajo es
realizado por un contratista; de 1o cont,rario eI
proveed,or envía Ia mercancía, Ia recibe eI Departanento
de Recibo y la envía al almacén si es un R & S de stock oaI or5.ginador si es M o R.
3 .L.2. Sub¡lrocesos
3.1.2.L. Colocación de P.O. - MP Iocal. En 1a Figrura 10
se muestra detalladamente el proceso de colocación de
una orden de compra para materia prima local; e1
proceso, colrro se aprecia, 9s originado en eI Departanento
de PPCI, cuando se genera una requisición de tipo R, en
DEPT. COMPRAS
E! ¡prob¡ds Pú dG¡nnodo PPCI
D.pr. dc Compn¡Écibc requ¡dc¡ófl.
EI comprador progrün8 prot cadort¡gl¡n tactr¡l da üribr-
É Gcrcrlr. da Cornpns rprurbr P.O.J rúa no sJo.r¡r lo! 10.00(' OSO.
V
Ardlivo d. P.O. y RcquiJdón
l"@I p.o. v cp-z I
II
V
EIGURA 10. Colocación de P.O- MP tocalzuENTB LOS AUTORES
A corflpredor dabon progr'¡rnada compr¡s da ¡r¡Jardo r l¡s lbctflr .d¡blrdd¡r por C PPCI.
f>-V Co¡iz¡rcgr ooo prorro
¿orú ¿r ¡er¡ u¡rorlz¿¿¡¡
67
base a un estudio previa-urente realizado por eI
Departanento, la requisición 1Ieva 1a aprobación del
Gerente de PPcr y su respectiva cuenta contable y cent,ro
de costo asignado por eI Departanento d,e costos.
seguidamente la requisición es enviada ar Departanento de
Compras, donde se elabora el programa de compra de
acuerdo a las fechas establecid.as por el Departanento de
PPCf; si Ia orden de compra es abierta, €1 comprador Ieanuncia aI proveed,or el programa establecido según lasfechas de arribo; si no 1o €s, hay dos pasos a gegruir,
primero se cotiza eI pedid.o con er úrtimo proveedor que
vend.ió 1a mercancía, luego se cotiza con otrosproveedores de rista autorizad,os y finalmente se anarizan
1as cotizaciones y se define eI proveedor que presenta raalternativa más favorable para la e¡npresar para terminar,e1 comprador 1e asigna a1 pedido un número consecutivo de
ord.en de compra, s€ entrega a ra tipead.ora quien realizala ord.en de compra, Ia pasa para sus respectivasaprobaciones, Ias distribuye y archiva las copias de p.o.
y CF2.
3.1.2.2. colocaqión de p.o. - Mp importable. En 1a Figrura
11 se detalla claramente, eI proceso de colocación d.e una
ord,en de compra de materia prima de importación; el
ad
+E
C)
ci
9:
?oEg
FI
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=o(JÉCLtlto
€o¡
isE'gro!¡
Éi
(n
=jF(Jci
69
proceso inicia y termina en la misma forrra que eI proceso
de Colocación de P.O.- MP Local con la única variante que
e1 comprador debe hacer un segruimiento a los t,ránites de
importación hasta cuando el pedido IIegue a Ia planta.
3.1.2.3. Colocación de P.O. - R&S imBortables para
entrega d,irecta. En la Fiqrura t2 se muestra el proceso
que inicia cuando el Depart,amento de Ingenierfa genera
una requisición tipo M y la envía a1 Departanento de
compras; e1 cuál, después d,e verif icar las aprobaciones y
asigmar un número consecutivo a 1a Requisición , realizae1 tipeo de las P.o. y Ias cPz con sus correspondientes
copias a1 Departanento d,e origen y a C X p , fuera de una
adicional al Departanento d.e compras, otra aI proveed,or
en e1 caso de las P.O. y una más a1 almacén en el de laCF2¡ antes de abrir e1 pedido en DMIS, €1 Gerente delDepartamento de Compras debe aprobar la p.O. e
inmediatanente después d.istribuir 1as copias del p.o.,enviar eI cF2 al almacén y registrar e1 pedido en e1
libro de control de pedidos Generados; una vez currplid.o
1o anterior se realiza Ia solicitud de compra aIproveed,or por medio del correo electrónico y se Ie hace
un segruimienuo a 10s trámites y terminación de p.o. de
Importables y R&S.
OTROS DEPT. COIIPRAS
0. Coaron¡I
SÍTI,AÍfTES YTER. I
d. coo¡.r d.l P.O.g|fo cb CF-2 d Alnrcón
o.ddo rn [bto dr contd
So&iü¡d d. csngn a o¡ovútporconro droúrico
G¡oer¡cíón drRcor.d¡iión M
t--'Ord.r I
É'l
D.fdlco
---!¡s€GurMrENfoA r
MINACPNES DE
FIGURA 12 colocación P.o. - R&s importablcs p¡re .rrb.gr d¡nctaRJEI{TÉ LG¡ AUTORES
7l
3.1.2.4. Colocación de P.O.- ReS importables. En laFigrura 13, se observa e1 proceso de colocación de P.O.
para R&S importables, eI cual inicia así: en e1 kárdex
correspondient,e al R&S se asigma un número consecutivo alP. O. , gi es un iCem nuevo, sé envÍa un f or:srato aIDepartamento de Compras en donde se inforna a Ingeniería
Ia incorporación d,e este nuevo item aI stock; si no 1o es
se envía a compras una requisición para e1 tipeo de1 p.O.
y de1 CE2, con sus correspondientes copias para kardex,
R&S, CxP, DepartaÍiento d,e Compras, almacén (en eI caso de
las CF2) y proveedor (en eI caso de las p.O. ) ; e1 paso a
seguir en este proceso es la aprobación de1 p.O. por
parte deI Gerente de compras, cumplido 1o ant,erj.or se
proced,e a disLribuir 1as copias del p.O., de1 CE2 y delformato Y-200 y se continua con er proceso de solicitudde compra en Ia misma forma que el proceso anterior.
3.2. FACTORBS
3 .2.L. Recurso hr¡nano
3.2.1.1. Descripción de cargos, funcioaes y perfiles deIpersoaal de compras. E1 Departanento de compras
administ,rativaÍrente reporta y depende der Director de laDivisión d,e Logística y Abast,ecimientos (ver Figura ?).
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73
3.2.1.1.1. Cargos. El Departamento de Compras está
compuesto por 1os sigruientes cargros (Ver Figrra 14):
- Gerente de Compras.
- Comprador de
- Comprador de
materias primas internacionales.
repuestos y suministros de importación.
2 representantes de compras loca1es.
- Supervj-sor de
- Tipead,ora.
- Estudiante en
contrat,os y servicios.
práctica.
3.2.t.L.2. Fr¡nciones.
' Gerente de compras. Es e1 responsable por todas lasnegociaciones de compras locales en las áreas de materiasprimas, sumi-ni-stros y repuestos 10ca1es e iurportados,
servicios y contratos de ingeniería, adninistránd.oros
dentro del marco de los procedimient,os de 1a compañía en
búsqued,a de los mejores beneficios financieros para eIIa.
Administra y establece loscorrespond.ientes para optimar
controles de costos
eI buen manejo de Ios
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75
contrat,os de ingeniería.
EI Gerente de compras debe orientar y establecerdirectrices a su grupo de tal manera que haya un enfoque
hacia Ia simplificación de tareas, procesos del sistema
de abastecimientos. Debe enfocarse en 1a búsqueda e
implant,ación de métodos modernos de abasteciniento ynegociaciones con los proveedores.
Dent,ro de 1as responsabilidades mayores se encuentran:
- Establecer y mantener una buena comunicación con Iosotros gerentes de Ia división en búsqueda de1 logro de
Ios objetivos de ella, especialmente en 1os procesos de
cont,rol de inventarios de almacén, manejo de 1a logísticade repuestos y suministros importados, simplificación de
tareas.
- Reducir los gast,os de ingeniería, mediantenegoci-aciones adecuadas con proveedores rocales ctue den
soporte a proyeetos especiales de abast,ecimientos como
son el enfoque L0x24, compras por acuerd,os en un períodod.e tiempo y todos aquellos conducentes a mejoras en Iasganancias de la compañía.
76
- .Responsable de la práctica y verificación de
proced,imientos de cotización. Auditorías periódicas
1os precios y proced.imient,os de cotizacionesigrualmente de sus responsabilidad.
- La posición es responsable por la revisión permanente
de todos los aspectos de una negociación como son
compeLitividad, del precio, Eérninos de pago, fechas de
entrega, calidad de 1os insumos y servicios d,eI
proveedor. En este sentido Ia posición d.ebe liderar con
su grupo de colaboradores y demás departamentos
invorucrad.os en el proceso de abastecimientos de un
sistema que permita calificar y mantener un récord de
cad.a uno de Ios proveedores.
- Es responsable por e1 ad.ecuado entrena¡niento de loscompradores y personal a su cargo. se deben est,ructurarpranes especÍficos de entrenaÍriento en las áreas afines a
las funciones de cada colaborador.
- Es responsebilidad del cargo establecer ros precios d.e
todos los elementos y materias primas surBlus que son
llevad,os al Departament.o 85 a través de su participaciónactiva con eI comité de sr-rbproduct,os.
1os
en
son
77
- comprador d,e Materias primas inte¡:nacioaales. Es
responsable de realizar 1as negociaciones de compras
importadas de materias primas, colocadas por e1
Departamento d,e planeación deI producto, dentro d.el marco
de los procedimientos de 1a compaflía en búsqueda de losmejores beneficios financieros para ella.
' com¡lrador de Repuestos y sr¡ministros importados. Es
responsable de realizar 1as negociaciones de compras
importadas de repuestos y suministros, colocad.as por elalmacén, €1 Departamento de planeación deI producto y losusuarios internos de 1os departanentos de 1a empresa,
d.entro del marco ._de
ros procedimientos de la compañía en
búsqueda de 1os mejores beneficios financieros para eIla.Ad.emás debe ingresar el inventario de alnacén y realizare1 cierre d.e repuestos aI f inal del mes.
' Representáñte de compras locales. son responsables de
realizar las negociaciones de compras locales de
repuestos y suninistros, papelería, productos de aseo yotros colocadas por eI almacén y 1os usuarios internos de
1os departamento de ra empresa, dentro deI narco de losprocedimientos de Ia compañía en búsqueda de Ios mejores
beneficios financieros para eIla.
78
' Represent€rnte de coatratos y sen¡icios. Es responsable
de realizar 1a negociaciones correspondientes a los
contratos y servj-cios que requiere 1a empresa. Es eI
intermed,iario entre los contratistas y Ia enpresa,
aut,oriza su entrada o salida de la planta, coordina 1os
trabajos a realizarse dentro de 1a plant,a en día de
semana y fines de semana.
Estos últimos cuatro cargos son ta¡nbién responsabLes de:
- Pasar las órdenes de compra en borrador a Ia tipeadorapara su respectiva elaboración.
- Realizar eI segruimiento a cada una de las requisicionescolocad.as.
- Buscar 1a mejor manera de real-izar su trabajo de manera
que simplif iqfuen los procesos.
'Tipeadora. Es responsable de realizar 1as órdenes de
compra elaboradas por 10s representantes de compras
1oca1es, importadas, contratos y serr¡icios. Repart,ir ras
copias de Ias órd.enes de compra a los departanentos
respectivos y a 10s compradores para su f irnra y
segruimiento, alimentar la base de datos d,e proveed,ores
79
nuevos y realj.zar mantenimiento a 1os proveedores
antigruos y elaborar las cartas enit,idas por e1 Gerente
de1 Departanento.
- Estudiañte en práctica; Elabora tod,as ra estad.ísticasrealizadas que necesite el Departa¡nento, prepara rospedidos de importación de repuest,os y suministros que se
encuentran en stock y que son generados por e1 almacén,
actualiza constantemente las cotizaciones en eI sistema y
es eI encargad,o de todos los proyectos de simplificaciónde1 departamento.
3.2.L.2. Priacipios de sonpras.
3 .2.L.2 .7-. obj etivos. rJa función básica der DepartaÍrento
d,e compras se reconoce como la compra de mercancías yservicios de la caridad apropiada, Ia cantidad apropiada,en eI momento apropiado y al precio apropiado.
En e1 cumplimiento de estas funciones debe siempre
tenerse en mente 1os siguientes principios y estánd,ares:
- considerar primero los intereses de 1a compañÍa en
todas Ia transacciones, cu.urplir y creer en sus políticasestablecidas.
80
- Ser receptivo al consejo competente y ser gruiado por
este consejo sin afectar la dignidad y responsabilidad de
las labores.
