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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE DERECHO
PROGRAMA DE CIENCIA POLÍTICA
MENCIÓN GERENCIA PÚBLICA
TRABAJO DE GRADO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA
DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN DE LA FACULTAD DE
INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
VÍCTOR REYES LANZA
TUTOR: OCTAVIO ACOSTA
Trabajo de grado presentado ante el Área de Estudios de Postgrado de la
Universidad de Carabobo, para optar al Título de Magíster en Ciencia Política,
mención Gerencia Pública
Valencia, Enero 2004
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA
DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN DE LA FACULTAD DE
INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AUTOR: VÍCTOR REYES LANZA
TUTOR: OCTAVIO ACOSTA
AÑO 2004
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RESUMEN
El objetivo general del presente estudio es la propuesta de un sistema de indicadores
de gestión para la docencia, investigación y extensión de la Facultad de Ingeniería de
la Universidad de Carabobo. Medularmente, focalizamos y apuntamos al
establecimiento de un modo de gestión decanal basado en el uso de indicadores
numéricos como instrumento de control del desempeño en las actividades de docencia,
investigación y extensión que, por antonomasia constituyen el corazón de la misión
universitaria. En efecto, los indicadores como guía en la gerenciación de la Facultad,
posibilitan que la gestión tenga un rumbo claramente definido y un piloto
debidamente dotado y provisto de coordenadas de orientación en su accionar
gerencial.
Para el logro del objetivo general se partió de la adopción de la acepción conceptual de
gestión, control de gestión e indicadores numéricos. La definición y formulación de
tres modelos de ecuaciones lineales de indicadores para la docencia, investigación y
extensión universitaria con sus respectivos pesos son la plataforma de los quince (15)
indicadores aquí presentados. La asignación y validación de los pesos de cada
indicador posibilitó la solución de los modelos de ecuaciones lineales, vale decir el
calculo de los indicadores. Finalmente, se lista la bibliografía que sirvió de plataforma
documental de la propuesta.
Palabras Clave: sistema, indicador, gestión, control, gerenciación, docencia,
investigación, extensión.
INTRODUCCIÓN
En este trabajo se propone un sistema de indicadores que permita gerenciar el
plan de estudios de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo. La
gerenciación académica de la Facultad supone la definición y formulación de planes
estratégicos, objetivos y metas en la docencia, la investigación y la extensión.
Monitorear el desempeño de dichas actividades presupone la posibilidad de que se
puedan realizar los correctivos pertinentes a los efectos de corregir la desviación y
mantener la bitácora prefijada.
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Para el debido desarrollo de este estudio se han definido y formulado
indicadores en docencia, investigación y extensión. Estos constituyen el hito o
plataforma del sistema propuesto.
La investigación se inicia en el Capitulo I, planteando y formulando el
problema, la enunciación del objetivo general y los consiguientes objetivos específicos.
También se expone la justificación de rigor, el alcance respectivo y las limitaciones
correspondientes.
En la medida que el transcurrir del tiempo impone necesariamente la evolución
de las condiciones sociales y económicas, las organizaciones se deben reformular,
redefinir o adecuar para alinearse con las nuevas concepciones administrativas. Por
consiguiente, en los entornos dinámicos e impredecibles se desempeñan mejor las
instituciones que adoptan modelos o sistemas de gestión que acogen en su seno
modelos o sistemas gestionarios abiertos y participativos. En este contexto, siendo la
institución universitaria un establecimiento donde precisamente se dan tales
condiciones, es menester definir un marco teórico conceptual que sirva de plataforma
a un modelo de gestión que sintonice con tal precepto.
El Capitulo II presenta el marco teórico que sustenta el trabajo, comenzando
por el contexto, los antecedentes y las bases teóricas que fundamentan el estudio.
Bases vinculadas con asuntos relacionados con el paradigma conceptual de gestión,
control de gestión y los indicadores numéricos de gestión; los cuales, deben
constituirse en el soporte gerencial de las estrategias institucionales y las políticas
consecuenciales de la gerencia en la Facultad de Ingeniería.
El Capitulo III tiene el carácter de la especificidad de la Metodología de la
Investigación. Se señala el diseño, el nivel y tipo de investigación, la población, las
técnicas de observación de campo y recolección de datos y, los instrumentos de
observación constituidos por los modelos lineales de la docencia, investigación y
extensión. Se muestran los instrumentos de opinión y la validez y confiabilidad
correspondiente.
El Capitulo IV contiene el análisis de resultados de la propuesta propiamente
dicha, mediante la exposición de criterios para el análisis de datos recabados en cada
una de las actividades objeto de esta investigación. La plataforma en la que se sustenta
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este análisis se conforma por los pilares del basamento teórico y los objetivos
específicos del estudio por medio de los cuales se organizó la información recolectada
debidamente estructurada y analizada como sostén empírico.
El Capitulo V enuncia la propuesta propiamente dicha, las conclusiones y
recomendaciones del trabajo. Y, finalmente se lista la bibliografía consultada como
insumo documental, culminando con los anexos del estudio.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
Desde hace bastante tiempo en el país, y en las universidades en particular, se
ha venido suscitando una larga polémica en torno al rol que desempeñan estas casas de
estudio. La necesidad de que las instituciones universitarias presenten cuenta de su
gestión y expongan, ante las comunidades nacional y universitaria, los resultados
obtenidos en términos tangibles y observables ha puesto de manifiesto la pertinencia
de una investigación alineada en esa dirección.
Según el parecer de mucha gente las instituciones de carácter universitario
han sido y son ineficientes y, en consecuencia, ocasionan un fuerte y elevado gasto
imputado al erario público. Las actividades de ellas, tanto en cantidad como en
calidad, arrojan un pasivo casi histórico en la satisfacción de los gobiernos de turno.
Las universidades por su parte, como respuesta a esa percepción gubernamental, se
esfuerzan por mostrar los resultados de la cuantía y calidad de las soluciones aportadas
en la tríada que conforma el corazón de su misión: docencia, investigación y extensión.
No obstante la controversia, y con independencia de ella, si nos orientamos en
un orden más teórico conceptual, es incontrovertible que cualquier organización sea de
la naturaleza que sea, está en el deber de establecer un marco de medición de las
actividades que se llevan a cabo en su seno. Si adoptamos esto último como un
principio de gestión gerencial, la pertinencia de su aplicación deja poco margen de
duda en la gerenciación de una institución universitaria.
La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo no puede ni debe ser
una excepción ante esta problemática. Así, entonces, la ejecución de un proyecto de
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investigación que en primer lugar adopte el paradigma gerencial de medir las
actividades como bitácora de gestión; segundo, un trabajo que de respuesta a la
necesidad interna de la Facultad de medir las actividades que son la esencia o el
corazón de su misión tales como la docencia, la investigación y la extensión. Y, en
tercer lugar, un estudio que coadyuve a dar respuesta a la necesidad de medición que
se plantea en el ámbito de las actividades universitarias como modelo en una solución
global para la Universidad de Carabobo.
Con base en el contexto anterior, cabría preguntarse: ¿Como orientar una
gestión decanal que mida las actividades de investigación en la Facultad de Ingeniería?
¿Como medir el rendimiento estudiantil? ¿Cual es el tiempo promedio de graduación
de los estudiantes de Ingeniería? ¿A cuanto asciende el porcentaje de graduados?
¿Como se medirían los índices de promoción (extensión) de la Facultad de Ingeniería
hacia la comunidad con la que interactúa?
En resumen, el planteamiento marco del presente estudio, se sitúa en la
interrogante que articula la responsabilidad de la gestión decanal con el mejoramiento
continuo del sistema de indicadores propuesto para la gerenciación del plan de
estudios (en las actividades de docencia, investigación y extensión) de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de Carabobo.
1.2 Formulación del Problema
¿De que forma se puede implantar un sistema de indicadores de gestión que
articule la responsabilidad de la Gestión decanal con el desarrollo del plan de estudios
(docencia, investigación y extensión) de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
Carabobo?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Proponer un sistema de indicadores de gestión que permita medir la actividad
del desarrollo del plan de estudios (docencia, investigación y extensión) de la Facultad
de Ingeniería de la UC.
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1.3.2 Objetivos Específicos
1. Formular un indicador para medir el rendimiento estudiantil, el
tiempo promedio de graduación y el porcentaje de graduados de
la función Docencia en el seno de la Facultad de Ingeniería de
la Universidad de Carabobo.
2. Definir un indicador que permita apreciar el alcance de la
gestión de Investigación en la Facultad de Ingeniería. A partir
de los siguientes indicadores: número de profesores adscritos a
proyectos específicos de investigación; número de proyectos
introducidos en el año; número de proyectos concluidos en el
año; número de proyectos de investigación concluidos, que dan
respuesta a problemas sociales; número de programas de
estudio de cuarto y quinto nivel; número de revistas arbitradas;
número de unidades de investigación y número de PPI.
3. Describir un indicador que permita precisar la cuantía de la
labor de Extensión en el seno de la Facultad. A partir de los
indicadores siguientes: participación profesoral; participación
estudiantil; presencia comunitaria y generación de ingresos.
4. Determinar los pesos correspondientes a todos y cada uno de
los indicadores relativos a la docencia, investigación y
extensión.
1.4 Alcance
Esta investigación está orientada a la presentación de una propuesta de un
sistema de indicadores de gestión que sirvan de bitácora a la gerenciación con
eficiencia del desarrollo del plan de estudios de la Facultad de Ingeniería de la UC. El
plan de estudios está regido por las actividades de docencia, investigación y extensión.
De acuerdo a lo anterior, la eficiencia, aspecto medular en el ámbito de la
administración pública y particularmente la universitaria, (y, más en particular en la
Facultad de Ingeniería de la UC), nunca ha sido evaluada con base en un instrumento
debidamente validado. Así, es poco probable saber qué tan acertado hemos sido o
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estamos siendo en el ejercicio de nuestras funciones y responsabilidades. Muchos
comentamos que no estamos bien. No obstante, aunque en forma difusa y confusa
todos señalamos los ajustes que se deben realizar para direccionarnos hacia la
excelencia, carecemos de un instrumento paradigmático que sea efectivo para el logro
de tal fin.
Focalizar la gestión en la eficiencia es sumamente importante en las
instituciones públicas, habida consideración que, a diferencia de lo que ocurre en las
organizaciones de carácter privado donde la ineficiencia, acaba a la larga con quebrar
la empresa, siendo los afectados relativamente pocos; en el ámbito público la
ineficiencia gerencial erosiona el interés colectivo y en definitiva las grandes mayorías
habrán de cargar con un gran pasivo en la satisfacción de las demandas.
1.5 Justificación
Con la elaboración de un sistema de indicadores de gestión del desarrollo del
plan de estudios de la Facultad de Ingeniería se llena un vacío gerencial habida
consideración que, la Facultad ha carecido y carece de un instrumento de medición de
sus actividades más importantes que, permitan o posibiliten evaluar dichas actividades.
La docencia, la investigación y la extensión son por antonomasia y por
imperio de ley las tres más importantes funciones que se llevan a cabo en una
Universidad y ellas, en honor a la verdad nunca se han sometido a un riguroso sistema
de evaluación. Ergo, resulta materialmente casi imposible determinar que tan
acertados o exitosos hemos sido en el ejercicio de las funciones mencionadas. Así, la
investigación propuesta adquiere justificación y pertinencia a la luz de materializar la
visión de gestión académica de la Facultad según la cual, habrá de ser la mejor entre
las facultades de Ingeniería de Venezuela.
La pertinencia del estudio yace en la adopción de directrices estratégicas para
impulsar las actividades de docencia, investigación, y extensión de acuerdo a
resultados tangibles provenientes del cálculo de los indicadores.
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1.6 Limitaciones
La inexistencia de una estructura de evaluación de las gestiones decanales
conforme a un modelo gerencial que establezca el resultado del desempeño de las
funciones de docencia, investigación y extensión hacen materialmente casi imposible
establecer referentes acerca del control y el desempeño que dichas funciones han
tenido desde la creación de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Contexto
Las universidades nacionales venezolanas, en la visión contemporánea de su
gestión, han hecho énfasis dentro del contexto de su desarrollo en la docencia, la
investigación y la extensión como funciones esenciales de su desempeño y de su
razón de ser. En este sentido, la Facultad de Ingeniería de la UC se manifiesta, actúa
y desarrolla en un ámbito regional ubicada en la zona central del país con
características industriales; tales que, concentra el 65% del parque industrial de
Venezuela. Esta localización geográfica le proporciona un sitial y un rol protagónico
de importancia medular en el estado Carabobo y zonas circunvecinas.
2.2 Antecedentes
2.2.1 Acosta (1997) profesor de la Escuela de Ingeniería Industrial de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo, propone el estudio:
“Determinación y Evaluación de Indicadores para medir la Eficiencia de las
actividades realizadas por la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo”.
Los objetivos específicos son:
• Determinar un índice para evaluar la calidad de diseño del perfil de ingeniero.
• Determinar índice para evaluar el desarrollo del plan de estudios de la Facultad.
• Determinar un índice para evaluar la concordancia entre el perfil obtenido y el
perfil diseñado.
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• Determinar un índice para evaluar la calidad y eficiencia de las gestiones
hechas en las siguientes áreas: a) estudiantil; b) personal docente,
administrativo y obrero; c) administrativa y d) ambiental.
• Diseñar un sistema computarizado para el procesamiento de la información y
cálculo de los valores de los índices.
2.2.2 SECAI- INGENIERIA QUIMICA
El Sistema de Evaluación de la Calidad de la Enseñanza de Ingeniería. (SECAI
1998). Es un convenio entre la Fundación Ayacucho y el Proyecto Columbus
(proyecto de intercambio de universidades latinoamericanas y europeas). En 1999 la
Universidad de Carabobo se adscribe al proyecto a objeto de aplicar el susodicho
sistema en las Escuelas de Ingeniería Química y Eléctrica de la Facultad de Ingeniería.
Los objetivos de la aplicación de SECAI son:
1. Mejorar la calidad de las carreras en cuanto a su eficiencia, productividad y eficacia.
2. Introducir en forma experimental técnicas de auto evaluación en la carrera.
3. Promover el conocimiento de los sistemas de funcionamiento internos de la
institución.
4. Desarrollar una cultura autoevaluativa materializada hacia una actitud positiva ante
la evaluación, una mejor valoración de la evaluación externa y la formalización de un
sistema de evaluación permanente.
5. Desarrollar la capacidad de autorregulación y preparar las carreras para una
eventual acreditación.
6. Promover la planificación interna de todos los procesos llevados a cabo por las
carreras.
7. Fortalecer el liderazgo de la institución.
Las motivaciones para la participación de la UC en el proceso de evaluación
según los integrantes del comité interno (Profesores: Camacho Jesús, Forzanti Liana,
Mieres Pitre Alberto, León Irina y Bachiller Asprino Oswaldo) de evaluación SECAI
Ingeniería Química son:
1. Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la carrera.
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2. Conocer la posición relativa de la institución en el contexto de las instituciones
de educación superior adscritas al programa.
3. Facilitar la posibilidad de estrechar vínculos con universidades europeas que
sean parte del programa.
4. Tener acceso a privilegios inherentes a la certificación del programa Columbus.
5. Demostrar el interés por adoptar un sistema de mejora continua dentro de la
institución.
6. Aumentar la potencialidad de los egresados de la institución.
7. Uniformizar criterios de evaluación entre las distintas universidades nacionales
y extranjeras adscritas al programa.
8. Favorecer, por el conducto de la auto evaluación, la organización de la
información para la toma de decisiones de tal forma que se establezcan las bases
para la creación de un sistema de evaluación permanente y la preparación para un
eventual proceso de acreditación.
El proyecto SECAI está desarrollándose en la actualidad en Ingeniería
Química.
2.2.3 PROYECTO SEA (COMISION DE EVALUACION INSTITUCIONAL DE
LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO) (2002)
La Universidad de Carabobo a través de la Dirección de Planificación y
Promoción y por el conducto de la unidad de Estadística e Indicadores de Gestión de
la misma, ha venido trabajando en un conjunto de unos veinte (20) indicadores que,
pretenden ser el primer insumo para el desarrollo del Proyecto SEA (Sistema de
Evaluación y Acreditación de las Universidades Nacionales) y también ser un insumo
alternativo para las autoridades rectorales y decanales, a la hora de tomar decisiones
en áreas muy sensibles en el desarrollo de la Docencia, Investigación y Extensión. Y,
que a su vez sea una instancia de rendición de cuentas, de manera que se pueda
precisar la eficiencia, efectividad, eficacia e impacto institucional.
