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PROPUESTA DE UNA GUÍA DIDÁCTICA SOBRE EL PROCESO
PRESUPUESTARIO EN LA EMPRESA
YORH HILL ENRIQUE NAVAS TAPIA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÒN Y CONTADURÌA
BARQUISIMETO, 2006
PROPUESTA DE UNA GUÍA DIDÁCTICA SOBRE EL PROCESO
PRESUPUESTARIO EN LA EMPRESA
Por:
YORH HILL ENRIQUE NAVAS TAPIA
Trabajo de Ascenso para optar a la Categoría de ASISTENTE
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
BARQUISIMETO, 2006
PROPUESTA DE UNA GUÍA DIDÁCTICA SOBRE EL PROCESO
PRESUPUESTARIO EN LA EMPRESA
Por:
YORH HILL ENRIQUE NAVAS TAPIA
TRABAJO APROBADO
Barquisimeto, _______ de _____________ de 2006
INDICE pp DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN INTRODUCCIÓN ............................................................................ 1
CAPITULO I EL PROBLEMA ..................................................... 3 Planteamiento del Problema .................................. 3 Objetivos de la Investigación .................................. 6 Objetivo General ............................................... 6 Objetivo Específico ............................................ 7 Justificación............................................................. 7 Alcance …………………………………………… 8
II MARCO TEÓRICO ................................................ 11 Antecedentes de la Investigación …………………. 11 Bases Teóricas ....................................................... 14 Definición de Términos Básicos ………………… 55
III MARCO METODOLOGICO ................................... 56 Naturaleza de la Investigación ............................... 56 Tipo de Investigación ……………………………… 56 Técnicas de Recolección de la Información ……… 58 Técnicas de Análisis de la Información …………… 58 Variable de Estudio………………………………… 60 Operacionalización de Variable……………………. 60 Instrumento de Validación…………………………. 62 Sujetos de Validación………………………………. 62
IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS …………… 63 Fase I. Matrices de Análisis..………………………. 64 Fase II. Validación de la Guía Didáctica………..….. 74
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......... 76 Conclusiones ......................................................... 76 Recomendaciones ................................................. 77
VI DISEÑO DE LAPROPUESTA …………………… 78 Guía Didáctica El Proceso Presupuestario en la
Empresa ……………………………………………
79
pp. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS………………………….............. 131 ANEXOS………………………………………………………………… 134 A. Instrumento para Validar la Guía Didáctica……… 135
DEDICATORIA
A mi Madre HILDA TAPIA A mi Abuela CARMEN A mi Primo IVAN, que siempre me apoya en todo
AGRADECIMIENTO
A DIOS TODOPODEROSO, por darme la fuerza y el aliento para realizar las cosas que me propongo. Se que sin ti nada se crea.
A Mi madre HILDA ELENA TAPIA DE NAVAS, mujer admirable que me ha dado su total apoyo en todos los momentos de mi vida.
A Mi casa de Estudios, Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, lugar en donde me han dado la oportunidad de desarrollar mi carrera docente y poder prestar un servicio muy importante a la comunidad.
A A la profesora GLORIA OIRDOBRO, por brindarme todas las orientaciones metodológicas necesarias para realizar esta investigación.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
PROPUESTA DE UNA GUÍA DIDÁCTICA SOBRE EL PROCESO
PRESUPUESTARIO EN LA EMPRESA
Autor: Yorh Hill Enrique Navas Tapia Año: 2006
RESUMEN
El trabajo está dirigido a elaborar una guía didáctica de Presupuesto Maestro acorde con la Unidad 1 del Programa de Presupuesto II de la Carrera de Contaduría Pública del Decanato de Administración y Contaduría de la U.C.L.A. El mismo se enmarcó en la modalidad de investigación analítica con base documental correspondiendo por su estructura a un proyecto especial. La información se recabó mediante las técnicas específicas de trabajos documentales y para su análisis se empleó el criterio de fuente. En base a las conclusiones derivadas del análisis de los datos se elaboró la guía didáctica sobre el proceso presupuestario en la empresa.
Descriptores: Planificación y Presupuestación – Proceso Presupuestario – Presupuesto - Presupuesto Maestro.
INTRODUCCIÓN
El presupuesto es un elemento de planificación y control expresado en
términos cuantitativos y monetarios, dentro del marco de un plan estratégico, capaz
de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración de las diferentes
áreas que conforman la empresa, como aporte al conjunto de iniciativas dentro de
cada centro de responsabilidad expresado en términos de programas establecidos para
su cumplimiento en términos de una estructura claramente definida para este proceso.
La importancia del presupuesto maestro radica en que define objetivos básicos
de la empresa; determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las unidades
o centros de responsabilidad; es oportuno para la coordinación de las actividades de la
institución; facilita el control de las operaciones; permite realizar un auto análisis de
cada período y manejar recursos de la empresa con efectividad, eficacia y eficiencia.
El presupuesto sólo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que sucederá en el futuro; ya que no sustituye a la administración, sino todo lo
contrario, es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la
empresa; su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad, y a la
importancia que se le de a la información generada por el mismo.
Es importante destacar que el proceso presupuestario denota el desarrollo de
seis (6) fases para su aplicación, como lo son: La definición y transferencia de
directrices generales por parte de la alta gerencia a los responsables de la preparación
de los presupuestos, la elaboración de los presupuestos por centros de
responsabilidad, la negociación de los mismos, luego la coordinación o consolidación
del presupuesto maestro, posteriormente la aprobación de dicho presupuesto y por
ultimo, y no menos importante el seguimiento y actualización del mismo.
Es por ello que se presenta como trabajo de ascenso una Guía Didáctica sobre
el Proceso Presupuestario en la Empresa de acuerdo con lo establecido en la unidad I
del programa Presupuesto II, dictado a los estudiantes de la carrera de Contaduría
Pública del Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad Centro
Occidental Lisandro Alvarado (U.C.L.A.).
La estructura formal del trabajo consta de seis (06) capítulos, a saber:
Capítulo I, relativo a El Problema consta de planteamiento del problema el cual se
inició enfocando globalmente el tema y destacando su importancia, surgiendo de esta
situación la formulación de los objetivos, los cuales se presentan de acuerdo a su
complejidad, primero el general y luego los específicos, que garantizan el alcance del
objetivo general. Luego se justificó la investigación y se determinó su alcance.
El Capítulo II referente al Marco Teórico consta de antecedentes relacionados
con la investigación, donde se reflejan exclusivamente otros trabajos de investigación
relacionados con el estudio que se presenta y que constituyen investigación de
primera mano. Luego se presentan las bases teóricas propiamente dichas, las cuales
están estructuradas en relación directa al planteamiento del problema y los objetivos
de la investigación, y glosario de términos.
El Capítulo III relacionado con el Marco Metodológico está constituido por la
naturaleza de la investigación, las técnicas de recolección de datos y las técnicas de
análisis de la información.
El Capítulo IV, referente al Análisis e Interpretación de los Datos.
El Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones.
El Capítulo VI, contenido del Diseño de la Propuesta y finalmente se presenta
las Referencias Bibliografícas.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
El presupuesto, además de representar una herramienta gerencial importante
para la optimización de la gestión de la empresa a corto plazo, constituye un elemento
que permite la participación eficaz del personal en la determinación de objetivos y en
la formalización de compromisos con la finalidad de fijar responsabilidades para su
ejecución.
Sin embargo, por ser la principal responsabilidad de la dirección de una
empresa la consecución de los fines para las que fue creada, dentro de este proceso
directivo tiene un papel fundamental la planificación y, en especial como parte de ella
el proceso presupuestario.
Parafraseando a Amat y Salas (1998), se tiene que aunque el proceso
presupuestario se realice anualmente, para que constituya un instrumento que permite
orientar de forma eficaz la toma de decisiones, es necesario que su confección esté
ligada en el plan estratégico a largo plazo, para de este modo cuantificar en términos
financieros los objetos estratégicos y facilitar la congruencia de las decisiones
individuales con los objetivos empresariales a largo plazo. (p.31).
Es menester señalar que la vinculación del presupuesto anual a la estrategia a
largo plazo y a la estructura organizativa es vital para el éxito del sistema
presupuestario.
Ahora bien, la previsión de las variables económica - financiera representan el
punto de partida del proceso presupuestario, dado que éste implica la materialización
de los planes empresariales en información cuantitativa y monetaria, además de
constituir según Del Río González (2000) el cimiento de los estados financieros
proyectados, y representar la base de la toma de decisiones al permitir prever las
condiciones económicas de la empresa en áreas como el endeudamiento, la situación
de liquidez, la naturaleza de las transacciones financieras y la movilización o rotación
de los fondos invertidos.
En este orden de ideas, Burbano Ruiz (2005) expresa que los presupuestos se
encuentran en el nivel más detallado de la planeación al constituir una expresión
financiera de los resultados esperados, en tiempo y economía, para la entidad y cada
una de sus áreas. Prosigue el citado autor que este aspecto de concreción le da al
presupuesto una importancia fundamental porque el acierto en sus pronósticos y la
fidelidad en su ejecución determinarán el éxito o fracaso de la planeación. De esto se
deriva la necesidad inminente de organizar un sistema de información que reporte
oportunamente la ejecución presupuestal y que permita hacer el seguimiento con
respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su
reflejo en la situación financiera.
De acuerdo con lo expuesto la información asume un rol fundamental para el
control, pues permite especificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e
individualizar las responsabilidades, hacer el monitoreo de las actividades, el
acompañamiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones correctas
en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la marcha, y
finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replanteamientos,
convirtiéndose en un flujo que retroalimenta los diferentes niveles y permite la toma
de decisiones.
Hamilton (2001) indica que el principal logro de los empresarios de grandes
corporaciones estriba en la participación activa de todos los niveles jerárquicos de la
organización en el proceso presupuestal, destacando el concurso de los supervisores,
y además señaló que lo importante era enseñar a los mandos medios a utilizar y
comprender el presupuesto.
En este contexto es menester señalar que existe la necesidad sentida de
proporcionar a los discentes de Presupuesto II del Decanato de Administración y
Contaduría de recursos instruccionales efectivos en el área de presupuesto,
4
observándose la dificultad de los estudiantes para asimilar esos conocimientos con
normalidad, lo cual se convierte en una problemática que involucra tanto a
estudiantes como a docentes de la citada asignatura.
Por tal razón, se hace imprescindible destacar lo referente al mejoramiento de
los procesos de enseñanza y aprendizaje, dentro de lo que destaca el diseño
instruccional de una guía didáctica que contribuya a solventar las deficiencias que los
estudiantes presentan en el proceso de aprendizaje del área de Presupuesto II.
Al respecto, Canónico de A y Rondón, G (1998) son del criterio que la
enseñanza individualizada exige la elaboración de materiales impresos adecuados,
que presenten los acontecimientos didácticos y estimulen el procesamiento de la
información.
De igual manera, Bustamante (2001) plantea que existe necesidad de
organizar acciones educativas concretas y materiales didácticos tanto escritos como
audiovisuales o de cómputo, en los que se hace necesario contar con un plan, dado
que el docente se deja llevar por la práctica y la experiencia acumulada que no lleva a
ninguna reflexión.
Aunado a lo antes expuesto, el perfil del egresado de Contaduría Pública
definido por la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (U.C.L.A.) establece
que el Contador Público es un profesional capacitado para organizar, planificar y
dirigir los servicios de contabilidad y asesorar sobre problemas contables y
financieros a organizaciones tanto del sector público como privado. Supervisa las
operaciones contables además de coordinar y controlar el trabajo del personal
contable. Esta en capacidad de asesorar, revisar y preparar todo lo concerniente a las
declaraciones de efectos fiscales y tributarios. Por Ley, es el único profesional
autorizado para efectuar auditorias financieras y emitir el dictamen correspondiente.
Esta capacitado para diseñar, aplicar y evaluar los distintos sistemas presupuestarios
que necesite la organización, los sistemas de información contables, los sistemas de
procesamiento electrónico de datos referidos a su área de competencia.
Es por ello que en base al primer análisis donde se destaca la relevancia del
presupuesto en la gestión empresarial y posteriormente en el currículo de la carrera de
5
Contaduría Publica como disciplina que contribuye a la formación integral del
estudiante del DAC, y dado que en la actualidad no existe un material didáctico
instruccional, por cuanto la bibliografía existente corresponde a otros entornos
geográficos, se propone una Guía Didáctica de Presupuesto contentiva de las etapas
del proceso presupuestario y el presupuesto maestro adaptado a nuestra realidad
empresarial y fundamentado en los nuevos principios curriculares de selección,
organización, metodología y construcción del conocimiento, a partir de modelos
holísticos e integrales que consideran la globalización del conocimiento, la
intregalidad de la persona y la complementariedad disciplinar.
De lo antes expuesto se derivan las siguientes interrogantes de investigación:
¿Desde el punto de vista curricular es importante proponer una guía didáctica
sobre El Proceso Presupuestario en la Empresa, que les permita a los estudiantes de
Contaduría Pública la comprensión del mismo?
¿Qué elementos debe contener la guía didáctica del tema del Proceso
Presupuestario en la Empresa de la asignatura Presupuesto II, que permita el estudio
individual o en grupo de los contenidos de la asignatura?
¿La guía didáctica del tema del Proceso Presupuestario en la Empresa de la
asignatura Presupuesto II apoyará el aprendizaje de los estudiantes de Contaduría
Pública?
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Elaborar una Guía Didáctica sobre El Proceso Presupuestario en la Empresa,
contenido en la Unidad I del Programa de Presupuesto II, que coadyuven a la
formación integral del estudiante del Decanato de Administración y Contaduría de la
U.C.L.A.
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Objetivos Específicos
1. Analizar el Presupuesto como una de las herramientas de gestión más
utilizadas para planificar el futuro de las empresas.
2. Diseñar la guía didáctica del Proceso Presupuestario en la Empresa
que permita el estudio teórico de contenidos y el uso de estrategias
cognitivas a estudiantes del VIII Semestre, en la asignatura
Presupuesto II de la carrera Contaduría Pública.
3. Validar la guía instruccional del Proceso Presupuestario en la
Empresa, que incentive el estudio de contenidos mediante uso de
estrategias de aprendizaje cognitivas, a los estudiantes de Contaduría
Pública.
Justificación
La propuesta que se presenta se justifica desde el punto de vista técnico –
curricular, por cuanto en la práctica curricular se asumirán principios como la
pertinencia social, la calidad y la integralidad que constituyen elementos filosóficos
fundamentales para conseguir reformas curriculares alineadas en las tendencias de
transformación y en los procesos de formación a partir de modelos holisticos e
integrales que consideran la globalización del conocimiento, la integridad de la
persona y la complementariedad disciplinar.
La vigencia de la investigación que se presenta se basa en el hecho de que en
el siglo XXI se ha evidenciado la necesidad de buscar nuevas opciones curriculares
para transformar los programas que las universidades ofrecen y acreditan, y de esta
manera abordar integradamente problemas de la materia desde diversas ópticas.
Por tanto, para efectos de este estudio, se considera la guía didáctica un
material instruccional de naturaleza variada que persigue la integración de contenido
intelectual, facilitando el estudio mediante el uso de estrategias de aprendizaje
7
despertando y manteniendo el interés del estudiante, permitiendo el trabajo individual
y/o en grupo de acuerdo a las necesidades del estudiante, que además puede ser
empleado tanto dentro como fuera del aula de clases.
Por otra parte los textos utilizados en el área de presupuesto II corresponden a
autores extranjeros, lo cual limita la contextualización del proceso presupuestario en
el entorno de las empresas privadas venezolanas, ya que hoy en día el currículo toma
en cuenta las necesidades reales del entorno socio – cultural, empresarial e
instruccional y se considera un proceso de construcción permanente, basado en el
nuevo paradigma curricular que demanda espacios de cooperación, conciliación,
concentración y negociación a través de espacios de integración en los que se
reflexiona sobre el sector educativo en función de una alternativa de gestión
curricular, en donde la educación se beneficie de la ciencia y tecnología.
Alcance
Con este trabajo se pretende dotar a los estudiantes de la carrera de Contaduría
Pública del DAC – UCLA de herramientas técnicas que le permitan conocer el
proceso presupuestario en la empresa y describir la estructura del presupuesto
maestro, ya que contara con la teoría respectiva sobre la unidad I contentiva en el
programa de la asignatura Presupuesto II del octavo (8vo) semestre de la carrera de
Contaduría Pública.
Es importante destacar que los contenidos a exponer en el material didáctico
se relacionan con los objetivos de dicha Unidad I de Presupuesto II, como lo son:
Objetivo Terminal:
Relacionar el proceso presupuestario en cada una de sus etapas con los objetivos
fijados por al empresa en el corto y largo plazo.
Objetivos Específicos:
1. Establecer la relación entre planificación y presupuesto.
2. Explicar cada una de las fases del proceso presupuestario y los requisitos para
su implantación.
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3. Categorizar el Presupuesto como una de las herramientas de gestión más
utilizadas para planificar el futuro de las empresas.
4. Describir la estructura del Presupuesto maestro mediante los presupuestos
operativos, de inversiones, tesorería y la formulación de Estados Financieros.
De igual manera se especifica a continuación el contenido temático de la
Unidad I que permitirá el logro del objetivo terminal.
Contenido Programatico:
PLANIFICACION Y PRESUPUESTACION
- Conceptos
- Diferencias
- Relaciones entre Planificación y Presupuesto.
PROCESO PRESUPUESTARIO
- Concepto
- Fases: Iniciación, Formulación, Negociación, Consolidación, Aprobación,
Seguimiento y Actualización.
- Requisitos: Estructura organizativa y Motivación.
PRESUPUESTO
- Definiciones
- Objetivos
- Características
- Períodos
- Ventajas
- Limitaciones
- Tipos
PRESUPUESTO MAESTRO
- Concepto
- Estructura
- Componentes de cada una de los Presupuestos
- Relación entre los Presupuestos. Consolidación y formulación de Estados
Financieros Proyectados.
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En la guía didáctica, resultado de esta investigación, tales contenidos
programáticos se apoyan en un conjunto de estrategias que ayudan al estudiante a
clasificar, organizar, interpretar y razonar la información, entre las que se tienen:
Mapas Conceptuales, Mapas Mentales, Bosquejos, Cuadros Comparativos, Cuadros
Resumen y Análisis Procedimentales de Tareas, cada una de las cuales pretende
incentivar y motivar al estudiante facilitándole su proceso de aprendizaje.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En este punto se presentan trabajos de investigación relacionados en un primer
momento con el diseño y desarrollo de materiales instruccionales, como módulos y
guías didácticas y posteriormente se abordan algunas investigaciones vinculadas al
proceso presupuestario en las empresas venezolanas.
En el entorno pedagógico específicamente en el área de la Educación Integral
de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Valderrama (1998),
desarrollo un proyecto factible, dirigido a mejorar la calidad del proceso de
aprendizaje de los estudiantes en la asignatura Análisis Literario de la mención
Lengua. El investigador elaboró tres módulos de autoaprendizaje para administrar el
tema análisis del relato literario siguiendo la metodología del sistema de instrucción
personalizada (S.I.P.). En dicho estudio se partió de un diagnostico de necesidades y
se llevo a cabo la evaluación formativa de la conformación temática y metodológica
del material por los estudiantes y expertos en análisis literario y diseño modular.
En 1998, Breuker presenta un proyecto especial, que refleja la necesidad del
uso y manejo de los recursos instruccionales para proporcionar una enseñanza
adecuada. El proyecto propone un módulo de instrucción personalizada en recursos
instruccionales para los promotores sociales de salud de la Fundación Jacinto Convit
de Sanare, en el estado Lara. El diseño del material instruccional siguió el modelo de
Dick y Carey. La autora partió de un diagnostico de necesidades que justifico la
creación del módulo más no realizo la aplicación y validación del material
instruccional diseñado.
