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UNIVERSIDAD APEC

Escuela de Graduados

Informe Final para optar por el título de Maestría en Gerencia y Productividad

Propuesta de un plan de capacitación gerencial en una institución

gubernamental. Caso: Tesorería Nacional, 2013.

Sustentante:

Krisbel Díaz 2005-2030

Asesor (a):

Edda Freites, MBA

Santo Domingo, República Dominicana

Abril, 2013

ii

RESUMEN

La gerencia moderna obliga a todo el personal a estar capacitado, en especial los responsables de dirigir la organización, los incentiva a mantenerse a la vanguardia y vigilantes, ya que los avances tecnológicos y la vida tan acelerada hacen que cada día haya nuevas maneras de hacer las cosas, obligando a los altos mandos a estar actualizados y aprender nuevas técnicas gerenciales que les permitan cerrar mejores negocios y motivar a sus colaboradores. La Capacitación son actividades diseñadas para impartir a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarias para desempeñar sus funciones de manera eficiente y con los mejores resultados. Esta investigación persiguió los siguientes objetivos: 1) Detectar las necesidades de capacitación de los niveles gerenciales de la institución. 2) Evaluar la situación actual de la capacitación de los niveles gerenciales de la institución. 3) Medir el nivel de satisfacción de los empleados respecto al comportamiento de la gerencia en el área laboral. 4) Elaborar un plan de capacitación ajustado a las necesidades detectadas en los niveles gerenciales de la Tesorería Nacional. La Tesorería Nacional es una institución pública que surge con la creación del Administrador General de Hacienda y su función principal, por muchos años, fue ser simplemente la hacedora de cheques del Estado Dominicano, pero a partir del proceso de Reforma y Modernización del Estado, iniciado e impulsado por el Señor Presidente Dr. Leonel Fernández, se promulgó la Ley No. 567-05 que faculta a la Tesorería Nacional como el Órgano Rector del Sistema de Tesorería, le ordena establecer la Cuenta Única del Tesoro (CUT) y realizar las funciones de Gerencia Financiera del Estado Dominicano. Esto obliga a la institución a contar con recursos humanos preparados y actualizados que coadyuven con el cumplimiento de la ley y sobre todo contar con supervisores y directivos que gestionen el capital humano eficientemente para lograr las metas y los objetivos planteados por la más alta instancia de la organización. Un gran porcentaje de la muestra encuestada, incluyendo empleados y supervisores, sugirió alguna capacitación para los niveles medios y directivos de la institución para mejorar el desempeño en su trabajo.

iii

ÍNDICE

LISTA DE TABLAS ................................................................................................... v

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... viii

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... xi

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1

CAPÍTULO I Marco Teórico ................................................................................... 3

1.1 Capacitación ....................................................................................................... 3

1.2 Objetivos de la capacitación .............................................................................. 5

1.3 Tipos de Capacitación ....................................................................................... 6

1.4 Otra forma de clasificar los tipos de capacitación .............................................. 9

1.5 Importancia de la capacitación ......................................................................... 11

1.6 Beneficios de la Capacitación ......................................................................... 11

1.7 Enfoques de la capacitación y el desarrollo ..................................................... 13

1.7.1 Técnicas contemporáneas de capacitación................................................... 15

1.7.2 Sistemas tradicionales de capacitación ......................................................... 17

1.8 El proceso de capacitación .............................................................................. 20

1.9 La Capacitación gerencial ................................................................................ 26

1.10 Habilidades Gerenciales ................................................................................ 30

CAPÍTULO II La Tesorería Nacional .................................................................... 32

2.1 Antecedentes ................................................................................................... 32

2.2 Pensamiento Estratégico ................................................................................. 33

2.2.1 Misión ........................................................................................................... 33

2.2.2 Visión ............................................................................................................ 33

2.2.3 Valores ......................................................................................................... 33

2.3 Plan Estratégico ............................................................................................... 34

iv

2.4 Funciones de la Institución ............................................................................... 35

2.5 Estructura Oganizacional ................................................................................. 37

2.6 Funciones de las Direcciones .......................................................................... 38

2.6.1 Dirección de Administración de Cuentas y Registros Financieros ................. 38

2.6.2 Dirección Administrativa y Financiera ........................................................... 38

2.6.3 Dirección de Normas y coordinación de Tesorerías Institucionales ............... 39

2.6.4 Dirección de Administración de Desembolso ................................................ 39

2.6.5 Dirección de Programación y Evaluación Financiera .................................... 40

2.7 El Departamento de Recursos Humanos ......................................................... 40

2.7.1 Situación actual de la Capacitación en los niveles gerenciales ..................... 41

CAPÍTULO III La Investigación ............................................................................ 44

3.1 Metodología utilizada ....................................................................................... 44

3.2 Resultados de la Investigación ........................................................................ 45

3.2.1 Resultados de la encuesta realizada a los empleados. ................................. 46

3.2.2 Resultados de la encuesta realizada a los Niveles Medios y Directivos. ....... 62

3.3 Informe de los Resultados ............................................................................... 76

CAPÍTULO IV La Propuesta ................................................................................. 79

4.1 Presupuesto estimado para capacitación externa ............................................ 79

4.2 Programación de las Capacitaciones ............................................................... 80

CONCLUSIONES ................................................................................................... 81

LISTA DE REFERENCIAS ..................................................................................... 83

ANEXOS ................................................................................................................ 85

v

LISTA DE TABLAS

Tabla No. 1. Beneficios de la Capacitación 12

Tabla No. 2. Sexo de los empleados encuestados. 46

Tabla No. 3. Resultados medición Habilidades Humanas: 47

Trato de Calidad.


Fácil Acceso.


Relación con el equipo le satisface.


Escucha a los Subordinados.

Tabla No. 7. Resultados medición Habilidades Técnicas: 51

Preparación Técnica.


Experiencia en sus Funciones.


Desempeño de acuerdo a lo establecido en la TN.

Tabla No. 10. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 54

Automotivado.


Revisa las tareas asignadas.


Estimula el Buen Desempeño.

vi


Solución de Problemas.


Retroalimenta la Calidad del Trabajo.


Acepta los cambios.

Tabla No. 16. Capacitación Recomendada por los Subordinados. 60

Tabla No. 17. Sexo de los supervisores encuestados. 62


Trato Humano con amabilidad y respeto.

Tabla No. 19. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso 64


Relación con el Equipo le satisface.

Tabla No. 21. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha 66

a sus Subordinados.


Posee la preparación técnica.


Experiencia en sus funciones.


Automotivado.





vii




Retroalimenta la calidad del trabajo.


Acepta los cambios.

Tabla No. 30. Capacitación consideran necesitan los Niveles Medios 75

y Directivos.

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura No. 1. La capacitación como sistema. 5

Figura No. 2. Tipos de capacitación 7

Figura No. 3. Otra forma de clasificar los tipos de capacitación 9

Figura No. 4 .Proceso de Capacitación 20

Figura No.5. Organigrama de la Tesoreria Nacional 37

Figura No.6. Capacitación recibida por los supervisores 42

y/o superiores durante el año 2011.

Figura No.7. Capacitación recibida por los supervisores 43

y/o superiores durante el año 2012.

Figura No. 7. Sexo de los empleados encuestados 46

Figura No. 8. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato de Calidad. 47

Figura No. 9. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso. 48

Figura No. 10. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el 49

equipo le satisface.

Figura No. 11. Resultados medición Habilidades Humanas: 50

Escucha a los Subordinados.

Figura No. 12. Resultados medición Habilidades Técnicas: 51

Preparación Técnica.


Experiencia en sus Funciones.

ix


Desempeño de acuerdo a lo establecido en la TN.

Figura No. 15. Resultados medición Habilidades Estratégicas: 54

Automotivado.








Retroalimenta la Calidad del Trabajo.


Acepta los cambios.

Figura No. 21. Capacitación Recomendada por los Subordinados. 60

Figura No. 22. Sexo de los supervisores encuestados. 62


Trato Humano con amabilidad y respeto.

Figura No. 24. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso. 64


Relación con el Equipo le satisface.


Escucha a sus Subordinados.



x




Automotivado








Retroalimenta la calidad del trabajo.


Acepta los cambios.

Figura No. 35. Capacitación consideran necesitan los Niveles Medios 75

y Directivos.

xi

AGRADECIMIENTOS

A Dios que me permite alcanzar otra meta más en mi vida profesional.

A mi familia por siempre apoyarme y alentarme a seguir adelante.

Gracias Mami, Papi, Hansel y Allen por estar junto a mí.

A todos los miembros de la Tesorería Nacional por colaborar en este

proyecto, es especial el Departamento de Recursos Humanos, por su

cooperación y disposición. Antonia Pichardo y Luz Morillo mil gracias.

A mis compañeros de trabajo, de manera especial Eladio Montero y

Gisell Polanco por su ayuda desinteresada.

A mi compañera inseparable, Angie Simó, por los momentos inolvidables

que compartimos. Eres un regalo de Dios.

A todos mis compañeros con los que compartí durante estos dos años,

porque cada materia cursada fue una experiencia diferente de la que nos

nutrimos, como profesionales y como seres humanos.

1

INTRODUCCIÓN

Esta investigación buscar presentar una propuesta de un plan de

capacitación gerencial para la Tesorería Nacional, que permita lograr que

los niveles medios y directivos de la organización desarrollen o fortalezcan

las habilidades humanas, técnicas y estratégicas que son necesarias para

gestionar eficientemente los recursos humanos, tecnológicos y financieros de

la institución.

La capacitación es fundamental, ya que los conocimientos deben

renovarse por la rapidez con que cambia el entorno y por ende el mercado, la

Tesorería Nacional durante muchos años fue una simple hacedora de

cheques, pero hoy en día se encuentra embarcada en un gran proyecto que

le asigna la ley 567-05 de implementar el Sistema de Cuenta de Única del

Tesoro (CUT) en el Gobierno Central y en las instituciones descentralizadas

o autónomas, proyecto que demanda una gestión eficiente de todos los

recursos de la organización, por lo que el capital humano juega un papel

fundamental, por esta razón los niveles de supervisión tienen mayor

responsabilidad y deben contribuir al logro de los objetivos y metas

propuestas, que alcanzan un mayor impacto por ser una institución

gubernamental, es decir, que va en beneficio de toda la ciudadanía de un

país, no solo de una sector productivo o empresa en particular.

La capacitación ayuda a estar abierto a los cambios y permite vivirlos

como un proceso evolutivo que nos impulsa a crecer. La Tesorería Nacional

se encuentra en un gran momento y no debe escatimar esfuerzos en hacer

su mejor papel, su capital humano debe estar en primer lugar, por ser su

activo más valioso y los supervisores deben dar la milla extra para cumplir

con el mandato de ley.

2

Esta investigación es de tipo descriptiva, porque se detalla la situación

actual de la capacitación de los mandos medios y altos de la institución, y

explicativa, ya que se hacen entrevistas y cuestionarios con la finalidad de

tener una visión general que permita tener una idea más cercana a la

realidad, expresada por los involucrados.

En el primer capítulo se hace referencia a las ideas y conocimientos que

presentan diferentes autores sobre el significado de la capacitación, su

importancia, el proceso de la capacitación, los tipos de capacitación, los

objetivos y los beneficios individuales y organizacionales.

En el segundo capítulo se ven de manera detallada la organización, sus

inicios, pensamiento estratégico, principales funciones, plan estratégico,

estructura organizacional, funciones de las direcciones, entre otros.

En el tercer capítulo se presentan los resultados obtenidos de la

investigación, donde a través de encuestas realizadas a los empleados y al

personal de los niveles medios y directivos de la organización se pudo

evaluar cómo se sienten con relación a la capacitación y las

recomendaciones de capacitaciones que consideran los empleados

necesitan sus supervisores y en ese mismo orden, los supervisores se

autoevaluaron e indicaron las capacitaciones que necesitan para mejorar su

desempeño.

A partir de los resultados arrojados se elaboró la propuesta de

capacitación gerencial, que se presenta en el cuarto capítulo.

3

CAPÍTULO I Marco Teórico

1.1 Capacitación

Aumentar la destreza y la habilidad de los empleados de una

organización involucra al área general de capacitación de personal, así como

el uso adecuado de promociones, transferencias y separaciones. En la

década de los ochenta la capacitación se volvió más compleja debido al

aumento de las regulaciones gubernamentales en las áreas de igualdad en la

oportunidad de empleos, en la década de los noventa la capacitación

desempeño un papel muy importante, ya que por la dinámica de las

empresas se intensificó su actividad hacia la exportación, lo que requirió la

creación de programas formales y sistemas de capacitación efectivos.1

“Capacitación: Actividades diseñadas para impartir a los empleados los

conocimientos y las habilidades necesarias para sus empleos actuales”.2

Rodríguez Valencia (2007) afirma: “La capacitación es un acto

intencionado que proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje.

El aprendizaje es un fenómeno interno que motiva al individuo” p. 248.

La capacitación es programada de acuerdo a las necesidades del

personal, por lo tanto es individual y permite desarrollar cada empleado de

acuerdo a las necesidades del puesto, a sus necesidades individuales y las

metas organizacionales.

1 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal. Cengage Learning Editores,

S. A, p.247

2 Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos. Pearson

Educación, p. 202.

4

La capacitación por si sola es un elemento motivador en el trabajo, ya

que mientras mejor se desempeñe el personal en sus asignaciones trabajará

más a gusto, rendirá más y esto se reflejará en la productividad.

