propuesta de una estrategia de responsabilidad social empresarial… · 2020. 5. 19. ·...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Propuesta de una Estrategia de Responsabilidad Social Empresarial, para la Cooperativa Central de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples,
CoopCentral, INC
Ricardo Joel Almánzar Fortuna
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Marzo, 2014
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Yorlenny Hidalgo Morales
PROFESOR TUTOR
_________________________ Allan Valverde LECTOR No.1
__________________________ Profesor Bernardo López, MAP
LECTOR No.2
________________________ Ricardo Joel Almánzar Fortuna
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A la Cooperativa Central, CoopCentral, por acogerme dentro de su
matrícula de empleados durante los transcurridos cinco años y avanzando.
Además por haber contribuido con mi persona para permitirme formarme en el
área de administración de proyectos y la realización de esta maestría.
A la Licenciada Ana Vásquez, la persona que me motivó a dedicarme al
campo de la administración de empresas y fue mi primer tutor en manejo de
finanzas y ética empresarial.
A mis padres que siempre se mantuvieron atentos del avance de mis
estudios y que me han apoyado en mi formación personal y académica durante
tanto tiempo.
A mi amiga y hermana Ruth Inoa Márquez, porque es ejemplo de que no
importa las situaciones que nos depara el día a día, siempre hay que seguir
adelante y dar el mejor esfuerzo.
A mi amigo Antonio Lebrón Rosario, por su cooperación y apoyo
incondicional dentro y fuera del trabajo, siempre sin días ni horarios.
iv
AGRADECIMIENTOS
A mi tutor, Yorlenny Hidalgo, que me instruyó sabiamente y se dedicó de lleno
para asegurar el éxito del proyecto final de graduación que hoy presento.
Al profesor Bernardo López, por apoyarme siendo el lector del proyecto y además
por las enseñanzas impartidas en cursos anteriores durante el desarrollo de toda
la maestría.
Al profesor Ronald Miranda Echavarría, por su carácter y por ser directo a la hora
de identificar las debilidades, pero también muy sabio al momento de evaluar y
observar las buenas aptitudes de sus estudiantes.
A la Universidad para la Cooperación Internacional, por facilitar siempre y de
manera oportuna todos los recursos didácticos necesarios para la realización de la
maestría, asegurando una enseñanza de calidad.
Al Doctor Víctor Nicolás Paniagua, Gerente de la CoopCentral, por mantenerse
siempre vigilante y celoso del crecimiento moral, profesional y personal de los
empleados bajo su mando y, además por su disponibilidad y colaboración.
v
INDICE
HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1 INTRODUCCION ......................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 2
1.2 Problemática. ...................................................................................................... 4
1.3 Justificación del problema .................................................................................. 5
1.4 Objetivo general ................................................................................................. 7
1.5 Objetivos específicos. ......................................................................................... 7
2 MARCO TEORICO ...................................................................................................... 8
2.1 Marco institucional ............................................................................................. 8 2.1.1 Antecedentes de la Institución ............................................................................ 9 2.1.2 Misión y Visión ................................................................................................ 10 2.1.3 Misión ............................................................................................................... 10 2.1.4 Visión ............................................................................................................... 11 2.1.5 Valores .............................................................................................................. 11 2.1.6 Estructura organizativa ..................................................................................... 11 2.1.7 Productos que ofrece ........................................................................................ 13 2.1.7.1 Préstamos .......................................................................................................... 13 2.1.7.2 Ahorros ............................................................................................................. 14 2.1.7.3 Depósitos a plazo .............................................................................................. 15 2.1.7.4 Tarjeta de débito coopcash ............................................................................... 15 2.1.7.5 Renovación tecnológica .................................................................................... 16 2.1.7.6 Nómina empresarial .......................................................................................... 17 2.1.7.7 Seguros de propiedad ....................................................................................... 18 2.2 Teoría de Administración de proyectos ............................................................ 19
2.2.1 Qué es un proyecto? ......................................................................................... 19
2.2.2 Administración de Proyectos ............................................................................ 20
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................................ 21
2.2.4 Procesos de la administración de proyectos ..................................................... 22
2.2.5 Áreas de conocimiento de la administración de proyectos............................... 25
2.3 Responsabilidad Social Empresarial ................................................................ 29
2.3.1 Definiciones. ..................................................................................................... 29
2.3.2 Empresa socialmente responsable. ................................................................... 30
2.3.3 Importancia de ser una empresa socialmente responsable ............................... 32
2.3.4 Pasos para convertirse en una empresa socialmente responsable..................... 33
2.3.5 Normativas internacionales .............................................................................. 34
2.3.6 Constitución dominicana .................................................................................. 36
2.3.7 Responsabilidad Social en la Cooperativa Central, Inc .................................... 36
vi
3 MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 38
3.1 Fuentes de información .................................................................................... 38
3.1.1 Fuentes primarias .............................................................................................. 38
3.1.2 Fuentes secundarias .......................................................................................... 38
3.2 Métodos de Investigación ................................................................................. 40
3.2.1 Método de observación ..................................................................................... 40
3.2 Métodos inductivo ............................................................................................ 40
3.3 Herramientas. .................................................................................................... 42
3.4 Supuestos y Restricciones. ............................................................................... 44
3.5 Entregables. ...................................................................................................... 44
4 DESARROLLO ........................................................................................................... 46
4.1 Análisis de la situación actual. ......................................................................... 46
4.1.1 Encuesta interna: análisis de datos. .................................................................. 46
4.1.2 Análisis SWOT (FODA). ................................................................................. 58
4.2 Análisis de los involucrados. ............................................................................ 61
4.3 Estrategia a desarrollar para implementar la RSE. ........................................... 64
4.3.1 Propósito del plan de responsabilidad social empresarial. ............................... 64
4.3.2 Objetivos asociados al cumplimiento de cada propósito definido. .................. 65
4.3.3 Priorización de temas importantes para cada eje .............................................. 66
4.3.4 Proyectos identificados para cada propósito. ................................................... 67
4.4 Etapas para la implementaciónde la estrategia ................................................. 72
4.4.1 Presentación de la propuesta al Consejo de Directores .................................... 72
4.4.2 Formación del equipo de trabajo ...................................................................... 73
4.4.3 Capacitación a todo el personal sobre la estrategia y proyectos....................... 74
4.4.4 Desarrollo de cronogramas de los proyectos a implementar ............................ 75
4.4.5 Seguimiento y control del cronograma ............................................................. 76
4.4.6 Mejora continua ................................................................................................ 77
5 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 79
6 RECOMENDACIONES ............................................................................................. 81
7 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 83
8 ANEXOS ..................................................................................................................... 84
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ................................................................................. 94
Anexo 2: EDT Estrategia de RSE de la CoopCentral ...................................................... 88
Anexo 3: CRONOGRAMA ............................................................................................. 89
Anexo 4: Encuesta realizada al personal de CoopCentral Inc .......................................... 90
Anexo 4: EDT Implementación de la estrategia de RSE ...................................................... 93
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Estructura Organizativa .......................................................................................... 12
Figura 2 Ciclo de Vida de un Proyecto, según el Pmbok ..................................................... 21
Figura 3 Ciclo de Vida de un Proyecto, otros ...................................................................... 22
Figura 4 Procesos de la Administración de Proyectos ......................................................... 24
Figura 5 La empresa en la sociedad actual ........................................................................... 31
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas ....................................................................... 39
Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizadas .................................................................... 41
Cuadro 3 Herramientas Utilizadas ........................................................................................ 43
Cuadro 4 Supuestos y Restricciones ..................................................................................... 44
Cuadro 5 Entregables............................................................................................................ 45
Cuadro 6 Datos de los encuestados ...................................................................................... 46
Cuadro 7 Matriz de Análisis SWOT (FODA) ...................................................................... 60
Cuadro 8 Identificación y Gestión de los Involucrados ....................................................... 62
Cuadro 9 Proyectos identificados para la estrategia de RSE ................................................ 68
Cuadro 10 Indicadores y seguimiento de los proyectos de la estrategia de RSE ................. 69
ix
RESUMEN EJECUTIVO
La responsabilidad social es considerado un concepto normativo no obligatorio o “ley blanda” (es decir, sin la fuerza de la ley), tales como se ha plasmado en algunos acuerdos internacionales, por ejemplo, la “Declaración universal sobre Bioética y Derechos Humanos” adoptada por la UNESCO, 19 de octubre del 2005. Esto dio origen no solo a diferentes tentativas o percepciones “sectoriales” de establecer mecanismos de “responsabilidad social”, sino a nuevas propuestas acerca de las implicaciones institucionales del concepto. La responsabilidad social se instituyó entonces como mecanismo de creación y promoción de una moral autónoma y el autocontrol civilizado de sus miembros. En tal sentido, la Cooperativa Central realizó a través de los años donaciones a personas con enfermedades cardiovasculares, minusválidas, becas a estudiantes, entre otros, lo cual constituye acciones de orden social, que si se estructuran en un plan estratégico pueden constituirse en una filosofía consisten de la responsabilidad social empresarial para la Cooperativa Central. A pesar de que la Cooperativa Central participó de forma constante en beneficio de la comunidad en las últimas décadas, no se implementó de forma específica una Estrategia Social Empresarial, la cual representa una oportunidad de crecimiento y expansión para la misma. El proyecto persiguió la integración de todo el personal de la empresa a la estrategia de RSE, de forma tal que ello pudiese haber generado un fortalecimiento de la marca, refrescado la imagen de la empresa y además dar a conocer los esfuerzos de la misma en pro de las comunidades en donde se encuentran diseminadas sus distintas sucursales, enfocado en una valoración de las preocupaciones sociales más suscitadas, con el propósito de impulsar una verdadera sostenibilidad. El objetivo principal del proyecto fue Generar la propuesta de una estrategia de Responsabilidad Social Empresarial en la Cooperativa Central, INC., para mejorar las acciones actuales que realiza la misma y desarrollar las etapas necesarias para implementarla. Los objetivos específicos fueron: realizar un análisis de la situación actual de la empresa para identificar las áreas de mejora e incorporarlo en la estrategia de responsabilidad social, identificar a los diferentes involucrados para identificar y valorar las expectativas en cuanto a responsabilidad social, integrar a la estrategia los ejes ambiental, social y económico para desarrollar una estrategia de
x
responsabilidad social integral, y desarrollar las etapas y actividades necesarias para implementar la propuesta. La metodología que se utilizó para el desarrollo del proyecto fue la recopilación y análisis documental, entrevistas con los involucrados directos e indirectos, además de haber aplicado la metodología para la administración de proyectos del Project Management Institute, PMI, bajo su guía PMBOK quinta edición del 2013. Si bien la empresa no cuenta con una estrategia de responsabilidad social empresarial definida, se determinó que sí toma acciones y planes al respecto, además de que lo empleados están en disposición de asumir y participar de la planificación de la empresa en torno a la RSE. La inclusión de los empleados en el desarrollo de la estrategia de RSE a nivel de ejecución de los planes favorecería al fortalecimiento institucional y aporta al posicionamiento de la empresa en la medida en las oportunidades y fortalezas puedan ser explotadas, minimizando a su vez las debilidades y amenazas.
1
1. INTRODUCCION
La responsabilidad social empresarial se ha constituido como una fuerte estrategia
para lograr el crecimiento y sostenibilidad de las empresas hoy día. Si bien es
cierto que las mismas leyes obligan a las empresas a tener cierto nivel de
responsabilidad social, tanto a nivel ambiental como económico, también es cierto
que las empresas verdaderamente exitosas a nivel mundial han adoptado una
seria estrategia de responsabilidad social empresarial.
A partir del auge de la globalización, que es tanto social y cultural como
económica, las empresas se percataron de que por medio de una planificada
estrategia de responsabilidad social podían no sólo contribuir al fisco, sino que
también podían promover sus actividades empresariales propiamente dichas, y
como el objetivo de toda empresa comercial es el lucro, la maximización de sus
recursos, estas decidieron tomar la iniciativa, la cual empezó como una simple
forma de publicidad y acciones de filantropía, que si bien no es lo que representa
la responsabilidad social, fue parte de sus inicios.
En República Dominicana las empresas pioneras en responsabilidad social como
la Cervecería Nacional, empezaron con acciones simples como donativos para los
parques de las comunidades, construcción de plazoletas en avenidas concurridas,
entre otras. Así a través de los años se adoptaron las becas escolares para los
estudiantes meritorios y de bajos recursos, entre otras.
En Las Matas de Farfán y a lo largo de todo el país la Cooperativa Central ha
venido realizando a través de los años diversas incursiones en pro de la
responsabilidad social empresarial y es esa la razón de ser de la propuesta que se
argumenta para la implementación de una estrategia formal de responsabilidad
empresarial.
2
1.1 Antecedentes
Las empresas han ido modernizando sus estructuras y adaptando sus
políticas buscando apuntar al desarrollo y crecimiento sostenible. Se han ido
cambiando los paradigmas de que la responsabilidad social y la filantropía eran la
misma cosa.
Es a partir de esa separación de conceptos que se ha orientado los
esfuerzos a mantener las acciones sociales, sí, pero acondicionando las mismas
para crear nuevas oportunidades de orden social, cultural y económico,
respetando el medio ambiente.