La comisión de evaluación institucional coordinada y liderada por el profesor
Miguel Pineda plantea como propósito y objetivo general del proyecto lo siguiente:
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Propósito:
Iniciar el análisis de la Calidad de la educación en la Universidad de Carabobo
a partir de indicadores de gestión; cumpliendo con los estándares de Calidad que
garantice un nivel óptimo en el uso de los recursos y en el cumplimiento de sus
funciones para las cuales ha sido creada.
Objetivo General:
Ofrecer un conjunto de Indicadores de Gestión válidos y confiables, que
suministren información útil para procesos evaluativos de diferentes grados y niveles,
que sirva de apoyo a la gestión universitaria y facilite la toma de decisiones a nivel
estratégico y funcional.
Indicadores de Gestión Considerados
Docencia:
1.- Tasa de Incorporación Estudiantil (por Facultades)
2.- Tasa de Demanda Estudiantil Satisfecha
3.- Relación Estudiante por Profesor
4.- Rotación Matricular (por Facultad)
5.- Tasa Bruta de Graduación Pregrado
6.- Tasa Bruta de Graduación Postgrado
7.- Tasa de Inscripción
8.- Índice de Graduación
9.- Índice de Variación Interanual de la Matricula
Investigación: Tasa de asignación presupuestaria al Programa de Investigación
Extensión: Tasa de asignación presupuestara al Programa de Extensión
Área Recursos Humanos:
1.- Perfil Institucional Docente por Escalafón
2.- Perfil Institucional Docente por Dedicación
3.- Relación Personal Docente y no Docente
4.- Tasa Población Pasiva
5.- Índice de apoyo Administrativo a la actividad Académica
6.- Índice de apoyo Administrativo al Profesor
7.- Índice de Profesionalización Administrativa
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8.- Porcentaje de Profesores dedicados a la Docencia
Área Financiera: Presupuesto Asignado por Estudiante.
2.2.4 PLANDES (1999)
En el contexto de las universidades nacionales existen varios trabajos cuyo
propósito es el de poseer indicadores de gestión, destacan entre ellos el de la
Universidad de los Andes cuya Dirección General de Planificación y Desarrollo
(PLANDES) (1999) presentó un estudio hecho por la Profesora María S Pardo de
Campos y las ingenieras Margiory Rivas M y Dominique Glad sobre una serie de
indicadores en las funciones de docencia, investigación, extensión y recursos.
También, la UCV y USB poseen su marco de indicadores focalizados en docencia,
investigación y extensión.
2.2.5 Por iniciativa de OPSU (2000) (oficina de planificación del sector universitario)
se convocó a todas las universidades nacionales a los efectos de llevar a cabo un taller
sobre Indicadores de Gestión teniendo como insumos los indicadores que aplican en
las universidades UCV- ULA- USB e intentando articular todo el sistema universitario
nacional en el proyecto de indicadores de gestión auspiciado por la OPSU a cargo de
Myriam G de Soriano.
El proyecto de OPSU ha dado lugar a que se comience a despertar en las
universidades nacionales conciencia de la utilidad del uso de indicadores en el sentido
de que, constituyen herramientas para: Gestión Académica/Administrativa,
Planificación, Control de Gestión, Rendición de cuentas; sustentan Planes de
Desarrollo; mejoran los informes de Gestión y, las memorias y cuentas institucionales;
apoyan los procesos de planificación y evaluación institucional.
2.3 Bases Teóricas
Las bases teóricas que sustentan el estudio se centran en la triada
paradigmática formada por las acepciones conceptuales de Gestión, Control de
Gestión e Indicadores Numéricos de Gestión. El trípode conceptual conforma el
soporte teórico de las estrategias institucionales y sus consecuenciales políticas
operativas tendentes a alinear la direccionalidad actual con la anhelada, en el ámbito
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de la docencia, investigación y extensión de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Carabobo.
2.3.1 GESTIÓN
Un trabajo sobre indicadores de gestión, debe comenzar por adoptar la
acepción conceptual del término gestión. No podríamos ni deberíamos hablar de
indicadores sin establecer con carácter previo una relación de éstos con la forma y el
alcance de la gestión.
Con frecuencia, se escucha hablar en la Universidad de la gestión decanal o
gestión rectoral, refiriéndose con ello, al desempeño que ha tenido o tiene un
determinado decano o rector. Sin embargo, el uso del término en la mayoría de los
casos se torna difuso y confuso, de manera que es menester tener una definición
operativa del concepto que contenga lógicamente los límites de esa construcción.
Administración, management y gestión tienen un significado que varia según
sea el país del que estemos hablando, con base en sus tradiciones culturales, técnicas
peculiares y gentilicio académico. El término management usado por los anglosajones
hace énfasis en la administración de los recursos humanos, la formulación y fijación
de objetivos y la toma de decisiones.
Se conoce con el nombre de manager a la persona que es el responsable de
una unidad de negocio particular. En Francia tales atribuciones se le otorgan
solamente a los directivos. Algunas otras diferencias se encuentran con base en la
acepción de la calidad entre Japón y USA, por un lado, y los europeos, por el otro.
La administración es un proceso en el que se le da forma de modo racional a
las organizaciones. De acuerdo a Stoner y otros (1996), Administración es:
... Una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a
las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones. Es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas
establecidas en la organización… (pág 9).
Koonntz Harold y Weihrich Heinz (1998), la definen como:
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“el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos”
(pág 6).
Bateman Thomas y Snell Scoot (2001), señalan que:
“la administración es el proceso de trabajar con gente y recursos para
alcanzar las metas organizacionales” (pág 6).
Peter Drucker (1984), aborda el concepto de la administración como función
gerencial:
“el gerente tiene que administrar, tiene que organizar y mejorar lo
que ya existe y ya se conoce; al igual que debe ser empresario…”. La
tarea administrativa del gerente es optimizar el rendimiento de los
recursos” (pág 33).
¿Es la gestión una ciencia o es un arte basado en la práctica, la intuición, la
capacidad creadora y la inspiración? ¿Se trata de una técnica, una forma probada de
hacer las cosas, o incluye un conjunto de creencias y de valores?
El vocablo gestión es de origen europeo. En el Diccionario de la Real
Academia Española, edición 1987, se dice que es “acción y efecto de gestionar”, es
decir, “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera”.
R. Pallu de la Barriere (1970), afirma que:
“la gestión de una empresa es el conjunto de procesos puestos en
marcha orientados por la adopción de decisiones que determinen la
actividad de esa empresa” (pág 25).
Michel Godet (1980), sostiene que:
“la gestión debe estar siempre al servicio de una estrategia”, y
diferencia “la planificación estratégica, orientada por los objetivos de
largo plazo, de la planificación operativa, orientada por los objetivos de
corto plazo” (pág 216).
Otras corrientes teóricas bajo el manto de la influencia de los modelos
japoneses, consideran la gestión como un sistema, un todo unificado y sistémico que
incluye objetivos, estrategia, tecnología, estructura y procesos organizativos, cultura
empresarial y personalidad de los miembros integrantes de la organización.
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Los franceses Aubert y Gaulejac (1978) afirman que:
“gestión engloba una serie de elementos de diferente naturaleza: una
estructura organizativa, una serie de practicas directivas, un sistema de
representación y un modelo de personalidad”…“la gestión como
sistema se erige en “uno de los elementos característicos de nuestra
sociedad. Si el control y la disciplina fueron los fundamentos de la
sociedad industrial, la gestión lo es de la sociedad posmoderna” (pág24)
A pesar del carácter polisemico de la acepción conceptual del término gestión
es claro, que lo que se quiere denominar gestión incluye un conjunto de dimensiones,
que involucran una estrategia y unos medios para alcanzar los objetivos de la
organización. Con tal bitácora, la gestión se entiende y reconoce de un modo holistico,
lo que necesariamente deriva en considerarla como un sistema.
La perspectiva de la gestión vista como un sistema se circunscribe en cuatro
conceptos básicos según Checkland Peter y Acholes Jim, (1994).
Propiedad emergente
Se entiende el sistema como un todo compuesto de partes, pero que no se agota
en ellas. Bajo la idea simple y antigua de que el todo es mayor que la suma de las
partes, se identifica el sistema como un todo complejo. Es tal vez el supuesto más
conocido y más común cuando se habla de un sistema.
Jerarquía
En estrecha relación con la propiedad emergente, se parte del supuesto de que
en el mundo existen jerarquías tanto entre organizaciones como al interior de cada una
de ellas; por tanto, algunas organizaciones son superiores a otras en logros y
capacidades.
La idea de jerarquía hace que el problema de la supervivencia y la competencia
ocupen un lugar central. Pero la supervivencia se relaciona con el medio, lo que pone
de relieve otros dos conceptos: comunicación y control.
Comunicación
Todo sistema establece unas interrelaciones con el medio, lo que puede darle
una capacidad de reacción rápida o lenta, dependiendo de sus sistemas de información.
La influencia del medio puede darse por medio de mecanismos de autorregulación por
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los cuales el sistema se adapta o cambia, o de manera no controlada, como una
irrupción del medio en el sistema.
Control
Junto con la noción de propiedad emergente, es tal vez el supuesto que más
comparten todos los conceptos de gestión, hasta tal punto que gestión y control se han
visto como sinónimos. Bajo la idea de que la gestión tiene que estar asociada a unos
objetivos, el control se entiende como la estrategia de un sistema para alcanzar esos
objetivos.
La idea de sistema la podemos resumir en que “el todo organizado
jerárquicamente, al tener propiedades emergentes, podría, en principio, ser capaz de
sobrevivir en un medio cambiante si tiene procesos de comunicación y control que le
permitan adaptarse en respuesta a los impactos del medio”.
Así, llegamos a una primera definición de gestión:
Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y el
conjunto de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al
entorno, es una forma de regulación que se constituye en mecanismo de orientación y
control y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando
entre los proyectos globales y los comportamientos individuales, y garantizando una
estabilidad dinámica.
Dimensiones de la gestión como sistema
Como sistema, la gestión involucra un conjunto de dimensiones
interrelacionadas: objetivos y estrategia; practicas directivas; estructura y organización;
métodos, instrumentos y herramientas; y, cultura y personalidad.
Objetivos y estrategia
Porter, Michael (1986) dice:
“…la gestión organizacional “parte de la definición de unos objetivos
generales de producción y competitividad en el mercado y de unos
objetivos particulares de cara a la producción en un sector industrial
especifico, a una escogencia de tecnología adecuada, a unas
inversiones y unos beneficios esperados y a la competencia con otras
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organizaciones empresariales que producen el mismo tipo de bienes, o
bienes que pueden ser sustitutos…”
Prácticas directivas
Porter, Michael (1986) continúa diciendo:
“las prácticas directivas hacen funcionar la estructura organizativa de
la empresa y son el motor de la gestión. Ponen en marcha dispositivos,
resuelvan conflictos, logran la convivencia de elementos
contradictorios, despliegan la estrategia en la organización, concilian la
visión estratégica con la planeación operativa (el día a día) y ejercen el
control…
Estructura y organización
Morin, Edgar (1994):
“deben diferenciarse estos dos componentes de la gestión. El primero
hace más referencia a la división de trabajo, a la distribución de la
autoridad, a la forma como ésta se distribuye y a la centralización o
descentralización.
La organización aunque está fuertemente ligada con la estructura, globalmente
se entiende más como la integración de personas, procedimientos y recursos…
Métodos, instrumentos y herramientas
Son de gran importancia, habida cuenta que denota que tan desarrolladas son
las formas de gestión. En el conjunto de los instrumentos de gestión, uno de los más
importantes son los indicadores numéricos porque permiten sustituir las apreciaciones
subjetivas de los administradores por medidas objetivas del desempeño de los
procesos. Estas medidas sirven a su vez de fundamento para apreciar la evolución de
las variables a través de periodos relativamente largos, para evaluar la capacidad de
mejoramiento de los procesos y para hacer comparaciones con los resultados de otras
organizaciones tomadas como referencia.
Cultura y personalidad
Una gestión no puede entenderse sin que el factor humano se tenga como el
elemento medular de la misma. Toda forma de organización se fundamenta en una
cultura, entendida en principio como el conjunto de presunciones, definiciones y
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valores compartidos por las personas integrantes de la organización, como un sistema
de representación y percepción de imágenes; una cierta forma de definir lo que es un
comportamiento adecuado, unos valores, una ética del trabajo y de la responsabilidad.
La cultura busca y propicia la sinergia entre los miembros de la organización,
planteándoles intereses y objetivos comunes, siempre en relación con principios y
creencias: en la identidad de intereses, en el desarrollo personal, en el apego a la
calidad, en la preocupación por la persona, etc.
Cualquier forma de cultura tiene que ver necesariamente con una personalidad,
entendida como una predisposición de las personas a compartir o aceptar los
elementos medulares de la cultura, a interiorizar sus valores. Las modernas
corporaciones no deben basarse de manera exclusiva en la coerción externa como
forma de hacer que los individuos acepten la legitimidad de una organización dada.
Debe basarse en el talante individual para acatar y aceptar el trabajo organizado y
concatenado, la autodisciplina, la capacidad técnica y profesional y las habilidades de
planeación y liderazgo.
Paradigma de la gestión
Con base en el fundamento teórico precedente. La gestión debe aceptarse como
un paradigma en permanente y constante evolución. Para efecto de este estudio un
paradigma puede concebirse como una combinación de factores, un teatro de
operaciones con piezas de conocimiento, tanto en sentido teórico como en el sentido
práctico.
En el sentido práctico, el paradigma se expresa en el know-how, entendido
como la habilidad física de obtener resultados, y que comprende los métodos, los
procedimientos, los dispositivos y las herramientas.
En el ámbito del sentido teórico el paradigma tiene que ver con el know-why,
que es la manera como las personas interpretan y entienden el saber práctico.
Los paradigmas en la gestión tienen una relación directa con el ambiente
intrasocietal (entorno), pues en gran medida, dentro de sus polisémicas acepciones
conceptuales, la gestión es una forma en que la organización se adapta al entorno; y
éste a su vez, es un factor regulador de la gestión. Los cambios del entorno “obligan a
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ver”, aunque muchos pretenden permanecer ciegos. Olvidando, tal vez, que todo
cambia menos la ley de los cambios.
2.3.2 El control de gestión
Rose, William T (1932) afirma que:
“la idea original de la posibilidad de controlar las actividades de una
empresa industrial mediante un conjunto de resúmenes de datos bien
sistematizados fue concebida entre los años de 1927 y 1930 por Polleen,
hombre de gran experiencia en la conducción de negocios
industriales”…
Tales “resúmenes de datos bien sistematizados” a que se refiere Rose, tenían
originalmente un carácter numérico y físico financiero: modelos matemáticos que se
valían del beneficio para integrar en torno de ese resultado otras variables económicas
de la empresa.
El modelo de control de gestión empleado por la empresa Du Pont de Nemours,
según Lorino (1994), data de 1907, fecha que lo ubica antes de la propuesta de Polleen.
De acuerdo con Darío A Arango, referido por Beltrán (1998), se define control
de gestión como:
“un instrumento gerencial, integral y estratégico que, amparado y
apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos en forma
sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea
efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz
para canalizarlos” (pág 27).
De otra parte, Beltrán (1998) indica las funciones relacionadas al Control de
Gestión, entre las cuales tenemos los siguientes:
1.- Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones
2.- Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables
3.- Racionalizar el uso de la información
4.- Servir de plataforma para la acepción de paradigmas efectivos y útiles para
la organización
5.- Servir de base para la planificación y prospección en la organización
20
6.- Servir de guía para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos
7.- Ofrecer la posibilidad de posicionar la organización en el tiempo (ayer, hoy,
mañana)
8.- Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización
(pág 28).
Así mismo, expone una guía práctica estructurada para la obtención precisa de
los indicadores de gestión apropiados, de acuerdo con las características propias de la
empresa en consideración, tomando en cuenta desde el nivel estratégico, pasando por
el táctico y por ultimo el operativo.
2.3.3. Indicadores numéricos
2.3.3.1 Concepto
El control de gestión se refiere exclusivamente a los hechos administrativos
que pueden ser expresados de manera cuantitativa. Por consiguiente, los informes o
reportes que emite el sistema de control se expresan en indicadores numéricos. Un
indicador numérico es una relación entre dos o más datos significativos, que tienen un
nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de
importancia vital para la conducción de la organización.
Para cada uno de los indicadores el desempeño anhelado deseado esta definido
en el estándar correspondiente. Habida consideración que, el control de gestión evalúa
el desempeño de la organización como un todo y de cada uno de sus principales
procesos, puede ubicarse en el centro de una estrategia de cambio o redefinición
organizacional basada en el mejoramiento continuo.