Aunque es válido señalar que cada persona dentro del trabajo lo motivan

diferentes elementos, tales como: dinero, ascenso, reconocimiento, entre

otros.

Robbins y Judge (2009) señalan: “Los empleados competentes no lo son

para siempre. Las actitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por lo que es

necesario aprender otras nuevas”. p.590

La gerencia moderna obliga a todo el personal a estar capacitado, en

especial al área directiva de las organizaciones, los impulsa a mantenerse a

la vanguardia, ya que los avances tecnológicos, las nuevas maneras de

hacer las cosas y obtener mejores resultados, obligan a los altos mandos a

estar actualizados y aprender nuevas técnicas gerenciales que les permitan

cerrar mejores negocios, persuadir y motivar a sus colaboradores y reducir el

estrés laboral.

La capacitación gerencial está enfocada hacia la formación de las

habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen, aprovechar de forma

eficiente y eficaz todos los recursos de la organización, ya sean

tecnológicos, humanos o financieros.

La capacitación consiste en una secuencia programada de eventos que

pueden ser visualizados como un proceso continuo.

Según Rodríguez Valencia la capacitación como sistema la podemos ver

de la siguiente manera:

5

Figura No. 1. La capacitación como sistema.

Fuente: Tomado de Administración de Personal, p.249, por J. Rodríguez Valencia, 2007, México, D.F:

Cengage Learning Editores S. A.

El sistema inicia con la detección de las necesidades de capacitación de

cada directivo o gerente encaminadas a dotar al personal de conocimientos,

desarrollar habilidades y mejorar sus actitudes para el logro de los objetivos

individuales, de la organización y del área de trabajo. Es importante destacar

que debe ser continuo y constante.

1.2 Objetivos de la capacitación3

La capacitación buscar lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a

continuación:

3 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal, Cengage Learning Editores,

S. A, p.249

6

Objetivo general

✓ Conseguir adaptar al personal para el ejercicio de determinada función

o ejecución de una tarea específica en una empresa determinada.

Objetivos particulares

✓ Incrementar la productividad

✓ Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o

funcionario.

✓ Proporcionar al trabajador una preparación para desempeñar puesto

de mayor responsabilidad.

✓ Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

✓ Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos

administrativos.

✓ Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de

trabajo.

✓ Facilitar la supervisión del personal.

1.3 Tipos de Capacitación4

Como en la educación tradicional, la capacitación se imparte en clase.

Las organizaciones grandes pueden organizar sus propias clases, que

celebran antes o después de las horas regulares de trabajo.

La gerencia de personal, y más específicamente su departamento de

capacitación, son los encargados de administrar los diferentes tipos de

4 Ibíd., p.253

7

programas de capacitación derivados de las necesidades de la empresa y de

las disposiciones al respecto.

Figura No. 2. Tipos de capacitación


Cengage Learning Editores S. A. y elaboración propia.

1. Capacitación para el trabajo. Se imparte al trabajador que va a

desempeñar una nueva función por ser de nuevo ingreso, o por

promoción o reubicación dentro de la misma empresa.

a) Capacitación de preingreso: se realiza con fines de selección, por

lo que se enfoca en proporcionar al nuevo personal los

conocimientos necesarios y desarrollar las habilidades y destrezas

que necesita para desempeñar las actividades del puesto.

b) Inducción: consiste en un conjunto de actividades para informar al

trabajador sobre los planes, objetivos y las políticas de la

8

organización para que se integre al puesto, al grupo de trabajo y a

la organización lo más rápido posible.

c) Capacitación promocional: es el conjunto de acciones de

capacitación que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar

puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y

remuneración.

2. Capacitación en el trabajo. La conforman diversas actividades

enfocadas a desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal

respecto a las tareas que realizan. En ellas se conjugan la realización

individual con la consecución de los objetivos institucionales.

a) Adiestramiento. Consiste en una acción destinada al desarrollo de

las habilidades y destrezas del trabajador con el propósito de

incrementar la eficiencia en sus puestos de trabajo.

b) Capacitación específica y humana. Consiste en un proceso

educativo, aplicado de manera sistemática, mediante el cual las

personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en

función de objetivos definidos.

3. Desarrollo. Este comprende la formación integral del individuo y

específicamente la que puede hacer la empresa ´para contribuir a esta

formación.

a) Educación formal para adultos. Son las acciones realizadas por la

organización para apoyar al personal en su desarrollo en el marco

de la educación escolarizada.

b) Integración e la personalidad. La conforman los eventos

organizados para desarrollar y mejorar las actitudes del personal,

hacia sí mismo y hacia su grupo de trabajo.

9

c) Actividades recreativas y culturales. Son las acciones de

esparcimiento que propicia la empresa para los trabajadores y su

familia con el fin de que se integren al grupo de trabajo, así como

el de que desarrollen su sensibilidad y capacidad de creación

intelectual y artística.

1.4 Otra forma de clasificar los tipos de capacitación5

Figura No. 3. Otra forma de clasificar los tipos de capacitación



1. Capacitación en clase: Consiste en impartir la capacitación en clase

cómo en la educación tradicional.

5 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal, Cengage Learning Editores

S. A, p.255

10

a) Capacitación fuera del trabajo. Se puede impartir por medio de

cursos especialmente preparados para las necesidades de la

organización.

2. Capacitación en servicio. Es la que imparte un supervisor a un

principiante haciéndole alguna crítica o recomendación de vez en

cuando. También puede ser impartida por un empleado con

experiencia.

a) Capacitación informal. Al utilizar este tipo de capacitación es

posible que el supervisor haga pasar al empleado por distintas

tareas a fin de darle una experiencia amplia.

3. Combinación. En ocasiones la dirección trata de combinar el realismo

de la capacitación en servicio con la reducción de presiones para

obtener de inmediato los beneficios de los cursos externos.

a) Capacitación de antesala. Ésta es deseable cuando el puesto es

difícil, cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los

programas y los métodos de producción o cuando se requiere una

enseñanza muy especial.

b) Consiste en asignar al trabajador como aprendiz de un maestro

para que aprende con la práctica. Esta forma de capacitación se

parece un poco a los programas universitarios de trabajo y estudio,

en que la enseñanza en clase complementa con la experiencia real

y en el trabajo. Como este tipo de capacitación permite aplicar lo

aprendido casi de inmediato.

11

1.5 Importancia de la capacitación

Rodríguez Valencia (2007) sostiene: “La capacitación de personal es un

proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las

aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la

organización. La importancia de la capacitación de personal no se puede

subestimar.

Con frecuencia consideran que es viable en tiempos de bonanza

económica, pero que es lo primero que se debe reducir o eliminar cuando

hay problemas económicos”. p. 252.

La importancia de la capacitación radica en que ésta:

➢ Ayuda a la organización

➢ Ayuda al individuo

➢ Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo

1.6 Beneficios de la Capacitación 6

La capacitación ofrece beneficios potenciales, que impactan tanto al

individuo como a la organización, pero no se obtienen todos juntos, sino que

por lo general se obtienen algunos de los que se presentan a continuación.

6 Werther, William B. y Davis, Keith. Administración de Recursos Humanos: El capital

humano de las empresas. Mc Graw Hill, p.254.

12

Tabla No. 1. Beneficios de la Capacitación

BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO

*Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas

*Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo

*Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

*Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas

*Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto

*Permite el logro de metas individuales

*Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

*Mantiene la competitividad de la organización

*Incrementa la rentabilidad

*Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los niveles

*Eleva la moral

*Promueve la identificación con los objetivos de la organización

*Crea mejor imagen

*Mejora la relación jefes-subordinados

*Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas

*Ayuda en la preparación de las guías para el trabajo

*Proporciona información con respecto a necesidades futuras

*Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

*Promueve el desarrollo del personal

*Contribuye a la formación de líderes y dirigentes

*Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

*Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

*Promueve la comunicación en toda la organización

*Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

BENEFICIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS

*Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

*Ayuda en la orientación de nuevos empleados

*Hace viables las políticas de la organización

*Alienta la cohesión de los grupos

*Fomenta una atmósfera de aprendizaje

*Mejora la calidad del hábitat en la empresa

Fuente: Tomado de Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las empresas. p. 254,

por W. William B. y D, Keith, 2008, México: Mc Graw Hill.

13

1.7 Enfoques de la capacitación y el desarrollo7

Antes de pasar revista a los diversos métodos de capacitación y

desarrollo, es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse

tanto para capacitación como para desarrollo. Por ejemplo un curso sobre

técnicas gerenciales puede ser atendido tanto por gerentes de nivel medio y

por empleados con potencial para ocupar esa posición.

Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación respecto a

cómo desempeñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin

responsabilidad gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para

desarrollar sus aptitudes y escalar puestos gerenciales. A pesar de postular

dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores y de

desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las técnicas del curso

son iguales.

Al seleccionar una técnica especial para su uso en capacitación deben

considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; un buen

método depende de:

• La efectividad respecto al costo

• El contenido del programa

• La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta

• Las preferencias y capacidad de las personas que recibirán el curso.

• Las preferencias y capacidad de la persona que dará el curso.

• Los principios de aprendizaje que se vayan a emplear

7 Ibíd., p.263

14

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por

ejemplo, la efectividad con respecto al costo puede ser un factor de

importancia secundaria cuando se capacita a un piloto de aviones

comerciales para maniobras de urgencia. Independientemente del método

que se selecciones, habrá determinados principios de aprendizaje

relacionados con él.

Uno de los aspectos vitales de la estrategia corporativa actual es la

adopción de políticas de administración del conocimiento. Generalmente,

estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permitan:

• Facilitar los procesos de innovación y cambio.

• Distribuir a diversos niveles los conocimientos que se van generando

dentro de la organización.

• Preservar el capital intelectual de la organización

Al permitir mayor grado de conocimientos sobre las actividades que se

llevan a cabo, las empresas facilitan los procesos de innovación.

Finalmente, corresponde al departamento de recursos humanos la

preservación del capital intelectual de la organización, en diversas facetas,

por ejemplo, mantenimiento de su integridad e impidiendo la circulación de

información equivocada: codificando los conocimientos, de manera que todos

pueden acceder a un archivo claro y confiable y preservando la

confidencialidad de determinada información, que podría caer en manos de

otras empresas competidoras.

15

1.7.1 Técnicas contemporáneas de capacitación

Las posibilidades de Internet

Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación –y de

la educación, en general- ha sido la comunicación electrónica y la Internet.

Para propósitos de esta sección, llamaremos contemporáneas a las técnicas

con base en Internet, y tradicionales a las técnicas que se han empleado

durante anos. En algunos casos es necesario anotar que las técnicas

tradicionales se aplican para reforzar o ilustrar lo aprendido en internet,

dando como resultado una batería de técnicas mixta de capacitación. La

organización proporciona determinada estructura y ciertas normativas para

los cursos que impartirá a su personal, en especial si la empresa va a cubrir

parte de los costos de la capacitación, o si esta va a llevarse a cabo durante

horas de trabajo.

Los sistemas computarizados de administración del aprendizaje (o

Learning management systems, LMC), permiten que un departamento de

capital humano mantenga registros actualizado de los cursos y los

conocimientos que adquiere determinado ejecutivo o integrante de personal.

Al mismo tiempo, los sistemas dan al individuo la opción de ir guiando y

controlando su avance personal, hasta cierto grado.

En la actualidad las organizaciones se han dado la tarea de aprovechar

la inmensa gama de posibilidades que surgen del desarrollo del internet. Una

de ellas es la educación a distancia, que permite que el individuo reciba

nuevos conocimientos o preparación especializada desde su hogar, o desde

el lugar de trabajo. Una de sus características es que se basa en la habilidad

que cada persona posee para auto dirigirse y auto regular su proceso de

adquisición del conocimiento o capacitación. Un estudiante puede detenerse

el tempo que considere necesario en determinado punto complejo, o avanzar

en terreno que ofrecen menos dificultades.

16

El arsenal de materiales a disposición del estudiante incluye el estudio

de texto impreso, el uso del curso dictados por televisión o radio, que son

especialmente apropiado para llegar a cierta zonas rurales, y el uso de

paquete de información, contenido en un software educativo, que el

estudiante que auto administra en su computadora personal.

Universidad virtual

Apoya de manera directa el desarrollo del personal y las organizaciones,

ya que es una forma flexible de enseñanza especializada a distancia basada

en avanzada tecnología de comunicaciones, que ofrecen formación

profesional para todos los niveles de la organización. Una de sus ventajas

estriba en que permite el desarrollo técnico y profesional dentro de

parámetros objetivos, porque debe cumplir los requisitos académicos

oficiales de las diversas áreas.

La flexibilidad que ofrecen los sistemas computarizados de

administración del aprendizaje incluye herramientas administrativas que

permiten hacer seguimientos de los cursos y conocimientos impartidos en

forma dinámica. Un paquete integrado de LMC puede incluir tres funciones:

• Una función que integra la capacitación a la información sobre la

ayuda que se está ofreciendo a determinado empleado. Esta función

se correlaciona con los niveles de compensación que están llevando a

cabo, las entidades que ofrecen la capacitación, el grado de progreso

obtenido en determinado curso, etc., permitiendo de esa manera la

administración estratégica del avance de la capacitación.

• Una segunda función que ofrece el contenido mismo del curso

seleccionado, o sea, el curso en sí.

17

• Una tercera función que ofrece la posibilidad de traducir el aprendizaje

a su equivalente en términos de diplomas y certificados internos. Estos

reconocimientos formales permiten al empleado que ha adquirido

determinado conocimiento o destreza se considerado en toda una

gama de áreas, y no solo en el campo un tanto restringido de su

propio departamento.