Por la naturaleza de las cooperativas, la comunidad en general espera
poder encontrar apoyo en distintas áreas de orden social y mutualista, que de
alguna u otra forma afectan al desarrollo y crecimiento de la misma.
Los principios cooperativos establecen que las mismas deben ir en apoyo
de las comunidades, regiones y países en donde se encuentran establecidas y es
por ello que es vital para este tipo de organización contar con una política y
estrategia definidas para afrontar los retos y desafíos, así como las amenazas que
surgen una vez que se decide tomar acciones que afectan de forma directa o
indirecta a los pobladores de una comunidad.
La CoopCentral se encuentra en la Región Sur de la República Dominicana,
en la provincia San Juan, Siendo la única empresa de servicios financieros del
municipio de Las Matas de Farfán en asistir de forma constante a la comunidad en
los problemas que van desde la cotidianidad, hasta algunos más complejos,
siempre siendo de orden social.
Para el año 2012 la empresa inició con un proyecto de asistencia barrial
para la eliminación de las aguas negras y residuales dentro del municipio de Las
Matas de Farfán, extendiendo esfuerzos a la Provincia de Higüey, en la Región
3
Este para asistir a las viviendas con las instalaciones de las tuberías para el agua
potable.
De forma constante, cada año se han realizado donaciones de Holters,
sillas de ruedas, medicamentos para los enfermos cardíacos a lo largo de línea en
donde se encuentran las sucursales de la empresa, la cual va desde la Región Sur
hasta la Región Este, desde la Provincia de Elías Piña hasta la Provincia El
Altagracia.
Ha realizado además un programa de becas y pasantías para estudiantes
tanto de nivel universitario, como para los de secundaria, muchos de los cuales
han logrado su primer empleo gracias a la experiencia obtenida en dicha pasantía.
4
1.2 Problemática
A pesar de los esfuerzos constantes que realiza la CoopCentral para
mantener la asistencia social a sus asociados y a la comunidad en general, de
forma frecuente suele verse tales esfuerzos como acciones no provechosas, esto
es a nivel de los delegados que en repetidas Asambleas no defienden la ejecución
de éstas, sino que abogan por la distribución de los excedentes entre los
asociados.
Con una matrícula actual de más de 49 mil socios, la distribución de
excedentes es improductiva, ya que la misma se hace de acuerdo a los aportes de
cada uno y con base a un 10%. Pero esta distribución no significa que los socios
vayan a recibir líquido, sino que se acredita a su cuenta de acciones (aportaciones
para las cooperativas) y estas no pueden ser retiradas. De lo anterior se
desprende varias situaciones que resultan negativas y amenazantes para la
empresa, por ejemplo: hay un conflicto de poder entre los delegados y el Consejo
de Directores, ya que los primeros no entienden la dimensión de afrontar el papel
de la empresa en materia de responsabilidad social empresarial; resultan
convertirse entonces en detractores de las acciones que van en pro de la
comunidad y de aquellas personas que por su escasez de recursos no pueden
acceder a los servicios que les ofrece la CoopCentral.
Al no existir una integración estratégica de las acciones que emprende la
empresa ni tampoco un sistema de evaluación de riesgo que determine el impacto
de las mismas, se hace mucho más difícil emprender un plan de sostenibilidad que
integre tanto los involucrados internos como externos y que a la vez aporte
fortaleza a la marca.
5
1.3 Justificación del problema
El proyecto persigue la integración de todo el personal de la empresa para
lograr crear una conciencia respecto a la sostenibilidad y que para materializar el
cambio es necesario organizar las acciones realizadas hasta el momento y
estructurarlas de forma tal que haya un aporte integral al desarrollo de la
comunidad, viendo ese aporte como una inversión que va más allá de lo
económico.
Siendo la cooperativa más grande en extensión de toda República
Dominicana, no se ha explotado todo su potencial en cuanto a lo que tiene que ver
con la RSE, por lo que es el momento oportuno, ya que se ha planificado la
apertura de dos nuevas sucursales en el año 2014, lo que forma parte del
crecimiento de la empresa. Pero este crecimiento debe ir de la mano con una
preocupación por el medio ambiente, los recursos naturales que se explotan y que
son escasos, así como los cambios climáticos, todos ellos afectan al país como un
todo, y es por eso que debe haber una decisión de actuar pues la cooperativa y
sus socios forman parte del país.
Dentro de los beneficios que persigue el proyecto están:
Se logrará que en las comunidades en donde se desenvuelve la empresa
tengan conocimiento de las acciones que lleva a cabo la empresa en relación a la
RSE, y que esto agregue valor a la misma, rompiendo con la antigua tradición de
la divulgación popular, la cual si bien es cierto sucede, no es lo que la empresa
debe desear para su expansión. Una buena estrategia de RSE garantiza que la
empresa tenga definidas una difusión de sus proyectos y acciones sobre RSE y
los canales que usará para ello, la suma del todo resulta en un fortalecimiento del
imagen y la marca.
Se logrará establecer a nivel interno un mejor control y manejo de los
fondos asignados para las distintas actividades de RSE, esto es que las partidas
6
asignadas puedan ejecutarse en el tiempo establecido y, además poder realizar
una base documental que sirva para futuros proyectos de RSE en la empresa.
Con esto se logrará introducir los estándares del PMI al manejo de proyectos en la
CoopCentral.
Se logrará una mejor gestión de los involucrados del proyecto, la cual es
fundamental, ya que los involucrados pueden constituirse en dos grupos:
promotores y detractores, por lo que es necesario que la empresa desarrolle
correctamente una gestión de los involucrados para poder controlar las acciones
de los mismos sobre los proyectos de RSE que desarrollará la empresa a partir de
la implementación de la estrategia.
7
1.4 Objetivo general
Generar una estrategia de Responsabilidad Social Empresarial para la
Cooperativa Central, para mejorar las acciones actuales que realiza la misma y
desarrollar las etapas y actividades necesarias para implementarla.
1.5 Objetivos específicos
• Realizar un analisis de la situación actual de la empresa para identificar
áreas de mejora e incorporarlo en la propuesta de Responsabilidad social.
• Realizar un análisis de involucrados para identificar y valorar las
expectativas en cuanto a la Responsabilidad Social.
• Incorporar en la estrategia los ejes ambiental, social y económico para
desarrollar una estrategia de responsabilidad social integral.
• Definir las actividades necesarias para implementar la estrategia propuesta
con el fin de guiar el proceso.
8
2. MARCO TEORICO
2.1 Marco institucional
La investigación se desarrolla en una empresa del sector cooperativo de la
República Dominicana, la cual tiene su sede central en el municipio de Las Matas
de Farfán, Provincia San Juan, la Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios
Múltiples, CoopCentral.
Se persigue generar una propuesta de estrategia de responsabilidad social
empresarial, RSE, y enunciar las actividades para implementarla en la
CoopCentral a partir del año 2014, con lo que pueda seguir con una mejora
continua de las acciones de la misma.
La CoopCentral además de ofrecer a sus asociados servicios financieros en
general, tiene un alto componente social y es altamente influyente en la provincia
San Juan, mucho más en Las Matas de Farfán en donde se encuentra el Gobierno
Central y las oficinas administrativas de la misma.
La empresa está regida por el manual de Políticas y Procedimientos
internos, el cual es interpuesto por la Gerencia General de la empresa y las
distintas gerencias de áreas. Además obedece al Instituto de Desarrollo
Cooperativo de la República Dominicana, IDECOOP, que es su regulador legal.
Las acciones en materia de responsabilidad social empresarial que lleva a
cabo la empresa en su planificación anual son discutidas en la asamblea general
de socios realizadas cada año.
9
2.1.1 Antecedentes de la Institución
Es una institución con trayectoria de más de cincuenta años, que tiene
como propósito incentivar al ahorro, maximizar la oferta de productos y servicios
financieros oportunos y competitivos a nuestros asociados, como promoción a las
iniciativas de los diferentes sectores económicos, para elevar el nivel de vida de
las familias y comunidades.
La institución entiende que tiene un compromiso con la ética empresarial
cooperativa, la solidaridad, la oportunidad, la eficiencia, con los valores, con el
cambio y la tecnología.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito CENTRAL, es el producto de la fusión
de las cooperativas Santa Lucía en Las Matas de Farfán y COOPSEMUVA de
Vallejuelo que en unión de propósitos en el año 1998 juntos impulsaron una
gestión operativa y social de mayor alcance y provecho para sus asociados. De
ahí que en ese mismo año la Cooperativa Santa Lucia cambia de nombre para
denominarse en lo sucesivo Cooperativa de Ahorro y Crédito LA SUREÑA, el
nombre de Santa Lucia obedece a la patrona de la localidad y de hecho sus
servicios eran limitados a ese entorno, siendo necesario llevarlo a toda la región
sur del País. Posteriormente pensamos en una perspectiva más amplia (año 2000)
y por mandato de la Asamblea General, convocada al efecto cambió de nombre
para que en lo sucesivo se denomina Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios
Múltiples Central (COOPCENTRAL).
La Cooperativa Santa Lucia nace en enero del año 1963, bajo los auspicios
de la Iglesia Católica con la modalidad de Cooperativa de Ahorro y Crédito, pero
por las limitaciones económicas y de gestión de sus fundadores (quince en total) y
la comunidad, avanza pero muy tímidamente. Ahorros de 5 y 10 centavos hasta
acumular en 21 años (1963 - 1984) 35,000.00 pesos. Ese mismo año (1984 -
1988) se inicia el Plan Piloto para la Movilización de Ahorros Rurales (PMAR),
promovidos por la AID, el BID, la Universidad de Ohio y el Banco Central,
10
posteriormente ampliado por el Programa Servicios Financieros Rurales (PSFR)
(1989 - 1991) a través de los mismos organismos.
En el 1991 por el éxito de los programas y necesidad de continuidad
operativa y funcional para las Cooperativas beneficiadas y las que pudieran
incorporase se funda la Asociación de Instituciones Rurales de Ahorro y Crédito
(AIRAC) gestor y baluarte en la República Dominicana de haber promovido el
Cambio POR LAS BUENAS NUEVAS. En este contexto ha evolucionado y es la
única cooperativa en el país que es el producto de una Fusión Cooperativa.
2.1.2 Misión y visión
Como se verá a continuación, la empresa está definida con base a una
conciencia de atención social, misión y visión están encaminadas a promover el
crecimiento y desarrollo de sus asociados y con ello las comunidades en donde
estos se desenvuelven.
La responsabilidad social empresarial es algo que va de la mano con el
concepto cooperativista y es esa direccionalidad la que busca enfatizar el presente
proyecto para de esa forma lograr que los esfuerzos sean bien planificados y
ejecutados.
2.1.3 Misión
Estimular el ahorro entre los asociados e impulsar su desarrollo a través de
programas y proyectos de auto sostenibilidad, dirigidos a incrementar la
producción y productividad, logrando mejores niveles de vida para ellos, sus
familias y la comunidad; promoviendo la solidaridad y fraternidad social mediante
el apoyo de actividades económicas, financieras, culturales, educativas y sociales
en nuestras comunidades, (CoopCentral, Manual de Políticas y Procedimientos,
2010)
11
2.1.4 Visión
Ser la empresa cooperativa de mayor cobertura y competitividad en
productos y servicios financieros oportunos y de calidad a nivel nacional e
internacional, a la vanguardia tecnológica, (CoopCentral, Manual de Políticas y
Procedimientos, 2010)
2.1.5 Valores
• Eficiencia
• Transparencia
• Honestidad
• Solidaridad
• Confraternidad
• Compañerismo
2.1.6 Estructura organizativa
La estructura organizativa está compuesta en el Primer nivel por el Consejo
de Directores o Consejo de Administración, el Consejo de Administración está sub
dividido en el Consejo de Vigilancia, Comité de Créditos y Consejo de
Administración propiamente, cada uno con un presidente. Todos funcionan con
obligaciones distintas pero es el Consejo de Administración y su presidente los
que presiden y forman el eje principal. El Consejo de Directores se presenta como
una sola unidad a nivel del organigrama de la empresa.
El Consejo de Directores es honorífico, por lo que no participan de la
nómina de empleados de la CoopCentral y este esquema es el mismo para la
mayoría de las cooperativas del país y del mundo.
El Primer nivel operativo de la empresa está compuesto por la Gerencia
General y en el año 2013 se incorporó la asesoría legal como un departamento
dependiente de esta con autoridad staff. El segundo nivel operativo de la empresa
12
lo componen la Gerencia de Negocios, Finanzas, la Gerencia Intermedia que es
Riesgos, Recursos Humanos y Auditoría.
Hacia el tercer nivel se encuentran ya los distintos departamentos y puestos
que hacen el día a día de la empresa, así como las dos Regiones de Negocios
que tiene a su cargo la coordinación de las sucursales a lo largo de la línea
nacional en donde opera CoopCentral, como se muestra en la Figura 1.
Figura 1 Estructura Organizativa, Fuente: CoopCentral, Inc.
Debido a que el Gobierno Central de la empresa se encuentra en Las Matas
de Farfán, todos los departamentos y puestos con algún tipo de autoridad lineal
pueden ser integrados a la estrategia de responsabilidad social empresarial,
13
utilizando la mediación de la Gerencia General, que siempre ejecuta y promueve
la voluntad empresarial de los directores. Salvo en el caso de la Región 2 existe
un puesto importante fuera de la oficina principal, pero se encuentra relativamente
cerca, asistiendo a todas las actividades de planeación durante el año.