- Comprar sin prejuicio buscando obtener e1 máxino valor
final por cada peso que se gaste.
- Luchar consistenteÍiente por un mayor conocimiento de
1os materiales y los procesos de manufactura.
- Trabajar por la honestidad y 1a verdad, en Ia compra y
denunciar todas Ias formas y manifestaciones de soborno
comercial.- Dar una recepción rápida y cortés, hasta donde 1as
condiciones Ie permiLan a todos aquellos que visiten en
misiones legítimanente comerciales .
- Respetar Ios derechos de los vended,ores y requerir que
curnplan sus obligaciones con 1a compañía, €n consistencia
con las sanas prácticas comerciales.
- Evitar 1as acciones d.eshonestas.
- Recordar siempre eI lema " Proteja nuestro Buen
nombrett.
8l
3.2.L.2.2. FilosofÍa y ética. Siendo consistentes con Ia
política universal de 1a Organización GOODYEAR, €1 DBto.
de compras dentro de esta filosofía debe implementar
procedimientos y estrategias que permitan producir
ca¡nbios y nejoras radicales en sus procesos, que maximice
los valores agregados, el costo ,la calidad, €1 selivicio
y la rapidez del proceso.
r,a visión entonces será desarrollar un proceso de
negrocLacLon,
centralizado,
inteligente, d,inánico, f lexible,estratégico y descentralizad.o
operativamente, de Eal forrra que maximice eI flujo de
caja de Ia companía con servicj.o de alto valor agregado y
de calidad para el cliente interno y externo.
EI DepartaÍiento de Compras debe propender por educar a
sus proveed.ores y facilitadores del proceso fomentando la
cultura corporativa, eI autocontrol, 1á Iealt,ad,
estratégica y así minimizar Ios riesgos del ent,orno.
Seleccionar y desarrollar proveedores y convertirlos en
aliados estratégicos d,ebe ser otra priorid,ad de este
departamento, el1o pernitirá desarrollar valores
agregad,os de calidad, servicio, rapidez , rentabilidad en
82
compras que finalmente se transfieren a1 producto finalque se elabora.
IJa asigmación de una orden de compra no necesariamente
esta basada en eI precio, una d.ecisión de compras debe
estar basada en una combinación de precio, servicio,calidad y confiabilidad.
De acuerdo a Ias políticas internacionales de Ia
compañía y dado el gran voh¡nen de operaciones y eIpoder de Compra que tiene Ia enpresa por Ia magmitud, de
su negocio , Goodyear ha delegrado en 1a oivisión de
Logís tica y Abas tecimiento y por int,ernedio del
DepartaÍiento de Compras Ia responsabilidad de 1as
negociaciones comerciales de materias primas,
suminiscros , repuestos, producto terminado ,bienes de
capital, equipos, servicios y montajes especiales.
Vale decir entonces que elpara hacer negociaciones a
Departarnento de Compras.
único d,epartanento autorizad,o
nombre de Goodyear es e1
elq)resa que los contactos
de Goodyear distinto a
E1
de
manual de laproveedores
organización
con personal
83
personal del Departa-nento de Compras debe limitarse a
contactos en el ca¡npo técnico o de especificaciones.
Sin embargo y habitualmente personal de ingeniería,personal de tecnología, o personas de oBros
departamentos necesitan conocer precios para evaluar
progra¡nas especiales y tomar 1as decisiones ad,eeuadas
sobre la viabilidad de un proyecto, en este caso estas
personas pueden contactar directamente a los proveedores
ex¡llicar técnicamente su id,ea o su proyecto, solicitar alproveedor inf ormación de costos r p€ro en ningrun caso
d,eben negociar y debe qued,ar bien claro ante elproveedor que la solicitud de 1a cotización es
solamente para efecto de evaluar costo-beneficio deI
proyecto, tener un valor para aplicar por un
presupuesto, pero que cualquier negociación en base firrredebe realizarse a través d.eI Departamento d.e Compras.
Esta excepción se da para proyectos donde necesariamente
tiene que intervenir e1 usuario por 1a complejidad o 1o
técnico del proyecto, pero en los casos de bienes,
servicios, activos, materiales comercialmente conocidos
1a gestión del conocimiento del precio debe hacerse através de1 Departanento de Compras.
84
Ante Ia naturaleza de Ia responsabilidad en Compras, 14
ética, eI profesionalismo, eI sent,ido de pertenencia, eI
empod,eramiento deben ser características esenciales para
trabajar en Compras.
E1 asociado de compras debe ser un profesional en áreas
de fngeniería Industrial, Mecánica, Administración con
excelentes relaciones interpersonales , con culturageneral con especial conocimiento de aplicaciones en
sistemas ,derecho comercial , comercio exterior y
entendimiento de1 idioma Inglés.
Por eI contacto perrnanente con sus proveed,ores los
comprad,ores tienen una verdadera oportunidad para mejoraiy mantener una buena imagen de 1a compañía.
La buena educación, 1as transacciones eguitativas, 1a
honradez y l-a rectitud. son cualidades esenciales que
deberán emplearse en las diarias relaciones con losproveedores.
Las siguientes nonnas d,eben
dj-aria de negociación:
ser segruidas en 1a práctica
- Ser justo y cortés.
85
- Hacer citas con los proveedores y cumplir las citas a
la trora prevista.
- Mantener una competencia abierta y equitat,iva.
- ebstenerse de tomar ventaja de un error de1 proveedor.
- Solicitar cotizaciones en igruald.ad de cond.iciones a
t,odos Ios proveedores.
- Mant,ener la inf or:nación de las cotizaciones
confidencial.
- Mantenerse libre de compromisos personales con
cualquier proveedor.
- E1 uso d,el poder de compras de Goodyear para obtener
consideración especial para Las compras personales de
cualquier empleado esta específicanente prohibido.
- Está absolutamente prohibido recibir obsequios de losproveedores , solamente pued,en ser aceptados si se tratade artículos de publicidad con precios no superiores a
us$ 40.
E6
- r,as atenciones sociales (comidas y espectáculos) como
invitaciones de Los proveedores a los compradores deben
tener un propósico comercial y necesariamente debe estar
presente un representant,e de1 proveedor , estos eventos
deben contar con el consentimiento de un niveljerárquico superior.
- La insistencia de un proveedor a entregar regalos a
personal de Ia compañía podrá en cualquier momento ser
suficiente razón para
comerciales.
cancelar las relaciones
- El.precio de compra, €1 consumo y 1as fuentes donde se
compra un material son argrumentos de negociación de
compras y por 1o tanto deben ser manejadas como
confidenciales , esta expresa¡nente prohibido a asocj.ados
de bodegas de planeación o de cualquier otra dependencia
d,if erente de compras entregrar esta inf oruración a
proveedores , cualquier excepción a esta norma debe ser
autorizado por el Gerente de Compras o por el .Director
de Logística.
- También está elqpresa¡nente prohibido que los proveedores
soliciten u obt,engan inf oruración sobre cotizaciones o
precios de sus colegas y/o competidores.
87
3.2.2. Equipos.
E1 Departanento de Compras, cuenta con e1 sigruient,e
equipo:
- 6 computadoras personales, marca IBM, modelo 350-P75.
- t computadora personal, marca IBM, modelo 4255]f-/5.
- 1 software de requisición electrónica, no implementado
y con errores de proced.i.mienco.
- 7 Iíneas telefónicas.
- 1 impresora 1áser.
3.2.2.L Sisteoas d,e infomacióa. La interrelación entre
1a adquisición de bienes y servicios, 1os proveedores, y
Ios demás departamentos que interwienen en e1 proceso de
compras, s€ realiza mediante un sistena de inforsraciónque proporciona los datos básicos y apda en la toma de
decisiones.
A continuación se describen los principales sistemas de
inf ormación con que cuentan el departa-urento de compras.
88
- Mal¡ics. En t962, IBM desarrollo e1 primer sofEware de
manufactura (8i11 of Material Processor). Este software
permite realizar órdenes de compra y manejar una base de
d.atos de proveedores.
- Ramiriz. Es un software que permite controlarinventario de1 almacén de suministros por medio de
máximos y mínimos.
- Omis. Sistema de información d,iseñad.o para ocplosión
materiales, kard.ex, generación de compras y controlórdenes de compras.
- Prisma. Es un nuevo sistema de inforrración que se
encuentra en implementación que permite integrar todas
1as áreas de la empresa.
3 .2.3. Materiales. El DepartaÍiento realiza 1as compras
correspond.ientes a los materiales relacionad.os en Ias
Tablas 9 y 10.
e1
Los
de
de
3 .2.4. Voh¡men de comprag. En las Figruras
muestra e1 volumen de requisiciones recibidas
15
aI
yL6semes.
3.2.5. tntradas y salidas.
TABLA 9. Clasificación de1 almacén de repuestos ysuministros.
DESCRIPCTON
06 BLADDERS -FT'NDAS -AIRBAGS
07 HERRA!¿TE¡{TAS
08 PARTES DE !4AQUrrirAS
10 REPT'ESTOS EI,ECTRICOS.EI,ECTRONTCOS
11 TUBERTA
T2 METALES
T4 ACEITES
1.5 MISCELANEOS DE INGE TIRIA
16 CORREAS Y MANGT'ERAS
L7 PAPELERIA
24 SU}TNISTROS PARA ASEO
FUEtilIfE: DEPARTAI'IENTO DE COMPRAS
TABLA 10. Clasif icación d,e materias primas
CI¡AS¡E DESCRIPCTON
03-R1
07-R1
0L-R2
02-R2
01-R3
02-R301-R4
04-R402-R5
DÍYI,ON
POLYESTER
NEGRO DE HT'MO
PRODUCTOS QUIT.ÍICOS
ALAMBRE PARA PESTAÑIAS
CARCASA PARA PESTAÑA
CAUCHO T{IATT'RAL
CAUCHO SI}iTTETICO
MTSCELANEOS
FUEMIE: DEPARÍAI'{Er.ITO DE COI.IPRAS
olT¡¡úo¡¡¡ EÑHC'H r-'l
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93
3 .2 .5 .1. Eatradas.
- Requisicióo de compra M. Este documento sirve
para reportar la necesidad de efectuar la compra de
mercancía, referente a repuestos o sr¡ninistros de Ia
planta de producción, que ya se han agrot,ado, o que son
nuevos y para resumir la información referente a las
cotizaciones con diferentes proveedores.
El fornato viene en original y dos copia, las cuales se
distribuyen, original para el comprador, copia amarilla
para ingeniería, y copia rosada para e1 originador.
El formato contiene la siguiente información:
consecut,ivo, cuenta, departa¡nento, presupuesto, núnero de
ord,en de compra, casilla para e1 aprobador de Ia cuenta
contable, casilla para la firma de los aprobadores y para
e1 comprador, columnas para las cotizaciones que
reguiera, proveedor aI que se 1e va a comprar, nit,
dirección, ciudad, condiciones de pago, fecha de la
requisición, sitio de entregra, f echa de entregra,
originador, descripción de1 material a l¡edir, cantidad a
pedir, unidades y precio (Ver Anexo t y 2).
94
- Requisición de colnpra R. Este docr¡nento sirve para
repor¡ar la necesidad d,e efectuar Ia compra d'e mercancía
ref erente a sr.rministros de d'epartarnentos d'if erentes a
planta y materias primas que se han agotado, y para
resumir la información referente a 1as cotizaciones con
diferentes proveedores .
E1 forrrato viene en original y una copia, 1as cuales se
distribuyen, original para eI comprador y copia para el
orginador.
El formato contiene la siguiente infotmación: número de
ord.en de compra, f echa de 1a requi-sición, cuenta,
originador, fecha de entrega, clase, presupuesto, plazo,
sitio de entrega, proveedor, dj.rección, nit, A.A. ,
teléfono, cantidad a pedir, descripción, precio,
unid,ades, departamento solicitante, casilla para
aprobaciones y columnas para las cotizaciones que
necesite (Ver Anexo 3 y 4).
- Requisición d.e sen¡icios. Este d,ocr¡mento sirve para
reportar 1a necesidad de a1qún servicio para cualquier
departamento de la empresa y para resumir la información
referente a las cotizaciones con diferentes proveedores.
95
Este formato viene en original y tres copias, contiene 1o
sigruiente: cuenta, departamento, presupueStO, Casilla
aprobación de costos, número de Ia Obra, contratiSta,
nit, d.irección, ciudad, fecha de Ia requisición, forma de
pago, sitio de entreqra, fecha de entrega de la obra,
descripción, casilla d,e aprobaciones, valor de Ia mano de
obra y columnas para 1as cotizaciones correspondientes
(Ver anexo 5) .