1.7.2 Sistemas tradicionales de capacitación

Existen diferentes técnicas para capacitar al personal, entre las cuales

se encuentran:

Capacitación de instrucción sobre el puesto

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de

trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a personal operativo o de

primera línea a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por

un facilitador, un supervisor o un compañero de trabajo.

Rotación de Puestos

A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos,

algunas empresas alientan la rotación de puestos de una a otra función.

Cada movimiento de uno a otro puesto es precedido por una sesión de

instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta

técnica ayuda a la organización en los periodos de vacaciones, ausencias,

renuncias, etc. Tanto la participación activa del empleado como la

disponibilidad que adquiere para ser transferido constituyen ventajas

importantes de la rotación de puestos.

18

Conferencias y videoconferencias

Las conferencias impartidas por expertos, la exhibición de videos,

películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de la comunicación y

menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten

generalmente economía de tiempo y así como de recursos; los otros

métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos

más considerables.

Capacitación basada en la simulación en instalaciones especiales

A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales

de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las

condiciones de operación real. Cuando se emplean estas técnicas, se

preparan aéreas especiales, dotadas de equipo similar al que se utiliza en el

trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables

así como la organización significativa de materiales y realimentación.

Actuación o sociodrama

Esta técnica obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.

Es común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno

de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse

en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo.

Estudio de casos

Mediante el estudio de una situación especifica, real o simulada, la

persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable

emprender en circunstancias análogas a las que le han sido presentadas.

Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las

propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona

puede desarrollar habilidades de tomas de decisiones.

19

Autoaprendizaje programado

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de

gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica del personal, o de

gran dificultad para reunir a un grupo de asistencias en un programa de

capacitación.

Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje

requiere poca interacción.

En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas,

grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de

computadoras. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo

general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Después de leer

y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta,

continúa; si no, vuelve la teoría para descubrir la causa de su error.

Capacitación en laboratorios

Esta constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea

para desarrollar las habilidades interpersonales y para desarrollar

conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras

responsabilidades laborales. El objetivo es mejorar las habilidades de

relaciones humanas mediante la mejor comprensión de si mismos y de las

otras personas.

Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos,

conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por

lo general, se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de

estas sesiones. El proceso se basa en la participación, la realimentación y la

repetición. Una común de capacitación en laboratorio se propone el

desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las

otras personas.

20

Aprendizaje mediante la práctica

En ciertos campos profesionales sólo la exposición directa a las

condiciones de trabajo real permite capacitar al personal.

1.8 El proceso de capacitación8

Figura No. 4 .Proceso de Capacitación

Determinación de las

necesidades de

capacitación

Diseño del programa de capacitación

Ejecución del

programa de capacitación

Control y evaluación

del programa de

capacitación



1. Determinación de las necesidades de capacitación

El primer paso del proceso de capacitación consiste en detectar las

necesidades de información de un área o de habilidades de un trabajador o

grupo de trabajadores de la empresa, con el fin de determinar en dónde o

quién requiere más conocimientos para aumentar la productividad

organizacional.

8 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración de Personal, Cengage Learning Editores,

S. A., p.257.

21

a) Análisis de las necesidades de capacitación

La capacitación eficaz se relaciona con el logro de objetivos

predeterminados. Se necesita cierto tipo de desempeño para ayudar a que la

organización logre sus objetivos, y la capacitación colabora proporcionando a

los miembros de la empresa las herramientas para lograrlo. Se sugiere que la

determinación de las necesidades de capacitación en una empresa contenga

tres tipos de análisis: Organizacional, de funciones y de personas.

• El análisis organizacional se centra principalmente en la

determinación de los objetivos organizacionales, así como en los

recursos con que cuenta la empresa, la fuente de éstos y sus

relaciones con los objetivos. El análisis de objetivos organizacionales

establece el marco dentro del cual pueden definirse con mayor

claridad las necesidades de capacitación.

• El análisis de funciones se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar

en cuenta cómo se desempeña el empleado al realizarlo. Este análisis

incluye la determinación de lo que se debe hacer el trabajador, es

decir, señala cómo se debe comportar el trabajador para realizar su

tarea en forma eficaz. En otras palabras, el análisis se centra en la

tarea y no en el individuo que la desempeña.

La determinación de las necesidades de capacitación con base en el

análisis de funciones revela las capacidades que debe tener cada

trabajador de la organización en cuando a liderazgo, motivación,

comunicación, dinámica de grupos, resolución de conflictos,

implantación de cambios, habilidad técnica, toma de decisiones. Otra

forma para determinar estas necesidades además del análisis de las

actividades que abarca cada tarea, es proyectar creativamente los

requerimientos del desempeño óptimo.

22

• El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las

habilidades del individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo

de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y qué tipos de

modificaciones debe hacerse a su comportamiento. Este análisis

plantea tres preguntas:

1) ¿Hacia dónde va la organización (en términos de objetivos)?

2) ¿Cómo debe comportarse (o desempeñarse) el trabajador para

contribuir eficazmente al logro de los objetivos organizacionales?

3) ¿Cada trabajador tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para

realizar su trabajo de manera eficaz? Si no es así, ¿Qué tipo de

capacitación necesitará para prepararse adecuadamente?

b) Proceso de determinación de las necesidades

La investigación para obtener los medios que nos permitan realizar un

análisis más específico del comportamiento real (realización actual) y el

comportamiento desempeña un importante papel en la dirección del proceso

de aprendizaje.

Las necesidades de capacitación de pueden determinar de dos

maneras:

1. Planear de manera formal las necesidades de recursos humanos, es

decir, determinar cuántos trabajadores nuevos se necesitarán en el

periodo que abarque la planeación, en que fechas aproximadas y con

qué actitudes. Para esto se deben considerar las necesidades

derivadas de los nuevos proyectos de la institución (reorganizaciones,

cambios de políticas, nuevas instalaciones, nuevas funciones, etc.),

así como las necesidades derivadas del propio crecimiento.

23

Se necesitará también obtener un censo cualitativo y cuantitativo de

los recursos humanos de la institución, ya que el conocimiento y

comparación de estos aspectos y permitirá detectar las necesidades

reales de capacitación.

2. Reunir la información que pueda manejarse como indicador de las

necesidades de capacitación, tales como solicitud de la dirección,

planeación estratégica, entrevista, análisis de actividades, encuesta,

calificación de méritos, observaciones directas, pruebas o exámenes

reuniones de grupos y registros de personal.

c) Situaciones que se presentan al determinar las necesidades de

capacitación

En esta primera fase del proceso de capacitación podemos, a medida

que recabemos información de las diversas fuentes, cruzar para hacerla más

veraz, es decir, para eliminar factores subjetivos. Esta fase de investigación

de campo o terreno está matizada por una incesante búsqueda de

información tanto de comportamiento reales como deseados, y es la base en

la que se sustentan las demás fases del proceso de capacitación.

2. Diseño del programa de capacitación

Una vez que se conocen las necesidades especificas de capacitación

para cada persona o grupo, se procede a la siguiente fase del proceso, la

elaboración de uno o varios programas de capacitación planeados

especialmente para cubrir estas necesidades.

Desarrollo de un programa de capacitación

El éxito de un programa de capacitación depende de que se haya

planeado y preparado adecuadamente. La preparación cuidadosa ayudará:

✓ Logra el máximo beneficio para los participantes

24

✓ Darle al programa importancia y validez

✓ Aumentar la seguridad en si mismos a los instructores encargados de

impartir el programa.

Pasos para elaborar un programa de capacitación:

• Determinar Objetivos del Programa

• Definir el contenido del Programa

• Seleccionar los medios y materiales

• Seleccionar los métodos y técnicas de enseñanza

3. Ejecución del programa de capacitación

La fase que sigue a la especificación del programa consiste en aplicar el

programa de capacitación, lo que se puede hacer por medio a diversos

métodos. Los cinco que se pueden utilizar son los siguientes:

✓ El supervisor hace todo. En algunas empresas el supervisor es el

único responsable de la capacitación.

✓ El supervisor delega la autoridad en un asistente. El asistente ejecuta

completamente la capacitación por su cuenta o con ayuda del

supervisor.

✓ El supervisor orienta. Algunas empresas asigna al supervisor la

responsabilidad de impartir la capacitación, pero lo instruyen

adecuadamente para que oriente al trabajador respecto a la

realización efectiva de su tarea.

25

✓ El supervisor asesora. Algunas empresas facultan al supervisor para

que aplique la capacitación, pero le ofrecen asesoría con especialistas

de capacitación externos.

✓ El supervisor no participa. Algunas empresas le quitan al supervisor la

responsabilidad de impartir la capacitación y la delegan en un

administrador de capacitación.

4. Control y evaluación del programa de capacitación

La última fase del proceso de capacitación es la evaluación de la calidad

del programa por parte de la unidad de capacitación. El propósito de esto es

recibir de los participantes retroalimentación que sea útil para mejorar los

contenidos educacionales del programa que se aplicó.

Además de los rastreos inmediatos, los encargados de programas de

capacitación a veces hacen evaluaciones semestrales o anuales para

evaluar la capacitación, la cantidad de beneficios que aportó, el grado de

deterioro, el grado de aplicación de conceptos y los cambios en las actitudes

de los participantes hacia la capacitación. Este tipo de evaluaciones

administrativas son útiles para entrenadores e instructores.

Uno de los problemas más graves relacionados con cualquier programa

de capacitación, es el que se refiere a la evaluación de su eficiencia. La

evaluación debe considerar dos aspectos básicos:

• La determinación del grado en que cada programa de capacitación

o desarrollo cumplió sus objetivos de instrucción.

• La determinación de hasta qué grado se satisfacen las

necesidades de capacitación del personal de la empresa.

26

1.9 La Capacitación gerencial9

Las organizaciones en todo el mundo muestran un interés creciente por

el diseño e implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, si bien

desde hace algunos años viene cobrando fuerza la tendencia hacia los

Sistemas Integrados de Gestión, que incorporan los aspectos ambientales y

los de seguridad y salud ocupacional.

Este cambio obedece a una verdad que paulatinamente se abre camino

y es que cada vez más el éxito se identifica no sólo con los simples

resultados económicos que se logran con una buena gestión organizacional,

sino con la sostenibilidad, concepto que se asocia a la consideración y

cuidado de los aspectos ambientales, así como los de seguridad y salud

ocupacional. De hecho una buena gestión organizacional hoy no puede ser

ajena a estos temas.

La introducción de cambios y la aspiración de que estos se coronen con

el éxito tiene entre sus exigencias la preparación que requieren, tanto

aquellos que deben conducirlos, como los que deben llevarlos a cabo. Ello

determina la necesidad de modificar comportamientos y crear nuevas

habilidades.

Lo anterior es indicativo de la relevancia que tiene la capacitación, base

esencial para promover el cambio de conductas y la formación de

habilidades, tanto de los directivos, como de los demás miembros de la

entidad.

9 http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/capacitacion-gerencial-y-los-sistemas-de-gestion-

de-calidad.htm

27

La capacitación gerencial cuya efectividad, según Ramírez García y

García García, va a depender al menos de tres aspectos importantes:

• Enfoque de proceso.

• Enfoque sistémico.

• Medición de su impacto sobre el desempeño organizacional.

La capacitación gerencial es un tema de muy antiguas raíces y ha

constituido una preocupación de las organizaciones interesadas en contar

con un capital humano capaz de hacer frente a los cambios constantes del

entorno.

Cuando se habla de capacitación gerencial se está haciendo referencia

a la formación de las habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen,

aprovechar de forma eficiente y eficaz sus recursos de todo tipo.

La experiencia indica que los miembros no directivos de las

organizaciones también requieren disponer de los tres grupos de habilidades,

si bien en distintas proporciones en comparación con aquellos que

desempeñan cargos dirigentes.

Con bastante frecuencia se identifica la capacitación sólo con la

modalidad que se emplea para transmitir y compartir los conocimientos, es

decir, cursos, diplomados, maestrías, entre otras. Sin embargo la efectividad

de la capacitación descansa en buena medida en su enfoque como un

proceso, el proceso de capacitación, según se representa a continuación.

El punto de partida del proceso está constituido por los objetivos

definidos por la organización, concretados en determinados indicadores

económicos, de calidad, sociales y ambientales, entre otros.

28

Con estos objetivos como guía, se determinan las competencias que

necesita tener cada uno de los miembros de la organización, considerando

los tres grupos de habilidades, y la brecha que, en cada caso, es necesario

cubrir con la capacitación, lo que queda plasmado en el Diagnóstico de las

Necesidades de Aprendizaje (DNA).

En este punto ya se cuenta con la información necesaria para planificar la

modalidad de capacitación seleccionada, en función de las especificidades y

requerimientos de la entidad. Esta parte del proceso transcurre entonces por

sus tres momentos: inicio, desarrollo y fin, después de lo cual y transcurrido

determinado período de tiempo, se retroalimenta el proceso de capacitación

llevado a cabo.

En lo que concierne a la retroalimentación debe destacarse el empleo

sistemático que se hace de ella. Por otra parte, la retroalimentación que se

realiza constituye la base para poner en práctica las correcciones necesarias

y enriquecer la planificación y ejecución de un próximo proceso de

capacitación.

Como se expresó más arriba, la efectividad de la capacitación descansa

en buena medida en su enfoque como un proceso; otro pilar esencial de la

efectividad es concebir el proceso de capacitación con un enfoque de

sistema.

