propuesta modelo bsc cealco
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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICA Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍA PÚBLICACAMPUS LA MORITA
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DEMANDO INTEGRAL APLICABLE A LA EMPRESA CENTRO DE ALMACENES
CONGELADOS, C.A. (PLANTA CAGUA) UBICADAEN CAGUA ESTADO ARAGUA
TUTORNELIDA ZAVALA
AUTORAS:GONZÁLEZ, FRANCYRAMÍREZ, LILIBETH
LA MORITA, FEBRERO 2004
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INTRODUCCIÓN
La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años, hahecho necesario la búsqueda y aplicación de nuevos y eficientes modelos de gestión que le
permitan a las empresas medir su desempeño, así como obtener mejoras sustanciales y
sostenidas en los resultados operacionales y financieros.
Dentro de este contexto, el Cuadro de Mando Integral es un modelo que le permite a las
organizaciones, por un lado, identificar las estrategias que se deben seguir para alcanzar la
visión y por el otro, expresar las identificadas en objetivos, cuyo logro sea medido a través
de un conjunto de indicadores (financieros y no financieros) en un proceso para adaptarse a
las exigencia del mundo dinámico y cambiante actual.
La empresa Centro de Almacenes Congelado, C.A. (CEALCO, Planta Cagua)
organización cuya actividad es producir y ofrecer servicio de almacenaje integral en todo el
territorio nacional; presenta un conjunto de deficiencia que parten de la integración entre la
visión y la estrategia, la cual no es compartida por las diferentes unidades funcionales,
quienes dan prioridad a sus objetivos particulares.
La intención esencial de realizar esta investigación consiste en proponer un modelo de
gestión basado en el Cuadro de Mando Integra aplicable a CEALCO, a fin de facilitar una
herramienta que le permita medir el desempeño corporativo y lograr alcanzar ventajas
competitivas sostenibles.
La estructura del desarrollo de esta investigación se conformó por seis capítulos, entrelos cuales se encuentran:
El Capítulo I, correspondiente al planteamiento del problema, objetivos: general y
específicos y justificación de la investigación. El Capítulo II, conformado por las bases
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teóricas, antecedentes, bases legales que se vinculan con la investigación y la definición de
términos considerados en el desarrollo del trabajo.
El Capítulo III, constituido por la modalidad de la investigación, población y muestraobjeto de estudio, técnicas de recolección de datos y las técnicas para el procesamiento y
análisis de los resultados.
El Capítulo IV, esta definido por el análisis e interpretación de los ítems formulados y el
análisis general de los resultados.
El Capítulo V, correspondiente a la propuesta, contiene: presentación, objetivos
(generales y específicos), justificación, fundamentación, estructura, alcance, administración
y factibilidad de la propuesta. Y por último el Capítulo VI, establecido por las conclusiones
y recomendaciones.
CAPÍTULO I
el problema
Planteamiento del problema
Las improvisaciones impuestas por el siglo XXI en el ámbito mundial, inducen al uso
productivo del conocimiento, lo cual puede palparse en la creación y mejora de los
procesos, productos y servicios. Ante esta situación, los países en vías de desarrollo, entre
los cuales se encuentra Venezuela, han experimentado importantes cambios en sus políticas
económicas, debido a la búsqueda del crecimiento y bienestar empresarial, para los
distintos actores, con velocidades de cambio, que según lo expresa Mantilla, S. (2000):
Marchan vertiginosamente hacia economías más abiertas, donde la enseñanza, ha sido que
la globalización económica desata la competitividad, la cual a su vez, dispara la creatividad
y el espíritu innovador, dando como resultado mayores beneficios a todos los agentes de la
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sociedad y haciendo del intangible, un factor determinante para agregar valor a la empresa
en el futuro (p. 25).
Por ello, las empresas, gerentes y profesionales relacionados con la consultoría, como esel caso de los Contadores Públicos, deben apresurarse a incorporar al trabajo diario,
estrategias gerenciales innovadoras, que estén acordes con la nueva economía y era del
conocimiento, donde el desarrollo y despliegue de los activos intangibles incluyen
empleados capacitados y motivados, procesos confiables y eficientes, clientes satisfechos y
leales, así como también, productos y servicios de alta calidad. Kaplan y Norton a partir
del año 1992, en búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de gestión y de toma
de decisiones, desarrollaron un modelo donde la medición de los resultados juega un papel
esencial en la alineación de los recursos críticos necesarios para convertir la estrategia en
resultados a través de los objetivos establecidos, bajo la denominación de “Cuadro de
Mando Integral”.
Dentro de este marco de ideas, García, C. (2002) afirma: “las capacidades y soluciones
ofrecidas por el Cuadro de Mando Integral, son las más poderosas disponibles actualmente
en el mercado para poder medir, analizar y administrar el desempeño de un negocio” (p.
30).
En efecto, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión estratégico, y un
instrumento de dirección novedoso, mediante el cual, una organización puede dirigir de
manera flexible y eficaz, a toda las unidades y/o departamentos que la conforman.
El CMI tiene como meta proporcionar a la dirección y a todos sus colaboradores
(Contadores Públicos en su carácter de asesor de negocios) un panorama permanente sobreel rumbo de la empresa y de todos sus departamentos. Por ello, Kaplan, R. y Norton, D.
(2000) lo definen como una herramienta que:
Pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de
la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales
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relacionados con los objetivos más significativos. En otras palabras, la empresa se ve
obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de
mañana. (p. 65)
Evidentemente, el CMI es una de las más nuevas y poderosas herramientas para medir el
desempeño corporativo. Su uso efectivo, permite enlazar la visión y la estrategia a cuatro
diferentes medidas de desempeño, que según Kaplan, R. y Norton, D. (2000) son:
Perspectiva financiera donde la pregunta más importante es ¿cómo debería aparecer la
empresa ante los accionistas para tener éxito financiero?; perspectiva clientes la cual
pretende dar respuesta a ¿cómo debería aparecer la empresa ante sus clientes para alcanzar
la visión?; perspectiva procesos internos que se encarga de determinar ¿en qué procesos se
debe ser excelentes para satisfacer a los accionistas y clientes?; y la perspectiva de
innovación que responde a la pregunta ¿cómo se debe mantener y sustentar la capacidad de
la empresa de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar la visión? (p. 22).
En tal sentido, el CMI es un modelo que empieza de arriba hacia abajo, definiendo
claramente las estrategias, revisando la consistencia o no de las metas estratégicas, las
relaciones causa efecto de las metas y destaca los indicadores de resultados y sus inductores
al tomar en cuenta indicadores financieros y no financieros. De allí, la importancia de
incorporar este tipo de modelo a las operaciones diarias de una empresa.
La compañía Centro de Almacenes Congelados, C.A. (CEALCO), opera hace más de
veinticinco (25) años, con la misión de cubrir eficazmente el almacenaje de todo tipo de
producto que requieren refrigeración, desde sus Plantas Cagua y División Refrigerada,ubicadas en Cagua Estado Aragua, y la Planta Valencia, ubicada en la Urbanización
Industrial El Recreo, Valencia, Estado Carabobo. Y aunque define su visión como hacer de
CEALCO, la solución preferida para todas las necesidades de almacenaje en el territorio
nacional, se observó, según indagaciones previas realizadas por las investigadoras en la
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Planta Cagua, un conjunto de deficiencias que parten de la ausencia de integración entre la
visión y la estrategia requerida para la consecución de las metas y objetivos.
Dentro de este contexto, cada uno de los departamentos que componen la organización poseen objetivos particulares, que al no integrarse con el resto de las unidades funcionales
de la empresa, causan colapsos entre las metas y el alcance de los objetivos deseados por la
institución, lo que trae como consecuencia, la aparición de dificultades tales como: poca
capacidad para desarrollar relaciones con nuevos clientes y/o mantener los existentes,
imposibilidad en el personal de desarrollar sus habilidades, poca claridad de la visión y
estrategia del negocio en términos operativos, deficientes enlaces verticales y horizontales
de los objetivos e indicadores en las diferentes unidades y niveles de la organización, en fin
una serie de inconvenientes que merman la capacidad de la empresa para incorporar a su
actividad diaria ventajas competitivas sostenibles.