En esta área se tiene también, que Rodríguez (2000), realizo una investigación
enmarcada en la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de
campo de carácter descriptivo, en el que diseñó un modulo instruccional para
estudiantes de Matemática General del Instituto Universitario de Tecnología Andrés
Eloy Blanco de Barquisimeto (I.U.E.T.A.E.B.). En la fase de diagnóstico se
evidenció la necesidad de conocimientos que presentaban los alumnos que ingresan al
I.U.E.T.A.E.B. y la escasez de materiales impresos disponibles para el aprendizaje de
la asignatura. El diseño del módulo adaptó los modelos de Dick y Carey más el
propuesto por Noemí Sánchez de Rojas. Este material instruccional puede usarse
como un apoyo didáctico en las clases y guía de aprendizaje para actividades
especiales dentro y fuera del aula.
Por su parte Coronel (2004), presentó el trabajo titulado “Modulo
Instruccional de Sociedades Mercantiles, en las asignatura Contabilidad Superior,
dirigido a estudiantes de Contaduría Publica” bajo la modalidad de proyecto especial
que desarrollo las fases de diagnóstico, diseño y validación del material instruccional.
Esta investigadora concluyo en la necesidad de elaborar dicho modulo instruccional
en virtud de otros materiales que no satisfacían medianamente los requerimientos de
los estudiantes, por otra parte el modulo propuesto complementa la enseñanza del
profesor por tanto se adecua a la modalidad individualizada y socializada al mismo
tiempo que constituye un apoyo para el aprendizaje del estudiante tanto dentro como
fuera de las sesiones de trabajo en el aula.
En cuanto al área presupuestaria, Rodríguez (1998), en el trabajo de
investigación “Infraestructura Presupuestaria para una Institución Financiera de la
Banca Comercial” señala que el mundo de los negocios, dada su complejidad, exige
cada vez más al empresario contar con información que contribuya al proceso de
planificación de las acciones que han de realizarse para lograr el desarrollo de la
organización, minimizando el riesgo al fracaso. Concluye el autor que uno de los
sistemas de información que contribuyen con este proceso se corresponde con la
infraestructura de presupuesto.
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La situación financiera objeto de investigación no cuenta con una
infraestructura de presupuesto adecuado que contribuya a definir los planes o guías de
acción. La problemática se refleja en la ausencia de un comité de presupuestos, de un
sistema de presupuesto computarizado conectado con el sistema de contabilidad y
adiestramiento adecuado para el personal involucrados en la formulación, medición y
control presupuestario, lo que trae como consecuencia que la información generada
por el presupuesto no sea oportuna y la planificación financiera sea menos eficiente.
Como aporte a esta investigación se tiene el establecer la necesidad perentoria
de las empresas de diseñar una infraestructura presupuestaria que contribuya a
formular, cuantificar, medir y controlar todos los objetivos establecidos en la
planificación estratégica de la institución, lo que ratifica la importancia que reviste la
elaboración de presupuesto por parte de las diversas empresas independiente del tipo
de actividad que realizan.
También en el contexto presupuestario, González (2005), en el trabajo de
ascenso titulado “Modelo de Control de Presupuesto de Tesorería para medianas
empresas manufactureras ubicadas en la zona industrial I y II de Barquisimeto”,
describió los componentes del Presupuesto de Tesorería en medianas empresas
manufactureras y señaló la importancia de este presupuesto para la gestión de
tesorería por constituir una herramienta técnica básica par ala organización de sus
recursos financieros.
El estudio se enmarcó en la modalidad de proyecto especial apoyado en una
investigación de campo de carácter descriptivo. La población estuvo constituida por
60 empresas y la muestra por 35 sujetos de estudio. Como instrumentos de
recolección de datos se emplearon la observación; la entrevista semi-estructurada y
un cuestionario que se elaboró en relación directa con las variables del estudio.
Como técnica de análisis se utilizó la estadística descriptiva. Aplicado los
instrumentos se procedió a procesar y analizar la información que se vació
posteriormente en matrices de análisis y tablas estadísticas, para luego lustrarse
mediante gráficos de barras.
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Culminando el proceso investigativo se concluyó que era inminente la
necesidad de establecer lineamientos para la elaboración y control de los presupuestos
financieros caso especifico el presupuesto de efectivo, que se encuentra enmarcado
dentro del presupuesto maestro, para las medianas empresas manufactureras ubicadas
en la zona I y II de la zona industrial de Barquisimeto, motivo por el cual se elaboró
el modelo objeto de estudio.
Bases Teóricas
El basamento teórico de este estudio se deriva de dos aspectos fundamentales
como lo son la teoría instruccional que contempla el desarrollo de materiales
instruccionales que permitirán sentar las bases técnicas para la elaboración de la guía
didáctica y el presupuesto como instrumento de gestión en las organizaciones
privadas que significa el fondo de esta investigación, como un aporte al desarrollo del
proceso de aprendizaje de los estudiantes de Contaduría Publica de la U.C.L.A.
Teoría Instruccional
Para Belloch (2000) las teorías de aprendizaje se concretan en los diseños
instruccionales, por lo tanto, la existencia concreta de Teorías del Diseño
Instruccional, que pretenden dar respuestas sólidas sobre como implementar métodos
de instrucción eficientes y óptimos, tienen como objetivo principal, el analizar el
modo en que se debe realizar el diseño instruccional, siendo importante la elaboración
de materiales instruccionales.
De acuerdo a la teoría de Gagné y Brigss (1997), para que se puedan alcanzar
los objetivos de aprendizaje, se deberá constituir primeramente una estructura de
prerrequisitos de conocimiento, o condiciones internas que cada estudiante debe
cumplir para poder alcanzar el objetivo, y por otro lado, será necesario, crear el
entorno instructivo adecuado, es decir, preparar las condiciones externas. Para ello,
14
los autores antes mencionados proponen la siguiente estrategia instructiva referida al
alumno:
Captar su atención mediante procesos de motivación adecuados. Los
autores creen pertinente que para desarrollar este evento se deben emplear diversos
medios como: preguntas, comunicaciones verbales (relatos) comunicaciones no
verbales, representaciones de situaciones o fenómenos relacionados con el contenido
a aprender, siempre y cuando resulten novedosos o interesantes para los estudiantes.
Informar del objetivo que se persigue. Gagné y Brigss, consideran que el
estudiante debe conocer el tipo de conducta que se usará como indicador de
aprendizaje, que le evitará desvíos de la materia instruccional; proponen que pueden
ser presentados con palabras, ilustraciones o situaciones que el estudiante será capaz
de resolver una vez que haya ocurrido el aprendizaje.
Estimular su capacidad de transferencia. Para los autores este evento es
fundamental en el aprendizaje, puesto que todo aprendizaje nuevo requiere de una
combinación de ideas ya existentes en el estudiante, por tanto proponen que esta
capacidad sea estimulada con preguntas, situaciones a resolver o gráficos.
Presentarle el material. Esta debe efectuarse después que se han producido
varios desempeños de la conducta; según los autores la misma debe ser realizada
inmediatamente después del aprendizaje con un carácter totalmente informal.
Guiarle y tutorarle. De acuerdo a Gagné y Brigss, este evento puede
realizarse mediante insinuaciones, preguntas o sugerencias que tienen la función de
instigar o estimular la forma de pensar del estudiante, por lo tanto éstas pueden
constituirse en comunicaciones que dan pistas al estudiante para facilitar la captación
y elaboración de la información útil.
Verificación del nivel de adquisición de los contenidos. En este momento se
le ha de exigir al estudiante que demuestre que sabe hacerlo mediante órdenes o
preguntas que lo lleven a producir la conducta establecida en el objetivo; por ello,
según los autores, a este nivel es sumamente importante que el estudiante convenza al
docente y a la vez se convenza a si mismo de la adquisición del aprendizaje.
15
Generación de feed-backs continuos. Para los autores este se constituye en
un evento fundamental para la determinación de lo que se aprende y darle
información acerca de la propiedad de su conducta. En muchos casos la
retroalimentación se proporciona automáticamente al determinar el grado de
certidumbre de la respuesta, mediante la observación y comparación con un modelo.
Evaluación del rendimiento. Esta debe realizarse después que se han
producido varios desempeños de la conducta; según los autores, la misma debe ser
realizada inmediatamente después del aprendizaje con un carácter totalmente
informal.
Mejora de los procesos de retención y transferencia. Según los autores,
para el logro de este evento es conveniente practicar la recuperación del material
mediante repasos sistémicos, cuya eficacia mejora la retentiva de los estudiantes. En
cuanto a la transferencia, esta requiere sean propuestas al estudiante diversas tareas
nuevas que exijan la aplicación de los que éste aprendió a situaciones distintas a la
original, considerando que la variedad y la novedad de problemas a resolver son
particularmente importantes para el desarrollo continuo de las estrategias
cognoscitivas y la solución de problemas.
El diseño de instrucción aplicado en este estudio, adopta de esta teoría el
desarrollo de tales eventos, con la finalidad de contribuir al proceso de aprendizaje a
través de fases como: motivación, adquisición, aprehensión, retención, ejecución,
percepción, codificación, almacenamiento y recuperación de la información, entre
otras, siempre en la búsqueda de producir un aprendizaje significativo y constructivo.
En este contexto Coronel (2004), considera que este escenario propicia
entornos de aprendizaje más atractivos para el estudiante, ya que se realizan
experiencias mediante simulaciones y modelos de acercamiento a la realidad, que
además permiten atender las características individuales de los estudiantes,
respetando el ritmo personal de construcción del conocimiento y propiciando
diferentes estrategias y caminos para la adquisición del mismo.
16
Diseño Instruccional de Dorrego
En este aspecto resulta imprescindible traer a colación la teoría de Dorín,
Demmin y Gabel (citados en Vergel, 1998) quienes establecen que una teoría
proporciona la explicación general de observaciones científicas realizadas, por lo
tanto explican y predicen comportamientos. Razón por la cual para los autores nunca
puede establecerse una teoría más allá de toda duda y la misma puede ser objeto de
modificaciones; en cambio una guía didáctica es más que un material instruccional
que ayudará a entender las cosas que no se pueden ver o explicar directamente.
En este orden de ideas, Yukavetsky (1999), manifiesta que los diseños
instruccionales no son mas que guías o estrategias que los instructores utilizan en el
proceso de enseñanza y aprendizaje, que constituyen un armazón procesal sobre el
cual se produce la instrucción de forma sistémica, por supuesto fundamentado en las
teorías del aprendizaje. Por tanto, estos pueden ser utilizados en la producción de
materiales, tales como: módulos para lecciones, los cursos de un currículo
universitario, y cursos de adiestramiento para la empresa privada, según la
investigadora.
Castañeda y Acuña (1993) consideran que en la actualidad, el diseño
instruccional se basa en la enseñanza centrada en el alumno, en busca, más que de
prescribir actividades de enseñanza para el docente, de describir y promover
actividades cognoscitivas generales que fortalezcan la capacidad de un aprendizaje
duradero, transferible y autorregulable en el alumno. En virtud de esto, Vergel
(1998), expresa que el diseñador instruccional debe preocuparse por proporcionar
materiales que fortalezcan la capacidad del individuo de forma integral, de manera
que le permitan encontrar aproximaciones divergentes en la solución de problemas.
A tal efecto, se debe llevar a cabo la selección y organización del contenido,
tomando en cuenta los objetivos a lograr, las características de la materia y las
características de la población a la cual va dirigido el material; cuyas características
guardan estrecha relación con las estrategias instruccionales a ser empleada en la
elaboración de la guía didáctica propuesta.
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Diseños Instruccionales
Según Area (2001), lo que enseña el docente y aprende el estudiante, esta
regulado y condicionado por el conjunto de medios y materiales utilizados. Para
Borrego y García (1991.), un medio instruccional puede ser cualquier persona (el
profesor o cualquier otro participante), dispositivo (pizarrón) o material (impresos o
combinaciones de equipos o materiales como televisión, cine y multimedios), siempre
y cuando transmita el mensaje requerido para el logro de un aprendizaje.
Los materiales instruccionales, de acuerdo a lo planteado por las autores, a
parte de transmitir mensajes, pueden cumplir la función de desarrollar las destrezas
requeridas en los usuarios, para procesar la información contenida en el mensaje. En
este orden de ideas; Marquéz (2000), opina que los medios didácticos no solamente
deben transmitir información sino que además deben hacer de mediadores entre la
realidad y los estudiantes, y mediante sus sistemas simbólicos (textuales, icónicos,
sonoros) deben desarrollar habilidades cognitivas en sus usuarios; cumpliendo las
funciones de guiar los aprendizajes; entrenar o ejercitar habilidades; evaluar
conocimientos y habilidades; proporcionar simulaciones; y proporcionar además
entornos para la expresión y la creación; aspectos que se reflejan en el material
instruccional definido como guía didáctica y desarrollada a lo largo de este
investigación.
Fainholc (1990) considera que los materiales cumplen una serie de funciones
básicas y esenciales, a saber: la innovación y la motivación en la búsqueda de generar
cambios en la enseñanza y lograr captar y mantener la atención del alumno; deben
perseguir la estructuración de la realidad, a través de la representación o codificación
de los datos y configurar algún tipo de relación con los conocimientos a adquirir,
facilitando u organizando la enseñanza, en tanto que los materiales aparte de ser
organizadores de experiencias de aprendizaje, también deben facilitar la forma en que
van a ser usados, enfocados siempre a la formación en general, al estar
fundamentados en principios filosóficos y pedagógicos.
18
En cuanto a la selección de tales medios o materiales de instrucción, Borrego
y García (ob.cit.), plantean que esta debe efectuarse como una de las fases de un
diseño general de la instrucción, la cual va a depender de: a) los objetivos a lograr, de
acuerdo a la categoría donde se ubique el aprendizaje y el tipo de retroalimentación
requerido; b) las estrategias instruccionales a ser utilizada; c) los atributos o
capacidades de los medios para transmitir los estímulos necesarios para el logro de
los aprendizajes; d) las características del contenido a ser transmitido; e) las
características de los alumnos, tales como diferencias individuales, experiencias
previas con los medios, etc.; f) las características de los docentes en cuanto a sus
habilidades para el diseño, elaboración y uso de materiales instruccionales, además de
su actitud ante los mismos y g) la factibilidad de producción y uso.
De acuerdo a las autoras, los módulos y guías son los materiales escritos más
usuales en este sistema, los cuales establecen un conjunto organizado de experiencias
de aprendizaje que persiguen el logro de objetivos instruccionales. Estos son
definidos además por Dick y Carey (citados en Canónico de A. y Rondón, ob.cit.),
como “una información necesaria para que pueda adquirir ciertos conocimientos y
habilidades preestablecidos en los objetivos” (p.48), se persigue con ello que los
estudiantes logren resolver sus propias dificultades de aprendizaje responsablemente.
Bajo estos parámetros la guía didáctica que propone la presente investigación,
no descarta la enseñanza individualizada, considerando que los materiales dirigidos al
individuo como persona, tienden a lograr un aprendizaje mucho más efectivo que el
obtenido bajo la enseñanza tradicional, pero además propone el trabajo en grupos en
la búsqueda de orientar el aprendizaje, dejando al docente el papel facilitador en los
procesos de enseñanza y aprendizaje, de esta manera la guía didáctica propuesta
pretende apoyar dicho proceso, sin tener que desplazar al docente a un segundo plano,
sino que por el contrario, este deje de actuar como simple transmisor de información.
Por tanto, para efectos de este estudio, se considera la guía didáctica un
material instruccional de naturaleza variada que persigue la integración de contenido
intelectual, facilitando el estudio mediante el uso de estrategias de aprendizaje
despertando y manteniendo el interés del estudiante, permitiendo el trabajo individual
19
y/o en grupo de acuerdo a las necesidades del estudiante, que además puede ser
empleado tanto dentro como fuera del aula de clases.
Guía Didáctica
Para Contreras (2002), es un instrumento impreso con orientación técnica para
el estudiante, que incluye toda la información necesaria para el abordaje de un área en
particular, integrándolo al complejo de actividades de aprendizaje que permiten el
estudio independiente de los contenidos del curso.
La guía didáctica debe apoyar al estudiante facilitándole el estudio de los
contenidos de un curso a fin de mejorar el aprovechamiento del tiempo disponible y
maximizar el aprendizaje y su aplicación.
En este orden de Contreras (ob.cit.) señala que este material instruccional,
incluye el planteamiento de los objetivos específicos o particulares, así como el
desarrollo de todos los componentes de aprendizaje incorporados por tema, apartado,
capítulo o unidad.
Aspectos que caracterizan la guía didáctica
Son características deseables de la guía didáctica las siguientes:
• Ofrecer información acerca del contenido y su relación con el programa de
estudio para el cual fue elaborado
• Presentar orientaciones en relación a la metodología y enfoque del curso.
• Desarrollar el contenido programático del área de estudio, a través de
diferentes estrategias de aprendizaje.
• Presentar indicaciones acerca de cómo lograr el desarrollo de las habilidades,
destrezas y aptitudes del educando
20
• Definir los objetivos específicos y las actividades de estudio independiente
para orientar la planificación de las lecciones, informar al alumno de lo que ha
de lograr a fin de orientar al evaluación
Funciones básicas
a) Orientación
• Establecer las recomendaciones oportunas para conducir y orientar el
trabajo del estudiante.
• Aclarar en su desarrollo dudas que previsiblemente puedan
obstaculizar el progreso en el aprendizaje del estudiante.
• Especificar en su contenido la forma física y metodológica en que el
alumno deberá presentar sus productos.
b) Promoción del aprendizaje auto sugestivo
• Sugiere problemas y cuestiona a través de interrogantes que obliguen
al análisis y reflexión.
• Propicia la transferencia y aplicación de lo aprendido.
• Contiene previsiones que permiten al estudiante desarrollar
habilidades de pensamiento lógico que impliquen diferentes
interacciones para lograr su aprendizaje.
c) Auto evaluación del aprendizaje
• Establece actividades integradas de aprendizaje en que el alumno hace
evidente su aprendizaje.
21
• Propone estrategias de monitoreo para que el estudiante evalúe su
progreso y lo motive a compensar sus deficiencias mediante el estudio
posterior.
Componentes estructurales
Los componentes básicos de una guía didáctica que posibilitan sus
características y funciones son los siguientes:
v Índice: En el debe consignarse todos los títulos ya sean de 1°, 2° o 3°
nivel, y su correspondiente página para que, como cualquier texto, el
destinatario pueda ubicarlos rápidamente.
v Presentación: Antecede al cuerpo del texto y permite al autor exponer
el propósito general de su obra, orientar la lectura y hacer consideraciones
previas útiles para la comprensión de los contenidos del material de lectura.
v Objetivo general: Los objetivos permiten al participante identificar los
requerimientos conceptuales, procedimentales y actitudinales básicos a los
que se debe prestar atención a fin de orientar el aprendizaje. Es importante que
el estudiante conozca que se espera de su trabajo, cuáles son los aspectos
fundamentales a los que debe prestar atención en las lecturas y con qué
criterios será evaluado su aprendizaje.
La definición de los objetivos debe hacerse en términos de conocimientos,
destrezas o habilidades, actitudes y conducta futura de los estudiantes.
v Esquema de resumen de contenidos: Presentan en forma
esquemática y resumida al alumno todos los puntos fundamentales de que
consta el tema correspondiente, facilitando así su acceso o bien su
reforzamiento.
22
v Desarrollo de contenidos: Aquí se hace una presentación general de
la temática, ubicándola en su campo de estudio, y en el contexto del curso
general y destacando el valor y la utilidad que tendrá para el futuro de la labor
profesional o dentro de la organización. Además los contenidos programáticos
se desarrollan a través de mapas conceptuales, mapas mentales, esquemas,
sumarios, cuadros comparativos, lecturas y análisis de textos, etc., con la
intención de exponer de manera sucinta y representativa, los temas y subtemas
correspondientes a la temática estudiada.
v Actividades para el aprendizaje : Es indispensable incluir actividades
para que el estudiante trabaje y actúe sobre los contenidos presentados, a fin
de desarrollar las competencias o capacidades planteadas en los objetivos
generales o específicos. Son tareas, ejercicios, prácticas o actividades diversas
que el autor pide al estudiante para que se apropie del contenido y refuerce o
amplíe uno o varios puntos del desarrollo del tema.