Con bastante frecuencia las empresas gestionan diferentes modalidades

de capacitación para los directivos, dejando en un segundo plano al resto de

los miembros de la organización, hecho que evidencia la ausencia de

enfoque sistémico en el proceso de capacitación.

29

Es precisamente esta realidad una de las causas de fracaso de muchos

procesos de cambio, pues la capacitación a los directivos y la falta de

preparación a otros miembros de la organización impiden una comunicación

efectiva entre ellos.

Es decir, no es suficiente la preparación gerencial, también los demás

miembros de la organización tienen que estar preparados para comprender

las nuevas ideas de los directivos, de forma que puedan apoyarlos y

convertir esas ideas en resultados exitosos para la entidad.

El tercer aspecto de la efectividad del proceso de capacitación que se

analiza en este trabajo es la medición de la influencia que se logra sobre el

desempeño organizacional.

Existe bastante consenso acerca de la necesidad de evaluar cómo

influyen los procesos de capacitación sobre los resultados del desempeño.

Hay muchos aspectos que revelan la importancia de medir cuánto

impacta el proceso de capacitación en el desempeño de las organizaciones,

entre ellos son muy relevantes los siguientes:

➢ Conocer en qué se están invirtiendo los recursos: tiempo de los

directivos, recursos materiales, etc.

➢ Saber si estos recursos retornan con valor agregado.

➢ Evaluar la efectividad de la entidad capacitadora.

➢ La medición es una herramienta esencial para lograr que quienes

reciben la capacitación, apliquen lo aprendido

Sobre este último aspecto es importante enfatizar su relevancia, pues

muchas de las dificultades que se presentan en las organizaciones para

lograr los cambios que se proponen, radican precisamente en la no

30

implementación de lo que sus miembros aprenden. Otro aspecto asociado es

que el interés de los capacitados merma, ocasionalmente de forma muy

marcada, cuando no se evalúa el proceso de capacitación. Deben sin

embargo considerarse formas creativas de evaluación ya que, por ejemplo,

los exámenes tradicionales son también frecuentemente rechazados por los

capacitados.

1.10 Habilidades Gerenciales10

Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de

capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las

actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un

grupo de trabajo u organización.

Entre estas habilidades se encuentran:

o Manejo de recursos humanos y materiales

o Gestión de tiempo

o Capacidad de análisis del entorno

o Capacidad de negociación

o Toma de decisiones

o Trabajo en equipo

10 http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales

31

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar

un gerente para ser exitoso:

✓ Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en

determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o

área específica que ocupa.

Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional

y con la trayectoria que tenga el gerente.

✓ Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar

efectivamente con las personas.

Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a

su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores,

aliados, etc.

✓ Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se trata de la

formulación de nuevas ideas o conceptos, entender relaciones

abstractas y resolver problemas en forma creativa, etc.

32

CAPÍTULO II La Tesorería Nacional11

2.1 Antecedentes

La Tesorería Nacional surge con la creación del Administrador General

de Hacienda (Reglamento Provisional No. 26 del 22 de Diciembre del 1844).

Originalmente, fue nombrado un Administrador de Hacienda en las

provincias de Santiago y la Vega, que ejercerían las funciones de Tesorero.

Se crearon dos Tesorerías Centrales; una en Santiago a cargo de un

Administrador Principal, y otra General para el resto del país, bajo la

responsabilidad de un Administrador General.

La Ley No. 42 sobre Hacienda, del 12 de Junio de 1845, crea el cargo de

Contador General de Hacienda, quien ejercía de Tesorero, pero

posteriormente la Ley No. 563 de fecha 20 de Noviembre de 1920, crea los

puestos de Tesorero y de Auditor de la República, en la Secretaría de Estado

de Hacienda y Comercio, suprimiendo el de Contador General.

La promulgación de la Ley No.1113 sobre Hacienda, de fecha 3 de Mayo

de 1929, crea la Oficina del Tesorero y el puesto de Tesorero de la

República, confiriéndole funciones y deberes más amplios que los

establecidos en las leyes anteriores, con la finalidad de que se dedicara al

desempeño y ejercicio de cuantos deberes y facultades se relacionaran con

la recaudación, custodia, desembolso y contabilidad de los fondos públicos.

La Ley de Tesorería No. 3893, del 9 de Agosto de 1954, cambió la

denominación de la Oficina del Tesorero por la de Tesorería Nacional,

asignándole la función de recaudador y pagador del Estado como

dependencia de la entonces Secretaría del Tesoro y Crédito Público, hoy

Ministerio de Hacienda.

11 http://tesoreria.gov.do/app/do/corp_somos.aspx

33

Dentro del proceso de Reforma y Modernización del Estado, iniciado e

impulsado por el Señor Presidente Dr. Leonel Fernández, se promulgó la

Ley No. 567-05 y su Reglamento de Aplicación Decreto No.441-06 que

facultan a la Tesorería Nacional como el Órgano Rector del Sistema de

Tesorería, le ordena establecer la Cuenta Única del Tesoro (CUT) y realizar

las funciones de Gerencia Financiera del Estado Dominicano.

2.2 Pensamiento Estratégico12

2.2.1 Misión

Gerenciar los recursos del tesoro público en forma eficaz y eficiente con

equidad y transparencia.

2.2.2 Visión

Ser una institución de excelencia en el Sistema de Administración Financiera

Integrada Pública.

2.2.3 Valores

Eficiencia

- Optimización y uso racional de los recursos.

Eficacia

- Alcanzar los objetivos programados.

Calidad

- Mejorar continuamente los servicios de la Tesorería Nacional.

Equidad

- Administrar imparcialmente el tesoro público.

12 http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_mision.aspx

34

Transparencia

- Las acciones de la Tesorería Nacional se realizan con claridad y veracidad.

2.3 Plan Estratégico13

• Convertir la Tesorería Nacional en un órgano estratégico para el

Desarrollo Nacional en cumplimiento con las atribuciones conferidas

en la Ley 567-05 y su Reglamento de Aplicación Decreto No. 441-06.

• Elaborar y aplicar planes programas y proyectos para lograr gerenciar

los recursos del tesoro público en forma eficaz y eficiente con equidad

y transparencia.

• Desarrollar y aplicar planes, programas y proyectos de fortalecimiento

institucional, a fin de transformar la institución en modelo de

excelencia en el Sistema de Administración Financiera Integrada

Pública.

• Establecer los planes operativos requeridos para el logro de los

objetivos institucionales.

• Desarrollar políticas institucionales encaminadas al desarrollo de

habilidades, capacidades profesionales y humanas, apoyados en la

gestión del conocimiento y el pensamiento innovador.

• Cooperar en situaciones de emergencias, calamidad pública en obras

y actividades de utilidad nacional.

• Desarrollar programas de acción cívica y planes destinados a

promover el desarrollo social y económico.

13 http://www.tesoreria.gov.do/app/do/ltt_planestr.aspx

35

2.4 Funciones de la Institución14

✓ Participar en la definición de la programación financiera del Sector

Público no Financiero que, en el marco de la política fiscal, apruebe el

Poder Ejecutivo.

✓ Elaborar, en coordinación con la Oficina Nacional de Presupuesto, la

Programación Anual de Caja del Gobierno Central y evaluar su

ejecución.

✓ Aprobar la Programación Anual de Caja, elaborada por las

Instituciones Descentralizadas y Autónomas no Financieras y remitirla

a la consideración del Ministro de Hacienda.

✓ Realizar el seguimiento y evaluación de la ejecución de la

Programación Anual de Caja.

✓ Percibir, centralizar y registrar los ingresos públicos recaudados, tanto

en el territorio nacional como en el exterior.

✓ Participar en la fijación de las cuotas periódicas de compromiso, en

coordinación con la Dirección General de de Presupuesto y la

Dirección de Inversión Pública.

✓ Fijar cuotas periódicas de pago del Gobierno Central, en coordinación

con la Dirección General de Presupuesto y la Dirección de Inversión

Pública, basándose en la disponibilidad de fondos, en la programación

de los compromisos y en los gastos efectivamente devengados.

✓ Administrar los recursos a disposición del Tesoro Nacional, tomando

en cuenta los flujos previstos de ingreso, financiamiento y gastos.

✓ Ejecutar los pagos originados en obligaciones previamente contraídas

por el Gobierno Central, así como las transferencias que requieran los

restantes organismos públicos, siempre que estén ordenadas por la

autoridad competente.

14 http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_funciones.aspx

36

✓ Registrar en el sistema de información financiera los movimientos de

ingresos y egresos que ejecuta.

✓ Realizar la colocación de recursos financieros de la Tesorería

Nacional y las operaciones de mercado que resulten convenientes.

✓ Establecer las normas metodológicas y de procedimiento, relativas al

manejo de las tesorerías que operen en el ámbito del sector público

no financiero, y ejercer la supervisión técnica de dichas tesorerías.

✓ Administrar el sistema de Cuenta Única del Tesoro.

✓ Mantener informado permanentemente al Ministro de Hacienda, sobre

los movimientos y situación de las cuentas del Tesoro.

✓ Suscribir conjuntamente con el Ministro de Hacienda, las Letras del

Tesoro, previamente autorizadas por el Presidente de la República.

✓ Llevar a cabo la administración de las cuentas bancarias bajo su

cargo, así como de las que correspondan entre las subcuentas que

integren la Cuenta Única del Tesoro.

✓ Autorizar la apertura y cierre de las cuentas bancarias requeridas por

los Organismos del Gobierno Central y las Instituciones

Descentralizadas o Autónomas no Financieras, comunicando

formalmente tales decisiones a la Dirección General de Contabilidad y

a la Contraloría General de la República.

✓ Supervisar que las instituciones comprendidas en el ámbito de esta

Ley, lleven a cabo la conciliación de las cuentas bancarias que

administren, sin perjuicio de las atribuciones de los demás organismos

rectores de registro y control.

✓ Ejecutar los embargos que ordenen la justicia y las cesiones de crédito

de terceros, de acuerdo con lo que establezca el reglamento de esta

Ley.

✓ Custodiar los fondos, garantías y valores pertenecientes al Gobierno

Central o de terceros que se pongan a su cargo.

37

✓ Custodiar todas las especies timbradas no distribuidas, registrando

sus existencias y movimientos en el sistema de información financiera.

Las instituciones receptoras de las especies timbradas serán

responsables de su administración y control.

2.5 Estructura Oganizacional

Figura No.5. Organigrama de la Tesoreria Nacional

Fuente: http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_est_funciones.aspx

38

2.6 Funciones de las Direcciones15

2.6.1 Dirección de Administración de Cuentas y Registros

Financieros

Tiene la responsabilidad de dar seguimiento a las recaudaciones del

Estado, gestionar las cobranzas correspondientes, registrar y controlar los

ingresos, administrar las cuentas bancarias en moneda local y extranjera,

realizando las conciliaciones bancaria, teniendo estrecha relación con el

sistema nacional de recaudaciones así como con el sistema financiero, todo

dentro del mandato de la ley de Tesorería y su reglamento de Aplicación.

2.6.2 Dirección Administrativa y Financiera

Esta Dirección, tiene la responsabilidad de coordinar las actividades del

Departamento Administrativo y las relativas al Departamento de Especies

Timbradas.

La Dirección Administrativa y Financiera tiene bajo su responsabilidad

dirigir, coordinar y supervisar el cumplimento de las políticas y normas en

materia administrativa – financiera, así como la ejecución de

responsabilidades que sean asignadas por la Dirección Superior de la

institución de acuerdo a lo establecido en la Ley 567-05 y su Reglamento de

aplicación, y leyes conexas como la Ley No. 340-06 sobre Compras y

Contrataciones, Ley No. 423-06 de Presupuesto, Ley No. 1007 de

Contraloría, Ley No. 1192 del Código Tributario, así como las disposiciones

complementarias que sean emitidas para el cumplimiento de dichas

funciones.

15 http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_est_funciones.aspx

39

2.6.3 Dirección de Normas y coordinación de Tesorerías

Institucionales

Es un área de nueva creación que se ocupa de: a) Elaborar las Normas,

los Reglamentaciones y los Procedimientos, que como Órgano Rector debe

emitir la Tesorería Nacional. b) Coordinar las relaciones de las Tesorerías

Institucionales con la Tesorería Nacional, para lograr el cumplimiento a lo

establecido en los Artículos 9 y 10 de la Ley 567-05 y el Artículo 9 de su

Reglamento de Aplicación Decreto 441-06. c) Formular y ejecutar el Plan

Estratégico y los planes operativos de la Tesorería Nacional. d) Identificar,

analizar, diseñar y documentar los procesos y procedimientos que enmarcan

las actividades de la institución, orientado al cumplimiento de la normativa

legal vigente, asegurando eficiencia, eficacia y transparencia de la Tesorería

Nacional. e) Generar y coordinar la aplicación de Planes, Programas y

Proyectos, incluyendo, las funciones de capacitación interna y externa, para

fortalecer el desarrollo institucional de la Tesorería. f) Coordinar las

actividades para el aseguramiento de la calidad de los procesos, actividades

y tareas de la Tesorería.

2.6.4 Dirección de Administración de Desembolso

Esta área es responsable de: a) Ejecutar el proceso de los pagos

originados en obligaciones previamente contraídas por el gobierno central,

así como las transferencias, cheques o Notas que requieran los restantes

organismos públicos, siempre que estén ordenadas por la autoridad

competente. b) Coordinar y supervisar el registro de las Retenciones de

pagos en el Sistema Integrado de Gestión Financiera. c) Coordinar las

labores de las divisiones que dependen de esta Dirección

40

d) Remitir los las Transferencias Electrónicas o Notas de pagos a las

Instituciones Bancarias Correspondientes. e) Recibir las órdenes de pago

(libramientos) autorizadas por la Contraloría General de la República.