- RequisiCión viajera. Este documento sin¡e para reportar
1a necesidad de efectuar 1a compra de mercancía que ha
llegado a su punto de pedido (stock) y para resumir la
información referente a 1as cotizaciones con diferent.es
proveedores.
EI f ormato viene en original, contiene 1o siguient'e:
fecha de la requisición, descripción en esl¡añoI y en
ingles, número del stock, número de CSIS, número de
requisición, cantidad. a pedir, unidades de ped,ido,
casilla para el número de orden de compra 2 (ver anexo
6) .
96
3 .2.5.2. Salidas.
- Orden de compra. Este documento sirve para oficializar1a compra a Ios proveedores por parte d,e Ia empresa y
como compromiso formal y legal (Ver anexo 7).
La ord,en d,e compra viene en original y cuatro copias, Glue
se distribuyen así:
- Proveedor: original.
- Departamento de Compras: copia.
- Cuentas por Pagar: copia.
- Originad,or: copia.
- Departamento de recibo: copia.
4. EVALUACfóN pel SISTEUA ACrUAL DEIJ DEPARTAUENI'O DB
COUPRAS
Para conocer 1os problemas de1 sistema actual de}
Departanento de compras, los cuales se presenfan
constantemente en la actividad diaria durante eI
proceso de adguisición de un articulo y no permiten eI
buen funcj.onamiento d,el Departanento de Compras, y 1a
magnitud de 1os mismos; es necesario realizar una
id.entificación y clasificación de estos para así
conocer los puntos relevantes de1 sistema que cuya
solución o mejora den como resultado un mejor deseatpeño
de este.
4.L. IDEIfiIIFTCACION DE OPORTUNTDADES DE ME¡'ORA¡{IE¡ITO
Para 1a identificación de los problemas del
Departarnento de compras se realizó una tormenta de
ideas con 1os miembros de1 área (Anexo I ).
98
La información resultante de esta tormenta de ideas fue
simplificada, debido a que existían ideas similares o
algfunas cOmplementarias, generando Como resultado el
sigruiente listado:
- Demora en el proceso de adquisición de firmas
aprobatorias que necesita la requisición-
- Durante eI proceso, cuando Ia requisición pasa de
aprobador a otro por medio de1 correo interno, esta
pierde.
- Manejo de mucha papelería durante todo e1 proceso de
compras.
- En la eLaboración de la requisición hay que utilizarpapel carbón, para Ias copias que se requieren 11enar y
si no 1o hay se debe escribir hoja I¡or hoja.
- No hay devolución de la copia del originad,or por
parge de1 Departamento de Compras, 10 que no per:nite
llevar un control sobre las requisiciones originadas.
- Se pierde mucho tiernpo, cuando el originador se
encargra de 1levar 1a requisición para su respectiva
aprobación.
un
se
99
- Excesiva demora en 1a compra de1 artícu1o.
- Se debe llevar un archivo manual de 1a requisición,
1o que conlleva a ocupar espacio y tiempo.
- Difíci1 acceso a Ia información deI número de laorden de compra.
- No hay control sobre
producto.
la fecha entrega de1
- Las personas que aprueban las requisiciones
tienen idea del valor de la requisición.
- Se debe digitar dos veces Ia requisición en
momento de originarlo y en el momento de realizarord.en d.e compra.
- Demora en 1a consecución de las cuentas y/o
presupuestos a 1os cuales va cargada Ia requisición.
- No hay conLrol sobre las firmas que deben aprobar larequisición según el monto de 1a misma.
Diversidad de materiales pedidos en una requisición.
- Dificultad para controlar eI recibo de los materiales
e1
1a
lhlu.fsid¡d tuühoo¡ dc oodff
100
debido a 1a cantidad de ítens en una misma requisición.
- E1 originador no puede realizar un buen control sobre
las requisiciones que origina.
4.2. CI¡ASIFICACTóN Og PROBIJE!,TAS IDBNTIFICADOS '
4.2.L. Calificacióa de los Droblenas. Generada la lista
de problemas que afectan eI área a E,ravés d'e 1a lluviad.e ideas con Ia participación de 1as personas que
intervienen en el proceso d.e adquisición de una
requisición, se procede a calificar 1os problenas para
deEerminar 1a importancia que tiene cada uno para eI
personal involucrado en 1a lIuvia de id.eas.
Para la calificación de los problemas se cumplieron Ios
sigruientes Pasos:
- Repartir a cada uno de
grupo un número igual
identificados,
miembros participantes d,el
tarjetas al de problenas
1os
de
- Calificar individualmente cada problena en una escala
del L al L0, d.onde eI mayor valor corresponde a una
mayor importancia.
101
- Sumar las calificaciones
cada problema Y establecer
individuales otorgadas Para
la calificación total.
EN
por
por
la Tabla !L, se lista Ia calificación obtenida dada
parte de Ios usuarios a 1as debilidades presentadas
el proceso de compras.
4.2.2. Análisis de Pareto. Realizada Ia calificación de
1os problemas, es necesario ahora identificar cuales de
e1Ios, a'1 darles solución, tienen un aporte
significat,ivo para la optimizaciÓn del proceso de
compra, mientras que los otros, aunqlue teóricanente
consid.erados como importantes, tienen poco efecto
sobre eI obj et,ivo persegruidos .
Los muchos problemas pueden categrorizarse en dos
grupos, €1 primero de los cuales consiste en un
grupo (pequeño) gue t,iene gran ef ecto (pocos vitales) , y
corresponden al 80t del valor acumulad,o y un segrundo
grupo qrfe incluye (muchos) problenas que solo tienen
efectos menores y que corresponde al 20t del valor
acumulado (muchos triviales)e. Esto se denomina
principio de pareto y permite enfocar los esfuerzos en
los aspectos que verdaderanent,e aportan a encontrar una
solución a una situación dada.
8 KUME, HitOShi. HERRAIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA ELMEJOMMIENTO DE LA CALIDAD. Bogotá: Editorial Norma, 1992, p.18.
s rbid, p.1g.
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isgl*ígsíí, ff íígiá,íl ggi
igíg,gl ííÉ,
¡J
F
b
oU
É(u
E|!o
('lGI
(uEá.o(Jc¡I
G¡a.j
F¡FF.
r03
para la elaboración del anáIisis de pareto, se curtplen
los siguientes Pasos:
- ELaboración de una lista d.e los ¡¡rincipales problemas
que af ectan el d.esempeño de los funcionarios que
integran el área de estudio (I1uvia de id'eas).
- Calificación de los problemas seleccionados.
- Organización de los problemas por orden descendente
de la calificación ind,ividual obtenida.
- Elaboración de la t,ab]a para eI pareto con 4 colu¡nnas
correspondj.entes a lista de probleuras, calif icación
acumulada, composición porcentual y porcentajes
acumulados.
- Obtenido ya los valores del cuerpo de Ia tabla
correspondient,e a porcentaj e acr.utulado, es posible
ahora determinar cuales son 1os l¡roblenas que se
denominan vitales.
- Elaboración de un diagrama de barras dividiendo eI
ej e horizontal de un número d,e intervalos igual al
número de problemas clasif icad,os . E1 ej e izquierdo y
derecho con una escala de 0t hasta el 100t, señalando
los porcentajes de cada uno.
IM
- Elaboración de la curva acumulada (curva de pareto)
marcando los porcentajes acumulados en la parte
superior y conectando cada punto con una Iínea
continua.
En Ia Tabla 12, se relaciona la clasificación de cada
uno de Ios puntos críticos y en la Figrura t7se muestra el análisis de Pareto.
4.2.3. Resultados Obteoidos. Conforme el resultad,o d,e1
anáIisis de pareto, s€ obtuvo que aproximadamente eI
80% de Ias soluciones que mayores aportes traen alcumplimiento del- objetivo propuesto corresponde a 1os
sigruientes problemas :
- Demora en e1 proceso d,e ad.quisición de
aprobatorias que necesita Ia requisición.firnas
- Durante el proceso, cuando Ia requisición pasa de
aprobad.or a otro por medio de1 correo interno, esta
pierde.
- Manejo de mucha papelería durante todo el proceso de
compras.
un
se
- Excesiva demora en Ia compra de1 artículo.
TABLA 12 . Clasificación obtenidaOPORTI,JNIDADES CTOTAL ACTOTAL E L%1. Demora en el trámite y el Procesode fi:mas de aprobación.2. Transpapeleo, la req¡risición se
pierde en unmorrento de congestion.3. Mucha papelería.7. Excesiva demora en la compra delartículo.9. Dificil acceso a la infomración delnúmero de ordm de compra-12. Doble digitación de la requisición.1.4. De acuerdo al monto establecidono hay r¡n control sobre las firmas quedeben aprobar la requisición.17. No hay forrra de que el originadorhaga seguimiento a la requisición ela-borada.5. No se recibe copia alguna de partedel Dept de Compras despues deenviada la requisición.1.0. No hay un adecuado control sobrela fedra de entrega del producto.11. Las personas que aprueban larequisición no tienen idea del valor delproducto.13. Deurora en la consectrción de lascuentas y/o prezupuestos a los cualesva cargada la requisiciónr.6. Se pierde mucho tiempo15. Diversidad de materiales pedidosde difurente proveedor en una mismarequisición.8. Ardrivo manual de la requisición.16. Dificultad para controlar el recibode los materiales debido a la cantidadde items en una misma requisición.4. No es papel guimico.
100
100100
100
100
100
100
100 6.49n25n6 6.49n25796
100
200 6.49n25796300 6.49772:5796
N0 6.497725n6
5N 6.49n257966N 6.49n25796
700 6.49n25796
ñ0 6.49n25796
898 636m128
993 6.172839ffi6
1088 6.172839506
11,80 5.9n907n21269 5.782975958
1358 5.7829759581443 5.5?3066927
1525 5.328135r.531539 0.909681611
1299il5L5919.49317739
25.99090318
32.4886289838.98635478
45.48Q8057
51.98180637
5834957765
64.52241715
70.695?5666
76.673'r,643.9
E2.456'r,4035
88.2391.1.631
93.76218324
99.@031839100
98
95
95
8985
8214
9289
FUENTE: USUARIOS INTERNOS DE GOODYEAR
(trptrg.c¡ocpooC)
b'6s()
IoE(go.ott(g
E(EL.
.BnoÉ.F
¡.?Fg|
_o<JEü-F-qgEtttr
NFtcrOFF
Pfrrf=.||-
g) É,IqF I¡JF=-- t¡l
=oCDfr€?l\o'z
q(0/F
rr? 5IfÜ
Gft
oooooooooooocD€N(0tft<ra:rCr¡Ft|-
t07
- Dif íci1 acceso a Ia inf orrración del número d'e Ia
orden de compra.
- Se debe digitar dos veces Ia requisición en el
momenco de originarlo y en el monento d,e realizar la
ord.en de compra.
- No hay control sobre las firmas que deben aprobar la
requisición según eI monto de 1a misma.
- El originador no puede realizar un buen control sobre
las requisiciones que origina.
- No hay devolución de Ia copia de1 originador por
parte del Departamento de Compras, 10 que no per:nite
11evar un cont,rol sobre las requisiciones originadas.
- No hay control sobre la f echa de entregra del
producto.
- Las personas que aprueban las requisiciones no t,ienen
idea de1 valor d.e 1a requisición.
- Denora en Ia consecución de las cuentas y/o
presupuestos a los cuales va cargrada la requisición.
108
4.3. e¡ui¡,rsrs DE rJos vrrArJBs -
El resultado de un proceso puede at,ribuirse a una
multitud de f actores donde cada uno d,e los cuales
produce una relación Causa- Ef ecto. IJa solución de
problemas debe por 1o tanto tener en cuenta esta
relación, la cual for:na una cadena de causas y efectos
que permite ver más organizadamente un problema y los
factores que 1e conciernen, eI método para expresar
esta cadena en forma sencilla y fáciI es un diagrama
causa - efecto .
E1 diagra-na causa - ef ecto
profesor de 1a Universidad
1953 mientras discutía un
d,iagra-na no solaÍrente
características de calid,ad
otra infinidad de camposto .
fue desarrollado por eI
de Tokio Kauro Ishikawa en
problema de ca1id,ad, el
se usa para observar
de los productos, sino en
Para el desarrollo de este trabajo de grado se emplea
el diagrama causa-efecto para d.eterminar 1as relaciones
entre los problemas seleccionados como vitales y 1os
factores que son causa de elIos.