Lo antes expuesto, denota la necesidad que tiene la empresa de adoptar métodos que
permitan estrechar el vínculo que existe entre los intangibles (satisfacción de: clientes,
accionistas, personal y procesos internos), con los resultados financieros, relación esta, que
el método tradicionalmente utilizado por Centro de Almacenes Congelados, C.A.
(CEALCO), no identifica, debido a que le resta importancia a las iniciativas de los
trabajadores, por la simple exigencia de seguir utilizando indicadores netamente financieros
para medir el desempeño corporativo, impidiendo el desarrollo de indicadores de gestión
(indicadores no financieros) que afectan a toda la organización y a la toma de decisiones
estratégicas.
A esta situación se suma, la ausencia de métodos estructurados que traduzcan la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores guiados al alcance de los
objetivos, condición que bloquea la posibilidad de entender el proceso esencial que exigeuna visión compartida del entorno empresarial y de la empresa en sí, mermando las bases
para el control estratégico.
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Asimismo, el desconocimiento de las estrategias y la visión de la empresa en términos
tangibles, sumado a la falta de apoyo predominante en todos los niveles de la organización,
hacen que no se tome en cuenta el conocimiento pasado de la empresa, lo cual implica que
se ignora el impacto de las decisiones y los resultados de la misma en períodos pasados.
De mantenerse esta situación, los aspectos mencionados continuarán obstaculizando la
obtención de progresos significativos en los niveles de productividad, incitando al deterioro
del entorno empresarial, entre otros aspectos que dificultan el logro de los objetivos y por
ende, la estimación de las decisiones sobre los indicadores estratégicos del negocio
requeridos para agregar valor sobre todo en la época actual, que precisamente persigue la
integración de todos los factores que componen a la empresa “lo tangible y lo intangible”.
Es por lo antes expuesto, que las investigadoras decidieron proponer un modelo de
gestión basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa Centro de
Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado Aragua, con miras
a solventar la problemática existente y de esta manera incrementar las potencialidades de la
institución, así como también, el valor agregado que aporta el hecho de conocer la
influencia que han tenido las decisiones pasadas sobre los resultados, bajo la siguiente
interrogante:
¿Un modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable la empresa
Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado Aragua,
podrá optimizar los inductores de la actuación y los resultados obtenidos por la gestión
global de la organización?
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objetivos de la investigación
Objetivo general
Proponer un modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la
empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), ubicada en Cagua Estado
Aragua.
Objetivos específicos
Identificar la situación actual de los inductores de la actuación y los resultados obtenidos
por la gestión global de la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua).
Formular los aspectos teóricos que regirán en el modelo de gestión basado en el Cuadro
de Mando Integral.
Establecer los indicadores que han de ser utilizados para aplicación del modelo de
gestión basado en el Cuadro de Mando Integral en la empresa Centro de Almacenes
Congelados, C.A. (Planta Cagua).
Determinar las relaciones causa-efecto que existen entre los indicadores del modelo de
gestión basado en el Cuadro de Mando Integral anteriormente identificados.
Diseñar los pasos requeridos por el modelo de gestión basado en el Cuadro de Mando
Integral para su aplicación en la empresa Centro de Almacenes Congelados, C.A. (Planta
Cagua).
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Justificación de la Investigación
El Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una potencial herramienta para la mejora
de la toma de decisiones estratégicas, debido a que aporta valor agregado a la organización por la posibilidad que brinda de analizar la influencia que han tenido las decisiones pasadas
sobre los resultados obtenidos. Cuando un modelo de CMI es aplicado a una empresa,
proporciona además de lo antes mencionado, las bases necesarias para medir los
indicadores de actuación pasada y completarla con los inductores de actuación futura.
Por ello, el propósito de la presente investigación consistió en proponer un modelo de
gestión basado en el Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa Centro de
Almacenes Congelados, C.A. (Planta Cagua), con el fin de ofrecer una alternativa de
solución frente a la problemática que actualmente atraviesa, caracterizada por la ausencia
de integración entre la visión y la estrategia requerida para la consecución de las metas y
objetivos.
La problemática trae como consecuencia, departamentos con objetivos particulares,
colapsos entre las metas y el alcance de los objetivos, dificultades con los clientes, entre
otros factores que causan una serie de obstáculos y disminuyen la capacidad de la empresa para incorporar ventajas competitivas sostenibles, motivo por el cual se justifica
plenamente la presente investigación.
Otro aspecto que justificó el desarrollo de este estudio, se encuentra en la necesidad que
tiene la empresa de actualizar sus métodos y procedimientos, los cuales, no se encuentran
adaptados a las nuevas realidades por basarse única y exclusivamente, en indicadores
netamente financieros, a la hora de medir el desempeño corporativo. Situación, que debeser modificada para incorporar a la organización, mejoras en los niveles de productividad,
en el entorno empresarial y en general, sentar las bases para el establecimiento de
indicadores estratégicos, capaces de agregar valor e integrar los elementos tangibles con los
intangibles.
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Desde el punto de vista académico la ejecución del presente trabajo constituirá un
antecedente para futuras investigaciones acerca del Cuadro de Mando Integral; es decir,
sobre la base de los resultados se pudiera construir un nuevo conocimiento que permitagenerar propuestas relacionadas con la temática objeto de la presente investigación.
Desde el punto de vista teórico, el presente trabajo aportó una recopilación bibliográfica
sustentada en los criterios de diferentes autores destacados en el tema Cuadro de Mando
Integral, justificándose por la oportunidad que éste ofrece para el incremento de las
potencialidades empresariales.
CAPÍTULO II
marco teórico
Antecedentes de la Institución
Centro de Almacenes Congelados, C.A., (CEALCO), es una empresa de servicios
venezolana, fundada en el año 1976, momento para el cual Inversiones Tacoa, poseía el
100% de sus acciones. La empresa, es miembro de IARMW IARW (Internacional
Association of Refrigerated WareHouse), y fue fundada con el objeto de operar almacenes
refrigerados, congelados, secos o acondicionados para la conservación y almacenaje
general de productos.
Asimismo, CEALCO busca satisfacer las necesidades que existen en el mercado con la
utilización de almacenes refrigerantes y proporciona las siguientes ventajas: evitarcuantiosas inversiones de capital en activos de refrigeración para las empresas contratantes,
disminuir los costos operativos de sus clientes y proporcionar un excelente control de la
rotación del inventario.
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En la actualidad posee tres plantas: 2 ubicadas en la ciudad de Cagua, Estado Aragua,
que llevan por nombre Planta Cagua y División Refrigerada y 1 localizada en Valencia,
Estado Carabobo, denominada Planta Valencia.
Debido a que el presente trabajo se basa en la propuesta de un modelo de gestión basadoen el cuadro de mando aplicable a la empresa CEALCO, Planta Cagua, a continuación sólo
se presentan las características físicas y datos geográficos de la misma.
CEALCO Planta Cagua se encuentra ubicada en la Urbanización Industrial Corinsa, Av.
Gran Mariscal de Ayacucho, Parcela 1, Cagua Estado Aragua, como se muestra en la figura
1:
Figura 1
Ubicación Geográfica CEALCO Planta Cagua
Fuente:
http://www.cealcove.com (2003)
Esta planta presenta en la actualidad la siguiente fachada:
http://www.cealcove.com/http://www.cealcove.com/
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Figura 2
Fachada. Centro de Almacenes Congelados, C.A.
Fuente: http://www.cealcove.com (2003)
misión
Producir y ofrecer soluciones eficaces y rentables de almacenaje integral, de acuerdo
con las expectativas de los clientes, trabajadores y accionistas, con el fin de incrementar
constantemente el valor de CEALCO.
visión
Hacer de CEALCO la solución preferida para todas las necesidades de almacenaje
integral de las empresas venezolanas, y de esta manera, ocupar el primer lugar en
prestación de servicio de refrigeración dentro del territorio nacional.
Estructura Organizacional
CEALCO, está formada por un organigrama de tipo vertical, la cual según Stoner, J.