2.6.5 Dirección de Programación y Evaluación Financiera

Esta dirección es la encargada de: a) Programar el Flujo de Ingresos y

Gastos esperado anual, mensual, semanal y diario. Dar seguimiento al

comportamiento de las recaudaciones a los fines de anticipar posibles

excedentes y/o déficit estaciónales de caja. b) Realizar evaluaciones del

comportamiento de los ingresos y gastos del Gobierno Central. c) Evaluar y

recomendar la viabilidad de realizar inversiones en instrumentos financieros

cuando se presentaren excedentes de caja. d) Anticipar posible déficit

estacional de caja y evaluar las fuentes financieras. e) Evaluar las solicitudes

de apertura y cierre de cuentas bancarias del Sector Público no Financiero.

f) Elaborar la Cuota de Pago mensual y asignar los límites diarios de pagos

de las instituciones del Sector Público No Financiero. g) Evaluar y analizar

los presupuestos de caja de las instituciones del Sector Público No

Financiero.

2.7 El Departamento de Recursos Humanos16

En la actualidad el Departamento de Recursos Humanos de la Tesorería

Nacional (TN) está compuesto por un equipo de ocho personas, quienes

realizan las funciones correspondientes a los Subsistemas de: Reclutamiento

y Selección; Registro y Control; y Capacitación.

Esta área ha sufrido grandes transformaciones, ya que en el año 2006 el

equipo de trabajo estaba integrado por solo tres personas: la Encargada, una

analista y la secretaria. Esto demuestra significativos avances en el área

donde gestiona el capital humano.

16 Información suministrada por el Departamento de Recursos Humanos de la TN.

41

2.7.1 Situación actual de la Capacitación en los niveles

gerenciales17

Con relación a la Capacitación que es el área que nos compete en este

trabajo, la responsable se encarga de programar anualmente las

capacitaciones y entrenamientos que deben recibir los recursos humanos de

la institución, los cuales en su mayoría son impartidos en el Centro de

Capacitación y Legislación Tributaria (CAPGEFI) y en el Instituto Nacional de

Administración Pública (INAP), ambas instituciones también pertenecen al

Sector Público Dominicano.

La programación anual de capacitación se realiza a partir de la remisión

de dos formularios: a) Detección de necesidades de capacitación individual

(Ver anexo 1) y b) Detección de necesidades de capacitación del área (Ver

anexo 2), los mismos se envían al inicio de cada año. Los empleados llenan

el que le corresponde de manera individual y los supervisores llenan el

formulario del área, en donde informan las capacitaciones que necesitan de

manera global, pero es importante destacar que los altos ejecutivos en su

mayoría no solicitan capacitación para ellos, sino solo para al personal bajo

su supervisión.

Durante el añ 2011 el Plan de capacitación de los niveles medios y altos

se ejecutó solo en un 8%, recibiendo capacitación el 75% de los Directores y

Encargados de la institucion. Debemos destacar que algunas de las

capacitaciones recibidas no fueron programadas por la Institucion, sino que

fueron requeridas por otros órganos del Sector Público como es el caso del

Ministerio de Administración Pública (MAP).

17 Ibíd.

42

A continuación las 12 capacitaciones recibidas por los supervisores y/o

superiores durante el año 2011:

Figura No.6. Capacitación recibida por los supervisores y/o superiores durante el

año 2011.

Evaluación por Desempeño

Inducción a la Administración Pública

Administración de la Capacitación

Taller de Socialización de Ley 41-08 y su

reglamento de No. 523-09

Fundamento del Sistema de Tesorería

Rendición de Cuentas y Transparencia en la

Información

Gestión de Calidad

Régimen Ético y Disciplinario de los Servidores Públicos

para Directores y Encargados

Prevención de Casos Sismológicos

Fundamento del Sistema de Compras y

Contrataciones

Desarrollo de Proyectos en Ámbito

Público

Redacción y Presentación de

Informes Técnicos

Fuente: Información suministrada por el Departamento de Recursos Humanos y elaboración propia.

Durante el año 2012 se capacitó el 50% de los superiores y solo se

cumplió el Plan de Capacitación en un 2%. Los recursos humanos que

pertenecen a los niveles de supervisión recibieron 10 capacitaciones durante

todo el año, las cuales se mencionan a continuación:

43

Figura No.7. Capacitación recibida por los supervisores y/o superiores durante el

año 2012.

Capacitación a Evaluadores y

Evaluados

Liderazgo y Poder en las Organizaciones

Capacitación sobre las Normas Básicas de

Control Interno

Taller de Socialización de Lay 41-08 y su

reglamento de No. 523-09

Comunicación Efectiva

Taller sobre Política, Gestión e Información

Fiscal

Taller de Capacitación-Evaluación sobre

Gastos Públicos de Cuentas PEFA

Diplomado en Management Project

Inteligencia Emocional

Taller Internacional Gestión de cartera con

Bloomberg

Fuente: Información suministrada por el Departamento de Recursos Humanos y elaboración propia.

Se puede destacar que de las 22 capacitaciones recibidas durante los

años 2011 y 2012 por los Directores y Encargados, solo 4 están orientadas a

fortalecer la gestión dentro de la institución, que son: Liderazgo y Poder en

las Organizaciones, Gestión de Calidad, Comunicación Efectiva e

Inteligencia Emocional, mientras que las restantes 18 capacitaciones están

enfocadas a enriquecer la formación profesional.

44

CAPÍTULO III La Investigación

3.1 Metodología utilizada

Los instrumentos que se utilizaron para levantar la información fueron

cuestionarios: a) Encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación de

los Empleados a sus Supervisores y b) Encuesta de Detección de

Necesidades de Capacitación de los Niveles Medios y Directivos (Ver anexos

3 y 4).

Las encuestas de Detección de necesidades de capacitación (DNC) se

diseñaron para que los empleados evalúen a sus supervisores y los Niveles

Medios y Directivos tengan la oportunidad de autoevaluarse. Ambas

encuestas están compuestas por trece (13) preguntas cerradas, en las que

se evalúan las habilidades que debe poseer un gerente exitoso, estas son

habilidades humanas, técnicas y estratégicas para poder gestionar

eficientemente los recursos humanos, tecnológicos y físicos de la

organización; adicional, se proporciona un listado de doce (12)

capacitaciones, las cuales deben seleccionar las que consideren ayudará a

un mejor desempeño en la gestión.

3.1.1 Descripción de la Metodología

El Departamento de Recursos Humanos de la Institución aprobó los

instrumentos de medición utilizados.

La distribución de los formularios inició el martes 5 de marzo de 2013 a

las 10:00 am. en las siguientes áreas de la institución:

✓ Dirección de Programación y Evaluación Financiera

✓ Departamento de Recursos Humanos

✓ Dirección de Normas y Coordinación de Tesorerías Institucionales

✓ Dirección de Administración de Cuentas y Registros Financieros

45

✓ Dirección Administrativa y Financiera

✓ Dirección de Desembolsos

✓ Departamento de Planificación y Desarrollo Organizacional

✓ Especies Timbradas

✓ Sección de Servicios Generales

✓ Sección de Transportación

✓ Departamento Jurídico

✓ Protocolo

✓ Relaciones Públicas

✓ Departamento de Tecnología

✓ Unidad de Acceso a la Información

En cada Dirección, Departamento, División o Sección se explicó

detalladamente las encuestas y la importancia de tener información real y

objetiva para la obtención de resultados confiables que puedan ser utilizados

para el bien de todos en la organización.

3.2 Resultados de la Investigación

Se presentarán las tablas y gráficos de las encuestas realizadas a los

empleados o subordinados, donde evalúan el comportamiento o desempeño

de sus supervisores y la autoevaluación de los niveles medios y Directivos.

46

3.2.1 Resultados de la encuesta realizada a los empleados.

Tabla No. 2. Sexo de los empleados encuestados.

SexoValor

Absoluto

Valor

Relativo

Femenino 59 49%

Masculino 61 51%

Total 120 100%

Fuente: Estudio aplicado a los empleados el 5 de marzo, 2013.

Figura No. 7. Sexo de los empleados encuestados.


Análisis de los Resultados

De la muestra encuestada el 51% está representada por hombres,

mientras que el restante 49% corresponde al sexo femenino. En donde se

evidencia, que ambos sexos se encuentran equitativamente representados

en los resultados de la encuesta realizada a los empleados, como se

muestra en la tabla No. 2 fueron encuestados 61 hombres y 59 mujeres,

para evaluar a sus supervisores.

47

Tabla No. 3. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato de Calidad.

Escala de Respuestas Cantidad Porcentaje

Muy de acuerdo y De acuerdo 87 72.50%

Muy desacuerdo y Desacuerdo 24 20.00%

Ni acuerdo, Ni desacuerdo 9 7.50%

Totales -----> 120 100.00%

HABILIDADES HUMANAS

Trato de Calidad, Amabilidad y Respeto


Figura No. 8. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato de Calidad.

Muy de acuerdo y De acuerdo

Muy desacuerdo y Desacuerdo

Ni acuerdo, Ni desacuerdo

87

249

72.50% 20.00% 7.50%

HABILIDADES HUMANASTrato de Calidad

Cantidad Porcentaje



De acuerdo a la muestra encuestada de 120 empleados, el 72.5%, es

decir, 87 supervisados considera que sus supervisores le trata con calidad

de ser humano, con amabilidad y respeto, mientras que el 20%

representado por 24 empleados está en desacuerdo con esa premisa y el

restante 7.5%, es decir 9 supervisados no está ni acuerdo ni en

desacuerdo. Pero es válido señalar que el 27.5% de los encuestados no

está de acuerdo con el trato que recibe de sus superiores.

48

Tabla No. 4. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso.





Totales -----> 120 100.00%

HABILIDADES HUMANAS

Fácil Acceso


Figura No. 9. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso.

Muy de acuerdo y De acuerdo

Muy desacuerdo y Desacuerdo

Ni acuerdo, Ni desacuerdo

99

15 682.50% 12.50% 5.00%

HABILIDADES HUMANASFácil Acceso

Cantidad Porcentaje


.Análisis de los Resultados

El 82.50% de la muestra encuestada, es decir, 99 empleados considera

que su supervisor es de fácil acceso para ellos, en cambio el 12.5% de la

muestra está en desacuerdo con está afirmación, es decir, 15 personas

han experimentado que no pueden acceder con facilidad a sus

supervisores, mientras que el restante 5% muestran ambivalencia al

respecto.

49

Tabla No. 5. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el






Totales -----> 120 100.00%

HABILIDADES HUMANAS

Relación con el Equipo le satisface


Figura No. 10. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el




De acuerdo a la muestra encuestada el 74.17%, es decir, 89 empleados

esta muy de acuerdo y de acuerdo con la relación de su supervisor con el

equipo de trabajo, mientras que el 20.83% no está de acuerdo y el 5% se

mantiene indiferente al respecto, ni acuerdo ni desacuerdo.

50

Tabla No. 6. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha a los

Subordinados.





Totales -----> 120 100.00%

HABILIDADES HUMANAS

Escucha a los Subordinados


Figura No. 11. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha a los

Subordinados.



El 72.50% de la muestra encuestada está muy de acuerdo y de acuerdo en

que sus ideas son escuchadas por su supervisor, sin embargo el 17.5% no

está de acuerdo con esta afirmación y el restante 10%, es decir, 12

empleados no están ni en acuerdo o en desacuerdo con ese planteamiento.

51

Tabla No. 7. Resultados medición Habilidades Técnicas: Preparación

Técnica.





Totales -----> 120 100.00%

HABILIDADES TÉCNICAS

Preparación Técnica


Figura No. 12. Resultados medición Habilidades Técnicas: Preparación

Técnica.



Sobre la afirmación tiene su supervisor la preparación técnica para desempeñar las funciones que requiere su cargo el 81.67% de la muestra encuestada considera que si, mientras que el 12.50% no está de acuerdo, con esa afirmación.

52

Tabla No. 8. Resultados medición Habilidades Técnicas: Experiencia en sus

Funciones.





Totales -----> 120 100.00%


Experiencia en sus Funciones


Figura No. 13. Resultados medición Habilidades Técnicas: Experiencia en

sus Funciones.



De la muestra encuestada de 120 empleados, el 82.5%, es decir 99

empleados, están muy de acuerdo y de acuerdo en que sus supervisores

demuestran experiencia en el manejo de sus funciones, mientras que 14

empleados, que representan el 11.67% están muy desacuerdo y

desacuerdo con esa afirmación.

53

Tabla No. 9. Resultados medición Habilidades Técnicas: Desempeño de

acuerdo a lo establecido en la TN.





Totales -----> 120 100.00%


Desempeño de acuerdo a lo establecido en la TN


Figura No. 14. Resultados medición Habilidades Técnicas: Desempeño de

acuerdo a lo establecido en la TN.



Con relación a la afirmación si su supervisor desempeña sus funciones de

acuerdo a la misión, visión, valores, normas, objetivos y políticas de la

institución el 75.83 % de la muestra encuestada está muy de acuerdo y de

acuerdo, mientras que 16.67% está muy desacuerdo y en desacuerdo.

54

Tabla No. 10. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Automotivado.





Totales -----> 120 100.00%

HABILIDADES ESTRATÉGICAS

Automotivado


Figura No. 15. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Automotivado.