E1 éxito de1 uso de esta herramienta radica en
cuestionar porqué ese factor señalado tiene influencia
to rbid, p.3g-40
109
sobre e1 Problena estud'iado,
afecta.
cómo y qué tarito 1o
Para elaborar 1os diagramas causa-efecto se cr:nplieron
1os sigruientes Pasos:
- Identificación de los factores relevantes. Mediante
consulta y discusión entre los integrantes del grupo de
aná1isis, se definieron los factores que influyen
fuertemente sobre el problema a tratar para obtener un
d,iagrama completo.
- Elaboración de r¡a diagrama Bara el problema-
- Utilizar fact,ores y probleoas medibles. Determinar Ia
incid,encia de la relación causa - ef ecto en f or¡n
objetiva, utilizando datos.
- Descubrir factores sobre los cuales sea posible
trabajar. rdentificar causas muy generales o sobre las
cuales es imposible actuar, hace necesario que estas
deben de subdividirse hasta un nivel menor en el cual
sea posible trabajar sobre e1Ias.
Los problemas identificados como vitales se muestran en
la Figrura 18 y se esque¡nacizan en el diagrama causa-
efecto de 1a Figura 19 y 19A.
,@I SECCT0N BIBLToTECA I
en la cons€cución de las cuentaspr€{¡upuestos a los que va cargada la
p€fr¡on¿rs que aprueban no tienen
la r€quis|crón cuanclo v¡ala por
del coneo intemo de un aprobador
en la conse<¡¡ci5n ó hs
NO TTENE
CONTROL SOBREtÁs REOUISICIONES
ORIGINADAS
PROCESO DEELABORACION
UNAORDEN DECOMPRA
hay control sobre las firmas que
Hay 4 clases de requisicionos qug seuülizan dependiendo el área y la
EN LA FECHA DEENTREGA OEL
PRODUCTO
un kardex manual que selas requisiciones pendientes de llegadaalcual no le hacEn seguimi
un sistema qug haga ¡nteffaso connuano software que se está implementando
FIGURA 18. Diagramade Relación Oportunidades de Mejoram¡ento delproceso.RJENTÉ LOS AUTORES
ot5IEtt
€gEogaaEE-E.q,I€I()(D
ü¿
f,n()ccgPit>B<É8¿aieg2¿. tt)t2=t! l¡-
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d¡gg5Ed()l'*n(J
=gJttEo--6xar,
-g€.9t+66.\ cltv ¡¡¡qcEdY*<¿o<qa¿¿UJ¿EÉ5t! l!
ll3
4.3.1. Proceso de aprobación Lento.
4 .3 .1.1. Demora en Ia sonsecución d,e las cuentas y/o
presupuestos a Los que va cargada la requisicióa. Es un
factor que tiene mucha incidencia en e1 flujo rápido de
Ia requisición, debido a Cfue no ftay unas personas fijas
asignadas en 1a planta y en las oficinas para que
asignen e1 número de la cuent'a Y/o presupuesto al gue
va cargada la requisición, ni hay control sobre 1as
requisiciones a las que ya 1e han asigmado su
respectiva cuenta, esto no perurite saber al originad'or
si Ia requisición ya pasó por ese requisito. En la
Tabla 13 se observan los Liempos reales en Ia
consecución de cuentas y/o presupuesuos.
4.3 . L.2. Las personas¡ que aBlrreban D,o tieaen idea del
valor de la requisicióa. Es una de 1as causas por las
cuales se d.emora una requisición en aprobar, ya ([ue los
aprobad.ores a1 no saber el precio de Ia requisición, ladejan pendiente y olvidada en su archivo personal.
4.3.1.3. Pérdida de las requisicioaes. cuando una
persona origina una requisición la envía a Ia primera
persona que d,ebe aprobar la requisición por medio del
correo interno, y de ahf cada aprobador 1a envía al
siguiente aprobador, o a1 Departanento de Costos y de
ahí a1 Depart,aÍrento de Compras si ya esta lista, en
TABLA 13. Tiempos reales en la consecuclÓn de las cuentas y/o presupuestos
N. REOUIS¡CION MATERIAL A PEDIR TIEMPO TMLZADO REAL (DIAS)
1 HERMMIENTAS DE DOTACION
2 PAPELERIA
3 MATERIAL PARA REPARACION
4 REPAMCION/CONTMTTSTAS
5 ROPA DE DOTACION
6 FORMATOS
7 ALOUILER MAOUINARIA
8 MATERIA PR¡MA
9 ELECTRICOS
10 MISCELANEOS
PROMEDIO TIEMPO REAL DE DEMORA: 2 DIAS
2
1
3
3
2
3
1
3
3
3
FUENTE: LOS AUTORES
115
todo este proceso, For medio del correo interno, Ld
requisición se extravía en eI 40t de 1os casos y nlrnca
llega a1 Departa¡nento de Compras, esto conlleva a una
pérdida de t,iempo por parte de1 originador
aproximad.amente de un día, debido a que debe buscar Ia
requisición o volverla a realizar por su pérdida,
además también pierd,en tiempo 1os que ya habían
aprobado la requisición, ese tiertpo es de
aproximadamente 8 minutos que invirtió leyendo y
firmando la requisición, más 8 min qtue debe ocupar con
1a nueva requisición originada.
4.3.I.4. Deraora + Ia soasecución de las aprobacioaes.
En la Tabla L4 se muestra eI tieml¡o real que demora una
requisición cuando está en e1 proceso de aprobación,
está demora se debe a que los aprobadores son
completamente desorganizados , yd que no tj.enen un
archivo o control sobre requisiciones que les lIegran, o
a veces se encuent,ran de viaje o están en reuniones y
no delegan a otra persona.
4.3.2. El origiaador no
requisiciones originadas .
tieae controL sobre las
4.3 .2.L. El Departamento
copia del originador. Cada
Departamento de Compras, e1
de ComBras ao dernrelve
que llega una requisición
comprador d,ebe asigmarle
1a
a1
e1
TABLA 14. Tiempos reales en la consecuclón de Aprobaclones
N. REOUIS¡CION MATERTAL A PEptR TTEMPO UTILUADO REAL (D|AS)
1 HERMMIENTAS DE DOTACION
2 PAPELERIA
3 MATERIAL PARA REPARACION
4 REPARACIOIVCONTRAT¡STAS
5 ROPA DE DOTACION
6 FORMATOS
7 ALQUILER MAQUIMRIA
8 MATERIA PRIMA
9 ELECTRICOS
10 MISCELANEOS
PROMEDIO TIEMPO REAL DE DEMORA: 7 DIAS
5
I7
8
8
6
6
I5
7
FUENTE: LOS AUTORES
tr7
número de orden de compra y devolver la copia a1
originador respectivo, pero aI comprador se 1e olvida
este paso, y el originad.or se queda sin poder realizarun conE,rol sobre las requisiciones origina,ilas.
4.3.2.2. I¡as requisiciones soD, deteaidas Dor los
aprobadores. El 20t de 1as requisiciones originadas por
los usuarios, son detenid,as por los aprobadores porqpe
de pronto puede tener un alto costor porq¡ü€
indiscutiblenente no 1a van a aprobar, porque no les
parece Ia cantidad a pedir y por otros muchos más
motivos, p€ro no 1e dernrelven la requisición aloriginador con algruna nota que haga referencia aI por
qué no aprueban Ia requisición y por tanto e1
originador no tendrá información acerca de su
requisición.
4.3.3. Demora en el proceso de elaboracióa de órdeaeg
de compra. En la Tabla 15 se muestra eI tierrllo real de
la elatoración de una ord.en d.e compra.
4.3 .3 .1. No h,ay agilidad ea ta coaf imacióa d,el negocio
al proveedor. EI comprador no tiene un archivo de
cotizaciones en eI sistema de ma¡rera qrue el pueda
confirmar precios inmed,iata¡nente este realizando lanegociac j.ón, sino que debe recurrir a buscar larequisición manual donde están consignadas Ias
TABLA 15. Tiempos reales elaboración de ordenes de compra
RANGO DE DIAS DE ELABORACION N. DE ORDENES DE COiIPRA
DE1A2D¡AS
DE3A5DIAS
DE6ASDIAS
DEgA15DiAS
re o uAs olns
2
7
12
I
1
FUENTE : DEPARTAMENTO DE COMPRAS.MUESTRA DE 30 ORDENES DE COMPFA"
il9
cotizaciones realizadas, 1o que conlleva a tener una
acumulación de requisiciones pendientes de
cotizaciones.
4.3.3.2. Doble digitación de Ia requisicióa. Existe en
eI Departa¡nento de Compras una persona encargada
exclusivamente de realizar los tipeados d,e órdenes de
compra, 1o cual se debe a que las requisiciones son
manuales y cuando llegan aI Departa¡nento de Compras
d,eben volver a digitarse para realizar la orden de
compra, 10 cual es una gran pérdida d,e tiempo. Esto
está causando la pérdida de un día en la elaboración d,e
las órdenes de compra y un costo de $ 1.100.000 mensual
por 1a persona que se dedica a realizar esta labor.
4.3.3.3. Variedad, de iLems pedidos en una requisicióu.En una requisición un usuario puede pedir máximo g
items, los cuales en eI 90t de 1os casos no se lepueden compra al mismo proveedor; el comprad.or debe
sacar copias por cada item ped,ido 1o que originaperd.id,a de tiempo por parte d.e1 comprador de 5 minutos
por requisición a Ia cual 1e debe sacar copias, gran
cantj.dad. de papelería manejada 1o que representa un
costo cercano a 1os $100.000 mensuales, además puede
11evar a una pérdida d.e 1a requisición ya en er proceso
de compras.
-
m
t20
4.3.3.4. No hay control sobre Ios montoa autorizados
para Ia aprobacióa de requLsLciones, I¡os compradores no
conocen los proced,imientos sobre las aprobaciones que
necesita una requisición para ser comprada, ni Ias
firmas de los respectivos aprobadores, ?sí, €[u€ eIlos
colocan Ia orden de compra para la requisición, cuando
está orden de compra 1a revisa eI Gerente de compras,
realiza aud.itoría a 1as f irmas, si le faltan Ia
d,ernrelve al comprador para que Ia haga firmar 1o que
ocasiona una pérdida de tiempo de1 comprador de un día
ya que debe salir a buscar Ios aprobadores, porque en
ese momento es responsabilidad de é1, crrrrplir losprocedimientos y la orden de compra no es firmad.a hasta
que 1a reguisición es completad.a.
4.3.4. Manejo de mucba ¡lapelerÍa.
4.3.4.L. Variedad
utilizadas. Existen
en la clase de requisisioaes
4 clases de requisiciones, así:
- Requisición R: para
suministros y repuestos
realizar pedidos diferentes
de ingeniería.
- Requisición M: para realizar pedid,os por sr¡ninistrosy repuestos de ingenierla.
l2r
- Requisición de contratos: utilizado para solicitar
servicios realizados por personas externas a Ia plant,a.
- Requisición viajera: utilizad,a por eI almacén para
solicit,ar material que se encuentra en stock.
Esta variedad de requisiciones ocasiona un costo de
$120.000 mensuales.
4.3.5. No hay segruiniento ea la fecb,a de eatrega delproducto.
4 .3 .5 .1. Kárdex manual. Los comprad.ores utilizan un
kárdex manual donde archivan 1as requisicionespend.ientes de Ilegar, pero a1 cual no le llevan controly por 1o tant.o hay mucha mercancía qrue supuestamente
han comprado pero que nunca llega.
4.3.5. Paquete de Compras.
4.3.6.1. Existeacia de ua software subutilizad,o. El
DepartaÍiento de compra adquirió a principios de 1995,
un software que anrd.aba a agilizar e1 proceso de una
requisición, pero no se había dad,o su implementación.
La adquisición d.e este software para e1 Departa¡nento de
compras tuvo un costo de $1.000.000r sü subutilización
122
ha causado un costo de aproximadamente $25.000.000 en 9
meses.
4.3.6.2. No bay uD sistema que haga interfase con eI
nuevo software que se está inplementando. En Goodyear
se inició 1a implementación de un paquet.e que per:rrite
compartir información entre 1os Departamento de
Compras, Recibo y Cuentas por Pagarr p€ro no existe elpaquete de reguisición que pernita optimizar mucho más
este proceso.
5. ¡{EüORA!{fE
t24
- Satisf acer al client,e interno mediante Ia compra de
productos que cumplan con las esl¡ecificaciones generales
y d.e calidad además de lograr atender oport'una y
eficientenente sus necesidades y requerimientos.
- Optimizar aI máximo las herramienEas con las que cuenta
e1 Departamento de Compras.
5 .2 . !{EII'ODOLOGIA. Para lograr 1os obj etivos planteados
anteriormente, és necesario rediseñar e implementar e1
software de requisición electrónica adquirido por eI
DepartaÍrento de compras, 01 cual se debe ajustar a los
procedimientos establec.idos por Ia enpresa. Adenás se
diseñará el manual de manejo del usuario externo e
interno del departamento en eI cual se explica
detalladamente el manejo de cada opción.