2.3.3.2 Ventajas de los indicadores numéricos
1.- Los indicadores numéricos pueden relacionar datos originados en diferentes áreas
funcionales, dando lugar a una visión holistica de la organización.
2.- Permiten elaborar muy rápidamente un diagnostico objetivo de la organización,
centrado en las funciones medulares de una corporación.
3.-Facilitan la presentación grafica de los datos y su interpretación. También facilitan
el análisis evolutivo o histórico de los datos.
21
4.-Posibilitan identificar tendencias y hacer ejercicios prospectivos.
5.- Hacen posible la comparación de los resultados de empresas u organizaciones
diferentes entre si, y sirven de fundamento a los programas de benchmarking.
2.3.3.3 Limitaciones de los indicadores numéricos
Los indicadores numéricos nos proporcionan cifras abstractas y muy relativas en
razón de lo cual nos podrían conducir a apreciaciones erróneas sobre los resultados y
sobre las medidas correctivas que deban adoptarse. Un resultado adecuado para una
organización puede ser alto o bajo en comparación con otras.
El significado de las cifras es a menudo afectado por diversos factores
endógenos y exógenos de la organización y cambia con el transcurrir del tiempo.
2.3.3.4 Clases de indicadores numéricos
• Razones
Expresan la relación entre dos datos. La relación se obtiene al dividir un dato,
el numerador, por una base, el denominador. El numerador y el denominador
deben ser expresadas en unidades de la misma naturaleza o dimensión, por
ejemplo, pesos, litros, toneladas.
Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas en unidades
de medida diferentes, por ejemplo, clientes atendidos y horas- hombre empleadas,
suelen recibir el nombre de tasa.
• Porcentajes
Presentan el valor relativo de una cifra con respecto de un valor de referencia
igual a cien. En otros términos, muestran el valor relativo de una parta con relación
al todo, al cual se le atribuye el valor de cien. El porcentaje también puede
referirse al valor relativo de una parte del todo, con relación a otra parte a la cual
se le asigna el valor de cien.
• Promedio
Existen diferentes conceptos de promedio, y no pueden utilizarse de manera
indiscriminada para todos los casos. Los promedios mas usados son la media
aritmética, la mediana, la moda y la media ponderada.
22
La media aritmética se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo el
resultado por el número de valores sumados.
La mediana de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posición central
cuando esos datos son ordenados del más bajo al más alto. Cuando el número de
datos es par, la mediana es la media entre los dos datos centrales.
La moda es el valor que se presenta el mayor número de veces. El sueldo
modal en una Universidad es aquel sueldo que es devengado por el mayor número
de trabajadores de la misma.
La media ponderada se obtiene sumando un conjunto de valores que se han
multiplicado por un peso correspondiente y dividiendo la sumatoria resultante por
la suma de los pesos por los que se multiplicaron los valores del numerador.
• Números índice
Expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la
cual se le asigna el valor de cien. Proporcionan un método simple para comparar
cambios que presenta una variable a través de un período.
La elaboración de un número índice se hace del siguiente modo: se escoge un
periodo base, teniendo presente que no debe ser anormalmente ni grande ni
pequeño. No debe seleccionarse un valor excepcional, sino cercano al promedio.
El valor de cada período se divide por la cifra base y el resultado se multiplica por
cien.
2.3.3.5 Paradigma para diseñar indicadores
El modelo que describimos a continuación establece unas cualidades que debe
satisfacer un sistema administrativo y propone un conjunto de dimensiones que
permiten eventualmente observar mediante indicadores numéricos el
comportamiento del sistema.
Es menester aclarar que, el modelo ayuda al analista o investigador a establecer
los aspectos del sistema que serán medidos por medio de indicadores pero no
permite determinar los valores que debe alcanzar cada indicador para hacer la
evaluación del sistema.
23
El valor que un indicador debe alcanzar y que se fija para evaluar el
desempeño del sistema será determinado en cada caso de acuerdo con las
circunstancias particulares en las cuales opere el sistema.
El paradigma postula que las dimensiones de los procesos administrativos que
son medulares y susceptibles de ser medidas por medio de indicadores numéricos
son: la eficacia, efectividad, economía, calidad y perfeccionamiento.
• Eficacia
La eficacia consiste en reconocer e interpretar las condiciones dentro de las
cuales opera la organización y establecer lo que es correcto hacer con miras a
adecuar su actuación a las condiciones del entorno. Eficacia es la capacidad de
definir las premisas de la acción administrativa en función de las condiciones del
entorno.
La eficacia busca un efecto mediante una acción. El hecho de que la acción se
cumpla o no, es ajeno a la eficacia, que solo determina la acción que se cree
correcta.
Si las condiciones del entorno han sido interpretadas y han sido expresadas
correctamente, la eficacia es alta. En caso contrario, es baja. Esto plantea un
problema: ¿Cómo puede establecerse si las premisas de la acción administrativa
fueron formuladas en forma correcta?
No es posible determinar a priori si las ideas que preceden la acción son
adecuadas o no. La evaluación de la eficacia es siempre una evaluación expost: no
se puede establecer si los supuestos con los cuales se ejecuta una acción son
correctos o no, hasta que se conozcan los resultados.
La eficacia no se puede medir en si misma, sino que se mide por los efectos
que genera. La eficacia de una acción específica se mide por su impacto. Se
entiende por impacto la medida del cambio experimentada en el valor de una
variable como consecuencia directa de una acción especifica que se realiza con la
finalidad de producir ese cambio.
La eficacia es la inteligencia, es el conocimiento que precede a la acción y la
determina. Eficacia es la interpretación que se hace de la realidad para proceder
24
luego a transformarla. Su resultado final es la adaptación a las condiciones del
entorno.
• Efectividad
La efectividad es la capacidad para ejecutar las operaciones administrativas de
manera que satisfagan los criterios de actuación previamente establecidos.
No puede medirse la efectividad si antes no se han expresado de manera
explicita los criterios de actuación. La capacidad de actuar en concordancia con los
criterios previstos se mide en términos del porcentaje de cumplimiento del criterio
de actuación correspondiente.
Los indicadores de efectividad pueden ser denominados medidas de
correspondencia porque miden la concordancia entre los criterios y la ejecución.
La eficacia y la efectividad son dos cualidades diferentes: la eficacia define lo
que es correcto hacer, y la efectividad verifica la concordancia entre lo que se
piensa y lo que se hace.
• Calidad
Las medidas de calidad son de dos clases: unas se refieren a la eficacia y otras
a la efectividad. La eficacia observa e interpreta las necesidades y las expectativas
del cliente y las expresa por medio de normas técnicas o requisitos que debe
satisfacer el producto. La efectividad verifica el grado de cumplimiento de las
normas de calidad.
La eficacia se mide en términos de porcentaje de clientes satisfechos; la
efectividad, en porcentaje de cumplimiento de las normas de calidad. Estas dos
clases de medidas reconocen que satisfacer al cliente es distinto de cumplir las
normas técnicas.
• Economía
Según Hay Edward (1989): Economía es la capacidad que tiene una
organización para eliminar el desperdicio de recursos al ejecutar sus operaciones.
Se entiende por desperdicio “todo lo que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto.
25
La economía es una de las cualidades fundamentales de la acción
administrativa debido a que afecta la supervivencia de la organización. Ésta no
recibe gratuitamente los insumos que necesita para sus procesos de transformación,
sino que debe adquirirlos en el entorno, a cambio de los productos que elabora.
La productividad y la eficiencia forman parte de la economía. Por ello, el
concepto de economía es más amplio porque incluye todo lo relacionado con el
uso de los recursos y de los insumos. Ciertas medidas que se refieren al uso
económico de los recursos, como costo medio, utilización de la capacidad
instalada, punto de equilibrio, costo de oportunidad, y otras, no pueden ser
incluidas en el concepto de productividad.
Según Koontz y Weilhrich (1993): “Productividad es la razón entre los
productos y los insumos, dentro de un período, con la debida consideración de
calidad”.
La eficiencia no es otra cosa sino la comparación de funciones de producción
(productividades) en diferentes períodos. En otras palabras la eficiencia es una
medida de cuan bien se están haciendo las cosas a lo largo del tiempo.
• Perfeccionamiento
No basta hacer las cosas bien: en necesario mejorar, especialmente cuando el
desarrollo de esa capacidad de mejoramiento se adopta como el soporte de la
ventaja competitiva.
La innovación, la reingeniería, el mejoramiento continuo, el planteamiento
estratégico y cualquier acción que se emprenda para buscar la excelencia
organizacional se encuentran comprendidas en el concepto de perfeccionamiento:
éste es el cambio que se introduce en una situación organizacional con la finalidad
de aproximarla a unos criterios de excelencia previamente definidos.
2.4 Bases Legales
La Ley de Universidades en su Título I, Disposiciones Fundamentales,
Capítulo III, expone:
“Las universidades deben realizar una función rectora en la educación,
la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misión, sus actividades se
26
dirigirán a crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigación
y la enseñanza; a completar la formación integral iniciada en los ciclos
educacionales anteriores; y a formar los equipos profesionales y
técnicos que necesita l nación para su desarrollo y progreso”.(art. 3)
Así también, en el Título III, De las Universidades Nacionales, Capítulo I,
Sección IV enuncia lo siguiente:
“La universidad realiza sus funciones docentes y de investigación a
través del conjunto de sus Facultades. Por su especial naturaleza a cada
facultad corresponde enseñar e investigar una rama particular de la
Ciencia o de la Cultura, pero todas se integran en la unidad de la
Universidad y deben cumplir los supremos fines de ésta. El reglamento
de cada universidad, previa aprobación del Consejo Nacional de
Universidades, determinará las facultades que funcionarán en ella.” (art.
47).
“Las Facultades están formadas por Escuelas, Institutos y demás
dependencias de carácter académico y administrativo que señalen la
presente Ley y los respectivos reglamentos” (art. 48).
Tales preceptos constituyen la base legal sobre la que ha sido elaborado el
presente trabajo. Enfatizando que, por antonomasia y por imperio de la ley las tres
actividades fundamentales que llevan a cabo en una Universidad son la Docencia, la
Investigación y la Extensión.
2.5 Definiciones Conceptuales
De acuerdo con los autores Stoner (1996), Beltrán (1998), Jurán (1990), 0”
Grady (1992), García (1997), Falcón (1994), Hay (1989) y Lorino (1994).
Administración:
Una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las
relaciones humanas que se presentan en las organizaciones. Es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las
metas establecidas en la organización.
27
Benchmarking:
Es un componente de los programas de mejoramiento que observa
sistemáticamente el desempeño de una o más organizaciones que han sido tomadas
como referencia por ser muy destacadas en uno o varios procesos o por ser lideres en
el mercado, con la finalidad de evaluar el desempeño de la propia organización y en lo
posible transferir conocimientos que ayuden a mejorar sus resultados.
Calidad:
La calidad, desde el punto de vista del cliente o consumidor, es una medida de
la satisfacción que le proporciona el bien o el servicio. Desde el punto de vista del
producto, es la satisfacción de las normas técnicas que definen la calidad.
Control:
Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para establecer si
hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan la acción dentro de
los límites previstos.
Control de calidad:
Un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o
servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. Practicar el
control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Control de Gestión:
De acuerdo con Darío A Arango, referido por Beltrán (1998), se define control
de gestión como:
“un instrumento gerencial, integral y estratégico que, amparado y
apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos en forma
sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea
efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz
para canalizarlos”.
Competitividad:
Capacidad que tienen las personas, equipos u organizaciones para batallar,
rivalizar, disputar a los que aspiran a la misma cosa.
Coordinación:
28
Es la capacidad de cumplir con la finalidad de adaptar las gestiones operativas
de los distintos integrantes de la organización, de modo que realicen las actividades en
forma sincronizada, armónica, ágil y con fluidez; de modo que no se produzcan
interferencias en las decisiones, ni conflictos de intereses ni de competencia, sino más
bien, que una actividad favorezca y facilite el desarrollo de la siguiente.
Cultura:
Es el conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por los
individuos de una organización, como un sistema de representación y percepción de
imágenes; una cierta forma de definir lo que es un comportamiento adecuado, unos
valores, una ética del trabajo y de la responsabilidad.
Eficacia:
La eficacia consiste en reconocer e interpretar las condiciones dentro de las
cuales opera la organización y establecer lo que es correcto hacer con miras a adecuar
su actuación a las condiciones del entorno. Eficacia es la capacidad de definir las
premisas de la acción administrativa en función de las condiciones del entorno.
Efectividad:
La efectividad es la capacidad para ejecutar las operaciones administrativas de
manera que satisfagan los criterios de actuación previamente establecidos.
Eficiencia:
La eficiencia no es otra cosa sino la comparación de funciones de producción
(productividades) en diferentes períodos. En otras palabras la eficiencia es una medida
de cuan bien se están haciendo las cosas a lo largo del tiempo.
Economía:
Según Hay Edward (1989). Economía es la capacidad que tiene una
organización para eliminar el desperdicio de recursos al ejecutar sus operaciones. Se
entiende por desperdicio “todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos
de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
La economía es una de las cualidades fundamentales de la acción
administrativa debido a que afecta la supervivencia de la organización.
Empresa:
29
Cualquier entidad organizada que produce productos, bienes o servicios sean o
no para la venta, sean o no para obtener beneficios.
Estrategia:
La estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona las ventajas de la
organización con los desafíos del entorno, para asegurar la consecución de sus
objetivos.
Evaluación:
Estudio, indagatoria o investigación para determinar la aptitud técnica de un
material, equipo o de un sistema.
Gestión:
Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y el
conjunto de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al
entorno, es una forma de regulación que se constituye en mecanismo de orientación y
control y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando
entre los proyectos globales y los comportamientos individuales, y garantizando una
estabilidad dinámica.
Gerente:
Se conoce con el nombre de gerente a la persona que es la responsable de una
unidad de negocio particular.
Indicador:
Es una manifestación observable de un rasgo o característica, que relaciona al
menos dos variables, susceptible de evaluación, la cual proporciona información
cuantitativa y/o cualitativa acerca de la susodicha característica.
Indicador Numérico:
Un indicador numérico es una relación entre dos o más datos significativos,
que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos
críticos o de importancia vital para la conducción de la organización.
Medición:
Acción de proporcionar y comparar una cosa con otra.
Mejoramiento continúo:
30
En japonés kaizen significa mejoramiento continuo. Es un sistema para
incrementar la calidad y la productividad, que involucra a todos los trabajadores en la
realización permanente de pequeños cambios en los procesos de la empresa. En el
contexto kaizen la gerencia tiene dos funciones: mantenimiento y mejoramiento. La
primera busca el mantenimiento de los estándares a través del entrenamiento y la
disciplina. La segunda se refiere a las actividades dirigidas a elevar los estándares
actuales.
Meta:
Fin que pretende alcanzar la organización, con frecuencia las organizaciones
tienen más de una meta, las metas son elementos fundamentales en las organizaciones.
Objetivo:
Es una especie de blanco hacia el que se apunta. Un logro hacia el cual se
dirigen los esfuerzos.
Organización:
Dos personas o más que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar
una meta o una serie de metas especificas.
Paradigma:
Es un modelo o patrón de soluciones de unos problemas de gestión
seleccionados, que se basan en unos principios escogidos, derivados de las ciencias
naturales, y en tecnologías organizativas seleccionadas.
Planificación:
Proceso mediante el cual se establecen metas y un curso de acción adecuado
para alcanzarlas.
Planificación estratégica:
La planeación realizada en el nivel institucional de una organización recibe el
nombre de planificación estratégica. Los líderes en el nivel institucional de la
organización cumplen la tarea primordial de enfrentar a incertidumbre generada por
los elementos incontrolables e imprevisibles del entorno.
Proceso:
Método sistemático para manejar actividades.
Productividad:
31
Es la razón entre los productos y los insumos, dentro de un período, con la
debida consideración de calidad”.
Retroinformación (feedback).
Se refiere a la salida o producto del sistema, solamente se considera
retroinformación a la información que se utiliza para controlar el comportamiento del
sistema. La retroinformación supone la presencia de un subsistema diseñado para
medir el producto con el propósito de lograr o mantener el control.
Sistema:
Se entiende por sistema el todo compuesto de partes, pero que no se agota en
ellas. Es un conjunto de elementos en interacción.
Sistema de medición de Gestión:
Es un conjunto de indicadores numéricos, derivados de un plan estratégico que
permite evaluar mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos y
los resultados permitiendo determinar el desempeño de la organización frente a su
direccionamiento estratégico.