2.1.7 Productos que ofrece
El conocimiento de los productos que oferta la cooperativa sirve para ubicar
el entorno en que se desempeña la misma, la diversidad de los productos, el
sector en el que la clasifica el Estado, el potencial de esa diversidad y cuál de ellos
puede ser mejor explotado, cuál representa una fortaleza mayor y así
sucesivamente una diversidad de variables.
2.1.7.1 Préstamos
Oferta a los asociados una diversidad de créditos con la mayor flexibilidad
en tasas del mercado y plazos acordes a sus necesidades. Para potenciar el
desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa y dinamizar el ejercicio de sus
actividades personales con impacto en el avance de los pueblos. Entre los tipos de
préstamos está incluido el de Renovación Tecnológica.
En sentido general la CoopCentral otorga tres (3) tipos de créditos:
• Comerciales: Destinados a financiar actividades que tienen a incrementar los
ingresos del socio y que el pago de las cuotas dependen de los ingresos que
genere la actividad financiera. Entre estos figuran: los industriales, comerciales,
servicios, agropecuarios y vehículos para transporte de pasajeros o cargas,
construcciones para ventas. Estos son otorgados tanto a personas físicas como
jurídicas.
• Créditos de Consumo: Destinados a satisfacer necesidades básicas
relacionadas con salud, educación, construcción y mejora de vivienda, compra de
muebles, pago de deudas, compra y reparación de vehículos para uso personal.
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Generalmente el pago proviene de salarios o aportes de otra naturaleza. Su pago
siempre es en cuotas, nunca a término, excepto los que estén garantizados con
los depósitos a plazo de la misma cooperativa. También se incluyen los créditos
para adquisición de vivienda que no sean con garantía hipotecaria.
• Créditos Inmobiliarios: Los concedidos a persona física para la adquisición,
remodelación, ampliación de viviendas cuya garantía hipotecaria sea el mismo
inmueble objeto de la operación. Generalmente son pagados en cuotas iguales y
consecutivas.
2.1.7.2 Ahorros
Retirables
Los asociados pueden depositar y retirar sus ahorros cuando lo deseen.
Los retiros pueden ser realizados directamente por el asociado a través de una
libreta de ahorro u órdenes de pago. Pagamos la más alta cuota por sus ahorros.
Ahorro Infantil
Es una cuenta de ahorro especializada para captar depósitos entre niños
menores de 12 años, procurando incentivar entre ellos el hábito del ahorro e ir
fomentando la conciencia de nuevos socios de la cooperativa en el mediano plazo.
Estas cuentas especiales pueden aperturarse a niños sin necesidad de ser
socios de la cooperativa, se requiere un mínimo de RD$ 25.00 (Veinte y cinco
pesos) y podrá hacer depósitos sucesivos de hasta RD$ 10.00. Se entregará de
manera gratuita una libreta diseñada especialmente para el producto. Esta cuenta
podría ir acompañada del uso de alcancías complementarias.
Cuando el niño cumpla la mayoría de edad, de los balances disponibles se
transferirá automáticamente el monto de aportaciones correspondiente para
adquirir la categoría de socio. El padre o tutor debe firmar como responsable,
15
quienes autorizan los retiros, puede realizar ahorros, sin presencia del padre o
tutor, pero con consentimiento de éste.
2.1.7.3 Depósitos a plazo
Son los recursos captados a plazos y tasa previamente consensuados entre
el socio y la Cooperativa al momento de realizarse las transacciones de apertura
de certificado.
El monto mínimo para un plazo fijo en la COOPCENTRAL es de RD$
3,000.00 y el período mínimo para admitir un depósito a plazo es de 30 días.
Tenemos la tasa más atractiva del mercado.
Certificado de Aportaciones
Cumple los parámetros de los Certificados a Plazo, pero con una tasa fijada
mediante una política de la empresa y es uniforme, además de que no pueden
retirarse pues forman parte del patrimonio de la empresa, su capital social en sí.
2.1.7.4 Tarjeta de débito Coopcash
Es un instrumento mediante el cual los socios de la CoopCentral pueden
disponer de sus ahorros, en cajeros automáticos y hacer compras en punto de
ventas.
Nuestra tarjeta de débito CoopCash ofrece una serie de beneficios, tales como:
• Retiro de efectivo en cajeros ATMs las 24 horas del día.
• Puedes usar la tarjeta dentro y fuera del país.
• Realizar consumos en todos los establecimientos afiliados a visa en el
mundo.
• Consulta de balance.
• Mayor rapidez y eficiencia al realizar transacciones de compra o débito.
16
• Las Autorizaciones son e línea.
• Puede disponer de su cuenta la cantidad que tenga disponible.
• El uso de cajeros automáticos solo puede ser a través del PIN (código
secreto).
• El monto máximo para retiros a través de cajeros es de RD$10,000.00 por
día si necesita más efectivo tendría que pasar por su institución financiera.
• Mayor rapidez y eficiencia al realizar transacciones de compra o débito.
El monto máximo por transacción es de RD$3,000.00.
La cantidad de intentos fallidos al introducirse el PIN, sólo le permite
intentarlo tres veces, al tercer intento la tarjeta será inactivada. Esta tarjeta es sólo
de uso electrónico.
2.1.7.5 Renovación Tecnológica
El avance de los pueblos depende significativamente de la aplicación o no
de la Tecnología, los nuevos tiempos demandan del uso de esta a gran escala,
para lograr el desarrollo cultural y alcanzar los niveles de comercialización y
educación moderna.
Hemos diseñado otra facilidad a los asociados para poner la Tecnología
accesible a todas las comunidades, a través del financiamiento de sistemas de:
• Computadoras
• Inversores
• Plantas Eléctricas
• Equipos de Comunicación (Telefonía)
• y otras maquinarias de aplicación moderna
Con financiamiento disponible de hasta un 60% y cómodos plazos para pagar.
17
2.1.7.6 Nómina Empresarial
A través de Nómina Empresarial se tiene acceso acceso a los productos y
servicios de la CoopCentral, con condiciones preferenciales.
Nómina Empresarial ofrece:
• Recibir servicios diferenciado de los Ejecutivos de CoopCentral en su
Empresa, nuestra amplia red de sucursales e infraestructura de atención al
cliente.
• Simplificación y Eficiencia, al administrar su proceso de nómina y realizar el
pago de las prestaciones de sus empleados.
• Reducir los riesgos de sus operaciones diarias con esquemas de seguridad
de vanguardia.
• Contar con programas de educación para sus empleados, que propicien la
cultura financiera, favoreciendo su desarrollo personal.
Permite realizar el pago de su nómina (sueldos, bonos, aguinaldos, pensiones, y
otros beneficios).
Soluciones integrales: cuenta con productos y servicios que se adaptan a las
distintas necesidades de administración de sus procesos de nómina y atención a
sus empleados.
Servicio diferencial: la excelencia en el servicio es la prioridad, por lo que ha
desarrollado un esquema de servicios diferenciados con un programa de garantía
especialmente diseñado para el socio.
Requisitos:
- Poseer una cuenta de ahorro.
- Contar con más de 5 empleados.
18
2.1.7.7 Seguros de propiedad
Con la finalidad de proteger y disminuir el riesgo de perder una propiedad
CoopCentral ofrece los seguros de:
• Vehículos
• Locales Comerciales
• Viviendas
• Maquinarias y Equipos
• Casas y Sus Préstamos
Servicios adicionales
La CoopCentral también tiene los servicios de envío y recibo de Remesas desde y
hacia el exterior, mediante un acuerdo con Vimenca dominicana.
Mediante un acuerdo con Claro-Codetel se ofrecen los servicios de pago de
factura telefónica y recarga de cuenta de la misma.
19
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
La administración de proyectos se ha constituido en una especialización de
la administración tradicional. Es gracias a la creación de estándares en el manejo
de proyectos que la misma ha ido creciendo continuamente, con instituciones
como el Project Management Institute, PMI y su manual de proyectos, así como la
interacción de los profesionales de distintas áreas que se han integrado y acogido
como normas estos principios.
2.2.1 Definición de Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
indica un principio y un final definidos. (PMBOK, 2013)
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede
haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición
no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.
Algunas de las particularidades que debe cumplir un proyecto las menciona
el actor y conferencista Yamal Chamoun, (2002), quien específica que todo
proyecto para su éxito debe cumplir:
Alcance: es cuando definimos todo lo que se debe de realizar para lograr
los entregables que el proyecto requieren. En este, se limitan las acciones de tal
manera que se dice lo que no o si está incluido dentro del fin del proyecto.
Costo: se refiere a los recursos. Cuando se planifica un proyecto, se
presupuestan los recursos necesarios. El proyecto debe requerir la cantidad que
fue presupuestada o menos en el momento que este se empiece a ejecutar para
lograr los entregables.
20
Tiempo: así como se define el costo, también se debe de hacer lo mismo
con el tiempo. Cuando se está con el cliente, se presenta una propuesta de cuánto
tiempo se requiere para obtener los entregables del proyecto. Se le entrega al
cliente un cronograma de trabajo el cual será cumplido por el equipo de proyecto.
Calidad: este se basa en la satisfacción del cliente. Cuando el ve que el
entregable cumple con sus expectativas y además se hizo en el tiempo y costo
planeado, y la calidad ha sido cumplida. Esta se refiere más que todo al
cumplimiento con los requerimientos impuestos por el cliente.
2.2.2 Administración de Proyectos
A medida que se ha ido diversificando tanto la oferta y demanda de
servicios, bienes muebles e inmuebles, la gerencia moderna se ha especializado
en distintas áreas y formado como disciplinas independientes muchas de ellas.
En lo que tiene que ver con la administración de proyectos, se puede citar
que la forma de desarrollar productos y servicios se ha especializado a tal punto
que la calidad, confiabilidad y rapidez son parte íntegra del proceso, lo que ha
requerido seguir estándares específicos de desempeño que garanticen estas y
otras necesidades. Por lo anterior existe la necesidad de conocer a fondo qué es
la administración técnica de proyectos, la cual podemos definir de acuerdo a la
Guía para la Administración de proyectos (PMBOK) como:
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de
los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que
conforman los 5 grupos de procesos, (PMI, 2012)
21
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto
Los proyectos al tener un carácter transitorio o temporal que está definido en
su alcance, el cual define a su vez el esfuerzo que debe hacerse para terminar el
mismo; tienen un ciclo de vida.
El ciclo de vida de un proyecto se refiere explícitamente a la realización de
los esfuerzos del mismo; es un conjunto de fases generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los
entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán
ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo
específico involucrado.
Figura 2 Ciclo de Vida de un Proyecto, PMBOK 2009
Figura
En la actualidad el PMI ha actualizado el PMBOK, convirtiendo la Gestión
de los Involucrados en una de las áreas de conocimiento en la administración de
proyectos y, que no estaban antes presentes sino
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y
generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:
• Los procesos de dirección de proyectos a
de manera eficaz durante toda su existencia.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del
proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del
proyecto y varían según el áre
puede definirse si no se cuenta con una comprensión básica acerca de
cómo generar el producto especificado.
Figura 3 Ciclo de un proyecto, Google online searches
En la actualidad el PMI ha actualizado el PMBOK, convirtiendo la Gestión
de los Involucrados en una de las áreas de conocimiento en la administración de
proyectos y, que no estaban antes presentes sino como un proceso.
Procesos en la Administración de Proyectos
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y
generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:
Los procesos de dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance
de manera eficaz durante toda su existencia.
Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del
proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del
proyecto y varían según el área de aplicación. El alcance del proyecto no
puede definirse si no se cuenta con una comprensión básica acerca de
cómo generar el producto especificado.
22
En la actualidad el PMI ha actualizado el PMBOK, convirtiendo la Gestión
de los Involucrados en una de las áreas de conocimiento en la administración de
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y
generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:
seguran que el proyecto avance
Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del
proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del
a de aplicación. El alcance del proyecto no
puede definirse si no se cuenta con una comprensión básica acerca de
23
De acuerdo con la guía para la administración de proyectos del PMI
(PMBOK, 2013) La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir
con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración
adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados
lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de
procesos son:
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen
los recursos financieros iniciales. Se identifican los interesados internos y externos
que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del
proyecto.
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción
necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y
los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice
la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir
24
cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y
productividad de recursos, así como en los riesgos no anticipados.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos
para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas
las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Figura 4: Procesos de la Administración de proyectos, PMBOK 2012
25
2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
Para el PMI existen 10 áreas de conocimiento que se relacionan entre sí,
dentro de las cuales existen 47 procesos y, de acuerdo al tipo de proyecto que se
esté desarrollando, además también se incluye la estructura de la organización en
estas área (PMI, 2012)
Las áreas de conocimiento para la administración de proyectos según el
PMBOK se mencionan como sigue a continuación (PMI, 2012):
• Gestión de la Integración del Proyecto, incluye los procesos y
actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos
dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto
a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas
contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de
conocimiento de la dirección de proyectos.
• Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo
requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del
Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto.
• Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y sus herramientas y
técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma.
Éste está contenido en el plan para la dirección del proyecto o es un plan
subsidiario del mismo; según las necesidades del proyecto, puede ser
26
formal o informal, muy detallado o formulado de manera general, e incluye
los umbrales de control apropiados.
• Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado. Incluye tres proceso que son: 1.
Estimar los costos, 2. Determinar el presupuesto y 3. Controlar los costos.
• Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de
la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y
políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la
cuales fue emprendido.
Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos
llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la
calidad de proyecto como del producto del proyecto. Se aplica a todos los
proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto. Las
medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son específicas al tipo
de producto generado por el proyecto.
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos
que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del
proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos
requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la
distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la
información del proyecto sean adecuados y oportunos.
27
Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo
comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el
proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización)
como externos a la misma.
• Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados
con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis,
la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control
en un proyecto.
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y
el impacto de eventos negativos para el proyecto.
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de
compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es
necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la
administración de cualquier contrato emitido por una organización externa
(el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización
ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones
contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
• Gestión de los involucrados del proyecto surge de la necesidad de
segregar los involucrados de la Gestión de las Comunicaciones, siendo el
interés primordial identificar los involucrados y luego de esto integrarlos al
proceso de toma de decisiones y actividades que repercuten en el éxito del
proyecto.
28
De esta forma se puede tener mejor control de los involucrados, así como
también de las acciones a tomar respecto a ellos para poder garantizar la
realización del proyecto.
Las lecciones aprendidas recopilan experiencias dentro de la ejecución del
proyecto e incluyen aspectos que pueden deberse a la planificación de las nueve
áreas. Las lecciones aprendidas documentan errores y situaciones dentro del
proyecto así como también metodologías adoptadas por el Equipo del Proyecto
para solucionar imprevistos y de tal forma afectar lo menos posible la consecución
del mismo, o en el mejo de los casos, no afectar ésta del todo.
El cierre del proyecto incluye el cierre de todas las actividades del mismo y
sólo puede darse por dos razones básicas: 1. El proyecto ha sido completado en
cuanto a lo que fue planeado, se han realizado todos los Entregables del mismo y
en consecuencia el producto, actividad o servicio para cual fue concebido y 2. El
proyecto fue cerrado porque ya no cumple con su objetivo principal o ya no es
necesario, otro caso puede ser que su alcance, tiempo y costo puedan ser
insostenibles.
Cabe mencionar que muchas empresas prefieren cerrar un proyecto antes
que realizar cambio tan severos que afecten su integridad, sin embargo, una
reorganización de un proyecto también puede ser tomada como un cierre.
Por último el cierre del proyecto debe incluir el cierre de todos los acuerdos,
contratos y pautas legales, es decir todos los contractuales relacionados al
desarrollo y elaboración del mismo.
29
2.3 Responsabilidad Social Empresarial
2.3.1 Definición
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), según el concepto adoptado por
una serie de instituciones, tales como Bussines for Social Responsability (BSR),
Corporate Social Responsability (CSR-Europe), Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social, International Finance Corporation (IFC), Sustainability
Institute, Institute of Social and Ethical Accountability, organizaciones para el
desarrollo sustentable etc., es definida por la relación que la empresa establece
con todas sus partes interesadas (stakeholders) en el corto, mediano y largo
plazo. Los públicos relacionados con la empresa envuelven a numerosas
organizaciones de interés civil / social / ambiental, además de los públicos
usualmente reconocidos por los gestores de la empresa como ser: público interno,
accionistas y consumidores / clientes, (ETHOS, 2006)
La comisión europea en su “Libro Verde” ha declarado que “ser socialmente
responsable no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas,
sino también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo «más» en el capital
humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores. La experiencia
adquirida con la inversión en tecnologías y prácticas comerciales respetuosas del
medio ambiente sugiere que ir más allá del cumplimiento de la legislación puede
aumentar la competitividad de las empresas” (Comisión Europea, 2002).
Por su parte, la organización Desarrollo de Responsabilidad Social del
Uruguay en su “Manual de Autoevaluación” ha definido la como “una visión de
negocios que integra en la gestión empresarial y en forma armónica el respeto por
los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente" (DERES,
2000)
Si bien es cierto que como mencionan muchas empresas y organizaciones
hoy en día, no existe una definición global de lo que es la responsabilidad social
empresarial, todas ellas coinciden en un punto crucial, este es que se toman en
30
consideración siempre que se habla de RSE el entorno interno y externo de la
empresa. Por lo que puede definirse la misma como un grupo de acciones
voluntarias que si bien obedecen y se apegan a un grupo de normas y estándares
internacionales que favorecen la igualdad de condiciones y oportunidades
laborales, el cuidado al medio ambiente y la calidad de los servicios, entre otros;
tiene que ver con una estructura y decisión institucional de mantener una ética de
crecimiento sostenible.
2.3.2 Empresa Socialmente Responsable
“Las empresas no son entidades aisladas, sino que son una parte más de la
sociedad, y tienen gran poder sobre la misma, son generadoras de empleo,
desempeñan un papel crucial en el desarrollo económico, provocan un impacto en
las localidades donde desarrollan su actividad Este impacto que tiene la empresa
sobre su entorno y la sociedad que les rodea es la que cada vez más motiva a las
empresas a orientar su estrategia hacia la Responsabilidad Social, cuyo objetivo
es integrar en la gestión valores éticos como la calidad de la vida laboral, respeto
al medio ambiente, igualdad, solidaridad” (Cámara Madrid, 2007)
Las empresas socialmente responsables deben condicionar su estrategia
de negocios al acontecer externo (competencia, amenazas) pero también a lo
interno (oportunidades, fortalezas), haciendo todo ello con una misión y visión que
vayan en beneficio mismo de sus planes de desarrollo y crecimiento, pero que a la
vez obedezcan a una integración de cada uno de los planes de sus empleados.
Así mismo la empresa orientará esa misión y visión hacia lo que quiere lograr a lo
externo (mayores éxitos comerciales, expansión, etc.) pero además debe
considerar cómo quiere ser percibida por el entorno de competidores, involucrados
y observadores, por lo que apoyará la misión y visión en un esqueleto de valores,
una armadura que evidencie que sus fortalezas son reales, pero que también las
oportunidades son verificables y que se pueden alcanzar; esto es, que la empresa
es ética.
31
Cuando la empresa puede cumplir con lo anterior, entonces puede
autodefinirse como “socialmente responsable”, lo que implicará una sostenibilidad
impulsada por planes, proyectos y acciones que vayan a favor de la comunidad en
donde opera y el medio ambiente que le rodea, en donde se expande, y esa
expansión sucederá a nivel de infraestructura tanto como a nivel de
posicionamiento.
Si pudiera graficarse la integración de una empresa que cumple con lo
anterior, la gráfica mostraría una curvatura positiva a mayor grado de
cumplimiento y un decrecimiento cuando el caso es contrario. Y ello es posible
porque se puede medir la satisfacción a nivel interno y externo, el grado en que los
valores, la misión y visión son atendidos, el nivel en que la empresa encara un
escenario FODA, el apego a las normas internacionales y estándares del mismo
tipo, en fin, el grado en que la empresa es “socialmente responsable”
Figura No. 5: La Empresa en la sociedad actual, Fuente: Cámara Madrid
32
2.3.3 Importancia de ser una Empresa Socialmente Responsable
“Las decisiones que toma una empresa afectan al entorno social y
medioambiental, por lo que el beneficio será mayor si la actividad se produce en
un clima de cooperación con su entorno inmediato en lugar de conflicto. Al
producirse la implantación de un sistema de gestión responsable, la empresa
obtendrá un amplio abanico de beneficios” (Cámara Madrid, 2007)
En la actualidad esta postura es lo que ha llevado a muchos expertos del
tema a plantear la RSE como una inversión, porque supone el uso de recursos
económicos, tecnológicos, de personal e incluso del mismo medio ambiente para
lograr objetivos que están más allá que un incremento de utilidades simplemente.
En las pasadas dos décadas se ha podido ver una intensificación de este
tipo de posturas en las grandes empresas y multinacionales, resultando en un
éxito evidente. Si se menciona que empresas como Coca Cola, Mc Donals,
Ambev, todas multinacionales, han decidido optar por una política de calidad,
laboral y tecnológica que beneficie o al menos no degrade el medio ambiente, no
discrimine sexual ni étnicamente a sus trabajadores, comunidades ni sus
involucrados, entonces hay que deducir que el cambio es positivo y que los
resultados a largo plazo son mucho mayores que unas mayores utilidades a final
de un periodo fiscal.
Atendiendo a todo lo anterior es que la Cámara de Madrid y la misma
Comisión europea, así como muchas otras organizaciones mundiales afirman que
“es importante ser una empresa socialmente responsable” por los siguientes
aspectos:
1. Su notoriedad en el entorno en el que actúa.
2. El hecho de mostrarse socialmente responsable en cuestiones ambientales y
sociales.
33
3. La buena reputación de la empresa/marca.
4. Sistema de Gestión de la Calidad o de Gestión Medioambiental.
5. Las medidas orientadas a los recursos humanos, oportunidades y beneficios
para los mismos.
6. La mejora del clima laboral.
7. Uso de tecnologías de la información.
2.3.4 Pasos para convertirse en una empresa socialmente responsable
Según las normas y acuerdos internacionales y los avances tanto técnicos
como tecnológicos que han experimentado los Estados del mundo en las últimas
dos décadas, se ha establecido parámetros generales que vienen a servir de guía
para llevar a cabo estas acciones. Las fases o etapas que comúnmente se
enumeran para implementar una estrategia de responsabilidad social empresarial
son como sigue:
1. Análisis de la situación
2. Elaboración de un plan de actuación
3. Aplicación de medidas socialmente responsables
4. Evaluación del plan de actuación
5. Mejora continua
Todo lo anterior tiene un carácter cíclico, que es lo que se entiende por la
mejora continua, la cual puede atender a la propia planificación a corto, mediano y
largo plazo de la empresa.
34
2.3.5 Normativas Internacionales
Las normativas internacionales son el fruto de los convenios multilaterales
entre las naciones o bloque de naciones, como la Unión Europea, Organización de
Estados Americanos, Naciones Unidas, las agrupaciones G (8, 12, 20) y así
sucesivamente. A ello se suman las leyes, decretos y normas propias de los
países, los cuales han ido en refuerzo de las primeras y en algunos casos se han
ido adaptando las leyes a existentes.
En octubre 2004 AccountAbility elaboró para el World Business Council for
Sustainable Development Accountability and Reporting Working Group un informe
titulado “Strategic challenges for business in the use of corporate responsibility
codes, standards and frameworks”. Este es muy útil para ayudar a entender el
propósito y la relación que existe entre los principales códigos y estándares
internacionales.
La Norma de Principios de AccountAbility AA1000APS (2008), proporciona a
las organizaciones un conjunto de principios reconocidos internacionalmente para
enmarcar y estructurar la forma en la que entienden, gobiernan, administran,
implementan, evalúan y comunican su “accountability” frente a sus grupos de
interés (stakeholders) (AccountAbility, 2008)
La Norma de Principios de AccountAbility AA1000APS identifica tres principios:
• El principio básico de inclusividad
• El principio de relevancia
• El principio de capacidad de respuesta
La Norma de Compromiso con los Grupos de Interés AA1000SES
(2011) que proporciona un marco de trabajo para ayudar a las organizaciones a
llevar a cabo una relación con los grupos de interés de calidad.
35
Las normas de AccountAbility pueden ser obtenidas en su portal web y son
de carácter gratuito.
Por su parte, la Organización Internacional para la Estandarización, mejor
conocida por sus siglas en inglés, ISO, ha publicado los principales estándares
internacionales que van desde el aseguramiento de la calidad, hasta la
administración de la información. Los principales estándares de ISO son los
siguientes:
• ISO 9000, Administración de la calidad
• ISO 14000, Manejo medio ambiental
• ISO 3166 Códigos de países
• ISO 26000, Responsabilidad social
• ISO 50001, Manejo energético
• ISO 31000, Administración de riesgos
• ISO 22000, Seguridad de los alimentos
• ISO 27001, Administración de la información
• ISO 20121, Eventos sostenibles
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, porque ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas en ningún
país. El contenido de las normas está protegido por derechos de copyright y para
acceder a ellos es necesario comprar cada documento, pero se puede obtener
información de los mismos en su sitio web.
Es importante destacar que todas las normas y estándares internacionales
apuntan a la misma dirección en cuanto a la transformación de una empresa para
pasar a ser una empresa socialmente responsable: esto es que deben existir
políticas orientadas a poder transmitir su desempeño, sus valores, su misión y
visión, logrando traducir todo esto a un esquema de desarrollo y sostenibilidad.
36
2.3.6 Constitución dominicana
La responsabilidad social se menciona por primera vez en la Constitución
de la república en tres artículos, los cuales están orientados básicamente a la
responsabilidad de las empresas para con el consumidor, estos artículos son:
1. Artículo 7, Estado Social y Democrático de derecho
2. Artículo 53, Derechos del consumidor
3. Artículo 111, Ley de Orden público
Sin embargo, en su segundo período de gobierno, el presidente Leonel
Fernández precisó que la constitución no era extensa en torno a la
responsabilidad social, derechos del consumidor y las normas que se relaciona al
tema, por lo que promulgó en el año 2005 la Ley General de Derechos del
Consumidor o Usuario, Ley 358-05, que recoge y mitiga en cierta forma esas
debilidades.