Los pasos seguidos para llevar a cabo Ia implementación
del software de requisición eleccrónica son los
sigruientes:
5.2.1. Creación base de datos del sistema. Esta base
d,atos consta de cinco opciones, 1as nri¡rero l-3, L4, 15,
y t7 las cuales se muestran en 1a fignrra 20.
de
16
U'o(ú
(D
(Dv,(ú
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c¡.. bt u€a\t a ot r\r ..
.aÉ..<rO +r sOr .a >\.4t\ .aO
.o\ ro. oo .t,.l..<.._
+r vl.a-.. É,.agI
rña vtIU
.a J.r<
.lgo +. aE|s.at\l .r 6O .<OO atsV {.<
.a.ro. b ..<- \o rt a3\06.f-4 Otvr .. FI L<. ..:U) vlq . ¡¡OOañ<
I
o .... ..Y.a +a.a
C .r<.._¡-6 | tAgO ñrr -g\ aÉ
o .lG\t .t !Or .f (9
' +rOO..ao..f .a>4n O ¡¡-
..Cv, 6 .a6 +rÉr o.L ..\o 60¡\ -6
.{rt! o= . t
aaa
aeaataaaatal
t-cr- !.! Oot¡-gCCr-C -OEI- ¡- lJ C--t, o o otJ C-a L- O.>l- tC -x., -LO 6 C-Et o-- o-Lt-(,:c ooo o {' (ta !fJ -AC : COa -¡t !t ¡o6-> É O:oo=Lco -3 00ttcuo¡- -og L OCd a t!>-=Co-9e lE > el L g Co .CC-oCL5Cu¡f>trt|! O q- C-LC,OOoO-o(roasE>E,€
a006 O--a CÍt¿rOOOL O-(JC,o- u . .Ctr t- O L, C,Oox\\dt-ccO 6 L O-Lt= O CLID
-6-ootoL'g!<Éoooooo----¿or!oo¡!-----\\\\\ooo00
aaaSttttl
l.¡ rt itt \O ¡\
u9rJ(,rJ€o6aoooooor-¡-t-¡-Lq¡ (J (, rJ rJ
q)s=oo()t¡JoUJo
ot¿JoU'
=r¿J
cn(/t
Hozl¡¡
=cE
o-t¡J
r¡¡
ztrJ
lJ-
C^O-ñ¡rtrrCtg\- l\¡
^t l\t a\¡ aV úr 6
t'r<, €60-
tattattlltltalaa
-Náf 6 rO t\€ C c| - aV n rt s\ ro t\€ 6 0 -ñ¡rñrto€coco<too--- -r\.\tr\tr\¡w
t26
Estas cinco bases de datos están interrelacionadas de talmanera que si en alguna falta un dator s€ truncará eI
proceso de la requisición.
5.2.1.1. Creación/!,lanto. de Categorfas (opción 13). En Ia
Tabla L6 se muestran las categorías existentes
actualment,e. EsLas categorías fueron d.iseñadas en base aI
procedimiento y al catálogo de firmas autorizad,as (Anexo
g) , estás permiten aI DepartaÍiento de Compras cr:rrplir las
normas de auditoría que exige 1a compañía en cuanto a las
firmas que necesita una requisición d,ependiendo de1 área
que Ia origrina y e1 monto de la misma.
Como se observa en la tabla, 1as categorías depende de
unos niveles de aprobación, Ios cuales son dad,os por Ias
firmas que necesite la requisición. Una requisicióninicia su proceso de aprobación en el nivel 5 y 1o
t.ermina en el nivel L.
A1 momento de crear
siguiente información
categoría e1 sistema exige Ia
- Núnero de categoría que se 1e va a asigmar.
una
¡É!
¡íis¡Éiii¡t*i¡l
slZ Í : tl6EHclEestEeEltfr[tHHrl
,t':*uF¡lF r¡r ggl
rrr! ""1
é41J
.ltl
ÉiigEfl,
Éi$¡ÉÉgElEe86Et8ú8ElH
22,uu¡tso0A
222,28 - -F n-a-gAEfrEE a rEtüHHrggtüEüttüüH ist999999999_ggeg99ggggg-,$,o 9-9-9
süügHEüSHSEEgEHHHEgHHEEEEEÉüsEB¡FH E E;;
I 99 9 g¡ee 99 9;33; i 99t ; 99;
L ¿o. o. a Áo- c
a6
; re I--É sÉ I F Ef='=;99 -Ee g a! F
ííiíígíííÉáiíííííltuituíslii ¡¡i ie e !3 e R ñ N& ñ I F F 8&8 ; g g s88F8 g f?.$q ¡81t8
22ggoo
"Fá->o->* . XiHiü *+t ;6t66 É$t r
¡E¡¡¡ef*ÉF¡gHHestr 66EEHH0g vvgg
ts <Éb' J @--:-' o' tctd$H gHH'I ig99
,7==¡F¡¡sgr=t
I
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128
- Descripción: nombre de la categorla.
- Niveles de aprobación que reqpiere.
En Ia actualidad Ios compradores todavian se están
capacitando en eI conocimiento de la tabla de nrtas de
aprobación, porque como se plant,eaba en e1 capítulo 4, Ia
f alta de conocimiento de los proced,imientos los hacía
cometer muchos errores.
5.2.7-.2. Creacióa,/ ll,anto. de Usuarios (oDcióa LAl . Para
llenar esta información se utilizó un fornato (Ar¡exo 10),
eI cual solicit.a el código, nombre d,e1 usuario y centros
de costos para eI cual está autorizado crear
requisiciones y en eI Anexo 11 se muestran los códigos de
los departamento de Goodyear de Colombia. En esta base de
datos se deben crear tanto los que realizan requisiciones
como los que Ias aprueban.
Para crear los usuarios se debe llenar la sigruiente
información:
- Código del usuario: es eI código qfue utiliza para
ingrresar al sistema AS/400.
129
- Descripción: es el nombre d,el usuario.
- El nrinero del nivel máximo para eI cual está
autorizado, si es solament.e para crear eg nivel 7, pero
si es para aprobar es de1 L al 6, siend,o e1 1 e1 máximo
nivel y el 6 el menor niveI.
- EI código de Ia d,ivisión a la que pertenece.
- El código del departamento a1 que pertenece.
- E1 nombre corto que es e1 que aparece en las
requS.siciones originadas .
Actualmente se utiliza un formato diferente al inicialpara 1a creación de nuevos usuarios de Requisición
Electrónica (enexo t2) .
5 .2.1.3. creación/uanto. Autorizaciones (oI¡ción 15) . para
1a creación de está base de datos e1 sistena exige Ias iguiente inf ormación :
- Usuario.
hlüfdd¡d Autónom¡ da OccidnrbsEcctoN EtELr0TECA
130
- Descripción: nombre de1 usuario.
- Nivel para eI cual está autorizado en la categoría a
crear.
- División a la que Pertenece.
- Rutas de aprobación o categorías para Ias cuales está
autorizado.
- Nivel de aprobación que le pertenece a la categoría que
se está creando.
Un aprobador puede tener infinidad de categorías con
diferente nivel de aprobación, pero no puede tener varios
niveles de aprobación para una sola categoría.
5.2.L.4. Creacióa/ t¿anto. Resp/C.Costo (oI¡ción 16). En el
Anexo L3 se muestran las d,iferentes categorías asignadas
a los centros de costos o códigos de d,epartamentos de
Goodyear de Colombia.
13t
Está opción establece Ia relación entre el usuario
aprobador, el centro de costo para el cual autoriza y las
categorías asignadas a ese centro de costo.
Para crear esta base de datos se requieres
- Usuario.
- Centro de costo.
- Ruta de aprobación o categoría asignad.a.
5.2.1.5. Creacióa/ uto. origia/ C.Costo (opcióa L7r. Esta
base de datos permit,e relacionar directamente usuario y
centros de costos autorizados. Si e1 originad,or trata de
ingresar un centro de costo para el cual no está
aut,orizado, el sistema no 1e permite realizarrequisiciones
5 .2.2. Cal¡acitación a Ios us¡uarios. A 1os usuarj.os se les
brindó una capacitación antes de que eI software fuera
modificado, ya que la idea era que eIlos plantearán sus
inquietudes y necesidades del software de manera que esto
almdará a realizar un buen rediseño que cumpliera sus
requerimientos.
t32
Con Ia lista enviada por 1os vicepresidentes y gerentes
de Goodyear, se tomarÓn 5 gn¡pos de usuarios repartidos
de ta1 forna gue hubierarl originad,ores y aprobadores para
realizar un buen ejercicio, la capacitación duraba
aproximad,amente una hora y media y se llevaba a cabo en
una sala dotada con 15 pantallas por parte del
Departanento de sistemas de manera que 1os usuarios
tuvieran todas las herranientas necesarias para su
capacitación ; aI finalizar la capacitación ellosentregaban un f ormat.o (Anexo L4) donde planteaban sus
requerimientos.
Está capacitación tuvo una duración de aproximadamente
dos meses antes de que se colocará a' funcionar eIsoftware.
5.2.3. Ma¡ua1 de Requisición BlectrónÍca. se diseñó un
manual que alnrda tanto a 10s usuarios internos como
externos de1 Departa¡nento de compras, a realizar un buen
manejo de cada una de Ias opciones puestas a su servicio(Anexo 15) .
5.3. REQUERTürErflros. para er desarrollo de esta propuesta
se d.ebe contar con 1os sigruientes recursos:
133
5 . 3 .1 . Requerimiento br¡nano. EI Departanento de Compras
cuenga con gn estudiante en práctica del área de
Ingeniería Industrial y Goodyear de Colombia cuenta con
un DepartaÍiento de Sistemas eI cual tiene asigmado un
aná1ista a la División de de Logística y Abastecimient,os.
EI costos que se asume para este proyecto es del 50t d'el
sueldo pagado a1 estudiante en práctica, Q[üé es e1 mismo
tiempo que utiliza para este proyecto, porq[ue el otro 50t
d,el tiempo 1o utiliza para las otras tareas asigmadas.
El- costo deI analista no se asume, pues está dentro de
sus funciones asignadas, dar el soporte necesario al
cualquier departament,o de 1a División de Logistica y
Abas tecimientos .
5.3 .2. Requeriniento técnico. Dentro de los
requerimient,os técnicos se d.eben tener en cuenta eI
software implementado, eI cual no hace parte del costo
por haber sid.o adquirido tiempo atrás y los equipos para
que los usuarios realicen Ias requisiciones, este costo
tampoco se incluye porqpe Ia eurpresa ya cuenta con ellos.
134
5.3.3. Requeri-oiento materiales. No se asume ningrún costo
de materiales, debido a que Ia enpresa ya cuent'a .con eI
material para realizar e1 nanual de requisición
electrónica.
5 .3 .4. Requeri-nientog f iaancieros.
Hrxrianos
Técnicos
Materiales
235.000 $/mes
E1 costo total deI proyecto es de 235.000 $/nes por 6
meses que duró su implenentación, da un costo total de
$14L0000.
5.4. REI/ACTON BEIIEFrCIO/COSTO.
5.4.1. Beneficios.
5.4.1.1. Beneficios cualitativos. Con implenentación de1
sit,ema de requisición electrónica se obtuvierón los
sigruientes beneficios :
0
0
135
- Disminución en eI tiempo d,e e:qledición de órdenes de
compra.
- Eliminación de la digitación de las requisiciones a1
I1egar a1 Departamento de Compras.
- Cumplimiento en el control requerido para la aprobación
de requisiciones.
- Conocimiento del precio por parte de1 aprobad.or, Io que
permite un mejor control sobre e1 presupuesto manejado.
- Disminución en el tiempo d.e aprobación de Ias
requisiciones. En e1 Anexo 16 se muestra eI flujo de Iarequisición el cual es completamente electrónico y no
interviene ni un solo papel.
- Eliminación de papelería manejada durante el proceso de
solicitud d,e requisiciones.
- Eliminación de 1a posibilidad de que 1as requisicionesse pierd,an.
- Conerol total d,e Ia requisición por part,e deloriginador.
136
- Mejor respuesta del Departariento de Compras a la
demanda de los usuarios de requisiciones.
- Interfase de 1a Requisición Electrónica con Prisma y
J.D. Edwards en Ia elaboración de órdenes de compra. En
eI Ar¡exo L7 se muestra Ia consolidación de la requisición
electrónica con Prisma y ,J.D. Edwards.