El 71.67% de la muestra encuestada está de acuerdo en que su supervisor

posee la facultad de autoimpulsarse a realizar una acción, es decir, de

automotivarse, sin embargo el 13.33% de los encuestados está en

desacuerdo.

55

Tabla No. 11. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Revisa las

tareas asignadas.





Totales -----> 120 100.00%


Revisa las Tareas Asignadas


Figura No. 16. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Revisa las

tareas asignadas.



El 72.50% de la muestra encuestada, 87 subordinados, están de acuerdo

en que su supervisor revisa las tareas asignadas, mientras que el 15.83%,

19 empleados, están en desacuerdo con esta afirmación.

56

Tabla No. 12. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Estimula el

Buen Desempeño.





Totales -----> 120 100.00%


Estimula el Buen Desempeño


Figura No. 17. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Estimula el

Buen Desempeño.



De la muestra de 120 empleados encuestados, el 62.50%, es decir, 75

empleados están muy de acuerdo y de acuerdo en que su supervisor

estimula el buen desempeño de su equipo de trabajo, mientras que 33

subordinados, representando el 27.50%, están en desacuerdo.

57

Tabla No. 13. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Solución de

Problemas.





Totales -----> 120 100.00%


Solución de Problemas


Figura No. 18. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Solución de

Problemas.



El 64.17% de la muestra encuestada, 77 empleados, están muy de acuerdo

y de acuerdo en que su supervisor ha solucionado los problemas de la

forma más acertada y conveniente para su equipo de trabajo, mientras que

el 25.83% están muy desacuerdo y desacuerdo con esta afirmación.

58

Tabla No. 14. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Retroalimenta

la Calidad del Trabajo.





Totales -----> 120 100.00%


Retroalimenta la Calidad del Trabajo


Figura No. 19. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Retroalimenta

la Calidad del Trabajo.



El 55.83% de la muestra están de acuerdo en que su supervisor le

retroalimenta periódicamente sobre la calidad del trabajo que realiza el

equipo, en cambio el 30.83% están en desacuerdo con esta afirmación.

59

Tabla No. 15. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Acepta los

cambios.





Totales -----> 120 100.00%


Acepta los Cambios


Figura No. 20. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Acepta los

cambios.



El 64.17% de la muestra, es decir, 77 empleados, están muy de acuerdo y

de acuerdo en que su superior acepta los cambios y los convierte en algo

positivo, en cambio 26 empleados, que representan el 21.67% de la

muestra están muy desacuerdo y desacuerdo de esta afirmación.

60

Tabla No. 16. Capacitación Recomendada por los Subordinados.

Capacitación Cantidad Porcentaje

Liderazgo 38 31.67%

Trabajo en Equipo 29 24.17%

Manejo de Conflictos 30 25.00%

Toma de Decisiones 28 23.33%

Facultamiento y Delegación 29 24.17%

Comunicación Asertiva 33 27.50%

Gestión del Cambio 29 24.17%

Motivación 31 25.83%

Inteligencia Emocional 30 25.00%

Solución de Problemas 28 23.33%

Manejo del Estrés 35 29.17%

Gestión del Tiempo 30 25.00%

Ninguna 9 7.50%

CAPACITACIÓN RECOMENDADA


Figura No. 21. Capacitación Recomendada por los Subordinados.


61


En esta fase de la investigación la muestra seleccionada tiene la oportunidad

de recomendar las capacitaciones que considere pueden ayudar a mejorar el

desempeño de sus supervisores. Después de observar los resultados estos

muestran que el mayor porcentaje lo obtuvo el liderazgo con un 31.67%, el

segundo lugar le pertenece a manejo del estrés con un 29.17%, le sigue

comunicación asertiva que posee el 27.50%, continúa la motivación con el

25.83%, manejo de conflictos, gestión del tiempo e inteligencia emocional

comparten el quinto lugar con un 25%, les siguen trabajo en equipo,

facultamiento y delegación, y gestión del cambio con un 24.17% en la sexta

posición, comparten el séptimo lugar toma de decisiones y solución de

problemas con 23.33% y por último, solo el 7.50% de la muestra encuestada

no recomienda ninguna capacitación a su supervisor.

Por los resultados obtenidos se puede resumir que los empleados de la

Tesorería Nacional dentro de las capacitaciones que recomiendan para sus

supervisores se encuentran: liderazgo, manejo de estrés y comunicación

asertiva, pero es significativo señalar que ninguna capacitación quedó sin ser

recomendada, es decir, todas las capacitaciones sugeridas deben ser

tomadas en consideración para elaborar la propuesta.

62

3.2.2 Resultados de la encuesta realizada a los Niveles

Medios y Directivos.

Tabla No. 17. Sexo de los supervisores encuestados.

SexoValor

Absoluto

Valor

Relativo

Femenino 7 32%

Masculino 15 68%

Total 22 100%

Fuente: Estudio aplicado a los niveles medios y directivos el 5 de marzo, 2013.

Figura No. 22. Sexo de los supervisores encuestados.



De la muestra encuestada el 68% está representado por hombres, mientras

que el restante 32% corresponde al sexo femenino. En donde se

autoevaluaron 15 hombres y 7 mujeres de los niveles medios y directivos de

la institución.

63

Tabla No. 18. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato Humano con

amabilidad y respeto.





Totales -----> 22 100.00%

HABILIDADES HUMANAS

Trato Humano con Amabilidad y Respeto


Figura No. 23. Resultados medición Habilidades Humanas: Trato Humano

con amabilidad y respeto.



De la muestra encuestada de supervisores el 86.36% considera que trata a

sus subordinados en calidad de ser humano, con amabilidad y respeto,

mientras que el restante 13.64% está en desacuerdo con esta afirmación.

64

Tabla No. 19. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso.





Totales -----> 22 100.00%

HABILIDADES HUMANAS

Fácil Acceso


Figura No. 24. Resultados medición Habilidades Humanas: Fácil Acceso.



El 86.36% de la muestra encuestada está de acuerdo en que es de fácil

acceso para sus subordinados, el restante 13.64% está en desacuerdo con

la afirmación.

65

Tabla No. 20. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el

Equipo le satisface.





Totales -----> 22 100.00%

HABILIDADES HUMANAS

Relación con el Equipo le satisface


Figura No. 25. Resultados medición Habilidades Humanas: Relación con el

Equipo le satisface.



El 86.36% de la muestra está muy de acuerdo y de acuerdo en que la

relación con su equipo de trabajo le satisface, mientras que el 9.09% está

muy desacuerdo y desacuerdo y el restante 4.55% ni acuerdo, ni

desacuerdo con esta afirmación.

66

Tabla No. 21. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha a sus

Subordinados.





Totales -----> 22 100.00%

HABILIDADES HUMANAS

Escucha a sus Subordinados


Figura No. 26. Resultados medición Habilidades Humanas: Escucha a sus

Subordinados.



El 86.36% de la muestra está muy de acuerdo y de acuerdo en que

escucha a sus subordinados, mientras que el 13.64% restante está muy

desacuerdo y desacuerdo.

67

Tabla No. 22. Resultados medición Habilidades Técnicas: Posee la

preparación técnica.





Totales -----> 22 100.00%


Posee la preparación técnica


Figura No. 27. Resultados medición Habilidades Técnicas: Posee la




El 86.36% de la muestra está muy de acuerdo y de acuerdo en que posee

la preparación técnica requerida para desempeñar sus funciones, mientras

que el 13.64% restante está muy desacuerdo y desacuerdo con esta

afirmación.

68

Tabla No. 23. Resultados medición Habilidades Técnicas: Experiencia en

sus funciones.





Totales -----> 22 100.00%


Experiencia en sus Funciones


.

Figura No. 28. Resultados medición Habilidades Técnicas: Posee la




El 86.36% de la muestra está de acuerdo en que posee la experiencia que

se requiere para desempeñar sus funciones, mientras que el 13.64%

restante está muy desacuerdo y desacuerdo con esta afirmación.

69

Tabla No. 24. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Automotivado.





Totales -----> 22 100.00%


Automotivado


Figura No. 29. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Automotivado.



El 86.36% de la muestra encuestada está de acuerdo en que tiene la

facultad de autoimpulsarse a realizar una acción, mientras que el 13.64%

restante está en desacuerdo con esta afirmación.

70

Tabla No. 25. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Revisa las

tareas asignadas.





Totales -----> 22 100.00%


Revisa las Tareas Asignadas


Figura No. 30. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Revisa las

tareas asignadas.



El 86.36% de la muestra encuestada está de acuerdo en que revisa las

tareas que le asigna a sus subordinados, mientras que el 13.64% restante

está en desacuerdo con esta afirmación.

71

Tabla No. 26. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Estimula el

Buen Desempeño.





Totales -----> 22 100.00%


Estimula el Buen Desempeño


Figura No. 31. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Estimula el

Buen Desempeño.



El 81.82% de la muestra encuestada está de acuerdo en que estimula el

buen desempeño del equipo de trabajo, mientras que el 13.64% está en

desacuerdo con esta afirmación.

72

Tabla No. 27. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Solución de

Problemas.





Totales -----> 22 100.00%


Solución de Problemas


Figura No. 32. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Solución de

Problemas.



El 81.82% de la muestra encuestada está de acuerdo en que ha

solucionado los problemas de la forma más acertada y conveniente para su

equipo de trabajo, mientras que el 9.09% está en desacuerdo con esta

afirmación y el restante 9.09% ni acuerdo ni desacuerdo.

73

Tabla No. 28. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Retroalimenta

la calidad del trabajo.





Totales -----> 22 100.00%


Retroalimenta la Calidad Trabajo


Figura No. 33. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Retroalimenta

la calidad del trabajo.



El 81.82% de la muestra encuestada está de acuerdo en que retroalimenta

periódicamente sobre la calidad del trabajo que realiza su equipo, mientras

que el 13.64% está en desacuerdo con esta afirmación.

74

Tabla No. 29. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Acepta los

cambios.





Totales -----> 22 100.00%


Acepta los Cambios


Figura No.34. Resultados medición Habilidades Estratégicas: Acepta los

cambios.

Fuente: Resultados de la encuesta realizada a los Niveles Medios y Directivos.


El 81.82% de la muestra encuestada está de acuerdo en que acepta los

cambios y los convierte en algo positivo para su

Dirección/Departamento/División/Sección, mientras que el 13.64% está en

desacuerdo con esta afirmación

75

Tabla No. 30. Capacitación consideran necesitan los Niveles Medios y

Directivos.

Capacitación Cantidad Porcentaje

Liderazgo 7 5.83%

Trabajo en Equipo 3 2.50%

Manejo de Conflictos 7 5.83%

Toma de Decisiones 3 2.50%

Facultamiento y Delegación 3 2.50%

Comunicación Asertiva 4 3.33%

Gestión del Cambio 4 3.33%

Motivación 2 1.67%

Inteligencia Emocional 6 5.00%

Solución de Problemas 3 2.50%

Manejo del Estrés 7 5.83%

Gestión del Tiempo 7 5.83%

Ninguna 4 3.33%

CAPACITACIÓN CONSIDERAN NECESITAN


Figura No. 35. Capacitación consideran necesitan los Niveles Medios y

Directivos.

Porcentaje

5.8

3%

2.5

0% 5.8

3%

2.5

0%

2.5

0%

3.3

3%

3.3

3%

1.6

7% 5.0

0%

2.5

0% 5.8

3%

5.8

3%

3.3

3%

NIVELES MEDIOS Y DIRECTIVOSCapacitación que consideran necesitan


76


En esta fase de la investigación, la muestra seleccionada tiene la

oportunidad de recomendar las capacitaciones que considere necesitan

para mejorar su desempeño en la organización. Después de observar los

resultados el mayor porcentaje de 5.83% lo comparten liderazgo, manejo de

conflictos, manejo del estrés y gestión o manejo efectivo del tiempo, el

segundo lugar le pertenece a inteligencia emocional con 5%, les siguen

comunicación asertiva y gestión del cambio que poseen el 3.33%, mientras

que trabajo en equipo, toma de decisiones, facultamiento y delegación, y

solución de problemas poseen comparten la cuarta posición con 2.50%

cada uno, y el quinto lugar lo ocupa la motivación con 1.67%.

El 3.33% de la muestra encuestada, 4 supervisores, consideran no

necesitan recibir capacitación.

Por los resultados obtenidos se puede sintetizar que los supervisores de la

Tesorería Nacional consideran que las principales capacitaciones que

necesitan son: liderazgo, manejo de conflictos, manejo del estrés y gestión

del tiempo.

3.3 Informe de los Resultados

Los resultados en sentido general muestran que tanto los empleados

como los supervisores consideran que hay un buen desempeño de los

niveles medios y directivos dentro de la organización.

Cuando se habla de trato de calidad, con amabilidad y respeto; del fácil

acceso de los empleados a sus supervisores; de la relación con el equipo

trabajo; de la preparación técnica y la experiencia de los supervisores; la

solución de problemas de manera acertada, entre otras, más del 80% de la

77

muestra encuestada considera que están de acuerdo con desempeño de sus

supervisores, pero es bueno destacar que cuando se pregunta si el

supervisor estimula el buen desempeño se encuentra que solo el 62.5% de la

muestra encuestada está de acuerdo y también, cuando se cuestiona sobre

la retroalimentación de la calidad del trabajo el 55.83% esta de acuerdo,

estas son las dos respuestas con menor puntuación y es de gran

importancia, porque aquí se trata de la motivación que debe mantener el

supervisor como líder de equipo para lograr que los subordinados realicen el

trabajo con calidad y para esto es importante la retroalimentación oportuna,

donde se motiva al que está realizando un buen trabajo a continuar y al que

no lo esta haciendo se incentiva para que lo haga.