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Diseño
El presente estudio basa su diseño metodológico de investigación en dos fases
esenciales. En primer lugar, la fase destinada a recolectar datos específicos(destinados
a la asignación de los pesos de cada indicador) de los grupos de sujetos con
responsabilidades directas en el desenvolvimiento de la actividad docente, como es el
caso de los directores de cada una de las escuelas de la Facultad; de los miembros del
Consejo Superior de Investigación, es decir, aquellos profesores involucrados
específicamente con la investigación pero, en rol de protagonistas, representados en
las figuras del Director y los jefes de las unidades de investigación; y, así como
también, de los directores de escuelas, director de EPDT y el director de la Dirección
de Extensión como los responsables de la actividad de extensión de la Facultad.
En segundo lugar, la fase destinada al análisis de archivos y la
correspondiente determinación de los respectivos indicadores, a través de las
32
“ecuaciones de índices” Ii, ID, IE,; ésta se fundamentó en: los archivos académicos y
docentes, los de investigación y los de extensión, cuyo acervo constituye la fuente de
los indicadores desarrollados en el presente estudio, siendo muestra por lo demás, del
desenvolvimiento de éstas áreas hasta el momento actual, como actividades esenciales
de la gestión universitaria en general y específicamente de la Facultad de Ingeniería en
particular.
De allí que, en una primera fase de su desarrollo el diseño de la metodología
de investigación, se estructuró sobre la base del esclarecimiento del conocimiento, la
aceptación y alcances del establecimiento de indicadores de docencia, investigación y
extensión, según las consideraciones de las muestras dirigidas, es decir, de los sujetos
responsables actualmente en dichas áreas, como medios para establecer lineamientos
de gestión en dichas dimensiones que coadyuven en la optimización de la gestión en
las mencionadas áreas.
En relación a lo expuesto anteriormente, el diseño del estudio de campo
estuvo encaminado inicialmente, a determinar la percepción de las citadas muestras
dirigidas en torno a su apreciación de la instrumentación de los indicadores Ii, ID, IE,
respectivamente. Todo ello, por medio de la recolección de datos concernientes a los
pesos de los distintos factores abordados por dichos indicadores; para luego abocarse a
establecer el resultado y diagnóstico de los datos generales sobre la data de
archivos de la población total de la Facultad, en las áreas de la docencia, investigación
y extensión.
En relación a este último punto, es importante señalar que los principales
beneficiarios de los resultados extraídos de la aplicación de ecuaciones sobre
indicadores de gestión en las áreas de docencia, investigación y extensión, lo
constituyen los propios responsables de la conducción de las mismas áreas, ya que los
resultados redundarán en beneficios y direccionalidad hacia su labor.
Es por ello que, la estrategia de campo sobre el abordaje del estudio estimó
procedente reunir a los integrantes del Consejo Superior de Investigación de la
Facultad de Ingeniería; a los cuales, se les aplicó un instrumento para recabar su
apreciación sobre la instrumentación de los indicadores y asentar los datos específicos
de ésta apreciación; de igual manera se procedió con los integrantes del cuerpo de
33
directores de escuelas como los regentes de la Docencia y, con los miembros
responsables de la actividad de Extensión de la Facultad.
La definición del diseño del estudio, el establecimiento del nivel y tipo de
investigación asociados al problema estudiado, los procedimientos de selección de la
población, la elaboración de Instrumentos de recolección de datos establecidos
concretamente para las muestras dirigidas (Consejo Superior de Investigación, Cuerpo
de Directores docentes y responsables de la actividad de extensión) y, el
establecimiento de la validez y confiabilidad de estos instrumentos conforman la
secuencia del desarrollo metodológico.
Es menester señalar que, el cálculo de los indicadores se hace a través del uso
de los archivos de la Facultad.
De acuerdo a la recolección de los datos y la revisión de las fuentes existentes
en el contexto, se define esta investigación como un estudio transeccional aduciendo
su carácter no experimental. Según (Hernández, Sampieri. 1998):
“…es la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente
las variables independientes…” (pág 62)
En tal sentido, por medio de la presente investigación se pretende evidenciar las
carencias que ha tenido la Facultad de Ingeniería en relación a la sistematización de
sus actividades de docencia, investigación y extensión desde su creación; partiendo de
los datos existentes actualmente en la Facultad.
Al respecto, se ha considerado el diseño no experimental transeccional por las
ventajas que proporciona para la observación de los objetos tal y como existen en la
realidad con un mínimo control de las variables ya que los datos existen en los
archivos de las diferentes dependencias de la Facultad. La investigación no
experimental es conocida también como investigación ex post- facto (los hechos ya
ocurrieron). (Sabino, 1996).
El diseño seccional descriptivo presenta, de acuerdo a lo expuesto
anteriormente, un medio para observar las incidencias de lo que acontece en torno a la
docencia, investigación y extensión en el tiempo presente.
34
3.2 Nivel y tipo de investigación
El trabajo es una investigación a nivel aplicado (Sabino, 1996). Según esta
concepción el nivel de la investigación se suscribe al desarrollo de un modelo de
gestión basado en indicadores específicos a los requerimientos de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de Carabobo. De acuerdo a la definición del tipo de
investigación partiendo de la acepción de Hernández, Sampieri. 1998
“… los estudios descriptivos miden de manera más bien
independientes los conceptos o variables a los que se refieren.” (pág 62)
Aunque, desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas
variables para decir como es y como se manifiesta el fenómeno de interés… Con base
en este criterio el presente estudio se define como descriptivo.
En este orden de ideas según Sierra Bravo (1998):
... La finalidad de la observación descriptiva radica en el objeto de
estudio, en donde se preste a cumplir la misión de recabar datos en
conjunto. En general, no es siempre necesario establecer una hipótesis
explicita previa, puede bastar determinar únicamente los aspectos del
campo de observación que van a ser objeto de nuestra atención, o, en
términos más concretos especificar las variables sobre las que
pretendemos obtener información… (pág 258)
3.3 Población
Según Pick y López:
“… las poblaciones que el investigador puede estudiar son muy
diversas, pero generalmente se relacionan con personas: podemos
definir a la población como el conjunto de individuos que forman el
grupo de interés para una investigación determinada.” (pág 46)
Sin embargo, es preciso señalar que, la población objeto de estudio en esta
investigación está conformada por la data que reposa en el sistema de archivos de la
Facultad. La conformación de esta población se basa en los elementos que sirven de
35
plataforma en la definición de los indicadores de docencia, investigación y extensión
objeto del presente estudio.
3.4 Técnicas de Observación de Campo y Recolección de Datos
Entre las técnicas de recolección de datos, aplicadas en el desarrollo del diseño de
investigación del trabajo, se encuentran:
• La entrevista: la consulta de datos como un medio de acercamiento a las poblaciones
dirigidas, como lo constituyen las diferentes dependencias académico- administrativas
de la Facultad donde reposan los archivos. Grupos y entes que se relacionan con la
Facultad en la determinación de los indicadores en estudio.
• Los instrumentos que sirvieron para establecer los “pesos” de los indicadores
estudiados, que a su vez coadyuvaron al establecimiento de una visión general de
la situación. El enfoque de éstos a modo de escalas de actitud en las áreas
estudiadas, cumplieron con el con el fin de recabar información acerca de la
opinión de los representantes de dichas áreas e identificarlos con el propósito
posterior del estudio.
• La construcción de tablas de datos, dedicadas a organizar los datos específicos de
los índices estudiados en cada área y sus respectivos indicadores, a los fines del
desarrollo y establecimiento de datos y de las relaciones a la extracción de
conclusiones tendentes a subsanar debilidades en la gestión de cada área, y/o
apoyar las fortalezas de la gerencia académico docente y de extensión de nuestra
Facultad.
• Los sistemas de archivo de la Facultad.
3.5 Instrumentos de Observación
Los instrumentos de observación en este estudio conforman una serie de
procedimientos tendentes a abordar los datos aportados por los sistemas de archivos
desde la óptica de medición de los indicadores. Al respecto tenemos en el presente
estudio dos tipos de instrumentos de medición, a saber: aquellos referidos a la
medición de indicadores en cada una de las áreas, personificados por un modelo lineal
simple resultante de la convergencia de un conjunto de modelos específicos a cada
36
área de estudio y, por otra parte, los referidos a los instrumentos de opinión de las
poblaciones dirigidas.
3.6 Instrumentos y técnicas de observación:
MODELOS LINEALES
La presentación del modelo lineal obedece a la expresión teórica de los
lineamientos concebidos por el profesor Octavio Acosta en su trabajo “Determinación
y evaluación de indicadores para medir la eficiencia de las actividades realizadas en la
Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo”
(Los valores de los indicadores y los pesos correspondientes mostrados aquí son
ficticios, solamente sirven para la ilustración teórica de los tres modelos)
DOCENCIA (ID).
1.-Índice de rendimiento estudiantil (ID1)
ID11 = Índice porcentaje de aprobados por asignatura-estudiante.
Al finalizar cada semestre se puede obtener esta información de la Dirección
de Control de Estudios.
Clasificar por cada asignatura y por la totalidad de ellas; para efectos del índice
se toma sólo la totalidad.
Por ejemplo, si en la globalidad de asignaturas-estudiantes de la Facultad, el
60% de ellas fueron aprobadas, entonces: ID11 = 0.60
ID12 = Índice de promedio ponderado de notas por asignatura-estudiante aprobadas.
Las asignaturas tienen diferentes pesos (unidades créditos), luego, hay que
hacer promedio ponderado.
Ejemplo:
Supongamos que el promedio ponderado resultó ser 13 puntos, entonces:
20 1
13 ID12 ID12 = 13/20 = 0.65
ID13 = Índice promedio ponderado global de notas por asignatura-estudiante.
37
Se hace igual que en el caso anterior, pero ahora tomando en cuenta todas las
asignaturas (aprobadas y reprobadas). Este promedio pudiera resultar menor que 10
puntos.
Ejemplo:
Supongamos que el promedio fue 08 puntos, entonces:
20 1
08 ID13 ID13 = 08/20 = 0.4.
Finalmente:
ID1 = ID11 WD11 + ID12 WD12 + ID13 WD13.
Este sería el indicador del rendimiento estudiantil (ID1) para el período considerado
2.-Índice tiempo promedio de graduación (ID2).
En cada promoción que egresa (durante el período considerado):
a).- Se determina el tiempo de graduación (en semestres) para cada estudiante.
b).- Se promedian estos tiempos.
Ejemplo:
Sea que para un período estudiado, el tiempo promedio de graduación de los
estudiantes egresados fue de 16 semestres. Se puede adoptar, en consecuencia el
siguiente criterio:
Si el promedio es menor o igual que 10 semestres eso implica que el
ID2 = 1.
Si el promedio es mayor o igual que 20 semestres eso implica que el
ID2 = 0.
Sea n = número de semestres promedios para graduarse.
Cuadro N° 1 Tiempo promedio de graduación
n ≤ 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ID2 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0
38
En el ejemplo nuestro ID2 = 0.4
3.-Índice de graduados (ID3).
Es necesario adoptar un criterio para el cálculo de este índice en el promedio
estudiado. Puede ser el siguiente.
a).- Determinar el año de ingreso del estudiante más antiguo que tiene la Facultad (de
acuerdo a información suministrada por Control de Estudios, para Enero del 2003 el
estudiante más antiguo había ingresado en 1968. Esto significa que todos los que se
iban a graduar de 1967 para atrás, ya están graduados. Se comenzará a evaluar la
Facultad con los estudiantes activos para el presente momento.
b).- Calcular en cada graduación el porcentaje global acumulado de graduados a partir
de 1968, si este puntaje fuera, por ejemplo, 35%, entonces
ID3 = 0.35
Ejemplo Ilustrativo:
Supongamos que se va a calcular ID3 correspondiente al año 2003.
Sea:
NE = Número de estudiantes que ingresaron en cada uno de esos años, de cada una de
las cohortes a partir de 1968 y hasta 1998.
ng = El número de estudiantes que se han graduado hasta el 2003 respecto del año de
ingreso, de cada una de esas cohortes.
na = Número de estudiantes graduados en 2003, correspondientes a cada una de esas
cohortes.
La matriz con la que se calcula ID3 se muestra a continuación:
Cuadro Nº 2
Índice de graduados AÑO NE ng na (ng+na)/NE 1968 1969 1970 1971 1972
39
…
……
.
1996 1997 1998 ∑ NE ∑ ng ∑ na ∑ (ng+na)/ ∑ NE ACOSTA MARTINEZ (1997)
ID3 = ∑ (ng+na)/ ∑NE 0 ≤ ∑ (ng+na) ≤ ∑NE
4.-Cálculo final de índice de docencia (ID). Considerando los valores ficticios que hemos puesto como ejemplos, y
considerando, también, los siguientes pesos estimados, tenemos:
WD1 = 0.25; WD2 = 0.35; WD3 = 0.40
El cálculo final sería:
ID = 0.25*0.58+0.35*0.40+0.40*0.35 = 0.425
ID = 0.43 para el año:
INVESTIGACIÓN (II)
1.- Índice número de profesores adscritos a proyectos específicos de investigación.
(II1)
(Discriminados por categoría y por dedicación)
N profesores ordinarios en la facultad
n1 a DE n’1 wI11 = 0.70
N n2 a TC n’2 wI12 = 0.20
n3 a Tco n’3 wI13 = 0.10
n’i = número de profesores de dedicación i adscritos a proyectos.
3 3
40
∑ ni = N , ∑ ni = n , n ≤ N 1 1
n = número total de profesores adscritos a proyectos.
II1 = 0.70* n’1/n1 + 0.20* n’2/n2 + 0.10* n’3/n3
En general
II1 = W I11* n’1/n1 + W I12* n’2/n2 + W I13* n’3/n3
Los pesos específicos WI11, WI12, WI13 son el resultado de la relación existente
entre la responsabilidad de investigar y su correspondiente dedicación.
Es importante señalar que la cuantía de cada uno de los pesos señalados
anteriormente; está validada por los juicios de los miembros del Consejo Superior de
Investigación de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo. Dicho
Consejo tiene la misión de ser el órgano rector de la política de investigación de la
Facultad y, está integrado por el director de investigación quien lo preside y los jefes
de las unidades, centros e institutos de investigación de la Facultad.
2.- Numero de proyectos introducidos en el año (II2)
Criterio para la evaluación: cada departamento debe inscribir al menos un
proyecto en el año.
Sea:
ND = número de departamentos de la Facultad
nD = número de departamentos que inscribieron proyectos en el año. Luego:
II2 = nD/ND ; 0 ≤ nD ≤ ND
3.- Número de informes de (avance o finales) que presenten productos en el año
(II3).
Sea:
NC = número de proyectos que estaban programados para ser concluidos en el año.
nc = número de proyectos que efectivamente fueron concluidos; Entonces:
41
II3 = nc/Nc ; 0 ≤ ns ≤ Ns
4.- Numero de productos concluidos que dan respuesta a problemas sociales o
educativos (II4)
Sea:
NS = número de proyectos sociales/ educativos programados para ser concluidos en el
año considerado.
nS = número de proyectos sociales/educativos efectivamente concluidos en el año.
II4 = ns/Ns ; 0 ≤ ns ≤ Ns
5.- Número de programas de estudios de cuarto y quinto nivel activos (II5).
Hay que fijar un criterio para determinar este índice. Lo ideal es que en el
futuro la Facultad tenga un programa Doctoral en cada una de sus especialidades
(Escuelas). En estos momentos se puede establecer como meta que tenga al menos
una Maestría por Escuela y un Doctorado genérico en Ingeniería.
La evaluación será así:
IM, índice en Maestría
ID, índice Doctorado
Si el número de maestrías (considerando que cada Escuela tiene al menos una)
≥ 5 IM =1
Si existe un Doctorado genérico ID = 1
En esta etapa los pesos pueden ser iguales:
WM =WD = 0.5
II5 = (IM + ID) 0.5
Para el cálculo de IM:
nM número de Escuelas con Maestrías
nM 0 1 2 3 4 5
42
Im 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Im = 0.2 nM, 0 ≤ nM ≤ 5
6.- Número de revistas arbitradas (II6).
Se debe fijar un criterio para la evaluación en torno al índice de número de
revistas. Por ejemplo: La Facultad debe contar con dos revistas arbitradas: una de
carácter científico-tecnológico, y otra para la investigación educativa y temas
humanísticos relacionados con el perfil que en este campo debe tener un profesional
de la ingeniería.
Sea:
IC, índice para la revista científica.
IH, índice para la revista humanística.
0, si no existe revista.
IC =
1, si hay al menos una revista
0, si no existe revista.
IH =
1, si hay al menos una revista.
En general:
II6 = WCIC + WHIH
7.- Número de unidades de investigación (II7).