(1999): “consiste en una estructura en la que las líneas de mando se reflejan marcando
desde la parte superior a la inferior el despliegue de autoridad y responsabilidad por
http://www.cealcove.com/http://www.cealcove.com/
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niveles” (p. 101). En efecto, la empresa tiene claramente definidos los niveles de autoridad
de manera descendente, tal y como se indica en la figura 3:
Figura 3Estructura Organizacional CEALCO
GERENTE GENERAL
ASESOR FINANCIERO
COMITÉ
GERENCIA ADMON
Y FINANZAS
GERENCIA
LOGISTICA
GERENCIA
ALMACENAMIENTO
GERENCIA
MERCADEO
GERENCIA
ORGANIZACIÓN
Fuente: CEALCO (2003)
Valores
CEALCO posee una serie de atributos que marcan la conducta laboral, y por ende,
interfieren en la cultura empresarial; entre estos destacan:
Honestidad: En CEALCO se práctica la transparencia en las relaciones con los accionistas
como retribución a la confianza que brindan en el manejo del negocio, en el trato entre los
trabajadores para cultivar la confianza mutua y, muy en particular, en la forma de cuidar y
manejar las mercancías y propiedades de los clientes. Se cree en la autenticidad, por seruna fortaleza, un rasgo del liderazgo de la empresa y la mejor manera de modelar conductas
ejemplares entre el personal.
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Respeto: En todos los casos se esperan conductas basadas en el respeto mutuo, en la
consideración de los deberes y derechos de cada uno, y en la aceptación del otro como
persona y como trabajador de la familia CEALCO.
Creatividad: En CEALCO se valora la inventiva en la búsqueda de soluciones y en latoma de decisiones, porque la creatividad individual y colectiva es un factor clave para
concebir nuevas y estimulantes alternativas, que permitan incrementar la competitividad.
Perseverancia: La empresa tiene conciencia de que los clientes requieren de una
dedicación constante, sustentada en resultados concretos. En CEALCO, la constancia es un
rasgo distintivo de la manera de ser. Por ello, se aplica sin desperdicio de energía.
Responsabilidad: En CEALCO existe el hábito de asumir los actos, las consecuencias que
puedan desprenderse de éstos, y de rendir cuenta de los resultados alcanzados. Es una
costumbre explicar a fondo cualquier desacierto ocurrido durante el empeño de cumplir a
cabalidad cada compromiso.
Comunicación: Se valora la comunicación como “la savia que une y conecta al equipo de
trabajo”. Por ello, en todo momento se trata de asegurar que cada mensaje esté siendo
emitido y recibido correctamente y no falta valentía para reconocer cuando alguna de las
partes, no entiende a cabalidad lo que se está comunicando.
Trabajo en Equipo: En CEALCO, la satisfacción de cada uno de los clientes se basa en el
trabajo en equipo de profesionales y trabajadores entregados al logro de ese objetivo común
y a la estimulante tarea de aprender, también en equipo, cómo coordinar más y mejor, para
que la satisfacción vaya en aumento.
Excelencia y Calidad de Servicio: La empresa cree firmemente en la excelencia y la
calidad del servicio, para destacarse sobre las demás compañías del ramo.
servicios
Servicio de Aduana: Asesoramiento en nacionalización y exportación de mercancías, así
como en almacenaje, guardia y custodia de las mismas.
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Almacén General de Depósitos: Están facultados para operar como almacén general de
depósito e Inbond, la cual concentra los trámites legales exigidos por las
operaciones aduaneras y/o financieras.
Empaques: CEALCO ofrece líneas de empaques de diversos productos en sacos variados,cajas de cartón y recubrimiento con película de plástico termoencogible.
Almacenamiento
Seco: CEALCO posee dos galpones de 4.000 m3, a requerimiento de los clientes, los
mismos por ser polivalentes pueden ser acondicionados para cualquiera de los servicios que
sean requeridos.
Refrigerado: CEALCO ofrece áreas destinadas para el almacenamiento de productos
refrigerantes con temperaturas ajustables entre 0º y 12º C. La empresa dispone de 29
unidades de almacenamiento polivalente, con capacidad de 32.000 m³, para conservar hasta
10 millones de Kg.
Congelado: La empresa ofrece almacenaje a una temperatura nominal de -30º C, condición
óptima para preservar la calidad organoléptica de los alimentos, evitar reacciones
microbiológicas y disminuir notablemente las reacciones químicas, bioquímicas y físicas
que los afectan. La unidad de almacenamiento usada es la paleta Standard (Base de Madera
de 1 x 1.20 m y cuatro postes de metal de 1.75 m de alto). La capacidad de
almacenamiento congelado es de 24 millones de Kg. de mercancía.
Congelamiento: CEALCO dispone de seis cámaras de congelamiento rápido, que
operan a una temperatura de -40º C. Los productos se someten en dichas cámaras a un
proceso de congelamiento rápido mediante circulación forzada de aire frío, garantizando la
perfecta conservación de los productos y minimizando la pérdida de cualidades de sabor,
consistencia y textura.
factores críticos de éxito
Lograr la intimidad con el cliente.
Lograr que el cliente reconozca un valor único y sin igual de los servicios prestados por la
empresa.
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Lograr la excelencia operativa y administrativa.
Contar con la base tecnológica más avanzada posible.
Contar con una estructura de apoyo al capital humano de CEALCO.
Integrar a todo el personal en la práctica de los valores de CEALCO, comprometiéndoloscon la misión y el logro de la visión.
Lograr un óptimo retorno del capital.
Antecedentes de la Investigación
La existencia de estudios previos que guarden una estrecha relación con la temática
planteada en esta investigación, requiere de la realización de un sondeo documental,
tendiente a recabar información relacionada con los adelantos logrados en situaciones
similares a la planteada por el modelo de Cuadro de Mando Integral aplicable a la empresa
Centro de Almacenes Congelados, C.A., Planta Cagua. Según Sabino, C. (1998), “los
antecedentes de la investigación se refieren a los estudios o investigaciones previas
relacionadas con el problema planteado, es decir investigaciones realizadas anteriormente y
que guardan alguna vinculación con el objeto de estudio...” (p. 23).
Basado en lo expuesto por ese autor, es importante mencionar las siguientes
investigaciones:
Miranda, M., Reveson, D. y Zarramera, S. (2000), en el trabajo de grado titulado:
“Propuesta de una Metodología Basada en el Cuadro de Mando Integral como
Herramienta Estratégica de Información y Medición Contable-Administrativa de la
Actuación Empresarial en las Organizaciones”, investigación elaborada como proyecto
factible, apoyado en una investigación de campo de carácter descriptivo y documental, con
la finalidad de dar respuesta a una situación problemática que se caracterizó por el uso deun sistema de información y medición de la actuación empresarial que requiere de
indicadores, capaces de permitir a las empresas evolucionar en un entorno cada vez más
competitivo, dinámico y de avances tecnológicos. Llegaron a la conclusión de que las
empresas sometidas a estudio, continúan utilizando sistemas tradicionales de contabilidad
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como herramienta fundamental de información y medición de su actuación, considerando
indicadores financieros para la evaluación de su desempeño, los cuales no proporcionan
una visión realista y justa, en cuanto a la marcha de la empresa ya que en la actualidad
favorecen las decisiones de invertir a corto plazo, lo cual puede resultar engañoso y tener poca credibilidad a efectos de analizar y tomar decisiones acertadas. El uso excesivo de
indicadores financieros ha conducido a las empresas a ignorar otros indicadores no
financieros, menos tangibles, como la calidad del producto, la satisfacción del clientes, los
plazos de entrega, el tiempo de entrega de nuevos productos y mayor nivel de
conocimientos técnicos de los empleados y otros.
Así mismo, concluyeron que el Cuadro de Mando Integral proporciona una guía para la
alta dirección, encausa la organización en estrategias para el éxito a largo plazo al
identificar los objetivos más importantes en lo que deben centrar su actuación y recursos,
vinculados a temas de información y a una variedad de procesos vitales.
El aporte que proporcionan a la presente investigación se encuentra en la forma utilizada
para integrar los indicadores financieros y no financieros, a los procesos de toma de
decisiones gerenciales.