Los supervisores tienen una buena valoración sobre su desempeño, solo

3 encuestados de 22, están en desacuerdo con las siguientes afirmaciones:

1. Usted trata a sus subordinados en calidad de ser humano, con

amabilidad y respeto.

2. Usted es de fácil acceso para sus subordinados.

3. Escucha las ideas de sus subordinados.

4. Tiene la preparación técnica para desempeñar las funciones que

requiere su cargo.

5. Demuestra experiencia en el manejo de sus funciones.

6. Posee la facultad de autoimpulsarse a realizar una acción.

(Automotivarse)

7. Revisa las tareas que les asigna a sus subordinados.

8. Estimula el buen desempeño de su equipo de trabajo.

78

9. Retroalimenta periódicamente sobre la calidad del trabajo que realiza

su equipo.

10. Acepta los cambios y los convierte en algo positivo para su Dirección/

Departamento/División/Sección.

Considerar que su desempeño no es el mejor en estas diez puntos, es

de suma importancia y supone mucha valentía al reconocer sus deficiencias,

las cuales serán tomadas en consideración para elaborar la propuesta de

capacitación.

Adicional, se deben destacar los aspectos relevantes, positivos y

negativos, de esta investigación. Dentro de los aspectos positivos se pueden

mencionar:

• La colaboración y disposición del Departamento de Recursos

Humanos desde el inicio.

• La receptividad y cooperación de los empleados y supervisores para

llenar las encuestas.

Dentro de los aspectos negativos:

• Debido a la cultura los empleados tienen temor de ser sinceros, a

pesar de la encuesta ser anónima.

• Los empleados preguntaban si la información sería entregada al

departamento de Recursos Humanos, muestra de su desconfianza y

duda.

79

CAPÍTULO IV La Propuesta

Después de ser evaluados los resultados arrojados en las encuestas,

donde de un total de 142 empleados y supervisores encuestados, el

90.85% considera necesaria la capacitación de los niveles medios y

directivos para mejorar el desempeño dentro de la organización.

Se ha preparado un programa que incluye las capacitaciones

seleccionadas por los encuestados, las cuales serán impartidas por una

institución externa, explicándoles las necesidades de la institución y el

levantamiento que se ha realizado.

4.1 Presupuesto estimado para capacitación externa

CAPACITACIÓN DIRIGIDO A DURACIÓN

INVERSIÓN

EN RD$

POR

PERSONA

Facultamiento y Delegación Nivel medio y directivo 24 horas 7,000.00

Comunicación Asertiva Nivel medio y directivo 12 Horas 3,500.00

Liderazgo Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00

Trabajo en equipo Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00

Manejo de Conflictos Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00

Toma de Decisiones y Solución de Problemas Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00

Gestión del cambio Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00

Motivación Nivel medio y directivo 8 horas 3,000.00

Inteligencia Emocional Nivel medio y directivo 12 Horas 6,000.00

Manejo del Estrés Nivel medio y directivo 8 horas 3,000.00

Manejo efectivo del tiempo Nivel medio y directivo 8 horas 3,000.00

Total 55,500.00

Total General para 22 participantes RD$ 1,221,000.00

80

CAPACITACIÓN DURACIÓN ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Facultamiento y Delegación 24 horas 4 secciones 2 secciones

Comunicación Asertiva 12 Horas 2 secciones 1 sección

Liderazgo 12 Horas 3 secciones

Trabajo en equipo 12 Horas 3 secciones

Manejo de Conflictos 12 Horas 1 sección 2 Secciones

Toma de Decisiones y Solución de Problemas 12 Horas 2 secciones 1 sección

Gestión del cambio 12 Horas 3 secciones

Motivación 8 horas 2 Secciones

Inteligencia Emocional 12 Horas 2 Secciones 1 Sección

Manejo del Estrés 8 horas 2 Secciones

Manejo efectivo del tiempo 8 horas 1 Sección 1 Sección

4.2 Programación de las Capacitaciones

81

CONCLUSIONES

Es significativo señalar que los resultados, en sentido general, son

favorables para la organización y quienes la gestionan, es decir, que

actualmente el desempeño de los niveles medios y directivos de la

institución es valorado como positivo, ya que los resultados muestran en

ambas encuestas, de empleados y supervisores, que en su mayoría están de

acuerdo con el desempeño de la gerencia.

La muestra encuestada en el caso de los empleados, consideran

necesarias diferentes capacitaciones y las que obtuvieron mayor puntuación

son: liderazgo, manejo de estrés y comunicación asertiva. Solo el 7.50% de

los encuestados, es decir, 9 empleados de 120, consideró que su supervisor

no necesita recibir capacitación.

En el caso de los niveles medios y directivos en su autoevaluación

dentro de las capacitaciones que consideraron necesarias para realizar mejor

sus funciones son: liderazgo, manejo de conflictos, manejo del estrés y

gestión del tiempo. Estas cuatro con igual calificación, ocupando la primera

posición con un 5.83%. Coincidiendo ambos grupos en liderazgo y manejo

del estrés, lo que se puede considerar como puntos neurálgicos para la

buena gestión de la organización.

Se puede resaltar que solo 4 supervisores de 22, es decir el 3.33% de la

muestra encuestada, considera que no necesitan recibir capacitación.

El programa de capacitación propuesto ha sido diseñado para beneficiar

a los empleados, a los supervisores y por supuesto, el clima organizacional.

Persigue disminuir los niveles de estrés dentro de la organización, mejorar el

comportamiento de los supervisores con sus subalternos, que los altos

directivos sea más accesible y que las ideas o sugerencias de los

subalternos sean escuchadas.

82

Además, con este programa se pretende lograr que los niveles medios y

directivos más que actuar como jefes, motiven a sus subordinados al logro de

los objetivos, que es hoy en día lo que busca la gerencia moderna,

supervisores que inspiren y guíen a su equipo.

83

LISTA DE REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano (3era ed.). México:

Mc Graw Hill.

Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administración de Recursos Humanos

(9na ed.). México: Pearson Educación.

Pain, A. (2010). Cómo realizar un proyecto de capacitación: Un enfoque de la

ingeniería de la capacitación (1era ed.). Buenos Aires: Gránica.

Robbins, S. P., & Jugde, T. A. (2009). Comportamiento Organizacional

(13ra ed.). México: Pearson Educación.

Rodríguez Valencia, J. (2007). Administración moderna de personal

(7ma ed.). México, D.F: Cengage Learning Editores S. A.

Werther, William B. y Davis, Keith. (2008) Administración de Recursos

Humanos: El capital humano de las empresas. (6ta ed.) México:

Mc Graw Hill.

INTERNETGRAFÍA

Funciones de la Tesorería Nacional (2010). Recuperado 15 de febrero de

2013, de http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_funciones.aspx.

Habilidades gerenciales (2013). Recuperado 08 de febrero de 2013, de

http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales.

Historia de la Tesorería Nacional (2010). Recuperado el 15 de febrero de

2013, de http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_somos.aspx.

84

Misión, Visión y valores de la Tesorería Nacional (2010). Recuperado el 15

de febrero de 2013, de

http://www.tesoreria.gov.do/app/do/corp_mision.aspx.

Pérez, Valietti. (2009). Desarrollo de habilidades directivas o gerenciales y la

capacitación: Recuperado el 08 de febrero de 2013, de

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/habilidades-

directivas-o-gerenciales-y-la-capacitacion.htm.

Plan estratégico de la Tesorería Nacional (2010). Recuperado el 15 de

febrero de 2013, http://www.tesoreria.gov.do/app/do/ltt_planestr.aspx

Ramírez García, Jorge R. y García García, Silvia F. (2006). La capacitación

gerencial y su impacto en la empresa. Recuperado 08 de febrero de

2013, de http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/capacitacion-

gerencial-y-los-sistemas-de-gestion-de-calidad.htm

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/habilidades-directivas-o-gerenciales-y-la-capacitacion.htm

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/habilidades-directivas-o-gerenciales-y-la-capacitacion.htm

ANEXOS

ANEXO NO. 1

FORMULARIO DETECCIÓN DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

INDIVIDUAL.

Ministerio de Hacienda

Tesorería Nacional

Departamento de Recursos Humanos

FORMULARIO 1

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN INDIVIDUAL

1. Nombre y apellido del Empleado (a):

2. Dirección o Departamento al que pertenece:

3. Número de Cédula:

4. Tiempo en la Institución (Años, meses)

5. Puesto: 6. Código:

7. Grado Académico Obtenido:

8. Especialidades Obtenidas:

9. Indique las principales funciones que desempeña en su área:

1.

2.

3.

10. Señale la Capacitación que necesita para mejorar el desempeño de sus funciones:

1.

2.

3.

4.

11. Si usted ha realizado alguna capacitación nacional o internacional, presencial o virtual por cuenta propia,

favor remitir copia de la certificación al Departamento de Recursos Humanos.

Firma del Empleado (a) ______________________________________________

Fecha: Día…………………………………Mes……………………………………Año……………

ANEXO NO. 2

FORMULARIO DETECCIÓN DE


DEL ÁREA.

Ministerio de Hacienda

Tesorería Nacional

Departamento de Recursos Humanos

FORMULARIO 2

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL ÁREA

1. Nombre del Director (a) o Encargado (a ):

2. Dirección o Departamento que dirige:

3. Número de Cédula:

4. Tiempo en la Institución/ años, meses

5. Grado Académico Obtenido 6. Especialidades Obtenidas

7. Indique los principales Objetivos/ Funciones del Área:

1.

2.

3.

8.Señale la Capacitación que se requiere para el mejor cumplimiento de los objetivos

Título del Cargo Capacitación Nivel de Importancia Número de

Empleados

Baja Media Alta

1

2

3

4

9. Si se ha realizado alguna capacitación nacional o internacional, presencial o virtual por cuenta propia en el área

que dirige, favor remitir copia de la certificación otorgada al empleado (a).

Firma del Supervisor (a) Inmediato___________________________

Firma del Director (a) Encargado (a) de Área ____________________

ANEXO NO. 3

ENCUESTA DE DETECCIÓN DE


DE LOS EMPLEADOS A SUS

SUPERVISORES.

Encuesta de DNC de los empleados a sus

supervisores

INSTRUCCIONES

1- Este documento es ANÓNIMO.

2- Marque con la letra X, la respuesta que refleje más honestamente su opinión.

Sexo a) Masculino b) Femenino

Escala de

Respuestas

1) Muy de acuerdo: cuando considere que la afirmación es totalmente coherente con lo que se vive en la

institución.

2) De acuerdo: cuando considere que la afirmación ocurre en la institución

3) Ni de acuerdo ni desacuerdo: cuando considere que no tiene elementos para emitir

opinión.

4) Desacuerdo: cuando considere con poca frecuencia en la institución.

5) Muy en desacuerdo: cuando considere que esta afirmación nunca se ha vivido en la institución.

HABILIDADES HUMANAS 1 2 3 4 5

1. Su supervisor (a) y/o superior le trata en calidad de ser humano, con amabilidad y

respeto.

2. Tiene usted fácil acceso a su supervisor (a).

3. La relación entre su supervisor(a) y el equipo de trabajo en términos humanos le

satisface.

4. Sus ideas son escuchadas por su supervisor y/o superiores.

HABILIDADES TÉCNICAS 1 2 3 4 5

5. Cree usted que su supervisor (a) tiene la preparación técnica para desempeñar las

funciones que requiere su cargo.

6. Su supervisor (a) demuestra experiencia en el manejo de sus funciones.

7. Cree usted que su supervisor (a) conoce y desempeña sus funciones de acuerdo a la

misión, visión, valores, normas, objetivos y políticas de la Institución.

HABILIDADES ESTRATÉGICAS O CONCEPTUALES 1 2 3 4 5

8. Su supervisor (a) es una persona con la facultad de autoimpulsarse a realizar una

acción (Automotivación)

9. Su supervisor(a) revisa con usted las tareas asignadas.

10. Su supervisor (a) estimula su buen desempeño y el de sus compañeros de trabajo

11. Considera que su supervisor (a) ha solucionado los problemas de la forma más acertada

para el equipo de trabajo.

12. Su supervisor(a) le retroalimenta periódicamente sobre la calidad del trabajo que

realiza.

13. Considera que su supervisor (a) acepta los cambios y los convierte en algo positivo

para su Dirección o Departamento.

Marque con la letra X la capacitación (es) que recomienda debe recibir su supervisor (a) y/o superior inmediato:

Liderazgo___

Trabajo en Equipo___

Manejo de Conflictos___

Toma de Decisiones____

Facultamiento y Delegación___

Comunicación Asertiva___

Gestión del Cambio___

Motivación___

Inteligencia Emocional___

Solución de Problemas___

Manejo del Estrés___

Gestión del Tiempo___

Otros___________________

ANEXO NO. 4

ENCUESTA DE DETECCIÓN DE


DE LOS NIVELES MEDIOS Y

DIRECTIVOS.

Encuesta de Detección de Necesidades de

Capacitación de los Niveles Medios y Directivos

INSTRUCCIONES

3- Este documento es ANÓNIMO.

4- Marque con la letra X, la respuesta que refleje más honestamente su opinión.

Sexo a) Masculino b) Femenino

Escala de

Respuestas

6) Muy de acuerdo: cuando considere que la afirmación es totalmente coherente con lo que se

vive en la institución.