Se deben evitar las actividades que sean simplemente una repetición o
memorización de lo estudiado y presentar actividades que orienten la
comprensión lectora, promuevan la aplicación de lo aprendido y generen su
análisis crítico.
v Ejercicios de auto evaluación: Tienen como propósito ayudar al
alumno a que se evalúe por sí mismo, en lo que respecta a la comprensión y
transferencia del contenido del tema. Incluye ejercicios de auto evaluación,
cuestionarios de relación de columnas, preguntas de falso y verdadero,
complementación, preguntas de ensayo y de repaso, análisis de casos, etc.
v Bibliografía de apoyo: No se debe olvidar la pertinencia de proponer
bibliografía tanto básica como complementaria, en el cual el destinatario
pueda encontrar, en caso de necesitarlo, otras explicaciones sobre lo que se
está estudiando. Se puede incluir información de bibliografía adicional,
23
videos, visitas a páginas web, y ampliación de los temas a sugerencia del
asesor.
Estrategias de Aprendizaje
En las ultimas décadas (1980-1990), el interés de los diseñadores
instruccionales para Castañeda y Acuña (ob.cit.) se ha dirigido hacia el desarrollo de
procesos cognoscitivos para adquisición y representación del conocimiento, y se
abordan como temas de investigación la forma como el sujeto almacena, codifica,
representa y elabora la información, como infiere a partir de ella, como la transforma
en conocimiento y como la emplea para la solución de problemas y la generación de
nuevos conocimientos.
Estos autores expresan que el objetivo principal del diseño instruccional debe
ser el de brindar un contexto educativo adecuado al desarrollo de las variables
pertinentes para tales fines, donde el alumno pueda desplegar su autonomía,
respetando su modo particular de procesamiento de información y ofrecer, hasta
donde sea posible, conocimientos estructurados relacionados a los modelos mentales.
Para ello deben ser consideradas las diferencias que son predominantes en cada
estudiante como la inteligencia, la personalidad, los conocimientos previos, la
motivación y una de las causas de mayor relevancia para esta afirmación, es la
cantidad y la calidad de las estrategias que los alumnos ponen en juego en el
momento en que aprenden de acuerdo a los establecido por Trujillo (2003).
Esta autora, define las Estrategias de Aprendizaje como un conjunto de
actividades, técnicas y medios planificados en atención a las necesidades de la
población de estudiantes a los cuales van dirigidas, considerando los objetivos a
lograr y la naturaleza de las áreas de estudio, todo ello en la búsqueda de lograr la
efectividad en el proceso de aprendizaje, cuyos componentes fundamentales los
conforman tales estrategias en armonía con los contenidos, los objetivos a alcanzar y
la evaluación llevada a cabo sobre dicho aprendizaje.
Para Weinstein (citado en Trujillo, ob.cit.), las estrategias de aprendizaje
incluyen cualquier pensamiento, comportamiento o conducta que ayude al estudiante
24
a adquirir la información de manera que esta pueda ser integrada y relacionada al
conocimiento existente, por tanto aprender estrategias, según el investigador, ayudara
al estudiante a recuperar la información disponible; su uso no se trata de una tarea
espontánea de los estudiantes, sino que por el contrario requiere de una enseñanza
intencional, es por ello que el estudio que se lleva a cabo pretende apoyar esta labor,
generando en los discentes la necesidad de emplear dichas estrategias de aprendizaje
en el ámbito del metaconocimiento, es decir, que el estudiante reflexione sobre los
pensamientos, lo cual implica la capacidad para evaluar una tarea y por ende,
determinar la manera ideal de llevarla a cabo haciendo un control y seguimiento a las
actividades realizadas.
Bajo este enfoque, enseñar estrategias de aprendizaje al estudiante, es
garantizarle un aprendizaje eficaz y fomentar su independencia, puesto que se le
estará enseñando a aprender a aprender, exigiéndole el desempeño de un papel activo
en su aprendizaje, que además implica, la interacción profesor – alumno y la
enseñanza se centre en los procesos de aprendizaje y no en los productos. De acuerdo
a la investigadora, existen cinco tipos de estrategias en el ámbito educativo, cuya
naturaleza es creciente en complejidad, puesto que requieren de tiempo y esfuerzos
para ser adquiridas, las mismas se exponen a continuación.
Estrategias de Ensayo. Se entienden como aquellas que implican la
repetición activa de los contenidos, centrándose en partes claves del mismo.
Estrategias de Elaboración. Estas describen o hacen conexiones entre la
información adquirida en forma reciente con el conocimiento previo o ya existente.
Estrategias de Organización. Estas permiten agrupar la información de
manera que pueda ser recordada con facilidad, para ello se establece una estructura al
contenido de aprendizaje, dividiéndolo en partes y estableciendo relaciones y
jerarquías.
Estrategias de Control de la Comprensión. Implica la toma de conciencia
por parte del estudiante, en lo concerniente a lo que se está tratando de lograr; por
tanto es de suma importancia el seguimiento que el mismo haga de las estrategias
25
usadas, del éxito obtenido con las mismas y de la adaptación de la conducta en
concordancia.
Estrategias de Apoyo o Afectivas. Estas tienen la enorme responsabilidad de
mejorar la eficacia del aprendizaje, por supuesto mejorando las condiciones en las
que se produce. En ningún caso están dirigidas al aprendizaje de contenidos, puesto
que su prioridad es establecer y mantener la motivación, la atención, la concentración,
la ansiedad, manejando siempre el tiempo de manera efectiva.
Una vez desarrollado los elementos estructurales de los materiales
instruccionales, así como las estrategias de aprendizaje, se procederá a describir el
contenido temático en el área presupuestaria que dará basamento a la guía didáctica
del proceso presupuestario en la empresa.
El Presupuesto
Reseña Histórica
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de
planificación y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo
XVIII cuando se presentaba al Parlamento británico los planes de gastos del reino y
se daban pautas sobre su posible ejecución y control.
Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo
bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema
inglés, con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma
la denominación de presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados
Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base
26
en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para
garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925 y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el
sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en
materia de control de gastos, y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para
obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación
determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el
empleo de métodos de planeación empresarial apropiados.
En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el
sector público se llega incluso a aprobar una ley de presupuesto nacional, la técnica
siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de
costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos
estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los
volúmenes de actividad particular del sistema “presupuesto flexible”.
Esta inversión genera un período de análisis y entendimiento profundos de los
costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomentar el tecnicismo,
el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación,
amplia de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el
presupuesto por programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los estados Unidos trabaja con un
sistema de planificación por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de
Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control del sistema
conocido como “planeación por programas y presupuestos”.
El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas
modernos quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de
efectivo.
27
Definiciones
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de
cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es
algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer
objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente
relacionado con la planeación financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del
clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente,
como parte de un sistema total de administración que incluye: Formulación y puesta
en práctica de estrategias, sistemas de planeación, sistemas presupuestales,
organización, sistemas de producción y mercadotecnia, sistemas de información y
control.
En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas
no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos.
Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado
que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a
una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico.
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es
raro encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de
la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado del algún tipo de plan o está
basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los
directivos.
28
Del Río González (2003), define el presupuesto como “la estimación
programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los
resultados a obtener por un organismo en un período determinado”.
De igual manera, Meyer (s.f.) señala que presupuesto es el “conjunto
coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados
considerados básicos por el jefe de la empresa”.
Sintetizando lo señalado por los autores citados, se puede definir el
presupuesto como la “expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administración de la empresa en un período, con la adopción de las
estrategias necesarias para lograrlos”.
Welsch (2005), indica que es:
... expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de planeamiento; es formal porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de administración); además, es el fruto de la estrategias adoptadas porque éstas permiten responder al cómo se implementarán e integrarán las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deberá “organizar” y asignar personas y recursos; “ejecutar y controlar” para que los planes no se queden sólo en la mente de sus proponentes y, por último, desarrollar procedimientos de oficina y técnicas especiales para formular y controlar el presupuesto (p.3).
Finalmente, se puede definir el presupuesto como un plan de acción dirigido a
cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto
se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
Objetivos
• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un período determinado.
29
• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el
cumplimiento de las metas previstas.
• Coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
Burbano Ruíz (2005), expresa que los directivos y los asesores deberán
participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa para lograr los
objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, minimizar sus costos
sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta que el
bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal. Una vez aprobado el
presupuesto, toda la organización debe comprometerse con su cumplimiento, lo cual
se verifica mediante mecanismos de control y seguimiento a la ejecución del
presupuesto.
Ahora bien, las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riesgos por asumir.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al
reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos,
contables y financieros de la empresa.
Características
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe
recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes; las cuales según
Burbano Ruíz (ob.cit), se refieren a:
30
- Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas
de los inversionistas.
- Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción,
distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común
mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades
encomendadas.
- Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se
cumplan las metas que justificaron su implantación.
El presupuesto y la planeación estratégica
Es importante acotar que los modelos de planeación estratégica son fases
importantes del proceso de planeación, la definición de la misión y la visión de la
organización, el diagnóstico del entorno y de las condiciones internas para identificar
las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especificación de las
estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la
organización y, a partir de este marco de planeación estratégica, hacerla definición de
metas y planes detallados, la presupuestación y, finalmente, organizar sistemas de
información periódica y de seguimiento del desempeño de las responsabilidades
asignadas. (Cfr. Burbano Ruíz, ob.cit).
En este contexto, los presupuestos se encuentran en el nivel más detallado de
la planeación al constituir una expresión financiera de los resultados esperados. Este
aspecto de concreción le da al presupuesto una importancia fundamental porque el
acierto en sus pronósticos y la fidelidad de su ejecución determinarán el éxito o
fracaso de la planeación.
De lo citado se deriva la necesidad de organizar un sistema de información
que reporte oportunamente la ejecución presupuestal y que permita hacer el
31
seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados
obtenidos y su reflejo en la situación financiera.
La información asume un rol fundamental para el control pues permite
especificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las
responsabilidades.
De esta manera, la información permite hacer el monitoreo de las actividades,
el acompañamiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones
correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la
marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales
replanteamientos.
En la figura 1 se resume la participación de los diferentes niveles de la
organización en la determinación de la planeación estratégica y su concreción hasta
llegar al nivel de los presupuestos; resalta la labor del sistema de información como
un flujo que retroalimenta los diferentes niveles y permite la toma de decisiones.
32
Interacción del proceso de presupuestación y de gestión con la información de
control
Toda la empresa u
organización
Consejo administrativo
Dirección general
Directores Trabajadores y analistas
MISIÓN-VISIÓN
Dirección estratégica
Dirección táctica
Dirección operativa
Ejecución de operaciones actividades
Pronóstico organizacional entorno ambiente interno
Planeación estratégica
Programación de proyectos y actividades
Presupuestos e
indicadores
Informes de resultados y desviaciones
Información estratégica
Información analítica
Información de ejecución
Información Operativa
-Factores críticos de éxi to -Debilidades -Fortalezas -Oportunidades -Amenazas -Competencias -Carencias
Planes y programas de
inversión
Cronograma e informes de
avance cuadros de
mando
Ejecución presupuestal y resultados periódicos
Cálculo de costos,
variaciones y rendimientos
Definición de propósitos y
objetivos
Información de control: responsabilidad, integración, explicación
MONITOREO – SEGUIMIENTO Y ACOMPAÑAMIENTO
GESTIÓN / TOMA DE DECISIONES
Figura 1. FUENTE: Tomado de Burbano Ruiz. (2005). Presupuestos. (p.15)
En lo que respecta al presupuesto y el proceso de dirección, la función de los
buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando
éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma, o sea, como
33
parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación,
dirección y control (figura 2).
El presupuesto y las funciones administrativas
Anticipar lo que ha de suceder en diferentes escenarios. Conocer el camino a
seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada
organización
Medir si los propósitos, planes
y programas se cumplen y buscar correctivos en las
variaciones.
-Monitoreo
-Seguimiento
-Acompañamiento
Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y
materiales buscando eficiencia y productividad
Guiar las acciones de los
subordinados según los planes
que están de acuerdo con las necesidades y requerimientos
del mercado
Buscar equilibrio entre las diferentes
áreas departamentos y secciones de la
empresa
Figura 2. FUENTE: Tomado de Burbano Ruiz. (2005). Presupuestos. (p.16)
La planeación y el control como funciones de la gestión administrativa se
materializan en el proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la
34
organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en
marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones
dentro de los límites preestablecidos. Mediante él se comparan los resultados reales
frente a los presupuestos, se determinan las variaciones y se suministran a la
administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas.
Burbano Ruíz (ob.cit), señala que sin presupuesto, la dirección de una
empresa no se sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la
inversión que merecen financiarse, puede incurrir en la administración correcta de los
recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de
producción y no dispone de la información requerida para medir el cumplimiento de
los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados
conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades.
La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección
de los presupuestos ni tampoco, con el concurso de principios de autoridad y poder
mal entendidos, disponer del acatamiento de los mismos por parte de quienes integran
la organización. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos
y aporte su máximo potencial es imprescindible que todos participen y asuman
responsabilidades en el proceso de presupuestación.
Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos
(2001), el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la
participación activa de todos los niveles de la administración en el proceso
presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y señalaron que
lo importante era enseñar a los mandos medios a “utilizar y comprender el
presupuesto”.
Los autores consideran que cuanto más participación se de al personal
administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados
alcanzados, pues esto los motivará, se sentirán autorrealizados y asumirán el
compromiso de alcanzar los objetivos propuestos.
35
En la figura 3 se muestra las funciones administrativas y los elementos que
consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las
personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeación.
Las funciones administrativas y los elementos básicos que arbitra la gerencia
RECOPILA Y ANALIZA INFORMACIÓN
GERENCIA GENERA IDEAS
ASIGNA TAREAS Y RESPONSABILIDADES
COBERTURA DEMANDA
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
COORDINACIÓN
I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
O EJECUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
CONTROL
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
-Monitoreo
-Seguimiento
-Acompañamiento
36
Presupuestos Plan Financiero
Figura 3. FUENTE: Tomado de Burbano Ruiz. (2005). Presupuestos. (p.18)
Por lo general, el proceso que se ilustra no es estático; es activo, dinámico,
siempre cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El
presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no podría
realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cómo, por qué o para qué
se efectuó y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.
Para mayor precisión, Burbano Ruíz (ibid), afirma que contrario a algunas
opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada por cada
sección de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador.
En este sentido, los gerentes de ciertas compañías en muchas ocasiones se
quejan de la inefectividad de sus presupuestos, sin considerar que éstos fueron
preparados por personal del departamento financiero y no por personal de operación.
Así, sus resultados son un juego de cifras superficiales en vez de un presupuesto
originado por el personal que tiene que ver directamente con el problema.
Ventajas y Desventajas
El Instituto Hamilton (ob.cit), señala que quienes emplean el presupuesto
como herramienta de dirección de sus empresas obtendrán mayores resultados que
aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro.
Ventajas
- Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas
mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.
- La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y
oportunidades y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos y discutirlos
37
cuidadosamente antes de tomar decisiones.
- De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
- Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.
- Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
- Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.
- Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su
comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en
el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor
efectividad.
- Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.
Desventajas
- Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes
los determinaron.
- Es sólo una herramienta de la gerencia “Un plan presupuestario se diseña para
que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”
- Su implantación y funcionamiento necesita tiempo: por tanto, sus beneficios
se tendrán después del segundo o tercer período cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente
convencido de las necesidades del mismo.
Tipos de Presupuesto
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de
prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.
38
Según Burbano (2005) el presupuesto se clasifica en:
a) Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se
quiere o no se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado éste,
no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que suceden.
De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el
comportamiento económico, cultural, político, demográfico, o jurídico de la región
donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto
que tradicionalmente utiliza el sector público.
Flexibles o variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de
actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la
presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y
ventas.
b) Según el período que cubran
A corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de
operaciones de un año.
39
A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta
el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país.
Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones
económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la
inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro,
fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o,
como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden
proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad
instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.
También se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de
planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como “uno-cuatro”, es
decir, en el cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales
para los años restantes.
Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y
cuantificar todas las actividades del primer año, como se presenta en la figura 4.
Cumplido el primer año, es necesario revisar el plan a largo plazo y, con base
en las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados
para el segundo año y cuantificarlos por medio del presupuesto.
40
Planeación a corto y largo plazo
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
P L A N E A C I Ó N G E N E R A L A L A R G O P L A Z O
Año 1 Ventas
Inversión
Otros
PLANEACIÓN DETALLADA DEL PRIMER AÑO
Ventas
Producción
Inversión
Compras
Tesorería
Se adiciona un año o los que se consideren necesarios
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
P L A N E A C I Ó N G E N E R A L A L A R G O P L A Z O
Año 2 Ventas
Inversión
Otros
REVISIÓN DEL PLAN A LARGO PLAZO. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN A CORTO PLAZO
PLANEACIÓN DETALLADA DE UN NUEVO AÑO
Figura 4. FUENTE: Tomado de Burbano Ruiz. (2005). Presupuestos. (p.22)
c) Según el campo de aplicabilidad en la empresa
De operación o económicos
Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente
al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y
ganancias proyectadas. Entre éstos podrían incluirse:
Ventas – ingresos operacionales
41
Producción
Compras
Uso de materiales
Mano de obra
Gastos operacionales: Ventas – Mercadeo y Administrativos
Financieros
Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el
balance. En este caso destacan el de caja o tesorería y el de capital, también conocido
como de erogaciones capitalizables.
- Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se
denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado,
recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones
temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de
otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la
congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de
nómina, impuestos o dividendos.
Se formula por períodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque
mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa.
Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de
desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos o a liquidar activos. En
caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos
sobrantes y evitar su ociosidad.
- Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones
en activos fijos. Contiene el importe de las inversiones en adquisición de
terrenos, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y
42
equipos.
Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de
los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus
valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los
pronósticos de este tipo de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso
al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice
universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es
necesario incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la
inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.
d) Según el sector en el cual se utilicen
Presupuestos del sector público
Según Del Río González (ob.cit.) son los presupuestos que utilizan los
Gobiernos, Estados, Entes Descentralizados, etc., para controlar las finanzas de sus
diferentes dependencias.
Para Burbano Ruiz (ob.cit.) los presupuestos del sector público cuantifican los
recursos que requieren los gastos de funcionamiento, la inversión y el servicio de la
deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos
presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que
laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades
estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes,
termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc), la
realización de obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la amortización de
compromisos ante la banca internacional. Este presupuesto de gastos debe ser
equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas
en la ley para su aprobación, ejecución y control.
En el caso venezolano la técnica utilizada en el proceso presupuestario es la
denominada, Presupuesto por Proyectos que según la Oficina Nacional de
43
Presupuesto (ONAPRE), será un instrumento para signar y distribuir los recursos
públicos a través de proyectos, a los entes u organismos nacionales, estadales y
municipales en función de las políticas y objetivos estratégicos de la Nación,
expresados en los respectivos planes anuales; además coordinar, controlar y evaluar
su ejecución.
Presupuestos del sector privado
Para Burbano Ruiz (ob.cit.), los utilizan las empresas privadas como base de
planificación de las actividades organizacionales. En el se definen todas las
actividades operativas, financieras y de inversión que realiza la institución.
En este sector privado incluimos las organizaciones comerciales,
manufactureras y de servicios.
Presupuestos del tercer sector
Una organización del tercer sector es una asociación u organización sin fines
de lucro constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida
de la sociedad; está conformada por un grupo de personas que aportan trabajo
voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de
sus miembros, socios o fundadores y tiene un carácter no gubernamental.
Durante las últimas décadas, el sector solidario, que también recibe el nombre
de entidades sin fines de lucro, ha crecido al punto que emplea más personas que el
mismo sector público y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se
ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las
ciencias económicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder
cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y
requerimientos de la sociedad.