La ley se enfoca básicamente en las responsabilidades de los proveedores
de productos y servicios hacia los consumidores, instando a actuar con
honestidad, equidad y sin discriminación.
2.3.7 Responsabilidad social en la Cooperativa Central, Inc.
El Consejo de Administración de la Cooperativa de Ahorros, Créditos y
Servicios Múltiples Central, Inc. (COOPCENTRAL) haciendo uso de las facultades
expresadas en sus Estatutos ha constituido mediante RESOLUCION: "La
Comisión y el Departamento de Educación".
La Comisión de Educación está integrada por tres (3) miembros:
Presidente(a), Secretario(a) y Vocal. El Departamento de Educación está
integrado por dos (2) miembros: Promotor de Educación y Colaborador. Ambos
organismos trabajan de manera conjunta y realizan reuniones mensuales.
37
Dentro de las funciones de ambos equipos, se encuentran las siguientes:
• Implementar y desarrollar programas educativos.
• Realizar tareas relacionadas con la capacitación de Socios, Delegados,
Directivos y Empleados.
• Asistencia educativa a los Distritos Cooperativos y a las Sucursales.
• Apoyar la elaboración de Boletines, Periódicos, Revistas y cualquier otro
instrumento de divulgación de la COOPCENTRAL.
• Organizar las Asambleas Distritales y dar Apoyo a la Asamblea General de
Delegados.
• Distribuir entre los socios material informativo y educativo.
• Coordinar con los Departamentos de Relaciones Públicas y Mercadeo.
• Coordinar y dar seguimiento a la elaboración e impresión de la memoria
anual.
• Promocionar charlas sobre la Cooperativa a instituciones cuando le sea
solicitada.
38
3. MARCO METODOLOGICO
El marco metodológico define todos los aspectos que tienen que ver con el
flujo de información para el desarrollo del proyecto, es decir, de dónde proviene la
información utilizada y qué tipo de informaciones, además de definir el
procedimiento que se cursó para producir la propuesta.
3.1 Fuentes de información
Las fuentes de información según Sampieri constituyen toda la información
que se ha utilizado para llevar a cabo la investigación y esta puede provenir de
fuentes diversas y su utilidad varía de acuerdo al tipo de investigación y al objeto
de la misma. (Sampieri, 1997)
3.1.1 Fuentes Primarias
Las fuentes primarias para Dankhe la constituyen toda la base de información
bibliográfica. (Dankhe, 1986)
Estas informaciones se obtienen producto de la realización de encuestas,
entrevistas y consultas a literatura relacionada con el tema de interés.
Además se refieren a las informaciones que ha recopilado el autor por sus
propios medios y se incluyen visitas y lecturas adicionales a temas de interés que
no forman parte exclusiva de los objetivos a desarrollar pero sí ofrecen
referencias sobre el mismo.
3.1.2 Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias son listados y resúmenes de referencias publicadas
en un área de interés particular, son listados de la información primaria.
(Sampieri, 1997)
En el siguiente cuadro se muestran el detalle de cada objetivo y sus
respectivas fuentes de información:
39
Cuadro No. 1: Fuentes de Información Utilizadas
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Realizar un analisis de la
situación actual de la empresa
para identificar áreas de mejora e
incorporarlo en la propuesta de
Responsabilidad social.
Entrevistas Análisis Documental de
la empresa
Realizar un análisis de
involucrados para identificar y
valorar las expectativas en
cuanto a la Responsabilidad
Social
Entrevistas
Análisis base de
datos del banco
central y AIRAC
Lecturas
Documentación
relacionada en las
memorias municipales
Incorporar en la estrategia los
ejes ambiental, social y
económico para desarrollar una
estrategia de responsabilidad
social integral.
Manuales de
estrategia
empresarial
Libro verde de la
Comisión Europea
Guía del PMI, PMBOK
5ta edición
Manual de políticas y
procedimientos de
CoopCentral
Definir las actividades necesarias
para implementar la estrategia
propuesta con el fin de guiar el
proceso.
Guía del PMI,
PMBOK 5ta edición
Presupuesto y plan
de crecimiento para
el 2013 y 2014 de
CoopCentral
Libros y presentaciones
sobre el tema
40
3.2 Métodos de Investigación
Los métodos de investigación son una serie de procedimientos y
herramientas que utiliza en investigador o profesional de un área específica para
lograr la recolección de los datos que le ayudarán a comprobar las hipótesis de la
investigación, cuando pueden ser verificadas, dado a que hay investigaciones
científicas, por ejemplo, en la que las hipótesis no se logran verificar por una o
varias circunstancias, sin embargo quedan como punto de partida para futuras
investigaciones.
Así, de acuerdo al tipo de investigación, el investigador utiliza las distintas
herramientas de cada método y también puede utilizar varios métodos a la vez
para un mismo propósito.
Para la investigación actual se utilizarán dos métodos, el Inductivo-
Deductivo y el de Observación
3.2.1 Método Observación
La observación consiste en saber seleccionar aquello que se quiere
analizar. Este método hace un análisis a partir de variables, comportamientos,
aptitudes y actitudes específicas para poder arrojar conclusiones.
El método de observación parte de una clara definición de lo que se quiere
observar y, a partir de ello seleccionar una o varias herramientas que le permitan
al observador recopilar la mayor cantidad de datos para responder a la cuestión, al
objeto de investigación.
3.2.1 Método Inductivo-Deductivo
Llamado también método lógico inductivo, es un método científico que
elabora conclusiones generales a partir de enunciados observacionales
particulares. Este ha sido el método científico más común. El inductivismo se
caracteriza por tener 4 etapas básicas:
41
• Observación y registro de todos los hechos
• Análisis y clasificación de los hechos
• Derivación inductiva de una generalización a partir de los hechos
• Contrastación
En el cuadro N° 2 se puede apreciar los métodos de investigación que se van a
emplear para el desarrollo de los objetivos definidos para este proyecto.
Cuadro N°2: Métodos de Investigación Utilizadas
Objetivos Métodos de investigación
Inductivo-Deductivo
Observación
Realizar un analisis de la situación actual
de la empresa para identificar áreas de
mejora e incorporarlo en la propuesta de
Responsabilidad social.
Análisis
Documental
Observación
directa
Realizar un análisis de involucrados para
identificar y valorar las expectativas en
cuanto a la Responsabilidad Social
Entrevistas Análisis
documental
Incorporar en la estrategia los ejes
ambiental, social y económico para
desarrollar una estrategia de
responsabilidad social integral.
Análisis de
documental
Recopilación
documentación
histórica
Definir las actividades necesarias
para implementar la estrategia propuesta
con el fin de guiar el proceso
N/A N/A
42
3.3 Herramientas.
Las herramientas son mecanismos para lograr o facilitar la ejecución de un
trabajo, investigación o labor, y por lo general lo que hacen las herramientas es
servir como ancla, un punto de apoyo desde el cual el investigador puede dirigir
mejor sus esfuerzos para una cuestión específica.
Así por ejemplo, para el contador de una empresa, los estados financieros
son herramientas que le facilitan determinar la situación económica de la misma y
abarca desde la liquidez hasta las partidas de ingresos y gastos de la misma.
En la administración de proyectos se utilizan herramientas técnicas y otras
que obedecen a algún tipo de literatura. La metodología del Project _Management
Institute, PMI, identifica herramientas para cada etapa de desarrollo de los
proyectos, algunas que van desde el simple análisis de instituciones o personas
hasta otras más complejas que tiene que ver con la planificación estratégica para
el éxito de un proyecto.
En el cuadro N° 3 se definen las herramientas a utilizar para cada objetivo
propuesto.
43
Cuadro N° 3: Herramientas Utilizadas
Objetivos Herramientas
Realizar un analisis de la situación actual
de la empresa para identificar áreas de
mejora e incorporarlo en la propuesta de
Responsabilidad social
Análisis SWOT (FODA)
Realizar un análisis de involucrados para
identificar y valorar las expectativas en
cuanto a la Responsabilidad Social
Matriz de Involucrados, PMBOK
Determinar la estrategia de la empresa
para cumplir con los ejes ambientales,
sociales y económicos.
Análisis Factores de Competentes
Definir las actividades necesarias
para implementar la estrategia propuesta
con el fin de guiar el proceso.
Acta del proyecto
Declaración de Alcance
Crear la EDT del Proyecto
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3.4 Supuestos y Restricciones.
Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto
final de graduación se ilustran en el cuadro 4, a continuación.
Cuadro No. 4: Supuestos y Restricciones
Objetivos Supuestos Restricciones
Realizar un analisis de la situación actual de la empresa para identificar áreas de mejora e incorporarlo en la propuesta de Responsabilidad social
El personal tiene la disposición de brindar información. Se cuenta con el apoyo de la gerencia para realizar el análisis.
El tiempo estimado para realizar este análisis es de diez días. El presupuesto para implementar la estrategia será decidido por la empresa.
Realizar un análisis de involucrados para identificar y valorar las expectativas en cuanto a la Responsabilidad Social
La empresa está conciente de su compromiso con la comunidad debido su naturaleza.
Es posible que no se cuente con el respaldo esperado por parte de algunos involucrados por disponibilidad en el momento del análisis.
Determinar la estrategia de la empresa para cumplir con los ejes ambientales, social y económico.
La empresa está conciente de la necesidad de contar con una estrategia definida de RSE.
Los recursos se asignan por decisión del Consejo Directivo, pudiendo variar la planificación del proyecto en cuanto a los productos del mismo.
Definir las actividades necesarias para implementar la estrategia propuesta con el fin de guiar el proceso
Se cuenta con el apoyo de la gerencia y con personal capacitado para realizar la definición de tareas y actividades.
La propuesta de las etapas y actividades debe ser aprobada por la gerencia apara su implementación posterior.
3.5 Entregables
Los entregables son puntos de avances de los proyectos y a menudo sirven
para verificar la planificación de los mismos. Un entregable puede ser un
documento, un análisis de documento, o bien pueden ser etapas dentro de un
proyecto, un entregable de un proyecto también puede ser un producto dentro de
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una cadena, todo dependerá del tipo de proyecto que se esté desarrollando. En el
cuadro N° 4 se definen los entregables para cada objetivo propuesto.
Cuadro NO. 5: Entregables
Objetivos Entregables
Realizar un análisis de la situación
actual de la empresa para identificar
debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades en el área de
Responsabilidad social.
Este entregable está compuesto por la
matriz de análisis FODA que
corresponde a la situación actual de la
empresa, tanto a nivel interno como
externo. Documento con análisis de
la situación actual.
Identificar a los diferentes involucrados
para asegurar su integración a la
gestión del proyecto.
Está compuesto por el análisis de los
involucrados en una matriz, calificando
los mismos por su interés en el
proyecto, tanto a nivel interno como
externo.
Matriz de involucrados.
Determinar la estrategia de la empresa
para cumplir con los ejes ambiental,
social y económico.
Está compuesto por los objetivos
asociados al cumplimiento de los
propósitos definidos, proyectos para
cada propósito.
Estrategia de la empresa.
Definir las actividades necesarias
para implementar la estrategia propuesta
con el fin de guiar el proceso.
Está constituido por el enunciado de
trabajo, acta de constitución del
proyecto, justificación del mismo,
objetivos, requerimientos, factores
ambientales.
Plan de implementación propuesto.
46
4. DESARROLLO
4.1. Análisis de situación actual
El análisis de situación de la empresa se realizó por medio de una encuesta
interna a los empleados de la empresa para determinar el conocimiento de los
empleados y funcionarios con respecto a la responsabilidad social empresarial y
sus conclusiones fueron expresadas en la matriz SWOT (FODA)
4.1.1 Encuesta Interna: análisis de datos
La encuesta siguiente ha sido aplicada a lo interno de la CoopCentral para
lograr recopilar información sobre el conocimiento de los empleados en relación al
tema de Responsabilidad Social Empresarial y si conoce de su aplicación en la
empresa. Se tomó las opiniones de 36 empleados de distintas sucursales, puestos
y edades. La muestra representa el 17.73% de los empleados fijos, un total de
203.
Cuadro No. 6: Datos de los encuestados
Edades Educación Antigüedad en la Institución Sexo
20-30 14 38% Media 1 3% 1 a 5 21 57% Femenino 20 54%
30-40 14 40% Bachiller 3 8% 5 a 10 5 14% Masculino 16 46%
40 0 más 8 22% Técnico 9 24% 10 o más 10 29%
Universitario 21 59%
Post grado 1 3%
Maestría 1 3%
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Gráfico 1: Conocimiento y Aplicación de RSE en la empresa. Fuente: Encuesta interna
La mayoría de los empleados de la CoopCentral conoce o ha escuchado de
alguna forma sobre el tema de Responsabilidad Social Empresarial. Sin embargo,
es de importancia la cantidad de estos que no conoce del tema hasta ahora.
La mayoría de los encuestados conoce que de alguna forma o en algún
momento la empresa ha tomado iniciativas relativas al tema, pudiendo ser a lo
externo o interno de la misma.
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Gráfico 2: Conocimiento de Iniciativas de RSE. Fuente: Encuesta interna
En el gráfico 2 queda como hecho que los empleados de la empresa
conocen o al menos relacionan a estos últimos las acciones que la empresa ha
podido llevar a cabo en relación a actividades y acciones en torno a la
responsabilidad social.