Gotto, R. (2001), en el estudio titulado: “Rediseño del Plan de Medición del
Desempeño por Medio de la Metodología Cuadro de Mando Integral en la empresa
Saviran, C.A., ubicada en la Zona Industrial San Vicente, Estado Aragua” , realizado
bajo la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigación de campo de tipo
descriptiva. La finalidad fue la de ofrecer soluciones factibles a la problemática presentada
por la empresa con respecto a la situación que genera el uso de indicadores financieros, que
no toman en cuenta la visión holística de la misma, la cual presenta fallas y debilidades en
cuanto a la productividad de los procedimientos, procesos, actividades y tareas que impidensu correcta evaluación y crea al mismo tiempo un ambiente poco adecuado para la
realización del trabajo.
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El desarrollo de esta investigación, llevó a la realización de una propuesta de políticas,
normas y procedimientos, bajo la metodología Cuadro de Mando Integral (CMI), para
ofrecer una solución representada en un plan de medición del desempeño de gestión, cuya
implementación podría contribuir a mejorar la operación diaria que es realizada en laempresa.
El estudio realizado por Gotto, aportó a la presente investigación los elementos que debe
contener un modelo de Cuadro de Mando Integral para poder ser utilizado como
herramienta gerencial.
Pinzón, Y. (2001), en el trabajo titulado: “Propuesta de un Cuadro de Mando
Integral para la Policlínica Villa de Cura, C.A., ubicada en Villa de Cura, Estado
Aragua”, desarrollado bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en una
investigación de campo de tipo documental, en donde se logró establecer las características
de los procesos básicos en las áreas de caja y banco, cuentas por cobrar, cuentas por pagar e
inventario, así como también, la estructura funcional de la institución, con miras a la
instalación de un Cuadro de Mando Integral, que puede proporcionar ventajas competitivas
sostenibles para la institución y por ende el mejor aprovechamiento de los recursos.
Concluyó que los procedimientos de medición del desempeño requieren ser mejorados y
para lograrlo, es necesario implementar el sistema propuesto por la investigación.
Pinzón sirve de antecedente a la presente investigación porque facilita las técnicas
utilizadas para definir los indicadores de medición de desempeño estratégicos en una
empresa.
Perozo, R., Rodríguez, C. y Tovar A. (2002), en el trabajo titulado: “Cuadro de MandoIntegral (The Balanced Scorecard), como Herramienta Estratégica para la Mejora en
la Gestión y Competitividad en la Empresa Envases Metálicos del Centro, S.A.,
ubicada en la Zona Industrial Santa Rosa, Maracay, Estado Aragua”, enmarcado bajo
la modalidad de proyecto factible, apoyado en un trabajo de campo y de carácter
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descriptivo, documental y bibliográfico, quienes motivados por la falta de programas de
adiestramiento, actualización y capacitación del recurso humano en todos los niveles, y una
desmotivación generalizada que impide el logro de los objetivos preestablecidos por la
organización en función de su visión y misión, concluyeron que la empresa EnvasesMetálicos del Centro, S.A., necesita una herramienta innovadora y contemporánea y por lo
tanto, el cuadro de mando integral es adaptable a esta empresa para lograr los objetivos que
se plantea.
Aportó a la presente investigación, un análisis pormenorizado de todos y cada uno de los
componentes de las perspectivas: procesos internos e innovación y desarrollo; aplicados a
la empresa para integrar la visión y la misión, con el logro de los objetivos.
Bayona, A. (2002), en su estudio titulado: “Propuesta de Estrategias para la
Implantación del Balanced Scorecard en los Procesos Internos de INTEVEP, filial de
Petróleos de Venezuela, Ubicada en los Teques, Estado Miranda”, investigación
enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigación de campo
de tipo descriptiva, con sustento en la investigación bibliográfica y documental, cuya
situación problemática se centra en los procesos internos, los cuales forman el centro de
valor de la organización y proporcionan la información necesaria para la innovación,
operaciones y servicios prestados por los clientes. Hasta el presente se han evaluado en
base a medidas estáticas y dependientes de hechos pasados o contables, donde no interviene
la visión holística que es requerida en la actualidad para poder agregar valor a las
operaciones diarias de la empresa e impidiendo al mismo tiempo, la captación de ideas y
sugerencias de los clientes, así como también, la integración de los mecanismos necesarios
para vincular la misión y la visión de la organización en los procesos productivos.
Concluyó que la empresa requiere adoptar con urgencia los elementos que conforman elCuadro de Mando integral en cada uno de los niveles de la organización.
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Bayona aporta a la presente investigación, la forma como pueden establecerse las
estrategias en base a la relación de los indicadores financieros y no financieros, para la
implantación del Cuadro de Mando Integral en una organización.
Borges, O. y Cesín, M. (2002), en el estudio titulado: “Estudio de las Ventajas que
Representan el Cuadro de Mando Integral para Mejorar la Competitividad en la
Pequeña y Mediana Empresa Venezolana”, elaborado bajo la metodología de
investigación documental de tipo exploratorio y descriptivo. Estudio originado por la
necesidad que tienen las Pymes de fortalecer sus estructuras internas para obtener
incrementos considerables de su productividad y desarrollar ventajas competitivas capaces
de garantizar su participación en el mercado. Concluyeron que el cuadro de mando integral
contribuye con el mejoramiento del nivel de competitividad de las Pymes venezolanas,
permitiéndoles mantener el control de gestión necesario en cada una de las metas
planificadas estratégicamente a fin de alcanzar el éxito en el mercado globalizado.
Borges y Cesín aportaron un estudio sobre las ventajas que proporciona la incorporación
de un modelo de cuadro de mando integral a una organización, en el momento de obtener
los objetivos de crecimiento, subsistencia y expansión.
Pérez, M., Emily, Y, Tovar, G. y Isavic, C. (2002) en el trabajo titulado: “ Propuesta de
un Balanced Scorecard como Herramienta para Optimizar los Procesos
Organizacionales en la Empresa Dalbert Internacional, S.A., Ubicada en Cagua,
Estado Aragua”, desarrollaron bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en una
investigación de campo de tipo descriptivo y documental, un estudio que pretendió dar
solución a la problemática que atravesaba la empresa, por presentar fallas en los procesos
organizacionales, debido a la inoperancia de un sistema SAINT, por cuanto no se adapta a
sus necesidades, generando atrasos en el servicio prestado a los clientes, se conoció quedichos problemas impiden una coordinación entre la visión y misión establecida
formalmente, por lo que no existe alineación de los objetivos departamentales hacia el
objetivo de la organización.
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Concluyeron que con la aplicación del Balanced Scorecard, podría optimizarse la
gestión de la empresa y al mismo tiempo erradicar los problemas que llevaron a los
investigadores, a la elaboración de la propuesta.
Aporta a la presente investigación, un conjunto de elementos que contribuyen a definir
los indicadores de gestión bajo las perspectivas: financieras, clientes, procesos internos e
innovación y desarrollo, que son utilizadas por el Cuadro de Mando Integral.
Celis, A., Hackshaw, C. y Sánchez, L. (2003), en el trabajo titulado: “El Balanced
Scorecard como Instrumento para Agregar Valor a la Empresas y su Futuro uso por
Parte de los Contadores Públicos del Municipio Girardot del Estado Aragua”,
desarrollado bajo la modalidad de investigación de campo, de tipo descriptivo y
documental, con el propósito fundamental de analizar la situación problemática que surge
por la utilización de medidas de desempeño financieras, basadas en los Estados financieros
elaborados en el pasado, los cuales impiden al Contador Público conocer aspectos
integrales de la empresa como estrategias, efectividad de los procesos, puntos clave de la
organización y otros recursos intangibles que en la actualidad han adquirido un alto nivel de
significación, por ser considerados los generadores de valor para las organizaciones.
Concluyeron que la integración de la metodología Balanced Scorecard al desempeño
profesional del contador, puede proporcionar grandes beneficios tanto para estos
profesionales como para las empresas a las cuales prestan sus servicios, entre los cuales se
encuentran: incremento de sus ventajas competitivas sostenibles, unión del personal y el
uso de indicadores financieros y no financieros que producen indicadores de gestión a
futuro.