Se puede establecer como objetivo, que cada escuela tenga una Unidad de
Investigación para apuntalar los estudios de cuarto nivel.
Sea:
Nu = Número de Escuelas con Unidades de Investigación.
43
Para el cálculo:
Cuadro N° 3
Número de unidades de investigación
NU 0 1 2 3 4 5
II7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
II7 = 0.2 NU
8.- Número de PPI (II8).
La Facultad se fijará como meta un número mínimo de PPI, que deberá tener
en un tiempo especificado. Este número dependerá del número de profesores
ordinarios que ella tenga y, fundamentalmente, del número de profesores a dedicación
exclusiva.
Ya hemos visto que el número de profesores ordinarios es N
Si:
Np = número de PPI programado
Y np = número real de PPI
Entonces;
II8 = np/Np, para 0 ≤ np ≤ Np
Luego el Índice total de investigación es:
8
II= ∑ WIi IIi
1
La determinación de los pesos reales quedará definida a través de la aplicación
de un instrumento de validación (para cada indicador de docencia, investigación y
extensión) basado en los criterios propuestos por la OPSU (2001). Criterios que
contienen atributos como:
Importancia: Vinculación a información o aspecto relevante.
Factibilidad: Posible de obtener con las técnicas y recursos disponibles.
Oportunidad: Disponible en el momento indicado para la toma de decisiones.
44
Precisión: Corresponde al rasgo que está midiendo.
Claridad: No da lugar a diferentes interpretaciones.
EXTENSIÓN (IE).
1.-Participación Profesoral (IE1, 45% del IE)
Se medirá el porcentaje de participación de los Profesores Elegibles en
actividades de extensión (coordinación de pasantías y trabajos especiales de grado;
clases, proyectos y asesorías de campo; cursos, talleres y seminarios; diplomados y
educación continua y acciones comunitarias): Profesores a Dedicación Exclusiva (IE11
peso relativo: 50%) y Profesores a Tiempo Completo (IE12 peso relativo: 45%). Dado
que para profesores con otra dedicación no se contempl obligatoriedad explícita de
participación de actividades de extensión, se asignará un pequeño peso (IE13 peso
relativo: 5%) a la participación eventual de éste segmento.
Sea:
IE1i = fracción de Profesores en categoría i que participan en actividades e extensión.
IE1i = (#prof) I participando / (#prof) i Total x 100
De esta manera, el elemento IE1 se define:
IE1 = IE11 x 0.5 + IE12 x 0.45 + IE13 x 0.05
2.-Participación Estudiantil (IE2, 40% del IE)
Se medirá el porcentaje de participación de estudiantes elegibles en actividades
de extensión propias: pasantía coordinada (IE21 peso relativo: 45%); trabajo especial de
grado (IE22 peso relativo: 40%); trabajo de campo (IE23 peso relativo: 10%); acciones
comunitarias (IE24 peso relativo: 5%). El IE21 indica la fracción de estudiantes en la
actividad i. Por ejemplo en el caso de pasantías coordinadas:
IE21 = (#alumnos en pasantías coordinadas/ (#Total de alumnos elegibles) x 100
IE2 = IE21 x 0.45 + IE22 x 0.40 + IE23 x 0.10 + IE24 x 0.05
45
3.-Presencia Comunitaria (IE3, 10% del IE)
Se medirá el porcentaje de intervención en actividades dentro de
organizaciones públicas o privadas en general, expresada en números de acciones de
extensión; por ejemplo, una pasantía coordinada, un proyecto de asesoría o un
participante en un curso de extensión o capacitación continua, etc.… equivalen a una
organización donde está presente la extensión de Ingeniería, UC. En este sentido, IE3i
corresponde al porcentaje de presencia en el sector i. Estos son: 1.- sector productivo
(80% del peso relativo); 2.- sector gobierno (10% del peso relativo); 3.- sector
comunidad social (10% peso relativo). Por ejemplo, si en la zona de influencia en
Carabobo hay 1.500 empresas u organizaciones del sector productivo (público o
privado), y tenemos algún tipo de intervención en 150 de ellas, tendremos un IE1 de
10% de presencia en el sector productivo. De esta manera;
IE3 = IE31 x 0.80 + IE32 x 0.10 + IE33 x 0.10
4.-Generación de recursos (IE4, 5% del IE)
Se medirá el porcentaje equivalente del gasto de funcionamiento de la Facultad
que es generado en actividades de extensión a través de las diferentes unidades
generadoras de ingresos por concepto de actividades extensión.
IE4 = Bs. Generados por extensión/Bs. Gastos de funcionamiento x 100.
Si con los elementos anteriores se construye el índice de extensión de la Facultad,
tendremos la siguiente fórmula:
IE = IE1 x 0.45 + IE2 x 0.40 + IE3 x 0.10 + IE4 x 0.05
Instrumentos de Opinión
La aplicación de los instrumentos de observación esenciales para el desarrollo
del estudio de opinión se realizó por el conducto de la recolección de datos
consistentes en tres cuestionarios inéditos construidos a tal efecto, enmarcados dentro
de las especificidades de la gestión en cada área de estudio.
46
Es así como el instrumento sobre los índices de investigación, el de la
determinación de los indicadores de docencia y el de los índices de extensión fueron
específicos de acuerdo a las funciones de las mismas. Característica que quedó
metodológicamente demostrada a través de la confirmación de la validez por parte de
expertos y la confiabilidad a partir de la aplicación de la ecuación Alfa de Cronbach.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, el instrumento dedicado a recabar
datos sobre la actitud de los responsables del Consejo Superior de Investigación en
relación a los “pesos” de los indicadores tomando en cuenta la importancia de los
diferentes índices de investigación desarrollados en la facultad se estimó según:
1. Número de profesores adscritos a proyectos específicos de investigación.
2. Número de proyectos introducidos en el año.
3. Número de proyectos concluidos en el año.
4. Número de proyectos concluidos que dan respuesta a problemas sociales y
educativos.
5. Número de programas de estudio de cuarto nivel.
6. Número de revistas arbitradas.
7. Número de Unidades de Investigación.
8. Número de PPI.
El instrumento dedicado a recabar datos sobre el parecer de los miembros del
cuerpo de directores de las Escuelas que integran la Facultad, respecto de la docencia,
se basa en el peso que otorgan a los índices de los siguientes indicadores:
1. El indicador del rendimiento estudiantil.
2. El indicador del tiempo promedio de graduación de los alumnos.
3. El indicador porcentaje de graduados.
El instrumento dedicado a recabar datos sobre el parecer de los representantes del
quehacer de extensión de la Facultad, considera los siguientes aspectos:
1. Porcentaje de profesores elegibles en actividades de extensión,
2. Participación estudiantil.
3. Presencia comunitaria.
4. Generación de Ingresos
47
La recolección de datos se estableció a partir de tres instrumentos específicos
de indicadores de las actividades de docencia, investigación y extensión. Cada una de
las cuales tiene su especificidad en concordancia y de acuerdo a la población objeto de
estudio.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
La validez es el procedimiento destinado a establecer el alcance y significado
de las preguntas del instrumento. La validez es un factor muy importante en la
realización y desarrollo de instrumentos de investigación, ya que, a través de él, se
establecen evidencias destinadas a señalar los alcances en materia de contenidos, de
criterios y constructos, vale decir, alcances conceptuales.
En este orden de ideas según Hernández, Fernández y Baptista (1998):
... Así la validez de un instrumento de medición se evalúa sobre la
evidencia de validez de contenido, validez de criterio, y validez de
constructo. Entre mayor sea la evidencia de validez de un instrumento
de medición, éste se acercará mas a representar la variable o variables
que pretende medir...Cabe agregar que un instrumento de medición
puede ser confiable pero no necesariamente válido. Por ello es requisito
indispensable que el instrumento de medición demuestre ser confiable
y válido. De no ser así los resultados de la investigación no pueden
tomarse en serio. … (p 238)
Al respecto, la validez como recurso metodológico ha resultado indispensable en
la labor de comprobación y análisis del contenido de los resultados de las pruebas
dedicadas a establecer criterios sobre el conocimiento, alcances e incidencias de los
indicadores de gestión propuestos en el presente estudio, a tal fin se solicitó opinión a
los regentes de la docencia, la investigación y extensión como actividades esenciales
en el desenvolvimiento del quehacer en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
Carabobo.
Por otra parte, la validez como factor referido a los alcances de los
instrumentos en la medición de los hechos, en función de los cuales fueron construidos;
se basó en la confrontación de los contenidos de los cuestionarios, al juicio de los
48
expertos; quienes, evaluaron las preguntas de cada uno de los instrumentos de acuerdo
a su contenido, criterios, y constructos; y a su vez, establecieron la pertinencia con las
variables sometidas a investigación, tales como: Investigación, Docencia y Extensión.
A tal efecto, se utilizó el instrumento aplicado a los miembros del Consejo
Superior de Investigación de la Facultad como muestra dirigida a establecer datos
sobre la Investigación. En este mismo orden, se aplicó un instrumento a los miembros
de la comisión delegada del Consejo de Facultad conformada por los cinco directores
de las Escuelas, y la directora del Ciclo Básico de la Facultad de Ingeniería, en
reconocimiento de su rol de ductores de la docencia de la Facultad. Y, así mismo, a
los mismos directores de escuela, al director de Extensión y al director de la Estación
de Promoción y Desarrollo Tecnológico, como regentes del área de extensión.
De este modo, la validación se fundamentó en los elementos básicos que la
constituyen, características ratificadas por el juicio emitido por los expertos, sobre el
alcance del contenido de la propuesta, es decir, la representatividad de las preguntas en
relación al problema estudiado; la veracidad de los criterios expuestos a los profesores
involucrados en dicha investigación, y el manejo de los conceptos “constructos”
utilizados en el señalamiento de los indicadores; un ejemplo resaltante de éste último
factor de validez fue el manejo de la terminología de los indicadores utilizados en el
estudio para designar los indicadores II, IE, ID.. (Índice de Investigación, Índice de
extensión e Índice docente respectivamente).
Por otra parte, la confiabilidad es uno de los aspectos más importantes en la
determinación de la consistencia y seguridad de los resultados obtenidos a través del
instrumento de recolección de datos, mediante la aplicación de métodos de
confiabilidad de los instrumentos utilizados.
En el caso específico de la presente investigación fue necesario someter a
juicio de la población “dirigida” compuesta por el Consejo Superior de Investigación;
los directores de escuela de la Facultad de Ingeniería y los regentes de la extensión,
una serie de criterios comparativos tendentes a definir la importancia en “peso”
específico que estos le atribuyen a los diferentes indicadores propuestos.
A tal efecto, en esta etapa metodológica del estudio, se formuló un instrumento
a los ocho integrantes del Consejo Superior de Investigación donde se les explicó
49
previamente los alcances de la propuesta del estudio, para que posteriormente
contestaran el instrumento del cual se obtuvieron los siguientes datos utilizados para la
aplicación de la ecuación � de Cronbach que requirió de una sola aplicación del
instrumento a dicha muestra y en la posterior medición de las respuestas obtenidas las
cuales dieron como resultado los datos expresados a continuación:
La Confiabilidad de los instrumentos de observación se basó en la ecuación:
α = ⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−
−∑
2
2¨1
1 TS
SK
K
Datos: ∑ S2 = sumatoria de la varianza del instrumento; K= número de ítems. ST2
= varianza de la suma de los ítems.
Interpretación del coeficiente Alfa Valor Alfa Interpretación -1 a 0 Rehacer el instrumento 0.001 a 0.49 Revisar los Ítems 0.50 a 0.80 La prueba es Confiable
0.81 a 1 Alta Confiabilidad
Así, entonces, tenemos una alta confiabilidad del instrumento dedicado a recabar la
opinión de los responsables directos de la actividad de investigación de la Facultad.
CUADRO Nº 4
Matriz de observación del instrumento Nº 1 Actitudes de los miembros del Consejo de Escuela sobre la importancia
de los diferentes Índices de Docencia ω (peso) ω D1 ω D2 ω D3 ω D11 ω D12 ω D13 Indicador ID1 ID2 ID3 ID11 ID12 ID13
50
Eléctrica 0.43 0.25 0.20 0.74 0.15 0.11 1.6550 Civil 0.42 0.27 0.50 0.59 0.31 0.10 2.1900 Industrial 0.45 0.29 0.30 0.69 0.20 0.10 2.0300 Química 0.46 0.27 0.25 0.60 0.25 0.15 1.9800 Mecánica 0.41 0.29 0.30 0.65 0.26 0.10 2.0100 Est. Básic. 0.45 0.25 0.20 0.69 0.21 0.10 1.9000 2.62 ÷6 2.18 ÷6 1.74 ÷6 3.96 ÷6 1.38 ÷6 0.66 ÷6 XPROM.
0.44 0.27 0.29 0.66 0.23 0.11 11.7650
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004). Datos: ∑ S2 = sumatoria de la varianza del instrumento = 19,6036 K= número de ítems = 6 ST
2 = varianza de la suma de los ítems = 79.35
α = ⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−
−∑
35.796036.19
116
6= 0.9035 α = 0.90
En la escala de interpretación del coeficiente α el puntaje 0.90 indica que la
prueba aplicada a la muestra dirigida de docentes, posee un alto poder de medición de
los datos para los cuales fue elaborada. Por lo cual, las preguntas propuestas en este
cuestionario son comprensibles, manejables por la muestra y poseen una alta
confiabilidad en las respuestas proporcionadas.
CUADRO Nº 5 Matriz de observación del instrumento Nº 2
Actitudes de los miembros del consejo superior de Investigación sobre la importancia de los diferentes Índices de investigación
Preg/Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 ∑punt.
1 0.24 0.25 0.27 0.26 0.28 0.26 0.25 0.26 2.07
2 0.20 0.19 0.18 0.20 0.19 0.18 0.17 0.19 1.50
51
3 0.07 0.06 0.06 0.05 0.04 0.06 0.06 0.05 0.45
4 0.07 0.08 0.06 0.08 0.07 0.05 0.08 0.07 0.56
5 0.12 0.13 0.15 0.11 0.13 0.12 0.12 0.15 1.02
6 0.06 0.05 0.05 0.06 0.06 0.05 0.05 0.06 0.44
7 0.09 0.11 0.10 0.12 0.09 0.08 0.09 0.12 0.69
8 0.14 0.13 0.15 0.12 0.11 0.17 0.13 0.12 1.07
PROMEDIO 0.1237 0.125 0.1275 0.1250 0.1212 0.1212 0.1175 0.1275 0.97
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004). Datos:
K = 8 (número de preguntas del instrumento).
Si2 = Varianza del instrumento
St2 = Varianza de la suma de las preguntas
∑ Si2 = 0.05
∑ St2 = 0.31
Entonces;
�= (8/8-1) (1- 0.05/ 0.31)
�= (1.14) (0.84)
�= 0.95
CUADRO Nº 6 Matriz de observación del instrumento Nº 3
Actitudes de miembros del Consejo de Escuela sobre la importancia de los Índices de Extensión
ω E1 ω E2 ω E3 ω E4 Mecánica 0.37 0.20 0.17 0.31 1.05 Eléctrica 0.35 0.19 0.16 0.33 1.03 Industrial 0.34 0.18 0.14 0.32 0.98 Civil 0.39 0.21 0.13 0.34 0.37
52
E. P. D. 0.39 0.32 0.14 0.30 1.05 Extensión 0.38 0.20 0.16 0.31 1.05 Est. Básicos 0.37 0.21 0.15 0.32 1.05 Químicas 0.37 0.19 0.15 0.32 1.06 2.96 ÷8 1.60 ÷8 1.20 ÷8 2.56 ÷8 1.03 XPROM 0.3700 0.2000 0.1500 0.3200
∑ 7.62 Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004). Datos: ∑ S2 = sumatoria de la varianza del instrumento = 12.08 K= número de ítems = 4 ST
2 = varianza de la suma de los ítems = 20.39
α = ⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−
−∑
39.2008.12
114
4= 0.7847 α = 0.78
En la escala de interpretación del coeficiente α el puntaje 0.78 indica que la
prueba aplicada a la muestra dirigida responsable de labores de Extensión, es un
instrumento confiable, por poseer capacidad de medición y precisión en la
recolección de los datos para los cuales fue elaborado. Esta característica es la
referencia primordial de que las preguntas propuestas en este cuestionario son
comprensibles y manejables por parte la muestra encuestada y de que las respuestas
proporcionadas son confiables.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
El análisis de los resultados provenientes de la recolección de los datos, se basó en
incidencias recabadas en el proceso inicial de consulta de opiniones acerca de los
índices y en los datos de archivo recabados en las instancias académicas
administrativas de la Facultad.