Por tal razón, estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y
desarrollando una importante labor como legado del sector público y de la misma
sociedad y, por tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos
que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos
44
requeridos para satisfacerlas son cada vez más escasos, de manera que las
organizaciones del sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia
social y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios
de empresa privada para lograr buenos resultados que les generen recursos y así
seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva.
Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para
las entidades del tercer sector, se destacan los siguientes:
- Planeación a corto, mediano y largo plazo.
- Planeación por planes, programas y proyectos.
- Presupuesto de ingresos y localización de fondos.
- Presupuesto de gastos operacionales.
- Presupuesto de inversión de los excedentes.
- Control, monitoreo, seguimiento y acompañamiento con indicadores de
gestión (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad.
- Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.
- Integración y participación en la elaboración del presupuesto.
- Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar.
- Práctica contable financiera para entidades sin ánimo de lucro.
- Requisitos y controles fiscales a este tipo de organizaciones.
En síntesis, el uso de los presupuestos en las empresas públicas y privadas, y
tercer sector no es nuevo. Desde que se plantea el problema del riesgo y la
incertidumbre, los hombres de negocios necesitan prever el futuro de las entidades a
su cargo. Para ello toman como referencia los propósitos y objetivos de la
organización en el tiempo y diseñan un sistema que relacione a la perfección los
objetivos y los recursos financieros disponibles, los informes periódicos y
procedimientos de control.
El sistema en sí tiene varias ventajas significativas: sirve a la gerencia como
herramienta de aplicación de las funciones administrativas; con su información
oportuna disminuye el riesgo y la incertidumbre por cuanto pueden tomarse las
mejores decisiones y evitar el fracaso en los negocios; compromete a todo el personal
45
en las consecución de los objetivos y las metas, mediante la asignación apropiada de
responsabilidades. Además, tiene un marco conceptual muy amplio y unos principios
fundamentales, se basa en técnicas y procedimientos y permite predecir el futuro en la
organización, por lo cual se le concede cierto carácter científico.
Técnicas de Presupuestación
Entre las principales técnicas de presupuestación tenemos:
Ø Presupuesto por Programa.
Ø Presupuesto Base Cero.
Ø Presupuesto por Proyecto.
Ø Presupuesto Maestro.
Presupuesto por Programa
Burbano Ruiz (ob.cit.) define le presupuesto por programas como un sistema
para alcanzar los fines, metas, propósitos y objetivos propuestos y constituye la
integración de las políticas y la asignación presupuestaria de recursos; proporciona un
medio para que el análisis de sistemas se efectué periódicamente en la determinación
de políticas y en la asignación de recursos del presupuesto asignado. Representa un
enfoque informático que permite escoger los programas que optimizan los criterios:
costo-beneficio/ costo-eficacia/ costo-efectividad/ costo e impacto. Permite mostrar
en tiempo real el avance de los programas mediante el monitoreo, seguimiento y
acompañamiento, con el fin de reorientarlos y darles un norte, de acuerdo con los
propósitos establecidos; las correcciones necearías se introducen ya sea por la
variación de prioridades o del entorno o de la realidad trabajada.
Una característica sobresaliente del presupuesto por programas, radica en que
su método de análisis de la ejecución de programas y proyectos se encuentra por
encima de la limitación del tiempo o periodo presupuestario, con lo cual supera al
presupuesto tradicional cuya principal tarea era la de controlar la actividad
presupuestaria en un tiempo determinado, sin mirar el nivel de eficacia del gasto y,
46
más aún el efecto sinérgico que se genera trabajando programas estratégicamente
planeados.
Presupuesto Base Cero
Según Cárdenas y Nápoles (2002), esta herramienta es una técnica
presupuestal mediante la cual se revalúan cada año todos los programas y gastos,
siempre a partir de cero, como si fuera la primera operación de la empresa. Es decir,
se olvida el pasado para planear el futuro con plena conciencia de que cada partida es
indispensable y que su importe está soportado y justificado de manera integra.
Para Paniagua (1993), en el presupuesto base cero se parte de “cero”, es decir,
se ignoran totalmente las condiciones y hechos actuales (lo que está ocurriendo), se
predetermina lo que debe ser y como debe y, solo a esto se le da valor presupuestario.
Se podría decir que esta técnica presupuestal busca asignar eficientemente los
recursos a las áreas o sectores que generan mayor rendimiento. Para ello este
presupuesto se basa en un proceso analítico (por capas, niveles jerárquicos o estratos),
donde cada responsable bien sea del nivel operativo, táctico o estratégico, debe
analizar cada partida presupuestaria y justificar se existencia.
Presupuesto por Proyecto
Para Arriechi (2005) es un instrumento para asignar y distribuir los recursos
públicos a través de proyectos, a los entes u organismos nacionales, estadales y
municipales en función de las políticas y objetivos estratégicos de la Nación,
expresados en los respectivos planes anuales; además coordinar, controlar y evaluar
su ejecución.
También se define el proyecto de presupuesto como la expresión
sistematizada de un conjunto delimitado de recursos que permiten, en un tiempo
determinado, el logro de un resultado específico para el cual fue concebido.
Este resultado puede estar dirigido a satisfacer las necesidades y demandas
de la población o mejorar los procesos y sistemas de trabajo de la institución o del
Sector Público en su conjunto.
47
Representa a categoría presupuestaria de mayor nivel en la asignación de los
recursos financieros públicos.
Contenido de los proyectos
Los elementos constitutivos de los proyectos son los siguientes:
a. Objetivo específico del proyecto: Es la situación objetivo a alcanzar como
consecuencia de su ejecución, (creación, transformación o mejora de la
situación inicial).
b. Resultado del proyecto: Es el producto, bien o servicio que se materializa
con su ejecución.
c. Metas del proyecto: Es la determinación cualitativa y cuantitativa del bien
o servicio o indicador que se espera obtener
Presupuesto Maestro
Esta técnica de presupuestación consiste en la agrupación de todas aquellas
líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las distintas áreas de
responsabilidad de la empresa (AECA, 1997).
Es decir, consiste en la consolidación de los planes operativos y financieros en
los estados financieros proyectados, que se determinan para un periodo en particular y
materializan el presupuesto anual (figura 5).
48
Presupuesto Maestro
PRESUPUESTO DE INGRESOS
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS –
MATERIALES
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
DIRECTA
PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS
DE FABRICACIÓN
PRESUPUESTO DE COSTO DE MERCANCÍAS VENDIDAS
P R E S U P U E S T O
O P E R A T I V O
PRESUPUESTO DE COSTO DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
PRESUPUESTO DE COSTO DE
INVESTIGACIÓN Y MARKETING
PRESUPUESTO DEL COSTO DE DISTRIBUCIÓN
PRESUPUESTO DE COSTO DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL
CLIENTE
PRESUPUESTO DEL COSTO
ADMINISTRATIVO
PRESUPUESTO DEL COSTO DE FINANCIACIÓN
PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO ESTADO PRESUPUESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
P R E S U P U E S T O
M A E S T R O
P R E S U P U E S T O F I N A N C I E R O
PRESUPUESTO DE CAPITAL PRESUPUESTO DE EFECTIVO PARA OPERACIÓN, INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO
Figura 5. FUENTE: Tomado de Burbano Ruiz (2005). Presupuesto. (p.368)
El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros
proyectados:
• Balance general o estado de la situación financiera.
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• Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias.
• Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo
En otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros:
• Estado de cambios en la posición financiera, estado de origen y aplicación de
fondos o estado de flujo de fondos.
• Estado de cambios en el patrimonio.
En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados pro
forma.
El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos así como
las previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos
se centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de
financiar las actividades de la operación y de las inversiones del negocio.
Además, según Cárdenas y Nápoles (2002), el presupuesto maestro deberá
cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente período. Generalmente,
cubre etapas de doce meses, con base en el año fiscal o el calendario de la empresa,
denominándose presupuesto continuo, debido a que es sometido a un proceso de
actualización, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.
En México, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de hasta cinco
años, en que se incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas líneas de productos
y expansiones proyectadas de bienes de capital.
El presupuesto de operación es el medio que permite cumplir los planes a
largo plazo, dentro del conjunto de objetivos de operación del próximo período
contable.
Por lo tanto, se considera necesario comenzar por un período de tres meses
que involucre los presupuestos de operación, financiero y, en su caso, el de capital,
los cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita,
en el corto plazo, efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las
metas y objetivos de planeación que persigue el presupuesto maestro.
Ahora bien, la metodología de este presupuesto descansa en la estimación de
los ingresos, ya que esta actividad fijará el volumen de trabajo en toda la
50
organización, en virtud de que las empresas privadas se deben a un entorno el cual
deben satisfacer para ser competitivas.
En el contexto de las industrias o empresas manufactureras, los niveles de
ventas estimados dan origen en conjunto con las políticas de inventario al presupuesto
de producción, cuyo resultado permitirá la estimación de los insumos para dicho
proceso, como lo son: los materiales directos, la mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricación.
Para el caso de las empresas de servicio el procedimiento será similar solo que
no se distingue una unidad física de producción (producto terminado) ya que el
volumen de trabajo estará en base al nivel de servicio estimado para el negocio. A
diferencia de los tipos de empresa antes mencionado (manufacturera y de servicios)
las compañías comerciales no estimarán ni el presupuesto de producción ni los costos
por dicho concepto, ya que su proceso no es de transformación sino de compra y
venta, por lo tanto el área relacionada con el costo de venta, será desarrollada
partiendo del presupuesto de compra de mercancías y del método de valoración de
inventario.
Es importante destacar que para la generación de los ingresos por ventas se
deben emplear algunos recursos que permitan la promoción, distribución y entrega
del producto, por lo cual se estaría haciendo referencia a los gastos de venta.
Toda organización tiene una infraestructura administrativa que sirve de apoyo
a las actividades medulares del negocio, y hay es donde se destaca la importancia de
los departamentos administrativos como: recursos humanos, finanzas, contabilidad,
gerencia general, etc., cuya labor debe estimarse y cuantificarse en bolívares,
considerándose así como parte del presupuesto de gastos de la institución.
Considerando que el presupuesto maestro tiene un enfoque integral de la
empresa (Hamilton, ob.cit.) la información obtenida en los presupuestos de ingresos,
costos de producción y gastos operativos es consolidada en el Estado de Resultado
Proyectado, que indicará la ganancia o perdida del negocio para un periodo futuro.
Sin embargo, la consolidación de los presupuestos no queda ahí, puesto que
las organizaciones manejan otras partidas como las financieras y de recursos físicos
51
(capital) que representan el estimado de bienes, derechos y obligaciones que tiene la
empresa, necesitándose así la estimación de los presupuestos de efectivo, inversiones
y de otras partidas de activo, pasivo y patrimonio que considere la institución
(Hamilton, ob.cit.); dichos presupuestos son coordinados e integrados en el Balance
General Proyectado.
Ahora bien, conviene hacer una breve reseña de los presupuestos operativos y
financieros que conforman el presupuesto maestro, para generar una visión especifica
de cada uno, y considerarlos como parte activa dentro de la gestión presupuestaria a
realizar en una empresa manufacturera:
v Presupuesto de Ventas: Es el volumen de ventas expresado en términos
monetarios que es factible lograr por una empresa, que integra información sobre
cantidades y precios por clase, forma y marca de producto, y que representa la
palestra para el planeamiento de las compras, la producción, el financiamiento, los
inventarios y la liquidez (Burbano, 2005).
v Presupuesto de Producción: en cuanto a este presupuesto que estima el nivel
de operaciones de planta que tendrá una empresa manufacturera, Burbano (ob.cit.)
señala que comprende un conjunto de reglas básicas que ordenan las tareas del
sistema productivo. Para que estas reglas aseguren la máxima productividad del
sistema deben basarse en la información proveniente del estudio de mercados y de las
decisiones que regulan las existencias de bienes terminados. Así mismo deben
evaluarse a la luz de las restricciones de la capacidad productiva práctica, concebida
como el nivel al que la planta puede operar con la mayor eficiencia.
v Presupuesto de Materiales Directos: Corresponde a la estimación de las
materias primas, partes o componentes que conforman el producto terminado y cuya
identificación con el costo unitario de los bienes finales es fácilmente comprobable.
También se debe considerar que es múltiple la información generada para este
elemento del costo, como lo son: el presupuesto de uso o consumo de material directo
que establece el volumen o cantidad de recursos a emplear en la producción
requerida, el presupuesto de compra que identifica la cantidad, los lotes y el precio de
compra de los materiales directos, el presupuesto de inventario donde se deja
52
constancia de los volúmenes y costos que manejara dicho rubro al inicio y final de
cada periodo; y por ultimo el presupuesto de costos de materiales directos, donde se
establece el valor monetario de los insumos utilizados en la producción.
v Presupuesto de Mano de Obra Directa: Este presupuesto incorpora los
costos de la mano de obra directa que asumirá la empresa para cumplir con el plan de
producción previamente seleccionado. Para el caso de empresas industriales o
manufactureras, la mano de obra directa está representada por los operarios que
prestan su concurso directamente en las labores de transformación de materias primas
o de ensamble de partes y componentes.
v Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación: Es la estimación de
aquellos costos distintos al trabajo (mano de obra directa) y materiales directos. Estos
costos los incurren las empresas y no son atribuibles directamente a cada producto y
comprenden aspectos como el uso de materiales indirectos en la reparación de
equipos industriales, la remuneración de quienes intervienen en el mantenimiento, el
control de calidad, la supervisión y la dirección de la fabrica, el pago de servicios
públicos (agua, energía, gas, teléfono), los seguros sobre activos operacionales y la
depreciación sobre dichos activos, entre otros.
v Presupuesto de Gastos Operacionales de Ventas: Los gastos operacionales
de ventas son un grupo de gastos discrecionales que se centran en el consumo de
recursos para generar ingresos operacionales por ventas o por prestación de servicios.
Este presupuesto presenta los recursos necesarios para investigar, desarrollar y
entregar los productos hasta el consumidor final.
v Presupuesto de Gastos Operacionales de Administración o de apoyo: De
acuerdo con el plan de acción de la organización, se plantea una estructura
organizacional que permita el desarrollo de las operaciones de apoyo y sostenimiento
del negocio de manera eficiente, eficaz y efectiva. En estos gastos se incluyen los
recursos a consumir por las áreas de recursos humanos, finanzas, administración,
presidencia, gerencia general, etc., todo dependerá de la estructura empresarial.
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v Presupuesto de Desembolsos de Capital: En este presupuesto se estima el
uso de fondos (esto es, de efectivo) para adquirir activos operacionales que: a) ayuden
a generar futuros ingresos, o b) reduzcan futuros costos.
v Presupuesto de Presupuesto de Efectivo: Busca establecer el saldo de la
caja o tesorería al final de un periodo, determinado así la posición de liquidez de la
compañía como un elemento para determinar las futuras necesidades de obtención de
prestamos y las oportunidades de inversión.
Control Presupuestario. Relación entre el presupuesto maestro, el presupuesto
flexible y las variaciones.
La función de control dentro de la planificación de las utilidades se ejerce a
través de la comparación entre los datos del presupuesto y de los datos reales.
La pregunta sería: ¿Qué datos del presupuesto utilizamos para compararlos
contra los datos reales mensuales?
Para contestar esta pregunta será necesario que los datos de los gastos del
presupuesto maestro estén clasificados en fijos y variables.
Después de hacer esta separación, se puede responder que los gastos fijos
reales se deben comparar contra los gastos fijos del presupuesto maestro; mientras
que los gastos variables reales se deben comparar contra los datos del presupuesto
flexible.
Como se sabe, los datos del presupuesto flexible se obtienen de multiplicar un
dato real del mes (base de cantidad-producción, horas-hombre, horas-máquina, etc), y
un dato del presupuesto maestro (cuota por unidad, cuota por hora-hombre, cuota por
hora-máquina, etc); de esta manera se ajusta el presupuesto al volumen real de
actividad y se logra una comparación correcta al utilizar el mismo volumen de
actividad tanto en los datos reales como en los del presupuesto.
A continuación se muestran los dos tipos de presupuesto (los cuales son de
gran utilidad), cada uno con sus características muy particulares:
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Presupuesto maestro Presupuesto flexible
Estático Flexible
Punto de referencia (cuotas) Datos adaptables
Completo Sólo un rango de actividad (gastos variables)
Base fija Base dinámica
Meta anual Comparación mensual
De acuerdo a lo anterior, el presupuesto flexible constituye un puente entre los
datos del presupuesto maestro y los datos reales.
Definición de Términos Básicos
Guía Didáctica: Es un instrumento impreso con orientación técnica para el
estudiante, que incluye toda la información necesaria para el abordaje de un área en
particular, integrándolo al complejo de actividades de aprendizaje que permiten el
estudio independiente de los contenidos del curso.
Material Instruccional: Es un conjunto organizado de experiencias de aprendizaje
para el logro de objetivos instruccionales.
Planificación: Es el proceso administrativo en donde se definen los objetivos y
planes de la empresa a largo plazo.
Presupuesto: Plan de acción dirigido a cumplir una prevista expresada en valores y
términos financieros.
55
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la investigación
La investigación referida a la guía didáctica del proceso presupuestario en la
empresa, se realizó mediante un enfoque holístico, el cual según Hurtado (2000), es
una propuesta que presenta al estudio como un proceso, global, evolutivo e
integrador.
Es importante acotar que en el enfoque holístico, los tipos de investigación
mas que modalidades construyen etapas del proceso investigativo universal, estando
la clave del trabajo en que se centra en los objetivos más que en el método.
Tipo de investigación
Atendiendo al enfoque epistemológico seleccionado, el estudio es analítico
con base documental, diseño bibliográfico y estudio de campo que se enmarca dentro
de la modalidad de proyecto especial, que incluye la elaboración de trabajos
conducentes a creaciones tangibles, las cuales pueden dar soluciones a problemáticas
demostradas o responder a necesidades o intereses culturales (Borrego y García,
ob.cit.).
Según Hurtado (ob.cit.) el análisis es un procedimiento reflexivo, lógico,
cognitivo que implica abstraer pautas de relación internas de un evento, situación,
fenómeno y otros y tiene como objetivo analizar un evento y comprenderlo en
términos de sus aspectos menos evidentes. Igualmente Bunge (1991), señala que la
investigación analítica es aquella que intenta descubrir los elementos que componen
la totalidad y las conexiones que implican su integración.
A tal efecto, la investigación analítica incluye tanto el análisis como la
síntesis. Analizar significa “desintegrar o descomponer una totalidad en sus partes”
en el caso que se presenta, se estudian los objetivos que integran la unidad I del
Programa de Presupuesto II del Decanato de Administración y Contaduría (DAC) de
la UCLA referidos al proceso presupuestario en las empresa privada, relación entre
planificación y presupuesto, el proceso presupuestario y sus requisitos, así como
también los aspectos generales del presupuesto como instrumento de gestión y el
presupuesto maestro dando lugar a un sin número de relaciones entre estos elementos
entre sí y con la totalidad, a fin de comprender la naturaleza del evento. Por otra
parte, síntesis significa reunir varios casos de modo que conformen una totalidad
coherente, ya que sintetizar significa reconstruir, volver a integrar las partes de la
totalidad, dentro de una compresión mas amplia que la que se tenia al comienzo.
(cfr.Hurtado, ob.cit).
Ahora bien, desde la comprensión Holística, analizar implica detectar las
características fundamentales que contribuyen a que el evento en estudio sea lo que
es; implica además percibir los componentes en la interacción que les permite formar
la totalidad.
Es menester aclarar que el análisis como técnica, dentro del proceso
metodológico es utilizado en todas las modalidades de investigación, sin embargo,
como investigación en si misma ha sido poco trabajado por los teóricos de la
integración.
Sin embargo, el análisis se convierte en una herramienta para descomponer el
fenómeno, específicamente la unidad curricular I que integra el programa de
Presupuesto II que se administra en el DAC-UCLA a nivel de pre-grado, par lo cual
se hizo un análisis del contenido de los textos seleccionados sobre citada unidad.