Aportó a la presente investigación, una combinación de las perspectivas: financiera,
cliente, procesos internos e innovación y desarrollo; unidas a indicadores no financieros
para cada una de ellas.
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bases teóricas
Toda investigación debe estar sustentada por conceptos que definan su contenido; a tal
efecto, será necesario tomar en cuenta los criterios desarrollados por diferentes autores conel fin de definir las bases teóricas de donde se sustentaron las investigadoras para el
correcto desenvolvimiento del presente trabajo.
Es por esa razón que a continuación se reseñan los conceptos más pertinentes y
relacionados con el tema seleccionado.
modelos de gestión
Las empresas están incorporando nuevos conceptos en su gestión, en donde la Internet,
la globalización y las tecnologías de información y comunicación, implican un cambio
constante, en el valor de mercado de las empresas. En el contexto expuesto, según Palomo,
M. (2003):
El sistema contable tradicional sólo mide los activos físicos y reporta información histórica.
Por su relevancia y características la gestión de los activos intangibles se debe orientar
hacia la identificación de su valor agregado y aumentar la eficiencia de dichos activos en la
generación de valor. (p. 12)
Por ello, los elementos integrados en la gestión empresarial, obligan al modelo de
negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestión mejorando así la
competitividad y los resultados empresariales. De acuerdo con Navarro, E. (2001):
Los conceptos que más afectan a la gestión empresarial: a) La tecnología bien gestionada
puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores. Tecnologías
emergentes como Internet, los sistemas de información, el comercio electrónico,
dispositivos móviles, entre otros, aportan grandes posibilidades para el desarrollo de la
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empresa, siempre que se tengan en cuenta cuáles son los recursos y necesidades de cada
organización. b) La globalización es un elemento de creciente importancia debido a que
cada vez, los clientes, los competidores y los proveedores son más globales. c) El enfoque
al cliente y la innovación están pasando de ser recomendables a ser indispensables. Estoselementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e
introducidos en la cultura empresarial. (p. 1)
De allí, la importancia de incorporar a las empresas nuevos modelos de gestión, capaces
de integrar a los indicadores financieros con indicadores de gestión, y desarrollar las bases
para competir en la economía del conocimiento.
cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta útil para dirigir empresas de
forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena
comprensión de sus fundamentos y en una aplicación completa que implique a la dirección
de la compañía, ya que complementa indicadores de medición de los factores clave que
influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia en la organización,
que se traducen en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI permite que
las empresas puedan seguir pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que se
observan los progresos en la formación de actitudes y la adquisición de los bienes
intangibles que se necesitan para su crecimiento.
Según Dávila, A. (2002) este modelo es de suma importancia para las empresas porque:
El combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva. Además, ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores que guían a la dirección de la empresa. Lo cual es precisamente
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el valor diferencial y característico del CMI, generando múltiples impresiones en el mundo
empresarial. (p. 2)
En efecto, a principios de esta década, el CMI ha levantado una gran expectación en la
comunidad empresarial, ocasionando opiniones muy variadas. Algunas personas consideranque el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo como ocurre, en cierta manera, con el
concepto de valor económico agregado (economic value added ). Por el contrario, otras
insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una
pieza clave para la gestión corporativa de la empresa.
Sin embargo, una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el
concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando,
sino algo más tradicional, como un tablero de control (tableau de bord ). Pero de lo que no
hay duda, es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.
Según Dávila, A. (2002): “la característica fundamental del CMI es la combinación de
indicadores financieros y no financieros” (p. 2). Sin duda, ésta es una de las características
que presenta el CMI.
antecedentes del cmi
A principios del siglo XX y durante la revolución del scientific management , ingenieros
en empresas innovadoras habían desarrollado “tableros de control” que combinaban
indicadores financieros y no financieros. Durante los años sesenta (sobre todo en Francia)
se puso de moda utilizar esta herramienta. El tablero de control incorporaba en un
documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.
Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios
financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes
procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener
información de gestión es un antecedente que recoge el CMI. Durante la década de los
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setenta se comenzó a cuestionar sobre la utilidad de la contabilidad tradicional que se
encuentra centrada en aspectos contables y financieros. La presión del mercado global
condujo a las empresas a una nueva estrategia: invertir en investigación, desarrollo de
nuevos productos, énfasis en la logística para obtener comercialización con nuevosmétodos.
Al comienzo de la década de los noventa, el Nolan Norton Institute patrocinó un estudio
para tratar de resolver los problemas planteados y buscar una solución acorde con el nuevo
milenio próximo a llegar. Todos coincidían en que los sistemas contables no eran
suficientes para conocer el Estado de la empresa y que era necesario incorporar nuevos
conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas (General Electric,
Dupont, General Motors), se buscó un modelo para medir la actuación de la empresa.
David Norton fue el líder del proyecto y Robert Kaplan trabajó como asesor académico.
Con la experiencia y los conocimientos aportados por los participantes se llegó a un
producto final: el Cuadro de Mando Integral (CMI). El resumen de lo desarrollado en el
grupo de trabajo se publicó en el artículo “The Balanced Scorecard-Measures That Driver
Performance”, en la Harvard Business Review (enero y febrero 1992). Con las
experiencias vividas por las empresas que implantaron el CMI, se publicó un segundo
artículo “Putting the balance Scorecard to Work”, en la misma revista (septiembre y
octubre 1993). Ahora el número de empresas crece y muchos desean aplicar estas nuevas
experiencias. La Planeación Estratégica se beneficia y los resultados son publicados en un
tercer artículo: “Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management Systen”, en la
Harvard Business Review (enero y febrero 1996).
En Estados Unidos, Europa y Asia se está utilizando el CMI, tanto por las grandescorporaciones como en las empresas medianas. En Colombia varias multinacionales ya lo
han implementado y se espera que en un par de años su uso se extienda en la mayoría de los
países de América Latina.
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Concepto
Según López, A. (2001) el Cuadro de Mando Integral se define:
En su origen, se constituía esencialmente en una herramienta de medición (Kaplan, R. y
Norton, D. 1992), de ahí su no muy acertada traducción al castellano de Balanced
Scorecard a Cuadro de Mando Integral, posteriormente evolucionó hacia una herramienta
de implantación estratégica integral (Kaplan, R. y Norton, D. 1996) y, en la actualidad
resulta útil en la llamada Gestión Estratégica Integral; dicha trayectoria se ha fundamentado
en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia
herramienta, lo cual también se ha traducido en al aumento del valor para la empresa (p. 1)
Evidentemente, la premisa sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que
para tener una organización con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por
tres grupos de individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros,
medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los
clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, el compromiso y
retención del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que desean un lugar de trabajo
próspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organización.
Kaplan, R. y Norton, D. (2000) añaden al respecto:
Junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la
innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el
más difícil de medir, a través la productividad, las personas, y los procesos (p. 26).
Por lo tanto, la medición de los resultados juega un papel esencial en la alineación de los
recursos críticos necesarios para convertir la estrategia en resultados a través de los
objetivos establecidos. Es necesario un detallado despliegue del plan estratégico a través de
toda la organización con las mediciones apropiadas y alineadas. Esto llevará a un
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alineamiento de las actividades de los empleados con los objetivos estratégicos de la
compañía y con el entendimiento de los sub-objetivos, los cuales se subdividen, a su vez, en
objetivos anuales. El CMI permite contemplar y proporciona información de la empresa
sobre cuatro ángulos diferentes e importantes, los cuales son definidos por op. cit, de lasiguiente manera:
Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un
mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes
esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y
que su rendimiento sea el convenido.
Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los
Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los
consumidores.
Perspectiva de la Innovación y Desarrollo: ¿Qué se debe continuar mejorando?. La
competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar
y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos,
con capacidades mayores y atractivas.
Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto
no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. (p. 27)
El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la motivación
de los empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de Valor; a satisfacer las
expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores
rendimientos económicos a los accionistas, de allí, la importancia de aplicar un modelo deCuadro de Mando Integral a la empresa.
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Proceso de Creación de un CMI
El CMI proporciona una valiosa herramienta para que los empleados y los gerentes,
puedan comprender la situación de la empresa, algo indispensable si ésta quiere alcanzar eldinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. También, aporta una
información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que le
permitirán a la empresa alcanzar rápidamente sus metas.