53
Por medio del análisis, el estudio se propuso poner en evidencia dos realidades
esenciales para la investigación de la problemática, como lo constituyen, el
reconocimiento de las características y situación e incluso interpretación de los
índices establecidos por los involucrados en relación a la incidencia de la percepción
de dicha problemática en el desenvolvimiento de su labor.
Las proposiciones de análisis se establecieron (con base en la formulación del
trabajo de grado), centradas en la caracterización de los mecanismos de organización,
planificación, y ajuste de funciones previstas por la Universidad de Carabobo como
institución encargada de asegurar el cumplimiento de las actividades de las
principales áreas de desarrollo universitario conformada por la investigación, la
docencia y la extensión, para analizarlas de acuerdo a la posibilidad de participación,
motivación y formación de los miembros de la comunidad en general y
particularmente de la Facultad de Ingeniería, como criterios esenciales para el logro
de la calidad de gestión.
Cuadro N° 7. TABLA DE CRITERIO PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS
DEFINICIÓN NOMINAL
DIMENSIONES
NOMENCLATURA
DE INDICADORES
DEFINICION
OPERACIÓNAL
PESOS
SUB TOTAL
DE INDICADORES
INDICADOR
DEL PLAN DE DESARROLLO
ID11 % DE APROB. POR ASIG/EST.
WD11
ID12 PROM.POND. POR ASIG/EST. APROBADAS
WD12
RENDIMIENTO ESTUDIANTIL
ID1
ID13 PROM. POND. GLOBAL DE NOTAS POR
ASIG/EST.
WD13
TIEMPO MEDIO DE
GRADUACION
ID2
PROM. DEL TIEMPO DE GRADUAC. POR
PERÍODO
WD2
DO
CEN
CIA
Actividad conciente y dirigida a través de la cual se lleva a cabo el proceso de enseñanza- aprendizaje.
PORCENTAJE DE
GRADUACIÓN
ID3
ÍNDICE DE
GRADUADOS
WD3
I D =
(I D
11*W
D11
+
I D12
*WD
12
+ I D
13*W
D13
)*W
D1
+ I D
2*W
D2
+ I D
3*W
D3
WI11
WI12
NÚMERO DE PROFESORES ADSCRITOS A PROYECTOS ESPECÍFICOS DE INVESTIGACIÓN
II1
ÍNDICE NÚMERO DE PROFESORES ADSCRITOS A PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DISCRIMINADOS POR CATEGORÍA Y DEDICACIÓN.
WI1
WI13
NÚMERO DE PROYECTOS INTRODUCIDOS EN EL AÑO
II2
RELACIONA EL NÚMERO DE DPTOS CON EL NUMERO DE ELLOS QUE INSCRIBE PROYECTOS.
WI2
NÚMERO DE PROYECTOS CONCLUIDOS EN EL AÑO
II3
RELACIONA EL NÚMERO DE PROYECTOS CONCLUIDOS EN EL AÑO CON LOS QUE ESTABAN PREVISTOS FINALIZAR EN EL MISMO.
WI3
DES
AR
RO
LLO
DEL
PLA
N D
E ES
TUD
IOS
INVE
STIG
AC
IÓN
Es la actividad a través de la cual la Universidad genera nuevos conocimientos
NÚMERO DE PROYECTOS CONCLUIDOS QUE DAN RESPUESTA A PROBLEMAS SOCIALES Y EDUCATIVOS
II4
ES UNA MEDIDA DE LA PERTINENCIA SOCIAL DE LA INVESTIGACION. ES UNA RELACIÓN DE LOS PROYECTOS TERMINADOS CON LOS PREVISTOS TERMINAR QUE DAN SOLUCION A PROBLEMAS SOCIALES.
WI4
I I =
(W I1
1* n
’ 1/n 1
+ W
I12*
n’ 2/
n 2 +
W I1
3* n
’ 3/n 3
)*W
I1 +
I I2*
WI2 +
I I3*
WI3 +
I I4*
WI4 +
I I5
*WI5 +
( W
C*I C
+WH*I H
)*W
I6 +
I I7*
WI7 +
I I8*
WI8
I =
WD*I D
+ W
I*II +
WE*
I E
54
NÚMERO DE PROGRAMAS DE ESTUDIO DE CUARTO NIVEL
II5
ES UN INDICADOR QUE MARCA LA CUANTIA DE LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO DE CUARTO Y QUINTO NIVEL
WI5
WC
NÚMERO DE REVISTAS ARBITRADAS
II6
ES UNA MEDIDA DE EVIDENCIAR LAS INVESTIGACIONES MEDIANTE LA PUBLICACIÓN DE ART.
WI6 WH
NÚMERO DE UNIDADES DE INVESTIGACIÓN
II7
CORRELACIONA EL NUMERO DE ESCUELAS CON SU NUMERO DE UNIDADES DE INVESTIGACIÓN
WI7
NÚMERO DE PPI
II8
EL NUMERO DE PPI CORRELACIONA CUALITATIVA Y CUANTITATIVA-MENTE EL NIVEL INVESTIGATIVO UNIV.
WI8
IE11 PROF, A DEDICACIÓN EXCLUSIVA
WE11
IE12 PROF. A TIEMPO COMPLETO
WE12
PARTICIPACIÓN PROFESORAL
IE1
IE13 PROF. DE OTRA DEDICACIÓN
WE13
IE21 PASANTÍA COORDINADA
WE21
IE22 TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
WE22
IE23 TRABAJO DE CAMPO WE23
PARTICIPACIÓN ESTUDIANTIL
IE2
IE24 ACCIONES COMUNITARIAS
WE24
IE31 SECTOR PRIVADO WE31 IE32 SECTOR GOBIERNO
WE32
PRESENCIA COMUNITARIA
IE3
IE33 SECTOR COMUNIDAD SOCIAL
WE33
EXTE
NSI
ÓN
Actividad mediante la cual la Universidad se vincula con el ambiente intrasocietal
GENERACIÓN DE
INGRESOS
IE4
% DEL GASTO GENERADO POR EXTENSIÓN/ GASTOS DE FUNCIONAMIENTO.
WE4
I E =
(I E
11*W
E11 +
I E12
*WE1
2 +
I E13
*WE1
3)*W
E1 +
(I E
21*W
E21 +
I E22
*WE2
2 +
I E23
*WE2
3 +
I E24
*WE2
4)*W
E2+
(I E31
*WE3
1 +
I E32
*WE3
2 + I E
33*W
E33)
*WE3
+ I E
4*W
E4
FUENTE DE DATOS REYES LANZA (2004)
4.1 ANÁLISIS DE RESULTADO DE LA ACTIVIDAD DE DOCENCIA DE
LA FACULTAD DE INGENIERÍA.
OBJETIVO ESPECÍFICO: Formular un indicador para medir el rendimiento
estudiantil, el tiempo promedio de graduación y el porcentaje de graduados de la
función Docencia, en la Facultad de Ingeniería de la UC
Cuadro Nº 8
TABLA DE ANALISIS DE RESULTADO DE LA DOCENCIA.
DIMENSION
NOMENCLATURA
DEFINICION OPERATIVA
PESOS
FÓRMULID11 % DE APROB.
POR ASIG/EST.
WD11 0.66
DO
CE
NC
IA
RENDIMIENTO ESTUDIANTIL
ID1 ID12 PROM.POND.
POR ASIG/EST.
APROBADAS
WD
1 = 0
.44
WD12 0.23
55
ID13
PROM. POND.
GLOBAL DE NOTAS POR ASIG/EST.
WD13 0.11
NS ID≤ 10 111 0.12 0.13 0.14 0.15 0.16 0.17 0.18 0.19 0.
TIEMPO MEDIO DE
GRADUACION
ID2
PROM. DEL TIEMPO DE GRADUAC. POR PERÍODO
WD2 = 0.27
20 0.
AÑO NE 1968 438 1969 1466 11970 893 11971 1476 11972 1334 21973 208 1974 1225 21975 1142 21976 1661 21977 1495 31978 1871 41979 1854 41980 954 21981 1520 31982 1822 31983 756 21984 2061 3
ID3
ÍNDICE DE GRADUADOS
WD3 = 0.29 1985 1696 2
56
1986 919 11987 1612 21988 1726 11989 907 11990 1757 21991 1935 31992 980 11993 973 11994 1834 21995 1355 21996 1177 11997 634 1998 1191
PORCENTAJE
DE GRADUACIÓN
GRADUADOS
∑total 40872 6FUENTE DE DATOS REYES LANZA (2004)
Es importante aclarar antes del análisis de los resultados del índice de docencia total,
lo siguiente: el cálculo del indicador IDI se realizó solamente con los datos
suministrados por Control de Estudios del primer período lectivo de 2003 habida
cuenta que, el segundo periodo lectivo de 2003 aún no ha concluido. No obstante, es
preciso señalar que los datos con los cuales se calcula el ID1 se han mantenido
constantes durante, al menos, los últimos tres periodos lectivos.
En relación al ID2 se observa que el valor de 15.12 semestres luce como
excesivo habida cuenta que la carrera está pautada para 10 semestres.
Con respecto al ID3 se evidencia que, el porcentaje de graduados es muy
pequeño respecto del número de estudiantes que debieron graduarse según se deduce
de la observación del cuadro N°8.
Así, entonces, es menester la reorganización de la Dirección Académica a los
efectos de crear tres coordinaciones, a saber:
• La coordinación del ingreso encargada de administrar todo el proceso de
admisión de los nuevos estudiantes.
• La coordinación de la prosecución diacrónica destinada a monitorear el
rendimiento estudiantil y su tiempo de graduación.
57
• La coordinación del egreso cuyo objeto es el de cuantificar los candidatos a
ingenieros para así establecer un control más directo sobre la tesis de grado,
pues esto repercute en el porcentaje de graduados.
4.2 ANÁLISIS DE RESULTADO DE LA ACTIVIDAD DE
INVESTIGACIÓN DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA
OBJETIVO ESPECÍFICO: Definir un indicador que permita apreciar el alcance de
la actividad de Investigación en la Facultad de Ingeniería.
Cuadro Nº 9
TABLA DE ANALISIS DE RESULTADO DE INVESTIGACIÓN
INDICADOR DIMENSI
ON
NOMENCLATURA
DEFINICIO
N OPERATIV
A
PESOS FÓR
MULA
DATOS
OPER
.
RESULT
.
INDICADOR TOTA
L WI
11 0.7
N= 275
WI
12 0.2 n1=1
89 n2= 27 n3= 59
INV
EST
IGA
CIO
N
NÚMERO DE PROFESORES ADSCRITOS A PROYECTOS ESPECÍFICOS DE INVESTIGACIÓN
II1
ÍNDICE NÚMERO DE PROFESORES ADSCRITOS A PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DISCRIMINADOS POR CATEGORÍA Y DEDICACIÓN.
WI1
= 0
.27
WI
13 0.1
I I1 =
(W I1
1* n
’ 1/n
1 + W
I12*
n’ 2
/n2 +
W I1
3*
n’3/n
3)
n’1= 36
n’2= 4
n’3= 0
I I1*
WI1
0.0432
I I
=(W
I11*
n’1/n
1+
WI1
2*n’
2/n2+
WI1
3*
58
NÚMERO DE PROYECTOS INTRODUCIDOS EN EL AÑO
II2
RELACIONA EL NÚMERO DE DPTOS CON EL NUMERO DE ELLOS QUE INSCRIBE PROYECTOS.
WI2 = 0.19
I I2 =
nD/N
D
nD= 11
ND= 23
I I2*
WI2
0.0908
NÚMERO DE PROYECTOS CONCLUIDOS EN EL AÑO
II3
RELACIONA EL NÚMERO DE PROYECTOS CONCLUIDOS EN EL AÑO CON LOS QUE ESTABAN PREVISTOS FINALIZAR EN EL MISMO.
WI3 = 0.05
I I3 =
nC/N
C
nC= O
NC=
I I3*
WI3
0.0000
59
NÚMERO DE PROYECTOS CONCLUIDOS QUE DAN RESPUESTA A PROBLEMAS SOCIALES Y EDUCATIVOS
II4
ES UNA MEDIDA DE LA PERTINENCIA SOCIAL DE LA INVESTIGACION. ES UNA RELACIÓN DE LOS PROYECTOS TERMINADOS CON LOS PREVISTOS TERMINAR QUE DAN SOLUCION A PROBLEMAS SOCIALES.
WI4 = 0.07
I I4 =
nS/N
S
nS= O
NS=
I I4*
WI4
0.0000
NÚMERO DE PROGRAMAS DE ESTUDIO DE CUARTO NIVEL
II5
ES UN INDICADOR QUE MARCA LA CUANTIA DE LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO DE CUARTO Y QUINTO NIVEL
WI5 = 0.13
I I5 =
0.5
*(I M
+ID)
IM= 1
ID= 0
I I5*
WI5
0.065
II6
ES UNA MEDIDA
WI6
WC
0.7
I I6 =
W
C*I
C+I
IH= 0
IC= 1 I I6*
WI6
60
NÚMERO DE REVISTAS ARBITRADAS
MEDIDA DE EVIDENCIAR LAS INVESTIGACIONES MEDIANTE LA PUBLICACIÓN DE ART.
WH
0.3
0.035
NÚMERO DE UNIDADES DE INVESTIGACIÓN
II7
CORRELACIONA EL NUMERO DE ESCUELAS CON SU NUMERO DE UNIDADES DE INVESTIGACIÓN
WI7 = 0.10
I I7 =
nU/6
nU = 5
I I7*
WI7
0.0833
NÚMERO DE PPI
II8
EL NUMERO DE PPI CORRELACIONA CUALITATIVA Y CUANTITATIVA-MENTE EL NIVEL INVESTIGATIVO UNIV.
WI8 = 0.14 I I8
= n
p/Np
nP = 12
NP = 38
nP: número real de PPI NP: número de PPI programa-dos
I I8*
WI8
0.0442
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
RESULTADO DEL INDICE DE INVESTIGACIÓN.
61
De acuerdo al resultado del índice total de Investigación y habida cuenta que está
por debajo del 50% se puede concluir que, se plantea la necesidad de generar
políticas a corto plazo tendentes a estimular la investigación para llevarla a un índice
que supere el índice medio. Sin, embargo está claro que la tendencia de la gestión
gerencial de la Facultad debe conllevar a un mejoramiento continuo de la actividad
investigativa.
4.3 ANÁLISIS DE RESULTADO DE LA ACTIVIDAD DE EXTENSIÓN DE
LA FACULTAD DE INGENIERÍA
OBJETIVO ESPECÍFICO: Describir un indicador que permita precisar la cuantía
de la labor de Extensión en el seno de la Facultad.
Cuadro N° 10
TABLA DE ANÁLISIS DE RESULTADO DE EXTENSIÓN
INDICADOR DIMENSI
ON
NOMENCLATURA
DEFINICIO
N OPERATIV
A
PESOS FÓR
MULA
DATOS
OPER
.
RESULT
.
INDICADOR TOTA
L IE11 PROF, A
DEDICACIÓN EXCLUSIVA
WE11
0.50
IE12 PROF. A TIEMPO COMPLETO
WE12
0.30
PARTICIPACIÓN
PROFESORAL
IE1
IE13 PROF. DE OTRA DEDICACIÓN
WE1
= 0
.37
WE13
0.20
I E1
= (W
E11*
I E11
+ W
E12*
I E12
+ W
E13
* I E
13)
IE11 = 0.15 IE12 = 0.090 IE13 = 0.068
I E1*
WE1
0.1156
IE21 PASANTÍA COORDINADA
WE21
0.45
EX
TE
NSI
ÓN
PARTICIPACIÓN
ESTUDIANTIL
IE2
IE22 TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
WE2
=0.
20
WE22
0.40
I E2
= (W
E21*
I E21
+
WE2
2*I E
22 +
W
IE21 = 100/800 IE22 =
I E2*
WE2
0.4693
I E =
(IE1
1*W
E11
+ I E
12*W
E12
+ I E
13*W
E13)
*WE1
+ (I
E21*
WE2
1 +
I E22
*WE2
2 + I E
23*W
E23 +
I E24
*WE2
4)*W
E2+
(IE3
1*W
E31 +
I E
32*W
E32
+I E
33*W
E33)
*WE3
+I E
4*W
E4=
0.98
59
62
IE23 TRABAJO DE CAMPO
WE23
0.10
IE24 ACCIONES COMUNITARIAS
WE24
0.05
750/800 IE23 = 300/800 IE24 = 10/800
IE31 SECTOR PRIVADO
WE31
0.40
IE32 SECTOR GOBIERNO
WE32
0.40
PRESENCIA
COMUNITARIA
IE3
IE33 SECTOR COMUNIDAD SOCIAL
WE3
=0.