- Permite tener un registro electrónico
cotizaciones ellas sobre una requisición.
las
5.4. L.2. genef icios cua¡rtltativos. La implementación de
este sistema de requisición electrónica permite a Ia
compañía eI ahorro de papelería, sueldos y control sobre
el presupuesto asignado. En la actualidad eI costo es :
Salarios : $ 1. L00.000 $/mes
Fotocopias : 100.000 $/mes
Papelería de órd,enes de compra :
100.000 $/mes
t37
Papelería de requisiciones :
120.000 $/nes
Control de presupuestos :
2.000.000 g/mes
3.420.000 $/mes
5.4.2. Costo de la im¡llenentación. Este costo solo se ve
afectado por e1 sueldo pagado a Ia EsEudiante en práctica
de $ 235.000. $/mes.
5 .4 .3 . Relacióa benef icio,/costo .
fl= 3 . 420 .000 /235. 000=14, 55
6. CONCLUSIONES
- La imprearent,ación de1 sis t,ema de reguisiciónelectrónica le represeñta a GooDyEAR y a1 Departanent,o d,e
compras un cambio cultural en beneficio del t,rabajo y d,e
la Empresa. Los procesos, cocunentos, las cosLr¡mbres y
1as prácticas d,e- trabajo ha¡r sido reearplazadas por estenuevo sist,ena err e1 cual 1a productividad, el coat,rol yla automatización esten en e1 ord,en d,el d,ía, d,and,o
sacisfaccLón a sus client,es eaato inE,ernos como externosy conE,ribuyendo d,e est,a fonra a que la enBresa sea cad,a
wez más compet,itiva.
- Este proyecto de sisE,ematizacióa es una venEaja para elcl,ienue interno, ya que 1e permice sat,isf acer sus
necesidades en for:ura ópeima, cooE,rol sobre sus
requerimientos y confiabilidad en el proceso.
139
- Realizar una descripción del DeBartanent,o d,e courpras
perniE,ieron id,entificar 1os purxt,os críBicos que afect,aban
eI nor¡ral funciona¡riento d,el sist,esra actual y a su vez
conocer las posibles oportr¡nid.ades de nejoramiento.
- Las necesidades de1 mr¡¡do de hoy exigre qtue las enpresas
tengan nonralizados sus procedimienE,os para una mejor
utilj,zación y opEi-Erización de ros urismos; una herr¡rnienta
clave para alcanzar este objeeivo es utilizar e1 proceso
de sisE,emat,ización que tenenos a nuest,ro alcance.
- Desarrollar e1 programa de rrejora¡riento 1e perniE,e a
compañia adgrririr productos de calid,ad, mejorarcontrol d,e pr""lo d,e estos y manejar eficazsrent,e
arcb.ivo de proveedores.
- La implementación del sist,esra, present,a un beneficiocreciente que invorucra el aspecto económico, el d,e
se:¡¡icio y e.n especial el de cont.rol a cad,a una d,e 1as
requisiciones originadas .
1a
el
e1
$ivrrsirl.ad rdúroma de Occiücnta
stccrolt B|BLIoTECA
REFBRENCI.AS BIBÍJIOGRAFICAS
ALVIARI"ÍACIIDO, .Juan. Gerencia Estrátegica de Compras y
Suministros. Primera edición. Cali, Directores top
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ECKOLS, Steve. Como diseñar y Desarrollar Sistenas d.e
Información. Editorial Lito-jet, C.A. Caracas:
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I4AYA UPEGUI, Libardo. Administración y Producción.
Primera Edición. Medellin: Editorial Bedout S.A.
MO¡fltALVO L., Reinaldo. Compras Productivas en Ia Empresa
Innovadora; Como Convertir el Departanento de
Compras d.e Ia Compañia en un Centro Productor de
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aplicación d,e Ias últimas Técnicas para Optimizar 1a
Producción. Traductor Margarita Cardenas. Primera
Edición. Cali, Editorial Norma S.A. 1989.
AIVEXO A.
FORI4ATO REQUISTCION M
oCD
gca
€ga/,
.ioo
oaoCL
o1tt.oc
-9J¿T'cou
loooouC'
GoooooEo. -.
ot!'
|'¡¡z.ou¡oG&
o
ol-zu
o(Docoo'lto.ctJo
oI(,o
t-'z
zl¡,
ootcIo
G
IcoEo
oo=s,é
'-'-1.:¡ .-.
-
AIVEXO B.
FOR¡4ATO REQürSrCrON M
TI:
. .. ", - .: ;: .:--.-.. -'. :-.:.:-..'.-i.:.,i,: :.:.:.::i-j ::::j.:. j-:::: :.:-:::.:.:--...-...-.-::-.:..:.:.::.,:
'i::.::::::::'i:::::':-:::.:::.:::::.:,:::::-::..:::,:::::::::.:::::;..-,:.:.¡
:: -.-. '.: .'-: . -.. -" .-...j..-- --..
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A¡¡EXO C.
FOR¡IATO REQUISTCTON R
o!oaEoU
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I
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A¡¡EXO D.
FOR¡,fATO REQUTSICTON R
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Ur¡¡a
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=zoU
ll¡rrs¡üáo .¡. , )oma'oi' a*¿abstcct0N 8r8L¡oTfcA
. '.:_.]' ,j
A¡IEXO E.
FORMATO CONTRATO DE SERVICTOS
aaa^¡r - a. ¡a I
t:o ,rl!o/s¡s
6u'-.. ffi 3*tB '
' Doprrreororo
-3:¡-i*..""¿*o COt-Z+g'OOg
GOODEARDE COLOMBIAS*A
ltE¡^Do ogtla oor¡¡ n¡qu¡¡¡a¿¡d¡ Ob¡a No
!lf,!.: -2.¡¡lg.lta r'-r I Do.cde: g¡.rf. 2j¡ t lTIl ¡¡9
'ECE.! Fc!'!(-€n Cúddos..d.prgoggÉ¡do- u..
f."¡.¿.Coo.ga:
-
á,Drobrcis!,..
D.t co d. Oriel¡a Grr.gt¡ ara¡atr
O.r.nr. CilrOlC Grc.ar. cfr Cos*r¡
r\llclñ¡d._3üo¿¡E¡¡m. 0lvJ
b¡s-¡: 6. torts 8.
c 35.cGo.o
-
Pclar¡o d. Ohr¡Itbcraar
VoBo NEGOCIACION
cottzá,qtos¡Es Y ESTIM.f,DOSNO¡ÍBNE LAtn¡At8{l r¿¡o
L'y w.¡ lJ-C [\s de;e: /rui¡*^.o C.:ci.? (¡1..t ,.jl O.r* 55-ooe-\.\ ci 'v\. I N ]-,-.
-------735 c?t2ilVi \, r ct" dc (-o-(^r4.-.,',.r
C0Stg T0TA! 0E LA 08RA ESTlMAtt0 fOR l¡¡GerrrrE:tÁ \.\AOMINISTRAC¡O i CO TITRATTSTAT
ATVEXO F.
FORMATO TARüETA VTA.JERA
qt{iiCt !t ltttti-rÍñIüS;;?-ti'r:aled :e !};;ff ?:il:
(:
fiai :.i¡R::iI;:ii¡::¿,",Í¡ü li¡E .:¡'iLii3 trt¡:,.ji;: .j ,il:;: :::::;.d¡ is-::!¡€''t3 ::- :lf.aE i3 :¿a. ,.,ffiF;C;Se 3t,iii:¡tE :8.
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aÍ?€nrzEoEv¡1.¡¡¡o*z¡opo¡ -CUENIAS! POB PAGAH?
AI¡EXO H.
FORI4ATO PARA LA TORME¡¡TA DE IDEAS
aoonñanCon el fin de mejorar el proceso de compras, se requiere conocer sus oportunidades de mejoramiento.
Por tal razón le solicitamos, relacione en el cuadro inferior las que usted considera son las debilidadesdel área y califiquelas de 1 a 10, considerando que uno es menos grave y 10 es el más grave.
DEBILIDADES cAuFtcAc¡oN
AIIEXO r.CATAI,OGO DE FIRMAS AUTORTZADAS
DEFA.REA¡{EIrIO DE $NCEITTSTROS ? COIErR¡SC'S DE D@trER¡¿
a.sr:=to: .- EtR¡rns ¡,I¡BORIZeDeS ngio:ES¡C¡Of E cseR¡|' urs,uRse¡
.l- *tt¿"T::"T5sff#ff f;":ili*r=¡13T-*-Ír'as rnt.r¿za¿as :'-qe ccfnFras.
. ovlas3-ts¿orlQll -t-:-t"t y ¡¿¡fñ¿qas
[!ga!¡qrcntg,
ca1', "T" L:¡ de 1996
Señer !GONZA¡€ A¡SEIASZCO¡IIIE¿l¡ORIAGcoCyee=.
EGE-R,Gc=er:,tfd,a Sr¡nl,alstsosy ccaEarcs éc ¡"iü.=¿r-Co¡:ia. E- p¿Et€ t .
CowF=aCotrg!&'¡:na¿ p=oc¡dt¡f.at€Fllc
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Ithrdd¡d Autdnoma de OeldsrtrstccloN ElBLl0TEcA
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CaLt , JunLo 72 de 1996
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Señor:DIRtgroR Dl1rrsroN LOG¡SlIca g @Good¡reu. ---o¡ts'5&srsurl - .. .
A'srrato: AtrroRuecro* DE RE..'¡srcror*s DE co!@R.[ IDE\rgRsA¿ --_.E-:- sr,grrJ'entes p€tr:ron¡e 4f¡nh¡ps d,e la Dlvf.stóa ds tas.tactE'a,:i ft*i:==:T:H_** apEob{!,r rcqtrrsr.¿rá!.. nrn¡¡r¡g .o
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C¿.!L, Jr¡¡,I.o L2 de 1996
Señor:DIRECAOR DIT¡1TSIO¡¡ I.OGISTIC.+ Y ¡¡ASEEC"'f?"1¡TOSGoodyea-r.
a-sr¡aro: Af,pro*rT:¡.ronÍ DE R=Q.r¡src¡or.=s gE COlfpRe ID¡ry*Se¡
l¿,s stg-ñantes pcr:¡o¡ras nr esb=os ée la ero-Erañiar .'tás "oaJ=.¿o,Eata a¡rrobar reqalsicloaes --auales " "r*fuioaídr cb coopras.
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Señor:D¡.RESEC¡R DI\':ESTON I.Cg¡STTCA T A¡¿ISTEC;!¡E¡¡TOSG€€d!¡Éa5
Lss'to: Alr[oRraAcrolf DE RserrrsrcroxEs DE colrpRa ID¡rv..RsA¡r-¿'s sr'grrientes Fe='otras.nicab=os ce ra Divfst6a de Ft¡a¡¡zasr está¡a,.torf'aecos Fa¡á a¡lrobar-=cqnis¿cránás oasr¡¿f.es á de..róa¿cas de.=====1S..coD
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Ca,LI','Jr¡¡rl.o 12 de 1996
Seiior:DrREdroR Drv:sro!¡ tocrsrrcA g A.E¡SEECT¡g=¡rrc,sGoodyear.
a.sE¡:,to: AltlfoRr&lcroN DE REegrsrcio¡¡Es DE cot{pntLa,.s sLgr:,ientes lrersonas sLombros Ce laarltoEf.zaCos _trasa a¡rroba.r requJ,sic!.onescoqPras.
Dtvisf.óu,nr¡:ua.I.ca
COD -NO!8RE Hr¡.*r¡t
G.^*g(=^-ei]t. r 'i''
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D¡3.EgroR D¡\Es¡o¡f I¡GTSEECT g e-E¿lsTEcT'..tr;rrros ,/¿¿tC..:cCyea=. v -
---:--3: ilTSF:1i-a\ DE =Q(;=S:C:C}|=S DE CC!€RI Gil¡E3S.U. _--_Las sf.g::!e=e.s gc='o!,¿s '-resb=os ce Le Dl,vtst6a dr lt¡aneas, estána':toELzaCos -Eeta agroba.r =rqclsLclcnts na¡salcs o r[¡e,.=éaic¡< clec3nEr¡¿5 -].( *ott I itL €c ¿¿ ?t .t - ¿o E- 5;ñ
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O iCSE: R¿Ae¿ Gu=ác,
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Essq.ln nn
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-
-C:S=.TITICiCIIES :
Ai,==t¡¡,eat,e,
4
q"'
CalL, Junlo 12 ie 1996
Señor:DIRECTOR DIvitSION LCIGISIICA Y ABASSECIUIE¡ÍrOSGcoCyear.