El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión compartida
de la dirección que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de
acción será una realidad tangible y comprensible para todos. Además, con el cuadro de
mando separado por área de actividad, el control de las operaciones se verá localmente más
relevante que con los modelos tradicionales. Los empleados serán más comprensivos y
estarán más motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrán la fuerza para implementar las
decisiones de la empresa.
El proceso de formular e implementar el CMI debe nutrirse de distintas áreas, tal y como
se especifica en la figura 4:
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Figura 4
Áreas que han de ser tomadas en cuenta para Implementar un CMI
Fuente: DEINSA (2001)
Como se observa en la figura anterior, el control de gestión comienza con la visión y
estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un método de control del negocio. Sin
embargo, el carácter descriptivo del CMI lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la
visión de la empresa y a una reconsideración de su estrategia.
Por este motivo, los primeros pasos del proceso se refieren al desarrollo de una
estrategia, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar.
http://www.deinsa.com/http://www.deinsa.com/
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En este caso, la preparación del cuadro de mando sólo confirmará las estrategias
existentes, aunque el proceso de dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles
de metas y factores clave para el éxito.
sistema estratégico de gestión
Existe la necesidad de contar con un tipo de sistema de control estratégico diferente,
que no sólo tome en cuenta lo financiero, sino también, lo no financiero y esta insuficiencia
ha llevado al desarrollo del CMI y otros modelos similares. Las empresas innovadoras
están utilizando este modelo como un sistema de gestión estratégica para llevar a cabo los
procesos de gestión decisivos como:
Aclarar y traducir la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el feedback en información estratégica.
El proceso presentado según KappAhl (2000):
Destaca con fuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen en
indicadores y metas para diferentes directivos y la forma en la que el cuadro de mando
proporciona declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones. En principio, el
proceso se debe repetir en todos los ámbitos de la empresa para que los empleados tengan
el sentido de participación y puedan entender su parte en el plan estratégico general. Una
parte importante del proceso será, entonces, conectar indicadores con diferentes
perspectivas en los cuadros de mando destinados a diferentes unidades de la empresa, endonde el cultivo de las competencias de la empresa, debe concentrar sus recursos en un
grupo de áreas seleccionadas. (p. 12)
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Por lo tanto, este proceso incluye a un gran número de empleados cuya contribución es
necesaria de distintas maneras.
El CMI para sus diferentes actividades debe ser suficientemente explícito, de modo quelos empleados dirijan sus esfuerzos en la dirección adecuada y comprendan cuál es su
contribución al esfuerzo general.
necesidad de tecnología de información (ti)
El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como
para las de servicios exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Las
habilidades de una empresa para explotar sus activos intangibles se han convertido en algo
mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.
Por ello, el CMI se pueda usar en la práctica a través de toda la empresa, el
procedimiento para manejar la información debe ser asequible para el usuario y no
demasiado complicado.
De acuerdo con Dávila, A. (2002):
La información se tiene que registrar, verificar y poner a disposición. Normalmente el
cuadro de mando utilizará una combinación de datos ya usados en la empresa y de nuevos
indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante informales por naturaleza (p. 5).
De allí pues, en el diseño del cuadro de mando para control estratégico es natural
considerar los aspectos prácticos de la recolección de datos y de los sistemas existentes.
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Funciones del Cuadro de Mando Integral
La función primaria del CMI es controlar las operaciones de la empresa. Para lograrlo,
proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir
con la visión de la empresa.
Kaplan, R. y Norton, D. (2000) acotan al respecto:
Los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos clientes en
nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto plazo, pero pueden quedar
justificados en vista de los beneficios anticipados a largo plazo. También proporciona la
base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en el balance general
y para comunicar dicho peso a todo el control de gestión Por extensión, también hay un
efecto más acumulativo. A medida que se adquiere experiencia en el uso de la base de datos
de clientes, o en las ventas en los nuevos segmentos, nuestras suposiciones sobre las
relaciones causales se verán confirmadas o desmentidas (p. 109)
De este modo, el CMI también puede facilitar el aprendizaje, tanto de los individuos
como de la empresa desarrollando una mejor comprensión de la relación entre lo que se
hace y el éxito que tiene la organización.
Por ello, se necesita una estructura de incentivos adecuada e indicadores prácticos para
manejar la información que se ha generado, de manera que sea atractiva y capaz de
desarrollar un conjunto de prácticas buenas del cuadro de mando.
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¿Cómo pasar de la visión al plan de acción?
La siguiente figura (Figura 5) ofrece la respuesta a esta pregunta:
Figura 5
Pasos para Implementar un CMI
Fuente: Kaplan, R. y Norton, D. (2000)
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Como se observa en la figura anterior, la visión, es la parte más alta del modelo, ya
que se encuentra en su nivel máximo. Por visión se debe entender la situación futura que
desea tener una empresa. El propósito de esta es guiar, controlar y alentar una organizaciónen su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro.
Después, se encuentran las perspectivas correspondientes a la visión general que es
descompuesta y descrita en términos de diferentes de estas. Las más usadas son la
perspectiva financiera y de los accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Algunas empresas han añadido una perspectiva separada, la humana o de los empleados.
Por otra parte se encuentran las metas estratégicas, para su formulación se debe expresar
la visión, como un número de metas estratégicas más específicas, que sirven para guiar a la
empresa en su búsqueda de la visión.
Con respecto a los factores clave para el éxito, se deben tomar en cuenta aquellos
factores que son críticos para que la empresa tenga éxito con su visión, luego se establecen
los indicadores estratégicos, que le permiten a la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos
de la empresa para explotar los factores de éxito considerados indispensables en la
consecución de sus metas y finalmente, para completar el CMI, debe haber una sección que
describa las acciones y los pasos específicos que se necesitarán en el futuro.
Elección de la Unidad Organizativa para el Cuadro de Mando Integral
Según el tamaño y la situación de la empresa, existen muchos motivos para reflexionar
cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que cubrirá el CMI, la unidad
organizativa que quedará cubierta y el ritmo al que se introducirán los indicadores. En una
empresa de tamaño más pequeño probablemente es preferible crear un CMI para toda la
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organización, pero en una más grande o en un grupo de empresas, es más adecuado
comenzar con uno o dos proyectos pilotos. Según Marrero, A. (2000):
La elección de la sección apropiada de la organización se debería basar en una combinaciónde deseo de participar y de adecuación al proyecto de modo que la empresa pueda
aprovechar al máximo la experiencia inicial en el trabajo a realizar. De todos modos, es
aconsejable obtener experiencia tanto de las unidades de personal como de las unidades o
secciones con contactos externos más amplios (p. 25).
Otro factor decisivo para una elección adecuada es la situación de la empresa en el
momento. Si la empresa está en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de CMI
puede ser una herramienta útil. En tales casos, Mantilla, S. (2000) aconseja: “sería bueno
informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando integral, porque podría ayudar
a crear entendimiento y consenso sobre futuras estrategias o posibles cambios que
resultaran del proceso” (p. 35).
Por ello, resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un CMI del más alto nivel que
en la fase siguiente se puede descomponer en partes apropiadas. Para preparar un cambio
necesario en la organización y conseguir el apoyo adecuado, la alta dirección puede hacer
circular el CMI del más alto nivel para que sea comentado, no sólo se obtendrá apoyo de las
estrategias, sino también, abrirá una discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el
proceso.
Según Itami, H. (1999):
El primer paso, después que el CMI del más alto nivel esté a punto, es dejar que cadadepartamento u otro grupo adecuado revisen el CMI y discuta cómo afecta a su situación
específica, así como la contribución que pueda hacer a la realización de la visión y las
metas estratégicas de la empresa. También puede haber una discusión sobre la manera de
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trabajar con más eficacia e inteligencia, y sólo después que esta ronda haya finalizado se
puede empezar a trabajar sobre cambios en la organización. (p. 8)
En tal sentido, el cambio generalmente es mucho más fácil como resultado del proceso;también reciben más apoyo aquellos indicadores que se desarrollan en el CMI para las
respectivas unidades de la nueva organización.