16
WE33
0.20
I E3
= (W
E31*
I E31
+ W
E32*
I E32
+
WE3
3* I E
33 )
IE31 = 0.26 IE32 = 0.58 IE33 = 0.00
I E3*
WE3
0.33
6
GENERACIÓN DE
INGRESOS
IE4
% DEL GASTO GENERADO POR EXTENSIÓN/ GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
WE4 = 0.27
IE4= BS. POR EXT/BS. POR FUN
C.
BS - EXT
= 80MM
BS-FUNC= 328MM
I E4*
WE4
0.06
5
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
Se puede apreciar con base en los resultados emanados en los índices de
extensión que la participación estudiantil, tiene un aporte importante para dicho
índice, habida cuenta que, un gran número de aspirantes a obtener el título de
Ingeniero, está en proceso de la elaboración del trabajo especial de grado. De otra
parte, la cuantía de la vinculación con el sector productivo tanto público como
privado es apreciable en la facultad en consecuencia de lo cual éstos índices
contribuyen al índice total .
63
Elementos de análisis de resultados de los instrumentos de opinión aplicados a
las muestras dirigidas.
El análisis de los datos expuestos a continuación se estableció con base a las
preguntas propuestas a las muestras dirigidas integradas por sujetos responsables de
la conducción de la docencia, investigación y extensión que aportaron información
sobre su percepción particular en relación al tipo y recurrencia de los principales
índices.
El objetivo del estudio previsto para el análisis de los datos de opinión fue el
de: “Determinar lo pesos correspondientes a todos y cada uno de los indicadores
oportunos a la Docencia Investigación y Extensión.
En consecuencia, en la interpretación de las opiniones y actitudes de los sujetos
integrantes de las muestras dirigidas, integradas para el sondeo de la aceptación de los
indicadores de gestión se utilizaron estadísticos descriptivos de tendencia central como
la media y la desviación típica para establecer la concentración de las frecuencias
hacia una determinada alternativa y la varianza para observar el alcance de la
dispersión de los puntajes aportados.
Del cotejo de éstos con los porcentajes y del análisis comparativo de las
frecuencias absolutas de los sujetos en cada pregunta, se determinó la interpretación
del comportamiento de cada índice.
ANÁLISIS DE LOS DATOS DEL INSTRUMENTO DESTINADO A
ESTABLECER CONSIDERACIONES SOBRE LOS INDICADORES DE
DOCENCIA EN LA FACULTAD DE INGENIERÍA.
Para el cálculo de los pesos de los índices de DOCENCIA se hizo una entrevista a los
directores de las diferentes escuelas de la Facultad de Ingeniería, la cual consistió en
una serie de interrogantes que se mencionan a continuación:
1.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de rendimiento
estudiantil (ID1)?
En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de aprobados por
asignatura-estudiante (ID11); al índice promedio ponderado de notas por asignatura-
64
estudiante aprobada (ID12), y al índice promedio ponderado global (aprobados y
reprobados) de notas por asignatura-estudiante (ID13)?
2.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de tiempo
promedio de graduación (ID2)?
3.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de porcentaje de
graduados (ID3)?
Las respuestas de éstas preguntas se resumen en la siguiente tabla:
Cuadro N° 11
TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DE OPINIONES SOBRE EL PESO
(W), DEL ÍNDICE DE DOCENCIA
PESOS WD1 WD2 WD3 WD11 WD12 WD13 INDICADORES
MUESTRA DIRIGIDA
ID1
ID2
ID3
ID11
ID12
ID13
ELECTRICA 40 40 20 75 15 10 CIVIL 35 15 50 60 30 10 INDUSTRIAL 50 20 30 70 20 10 QUÍMICA 50 25 25 60 25 15 MECÁNICA 50 20 30 65 25 10 ESTUDIOS BÁSICOS
40 40 20 70 20 10
SUB-TOTAL 44 27 29 66 23 11 TOTAL 100 100
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
ANÁLISIS DE LOS DATOS DEL INSTRUMENTO DESTINADO A
ESTABLECER CONSIDERACIONES SOBRE LOS INDICADORES DE
INVESTIGACIÓN EN LA FACULTAD DE INGENIERÍA.
Para el cálculo de los pesos de los índices de INVESTIGACIÓN se hizo una entrevista
a los miembros del Consejo Superior de Investigación de la Facultad de Ingeniería, la
cual consistió en una serie de interrogantes que se muestran a continuación:
1.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
profesores adscritos a proyectos específicos de investigación (II1)?
65
2.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
profesores de dedicación exclusiva adscritos a proyectos de investigación (II11); al
índice de número de profesores a tiempo completo (II12), y al índice de número de
profesores de otra dedicación (II13)?
3.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
proyectos introducidos en el año (II2)?
4.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
proyectos concluidos en el año (II3)?
5.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
proyectos concluidos que dan respuesta a problemas sociales y educativos (II4)?
6.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
programas de estudio de cuarto nivel (II5)?
7.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
revistas arbitradas (II6)?
En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
revistas científicas (IC); y al índice de revistas humanísticas (IH)?
8.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
unidades de investigación (II7)?
9.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de número de
PPI (II8)?
Las respuestas de éstas preguntas se resumen en la siguiente tabla:
Cuadro N° 12
TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DE OPINIONES SOBRE EL PESO
(W), DEL ÍNDICE DE INVESTIGACIÓN
PESOS WI11
WI12
WI13
WC
WH
WI1
WI2
WI3
WI4
WI5
WI6
WI7
WI8
66
INDICADORES
MUESTRA DIRIGIDA
II1
1
II1
2
II1
3
II6
C
II6
H
II1
II2
II3
II4
II5
II6
II7
II8
LUIS VALLÉS (DIRECTOR)
65 25 10 80 20 30 15 05 05 15 05 10 15
ANTONINO CARALLI
70 25 05 65 35 40 15 05 05 10 05 10 10
ANGEL ARDÓN
80 10 10 70 30 30 10 05 10 10 05 10 20
D REY LAGO
60 20 20 85 15 20 30 05 05 15 05 10 10
A VARELA
85 10 05 60 40 20 30 10 05 10 05 05 15
LAURA SAENZ
65 20 15 65 35 30 10 05 10 15 05 10 15
FRANCISCO ARTEAGA
60 30 10 75 25 25 20 05 05 10 05 10 20
MIE
MB
RO
S D
EL
CO
NSE
JO S
UPE
RIO
R D
E
INV
EST
IGA
CIÓ
N E
N L
A F
AC
UL
TA
D D
E
ING
EN
IER
ÍA
HYXIA VILLEGAS
75 20 05 60 40 20 20 05 10 20 05 15 05
SUB-TOTAL
70 20 10 70 30 27 19 05 07 13 05 10 14
TOTAL 100 100 100 Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
ANÁLISIS DE LOS DATOS DEL INSTRUMENTO DESTINADO A
ESTABLECER CONSIDERACIONES SOBRE LOS INDICADORES DE
EXTENSIÓN EN LA FACULTAD DE INGENIERÍA.
Para el cálculo de los pesos de los índices de EXTENSIÓN se hizo una entrevista a los
directores de las diferentes escuelas de la Facultad de Ingeniería, incluyendo al
director de la EPDT y al director de Extensión, la cual consistió en una serie de
interrogantes que se enumeran a continuación:
67
1.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de participación
profesoral (IE1)?
En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de participación de
profesores a dedicación exclusiva (IE11); al índice profesores a tiempo completo (IE12),
y al índice profesores de otra dedicación (IE13)?
2.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de participación
estudiantil (IE2)?
En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de pasantía
coordinada (IE21); al índice de trabajo especial de grado (IE22); al índice de trabajo de
campo (IE23), y al índice de acciones comunitarias (IE24)?
3.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de presencia
comunitaria (IE3)?
En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de presencia del
sector privado (IE31); al índice de presencia del sector gobierno (IE32), y al índice
comunidad social (IE33)?
4.- En la escala del 1 al 100, ¿Qué peso le concedería usted al índice de generación de
ingresos (IE4)?
Las respuestas de éstas preguntas se resumen en la siguiente tabla:
Cuadro Nº 13
TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DE OPINIONES SOBRE EL PESO
(W), DEL ÍNDICE DE EXTENSIÓN
PESOS WE11 WE12 WE13 WE21 WE22 WE23 WE24 WE31 WE32 WE33 WE1 WE2 WE3 WE4
INDICADORES
MUESTRA DIRIGIDA
IE11
IE12
IE13
IE21
IE22
IE23
IE24
IE31
IE32
IE33
IE1
IE2
IE3
IE4
DIRECC. EXTENSIÓN
55 20 25 35 40 20 05 35 45 20 45 40 10 05
E.P.D.T 45 23 32 50 45 05 0 40 40 20 45 20 10 25 ELECTRICA 50 30 20 40 35 15 10 45 35 20 25 25 25 25 CIVIL 55 35 10 35 50 15 0 40 50 10 48 10 10 32 INDUSTRIAL 60 30 10 55 45 05 0 35 45 20 35 25 20 20 QUÍMICA 40 40 20 50 35 10 05 55 35 10 50 10 10 30
68
MECÁNICA 45 35 20 40 40 5 15 28 40 32 20 20 20 40 ESTUDIOS BÁSICOS
50 30 20 55 30 5 10 45 30 25 30 10 20 40
SUB-TOTAL 50 30 20 45 40 10 05 40 40 20 37 20 16 27 TOTAL 100 100 100 100
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
ANÁLISIS DE LOS DATOS DEL INSTRUMENTO DESTINADO A
ESTABLECER CONSIDERACIONES SOBRE LOS INDICADORES
TOTALES (DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN) EN LA
FACULTAD DE INGENIERÍA.
Para el establecimiento de los pesos de los indicadores totales (Docencia,
Investigación y Extensión) se realizó una entrevista a los miembros del Consejo de la
Facultad de Ingeniería, a los efectos de que emitieran su opinión respecto del peso que
consideran tienen la actividad de Docencia, Investigación y Extensión de la Facultad
de Ingeniería, mediante el siguiente formato:
EN UNA ESCALA DEL 1 AL 100, QUÉ PUNTAJE CON BASE EN LA
IMPORTANCIA, LE DARÍA USTED AL ÍNDICE DE DOCENCIA,
INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN, EN LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
0-19 20-39 40-59 60-79 80-100
DOCENCIA ACTIVIDAD CONCIENTE Y DIRIGIDA A TRAVÉS DE LA CUAL SE LLEVA A CABO EL PROCESO DE ENSEÑANZA- APRENDIZAJE
INVESTIGACIÓN ES LA ACTIVIDAD A
69
TRAVÉS DE LA CUAL LA UNIVERSIDAD GENERA NUEVOS CONOCIMIENTOS.
EXTENSIÓN ES LA ACTIVIDAD MEDIANTE LA CUAL LA UNIVERSIDAD SE VINCULA CON EL AMBIENTE INTRASOCIETAL
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
Cuadro N° 14 TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DE OPINIONES SOBRE EL PESO (W), DE LOS ÍNDICES TOTALES (DOCENCIA “WD”; INVESTIGACIÓN “WI” Y EXTENSIÓN “WE”).
PESOS WD WI WE TOTAL
INDICADORES
MUESTRA DIRIGIDA
ID
II
IE
Miembro 1 85 10 5 100
Miembro 2 70 10 20 100 Miembro 3 60 20 10 100 Miembro 4 89 07 04 100 Miembro 5 60 20 20 100 Miembro 6 90 07 03 100 Miembro 7 80 15 05 100 M
IEM
BR
OS
DEL
C
ON
SEJO
DE
LA
FAC
ULT
AD
DE
ING
ENIE
RÍA
.
Miembro 8 50 30 20 100 TOTAL 73 15 12 100
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
CAPÍTULO V
PROPUESTA, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5 .1 Propuesta
Autor:
Víctor Reyes Lanza, Decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad
70
de Carabobo.
Año: 2004.
Beneficiarios:
Miembros de la comunidad universitaria que hacen vida académica en la
Facultad de Ingeniería y su ambiente intrasocietal.
Tipo de Propuesta:
Propuesta Estratégica destinada a medir la eficiencia de las actividades de
Docencia, Investigación y Extensión de la Facultad de Ingeniería.
Visión:
Incentivar y estimular las acciones institucionales e interinstitucionales
tendentes a evaluar el desempeño de las áreas académicas propuestas por el
estudio a través de indicadores numéricos que describan los alcances anuales de la
planificación específica de cada área.
Misión:
El establecimiento de un sistema de indicadores de gestión en torno a los
planes de docencia, investigación y extensión de la Facultad de Ingeniería, para
llenar un vacío existente debido a la carencia de un instrumento de medición de las
mencionadas funciones universitarias, en el seno de la Facultad.
Objetivo:
Desarrollar vínculos estratégicos entre la gestión decanal y los
responsables del desarrollo y cumplimiento de las metas propuestas en las áreas
primordiales de la actividad docente, de investigación y extensión para monitorear
anualmente los logros en materia de planificación.
5.2 Fundamentaciones:
El fundamento de ésta propuesta se focaliza y puntualiza en la necesidad del
establecimiento de un plan orgánico de interacción entre la gestión decanal y las
diversas dependencias de la Facultad de Ingeniería, dedicadas al ejercicio de las
funciones de docencia, investigación y extensión que, coadyuve a estimular la
planificación estratégica de cada área por medio de la determinación de índices
cuantitativos que den referencia periódica de los logros de cada actividad, según las
71
metas previstas.
En éste orden de ideas, se plantea la importancia de cuantificar los logros de las
actividades inherentes al desarrollo de las áreas de docencia, investigación y
extensión, cuyas referencias periódicas han quedado olvidadas por la falta de un
instrumento que facilite su cuantificación y registro; y que además funja de indicador
en el suministro de datos entorno a los logros de cada uno de estas funciones.
La puesta en práctica de ésta propuesta presupone un acuerdo de planificación y
de visión compartida entre los responsables de las dependencias en cuestión. Y, por lo
demás, a un consenso de voluntades y capacidades que fomente la praxis y aplicación
de los “índices” que permitan el análisis y evaluación del proceso de evolución de
sus metas y proyectos particulares, en sus respectivas áreas.
La fundamentación de ésta propuesta, abarca también el entrenamiento de
personal especialmente destinado a la labor de extracción de los índices, es decir,
conocedores de la aplicación, desarrollo de los índices, su debido registro y
sistematización, formación de grupos de discusión en las diferentes áreas
estudiadas, hecho que ayudaría a crear en las distintas dependencias una memoria
permanente de los alcances de las distintas planificaciones propuestas en cada área.
Se pretende, de esta manera emprender el reconocimiento exhaustivo de los
índices de las áreas de docencia, investigación y extensión, para establecer a partir
de su estado, estrategias propias para un desarrollo ajustado a las metas de la
Facultad en particular, y la Universidad en general. Todo lo cual impone una serie
de criterios definidos a continuación:
Objetivos de la Propuesta
General:
Dirigir acciones de carácter formativo, de organización, y control. Para el
despliegue de estrategias destinadas a la instrumentación de métodos que lleven a
establecer los índices en las áreas de docencia, investigación y extensión.
Específicos:
• Instrumentar un Plan de gestión decanal en sus diferentes instancias con el fin
72
de recabar y sistematizar los índices de las áreas de docencia, investigación y
extensión.
• Articular estrategias entre las instancias relacionadas con el quehacer de la
docencia, la investigación y la extensión de la Facultad, con el fin de establecer
sugerencias y correctivos en correspondencia a las demandas derivadas de los
resultados de las mismas reflejadas en sus de sus índices.
• Registrar a partir de un programa de sistematizado la especificidad y función
del cada índice con respecto al resultado pueda sugerir; lo cual, se pretende
afrontar para hacer circular de acuerdo a las diferentes funciones de la facultad,
sugerencias y planteamientos cónsonos, para así poder exigir cumplimiento de
metas en las diferentes funciones.
• Velar por el cumplimiento de las actividades previstas y de las iniciativas
particulares de las distintas instancias de la Facultad que se ajusten a los
principios propuestos por la misión universitaria en materia de sus funciones
de docencia, investigación y extensión.
Estrategias:
1. Encuentro entre las autoridades y responsables directos del quehacer docente,
de investigación y extensión de la Facultad estableciendo contactos con
expertos e instituciones, según el caso, para hacerles llegar a todos, los
procedimientos para obtener y mantener el registro de sus indicadores y tener a
disposición la lista de índices y sus aplicaciones, con respecto a las labores de
planificación estratégica, todo ello, con el fin de establecer respuestas directa a
estos planteamientos y demandas desde su responsabilidad especifica.