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Gráfico 3: Productos de la empresa y su aprovechamiento en la competencia. Fuente: Encuesta interna
Hay un interés marcado de los empleados por el crecimiento de la empresa,
los que entienden que una estrategia en torno a la sostenibilidad debe estar
enfocada en una mejor imagen de la empresa a través de acciones que vayan en
beneficio de la comunidad y la sociedad.
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Gráfico 4: Percepción sobre oportunidades de Formación. Fuente: Encuesta interna
Se conoce que la empresa acoge en sus instalaciones a jóvenes para
darles algún tipo de ayuda en su formación técnica o profesional, en contraste es
una preocupación que un porcentaje tan alto no conozca de tales esfuerzos pese
a que se llevan de manera continua.
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Gráfico 5: Participación en Operativos Médicos. Fuente: Encuesta interna
Es positivo que a lo interno los empleados perciban la empresa como una
institución que brinda ayuda y apoyo a los necesitados o personas con problemas
de salud, o aquellos que por sus escasos recursos no pueden acceder a tales
servicios.
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Gráfico 6: Estímulo de empleados a participar en actividades de RSE. Fuente: Encuesta interna
Es importante que los empleados tengan claro que la empresa quiere
brindar un tiempo de calidad a la sociedad y la comunidad, por lo que reconocen
que la misma hace un esfuerzo por integrar a los empleados a las acciones y
actividades que se les convoca.
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Gráfico 7: Apoyo económico de la empresa a la comunidad. Fuente: Encuesta interna
Esta tipo de acciones es la que más se conoce en torno a la RSE y
obedece a un factor de tradicionalidad, debido a que las empresas dominicanas y
más las cooperativas han sido constantes en este tipo de acciones.
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Gráfico 8: Disponibilidad de los empleados a participar en proyectos de RSE. Fuente: Encuesta interna
Se muestra una positividad en este ámbito para contribuir en el desarrollo
de las actividades de RSE, lo que es ideal para una empresa cooperativa y
garantizará que la puesta en marcha de una estrategia sea sostenible.
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Gráfico 9: Acciones de RSE a realizar para la comunidad. Fuente: Encuesta interna
La mayoría de los encuestados entiende que en un orden jerárquico la
educación es el aporte en el cual debe enfocarse como prioridad la empresa,
seguido de la salud. Un porcentaje importante se mostró indeciso o nulo por
considerar que tanto la educación, salud y mejora de viviendas eran igualmente
importantes o críticos, lo que puede llevar a tener un enfoque más especializado
para la estrategia de RSE por necesidad de las comunidades.
56
Gráfico 10: Acciones a realizar para el crecimiento de los empleados. Fuente: Encuesta interna
Para los empleados de CoopCentral las becas educativas representan el
mayor interés en cuanto a la cooperación que puede ofrecer la empresa para su
crecimiento y el de ellos. Así mismo se entiende que el sector salud y los
incentivos pueden atender al crecimiento también.
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Gráfico 11: Conocimiento de la Misión, Visión y Valores. Fuente: Encuesta interna
Existe un conocimiento claro de hacia dónde se dirige la empresa y lo que
desea lograr a largo plazo y la política trazada para ello.
Los empleados conocen la ética de la empresa y están conscientes de la
importancia de los mismos, así como la imagen que proyecta la misma.
58
4.1.2 Análisis SWOT (FODA)
Esta herramienta está diseñada para dar como resultado un diagnóstico de
los factores internos y externos de la empresa y tiene ver con la visión estratégica
de la misma.
FODA, DOFA, SWOT, son nombres comunes para describir la herramienta,
tanto en inglés como español y lo que se significa es análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, el análisis debe cumplir con criterios para
ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías son básicamente dos:
1. Si son internos o externos a la organización
2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización
Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la
organización que esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o
manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización
sí controla, que dependen de esta. En conjunto forman la visión estratégica de la
empresa.
Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:
• Fortalezas: son características internas de la empresa, tienen que ver con su
capacidad para poder lograr sus objetivos e involucra el uso de políticas
orientadas a la sostenibilidad y crecimiento, la expansión de la marca, la imagen
y alcance de la misma.
• Debilidades: son las características y capacidades internas de la organización
que no están en el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien
provocan situaciones desfavorables o que la empresa no ha podido explotar, ya
59
sea por no tener un conocimiento implícito de las mismas o bien por la falta de
herramientas de diagnóstico.
• Oportunidades: son aquellos factores externos a la organización que esta
puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los
controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos
relevantes. Es frecuente que las oportunidades no aprovechadas se tornen en
contra de la empresa de alguna forma, lo que puede constituirse en un “costo
de oportunidad”, y un costo de oportunidad es lo que se deja de percibir por no
actuar a tiempo o en un momento específico.
• Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la
organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente
y en forma relevante. Las amenazas obedecen tanto a los competidores como a
otros factores, pudiendo ser geográfico, climático, incluso de carácter estatal, en
el caso de legislaciones que atenten contra el logro de los objetivos de la
empresa.
El FODA permite a la empresa adaptar su estrategia de negocios y
reorientarla al momento actual, logrando además aportar elementos para una
planificación más extensa hacia el futuro. Además, evidencia cuáles factores
internos y externos deben ser prioritarios por atender, el nivel de influencia de los
competidores, las tendencias del mercado, así sucesivamente una gama de
variables.
A continuación se presenta la matriz FODA que contiene las variables
extraídas de la encuesta realizada al personal de la Cooperativa Central, con lo
que se está completando el primer objetivo del proyecto.
60
Cuadro No 7: Matriz SOWT (FODA)
Fortalezas Debilidades
Análisis
Interno
• La empresa tiene una Misión y
Visión definidos.
• Los empleados conocen de las
acciones de la empresa en RSE
• Existe un precedente institucional
en materia de RSE
• Los empleados está dispuestos a
respaldar la RSE
• No todos los empleados conocen los
valores que promueve la empresa.
• Existe desconocimiento del accionar
de la empresa en materia de RSE
• No existe una estrategia definida de
RSE.
• No existe un sistema de evaluación
del impacto de las acciones de RSE
• No existe una gestión adecuada de
los involucrados
Oportunidades Amenazas
Análisis
Externo
• Explotar la imagen empresarial
• Expansión del alcance de negocios
• Gestión de sostenibilidad de la
empresa a la comunidad con planes
específicos de RSE
• Consolidación social por medio de
la integración de los involucrados
• Nuevas tecnologías de productos
• Imagen institucional no es proyectada
a gran escala
• Creciente competencia del sector
financiero
• Desacuerdo de un grupo de
delegados hacia las acciones
realizadas actualmente
• Nuevas tecnologías de productos
61
4.2. Análisis de involucrados
Para realizar una implantación real de la estrategia de RSE se requiere de
un compromiso de la empresa en sus niveles superiores y la correcta
comunicación a los niveles inferiores. La correcta ejecución de esta
implementación debe identificar a los involucrados y responsables.
La gestión de los involucrados o stakeholders, según la quinta edición del
PMBOK, 2013, plantea tres etapas para agotar el proceso, estas son:
1. Identificación de los involucrados
2. Planificar la Gestión de los involucrados
3. Gestionar la implicación de los involucrados
La Matriz de Involucrados es la herramienta que desarrolla los tres niveles
de la Gestión de Involucrados, la misma se presenta para responder las preguntas
que tienen que ver con la autoridad de los involucrados, el por qué y para qué,
además con quién (es) y qué temas se tratarán con cada uno.
La matriz para el proyecto propuesto está estructurada a continuación:
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Cuadro No 8: Identificación y Gestión de los Involucrados
Stakeholder
Organización y
Dependencia Impacto ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Con quién? Temas a tratar Teléfonos
INTERNOS
Consejo de Directores
CoopCentral Alto
Para la aprobación del plan de RSE, es la máxima autoridad de la empresa
Encomendar a la gerencia general para llevar a cabo el plan
- Gerencia General
Discusión y Aprobación de la estrategia de RSE Implementación de Estrategia RSE
809-527-5372
Gerente General
Consejo de Directores
Alto Para el establecimiento y aceptación de políticas de RSE en la empresa
Motivar políticas para mejorar el desempeño de la empresa ambiental, económico y socialmente
- Colaboradores de la empresa
- Público externo
Implementación de Estrategia RSE
809-527-5372
Gerencias de Áreas
Gerencia General
Medio-Alto
Manejan la estructura operativa de la institución en la división departamental de la misma
Para el conocimiento del plan de RSE y las asignaciones por áreas y departamentos
- Empleados y colaboradores
Estrategia de RSE y acciones relacionadas
809-527-5372
Departamento de Educación
Gerencia General
Medio
Es el área de la empresa que tiene mayor concentración en lo respectivo a RSE porque ejecuta las acciones actuales.
Coordinar la ejecución de las acciones de la estrategia RSE
- Gerente general - Empleados - Público externo
Estrategia RSE 809-527-5372
Personal de la empresa
Gerencias de Áreas
Medio-Bajo
Debes ser parte de la estrategia
Mejora de resultados - Gerencia Estrategia RSE 809-527-5372
EXTERNOS
Consultor en Recursos Humanos
Consejo de Directores Gerencia General
Medio Se requiere la adecuación de políticas de cultura organizacional
Para que se contemplen las necesidades sociales de los involucrados
- Con personal de la empresa
Políticas internas de diálogo, métodos de comunicación, políticas de atención a la salud de cada trabajador,
809-710-1657
Sindicatura Municipal
Gobierno Provincial
Medio-Alto
Por su autoridad a nivel provincial y su influencia en el gobierno estatal
Para facilitar instalaciones, equipos y personal necesario para integrarles a la ejecución de acciones
- Personal de la empresa
- Personal propio - Autoridades castrenses y
Acciones de RSE 809-527-5308
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de RSE locales
Stakeholder Organización y Dependencia
Impacto Porqué Para qué Con quién Temas a tratar Teléfonos
Externos
Iglesia Católica Obispado Provincial
Medio Por su poder cultural e influencia cultural
Para integrar su personal y participar de las acciones de RSE
- Comunidad local
- Personal propio - Empleados de CoopCentral
Acciones de RSE 809-527-5252
Club Rotario y Club de Leones
Regional Sur Medio-Bajo
Por su facilidad para convocar personalidades influyentes a nivel local y nacional
Para cooperar a nivel técnico y profesional
- Comunidad - Gremios profesionales
Acciones de RSE 809-527-
Medios Radiales y televisivos
N/A Medio-Alto
Por su poder para promover y difundir la estrategia de RSE
Para dar a conocer la estrategia y acciones de RSE
- Comunidad general
Acciones de RSE Varios
Comunidad N/A Medio-Bajo
Para que se unan al programa
Conozcan las necesidades ambientales, sociales y laborales
- Empleados Servicio N/A
64
4.3. Estrategia a desarrollar para implementar la RSE
La planificación estratégica trata la formulación de planes para la
organización, agrupando acciones de acuerdo a los objetivos de crecimiento y
desarrollo de la misma. Tiene que ver con la situación actual de la empresa
directamente, ya que enfoca la planificación tanto a nivel interno como externo,
logrando de tal forma que las perspectivas tocadas en el análisis SWOT sean
contempladas para la puesta en marcha de la estrategia.
Los planes de la empresa atienden tanto al crecimiento, desarrollo y
también al posicionamiento de la misma y, la sostenibilidad de la imagen
empresarial.
En ese sentido la estrategia a desarrollar consiste en la realización de
proyectos para tres ejes fundamentales: Ambiental, social y económico,
respondiendo de esa forma a los propósitos de la empresa. Se conformará un
equipo gestor del proyecto de implementación a nivel general, del cual
dependerán los grupos que ejecutarán cada uno de los sub-proyectos por área,
logrando la integración de los empleados de la empresa, así como de los
involucrados externos.
4.3.1 Propósito de la estrategia de Responsabilidad Social Empresarial
El propósito general es lograr la sostenibilidad y crecimiento integral de la
empresa tanto a nivel social como económico, por lo que se asocia para cada uno
de los sub-propósitos un objetivo, lo que conforma la visión y misión de la
empresa.
a. Propósito Ambiental
El propósito ambiental de la empresa es promover la sensibilización
ambiental en los socios y colaboradores de la misma, encaminando las acciones
65
para conservar el medio ambiente de las comunidades en donde se encuentra
representada y contemplar iniciativas de gestión ambiental a lo interno de esta.
b. Propósito social
El propósito social es promover la sostenibilidad y desarrollo de los socios y
sus comunidades a través del otorgamiento de servicios financieros de calidad,
asesorando de manera eficaz para garantizar una óptima colocación de los
recursos facilitados.
c. Propósito económico
Es garantizar la rentabilidad de los recursos de los socios constituidos en
las aportaciones de cada uno, así como las utilidades retenidas que se reinvierten
en proyectos encaminados a multiplicar los niveles de activos fijos y productivos.