Asr¡nto: AtrroRrzAcroN DE REQttIsIcroNEs DE COt{pnA_I¡ilnrER¡¡A¿
Las sig'uientes Personas il[arnh¡os d,e la DivLslón de Recr¡rsosEr¡nanos, están autorlzados pa,ra aprobar regulsl"*""_"" -r"nJfTJ' oelectrónl.cas de conpras.
coD NO!ÍBRE FIRldA ttot8lt A
??q q8
//3?{-tilq3
3 tec..o üA Ec^,. ,
Wt¿-g'n, LL¡',s¡z-,'
á,rm, , a, ,.nf< fueou
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ZW
-¿alc}- CLnr¡,^ At^rr,r*-u703 Lutz fnto iar, /rh,udrez.
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OESERVACTOIÍES:
Atent¡ner1t,e,
J.o
-.--.
fo-o
Los
U ,'s¡oDe
Tc cru ,, a,
t-r/'u.¡¡- tfT?-ot
B;' e-ojru a'ert +zits
Ili6e"te /: 04 /?ó
fu T¡',b ce¡art ifu e r<
AIÍEXO .T.
FORIÍATO INICIAJ, PARA IJA BASE DE DATOS DEL USUARTO
DIVISION:
Las siguientes personas están autorizadas pana crear requisiciones.
coDtco NOMBRE CENTRO DE COSTO
DEPART
NOMBRE DEL GERENTE:
FIRMA DEL GERENTE:
AIVEXO K.
CENTROS DE COSTOS
l¡lülfd¡d Autónoma de 0,ecída{rSECCION EIBLIOTECA
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A¡,¡EXO IJ.
FOR¡4ATO CREACION DE USUARTOS REQUISICION EIJECTRONICA
GOOOVATi DE COLOMB|A
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Formato de acceso a la REeUIS|C|ON ELECTRONICA
Codigo Usuario AS/400
Nombrc del Usuario
Diüsion
Departamento
Centro de Costos
AUTO RIzADo PoR : GERENTE DEL D EPARTAMENTO, vtcEpREstDENTEDE LA DMSION O PRESIDENTE
Nombre :
Firma :
AIVEXO M.
RUTAS DE APROBACION vS CEI.ITROS DE COSTOS
-l
CENTRO DE COSTO CATEGORIASMANUFACTURA
1010-0020 7. Req cap€ciEjón V¡cepre.¡&nte
aO. Rcq vüxpreeiden<ie
42. Req vicepresld.nch Menuhcü¡rD2s.oo usd sü| presL9uetb
€. Sr¡scrirciones
INGENIERIA.TECNICO Y CALIDAD00214022-00400950-0991-010001 10-0161-01620163
1. Req depto cellded, ingenierh y tocrlobgf¿ (pe ehct¡n cc. & loú mi!|nd
3. Rcq depto cal¡dad, Ingenierfa y tecnologfa que atsct¡tl c.c. de loú nttrl€pero que tiene que ver con un suninbtro de ingeniolr8.Req con presrpuelro Ing<25.¡¡g usd
9. Rcq con presupuesb Ing25.0ü) r¡sd
10. capsitación otros ópt€32 Accesorios de corpu¡ación>25.(n0 usd phntl3fl. Accesorios de computació¡r<2S.000 tJtd phnE
35. CoÍrunicac¡ones prq¡rpuc¡to
40. Req viceprgsldencia
42. Req vícepreoir'errci¡ Manuhcü¡rP25.000 usd t¡h peary¡ecb47. Ddadón rop.50. Req Cb planta>zs.mo usd
5¿ MoEes
53. R€q< 1 oowd€t€a m¡nufacüJre
54. Req<1oousd€tes m¡nufacürra y son sumhbtto de Ingon¡era
55. l00cRee300 r¡sdcte produccitn - Gte catd¡d y b€ndogfs
55.190<fie@300 usd€te poducdón - Gte calUad y tecnologfa (sum lng)
RECURSOS HUMANOS0050-00510052-00s30054-00560057-00580850-09100992-0993
LReq con prea.pu$ro Ing<25.000 usd
9. Feq con prolupue!¡ro hga25.¡90 uld11. Rcq Fnscitebn Oe!¡íollo Persor¡l
1¿ Req de rccursos hum¡rios qJe ¡f€cten c.c de loa rdsn613. Reg de r€curlo¡ hunanos qJe aredan c.c. de bl miuno y ron ¡¡ri krg
14. Req reqJrsos humenos > 10.000 r¡sd qr efectan c.cdc loú m¡moo
3¿ Acc€sorios cle computación>2s.O0O usd plent¡
3fl. Acc$orios de computadón<2s.üE wd plana
35. Corrun¡cadmes pñr¡LpueÉto
O. Reqücegesidende42. Req ücaprealcbnch Menuhcüm>25.000 uld !h preqry¡ú51. Dotadón roo¡l r€cun¡os ht¡manos
BUSINESS0055-0860-32003300€310-3{t203600-3710-41 104114412041304140-42004'0043104320402¿14094410-5110511 1-5112-511351 14-51 15-51 165117-5118-5't 195120-5121-51?25122-5123-51245129-5130-5135s136€220€2306240€300-9992
¿ Req d€pto B|Jsiness qrc arect¡n c.c.ó loe rúsln€4. Req depto tecnico y qr¡m¡s! q¡c areci¡n c.c. bushGs(sum Ing)
5. Req Depto Btsiness que atecbn c.c. Bus¡nels(sun Ing)
6. Req Producción qJe ¡lectan c.c. business{sum ing)
8.Reg mn pnx¡upuer¡to lng<25.000 uad
9. Req con presupu€to In925.000 us<l
10. capscitacbn otros deptot¡
24. R€q RH,Log,F¡n,Vtr3 qre ¡tectan c.a bush€ss32. Accesorios de corrput¡ción>25.0$ usd phnteffi. Acc€oorios cle computación<zs.dF urd phnnll¡i. Comunicisonoa pr¡orpueslo
40. Bcq üc¡pregiáencie4¿ Req vtcepresklcnch Me¡¡uhc&¡ra>25.000 usd ser pr€.upuesüt
4{1. Suscrircionee
44. Req Casino.sum Ing
47. Doü¡c¡ón ropa
50. Rcq de plenü¡>25.000 usd
t¿ Moldeg
il¡. Rco< 1 oousd€bs Íi¡nufacturai4. Req<1006c,€tes menufacrura y son sumhisfo cb irEenbrfl.
stocr0N ürnrorEc^
10. Cáp&it¡ciÓn oFot depto¡
15. Req Log & Fin> 500 |J3d qrc afecten c.c. Log y Fln
16. Req Log & Fln< 500 wd qr.le afectsn c.c. tog y Fln
17. Req Log,Fin & VtaPIO.OOO trcd q¡e.t€ctatr qc. l4'Fh¿ VBR€q Log,Fin <5OO r,lsd qre efedan c-c' Log' Fm ( sum hg)
. Req l-og,F¡n >5OO usd qre afectan c.c. Log, Fln ( 3um Ing)
Req RH, ]-og,F¡n,Vü¡t con prrsJpuesto<lo-(xx) usd
R€q RH. L'og,Fln,Vtrs con presupuesto>|O.O00 trsd
. Acceeorios de computeci&r<SO0 usd Log & F¡n
. Accesodos ó coÍputaciófl>s00 usd Log & FIn
. Accesorios th compuuciÓp10.000 us4 RH.Log'Fln y t/tro
1. Req vicepr¡s¡&ndDlo.ooo usd
Accesorios de coíputac¡ón con pfrtst¡puer¡b<10.(xx, l,sd
8542€s4¡-8570
1 . Req v¡cepr€skJenci¡>10.000 us<l
10. C4¡c¡tac¡Ón omx¡ chdot¡
17. Req Log,Fin & Vt¡s>'10.000 rxd q're afect¡¡l c.c lag,Fn& Vfr18. Req Vt¡s > 300 uscl quc aJec$ul c.c. vt¡s
19. Req Vtas < 300 usd qle af€€tan c.c. Was
Roq Vhs < 300 usd gre arecten c-c. vt¡g (hg)
Req Vüen > 300 usd qr.re ¡tectrn c.c. vt¡3 0ng)
Req RH, l-og,Fin,VDú con pr€lupucsto<l0.000 tl3d
Req RH, Log,Fin,Vtas con pn$pueeto>10.000 usd
Acceeorios de compuación>3O0 wd vt¡s
Accesorios de compuaclón<300 usd vtaE
. Acce30¡1o3 do computsdón>10.000 us<l' RH'l-og'Fln y \nÉ
1. Req v¡cepre3ldcndplo.ooo usd
45. Accesorio€ de corputación con preeupuq¡b<10.000 usd
8s0302€50303-850304850305-850306-85048507-8508-85098510-851 1-8513-85969991 -9993-9994
10. CapeciüeciÓn oBos cbptog
15. R€q Log & Fin> 500 usd qre afect¡n c.c. t-og y Fin
16. Req Log & Fin< 5@ usd qre ated¡n c.c. Log y Fin
17. Req Log,Fin & Vt¡!>10.000 usd qrc electan c.c. I'og'Fh& Vtal
Rcq Log,Fin <500 usd q¡e ¡tectrn c.c. Log, Fn (su¡n hg)
. R€q Log,F¡n >500 r¡sd que ar€ct¡rl c.c. tog, Fn (sttm ing)
Req RH, Log,Fin,Vh¡t con prerrupu€to<lo'(x¡O ¡J3d
, Req RH, Log,Fin.Vurs con pres¡rpuc.to>l0.000 usd
. Accesorios de compute¡ón<s0o usd l-og & F¡n
Accesodos de computac¡ón>s00 t'Éd Log & Fin
. Accesorios de computación>10.O00 usd' RH,lag,Fin y Vtr
. Req vlcepreaklencie
. Req vicepr$¡denc¡Dlo.ooo lJsd
. Susc¡ircioncs
Req con pre3upuror¡b ofrcha€oo USO
. Acceeqrbs de cortputeión con pr€au$Jcrb <1o.(no €d
. Ooteción ropa
AIVEXO N.
FOR!4ATO SOLICITT'D DE REQUISICION
;; : : :..,...:..- .:. -:i:,:',.:'' ;,
UCITUD DE REQUERIi'IENTOS
DEPARTAMENTO:
AI{EXO O.
MANUAL REQUISICION ELECTRONICA
DEPARTAIrIENTO DE COMPRAS - GOODYE¿'R COLOMBIA
MANUAT DE REQUISICION ELECTRONICA
Conoenciofles:+ Salida de campo
El procedimiento para ingresar a utiliza¡ cualquier opción en el menú de
Ia requisición electrónica es el siguiente:
1. Ingtesa at AS/400, digitando el User Id y el Password para quedarhabilitado y marca Intro.
2. Aparece el menú principal, donde escoge la opción " MenúServicios Generales" y dalntro.
3. Diglta el número correspondiente al "Menú Prisma" (opción No.8)y da intro.
4. En Ia opción de menú n¿une, digrta Requi y da intro.
5. Aparece en su pantalla las opciones del Menú Requi, Para lascuales está autorizado ingresar.
6. Si desea salir de este menú, ürarque F1, F3 y ta opción de ter:ninarel proceso.
DEPARTAA,TENTO DE COMPRAS - GOODY E,á,]R COLOMBIA
A. COMO HACER LJNA REQUISICION ETECTRONICA
Para crear una requisición se deben seguir los siguientes pasos:
1. Selecciona ta opción de Creacióny mantenimiento de requisiciones(opción No.l), da intso.
2. Ma¡car F6 para da¡ inicio a lia creación de requisiciones.
El usuario debe proceder a ingresar [a información solicitada por elsistema, así:
3. Tipo de Requerimiento: digitar una X en provisional o endefinitivo.+
Una requisición es provisional cuando se requiere una cotización previapara poder decidir si se va a comprar( no cae en el buzón de losaprobadores), si deciden comprarla deben avisarle al compradorcorrespondiente para que cambie la requisición de provisional a definitivoy empiece eI proceso de aprobaciónUna requisición es definitiva cuando ya se ha tomado la decisión decomprarla ( cae en el buzón de los aprobadores).
4. Cuenta contable: no se digrta ninguna información-+
5. Origen: digttar un 1 si la requisición es de compra local, o digitarun 2 si la requisición es de importación-+
6. Centro de costo: digitar eI código del departamento al cual va haser cargada la requisicióny al cual está autorizado crea¡ requisiciones.+
En caso de que las requisiciones sean de presupuesto se debe llenar losdos siguientes ca:npos :
7. Nro Proyecto Fpto: digttar eI número del presupuesto que ¡rmp:rala requisición.+ Ej: COL9@0000
DEPARTA]VIENTO DE COMPRAS - GOODY E,á,jR COLOMBIA
8. Nro Proyecto Activos Fijos: digltar eI nrimero del NWO que
ampara el presuPuesto.+
g. Prioridad: si Ia requisición es de emergencia, se debe digitar una'E',para que sea atendida como tal.