En lo que respecta al diseño bibliográfico definición Bravo, Méndez y
Ramírez (2002), como la estrategia para la observación, reflexión y análisis de un
fenómeno de la realidad a través de la indagación exhaustiva, sistemática y rigurosa
de diferentes tipos de documentos, que directa e indirectamente aporten información
acerca de la realidad estudiada.
57
Técnica de Recolección de Datos
Observación
A efecto de este trabajo y en atención a la naturaleza de este estudio se empleó
como técnica de recolección de datos la observación directa, la cual de acuerdo a
Tamayo y Tamayo (2000), se define como “la utilización de los sentidos para la
percepción de hechos o fenómenos que son de interés del investigador” (p. 208).
En la investigación objeto de estudio se utilizó la observación directa
participante, donde el citado autor describe como “aquella en la que el investigador
juega un papel determinado dentro de la comunidad en la cual se realiza la
investigación” (p. 208). Es decir, que existe una relación directa entre el investigador
y lo investigado a través de individuos o grupos, con el fin de obtener la información
requerida y necesaria para realizar la investigación.
Técnicas de Análisis de Datos
A través del estudio documental, con la incorporación de un diseño de tipo
bibliográfico, se realizó un análisis acerca de la unidad I de Presupuesto II de la
carrera de Contaduría Pública de la UCLA, cuyo objetivo terminal es: Relacionar el
proceso presupuestario en cada una de sus etapas con los objetivos fijados por al
empresa en el corto y largo plazo. A su vez se plantean los siguientes objetivos
específicos:
a. Establecer la relación entre planificación y presupuesto.
b. Explicar cada una de las fases del proceso presupuestario y los requisitos para
su implantación.
La delimitación del estudio documental en el marco de la investigación
realizada implica que los datos que necesariamente se recolectaran para alcanzar los
58
objetivos de ésta se obtuvieron a partir de las fuentes primarias y secundarias
consultadas.
De acuerdo con esto, en base a lo establecido por Balestrini (1998) se
aplicaron un conjunto de técnicas y protocolos instrumentales propios de la
investigación documental que permitieron obtener y organizar la información
inherente al estudio, como la observación de documentos, leyes, textos y la
elaboración de matrices de análisis.
Al asumir el diseño bibliográfico para alcanzar los objetivos propuestos, se
construyeron nuevos datos vinculados a la problemática objeto de investigación (las
mismas son consideradas datos secundarios), considerando los conceptos teóricos que
orientan el estudio.
En esta sección además de considerarse la temática de investigación, se
considera el hecho de que la secuencia de desarrollo investigativo en torno a un
problema global puede representarse, según lo establece Padrón (1998), en cuatro
fases sucesivas: se comienza elaborando descripciones observacionales o registros de
la realidad estudiada. Luego se pasa a la construcción de la teoría par establecer
relaciones de independencia entre los distintos textos referidos al estudio. En una
tercera fase, se pasa a las contrastaciones, es decir a las tareas de validar la teoría
recabada en la fase anterior. Finalmente, una vez que las teorías o explicaciones
adquieren cierta verosimilitud, se pasa a la instancia de las aplicaciones, donde los
conocimientos teóricos se convierten en tecnología de intervención sobre el medio o
transformación del mismo.
Es importante aclarar que a fines de esta investigación, solo se trabajo en las
tres primeras fases establecidas por Padrón (ob.cit.), dada la naturaleza del estudio,
llegando a las contrastación de las teorías que dio lugar al análisis critico del autor, lo
cual se presenta en el capitulo IV mediante matrices de análisis diseñadas para tal
efecto.
Las formas de trabajo son los registros es decir; la recolección de datos a
través, de las observaciones de las fuentes documentales, que permiten agrupar los
datos y unificar las diferencias singulares.
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En base a dichos criterios se procedió a realizar la fase analítica a la vez del
análisis establecido en las matrices, y se pretendió proveer de un paradigma teórico
que permitiera aportar información teórica de la temática investigada.
Ahora bien, una vez diseñada la Guía Didáctica sobre el Proceso
Presupuestario en la Empresa, se procedió a evaluar o validar mediante juicio de
expertos, esta importante herramienta metodológica, tanto en su estructura como en
contenido.
Variable del Estudio
Para efectos del presente estudio se tomó como única variable, la Guía
Didáctica sobre el Proceso Presupuestario en la Empresa, de la asignatura
Presupuesto II, partiendo de la no existencia de este tipo de materiales
instruccionales, que cubran las expectativas de aprendizaje de los estudiantes
Operacionalización de la Variable
Una vez determinada la variable de estudio de acuerdo a los fines que
persigue esta investigación, se procedió a desarrollar su conceptualización, así como a
establecer las dimensiones e indicadores de la misma, los cuales dieron lugar a la
construcción del cuestionario para evaluar la guía didáctica.
En el cuadro 1 presentado a continuación, se condensa toda esta información,
que por demás se considera de gran valor para los efectos que tiene posteriormente, la
investigación llevada a cabo.
60
Variable Dimensiones Indicadores Itemes
Guía Didáctica sobre el Proceso
Presupuestario en la Empresa, de la
asignatura Presupuesto II: Que se define
conceptualmente, como el material impreso
de instrucción en la asignatura Presupuesto
II, específicamente en la unidad referida al
estudio del Proceso Presupuestario en la
Empresa, que permita en gran medida
organizar la información, de manera que esta
pueda ser procesada mediante el uso de
estrategias innovadoras, planteadas con el
propósito de apoyar y orientar el aprendizaje
en los estudiantes de Contaduría Pública.
Características de la
guía didáctica del
proceso
presupuestario en la
empresa.
A. Índice.
B. Presentación.
C. Objetivos Generales.
D. Esquema resumen de
contenidos
E. Desarrollo de Contenidos
F. Actividades para el
aprendizaje
G. Ejercicios de autoevaluación
H. Bibliografía de Apoyo
A. 1
B. 2
C. 3
D. 4
E. 5
F. 6
G. 7
H. 8
Cuadro 1. Fuente: Autor
61
Instrumento de Validación
Para efectos de la evaluación de material instruccional, fue elaborado un
instrumento, apoyado en las características de los materiales instruccionales
específicamente los de la guía didáctica según Martínez, (ob.cit.). El instrumento, fue
validado por un experto en evaluación, quien juzgo cada ítem de acuerdo a su
congruencia, claridad y sesgo.
El instrumento tuvo como propósito recopilar la información correspondiente
a la opinión de los docentes expertos en el contenido de la asignatura. Tal instrumento
consta de ocho (8) ítems de respuestas cerradas, atendiendo a una escala de juicio o
validación que expone tres (03) alternativas, a saber: (a) en evidencia total; (B) en
evidencia parcial; y (C) no evidencia; de los aspectos sometidos a consideración para
la evaluación de la guía didáctica respectiva.
En relación a los ítems, planteados es importante señalar que se trata de
enunciados sencillos referidos en parte a la congruencia con el material, de la
introducción planteada y del contenido planteado en torno a al asignatura.
Sujetos de Validación
En la evaluación formativa del prototipo de material instruccional, se contó
con la participación de tres (3) docentes expertos en contenido, tratándose de
Licenciados en Contaduría Publica que ejercen la docencia en instituciones
universitarias de la región.
62
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados del análisis efectuado a los textos
mediante el uso de la técnica del análisis de fuentes, y en base a la propuesta de
Padrón (ob.cit.) que se inicia elaborando las descripciones observacionales,
posteriormente la construcción teórica entre los distintos autores e investigadores del
área, y en tercer lugar las contrastaciones o validación de la teoría recabada en la fase
anterior, con lo cual se busca proporcionar datos importantes para una mejor
comprensión del estudio.
Además en una segunda fase se describen los resultados de la encuesta hecha
a expertos para validar la guía didáctica del proceso presupuestario en la empresa y
así concretar la ejecución del proyecto especial que se plantea.
Fase I. Matriz de Análisis
Matriz de Análisis No.1
Objetivo: Establecer la relación entre planificación y presupuesto
Aspectos a considerar: Planificación y Presupuestación.
Descripciones
Observacionales
(ES)
Relaciones entre los
distintos textos referidos
al estudio
Contras tación de las
teorías. Aporte personal.
64
La percepción de los
registros de la realidad
observada condujo al
autor del estudio a
establecer que en el sector
de empresas en general el
proceso de
presupuestación es hecho
con el propósito de
generar un resultado de
ganancias y perdidas; y no
es visto el presupuesto
como un instrumento de la
gestión integral que
permite la
operacionalización de la
planificación.
Además, con frecuencia
las decisiones vinculadas
al proceso de planificación
se incluyen erróneamente
en el ciclo presupuestario.
En relación a la
planificación y
presupuestación varios
autores abordan el tema.
A tal efecto, Allen y
Rachlin (2005), señalan
que el proceso
presupuestario tiende a
reflejar de forma
cuantitativa a través de los
presupuestos, los objetivos
fijados por la empresa a
corto plazo mediante el
establecimiento de los
oportunos programas, sin
perder la perspectiva de
largo plazo, puesto que
ésta condicionará los
planes que permitirán la
consecución del fin ultimo
al que esta orientada la
empresa.
Ahora bien, AECA (1997)
expresa en lo atinente a la
planificación que se deben
ir definiendo
paulatinamente los
objetivos y los planes de
la empresa a largo plazo,
mientras que la
presupuestación se refiere
a la valoración económica
del plan operativo para un
determinado periodo a
corto plazo.
De las teorías expuestas
por los diversos autores
citados se puede
establecer que:
v La planificación
consiste en marcar y
definir los objetivos de la
organización y diseñar las
estrategias así como el
plan de actuación a
realizar para obtener
dichos objetivos. Esta se
puede considerar para
distintos lapsos de tiempo
como: corto, mediano y
largo plazo. La
operacionalización de la
planificación a corto plazo
se define en el presupuesto
que generalmente atiende
a un año.
v La presupuestación
es la concreción del plan
en términos monetarios.
Es decir, es la valoración
económica de los recursos
necesarios para conseguir
los objetivos establecidos
en el programa.
v Las decisiones de
la planificación tienen una
importancia capital para la
formulación y desarrollo
del presupuesto, pero no
se pueden confundir
65
Matriz de Análisis No.2
Objetivo: Explicar cada una de las fases del proceso presupuestario y los requisitos
para su implantación.
Aspectos a considerar: Fases del Presupuesto, Estructura organizativa y Motivación.
Descripciones
Observacionales
(ES)
Relaciones entre los
distintos textos referidos
al estudio
Contrastación de las
teorías. Aporte personal.
No se maneja un proceso
ordenado de las fases
presupuestarias, como lo
comenta Burbano (2005),
las empresas en su
objetivo de obtener
rentabilidad tienden a
enfocarse únicamente en
la gestión de venta y de
costos y gastos, dejando a
un lado otros elementos
que inciden en la gestión
adecuada de los recursos y
en resultados positivos
para la organización.
Las empresas en
innumerables ocasiones
desarrollan planes
presupuestarios que
simplemente al presentar
una variación significativa
son desechados sin
considerar que el
presupuesto exitoso
atiende al control y
evaluación de resultados
que permite llegar corregir
situaciones anormales en
la gestión organizacional o
representan la
reformulación del
presupuesto debido a
cambios operados en el
entorno.
Por otra parte el trabajo
Según Burbano (2005) se
distinguen cinco etapas en
el proceso presupuestario
como lo son:
1. La Preiniciación:
donde se realiza un
estudio de las
debilidades y
fortaleza de la
empresa ahunado a
las amenazas y
oportunidades del
mercado.
2. La Elaboración:
que considera la
formulación de los
distintos planes
presupuestarios que
conforman el
presupuesto
maestro.
3. La Ejecución:
donde se llevan a
cabo los planes
establecidos y se
ejecutan los
recursos asigandos
a cada area o centro
de
responsabiliadad.
4. El Control:
Consiste en
comparara el
presupuesto con su
ejecución para
El proceso de planificación
presupuestaria de la
empresa varía mucho
dependiendo del tipo de
organización de que se
trate, sin embargo, con
carácter general, se puede
afirmar que consiste en un
proceso secuencial
integrado por las
siguientes etapas:
Definición y transmisión
de las directrices
generales a los
responsables de la
preparación de los
presupuestos: La
dirección general, o la
dirección estratégica, es la
responsable de transmitir a
cada área de actividad las
instrucciones generales,
para que éstas puedan
diseñar sus planes,
programas y presupuestos,
ello es debido a que las
directrices fijadas a cada
área de responsabilidad, o
área de actividad,
dependen de la
planificación estratégica y
de las políticas generales
de la empresa fijadas a
largo plazo.
Elaboración de planes,
67
Fase II. Validación de la Guía Didáctica
Ahora bien, una vez aplicado el instrumento de validación de la guía
didáctica a los docentes expertos anteriormente mencionados, los resultados fueron
reflejados en el siguiente cuadro 2.
ET EP NE
Ítems Absoluto % Absoluto % Absoluto %
1 3 100 0 0 0 0
2 3 100 0 0 0 0
3 3 100 0 0 0 0
4 2 67 1 33 0 0
5 3 100 0 0 0 0
6 3 100 0 0 0 0
7 2 67 1 33 0 0
8 3 100 0 0 0 0
Promedio 2,75 91,75 0,25 8,25 0 0
Cuadro 2. Fuente: Autor
En la validación de campo, una vez consultados los docentes, se revela una tendencia
notoria de respuestas a la opción “En Evidencia Total” de los aspectos planteados
para la validación de la guía didáctica, que representa el 91,75% aproximado del
promedio de docentes consultados que coinciden en opinión favorable al respecto,
por lo tanto, considerando los parámetros establecidos por Martínez (ob.cit.), si es
procedente la adopción del material instruccional puesto que las opiniones favorables
están por encima del 80%.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Tomando en consideración los objetivos planteados para el desarrollo de la
presente investigación, se llego a las siguientes conclusiones:
• El presupuesto es una herramienta que permite a los gobiernos y
organizaciones privadas establecer prioridades y evaluar la consecución de
sus objetivos.
• El área de formación presupuestaria es esencial para la formación del
profesional de la contaduría pública en los actuales momentos, ya que las
instituciones en su mayoría utilizan dicho proceso para guiar su gestión
financiera y operativa.
• El diseño de la guía didáctica requirió asumir bases psicopedagógicas
conductistas y construtivistas a fin de establecer las características
estructurales del material y utilizar un modelo instruccional con orientación
cognoscitiva.
• La guía didáctica complementa la enseñanza del profesor por tanto se
adecua a las modalidades individualizada y socializada al mismo tiempo
que constituye un apoyo para el aprendizaje del estudiante tanto dentro
como fuera de las sesiones de trabajo en el aula.
• La guía didáctica desarrolla información del proceso presupuestario en la
empresa con el desarrollo de procesos cognoscitivos mediante la
descripción de un conjunto de representaciones gráficas tales como: mapas
mentales, mapas conceptuales, cuadros resumen, entre otros.
que constituyen estrategias de aprendizaje para codificar, organizar e
interpretar la información.
Recomendación
Dada la naturaleza de la propuesta de investigación, se consideró menester
hacer una sola recomendación a modo de corolario.
Aplicar la guía didáctica del proceso presupuestario en la empresa, a alumnos
del área de Contaduría Pública del Decanato de Administración y Contaduría de la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
77
CAPÍTULO VI
DISEÑO DE LA PROPUESTA
A continuación se presenta la formulación de la propuesta, la cual fue
validada por expertos en la materia, cuyas sugerencias se incluyeron en la guía
didáctica que se presenta, cuya elaboración se fundamenta en los textos de Paniagua
V. (1993); Del Río González (2000); Cárdenas y Nápoles (2002); Welsch, G., y otros
(2005), Burbano, J (2005) y AECA (2000), la cual desde el punto de vista didáctico
es necesaria para la comprensión de la Unidad I de la asignatura Presupuesto II por
parte de los estudiantes adscritos al Decanato de Administración y Contaduría. Con
esta propuesta se da respuesta al objetivo específico No. 2.
LIC. YORH H. NAVAS TAPIA
GGGUUUIIIAAA DDDIIIDDDAAACCCTTTIIICCCAAA
SSSOOOBBBRRREEE EEELLL PPPRRROOOCCCEEESSSOOO
PPPRRREEESSSUUUPPPUUUEEESSSTTTAAARRRIIIOOO EEENNN
LLLAAA EEEMMMPPPRRREEESSSAAA
ASIGANTURA: Presupuesto II.
NIVEL: Educación Superior.
DIRIJIDO A: Estudiantes de Contaduría Pública y Administración
PRE-REQUISITOS: Presupuesto I.
Barquisimeto, 2006
Índice
pp INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1 OBJETIVO GENERAL ………………………………………………….. 2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ……………………………………………... 2 DESARROLLO DE CONTENIDOS …………………………………….. 3 Tema No. 1. LA PLANIFICACIÓN Y EL PRESUPUESTO.. 3 Tema No. 2. EL PROCESO PRESUPUESTARIO………..... 8 Tema No. 3. EL PRESUPUESTO ………………………….. 18 Tema No. 4. EL PRESUPUESTO MAESTRO…………….. 30 REFERNCIAS ……………………………………………………………. 50
Introducción
Las instituciones económicas, sociales y financieras en su gestión diaria se enfrentan
a una serie de condiciones del entorno o medioambiente como los factores
económicos (inflación, PIB, devaluación, exportaciones, importaciones, tasa de
cambio) sociales, culturales, tecnológicos y políticos, que le condicionan y afectan
sus procesos administrativos, contables, económicos y operativos, ante este panorama
el presupuesto se presenta como un instrumento de gestión que permite a la
administración prever y controlar de manera eficiente y eficaz los distintos procesos
operativos y financieros así como los recursos económicos, físicos y humanos de las
empresas, bien sean manufactureras, comerciales y de servicios.
Desde este punto de vista, es prioritario,
que el futuro Licenciado en Contaduría
Pública maneje este instrumento y
herramienta gerencial en su formación
profesional, para ello se ha diseñado el
presente material instruccional acerca del
proceso presupuestario en la empresa
correspondiente a la unidad I de la asignatura de Presupuesto II donde el participante
abordará temas como la relación entre el presupuesto y la planificación, las fases de
dicho proceso presupuestario, las características del presupuesto como instrumento de
gestión y la estructuración del presupuesto maestro en presupuestos operativos, de
inversión y financieros que generan los estados financieros proyectados.
Objetivo General
Orientar el estudio del proceso presupuestario en las instituciones privadas
relacionado el mismo en cada una de sus etapas con los objetivos fijados por la
empresa en el corto y largo plazo.
Objetivos Específicos
• Establecer la relación entre planificación y presupuesto.
• Explicar cada una de las fases del proceso presupuestario y los
requisitos para su implantación.
• Categorizar el presupuesto como una de las herramientas de gestión
más utilizadas para planificar el futuro de las empresas.
• Describir la estructura del presupuesto maestro mediante los
presupuestos operativos, de inversiones, tesorería y la formulación de
Estados Financieros.
TTEEMMAA NNoo.. 11.. PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN YY PPRREESSUUPPUUEESSTTAACCIIÓÓNN
Preguntas de interés:
• ¿La planificación y la presupuestación representan un mismo proceso?
• Necesariamente para que la planificación tenga peso y sentido tengo que
presupuestar los recursos necesarios.