Con respecto a la duración del proceso Barbat, G. (2000) expresa:
Puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa, el proceso en sí es muy
importante, por lo que todas las personas involucradas en él deben tener tiempo suficiente
para alcanzar la comprensión necesaria. El tiempo requerido depende también, en cierto
grado, del tamaño y la situación de la empresa. En una empresa pequeña, el proyecto
puede completarse como máximo en seis meses, pero si la organización o la situación son
más complejas, tal vez se necesiten varios años para que toda la empresa quede cubierta.
También cabe destacar que el proceso de un CMI nunca está realmente acabado. Un
estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y Feeny,
1998) describe los procesos de transformación de un grupo de grandes empresas y destaca
la importancia del Cuadro de Mando transformador de un grupo de grandes empresas y en
los casos de mayor éxito. (p. 15).
En tal sentido, los procesos de cambio incluidos aquí cubren un período de cuatro a seis
años en algunas empresas. Dado que una de las características útiles del CMI es que forme
parte del control estratégico, se debe mantener vigente y adaptarlo continuamente a los
cambio de situación y organización de la empresa.
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Organización y Participación
Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en sí, en el que ungran número de empleados participa en el análisis y la discusión conjunta de la situación y
las capacidades de la empresa.
Según Kaplan, R. y Norton, D. (2000): “además de la discusión y comprensión de la
visión en sí misma, una parte central del trabajo consiste en un análisis más detallado para
identificar las perspectivas estratégicas y los factores de éxito” (p. 52).
Por esta razón, en el proceso debe participar activamente el mayor número posible de
empleados dentro de alguna forma de consenso. Resulta particularmente importante que
las relaciones causales y las prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan
bien y tengan un amplio apoyo. Si no existe esta comprensión, el proceso será muy
frustrante y habrá un alto riesgo de que todo el esfuerzo resulte inútil.
Para alcanzar la conexión entre la visión y las operaciones del día a día, también es
importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones. La alta
dirección de la empresa debe dedicarse a elaborar la visión desde el comienzo y así debe
hacérselo saber a toda la organización. De acuerdo con Marrero, A. (2000): “cuando el
proceso está un poco avanzado, será necesario comenzar un diálogo en toda la organización
sobre las actividades que se verán afectadas y que contribuirán activamente al éxito de la
visión” (p. 12).
Obviamente, el compromiso y la motivación de la alta dirección tiene suma importancia.
El máximo directivo de la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos básicos
del CMI.
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En consecuencia, también debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la más alta
prioridad y tenga el apoyo firme de toda la organización. Entonces, ¿quién debe verse
involucrado en el proceso?.
Kaplan, R y Norton, D. (2000) acotan al respecto:
El propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los mayores puntos
fuertes del concepto, o sea que es especialmente importante decidir quién participa y
cuándo. Además de la participación activa y el interés de la alta dirección en un nivel
global, también es importante hacer participar tantos líderes de opinión como sea posible en
las fases iniciales, especialmente con el propósito de seleccionar unos cuantos misioneros
muy motivados para el trabajo posterior. Cuando el proceso avanza entonces hacia otras
partes de la organización, la mayoría de empleados debería estar participando de forma más
o menos activa (p. 65).
De esta manera, el grado de participación puede variar haciendo conveniente incluir la
mayor cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos de las metas generales
en las operaciones diarias y sobre las contribuciones al éxito que puedan hacer un empleado
por sí solo o en un grupo.
Estas discusiones sirven con frecuencia para que los participantes vean las metas
generales con una óptica muy distinta. Dependiendo del tamaño y la complejidad de la
empresa, generalmente es una buena idea poner al frente del proceso a un equipo que
gestione el proyecto. La decisión de a quién incluir en la gestión del proyecto es vital para
tener éxito, o sea que la dirección de la empresa debe ir con cuidado y asegurarse de que el
grupo sea visto como representante de toda la organización. Op. cit. afirma:
No es aconsejable llenar el proyecto con personas del departamento del controlador, aunque
sean las que lo hayan comenzado. Recordemos que una de las principales ventajas del CMI
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es precisamente que sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los
no contables entienden y aceptan con mayor facilidad. (p. 75).
Cabe considerar, que la gestión del proyecto debe seguir continuamente los avances deltrabajo, ofrecer consejos y sugerir ajustes que faciliten la comprensión del proceso como un
todo al tiempo que garanticen la consistencia del cuadro de mando. Por ello, el modelo
debe considerarse de manera general, ya que en realidad debe adaptarse a la empresa en
cuestión y a sus características particulares: sector, tamaño, propiedad y entre otros.
Premisas Fundamentales
Una premisa fundamental para desarrollar un CMI del más alto nivel para la
organización es que todas las personas involucradas estén básicamente de acuerdo en las
características generales del sector y de la empresa en sí. Esto quiere decir según Bernate,
G. (2001) que:
La organización debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que todas las personas
involucradas en el proyecto puedan obtener la información necesaria para formarse una
opinión bien fundada. La dirección a menudo subestima los beneficios para la organización
que se obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de la situación real
dentro y fuera de la empresa. Se trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de
secreto que envuelve estos temas y la información de esta naturaleza. La dirección no
reconoce el alcance del problema y tampoco que muchos otros empleados necesitan este
tipo de información para tomar la decisión correcta y en especial para responder de forma
rápida y dinámica a los deseos de unos clientes que cada vez discriminan y exigen más. (p.
18)
Este punto resulta importante si se espera que los empleados cambien su actitud de
alguna manera especial. No basta con pedirle a todo el personal que actúe de una manera
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diferente de ahora en adelante. Se debe recordar que el comportamiento está gobernado por
valores y actitudes que, a su vez, se basan en experiencias individuales previas.
Para que se produzcan los cambios necesarios hay que crear una atmósfera que lleve a laexperiencia nueva que gradualmente afectará primero a las actitudes y luego al
comportamiento. De todos modos, con frecuencia se necesita alguna forma de influencia
externa para producir una experiencia nueva. Uno de los propósitos del proceso de Cuadro
de Mando Integral es alentar los descubrimientos esenciales de la empresa.
Cuando la organización observa los efectos de su nuevo comportamiento, se establece
una especie de proceso autogenerados. Además, existe el convencimiento de que todo el
proceso y la calidad del trabajo mejorarán de forma destacada si los participantes han
recibido una documentación básica relevante y tienen la oportunidad de cuestionarla y
desarrollarla más. La mejor comprensión de la situación que se deriva de darle tiempo e
información a la organización resultará muy rentable más adelante en el proceso, cuando
los participantes vuelvan a sus tareas diarias. Esto se ilustra en la siguiente figura:
Figura 6
Proceso de Cuadro de Mando
Fuente: Bernate, G. (2001)
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Visión del Proceso
A continuación se presenta un cuadro que contiene la visión resumida del proceso del
CMI por pasos:
Cuadro 1
Visión del Proceso CMI
Paso Descripción ProcedimientoTiempo
sugerido
1 Definir el sector,
describir su desarrolloy el papel de la
empresa
Entrevistas con el mayor
número posible de personas, preferiblemente realizadas
por alguien externo a la
empresa para obtener una
visión objetiva. Investigación
sobre la situación y las
tendencias del sector
1-2 meses
2 Establece/confirmar la
visión de la empresa
Seminario conjunto con
asistencia de altos directivos
y líderes de opinión
1-2 reuniones
de un día y
medio cada una
3 Establecer las
perspectivas
Seminario con asistencia de
altos directivos, el grupo
encargado del proyecto y
alguien con experiencia
previa en proyectos de
cuadro de mando integral
1-2 días
4 Desglosar la visión
según cada una de las
perspectivas y formular
Seminario conjunto con el
mismo grupo del segundo
paso
Ver más abajo
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metas estratégicas
generales
5 Identificar los factores
críticos para tener éxito
En el seminario anterior Total
incluyendo elcuarto paso:
2-3 días
Cuadro 1. (Cont...)
6 Desarrollar indicadores
e identificarlos.
En el seminario anterior, si
es posible. A veces un cierto
intervalo es beneficioso.