10. Ma¡car Intro.
11. Digitar la descripción del requerimienüo con especificaciones,referencias y todo aquello que identifique clararnente el requerimiento (+)
de Ia siguiente manera:
- Número de parte o serial si el requerimiento lo exige.- Si por desarrollo técnico, el originador ha tenido que solicitar el soporEdel proveedor, el originador deberá incluir en el texto de la requisición y arrra¡rera de sugerencia el nombre del proveedor, el precio y los dabscomerciales.- Si se trata de un recurso importado, el originador deberá eLaborar l,a
requisición en inglés y en españoI adicionando eI código CSIS, eigualmente los datos requeridos Para fuenE local..-El origioudor debe e,ritar descripciones haciendo comparaciones conelementos ya exixtentes, por ejemplo. mesa de madera como la de la SaIa
de juntas del Bussiness Team.
En las solicifudes que requieran servicios de pinturzr, Ílsi€o, consbr¡cciórLentre otras. Estas requisiciones el originador debe dimensiona¡las enmetros cuadrados, en metros cúbicos, o en unidades de P€s, lo mismo,elementos como avisos, muebles, etc, deben ser dimensionados.
'1.2. Cantidad: digrtar la cantidad a pedir y urarcar salida de ca:npo deEranera que se borren los ceros que aparecen
1.3. Unidad de medida: digitar la r¡nidad de medida corresPondienF.+
Unidad: EAKilos: KGMetros cuadrados: lvI?Metros críbicos: Nd3
Libras americanas: PDfuegos: STTanbores: T
DEPARTAIuIENTO DE COMPRAS - GOODYHRCOLOMBIA
74. Entregar a: digtar el nombre de la Persona que va a recibir elseryicio o bien requisicionado.+
15. Fecha Despacho: digiar la fecha para la cual se requiere liarequisición (añomesdía). +
'J,6. Dirección de entrega: digltar el departamento aI cual va allegar la requisición+
17. Observaciones: este camPo es opcional para hacer anotacionesque consideren importanEs, Pero si todavía tiene ca¡nPo en lia opción dedescripción de requerimiento, Puede hacerlo ahi
18. Marcar intro para que el sistema le asigne un ntimero automático ala requisición.
19. En caso de que desee realizar otra req marque F3, y emPiece aller,ar de nuevo la información solicitada, si va a regresr al menúprincipal de Requi nurque 3 veces F3.
DEP'4RTA¡uIEI,IT O DE C O MPRA S - G O ODY3,ájR C OLOMBA
DD'DDIItD Cg vt>- Lo raD. Ota o¡rl€ ¡'. -tt urO..\ >+ Ut
--€, t¡- ¡ U,1&rl ñD.-.. \ 3. r.O l|\O
-, .9
g-\C¡ -
D- lt t¡R'
'.-t.o .rt r. .O -<Vr.CCtO - r+-ta¡t 6l r. rO..rn- < l. aro !D. OO€€ -r ro$-{ ¡ rñl g!| 31, l¿l > ro-t--- - r.O.t> ) r. t
-iO r. eoar D+-> r- Xl'r- l. Oatt I D.
Dlt I ll¡a -9 OFrrnDl'CttCF -r- >! RCt -f l. tJa\O !<< - t. rorr c,, 9t+ 6 ao> ) r. il-g trl l.
,t - It D-¡!o €rDE>.Jr > rD x€(tFr < D Oci Ot. €V alr r. ñ¡tn D. ra< tD+ Cilt.)¡r'
- ?r.nil>O (t trJrvt- !t.
€ < El.('r+q, O -D-. - )r.
D.! O ÉtD Oo ! olq| \or c¡O - qtt. rlt>D.\-7<r.roa'l Fr t+ qr-O - vt..D.-!
9a rt¡$-C ¡tt r-a --€- attq t
-OO>3 ar r. D6u\O O D-5\C-\ F t- t¡.6ctD+6-vt\¡ - D.e ÉBl-\a
- r.>DDC¡
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DttlDDt>tD
a't al c.t É.t c'r'.l.l.l.loo.!oooo¡gooclc'.'ll
Fl Cl -Ct€OtxaClO - !>a!Ct'! c100-r.tt3O tn oo¡¡.rr 3 :t(¡€Éa 4 t---ttO--O ! o ¡¡=rÉL Eog C2 .a t OOc a < a'l'tt oo ñC ur -?c'r.o o oooít1 a o€a.ta oo
=-t€gO --OOJ ao-t-tFr-o ¡e't o't
C¡ov:t a¡CLo
:toÉ
A \OgT|\¡f\¡¡\¡IVt\¡-O \O(¡5r(¡^¡-O\€7o t-rÉ|t?1tct 6t. o -C o OOE -r
-tQA o¡CtFC-CttEr:¡-:t o:Ori.<O!O---auc_<¡ O r:r¡¡ -t OO-:t-r6o:|. oo t
- -: t =o cL. O t r<-6oC CL -O- ¡Ot C C2'''a ctCL --ÉloO€óO 'lCO-l-lFO .< -o.< C-tt ata t- (!ñF.O .<!¡-tO
R=(|o c .o--t ft -gt6a 3-63AaCoo €'< -c¿-t't .<
|\¡-ct¡ clalto o130 tooc gloo- CO-lat- pOoo lrt \oo o.-:t o¡o:tclf. v +oot€ coo'táO t,€Ct -t|-O cl.€l.CL -C-o O-Oc 3r.o-o- .o:s,o: otc:to
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D-ODOD.'l r.
l¡.¡¡ D+I D.t.
@D.ODlc|D^¡'lo>tfD.'l b t.€r.¡r r+||aD.gr..|1.OCt:' 1r¡'.rtCot--.4r.FCl.O - D+'l Cl ¡'.
l.Or.t'
ODs3rOt-
€ g¡ D.Ct r.D+Or.¡D-1>.
t! DviCID'l D-
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ro-l 'tt,,oal¡oco-=¡a¡
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tcl.!o4t' CPo-tcL-oeÉLrJlo
10-c---ooo€¡o€Ét€oo c¡oo€¡o€ccrc¡oo€ ÉtoÉ¡
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DEPART.4.fuÍENTO DE COMPRAS - G O ODYE/|jR COLOMBIA
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DEPARTA]UTENTO DE COMPRAS - GOODY E/|.jR COLOMBIA
B. COMO HACER I,JNA MODIFICACION A I'JNA
REQTIISICION
Solo se pueden hacer mociificaciorrcs a lias requisiciones ql¡e no esHn
categorizadas, lo que significa que el comprador no le ha col,ocado precio
estimado a lia requisición-
1. Ingrese por el menú de creación y mantenimienb de
requisiciones(opción No.1) y de intro.
2. Digite 2 frente a la requisición que desea modificar.+
3. Los campos que puede modificar en lia primera pantall,a soru
*Tipo de requerimiento*Origen*Centro de costo*Nro.Proyecto PPto+Nro proyecb activos fijos*Prioridad
4. Para grabar La modificación, o si necesita modificar en la segundapantallia, digrte intro. Realice ta modificación correspondiente en
cualquiera de los c¿unpos, digite intro y F3 para regresar al menu Regoi.
DEPART,4IrÚENTO DE COMP,RAS - GO ODYEájR COLOMBIA
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DEPARTAAIENTO DE COMPN¿,S . GO ODY'EA,jR COLOMBIA
c. coMo coNsutrAR LJNA REQtrIsIcroN
1. Ingrese por el menú de creación y mantenimiento derequisiciones(opción No.l) o por consulta de requisiciones por centros decostos (opción 7) y de intro.
En esta pantalla se puede observar si tiene caEgoria (Ctd y el estado enque se encuentra (Es). La requisición puede presentar tres clases deestado:
A : significa que la requisición está totalmente aprobada y que esta listapara pasar a prisma y asignarle una orden de compra.D : significa que la requisición está borrada.P : significa que la requisición está en prisma con orden de com.pra o lisapara orden de compra.
Si desea ver las aprobaciones de una requisición en especial siga lossiguientes pílsos:
2. Ubiquese frente a la requisición que desea co¡rsultar, marque X yügite intro.
3. Digite intro para consulta¡ el precio estimado de compra
4. Marque F9 para ver aprobaciones.
5. En la parte de abajo del recuadro aparece eI nombre de l,a
categoría y con una X el nivel de aprobación que necesita.
6. En caso de que tenga aprobaciones apariecerá el nombre de lapersona que aprobó,la fecha y la hora de aprobación
7. Para regresar al menú de Requi, dig.te F3,F12y F3.
DEPARTAfuTET,TTO DE COMPRAS - GO ODYEIR COLOMBIA
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DEPARTAII,IENTO DE COMPRAS - GOODYEAR COLOMBIA
D. COMO BORRAR LJNA REQTTISICION
1. Ingrese por el mentl de creación y mantenimienb derequisiciones(opción No.l) y de intro.
2. IJbiquese frente a la requisición que desea bor:ar, digb el No. 4 yÍrarque intro.
3. Digite F3 para retresar a Menú Requi.
DEPARTAMENTO DE COMPRAS . GO ODY'E/IR COLOMBTA
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DEPARTAIuIENTO DE COMPRAS - GOODYEAR COLOMBIA
E. COMO APROBAR REQLISICIONES
1. Ingrese por Grabación de aprobaciones (opción No.3) y de intro.
2. Ubiquese frente a la requisición que desea aProbar, diglE t¡na x ymarque intro.
3. -Para aprobar rrurque intro.En esta pantalta puede ver el precio. Si desea aprobar marque F9 y
F3 p¿¡ra regresar al menú principal.Si antes de aprobar desea ver lias aprobacirolles, Erarflue F5 y paraaprobar uurque F3, intro y Fg.Para regresar al menú principal
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DEP,4RT'4ilTENTO DE CO¡/PRAS - GO ODYE+R COLOMBIA
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DEPARTAfuIENTO DE COMPRAS . GOODYEAR COLOMBIA
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F- COMO COTOCAR CTJENTA CONTABLE
1-. Ingrese por la opción Aprobación de Costos (opción 4).
2. Ubiquese frenE a la requisición, digite X, marque intro.
3. Marque intro de nuevo, diglE Ia cuenta contable y marque intro.
4. Teclee F1
5. Ubiquese fente a la dase de recr¡rso, digte X, marque intro.
6. Para regresar al menú principal marque F3.
DEP,4RTAtuf E\II'TODECOMPRAS-GOODh'FJiRCOLOMBIA
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DEPARTAfuTENTO DE CO]I/PRAS - GOODYHR COLOMBTA
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DEPARTAIVIENTO DE COMPRAS - GOODL'EájR COLOMBIA
c- coMo CATEGORTZAR ttNA REQUISICION
1.. Ingrese por Grabación de Cotizaciores (opción 19).
2. Las requisiciones se pueden ubicar Por medio de la fecha(añomesdia), o digiando eI número de la requisición y dando intro.
3. Ubiquese frenb a la requisición, digite )t marque intro.
4. Digtta eI número de ta ruta de aprobación (Tabla 1), el nrímero de
comprador coresPondiente y marque dos veces intro.
5, Verifique Ia cantidad cotizada y la unidad de medida-
6. Digite en valor unidad, el valor coresPonüente.
7. En el campo de iva, el porcentaje del iva.
8. En el campo de moneda,la moneda en que se está comprando.
9. Marque intro y tres veces F3 para regresar al menú requi.
Cuando la requisición ya ha sido aprobada y se va a realizar la inhrfasecon prisma, siga los siguientes pÍtsos:
1. IJbiquese frente a Ia requisición, marque una X digte 3 veces intro.
2. Para realizar la interfase con prisma, nrarque F8 y 2 veces F3 pararegresar al menú requi.
Otras opciones de consulta son lias siguientes:- consulta de centros de costos por originador (opción No.8), enValue (valor), digtte el user de la persona para la cr¡al wted deseaconsultar el centro de costo para el cual esta aprobada l,a persona crearrequisiciones, marque intro, aparecerán los c.c. para los cr¡ales estaautorizada, Erarque F3 para regresar al menu principal.
DEPARTAIuIENTO DE COMPRAS - GOODYP{R COLOMBIA
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DEPARTATTENTO DE COMPRAS - GOODYEAR COLOMBTA
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AI{EXO P.
FLUJO DE REQUTSICION EIJECTRONTCA
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A¡IEXO Q.
¡4APA DE PROCESO ' CONSOLIDACfON DEL SfSTB'ÍA
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