Figura No. 1
Sin lugar a dudas que los actuales momentos representan para las instituciones tanto
publicas como privadas más que una amenaza, una gran oportunidad para el
crecimiento y las nuevas oportunidades de negocio. Pero aunado a esto no se puede
olvidar que la creciente competitividad, la globalización de los mercados y el cambio
tecnológico (Figura No. 1), entre otros, redundan en mayor incertidumbre para las
Planear
Inteligencia
Gastos, Activos
Ingresos, Pasivos y Capital
Utilidad
Actividades Empresariales
Incertidumbre
Mercado Competitivo Globalización
Avances Tecnológicos
HHeerrrraammiieennttaa MMooddeerrnnaa ddee PPllaanneeaacciióónn yy CCoonnttrrooll
Económica Social
Presupuesto
organizaciones; ante este panorama, los equipos de trabajo de dichas instituciones
deben planear el futuro deseado que esta en función de la visión y misión del negocio
y a su vez generar soluciones innovadoras (con inteligencia) para afrontar las
situaciones diarias que se presentan en la gestión del negocio. Es aquí donde entra en
juego el presupuesto como estimación monetaria de todas las actividades de la
empresa, ya que permite articular y concretar los planes a largo plazo; en el corto
plazo (por ejemplo un año) y así orientar a los gerentes y demás personas en la
gestión diaria de las organizaciones (Figura No. 2).
El Presupuesto y la GerenciaEl Presupuesto y la Gerencia“ hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros”…
Ø Fijar planes generales de acción para el futuro.
Ø Pensar con creatividad.
Ø Vivir y pensar en función de cumplir los objetivos propuestos.
Ø Comparar resultados, hacer análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas
Sistema Sistema PresupuestarioPresupuestario
Capacidad de Análisis
Desempeño de Funciones
Participación
Toma de Decisiones
GERENTE
Figura No. 2
Ahora bien para efectos de comparar y relacionar la planificación y el presupuesto se
definirán ambos términos:
Planificación: En este proceso se definen los objetivos y planes de la empresa a largo
plazo. Tambien es importante considerar que dicho proceso forma parte de las
funciones administrativas (Figura No. 3).
El Proceso Administrativo y el El Proceso Administrativo y el PresupuestoPresupuesto
Planificación•Establecimiento de Objetivos•Desarrollo de Premisas acerca del Medioambiente.•Tomar la Decisión acerca del curso de acción.•Emprender las acciones•Evaluar la Retroalimentación del desempeño
Planificación•Establecimiento de Objetivos•Desarrollo de Premisas acerca del Medioambiente.•Tomar la Decisión acerca del curso de acción.•Emprender las acciones•Evaluar la Retroalimentación del desempeño
Organización•Relación del Recurso Humano con las Funciones o Actividades.•División del Trabajo.•Coordinación de las Actividades.•Asignación de Autoridad -Responsabilidad
Organización•Relación del Recurso Humano con las Funciones o Actividades.•División del Trabajo.•Coordinación de las Actividades.•Asignación de Autoridad-Responsabilidad
Dirección•Motivación al Personal.•Liderazgo.•Comunicación
Dirección•Motivación al Personal.•Liderazgo.•Comunicación
Control•Asegura el Desempeño Eficiente.•Establecer Metas y Normas.•Comparar el Desempeño contra las Metas y Normas.•Reforzar los Aciertos y Corregir las Fallas
Control•Asegura el Desempeño Eficiente.•Establecer Metas y Normas.•Comparar el Desempeño contra las Metas y Normas.•Reforzar los Aciertos y Corregir las Fallas
Figura No. 3
Presupuestación: Se refiere a la valoración económica del plan operativo para un
determinado período a corto plazo.
Los términos antes expuestos tienden a confundirse y frecuentemente las decisiones
vinculadas al proceso de planificación se incluyen erróneamente en el ciclo
presupuestario. En la planificación se deben ir definiendo paulatinamente los
objetivos y los planes de la empresa a largo plazo, mientras que la presupuestación se
refiere a la valoración económica del plan operativo para un determinado período a
corto plazo. Es por ello que se hacen las siguientes matizaciones en relación a estos
procesos:
- En la planificación no es necesario realizar estimaciones precisas sobre los
ingresos y los gastos, sin embargo, cuando se confeccionan los
presupuestos esta pormenorización resulta imprescindible.
La planificación no necesita establecer los centros de responsabilidad que
tendrán que desarrollar los planes diseñados; sin embargo, en el
presupuesto es necesario especificar el responsable de cada uno de los
planes que están contenidos en el mismo.
- La planificación, frente al presupuesto, está menos limitada por los
recursos disponibles que tiene la empresa. La presupuestación tiene que
enmarcarse dentro de la limitación que representan los recursos
disponibles.
Estas diferencias (Figura No. 4) están fundamentadas en los objetivos que se
persiguen en ambos ciclos; concretamente, con la planificación estratégica se
pretende definir el rumbo de la empresa a largo plazo, a través de la formulación
de objetivos y el establecimiento de planes de acción a corto plazo. Por el
contrario, con la presupuestación se persigue coordinar, evaluar y controlar el
conjunto de planes de acción que se tienen que realizar a corto plazo, para alcanzar
los objetivos definidos en la planificación estratégica; es, por tanto, una
herramienta puesta a disposición de esta última.
ComparaciComparacióón entre La Planificacin entre La Planificacióón n y El Presupuestoy El Presupuesto
La Planificación El Presupuesto
1. No requiere estimaciones monetarias.
2. No requiere establecer Centros de Responsabilidad.
3. Se estiman las Actividades que se realizaran.
4. Se fijan estándares en cuanto a la actuación futura.
1. No requiere estimaciones monetarias.
2. No requiere establecer Centros de Responsabilidad.
3. Se estiman las Actividades que se realizaran.
4. Se fijan estándares en cuanto a la actuación futura.
1. Resulta imprescindible la determinación monetaria de los recursos a emplear.
2. Se especifica el responsable de cada presupuesto
3. Determinación de la disponibilidad de Recursos para las Actividades.
4. Se aplican los est ándares en la determinación de los presupuestos (Agregados)
1. Resulta imprescindible la determinación monetaria de los recursos a emplear.
2. Se especifica el responsable de cada presupuesto
3. Determinación de la disponibilidad de Recursos para las Actividades.
4. Se aplican los estándares en la determinación de los presupuestos (Agregados)
Figura No. 4
Actividades de Aprendizaje:
1. Estudio de Campo:
Los estudiantes se organizarán en equipo de cuatro (4) personas y seleccionarán
una empresa o institución del sector privado (puede ser una empresa
manufacturera, comercial o de servicios) para realizar las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de planificación?.
• ¿Qué información recopilan para dicho proceso?.
• ¿Llevan a cabo la formulación y ejecución de un presupuesto?
• ¿Cómo vinculan el proceso de planificación con el presupuesto?
Los resultados de dicha investigación se presentarán en un informe no mayor de
cuatro (4) paginas y será expuesto un resumen de ello en clase.
2. Lectura sugerida:
Se recomienda la lectura del capitulo 1 del Libro Presupuestos del autor Jorge E.
Burbano Ruiz de la editorial Mc Graw Hill (Tercera Edicón) año 2005.
3. Ensayo:
A continuación se presentan dos (2) temas de refelexión para que en equipos de
cuatro (4), se analicen dichos enunciados y se prepare un ensayo en función a las
conclusiones del equipo (maximo 2 paginas):
• ¡ La planeación y la presupuestación revisten mayor trascendencia en
ambbientes llenos de incertidumbre!
• ¡ Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las
realizaciones gerenciales !
TTEEMMAA NNoo.. 22.. EELL PPRROOCCEESSOO PPRREESSUUPPUUEESSTTAARRIIOO
Preguntas de interés:
• ¿Qué elementos se tienen que considerar para instalar un sistema
presupuestario en las instituciones del sector privado?
• ¿Qué etapas componen el proceso presupuestario?
A efecto de establecer el ciclo presupuestario del que se derivan los presupuestos y
los estados contables previsionales, que resumen toda la información contenida en
los primeros, se ha de tener en cuenta que dicho ciclo atiende a un orden de prioridad,
a una perspectiva temporal, a través de la cual se pone de manifiesto que los planes y
las previsiones deben preceder, necesariamente a los presupuestos por centros, o áreas
de responsabilidad.
Con la finalidad de llevar a cabo una presupuestación que sea eficaz es
imprescindible que la actuación cotidiana sea coherente con los objetivos a largo
plazo.
Secuencia Temporal del Proceso de Presupuestación
Limitaciones Externas ETAPAS DE LA PRESUPUESTACIÓN
Limitaciones internas
PLAN A LARGO PLAZO (político,
estratégico) De 3 a 5 ó 10 años
Entorno a largo plazo:
-Evolución de las tasas de crecimiento
-Modificación de comportamiento
Definición de las estrategias de desarrollo: -objetivos -métodos
Modificación del mercado
PLAN MEDIO PLAZO
(Táctico) De 2 a 5 años
Revisado todos los años
Evolución a largo y medio plazo de las estructuras de
la empresa: -Poder -Financiación -Personal -Accionariado -Tecnologías
-Elección y evaluación
de los objetivos. -Programación de las etapas -Determinación de las acciones -Valoración de los resultados.
Coyuntura “lejana” (mundial, nacional)
PRESUPUESTOS
ANUALES Y ANÁLISIS DE LAS
DESVIACIONES
Coyuntura “próxima” -variación de precios -variaciones monetarias -aspectos sociales
SUB OBJETIVOS
-trimestrales -mensuales Y ANÁLISIS PERMANENTE DE LAS DESVIACIONES
Limitaciones:
-Técnicas -Comerciales -Financieras -De tesorería
(de 1 mes a 1 año)
FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.14)
Figura No. 5
En la figura No. 5 se puede observar la secuencia temporal que se sigue en un proceso
global de presupuestación.
En dicho cuadro se ponen de manifiesto las etapas sucesivas que abarca el proceso de
presupuestación, haciendo referencia, explícita a los diversos factores que, de algún
modo, pueden condicionar el desarrollo de cada una de ellas; estas limitaciones a que
puede verse sometida la empresa pueden venir dadas por el entorno en que está
actuando (limitaciones externas), aunque también inciden de manera significativa las
características específicas de la propia empresa (limitaciones internas).
Formalización del Proceso Presupuestario
FASE 1
Fijación de objetivos a corto plazo.
Establecimiento de programas
FASE 5
Comparación de las acciones tomadas y los resultados obtenidos
en relación a los objetivos reflejados en los presupuestos
FASE 2
Búsqueda soluciones alternativas
FASE 4 FASE 3
Establecimiento de presupuestos e implantación
Evaluación y selección de las alternativas
FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.16)
Figura No. 6
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa a través de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, pero sin perder de vista la perspectiva
del largo plazo, que condicionará los planes que permitirán la consecución del fin
último al que va orientado la gestión de la empresa.
De la figura No. 6 se desprende que las fases 4 y 5 corresponden al proceso
presupuestario, las cuales se identifican con las dos etapas que integran dicho
proceso:
- La presupuestación o planificación operativa que abarca todo el proceso
conducente al establecimiento de los presupuestos de la empresa.
- El control presupuestario que desarrolla un proceso continuo de comparación
entre las realizaciones y las estimaciones contenidas en los presupuestos,
tomando las oportunas medidas cuando así lo requieran las diferencias que se
produzcan.
Gráficamente se representa el contenido de ambas etapas dentro del contexto del
proceso pesupuestario en la figura No. 7.
Desarrollo del Proceso Presupuestario
PLAN A LARGO PLAZO
Presupuestos periódicos por
funciones
Acciones correctoras
P R E S U P U E S T A C I Ó N
Descomposici.de los
presupuestos en apartados interanuales
Interpretación de las
diferencias
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA (EJECUCIÓN
ACTIVIDADES)
Comparación previsiones-realizaciones
C O N T R O L
P R E S U P U E S T A R I O
Determinación del grado
de significació
n de las diferencias
Análisis de las diferencias
FUENTE: Tomado de AECA (1992). El proceso presupuestario en la empresa. (p.18)
Figura No. 7
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, dos de los cuales
pueden considerarse como “requisitos indispensables” (Figura No. 8). Por un lado, la
necesidad de configurar una estructura organizativa coherente y clara, a través de la
que se articulará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades, y,
por otra parte, la repercusión que sobre dicho proceso tiene la conducta del potencial
humano que interviene en el mismo; esto es; el papel que desemeñan dentro del
proceso de planificación y de presupuestación los factores de motivación y
comportamiento.
Requisitos para la ImplantaciRequisitos para la Implantacióón del n del Sistema PresupuestarioSistema Presupuestario
La MotivaciLa Motivacióónn La EstructuraLa Estructura
Estimular al trabajadorEstimular al trabajador
Compromiso con la implantación y desarrollo del sistema presupuestario
Compromiso con la implantación y desarrollo del sistema presupuestario
AntesAntes DuranteDurante DespuésDespués
Adaptación de la estructura por áreas de
responsabilidad.
Adaptación de la estructura por áreas de
responsabilidad.
AutoridadAutoridad ResponsabilidadResponsabilidad
En base a las decisiones que el
área toma, se asignan los
presupuestos a elaborar y ejecutar.
En base a las decisiones que el
área toma, se asignan los
presupuestos a elaborar y ejecutar.
Responde ante un ente superior, por
el logro de metas y desviaciones significativas.
Responde ante un ente superior, por el logro de metas y
desviaciones significativas.
Figura No. 8
Influencia de la Estructura Organizativa
La estructura de la organización cuenta con dos aspectos claves que deben
examinarse en el contexto del proceso presupuestario; la responsabilidad y la
autoridad. Las ambigüedades en las líneas de responsabilidad y autoridad hacen muy
difícil la función del control. Una estructura organizativa clara hace posible
identificar quién es el responsable de una actuación específica, y quién puede corregir
ciertas deficiencias. Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en
cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades dentro de la estructura
organizativa, lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura
organizativa perfectamente definida.
En principio, hay que tender hacia una descentralización de la autoridad para tomar
decisiones, lo cual es estrictamente necesario en el marco actual, dado que la empresa
es cada vez más grande y más compleja en su estructura, y requiere que las personas
involucradas estén automotivadas hacia unos objetivos de eficacia y eficiencia.
Luego deberá establecerse un sistema contable diseñado para el control de costes,
basado en la utilidad de los informes sobre costes para los sujetos de la organización
responsables de los mismos. Este sistema da como resultado la preparación de
informes contables, para todos los niveles de dirección, a fin de que puedan ser
utilizados como herramientas de control delas operaciones y de los costes,
permitiendo la implantación de un buen sistema de presupuestos. Ningún sistema
presupuestario es totalmente efectivo si no está construido alrededor de una filosofía
basada en que cada individuo es responsable dentro de la organización, debiendo
asumir que el presupuesto es su presupuesto, y no algo que le ha sido impuesto y que
piensa que está fuera de la realidad y que, por tanto, no puede alcanzarse.
La Motivación en el proceso presupuestario
La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de
optimización de la gestión a corto plazo, constituye la herramienta eficaz de
participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de
compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución. Esta
participación sirve de motivación a los individuos que ejercen una influencia
personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de
responsabilidad. La posibilidad de cumplir con los presupuestos debe ser realista; de
no ser así, afecta a la moral de los empleados, pudiendo malograr los esfuerzos
encaminados a alcanzar una coordinación. Los presupuestos sólo serán operativos
cuando estimulen, de forma apropiada, a las personas involucradas en ellos (Figura
No. 9).
Visión Contradictoria Visión Adecuada
Figura No. 9
Ahora bien para es importante destacar los principios que debe cumplir el
presupuesto para ser considerado un agente motivador en la empresa:
Ø Debe ser fruto de todos los participantes en la planificación.
Ø Debe servir de ayuda a la ejecución de las actividades, más
que verificar fallos o éxitos.
Ø No debe generar conflictos en la organización.
Etapas del Proceso Presupuestario
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo
del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede
afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la
preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es
la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para
Grupo de números diseñados para limitar sus propios esfuerzos
Visión del Presupuesto por parte de los trabajadores
Plan lógico y razonable que precisa de su
máxima cooperación
que éstas puedan diseñar sus planes, programas y presupuestos, ello es debido a que
las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de
la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo
plazo.
Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices
recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las
distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados.
Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área
de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles
variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes.
Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo
hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.
Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la
coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre
las distintas áreas. En esta etapa el director de presupuesto consolida la información
en los estados financieros proyectados y determina la coordinación económica y
financiera entre los distintos presupuesto operativos y finacieros.
Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general,
de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar
los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto
es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de
las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones.
Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y
fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
En este contexto juega un papel importante el control presupuestario, que es un
proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en
cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los
objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse
variaciones o desviaciones (Figura No. 10).
La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la
presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un
plan que facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria
del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución,
debiéndose realizar de forma metódica y regular.
El Sistema de Control de GestiEl Sistema de Control de Gestióónn
Sistema de Sistema de ControlControl
Evaluación de la Actuación de cada Centro de Responsabilidad
Evaluación de la Actuaci ón de cada Centro de Responsabilidad
Medición del Resultado del la Actuación y Calculo de Desviaciones
Medición del Resultado del la Actuación y Calculo de Desviaciones
Formulación de Subobjetivos por Centro de Responsabilidad y Elaboración del Presupuesto
Formulación de Subobjetivos por Centro de Responsabilidad y Elaboración del Presupuesto
Responsabilidades de cada Persona
(Estructura Organizativa)
Responsabilidades de cada Persona
(Estructura Organizativa)
Objetivo de Empresa
(Estrategia)
Objetivo de Empresa
(Estrategia)
Figura No. 10
Actividades de Aprendizaje:
1. Mapa Mental:
Una vez analizado el proceso presupuestario haz un mapa mental resaltanto las
faces del mismo.
2. Ensayo
A continuación se presentan dos (2) preguntas para que expreses tu opinión al
respecto justificando dicha respuesta, a través, de un ensayo (maximo 2 paginas):
• ¿ Qué papel desempeña la motivación al personal para que el
presupuesto funcione adecuadamente?.
• ¿La motivación al personal debe hacerse antes o despues de comenzar a
operar el sistema? Y ¿Por qué?
TTEEMMAA NNoo.. 33.. EELL PPRREESSUUPPUUEESSTTOO
Preguntas de interés:
• ¿Qué es el presupuesto?
• ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto?
• ¿Cuáles serán las ventajas del uso de los presupuestos en las organizaciones
del sector privado? Y ¿Tendrá acaso alguna desventaja su uso?
• ¿Cuáles son los tipos de presupuesto?
Concepto
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización (Figura No. 11)
¿
¿QuQuéé es el Presupuesto?es el Presupuesto?
Herramienta Gerencial Expresa en
Términos
que
Objetivos y Acciones
Cuantitativos y Monetarios
Organización
que se propone alcanzar
en un
Periodo de Tiempo
determinado
los
Figura No. 11
Importancia
• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organización.
• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado período de tiempo, y sirven como
norma de comparación una ves que se hayan completado los planes y
programas.
• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de la compañía, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de
niveles sucesivos para su ulterior análisis.
• Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
Objetivos
• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa
debe desarrollar en un período determinado.
• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr
el cumplimiento de las metas previstas.
• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de
la empresa en forma integral.
• Además permite la comunicación efectiva dentro de la organización ya que
es un instrumento formal de la gerencia donde se plasman las metas y
objetivos de la empresa
• Sirve para la formación y desarrollo del recurso humano de la institución,
puesto que es una herramienta de la gerencia para la optimización de
resultados (Figura No. 12).
Objetivos del PresupuestoObjetivos del Presupuesto
1.- Cuantificación de los objetivos de la Alta Gerencia en las Divisiones Operativas
1.1.-- CuantificaciCuantificacióón de los objetivos de la n de los objetivos de la Alta Gerencia en las Divisiones OperativasAlta Gerencia en las Divisiones Operativas
2.- Motivación de los responsables en relación a planes definidos en el presupuesto:
v Participación.
vSistema de Incentivos: Económicos, Sociales, otros.
2.2.-- MotivaciMotivacióón de los n de los responsables en relaciresponsables en relacióón a planes n a planes definidos en el presupuesto:definidos en el presupuesto:
vv ParticipaciParticipacióón.n.
vvSistema de Incentivos: Sistema de Incentivos: EconEconóómicos, Sociales, otros.micos, Sociales, otros.