2. Hacernos más conscientes de la imprescindible relación estratégica que debe
existir entre los distintos responsables de las áreas y el decanato para facilitar
el desarrollo y consecución de índices de cada área; partiendo para esto de la
responsabilidad ineludible del Decano en el fomento de acciones que
promuevan la planificación y logros de objetivos en dichas áreas.
3. Enfrentar la aplicación de la metodología para la extracción de los índices, para
evaluar las diferentes actividades representa el desarrollo de un plan ambicioso
que abarcaría desde campañas de comunicación masiva para la organización, la
73
formación, Autogestión y consecuente evaluación de resultados de planes,
hasta programas puntuales de sensibilización en las diferentes direcciones,
núcleos y departamentos, sobre este importante recurso de gestión.
4. Apoyo del Decano para el surgimiento, desarrollo y/o fortalecimiento de metas
y objetivos destinados directa o indirectamente a la solución de problemas
relacionados con el resultado de los diferentes índices obtenidos, es decir,
facilitación del diálogo y negociación franca, directa y sin intermediarios para
producir los acuerdos necesarios que deben traducirse en programas,
proyectos y actividades que contribuyan a la elevación y progresos de los
índices en cada área.
5. Instrumentación de campañas específicas y efectivas para el registro, rescate y
depuración de los archivos concerniente a las distintas actividades y
competencias de las áreas de desarrollo de la Facultad, así como, asegurar la
capacitación de sus miembros, con el fin de asegurar la eficiencia del sistema
de datos específicos.
5.3. Conclusiones
En concordancia con el objetivo general del trabajo y los correspondientes
objetivos específicos.
1. El análisis de resultado del estudio, evidencia la definición, la conformación y
estructuración del sistema de indicadores de Docencia, Investigación y
Extensión que servirá de bitácora a la gerenciación del plan de estudios de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo.
2. El sistema de indicadores propuesto coloca a la Facultad de Ingeniería en la
inminencia de un rompimiento paradigmático en lo referido al modelo de
gestión con el que históricamente se ha conducido la Facultad. Los
indicadores, si se quiere, le fijan un plan de vuelo a quienes tienen la
responsabilidad de conducirla.
3. El trabajo aquí expuesto permitirá, también, la evaluación de la eficiencia con
la que se gestiona la docencia, la investigación y la extensión en la Facultad de
74
Ingeniería habida consideración que, año a año podremos comparar y
correlacionar los alcances de los indicadores.
4. El sistema presentado propicia el monitoreo de las actividades clave del
desempeño académico de la Facultad, a los efectos de introducir las
correcciones a que haya lugar si se produjera alguna desviación respecto a los
planes prefijados en dichas actividades (léase docencia, investigación y
extensión).
5. Todo cambia, menos la ley de los cambios. El sistema de indicadores aquí
expuesto es susceptible de mejoras, modificaciones y cambios conforme la
Facultad vaya alcanzando estadíos superiores de desarrollo en su vida
institucional.
6. Los pesos asignados a la docencia, la investigación y la extensión guardan una
relación significativa respecto al direccionamiento con el que se deben regentar
dichas actividades. En efecto, la docencia pesa el 68%; la investigación el 20%
y la extensión el 12%. Ergo, si pretendemos aumentar sustantivamente el
índice total, es obvio que lo conseguimos haciendo crecer al índice de
docencia.
5.4. Recomendaciones
Existen dos creaciones. La creación mental y la creación física, ésta es prelada
por la primera.
El presente estudio es, esencialmente, una creación mental que debe ser
materializada, es decir, puesta en ejecución. Así, entonces, como primera
recomendación se sugiere que la Facultad de Ingeniería acoja e implante el sistema
de indicadores aquí ofrecido.
Quien en la actualidad ejerce el cargo de Decano de la Facultad es,
precisamente, el autor del presente trabajo, en consecuencia, el nivel de
compromiso a los efectos de la aplicación del mismo, queda claramente
establecido por cuanto el sistema de indicadores aquí presentado es la bitácora de
la actual gestión decanal.
Para garantizar la implantación del sistema de indicadores, es menester que se
tomen algunas decisiones que redimensionen algunas dependencias de la Facultad.
75
En efecto, la Dirección Académica será objeto de una reorganización en la que
se crearán tres coordinaciones (ingreso, prosecución diacrónica y egreso) las
cuales tendrán la responsabilidad directa en la inducción de los indicadores de
docencia.
Del mismo modo, tanto la actividad de investigación como la de extensión
deben ser objeto de una inyección de estimulo a los efectos de alinear su acción
con el precepto del mejoramiento continuo.
BIBLIOGRAFIA
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para medir la Eficiencia de las Actividades realizadas por la
Facultad de Ingeniería. (Mimeo).
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(Mimeo) CENDES. Caracas.
CERVILLA, María Antonia (2000). El Nacional. Innovación: Una perspectiva de
medición del desempeño.
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CARABOBO (2002). Unidad de Estadísticas e Indicadores de Gestión de la
Universidad de Carabobo. Dirección de planificación y promoción.
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76
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Ingeniería. Proyecto Columbus de Intercambio de Universidades
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Ejercicios. Editorial Paraninfo. España.
TORRES, Gerver. (2001). Un Sueño Para Venezuela. Liderazgo y visión,
A.C. Editores. Caracas. Venezuela
ANEXOS
ANEXO A
Formato del Instrumento para la recolección de datos sobre actitudes de Miembros
del Consejo Escuela entorno a los Indicadores de Docencia
Universidad de Carabobo
Facultad de Ingeniería
Decanato
Cuestionario sobre Indicadores de Docencia
El presente cuestionario se le propone con el fin de recabar datos sobre la
valoración en peso específico, de acuerdo a una escala propuesta, de una serie de
indicadores de la actividad docente en la Facultad de Ingeniería.
77
Visión.- La importancia de valorar la opinión de los regentes directos del quehacer
docente en la Facultad (directores de escuelas) y la necesidad de reconocer y
desarrollar mecanismos tendentes al establecimiento de indicadores del rendimiento
académico.
Objetivo.- Establecer una apreciación cuantificable de la importancia que se le otorga
a los diferentes índices docentes en el quehacer académico de la Facultad de Ingeniería
de la U.C.
Preguntas ω D1 ω D2 ω D3 ω D11 ω D12 ω D13
En una escala de 1
a 100 qué peso le
daría al
rendimiento ω D1
En una escala de 1
a 100 qué peso le
daría al tiempo
promedio de
graduaciónω D2
En una escala de 1
a 100 qué peso le
daría al índice
promedio de
graduados ω D3
¿Qué peso le daría
al índice de
porcentaje de
asignaturas
aprobadas ω D11
¿Qué peso le daría
al índice promedio
78
ponderado de notas
por asignatura
estudiantes
aprobadas ω D12
¿Qué peso le daría
al índice de
promedio
ponderado global
de notas ω D13
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
ANEXO B
Análisis de la confiabilidad del Instrumento propuesto para recabar datos sobre el peso
de los Indicadores Docentes
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Correlation Matrix
GRADUADO RENDIMIE TIEMPO
GRADUADO 1.0000
RENDIMIE .1085 1.0000
TIEMPO .4339 .6471 1.0000
N of Cases = 6.0
Item Means Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance
.0533 .0233 .0883 .0650 3.7857 .0011
Item Variances Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance
.0001 .0001 .0001 .0000 1.1765 .0000
Analysis of Variance
Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F Prob.
Between People .0005 5 .0001
79
Within People . 0133 12 .0011
Between Measures 0129 2 .0065 175.9091 .0000
Residual .0004 10 .0000
Nonadditivity 7.2674419E-08
1 .0000 .0018 .9672
Balance .0004 9 .0000
Total .0138 17 .0008
Grand Mean .0533
Tukey estimate of power to which observations
must be raised to achieve additivity = 1.0233
Reliability Coefficients 6 items
Valor del coeficiente de Confiabilidad del Instrumento aplicado a docentes
Alpha = .7862 Standardized item alpha = .7934
ANEXO C
Formato del Instrumento para la recolección de datos sobre la opinión de los
Miembros del Consejo Superior de Investigación de la Facultad de Ingeniería en torno
a los Indicadores de Investigación.
Universidad de Carabobo
Facultad de Ingeniería
Decanato
Cuestionario sobre Indicadores de Investigación
El presente cuestionario se le propone con el fin de recabar datos sobre la
valoración en peso específico, de acuerdo a una escala propuesta, de una serie de
indicadores de la actividad de Investigación en la Facultad de Ingeniería.
Visión.- La importancia de valorar la opinión de los responsables directos de las
actividades de Investigación en la Facultad de Ingeniería y la necesidad de reconocer y
desarrollar mecanismos tendentes al establecimiento de sus indicadores esenciales.
80
Objetivo.- Establecer una apreciación cuantificable de la importancia que se le otorga
a los diferentes indicadores de Investigación como actividad académica de la Facultad
de Ingeniería de la U.C.
Preguntas ω I 1 ω I2 ω I 3 ω I 4 ω I 5 ω I 6 ω I 7 ω I 8
En una escala
de 1 a 100 qué
peso le daría a
la cantidad de
profesores con
Proyectos de
investigaciónω I
1
En una escala
de 1 a 100 qué
peso le daría a
la cantidad de
proyectos
inscritosω I 2
En una escala
de 1 a 100 qué
peso le daría a
la cantidad de
proyectos
culminadosω I 3
En una escala
de 1 a 100 qué
peso le daría a
número de
proyectos
81
concluidos que
dan respuesta a
problemas
sociales y
educativos ω I 4
En una escala
de 1 a 100 qué
peso le daría a
número de
programas de
estudio de
cuarto nivel ω I
5
En una escala
de 1 a 100 qué
peso le daría a
número de
revistas
arbitradas ω I 6
En una escala
de 1 a 100 qué
peso le daría a
número de
unidades de
investigación
ω I 7
En una escala
de 1 a 100 qué
peso le daría a
número de
82
PPIω I 8
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
ANEXO D
Confiabilidad del Instrumento aplicado a los Miembros del Consejo Superior de
Investigación de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo
Análisis de la Confiabilidad del instrumento-
****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis**
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Covariance Matrix
VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005
VAR00001 .0044
VAR00002 .0044 .0046
VAR00003 .0049 .0050 .0057
VAR00004 .0046 .0048 .0051 .0051
VAR00005 .0051 .0053 .0058 .0056 .0063
VAR00006 .0049 .0049 .0056 .0051 .0057
VAR00007 .0043 .0044 .0049 .0046 .0051
VAR00008 .0045 .0048 .0053 .0050 .0056
VAR00006 VAR00007 VAR00008
VAR00006 .0058
VAR00007 .0049 .0044
VAR00008 .0051 .0046 .0051
Correlation Matrix
VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005
VAR00001 1.0000
VAR00002 .9829 1.0000
VAR00003 .9719 .9817 1.0000
83
VAR00004 .9689 .9870 .9493 1.0000
VAR00005 .9684 .9837 .9704 .9802 1.0000
VAR00006 .9769 .9575 .9804 .9289 .9394
VAR00007 .9806 .9883 .9775 .9770 .9816
VAR00008 .9582 .9877 .9776 .9757 .9853
VAR00006 VAR00007 VAR00008
VAR00006 1.0000
VAR00007 .9707 1.0000
VAR00008 .9315 .9641 1.0000
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
N of Cases = 8.0
Item Means Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance
.1236 .1175 .1275 .0100 1.0851 .0000
Item Variances Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance
.0052 .0044 .0063 .0019 1.4431 .0000
Analysis of Variance
Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F Prob.
Between People 2811 7 .0402
Within People .0094 56 .0002
Between Measures .0007 7 .0001 .5317 .8062
Residual .0087 49 .0002
Nonadditivity .7437750E-05 1 .0000 .0964 .7576
Balance .0087 48 .0002
Total . 2905 63 .0046
Grand Mean 1236
Tukey estimate of power to which observations
84
must be raised to achieve additivity = 3.6971
Reliability Coefficients 8 items
Valor del coeficiente de Confiabilidad del Instrumento aplicado al consejo Superior
de Investigación de la Facultad de Ingeniería
Alpha = .9576 Standardized item alpha = .9663
ANEXO E
Formato del Instrumento para la recolección de datos sobre actitudes de los
Responsables de la actividad de Extensión, en torno a los Indicadores de dicha
actividad.
Universidad de Carabobo
Facultad de Ingeniería
Decanato
Cuestionario sobre Indicadores de Extensión
El presente cuestionario se le propone con el fin de recabar datos sobre la
valoración en peso específico, de acuerdo a una escala propuesta, de una serie de
indicadores de la actividad de Extensión en la Facultad de Ingeniería.
Visión.- La importancia de valorar la opinión de los responsables directos de las
actividades de Extensión en la Facultad de Ingeniería y la necesidad de reconocer y
desarrollar mecanismos tendentes al establecimiento de indicadores de ésta actividad
académica.
Objetivo.- Establecer una apreciación cuantificable de la importancia que se le
otorga, de acuerdo a los diferentes indicadores, a la actividad de Extensión en la
Facultad de Ingeniería de la U.C.
85
86
Objetivo.- Establecer una apreciación cuantificable de la importancia que se le
otorga, de acuerdo a los diferentes indicadores, a la actividad de Extensión en la
Facultad de Ingeniería de la U.C.
establecimiento de
indicadores de ésta
actividad académica.
Objetivo.-
Establecer una
apreciación
cuantificable de la
importancia que se le
otorga, de acuerdo a
los diferentes
indicadores, a la
actividad de
Extensión en la
Facultad de
Ingeniería de la U.C.
Preguntas
En una escala de 1 a
100 qué peso le daría
a la cantidad de
profesores que
participan en
Proyectos de
Extensiónω E 1
En una escala de 1 a
100 qué peso le daría
a porcentaje de
alumnos que
participan en
87
Proyectos de
Extensiónω E 2
En una escala de 1 a
100 qué peso le daría
al porcentaje de
organizaciones
públicas y privadas
elegibles, donde se
desarrolla al menos
una actividad de
extensión ω E 3
En una escala de 1 a
100 qué peso le daría
al porcentaje
equivalente del gasto
de funcionamiento de
la Facultad generado
por actividades de
Extensiónω E 4
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).
ANEXO F
Datos de confiabilidad del instrumento aplicado a responsables de la actividad de
Extensión de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo
****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******
_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Covariance Matrix
VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004
VAR00001 .0003
88
VAR00002 .0005 .0020
VAR00003 .0001 .0002 .0002
VAR00004 .0000 .0003 -.0001 .0002
Correlation Matrix
VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004
VAR00001 1.0000
VAR00002 .6137 1.0000
VAR00003 .2462 .3177 1.0000
VAR00004 .1940 .5584 .3502 1.0000
N of Cases = 8.0
Item Means Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance
.2628 .1500 .3700 .2200 2.4667 .0100
Item Variances Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance
.0007 .0002 .0020 .0018 12.8276 .0000
Analysis of Variance
Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F Prob.
Between People .0040 7 .0006
Within People .2534 24 .0106
Between Measures .2390 3 .0797 116.0592 .0000
Residual .0144 21 .0007
Nonadditivity 1.1069450E-05 1 .0001 .0851 .7735
Balance .0144 20 .0007
Total .2574 31 .0083
Grand Mean .2628
_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Tukey estimate of power to which observations
must be raised to achieve additivity = 2.3747
Reliability Coefficients 4 items
89
Alpha = .7848 Standardized item alpha = .7917
ANEXO G
Formato del Instrumento para la recolección de datos sobre el parecer de los
miembros del Consejo de la Facultad de Ingeniería en referencia a los pesos que ellos
le otorgan a las actividades de Docencia, Investigación y Extensión de la Facultad
Universidad de Carabobo
Facultad de Ingeniería Decanato
EN UNA ESCALA DEL 1 AL 100, QUÉ PUNTAJE CON BASE EN LA IMPORTANCIA, LE DARÍA USTED AL ÍNDICE DE DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN, EN LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO 0-19 20-39 40-59 60-79 80-100
DOCENCIA ACTIVIDAD CONCIENTE Y DIRIGIDA A TRAVÉS DE LA CUAL SE LLEVA A CABO EL PROCESO DE ENSEÑANZA- APRENDIZAJE
INVESTIGACIÓN ES LA ACTIVIDAD A TRAVÉS DE LA CUAL LA UNIVERSIDAD GENERA NUEVOS CONOCIMIENTOS.
EXTENSIÓN ES LA ACTIVIDAD MEDIANTE LA CUAL LA
90
UNIVERSIDAD SE VINCULA CON EL AMBIENTE INTRASOCIETAL
Fuente de Datos Víctor Reyes Lanza (2004).