4.3.2 Objetivos asociados al cumplimiento de cada uno de los propósitos
definidos
a. Objetivo Ambiental
Brindar un servicio de calidad que garantice la correcta utilización de los
recursos naturales y materiales, la disminución de su consumo, así como asegurar
el reciclaje de los desechos y eliminación de los mismos, conservando el entorno
que rodea sus sucursales.
b. Objetivo social
El objetivo social es desarrollar personal con una nueva visión de una
empresa sostenible, que se integren y participen en los proyectos que la empresa
desarrolle como parte de su estrategia de responsabilidad social, impulsando al
66
mismo tiempo mejores oportunidades de crecimiento a sus empleados de igual
forma.
c. Objetivo económico
El objetivo económico es brindar facilidades que minimicen la rotación de
personal e incremente la satisfacción de los socios y empleados laboran en la
empresa, así como disminuir y controlar los costos operativos y agregados a partir
de las acciones extraordinarias que realiza la empresa hacia lo externo, mediante
actividades que deben iniciar desde el segundo trimestre del 2014.
4.3.3 Priorización de cinco (5) temas importantes para cada eje Según el resultado del cuestionario aplicado, la investigación documental
respecto al plan de trabajo de la empresa, pautado a cinco años a partir del 2012,
y el análisis de la situación actual de la empresa, se ha priorizado en los
siguientes puntos críticos los cuales la empresa debe atender con el fin de ir
abordando una estrategia formal de RSE.
Dimensión Ambiental:
1. Desarrollar una política de manejo de desechos, aguas residuales, etc.
2. Reformular las acciones hasta ahora realizadas y organizarlas en proyectos
pequeños para su mejor manejo.
3. Reducir residuos y desechos de la empresa.
4. Integrar a las autoridades municipales en el desarrollo y ejecución de proyectos
de protección al medio ambiente.
5. Integrar a los empleados como para promover las acciones realizadas.
Dimensión Social:
1. Desarrollar un programa de formación educativa que vaya a favor de la
comunidad y sus empleados.
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2. Brindar capacitaciones a los socios en cuanto al manejo de finanzas
personales.
3. Promover ayuda médica y dotación de equipos tecnológico necesarios para los
discapacitados.
4. Promover la renovación tecnológica a las distintas comunidades rurales que
visita la empresa.
5. Crear oportunidades de crecimiento técnico y educativo a los jóvenes
estudiantes.
Dimensión Económica:
1. Establecer una política de incentivos al personal.
2. Reformular las acciones realizadas hasta ahora por la empresa y organizarlas
en pequeños proyectos para lograr un mejor manejo de los mismos.
3. Realizar una mejor planificación para maximizar el uso de recursos por medio
de una estrategia sostenible en el tiempo.
4. Establecer una priorización de costos necesarios para el desarrollo del los
proyectos y lograr la participación de los involucrados para financiarlos.
5. Fortalecer la imagen empresarial y la marca.
4.3.4 Proyectos identificados para cada propósito
Para la estrategia de RSE de la empresa se han identificado proyectos que
no incurran en inversión extensa de capital y tiempo, de tal forma que puedan ser
llevados a cabo dentro del marco del año 2014.
Existe sin embargo la identificación de proyectos que ya han sido iniciados
por la empresa, pero sin un enfoque estratégico apropiado y que están
contemplados en el plan general de cinco años de la empresa, hasta el 2017, en
tales casos se dará consecución a los mismos pero modificando para ajustar a la
estrategia general de RSE. Los proyectos se presentarán en el cuadro a
continuación, en el que se identifican por área y tipo de proyecto.
68
Cuadro No 9: Proyectos Identificados para la estrategia de RSE
Área Proyectos Plazo
Ambiental
1. Programa de eliminación de aguas negras.
2. Programa de eliminación de fugas de agua.
3. Campaña de colocación de zafacones para las zonas
urbanas de las provincias donde opera CoopCentral.
4. Programa de eliminación y reducción de residuos.
1 año
3 meses
3 meses
4 meses
Social
1. Campaña de educación económica, cooperativismo y
la RSE para empleados y comunidad.
2. Programa de pasantías para estudiantes de
bachillerato y universitarios.
1 mes
4 meses
Económico
1. Establecer una política de incentivos al personal.
2. Reformular las acciones hasta ahora realizadas y
organizarlas en pequeños proyectos.
1 año
6 meses
Se detalla en el siguiente cuadro el plan de acción para cada uno de los
proyectos y las instancias encargadas del seguimiento y control de los mismos.
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Cuadro No 10: Indicadores y seguimiento de proyectos
Proyectos Plan de acciones Seguimiento y Control
1. Programa de
eliminación de aguas
negras.
- Se impartirán charlas sobre el tema. -Se designará el equipo de trabajo. -Definir un plan de adquisiciones. -Seleccionar los lugares a ejecutar. -Se integre a las autoridades y clubes sociales.
El comité del proyecto de debe establecer un cronograma para la ejecución, así como un presupuesto. Debe dar informes mensuales sobre el avance del proyecto a los colaboradores y demás involucrados
2. Programa de
eliminación de fugas de
agua.
-Selección del Comité del proyecto -Convenio con compañía de suministro de agua. -Selección de los lugares a priorizar. -Identificación de los empleados.
-Informe mensual del Comité asignado -Reporte de comentarios de la evaluación de satisfacción
3. Campaña de colocación de zafacones.
-Integración de los empleados. -Colaboración del ayuntamiento. -Integración de la iglesia.
- Informe de los resultados mensuales
4. Programa de eliminación y reducción de residuos.
-Conformar comité de capacitación. -Selección de los lugares a priorizar. -Integrar a las brigadas del ayuntamiento. -Ejecutar la eliminación
- Cronograma de trabajo -Presupuesto para aprobación. -Aprobación por el ayuntamiento del uso de las brigadas. -Informe de ejecución
70
Proyectos Plan de acciones Seguimiento y Control
5. Campaña de educación económica y cooperativismo
-Conformar comité de capacitación. -Encuesta al personal sobre temas de interés y RSE. -Selección de los temas para el primer año. -Búsqueda de capacitadores. -Difundir la realización. -Impartir las charlas.
-Plan de trabajo del Comité. -Presupuesto para ser aceptado. -Formato de evaluación de satisfacción. -Informes mensuales.
6. Programa de pasantías para estudiantes de bachillerato y universitarios.
-Establecer proceso de selección de los participantes. -Convocar los candidatos a la entrega de documentos. -Estructurar las áreas y programa de la empresa para el entrenamiento. -Elaborar el cronograma de trabajo.
-Plan de trabajo del comité. -Presupuesto para ser aprobado. -Evaluación de los pasantes. -Informes mensuales. -Evaluación sobre satisfacción.
7. Establecer una política de incentivos al personal
-Evaluación del entorno actual y competencias. -Análisis de las necesidades y presupuesto. -Elaboración el plan de incentivos por puestos y áreas. -Establecer los parámetros a evaluar.
-Plan de trabajo. -Presupuesto para aprobación. -Entrenar el personal involucrado. -Evaluar mensualmente.
71
-Dar a conocer el plan a los empleados. -Iniciar el plan.
8. Reformular las acciones hasta ahora realizadas y organizarlas en pequeños proyectos.
-Creación del comité y el equipo del manejo de proyectos. -Comunicar a los empleados y gerencias de áreas. -Definir la jerarquía, dependencia y alcance del equipo, así también sus responsabilidades. -Entrenar el personal de manejo de proyectos. -Evaluar las acciones realizadas hasta ahora. -Estructurar los proyectos. -Difundir a los involucrados e integrarlos.
-Plan de trabajo. -Presupuesto para aprobación. -Evaluar mensualmente. -Encuestar de forma semestral.
Con lo anterior se cumple con la reorganización y mejora de las acciones
que actualmente está llevando a cabo la empresa. Organizando en pequeños
proyectos las mismas, se logrará un mejor control y se pretende integrar los
involucrados también mediante el plan de acciones de cada uno.
72
4.4. Etapas para la Implementación de la Estrategia
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de
procesos de dirección de proyectos. (PMBOK, 2012)
La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto
a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y
manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos.
La implementación está compuesta de varias fases que entregan un
producto final. En ocasiones un proyecto entrega un producto, en otras, como en
la actual, el proyecto entrega la estrategia de RSE para la empresa y a la vez
realiza o establece la metodología para la ejecución de la misma.
4.4.1 Presentación de la propuesta al Consejo de Directores
En esta etapa se entregará a la Gerencia General la propuesta en un
documento escrito, el cual pasará a ser sometido al Consejo de Directores para su
aprobación.
El documento entregado deberá contener todo lo concerniente a la
formulación y evaluación de los factores críticos que generaron la estrategia
propuesta, especificando las áreas en las cuales se aplicará y su tiempo para ser
desarrollada.
El documento deberá abarcar los siguientes puntos:
a. Presentar una propuesta de una estrategia de RSE para la CoopCentral.
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b. ¿Quiénes van a desarrollar la estrategia?
c. ¿Cuándo se empezará y cuando se estima terminar?
d. Cómo se va a llevar a cabo.
e. Dónde se piensa realizar.
f. Quiénes están involucrados además del personal de la empresa.
g. De dónde provienen los fondos a utilizar.
h. Qué es lo que se va a realizar.
En adición a lo anterior, la propuesta deberá definir las acciones que se
llevarán a cabo, atendiendo a los ejes estratégicos definidos y al objetivo de cada
uno, atendiendo a la misión y visión empresarial.
4.4.2 Formación del equipo de trabajo
El equipo de trabajo del proyecto será responsable de la ejecución de cada
uno de los proyectos elaborados para cada uno de los ejes.
Para la formación del equipo del proyecto se ha tomado en cuenta la
estructura jerárquica de la CoopCentral y con base a ello se ha definido cada uno
de los puestos que atenderán al mismo, así como las habilidades o competencias
que deberá tener la persona.
Las habilidades y conocimientos del personal de CoopCentral que estarán
relacionadas con el proyecto son:
1) Comité de Gestión: estará conformado por los encargados de los
departamentos correspondientes, pudiendo variar de entre tres a cinco
funcionarios, lo cual obedece a la política de la empresa que no singulariza
ninguna ejecución de planes.
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2) Coordinador general: le corresponden labores de coordinación y
administración del proyecto, liderar todos los procesos necesarios para la
consecución del proyecto correspondientes a inicio, planificación, ejecución,
control y cierre. Será una Licenciado del área de mercadeo o negocios de la
empresa.
3) Jefe de Operaciones: pertenece a la Gerencia de Finanzas o de Negocios
pero será parte del proyecto, y tendrá responsabilidad junto con los encargados de
área como un sub-equipo, de recopilar la información necesaria de las actividades
operativas.
4) Encargada de Productos: será responsable de coordinar con las asistentes
administrativas (servicio al cliente) para recopilar información de procesos que
tengan involucramiento con los procesos de las sucursales.
La administración del personal del proyecto implica un seguimiento en el
rendimiento de los miembros del equipo ejecutor del proyecto, así como recopilar
el grado de incidencia de los colaboradores externos, con lo que se creará la base
de datos sobre administración de proyectos de la empresa y las lecciones
aprendidas.
4.4.3 Capacitación a todo el personal sobre la estrategia y proyectos
Para iniciar la implementación de la estrategia es necesario capacitar a todo
el personal de la empresa en lo que tiene que ver con el propósito del proyecto,
así como los involucrados directos del mismo, ello a lo interno de la institución, y
de forma indirecta los involucrados externos.
Se deberá capacitar a los ejecutores de los sub proyectos a desarrollar, los
cuales están comprendidos en los ejes estratégicos.
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La capacitación deberá abarcar los siguientes puntos para lograr conformar
un equipo ejecutor competente:
a. Objetivo de la implementación de la estrategia.
b. Alcance del proyecto.
c. Tiempo en el que será realizado, incluyendo cada sub proyecto.
d. Metodología a utilizar para la ejecución.
e. Charlas sobre los temas de interés sobre los cuales están estructurados los sub
proyectos.
f. Criterios de aceptación de cada proyecto.
g. Restricciones del proyecto.
h. Metodología de evaluación.
4.4.4 Desarrollo de cronogramas de los proyectos a implementar
La gestión del tiempo del proyecto incluye todos los procesos requeridos
para la finalización del proyecto a tiempo. La gestión de tiempo, según lo
establece el Pmbok en su cuarta edición incluye las etapas siguientes:
1. Definir las Actividades—Es el proceso que consiste en identificar las acciones
específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
2. Secuenciar las Actividades—Es el proceso que consiste en identificar y
documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
3. Estimar los Recursos de las Actividades—Es el proceso que consiste en
estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad.
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4. Estimar la Duración de las Actividades—Es el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para
finalizar cada actividad con los recursos estimados.
5. Desarrollar el Cronograma—Es el proceso que consiste en analizar la
secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6. Controlar el Cronograma—Es el proceso por el que se da seguimiento al
estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la
línea base del cronograma.
Para el desarrollo del plan de ejecución será necesario que el equipo del
proyecto tenga como guía el desglose de los paquetes de trabajos establecidos
para cada unió de los sub proyectos a ejecutar.
Basado en cada uno de los ejes estratégicos y para cumplir con lo que es la
gestión del tiempo, se tiene las siguientes estructuras para cada proyecto a
ejecutar:
4.4.5 Seguimiento y control del cronograma
Es importante tener claro cómo se medirá el logro de las expectativas del
usuario en el producto que se estará entregando. Los criterios de aceptación van
directamente enfocados a lo que es el accionar de todo proyecto y que apunta en
tres vertientes: tiempo, costo y calidad. Sirven además como un parámetro para
realizar el cronograma y controlarlo, cumpliendo con los criterios de aceptación del
producto.