3.- Control sobre la consecución de los objetivos y planes marcados
3.3.-- Control sobre Control sobre la consecucila consecucióón de n de los objetivos y los objetivos y planes marcadosplanes marcados
4.- Formación y Desarrollo del Personal
4.4.-- FormaciFormacióón n y Desarrollo y Desarrollo del Personaldel Personal
5.- Vehiculo de comunicación e Información.
5.5.-- Vehiculo de comunicación e Información.
6.- Es un medio para coordinar e integrar el comportamiento futuro de las áreas de responsabilidad.
6.6.-- Es un medio para coordinar e integrar el comportamiento futuro de las áreas de responsabilidad.
Figura No. 12
Ventajas
- Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas
mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.
- La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y
oportunidades y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos y discutirlos
cuidadosamente antes de tomar decisiones.
- De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
- Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.
- Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
- Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.
- Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su
comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en
el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor
efectividad.
- Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa (Figura No. 13).
Ventajas del Ventajas del PresupuestoPresupuesto
Motiva a la alta gerencia a la definición
de objetivos
Motiva a la alta gerencia a la definición
de objetivosFomenta la
Coordinación de Actividades
Fomenta la Coordinación de
Actividades
Incrementa la participación de todos los niveles jerárquicos
Incrementa la participación de todos los niveles jerárquicos
Base Realista + Compromiso =
Estimulo al Logro de Obj.
Base Realista + Compromiso =
Estimulo al Logro de Obj.
Base continua de Evaluación
Base continua de Evaluación
Representa un reto para cada responsable.
Representa un reto para cada responsable.
Figura No. 13
Desventajas
- Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes
los determinaron.
- Es sólo una herramienta de la gerencia “Un plan presupuestario se diseña para
que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”
- Su implantación y funcionamiento necesita tiempo: por tanto, sus beneficios
se tendrán después del segundo o tercer período cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente
convencido de las necesidades del mismo (Figura No. 14).
Desventajas en el uso de los Desventajas en el uso de los PresupuestosPresupuestos
Están basados en estimaciones
Están basados en estimaciones
Deben ser adaptados constantemente
Deben ser adaptados constantemente Su ejecución no es
automáticaSu ejecución no es
automática
No sustituye a la gerencia
No sustituye a la gerencia
Énfasis excesivo en el Control – Resistencia la
Cambio
Énfasis excesivo en el Control – Resistencia la
Cambio
La imposición del plan puede acarrear la desmotivación del
personal
La imposición del plan puede acarrear la desmotivación del
personal
Figura No. 14
Tipos de Presupuesto
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de
prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.
Según Burbano (2005) el presupuesto se clasifica en:
a. Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no
se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado éste, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que suceden.
De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento
económico, cultural, político, demográfico, o jurídico de la región donde actúa la
empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utiliza el sector público.
Flexibles o variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad
y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran
los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los
costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.
b. Según el período que cubran
A corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de
un año.
A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes del gobierno el horizonte de planeamiento consulta
el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país.
Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones
económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la
inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro,
fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o,
como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos
de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,
integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.
También se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar
todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como “uno-cuatro”, es decir, en el
cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales para los
años restantes.
Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas
las actividades del primer año. Cumplido el primer año, es necesario revisar el plan a
largo plazo y, con base en las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan,
formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio del
presupuesto.
c. Según el campo de aplicabilidad en la empresa
De operación o económicos
Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual
se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y
ganancias proyectadas. Entre éstos podrían incluirse:
Ventas – ingresos operacionales
Producción
Compras
Uso de materiales
Mano de obra
Gastos operacionales: Ventas – Mercadeo y Administrativos
Financieros
Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el
balance. En este caso destacan el de caja o tesorería y el de capital, también conocido
como de erogaciones capitalizables.
- Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se
denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado,
recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones
temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de
otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la
congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de
nómina, impuestos o dividendos. Se formula por períodos cortos: meses o
trimestres. Es importante porque mediante él se programan las necesidades de
fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no
cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos
o a liquidar activos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación
externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.
- Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones
en activos fijos. Contiene el importe de las inversiones en adquisición de
terrenos, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y
equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el
monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas
las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las
tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo
de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos,
tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento de
precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar
coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos,
construcciones y bienes tecnológicos.
d. Según el sector en el cual se utilicen
Presupuestos del sector público
Según Del Río González (2005) son los presupuestos que utilizan los Gobiernos,
Estados, Entes Descentralizados, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.
Para Burbano Ruiz (2005) los presupuestos del sector público cuantifican los recursos
que requieren los gastos de funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda
pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos
presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que
laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades
estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes,
termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la
realización de obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la amortización de
compromisos ante la banca internacional. Este presupuesto de gastos debe ser
equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas
en la ley para su aprobación, ejecución y control.
En el caso venezolano la técnica utilizada en el proceso presupuestario es la
denominada, Presupuesto por Proyectos que según la Oficina Nacional de
Presupuesto (ONAPRE), será un instrumento para signar y distribuir los recursos
públicos a través de proyectos, a los entes u organismos nacionales, estadales y
municipales en función de las políticas y objetivos estratégicos de la Nación,
expresados en los respectivos planes anuales; además coordinar, controlar y evaluar
su ejecución.
Presupuestos del sector privado
Para Burbano Ruiz (ob.cit.), los utilizan las empresas privadas como base de
planificación de las actividades organizacionales. En el se definen todas las
actividades operativas, financieras y de inversión que realiza la institución.
En este sector privado incluimos las organizaciones comerciales, manufactureras y de
servicios.
Presupuestos del tercer sector
Una organización del tercer sector es una asociación u organización sin fines de lucro
constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la
sociedad; está conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario
para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus
miembros, socios o fundadores y tiene un carácter no gubernamental.
Durante las últimas décadas, el sector solidario, que también recibe el nombre de
entidades sin fines de lucro, ha crecido al punto que emplea más personas que el
mismo sector público y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se
ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las
ciencias económicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder
cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y
requerimientos de la sociedad.
Por tal razón, estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y
desarrollando una importante labor como legado del sector público y de la misma
sociedad y, por tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos
que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos
requeridos para satisfacerlas son cada vez más escasos, de manera que las
organizaciones del sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia
social y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios
de empresa privada para lograr buenos resultados que les generen recursos y así
seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva.
Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las
entidades del tercer sector, se destacan los siguientes:
- Planeación a corto, mediano y largo plazo.
- Planeación por planes, programas y proyectos.
- Presupuesto de ingresos y localización de fondos.
- Presupuesto de gastos operacionales.
- Presupuesto de inversión de los excedentes.
- Control, monitoreo, seguimiento y acompañamiento con indicadores de
gestión (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad.
- Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.
- Integración y participación en la elaboración del presupuesto.
- Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar.
- Práctica contable financiera para entidades sin ánimo de lucro.
- Requisitos y controles fiscales a este tipo de organizaciones.
En síntesis, el uso de los presupuestos en las empresas públicas y privadas, y
tercer sector no es nuevo. Desde que se plantea el problema del riesgo y la
incertidumbre, los hombres de negocios necesitan prever el futuro de las entidades a
su cargo. Para ello toman como referencia los propósitos y objetivos de la
organización en el tiempo y diseñan un sistema que relacione a la perfección los
objetivos y los recursos financieros disponibles, los informes periódicos y
procedimientos de control.
TTEEMMAA NNoo.. 44.. EELL PPRREESSUUPPUUEESSTTOO MMAAEESSTTRROO
Preguntas de interés:
• ¿Qué es el presupuesto maestro?
• ¿Cuáles son los componentes del presupuesto maestro?
Presupuesto Maestro
Representa el plan global para un ejercicio económico próximo. Se fija a un año
debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Desarrollo del Presupuesto Maestro
Se inicia con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la
actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a
largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado.
Este proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera
global las estimaciones previamente realizadas. Es importante acotar que la
presentación y contenido de estos estados es similar a la de estados financieros
formulados por las empresas al final del ejercicio económico con la diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas. (Allen y Rachlin, 2005).
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la
estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la
empresa en un período determinado teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y
la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso termina
con la presentación de los estados previsionales que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas.
La mayoría de las empresas basan su sistema presupuestario en la previsión de
la cifra de ventas. Sin embargo, en situaciones especiales, los factores condicionantes
del sistema empresarial pueden ser otros, tales como: capacidad de producción,
materias primas, especialización del personal, etc.
En la estimación inicial de las ventas la gerencia debe tener en cuenta muchas
decisiones claves que van a condicionar las ventas a largo plazo, tales como las
relacionadas con: la fijación de precios, líneas de producto, programación de la
producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, etc. Pues bien, para poder
llegar a la presentación de los estados financieros previsionales deberá desarrollarse
previamente un conjunto de lo que se podría denominar “presupuestos intermedios”
que, en el caso de ser la cifra de ventas la variable condicionante, pueden agruparse
en dos grandes áreas:
1. Presupuestos operativos: Estos presupuestos hacen referencia principalmente
al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión, los cuales
suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede
resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión, tal como: el trimestre,
semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:
- Presupuesto de ventas
- Presupuesto de producción
- Presupuesto de compras
- Presupuesto de gastos de venta
- Presupuesto de publicidad
- Presupuesto de I + D
- Presupuesto de administración
Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirán formular
la Cuenta de Resultados provisional
2. Presupuestos de inversiones: que viene a cuantificar las necesidades en
bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la
planificación estratégica
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto de
cobros y pagos que configurarán el Presupuesto de tesorería, para formular al final
del proceso el Balance de situación previsional (Figura No. 15).
Presupuesto MaestroPresupuesto Maestro
Presupuesto Presupuesto de Ventasde Ventas
Presupuesto Presupuesto de de
ProducciProduccióónn
Presupuesto de Inv. de Presupuesto de Inv. de Prod. TerminadosProd. Terminados
Presupuesto de Presupuesto de Material DirectoMaterial Directo
Presupuesto de Presupuesto de Mano de Obra Mano de Obra
DirectaDirecta
Presupuesto Presupuesto Costos Indirectos Costos Indirectos
de Fabricacide Fabricacióónn
Presupuesto de Presupuesto de Gastos de VentaGastos de Venta
Presupuesto de Presupuesto de Gastos de Gastos de
AdministraciAdministracióónn
Estado de Estado de Resultado Resultado
ProyectadoProyectado
Presupuesto de Presupuesto de InversionesInversiones
Presupuesto de Presupuesto de TesorerTesorerííaa
Balance Balance General General
ProyectadoProyectado
Todos los CostosTodos los Costos
Figura No. 15
La previsión de ventas es el punto de partida que desencadenará la formalización de
los presupuestos de cada una de las áreas de la compañía. Los ingresos por ventas, los
niveles de existencias, la producción necesaria, y con ella, la mayoría de los costes y
los beneficios, son consecuencia de un nivel dado de actividad de ventas. Si la
previsión de ventas es inexacta todo el plan presupuestario se desequilibra; por
consiguiente, ha de hacerse más de una previsión de ventas, fijando diversos niveles y
analizando las posibles alternativas.
La previsión de ventas y la variación en los niveles de existencias de productos
terminados determinará las necesidades de producción de un período. Conocido el
volumen de producción, se pueden preparar los presupuestos de materiales (compras
y consumo), mano de obra y de costes indirectos de fabricación.
El Presupusto de Ingresos
Teniendo en cuenta la estrategia producto/mercado fijada en la planificación a largo
plazo, se estgablece el plan de ventas para el período considerado en consonancia con
los medios disponibles. Los planes de venta, tanto a corto como a largo plazo, deben
desarrollarse teniendo en cuenta la planificación total de la empresa; es decir, el plan
de ventas táctico (a un año) se inscribe dentro del plan estratégico de ventas (a largo
plazo).
Los elementos que integran un proceso de planificación total de ventas son los
siguientes:
a. Fijación de las bases: supone tomar decisiones teórico-analíticas sobre: los
objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa, la previsión de ventas, las
variables externas e internas que actúan sobre ventas: sector industrial; línea de
productos; previo de venta; métodos de venta.
b. Construcción de planes y desarrollo de metas concretas: Los planes expresan
los compromisos cuantitativos de recursos necesarios para alcanzar un volumen
de negocio.
Ahora bien los factores que determinan el presupuesto de venta son:
Ø Politicas generales de fijación de precios: las variables precio del venta
planeado y volumen de ventas esperado son mutuamente
interdependientes y obligan a la administración a: realizar
estimaciones sobre las variaciones de la curva de demanda de los
clientes, realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de
costes unitarios, en relación con el nivel de producción. Es decir, la
estrategia de precios estará condicionada por las relaciones coste-
volumen-beneficio.
Ø Alternativas sobre líneas de productos: La consideración y decisión
sobre el número y variedad de productos que se venderán, tanto a largo
como a corto plazo, es imprescindible en cualquier planificación de
ventas.
En las circunstancias actuales de cambio rápido en la oferta de productos nuevos,
ciclos de vida cortos de los productos y exigencias de mayor calidad, por parte de los
consumidores, las empresas han de abordar esta fase de la planificación con sumo
cuidado.
En una perspectiva a corto plazo la determinación del volumen de ventas debe
realizarse teniendo en cuenta dos aspectos fundamentales:
Ø La evaluación de las influencias externas, y
Ø la consideración de las influencias internas.
Las influencias externas recogen la tendencia general de la actividad
industrial, de las políticas gubernamentales, de las fases cíclicas de la economía de la
nación, del poder adquisitivo de la población, del movimiento de la población, de los
cambios en los hábitos de compras y modos de vida, de la competencia de los
productos complementarios o sustitutivos, etc. Las influencias internas engloban
factores, tales como: la tendencia de las ventas, la capacidad de la fábrica, los
productos nuevos, la expansión de la planta, los productos de temporada, etc.
El Presupuesto de Producción
Una vez determinada la previsión de ventas se elaborará el presupuesto de
producción; para ello, previamente deberá determinarse el programa o volumen de
producción previsto, poniéndose de manifiesto la interdependencia existente entre los
presupuestos de las distintas áreas de la empresa y, más concretamente, entre la de
ventas y la de producción.
Asimismo, si el programa de producción, elaborado a partir del programa de ventas,
no satura la capacidad de producción, este hecho puede conllevar, por parte de la
dirección, a un replanteamiento de los objetivos de venta iniciales.
Una vez aprobado el programa de ventas, se formula el programa de producción, el
cual teniendo en cuenta la política de gestión de existencias de productos, se adecúa,
en la medida de lo posible, a las exigencias del mencionado programa en lo que
respecta a unidades tales como: fábrica; calidad, gama de productos y plazos de
entrega.
En la programación de los inventarios de productos terminados se ha de tener en
cuenta que:
Ø El inventario final de productos terminados previsto se ve afectado por el
futuro potencial de ventas de cada producto. Se debe disminuir la
elaboración de aquellos productos que se espera reemplazar, o que están
atravesando una disminución de su venta, y aumentar las de aquellos cuyas
ventas están en ascenso.
Ø El volumen de los inventarios puede estar limitado a corto plazo por
restricciones, tales como el tamaño del almacén y la capacidad de la planta.
Ø El tamaño óptimo de los inventarios es igual a una combinación de los
costes mínimos de pedido y procesado, y del coste de mantenimiento de los
inventarios; es por ello que debe tenderse a mantener un volumen
de almacén mínimo, pero suficiente a fin de garantizar la entrega de los
productos a medida que se llevan a cabo las ventas.
Esta valoración supone la aplicación del coste estándar de producción, que bajo una
perspecdtiva de coste completo industrial, está integrado por los elementos siguientes:
- Costo de materiales directos.
- Costo de mano de obra directa.
- Costos indirectos de fabricación, los cuales, a diferencia de los dos
anteriores, tiene unos componentes de naturaleza variable, esto es,
sensibles a cualquier modificación en el volumen de producción, y
otros que son de naturaleza fija y, por tanto, independientes del
volumen de producción.
No obstante lo señalado, la valoración del programa de producción se realizará
aplicando el sistema de costes estándar que se considere más adecuado.
La determinación de los presupuestos parciales que integran el presupuesto de
producción deben permitir, además de un control efectivo de los costes, un adecuado
acompasamiento entre el suministro del factor correspondiente y el programa de
producción; para ello es necesario que se proceda a una parcelación del programa
a lo largo del ejercicio económico, lo que permitirá adaptar los consumos de
factores y los consiguientes suministros a las necesidades de producción.
El Presupuesto de Materiales
La denominación de materiales, en este contexto, se conceptúa como cualquier tipo
de elemento (material) tangible, convertible o no, en el producto terminado; es decir,
este término incluye:
- Las materias primas, esto es, aquellas que físicamente se convierten en el
producto terminado.
- Otros aprovisionamientos, tales como embalajes y materias auxiliares: que se
puede calificar de accesorías, aun cuando su valor pueda ser importante.
Es destacable que las materias auxiliares, que no sirven directamente como elementos
a transformar, es decir, no se encuentran físicamente en el producto, son incluidas
como un coste indirecto de fabricación; sin embargo, la empresa deberá efectuar las
previsiones de necesidades en este tipo de materiales, al igual que lo realiza para las
materias primas.
El presupuesto de materiales es función directa del programa de roducción a que se
acaba de hacer referencia, puesto que en el caso concreto de las materias primas,
basándose en las unidades previstas de producción, y conocida la cantidad necesaria
de materia prima para la obtención de una unidad de producto, se determina el
consumo total previsto de materiales.
A partir de este momento, más que determinar un importe global, interesa proceder a
una parcelación del programa de producción a lo largo del ejercicio económico a fin
de determinar, para cada subperíodo,m las necesidades de materiales y, en
consecuencia, el momento en que a priori deberá abastecerse, y la cantidad necesaria
a adquirir.
Las previsiones de compras a efectuar en el período analizado deben incluir, además
de las necesidades del ejercicio, la variación prevista en el volumen de existencias de
materiales.
Para una adecuada programación de existencias se deben tener en cuenta dos aspectos
contrapuestos:
a. Debe existir un volumen suficiente de materiales para minimizar el riesgo de
ruptura del nivel de existencias; si ésta se produce, además de un impacto
sobre la producción, puede provocar la pérdida de clientes. Ambos conceptos
determinan el coste de ruptura.
b. Las existencias de materias primas deben reducirse lo más posible, para
obtener un ahorro de los gastos innecesarios que representa el mantenimiento
de un inventario, sobredimensionado, tales como: coste de mantenimiento de
existencias (coste de capital, seguros, etc), y el riesgo de obsolescencia. Así, la
aplicación de algunas técnicas actuales de gestión, tal como la JIT (justo a
tiempo) o la MRP (Planificación de las necesidades de materiales) permitirán
establecer una adecuada gestión de inventarios que acentuarán los niveles de
existencia y los estrictamente necesarios, minimizando al su vez los costes de
posesión correspondientes.
Es por ello que debe alcanzarse una conciliación entre ambos extremos, esto es, debe
determinarse el volumen óptimo de pedido por cada material.
Conocida, pues, la cantidad presupuestada de materiales que debe adquirirse en un
ejercicio, se procederá, posteriormente, a la elaboración del presupuesto de compras
de materiales.
El presupuesto de compras permite que el departamento de compras planifique sus
actividades a fin de evitar que se produzcan embotellamientos en la producción y
obtener, asimismo, las mayores ventajas de los posibles descuentos por cantidad
adquirida.
Así pues, el presupuesto de compras de materiales:
- Permite al departamento correspondiente establecer un programa detallado de
compras que asegure la entrega de los materiales cuando se precisen.
- Conduce a la determinación de las cantidades mínimas y máximas que deben
mantenerse en existencias.
- Establece un mecanismo a través del cual el área de tesorería puede conocer,
con anticipación, las necesidades financieras del departamento de compras.
El Presupuesto de Mano de Obra Directa
La preparación de un presupuesto de mano de obra aconseja la separación de la mano
de obra directa de lo que representa la mano de obra indirecta, dado que esta última
va a englobarse dentro del presupuesto de los costes indirectos de fabricación.