Ya incluidos
más arriba; si
no, 1-2 días
7 Establecer el cuadro demando al más alto nivel
Determinación final de la altadirección y el grupo para el
proyecto. Preferentemente,
con la participación de
alguien con experiencia
previa en proyectos de
cuadro de mando integral.
1-2 días
8 Desglose del cuadro de
mando e indicadores
por unidad organizativa
Adecuado para un proyecto
dividido en unidades
organizativas apropiadas
bajo el liderazgo del grupo
encargado del proyecto.
Preferentemente, todo el
personal involucrado debería
participar en el trabajo que el
proyecto adjudica a cadaunidad; una forma adecuada
de trabajar sería un
seminario. Informe sobre
Toma de 2
hasta X meses.
Para cada
seminario local,
entre medio día
y un día como
mínimo
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avances y coordinación con
la alta dirección. La ayuda de
un experto constructor de
cuadros de mando resultaespecialmente importante
para alinear los indicadores y
los factores de éxito.
9 Formular metas Propuestas de los líderes de
cada unidad. Aprobación
final de metas por la alta
dirección.
10 Desarrollar un plan de
acción
Preparación a cargo de cada
grupo para el proyecto.
11 Implementación del
cuadro de mando
Asegurada por control activo
bajo la responsabilidad
general de la alta dirección
Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_p12.htm
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa
El propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las
características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la posición
actual de la empresa y su papel. Como, además, se tiene que alcanzar un acuerdo sobre la
forma en que evolucionará el sector en el futuro, también se debe construir una plataforma
valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboración de la visión y futuras estrategias.
La forma adecuada de hacer este trabajo según lo indica Dávila, A. (2000) es “mediante
entrevistas individuales, principalmente con los máximos directivos y los líderes de opinión
más influyentes de la empresa” (p. 69).
http://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_p12.htmhttp://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_p12.htm
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En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visión de la empresa y sus
características desde todos los ángulos posibles, propósito para el que algunos de los
modelos presentados más adelante pueden resultar útiles. El simple enfoque educativo de
estos modelos hace que a menudo sean excelentes catalizadores, o sea que ofrecen una buena base de discusión en este tipo de análisis.
Generalmente se puede decir que las ideas prácticas de la gestión estratégica han recibido
la fuerte influencia del modelo FODA o SWOT (en inglés Strengths/Weaknesses,
Opportunities/ Threats, o puntos fuertes/débiles, oportunidades/amenazas). Este modelo fue
desarrollado a principios de los años setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa
puede analizar lo que puede hacer hoy (los puntos fuertes y débiles de la organización) y lo
que podría hacer en relación con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas)
Figura 7
Modelo Strengths/Weaknesses
Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_p12.htm
2. Establecer/confirmar la visión
Dado que el modelo de Cuadro de Mando Integral se basa en una visión global que guía
a la consecución de los objetivos de la empresa, resulta esencial confirmar desde el
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principio la existencia real de dicha visión. El CMI aportará a la empresa una visión más
centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visión mal encaminada pueden ser
muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a
echar los cimientos de una visión conjunta.
De allí, se desprende que hay numerosos modelos y métodos para desarrollar una visión,
entre los cuales destacan:
Visión: Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y posición
competitiva.
Declaración de misión: Define el negocio al que se dedica la organización o al que debería
dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella.
Estrategias: Principios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales de
una organización en un período concreto. Casi siempre se limitan a la lógica general para
alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas: Indican de una manera más precisa que una declaración de misión lo
que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.
Según Bernate, G. (2001) “antes de que se pueda desarrollar una visión común tiene que
haber una idea razonablemente compartida de la situación interna y externa de la empresa”
(p. 16). Por ello, para establecer la visión se tienen que considerar una serie de factores:
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Figura 8
Factores que han de ser tomados en cuenta para el Desarrollo de la Visión
Fuente: Bernate, G. (2001)
Tomando la situación de la empresa como punto de partida, se traza un posible camino
futuro de desarrollo y teniéndolo en cuenta, se hace una valoración de lo que los clientes
probablemente apreciarán y valorarán. En vista de los drásticos cambios que se están
experimentando en el mundo empresarial y también de los que se esperan, es oportuno
mantener humildad y guardar las distancias con las "verdades" establecidas y la experiencia
previa. Y especialmente teniendo en cuenta el ritmo del cambio, es esencial que la mayor
parte posible de la organización esté involucrada activamente en una discusión continua
sobre el desarrollo del negocio.
Por este motivo, la dirección debe tratar de encontrar formas de comunicación
adecuadas a este tipo de discusión y debate. Una posibilidad interesante en este sentido es
el análisis del entorno o escenario.
Las preguntas desarrolladas por Marrero, A. (2000), también pueden resultar útiles antes
de que se adopte la visión definitiva:
¿La visión nos da la confianza que necesitamos?
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¿La visión nos propone el reto que necesitamos?
¿La visión nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria?
¿Sentimos que la visión tiene significado y que es nuestra?
3. Establecer las perspectivas
Una vez que se han establecido la visión y el concepto de negocio, es hora de considerar
las diferentes perspectivas sobre las que se debe crear el CMI. En el modelo original de
Kaplan y Norton existen cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso
interno y la de formación y crecimiento. Sin embargo, algunos autores han preferido añadir
otra perspectiva, como la del empleado o humana.
La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con una
clara interrelación entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar de qué
manera propone la dirección desarrollar la organización, así como los productos y servicios
ofrecidos con el propósito de simplificar los procesos y/o añadir valor para los clientes.
Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratégicas más
que en algún modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa. La conclusión
es que pocas veces se necesita una perspectiva de cada empleado por separado, ya que éstos
se consideran como recursos, especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.
4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas
generales
El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para laformulación e implementación de la estrategia de la empresa. El modelo se debe considerar
como un instrumento para transformar una visión y estrategia abstractas en indicadores y
metas concretas.
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En otras palabras, un Cuadro de Mando Integral bien formulado es la presentación de la
estrategia de la empresa. El propósito de este paso es, entonces, transformar la visión en
términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio
general que es la característica exclusiva del modelo propuesto. Este proceso y laformulación global de la estrategia, conforman el verdadero trabajo de desarrollo
empresarial.
Es difícil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene origen
militar: cada batalla debe servir al propósito estratégico de ganar la guerra. Se puede
explicar como la relación entre la visión de la empresa y los planes operativos que se deben
seguir día a día. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las
decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que
desea tener en el futuro, o sea, la visión.
El proceso para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere
una aportación sustancial de recursos. El desarrollo de estas para cada perspectiva se
discute a continuación:
La perspectiva financiera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en
las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo, por tanto,
una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para las demás
perspectivas. Aquí se encuentra una descripción de lo que los propietarios esperan con
respecto al crecimiento y la rentabilidad; también es una perspectiva apta para describir los
riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo.
Otros aspectos que pueden incluirse son las estrategias de costos e inversiones, la
cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta
perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión
http://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectiva_financiera.htmhttp://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectiva_financiera.htm
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en forma de indicadores financieros. Kaplan, R. y Norton, D. (2000) se refieren a los tres
temas estratégicos “relacionados principalmente con la tasa de crecimiento, la relación
entre productos-producción; reducción de costes y productividad aumentada; las reglas
básicas de utilización de la capacidad de producción y la estrategia de inversión” (p. 165).
Los propietarios pueden tener unas expectativas más concretas que las habituales de
obtener máximos rendimientos, y en algunos casos, pueden tener demandas específicas
relacionadas con efectos ambientales o sociales.
Al considerar una empresa dentro de un grupo corporativo, la empresa madre también
puede incluir otras metas estratégicas dentro de la perspectiva financiera, como por ejemplo
la expansión en un mercado concreto. Las medidas y objetivos financieros han de jugar un
papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y sirven como los
objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas.
La perspectiva del cliente
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta
demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.
Se podría decir que esta parte del proceso es el centro del CMI.
Es importante señalar que en esta perspectiva los directivos identifican los segmentos
del cliente y mercado en el que competirán las unidades de negocio y las medidas de los
rendimientos en esos segmentos objetivos.
Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por
costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se
generarán ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
http://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectiva_clientes.htmhtt