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El plazo establecido para la elaboración ha sido de tres meses para que el
producto pueda entrar en uso a partir del primer trimestre del año 2014 que es en
donde entrará en vigencia la estrategia propuesta.
El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los
informes de avance, resultados de las medidas de desempeño y las
modificaciones al cronograma del proyecto, pueden dar como resultado solicitudes
de cambio a la línea base del cronograma y/o a otros componentes del plan para
la dirección del proyecto, (PMBOK 2012)
Las acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados para
reducir la probabilidad de variaciones negativas del cronograma.
Se presentará periódicamente los informes de avance a la Gerencia
General, la que aprobará los cambios por recomendación del equipo del proyecto
en caso de que sea necesario.
4.4.6 Mejora continua
Para lograr una integración de las acciones y esfuerzos que representa la
implementación de la estrategia de RSE, se establecerá la realización de una
encuesta semestral, la cual deberá reflejar cuál es el resultado que está arrojando
la implementación, así como la percepción de la misma, tanto a lo interno como a
lo externo de la empresa.
A partir de los resultados de la encuesta, el equipo de proyectos podrá
generar planes de acción adicionales o complementarios para lograr el éxito del
proyecto general de.
Además se realizará un seguimiento continuo, el cual mantenga una fluida
interacción con los ejecutores e involucrados del proyecto para detectar las áreas
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de acción y nuevos temas que la empresa pudiera ir incluyendo para ampliar el
alcance de la estrategia y constituirlos en nuevos proyectos a ejecutar o mejorar.
De acuerdo con los objetivos identificados y el plan de desarrollo a cinco
años de la empresa, la estrategia deberá cumplir cada objetivo dentro del año de
ejecución, teniendo en cuenta lo siguiente:
• El programa de eliminación de aguas negras deberá por lo menos
completarse en su totalidad a nivel de Las Matas de Farfán que es en
donde está la oficina principal y el origen de la CoopCentral.
• El plan de eliminación de fugas de agua debe ser ejecutado en su totalidad
al menos en Las Matas de Farfán, San Juan, El Altagracia, San Cristóbal,
Baní y Azua, que son las provincias de mayor necesidad identificada.
• Campaña de colocación de zafacones en su totalidad en todas las
comunidades donde existen sucursales de la empresa.
• Campaña de educación económica y finanzas personales y temas de RSE,
impartidas según la planificación.
• Programa de pasantías con al menos seis participantes para todo el año.
• El establecimiento de una política de incentivos al personal deberá estar
completado en su totalidad para el tercer trimestre del año en curso.
• La reformulación de las acciones y convertirlas en proyectos para su mejor
manejo deberá estar listo al final del segundo trimestre, o sea, que pueda
empezar a aplicarse al tercer trimestre del año 2014.
El producto y sub productos entregados serán evaluados periódicamente
por la Gerencia General, quien a su vez transmitirá los resultados al Consejo
Directivo.
El logro de la totalidad de la ejecución se considerará excelente y
satisfactorio si cumple con lo previsto como mínimo.
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CONCLUSIONES
• La integración de los empleados a la estrategia de responsabilidad social de la
empresa, haciendo de estos promotores de las acciones que lleva a cabo la
cooperativa es de vital importancia para que la misma pueda ser integral y
sostenible.
• El análisis FODA aporta un enfoque directo en cuanto a las variables y su
incidencia para poder desarrollar nuevos proyectos que vayan a aportar a la
mejora continua de la estrategia de RSE.
• El análisis de involucrados fue una herramienta fundamental para identificar y
valorar las expectativas en este proyecto
• Al incorporar en la estrategia los ejes ambiental, social y económico se logró
desarrollar de forma integral la propuesta de una estrategia de responsabilidad
social.
• Si bien la empresa no cuenta con una definida estrategia de responsabilidad
social empresarial, sí toma acciones y planes al respecto, además de que lo
empleados están en disposición de asumir y participar de la planificación de la
empresa en torno a la RSE.
• La incorporación de prácticas y políticas socialmente responsables dará soporte
al proceso de toma de decisiones y que además incorporará las expectativas de
todos los grupos de interés para lograr esa responsabilidad según el área
donde se desarrolle.
• La Gestión de los involucrados servirá como base para futuros proyectos, no
sólo de responsabilidad social empresarial, sino también de otras áreas en las
que la empresa crea pertinente asistirse de los mismos, logrando con ello
mejorar la gestión de sus proyectos en general.
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• La estrategia definida para la empresa puede tener una continuidad dado a que
los planes pautados para la misma puede ser ejecutados en años consecuentes
o renovarse de acuerdo a las necesidades cambiantes de los socios y la
comunidad en general.
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RECOMENDACIONES
1. De acuerdo a los resultados arrojados en el análisis de la situación actual y la
matriz FODA la CoopCentral puede mejorar las iniciativas de RSE que lleva a
cabo hasta ahora, incluyendo para los ejes ambiental, social y económico
acciones y proyectos que aporten al desarrollo de cada uno.
2. Considerar las expectativas de los involucrados relacionadas a las iniciativas
de RSE que desarrolla la empresa para integrarlos al desarrollo de la
estrategia, tanto a nivel de recursos humanos como económicos, lo que aporta
a la sostenibilidad de la misma.
3. Se recomienda incluir lo necesario en costos y recursos humanos para que la
estrategia sea sostenible en el tiempo, es decir incluyendo en la planificación a
largo plazo de la misma.
4. Se recomienda a la empresa la creación de una oficina en manejo de
proyectos, PMO, esto debido a que la misma lleva a cabo varias acciones,
proyectos y desarrollo de productos, con lo cual se tendría mejor manejo de
los mismos.
5. La empresa debería contemplar capacitar en el manejo de proyectos a los
empleados que realizan la coordinación de las acciones y proyectos que
componen la estrategia de RSE como se contempla en la implementación,
pero además planificar tener una oficina de manejo de proyectos en el futuro
para diversificar dichas acciones más fácilmente.
6. Se recomienda establecer un plan de mejora continua con uso de la
planificación en base al Cuadro de Mando Integral, que facilitará el manejo de
los ejes ambientales, social y económico, contribuyendo a la sostenibilidad de
la estrategia y que la misma sea integral
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7. Se recomienda a la CoopCentral adoptar los modelos internacionales de
manejo de RSE, con lo que podrá adaptar sus políticas al entorno de su
empresa y cumplir con los estándares y normas internacionales.
8. De acuerdo con las metodologías internacionales sobre RSE, la empresa
deberá además implementar un sistema de evaluación que le permita
determinar de forma periódica el impacto de la estrategia de, tanto a nivel
interno como externo.
9. En el eje social la empresa debería contemplar dentro de su planificación la
implementación de un sistema o plan de incentivos a los empleados, los
cuales pueden ser económicos con otros componentes como beneficios para
la educación, salud, entre otros.
10. Adicional a las iniciativas que realiza la empresa, la misma debería contemplar
dentro de la mejora continua el aportar o financiar proyectos externos que
sean de orden social, por ejemplo, reparación de escuelas, talleres a los
involucrados en las áreas de interés y expectativas de los mismos.
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BIBLIOGRAFIA
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Estudió-Barcelona, 2002 • Gido, Jack / Clements, James P. Administración Exitosa de Proyectos. México:
Mc Graw Hill, 2001. • Dossier, (Enero 2007). artículos de interés, Por qué la administración de
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Empresarial, Traducción Fundación Emprender, España, División Imprenta El Deber, Madrid, 2006.
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parcial para optar por el título de máster en administración de proyectos. Facultad administración de proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica.
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Financiera contemporánea. Santa Fe, México, 9Na edición, Cengage Learning Editores, S.A., 2005
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Proyectos. Estados Unidos de América: PMI Publications, Quinta Edición. 2010.
• Taylor, Hazel (Diciembre de 2006). International Project Management
Association. ed. Risk management and problem resolution strategies for it projects: prescription and practice.
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ANEXOS
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 14, mayo, 2012 Estrategia de Responsabilidad Social
Empresarial, Caso: Cooperativa Central, Inc. Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento, Control y Cierre. Areas: Alcance, Tiempo, Recursos Humanos, Adquisiciones.
Comercio: Cooperativa de ahorro, créditos y servicios múltiples.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 5, octubre, 2013 5, diciembre, 2013 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo general Generar la propuesta de una estrategia de Responsabilidad social Empresarial en la Cooperativa Central, INC. para mejorar las acciones actuales que realiza la misma y desarrollar las etapas necesarias para implementarla. Objetivos especificos
• Realizar un analisis de la situación actual de la empresa para identificar debilidades y oportunidades en el area de Responsabilidad social.
• Identificar a los diferentes involucrados para asegurar su integración a la gestión del proyecto.
• Determinar la estrategia de la empresa para cumplir con los ejes ambientales, social y económico.
• Definir las actividades necesarias para implementar la estrategia propuesta con el fin de guiar el proceso.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) A pesar de que la Cooperativa Central ha participado de forma constante en beneficio de la comunidad, llevando a cabo planes de reforestación, limpieza de áreas verdes y otros, no se ha implementado de forma específica una Estrategia Social Empresarial, la cual representa una oportunidad de crecimiento y expansión para la misma.
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El proyecto persigue la integración de todo el personal de la empresa a la estrategia de RSE, de forma tal que ello genere un fortalecimiento de la marca, refrescar la imagen de la empresa y además dar a conocer los esfuerzos de la misma en pro de las comunidades en donde se encuentran diseminadas sus distintas sucursales. Siendo la cooperativa más grande en extensión de toda República Dominicana, no se ha explotado todo su potencial en cuanto a lo que tiene que ver a la RSE, por lo que es el momento oportuno, ya que se ha planificado aperturar dos nuevas sucursales en el año 2014. Dentro de los beneficios que persigue el proyecto están: - Se crea un precedente en el manejo de proyectos bajo la metodología del PMI - Se fortalecerá la marca de la empresa a través de una mejor estrategia de RSE - Se logrará establecer a nivel interno un mejor control y manejo de los fondos asignados para las distintas actividades de RSE - Se logrará una mejor gestión de los involucrados del proyecto. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto El proyecto generará la estrategia de RSE a ser implementada por la CoopCentral para el año 2014 y dentro de la misma gestionará su implementación, enumerando las actividades que se llevarán a cabo y la organización de las mismas. Para ello el proyecto realizará los siguientes entregables: Entregable 0 – Estrategia de Responsabilidad Social Empresarial Entregable 1- Diagnóstico, Análisis Interno y Externo de la empresa Entregable 2- Gestión y Análisis de los Involucrados Entregable 3- Planificación estratégica Entregable 4- Gestión del Proyecto o Implementación de la Estrategia Supuestos
• La empresa está conciente de la necesidad de contar con una estrategia definida de RSE.
• La empresa es conciente de que existen debilidades internas con el personal y la comunidad que es necesario atender.
• La empresa está conciente de su compromiso con la comunidad debido su naturaleza.
• La empresa reconoce como una oportunidad de crecimiento la utilización de una estrategia de RSE.
• El personal reconoce el potencial de la misma para llevar a cabo una estrategia de RSE.
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Restricciones
• El tiempo de implementación será en base al presupuesto de un año, ya que la planificación empresarial es anual.
• Es posible que no se cuente con el respaldo esperado por parte de algunos actores de la comunidad, pudiendo afectar algunos de los productos del proyecto.
• La integración de todo el personal es vital para llevar a cabo la realización de los productos del proyecto y no ha sido lograda mediante las acciones actuales que lleva la empresa.
• Los recursos se asignan por decisión del Consejo Directivo, pudiendo variar la planificación del proyecto en cuanto a los productos del mismo.
Información histórica relevante La Cooperativa Central ha realizado a través de los años donaciones a personas con enfermedades cardiovasculares, minusválidos, becas a estudiantes, entre otros. Siendo la única empresa de servicios financieros de Las Matas de Farfán en afrontar el problema de la contaminación por aguas residuales en la comunidad. Por la naturaleza de las cooperativas, la comunidad en general esperapoder encontrar apoyo en distintas áreas como las mencionadas anteriormente, que de alguna u otra forma afectan al desarrollo y crecimiento de la misma. La empresa lleva a cabo un programa de pasantías para jóvenes al nivel de educación secundaria y estudiantes de término universitario y recién graduados. Sin embargo la informalidad de éste resulta en una debilidad hacia afuera, desde la vista del entorno, cuando en realidad debería ser una fortaleza. Es por lo anterior que la propuesta para implementar de manera formal la estrategia de RSE sentará un precedente y creará la base de datos histórica en este ámbito. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Involucrados directo(s):
• Consejo Directivo • Gerencia General
Involucrados indirecto(s):
• Sindicatura Municipal • Iglesia Católica • Club Rotario • Club de Leones • Radiodifusoras locales • Tele Sur
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• Empleados CoopCentral Aprobado por: Ing. Yorleny Hidalgo, MAP
Firma:
Realizado por Ricardo Joel Almánzar Fortuna
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Anexo 2: EDT Propuesta de Estrategia de RSE de la CoopCentral
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Anexo 3: CRONOGRAMA
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Anexo 4: Encuesta Realizada al Personal de CoopCentral Inc.
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Anexo 5: EDT Acciones y Proyectos de RSE
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