La elaboración del presupuesto de mano de obra implica la determinación previa de
recursos humanos necesarios para hacer frente al programa de producción. Para ello,
y una vez conocida la cantidad de mano de obra (medida en horas de trabajo)
necesaria para obtener una unidad de producto, se puede llegar a determinar la
cantidad total de horas necesarias para obtener la producción prevista. Estos datos
permitirán establecer con anticipación el tipo y número de empleados que van a ser
necesarios, y el momento en que van a requerirse, lo que permitirá efectuar los
reajustes necesarios a fin de poder atender las necesidades de cada momento.
Las horas de trabajo y el número de hombres que va a precisar la empresa para
desarrollar adecuadamente la actividad prevista, deben ser convertidos en valores
monetarios para así proceder a la presentación del presupuesto de mano de obra; para
ello se aplicarán las tarifas de la mano de obra, que se hayan fijado en los acuerdos
con los sindicatos.
El Presupuesto de Costos Indirectso de Fabricación
El proceso de obtención del presupuesto global de costes indirectos de fabricación
requiere que previamente se determinen los presupuestos de cada centro de
producción. Para ello, deberá partirse del programa de producción que servirá de base
a todo el desarrollo ulterior.
El presupuesto de cada centro se elabora siguiendo los pasos que se detallan a
continuación:
1. Determinación de los costes asignables al centro.
2. Reclasificación de los costes en: fijos y variables.
3. Fijación del volumen de actividad.
4. Establecimiento del presupuesto global del centro.
Como se observa, contrariamente, a lo que ocurría en el caso de las materias primas y
la mano de obra directa, en este caso se puede determinar el presupuesto global del
centro, previo conocimiento del volumen de producción, sin necesidad de conocer los
valores unitarios.
Es imprescindible que la determinación del presupuesto de costes indirectos de
fabricación se realice en el contexto de cada centro de actividad por el que pasa el
output, dado que, además de facilitar las tareas de presupuestación, permiten ejercer
un control de las actividades que de otro modo difícilmente se conseguiría, asignando
las responsabilidades consiguientes.
Una vez determinados los costes fijos y variables asignables a cada centro, se debe
estimar el nivel de actividad que se va a alcanzar en dicho centro, basándose para ello
en el programa de producción fijado; este nivel de actividad permitirá, por un lado,
fijar el presupuesto correspondiente al centro y, por otra parte, cuantificar el coste de
subactividad en que se puede incurrir como consecuencia de que el nivel de actividad
previsto quede por debajo de la capacidad potencial del centro.
En relación a la fijación del presupuesto es conveniente aplicar en toda su amplitud
la metodología del presupuesto flexible, es decir, se confeccionarán presupuestos
alternativos que se corresponderán con los diferentes niveles de actividad esperados,
que normalmente se situarán alrededor del volumen de producción previsto.
El Presupuesto de Gastos de Venta
Tambien llamado gastos de distribución, incluyen los costes relacionados con el
almacenamiento y distribución de los productos terminados; suelen tener tal entidad
que en algunos casos pueden llegar a representar un porcentaje elevado del coste total
de ventas.
Una parte importante de este presupuesto trata de cuantificar el conjunto de recursos
que la empresa va a tener que emplear para poder alcanzar la previsión de ventas
realizada, y que suelen estructurarse, genéricamente, en los siguientes apartados:
Ø Tarifas aplicables.
Ø Descuentos y bonificaciones previstas por los agentes de distribución.
Ø Publicidad.
Ø Gastos de promoción.
Ø Gastos vinculados al equipo de ventas: plantilla, comisiones, dietas y gastos
de viaje.
Tambien suele incluirse, dentro de este presupuesto, el conjunto de gastos específicos
del departamento de ventas, así como los gastos derivados de los estudios de mercado
y que pueden incorporarse como un gasto más de venta. El presupuesto de los gastos
de venta suele estar estrechamente relacionado con las ventas del tal forma que ciertas
cargas varían en relación directa con el volumen de ventas, constituyendo, pues, las
cargas variables. No obstante, otras cargas están vinculadas con la estructura de la
empresa, constituyendo las cargas fijas del área de comercialización. Así pues, la
elaboración del presupuesto de comercialización implica que se tenga en cuenta los
criterios de variabilidad tomando en consideración en las estimaciones la evolución
de los gastos y de la estructura comercial sin abandonar, a su vez, la distinción entre
cargas directas y cargas indirectas frente a los productos, o frente a cualquier otro
segmento de actividad presupuestada.
Los costes variables están integrados por conceptos, tales como: embalajes, gastos de
transportes sobre ventas, comisiones sobre ventas, costes de facturación, etc, los
cuales, y a fin de agilizar los trabajos de presupuestación, suelen estimarse aplicando
un determinado porcentaje sobre el volumen de ventas.
En cuanto a los costes de estructura o fijos es conveniente efectuar la distinción entre:
- Costos directos e indirectos respecto a un producto, o línea de productos;
- Costos inevitables y costes evitables; esta distinción permitirá determinar, en
el momento de estimar las cargas, aquellas que aún cuando sean
independientes del volumen de actividad puedan ser reajustadas en función a
las circunstancias previstas, tal y como ya se vio en el anterior epígrafe, al
hacer referencia a los costes indirectos de fabricación.
Así teniendo en cuenta esta doble diferenciación, se puede definir el contenido de
cada una de las posibles combinaciones de costos del siguiente modo:
• Costos fijos directos: aquellos que, aún cuando son independientes del
nivel de actividad, son específicos de un producto o conjunto de
productos, o de cualquier otro marco de análisis como: sector
geográfico, canal de distribución, etc. A su vez, se pueden subdividir
en:
Ø Costos fijos directos inevitables: son costes derivados de la
propia infraestructura con que cuenta el departamento de
ventas.
Ø Costos fijos directos evitables: estarían integrados por
conceptos, tales como: publicidad, promoción de ventas,
estudios de mercado, lanzamiento de nuevos productos, etc.
• Costos fijos indirectos: presentan la doble característica de ser
independientes del volumen de ventas y de ser comunes a varios
productos, más concretamente, a la función de comercialización en su
conjunto. Estos costes pueden clasificarse, a su vez, en:
Ø Costos fijos indirectos inevitables, distinguiendo entre:
Ø Cargas de personal: que hacen referencia a la
remuneración y cargas sociales; de la dirección
comercial, del personal del almacén de productos
terminados, administrativos vinculados al
departamento de venta, gastos de venta y recepción,
etc.
Ø Cargas relacionadas con los locales no
comerciales, e instalaciones ocupadas o utilizadas por
los servicios de la función comercial; alquileres,
amortizaciones, mantenimiento, primas de seguro,
electricidad, etc.
Ø Costos fijos indirectos evitables, son de la misma naturaleza
que los costes directos evitaboles, pero, a diferencia de éstos,
afectan a un conjunto de productos o de mercados, como puede
ser el coste de publicidad de una marca comercial.
La separación de los costes comerciales en las categorías que acaban de mencionarse
van a permitir el establecimiento de un presupuesto más adecuado a la realidad de la
empresa en esta área.
El Presupuesto de Gastos de Administración
La función de “administración” suele definirse como un conjunto de actividades que
tienen como objetivos la coordinación de las distintas áreas de la empresa: comercial,
producción, etc. La administración general de una empresa incorpora diversos
servicios de naturaleza diferente, tales como: contabilidad, control y planificación,k
servicios jurídicos, etc, así como ciertas direcciones funcionales, tales como: la
dirección de recursos humanos, la dirección financiera y la dirección general
propiamente dicha.
Los conceptos derivados de la actividad administrativa suelen ser de naturaleza fija,
por lo que en la mayoría de los casos va a resultar imposible medir el rendimiento de
los distintos centros de trabajo en los que se realiza la función administrativa. Es por
ello que suelen calificarse a estos costes como “gastos discrecionales” y a sus
respectivos centros de responsabilidad se les denomina “centros de estructura”.
El Presupuesto de Inversiones o de Capital
Al realizar la planificación a largo plazo, se determina la estrategia sobre nuevas
inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., que se llevarán a
cabo a lo largo de diversos períodos presupuestarios. En cada presupuesto anual se
deben incluir las inversiones de capital que correspondan a ese período, de acuerdo
con el plan a largo plazo.
La gestión de las inversiones, correspondientes al período del plan operativo, está
configurada por las coordinadas del plan estratégico, o del plan estructural a medio y
largo plazo de la empresa, el cual sirve de necesario antecedente y establece el marco
de actuación del plan de gestión anual.
Es evidente la importancia de estimar los recursos necesarios, así como el ejercer un
control sobre la distribución de los fondos destinados a estos fines.
• Clasificación de las Inversiones
Las inversiones a realizar durante un determinado ejercicio pueden suponer:
- El mantenimiento o incremento de la capacidad de la empresa. En el
último supuesto hay que tener en cuenta el incremento paralelo que
experimentará el fondo de maniobra.
- Inversiones de productividad que implicarán: mejora de la calidad de
los productos que se comercializan, disminución del coste de
fabricación, etc.
- Inversiones estratégicas: preparan y descubren futuras inversiones
rentables (investigación y desarrollo de nuevos productos y mercados).
- Inversiones sociales y suntuarias, tienen una rentabilidad
aparentemente negativa, pero contribuyen al prestigio y solidez de la
empresa.
En cualquier caso las inversiones a efectuar se harán en función de los estudios
técnicos, económicos y comerciales que permitan seleccionar en cada caso las
alternativas óptimas para alcanzar los objetivos establecidos.
• Fases del proceso de fijación del Presupuesto de Inversiones
Se pueden mencionar como fases fundamentales del proceso de elaboración del
presupuesto de inversiones las siguientes:
1. Determinación de las posibles alternativas de inversión.
2. Clasificación de las propuestas con arreglo a su rentabilidad.
3. Valoración del coste del capital a utilizar.
4. Selección de las alternativas más convenientes.
El Presupuesto de Tesorería
El presupuesto de tesorería, que supone efectuar uan previsión de las entradas y
salidas de dinero, se utiliza principalmente como instrumento de programación y,
secundariamente, como mecanismo de control. La determinación de las causas que
puedan provocar alteraciones (descompensaciones) en los movimientos financieros
puede llevarse a cabo de forma más adecuada a través del estudio de las operaciones
financieras derivadas del conjunto de los presupuestos; un conocimiento anticipado
de estas alteraciones permitirá tomar las acciones adecuadas a fin de que puedan ser
subsanadas de la forma más conveniente.
Los objetivos principales del presupuesto de tesorería son las siguientes:
• Indicar la probable situación de tesorería, como consecuencia de las
operaciones programadas.
• Determinar posibles excedentes o déficits de recursos líquidos que se
puedan producir y, en consecuencia, poner de manifiesto posibles
necesidades de préstamos, o la oportunidad de utilizar los excedentes
en inversiones.
• Constituir una base de evaluación respecto a la política de créditos a
los clientes.
Puede decirse que el presupuesto de tesorería es la parte final en la confección
de los presupuestos de la empresa, cosa lógica, ya que los cobros y pagos previstos
dependen exclusivamente de las previsiones realizadas en otros presupuestos.
La previsión de tesorería es un elemento vital del presupuesto general, porque es
esencial disponer de las cantidades necesarias para atender los compromisos
asumidos. Si el saldo disponible de tesorería es demasiado pequeño podría hacer
surgir problemas de liquidez; si, por el contrario, es demasiado grande, ello no
representa ninguna ventaja para la empresa, puesto que el mantenimiento de saldos de
tesorería improductivos proporcionan un escaso rendimiento, o incluso nulo.
El presupuesto de tesorería consiste en realizar un análisis detallado de las distintas
transacciones que motivarán entradas de efectivo, así como de aquellas que
producirán salidas, intentando distinguir en ambos casos las entradas y las salidas de
las operaciones corrientes, de las de carácter extraordinario o atípico. Esta división
permite detectar si el crecimiento o incremento de la liquidez de la empresa es debida
a operaciones corrientes o extraordinarias.
La clasificación de las entradas y salidas de dinero en: “normales u operativas” y
“extraordinarias”, se basa en el carácter recurrente de una operación, es decir, si se
produce con cierta frecuencia. Apoyándose en este principio la empresa elaborará la
clasificación que considere prudente para cdonfeccionar el presupuesto de tesorería.
Normalmente por transacciones corrientes se entiende aquellos flujos de
entradas o salidas de efectivo, generadas por las actividades propias de la empresa.
El presupuesto de tesorería se elabora mediante la estimación directa de entradas y
salidas de efectivo, para la cual se parte de los conceptos de ingreso y de gasto. Otro
procedimiento consiste en partir del resultado presupuestado para disminuir los
ingresos no traducibles en efectivo en el período considerado, y aumentarlo por los
gastos que no representan desembolsos en efectivo.
Cualquiera que sea la forma de estimación, su propósito se relaciona directamente
con la conservación de un estado de liquidez suficiente para atender los desembolsos
derivados de la actividad diaria.
El presupuesto de tesorería es el estado de liquidez que requiere ser parcelado por
períodos de tiempo inferiores al año, para proceder a presentar posteriormente el
estado resumen anual; ello se debe a que los flujos financieros no suelen distribuirse
de forma regular a lo loargo del ejercicio económico, lo que provocará en algunos
subperiodos (semanas, meses, trimestres, etc), una situación excedentaria, y en otras
una situación deficitaria, si bien a nivel global, aun cuando se puedan producir ciertos
desajustes parciales, la empresa puede mostrar una posición financiera holgada.
En el caso de los conceptos que integran los cobros y pagos ordinarios, los datos se
obtienen directamente de los presupuestos vinculados a cada uno de ellos y que han
sido elaborados previamente; no obstante, será necesario practicar una serie de ajustes
sobre dichos presupuestos, a fin de llegar a obtener el flujo financiero derivado de
cada uno de ellos.
El presupuesto de tesorería debe tomar en consideración los cobros y pagos que
deben realizarse en el presente ejercicio y que pertenecen a ejercicios precedentes o,
en algunos casos, posteriores, tales como: anticipos, dividendos pagados a cuenta, etc.
Conocidos pues, los presupuestos de cobros y pagos puede procederse a
conrfeccionar el presupuesto de tesorería que registrará un resumen de dichos
presupuestos, para que, teniendo en cuenta el saldo inicial de tesorería, llegue a
obtenerse el importe de las disponibilidades de la empresa al finalizar el ejercicio. No
obstante, el contenido de este estado previsional presuntivo, es fundamental tener un
conocimiento puntual de las necesidades o excedentes que pudiera tener la empresa a
lo largo del ejercicio, ello conlleva a la necesidad de elaborar un presupuesto de
tesorería mucho más detallado (generalmente suele parcelarse por meses).
Estado de Resultado Proyectado
Una vez elaborados cada uno de los presupuestos operativos se podrá configurar una
cuenta de resultados. Dicho documento es el mismo que se obtiene a través de la
contabilidad financiera, pero con una diferencia muy importante: los criterios de
elaboración. En la contabiliedad financiera este estado representa el pasado narrado
en lenguaje contable, mientras que en el presupuesto representa el futuro, considerado
como deseable y posible por los protagonistas y expresado, asimismo, en términos
contables. Es muy importante que la clasificación de los conceptos integrantes de
ambos estados sea la misma, permitiendo el seguimiento de los objetivos marcados.
Es destacable que la Cuenta de Resultados que se elabore en base a los presupuestos
operativos dará lugar a la obtención de un resultado por operaciones corrientes, dado
que es difícil cuantificar a priori los resultados extraordinarios que puedan producirse
a lo largo del ejercicio objeto de presupuestación.
Balance General Proyectado
La dirección de la empresa necesita conjugar los diferentes presupuestos elaborados
previamente en un documento de síntesis, esto es, el balance previsional de final de
ejercicio, que constituye la situación final previsional de:
- Los recursos económicos empleados (conjunto de inversiones).
- Los capítulos financieros obtenidos (fuentes de financiación).
El balance previsional permitirá evaluar las consecuencias de los diferentes
programas de actuación:
- Sobre la estructura financiera, en particular sobre: las inmnovilizaciones, los
recursos propios, los capitales permanentes, el fondo de maniobra neto global,
las necesidades del fondo de maniobra.
- Sobre la evolución de las rentabilidades previstas de los capitales, esto es, la
rentabilidad económica y la rentabilidad financiera.
En cuanto a la elaboración de este estado de síntesis, es destacable que la información
origen del mismo procede de los tres documentos básicos en el proceso
presupuestario, esto es:
• Estado de Resultado Proyectado.
• Presupuesto de Tesorería.
• Presupuesto de Inversiones
Actividades de Aprendizaje:
1. Estudio de Campo:
Los estudiantes se organizarán en equipo de cuatro (4) personas y seleccionarán
una empresa o institución del sector privado (puede ser una empresa
manufacturera, comercial o de servicios) para realizar las siguientes preguntas:
• ¿Qúe presupuestos operativos y financieros son elaborados en la
empresa y cual es la unidad o centro de responsabilidad encargado de
la formulación de cada uno?
• ¿Cómo se lleva a cabo la integración de los presupuesto en los estados
financieros proyectados?
Los resultados de dicha investigación se presentarán en un informe no mayor de
seis (6) paginas y será expuesto un resumen de ello en clase.
2. Mapa Mental:
Una vez analizado el presupuesto maestro elabore un mapa mental resaltanto los
componentes del mismo con una caracterítica particular que lo identifique.
Referencias
Para efectos de ampliar la información contenida en la guía didactica se contemplan
los siguientes textos que permitiran profundizar en los distintos objetivos de la
Unidad I de la asignatura Presupuesto II de la carrera de Contaduría Pública.
Asociación Española de Contabilidad de Empresas A.E.C.A. (2000). El Proceso Presupuestario en la Empresa. Gestión 2000. España
Burbano, Jorge y Alberto Ortiz (2005). Presupuestos. Editorial Mc.Graw-Hill, 2da. Edición.
Cárdenas y Nápoles (2001). El Presupuesto. México: Mc.GrawHill. Interamericana Editores, S.A.
Del Río González, Cristóbal (2003). El Presupuesto. México. ECAFSA
Hamilton, (2001). El Enfoque Presupuestario. México. Mc.GrawHill. 2da Edición
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Welsch, H., y otros (2005). Presupuestos; planificación y control. México: Prentice Hall.
Electrónicas
http://www.observatorio.iberoamericano.org/pasos/spain/04.htm
http://www.gestropolis.com/recursos/documentos/.htm
http://www.ocepre.gob.ve
ANEXOS
INSTRUMENTO
Instrucciones Generales
El presente instrumento pretende evaluar las características pedagógicas y de
contenido que deben presentar las guías didácticas. Dicho instrumento consta de ocho
(8) ítems de fácil respuesta. Para su desarrollo se agradece seguir las siguientes
instrucciones:
1. Los enunciados requieren respuestas de selección, en las que debe tomar en
cuenta las tres (3) opciones propuestas según la siguiente escala:
ET : En Evidencia Total
EP : En Evidencia Parcial
NE : No en Evidencia
2. Marque con una “X” en la casilla que corresponda, solo una de las opciones
que de acuerdo a su apreciación, sea la que exprese la mejor respuesta.
3. Escriba las observaciones de acuerdo al caso, con el fin de mejorar el material.
4. Responda todos los ítems planteados.
¡Muchas Gracias!
INSTRUMENTO PARA VALIDAR LA GUIA DIDACTICA
ITEMS ET EP NE OBSERVACIONES
1- Se presenta un orden lógico en la
presentación del contenido de la guía
didáctica.
2- La introducción presentada describe
la importancia de la guía didáctica.
3- El objetivo general planteado, refleja
sin ambigüedad, las conductas deseadas
del estudiante.
4- Los ítems de atracción planteados,
despiertan el interés del estudiante.
5- Los contenidos desarrollados están
adaptado a la actualidad.
6- Las actividades de ejercitación
propuestas permiten la transferencia de
conocimientos
7- Las actividades de investigación
propuestas incentivan al estudiante a la
búsqueda de nueva información
8- Las referencias recomendadas son
suficiente para el logro de los objetivos
propuestos
Nombre del Docente: ________________________________________________