7) De acuerdo: cuando considere que la afirmación ocurre en la institución

8) Ni de acuerdo ni desacuerdo: cuando considere que no tiene elementos para emitir

opinión.

9) Desacuerdo: cuando considere con poca frecuencia en la institución.

10) Muy en desacuerdo: cuando considere que esta afirmación nunca se ha vivido en la

institución.

HABILIDADES HUMANAS 1 2 3 4 5

14. Usted trata a sus subordinados en calidad de ser humano, con amabilidad y

respeto.

15. Usted es de fácil acceso para sus subordinados.

16. La relación con su equipo de trabajo en términos humanos le satisface.

17. Escucha las ideas de sus subordinados.

HABILIDADES TÉCNICAS 1 2 3 4 5

18. Usted tiene la preparación técnica para desempeñar las funciones que requiere

su cargo.

19. Demuestra experiencia en el manejo de sus funciones

20. Desempeña sus funciones de acuerdo a la misión, visión, valores, normas,

objetivos y políticas de la Institución

HABILIDADES ESTRATÉGICAS O CONCEPTUALES 1 2 3 4 5

21. Posee la facultad de autoimpulsarse a realizar una acción (Automotivación)

22. Revisa las tareas que les asigna a sus subordinados.

23. Estimula el buen desempeño de su equipo de trabajo.

24. Considera que ha solucionado los problemas de la forma más acertada para su

equipo de trabajo.

25. Retroalimenta periódicamente sobre la calidad del trabajo que realiza su

equipo.

26. Acepta los cambios y los convierte en algo positivo para su Dirección o

Departamento.

Marque con la letra X la capacitación (es) que usted le gustaría recibir:

Liderazgo____

Trabajo en Equipo___

Manejo de Conflictos___

Toma de Decisiones____

Facultamiento y Delegación___

Comunicación Asertiva___

Gestión del Cambio___

Motivación___

Inteligencia Emocional___

Solución de Problemas___

Manejo del Estrés___

Gestión del Tiempo___

Otros___________________

ANEXO NO. 5

ENTREVISTA REALIZADA EN EL

DEPTO DE RECURSOS HUMANOS

DE LA TESORERIA NACIONAL.

ENTREVISTA

1. ¿Cantidad de empleados que actualmente tiene la institución?

2. ¿Cantidad de personal que se desempeña en los niveles medios y

directivos?

3. ¿Cómo está organizado el departamento de Recursos Humanos?

4. ¿Actualmente cómo es el proceso de capacitación de los niveles

medios y directivos de la organización?

5. ¿Los directores y encargados se capacitan con regularidad?

6. ¿Qué capacitación han recibido los supervisores durante los años

2011 y 2012?

ANEXO NO. 6

ANTEPROYECTO

Propuesta de un plan de capacitación gerencial en una

institución gubernamental. Caso: Tesorería Nacional, 2013.

2-Planteamiento del Problema

La gerencia de una empresa, sin importar el sector productivo al que

pertenezca, es la responsable de guiar y motivar al personal que está bajo su

supervisión, ahí radica la importancia de contar dentro de las instituciones

con niveles medios y altos que puedan, más que mandar o imponer, ser un

modelo a seguir, pero esto solo se puede lograr teniendo los conocimientos

adecuados y utilizándolos en el momento oportuno.

La gerencia moderna nos invita a tener gerentes capacitados, proactivos,

motivados y emprendedores que pongan todos sus esfuerzos y recursos en

pro del logro de los objetivos y metas institucionales y esto no es distinto

para las instituciones del Sector Público. Hoy por hoy las instituciones

gubernamentales dominicanas han dado un giro de 360 grados, ya que

cuentan con recursos humanos de alta calidad capacidad, razón por la que

es oportuno dar seguimiento a los niveles gerenciales para suplir cualquier

necesidad de capacitación que se pudiera presentar, tomando en

consideración que no solamente son relevantes los conocimientos técnicos,

sino las habilidades y competencias que se deben desarrollar para estar a la

vanguardia.

La Tesorería Nacional (TN) en la actualidad cuenta con 174 empleados de

los cuales 23 forman parte de los niveles medios y altos de la Institución,

desagregados de la siguiente forma:

Posición Cantidad

Directores 5

Encargados de Departamento 7

Encargados de División 8

Encargados de Sección 3

Total 23

Dentro del sistema de Recursos Humanos de la TN están funcionando los

subsistemas de Registro y Control; Reclutamiento y Selección y

Capacitación.

Con respecto al subsistema de capacitación del talento humano en la

institución, la misma en su mayoría se realiza a partir de una programación

anual donde cada empleado solicita los cursos, talleres, diplomados,

seminarios entre otros en los que desea participar, en adición a esto los

superiores inmediatos recomiendan algunos cursos, pero esta programación

se ejecuta en un 25% de lo establecido y se debe señalar que los niveles

medios y altos regularmente no reciben capacitación por las siguientes

razones:

✓ Están ocupados por la cantidad de trabajo*.

✓ Solo participan en los talleres requeridos por la alta instancia de la

institución*.

*Fuente: Área de Capacitación de la TN.

3-Formulación del Problema

¿Cuáles son los beneficios de diseñar un plan de capacitación gerencial

para la Tesorería Nacional?

4-Sistematización del Problema

1. ¿Qué es la capacitación gerencial?

2. ¿Cuáles son los tipos de capacitación?

3. ¿Cuáles resultados o beneficios se esperan obtener del plan de

capacitación gerencial de la Tesorería Nacional?

4. ¿Cómo puede un plan de capacitación gerencial impactar en el

desempeño y en el clima laboral?

5- Objetivos de la investigación

Objetivo General

Proponer un plan de capacitación gerencial en una institución

gubernamental. Caso: Tesorería Nacional, 2013

Objetivos Específicos

1- Detectar las necesidades de capacitación de los niveles gerenciales

de la institución.

2- Evaluar la situación actual de la capacitación de los niveles

gerenciales de la institución.

3- Medir el nivel de satisfacción de los empleados respecto al

comportamiento de la gerencia en el área laboral.

4- Elaborar un plan de capacitación ajustado a las necesidades

detectadas en los niveles gerenciales de la TN.

6- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

6.1 Teórica

Esta investigación busca demostrar la importancia de la capacitación

gerencial en las instituciones.

6.2 Metodológica

Para probar esta investigación se utilizaran instrumentos tales como

encuestas, entrevistas, entre otros, que permitan medir las necesidades de

capacitación de los niveles gerenciales.

6.3 Práctica

Con esta investigación se persigue aumentar los conocimientos relacionados

a la capacitación gerencial y aportar o sugerir un plan que permita fortalecer

el talento humano, este es un tema de interés nacional, ya que involucran los

recursos humanos del Sector Público que brindan servicios a toda la

ciudadanía, ya que su desempeño impacta de forma positiva o negativa a la

sociedad.

7- MARCO REFERENCIAL

7.1 Marco Teórico

Rodríguez Valencia (2007) afirma: “La capacitación es un acto intencionado

que proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje. El aprendizaje

es un fenómeno interno que motiva al individuo” p. 248.

La capacitación es programada de acuerdo a las necesidades del personal,

por lo tanto es individual y permite desarrollar cada empleado de acuerdo a

las necesidades del puesto, a sus necesidades individuales y las metas

organizacionales.

La capacitación por si sola es un elemento motivador en el trabajo, ya que

mientras mejor se desempeñe el personal en sus asignaciones trabajará más

a gusto, rendirá más y esto se reflejará en la productividad. Aunque es válido

señalar que cada persona dentro del trabajo lo motivan diferentes elementos,

tales como: dinero, ascenso, reconocimiento, entre otros.

Robbins y Judge (2009) señalan: “Los empleados competentes no lo son

para siempre. Las actitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por lo que es

necesario aprender otras nuevas”. p.590

La gerencia moderna obliga a todo el personal a estar capacitado, en

especial al área directiva de las organizaciones, los impulsa a mantenerse a

la vanguardia, ya que los avances tecnológicos, las nuevas maneras de

hacer las cosas y obtener mejores resultados, obligan a los altos mandos a

estar actualizados y aprender nuevas técnicas gerenciales que les permitan

cerrar mejores negocios, persuadir y motivar a sus colaboradores y reducir el

estrés laboral.

La capacitación gerencial está enfocada hacia la formación de las

habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen, aprovechar de forma

eficiente y eficaz todos los recursos de la organización, ya sean

tecnológicos, humanos o financieros.

La capacitación consiste en una secuencia programada de eventos que

pueden ser visualizados como un proceso continuo.

Según Rodríguez Valencia la capacitación como sistema la podemos ver de

la siguiente manera:

El sistema inicia con la detección de las necesidades de capacitación de

cada directivo o gerente encaminadas a dotar al personal de conocimientos,

desarrollar habilidades y mejorar sus actitudes para el logro de los objetivos

individuales, de la organización y del área de trabajo. Es importante destacar

que debe ser continuo y constante.

Objetivos de la capacitación

La capacitación buscar lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a

continuación:

Objetivo general

✓ Conseguir adaptar al personal para el ejercicio de determinada función

o ejecución de una tarea específica en una empresa determinada.

Objetivos particulares

✓ Incrementar la productividad

✓ Promover la eficiencia del trabajador, se obrero, empleado o

funcionario.

✓ Proporcionar al trabajador una preparación para desempeñar puesto

de mayor responsabilidad.

✓ Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

✓ Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos

administrativos.

✓ Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de

trabajo.

✓ Facilitar la supervisión del personal.

Importancia de la capacitación

Rodríguez Valencia (2007) sostiene: “La capacitación de personal es un

proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las

aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la

organización. La importancia de la capacitación de personal no se puede

subestimar. Con frecuencia consideran que es viable en tiempos de bonanza

económica, pero que es lo primero que se debe reducir o eliminar cuando

hay problemas económicos”. p. 252.

La importancia de la capacitación radica en que ésta:

➢ Ayuda a la organización

➢ Ayuda al individuo

➢ Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo

7.2 Marco Conceptual

Capacitación

Es una actividad sistemática, planeada y continua, cuyo propósito general es:

preparar, desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo,

mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes

necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores.

Competencias Gerenciales

Son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y

actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de

labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.

Detección de Necesidades de Capacitación

Es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y

programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos,

habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de

contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Habilidades Gerenciales

Conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para

realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o

líder de un grupo de trabajo u organización.

Plan de capacitación

Es una acción planificada cuyo propósito general es preparar e integrar al

recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de

conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor

desempeño en el trabajo

.7.3 Marco Espacial

Tesorería Nacional de la República en Santo Domingo.

7.4 Marco Temporal

Enero-Diciembre del 2013.

8- HIPÓTESIS

1. Los gerentes de la TN tienen un buen desempeño.

2. Con la implementación de un plan de capacitación gerencial el

desempeño de los niveles medios y altos la productividad aumentará.

3. Existe resistencia de los niveles gerenciales a capacitarse.

4. A raíz de la falta de capacitación de los directivos los empleados no

se sienten motivados a tener un buen desempeño.

9- ASPECTOS METODOLÓGICOS

9.1 Tipos de Estudio

Esta investigación es de tipo descriptiva, ya que busca detallar la situación

actual de la capacitación de los gerentes medios y altos de la Tesorería

Nacional. En adición a esto, se debe indicar que esta investigación también

es de tipo explicativo, ya que se harán entrevistas y cuestionarios con la

finalidad de tener una visión más cercana de la realidad expresada por los

involucrados (Directores, Encargados, personal del departamento de

Recursos Humanos y empleados en general).

9.2 Métodos de Estudio

En esta investigación se utilizaran los métodos Observación, Análisis,

Síntesis y Estadístico.

La Observación estará presente durante todo el proyecto porque se evaluará

la situación existente y mediante los cuestionarios y entrevistas se presentan

las opiniones de lo involucrados; Análisis de los datos recopilados que

permitirá hacer una síntesis de dichos datos y presentar las consideraciones

finales que correspondan. Los datos se manejaran estadísticamente una vez

sean codificados y tabulados.

9.3 Fuentes y Técnicas de la Investigación

9.3.1 Las fuentes de datos que soportará la documentación de esta

investigación serán los datos obtenidos por los involucrados, adicional

fuentes de tipo primarias tales como libros de Comportamiento

Organizacional y Administración de Personal, periódicos y revistas, también

se utilizaran de tipo secundarias como los son diccionarios y páginas web

especializadas. Ambas fuentes son valederas.

9.3.2 Las técnicas utilizadas en esta investigación serán:

Observación

La observación será de campo, se realizará en la Tesorería Nacional de la

República, se considera Directa participante, ya que la observadora es

empleada de la TN.

Para realizar esta técnica se utilizarán instrumentos tales como cámaras

digitales, anotaciones en cuadernos o diarios.

Encuestas

La población a entrevistar será de x personas que incluye: Directores,

Encargados y empleados.

Los cuestionarios están dirigidos a empleados de la institución que incluyen a

Directores, Encargados y empleados.

Los datos recopilados con los cuestionarios serán codificados, tabulados y

analizados plasmando los resultados en cuadros con sus respectivos

gráficos.

Las respuestas de las entrevistas serán plasmadas en el informe.

Tratamiento de los datos

Las respuestas de la entrevistas serán comentadas y los datos recopilados

en los cuestionarios serán analizados según la observación dada por la

investigadora y estarán referenciados por gráficos y tablas.

10- TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I MARCO TEÓRICO

1.1 Capacitación

1.2 Tipos de Capacitación

1.3 Capacitación Gerencial

1.4 Importancia de implementar un plan de capacitación gerencial

1.5 Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)

CAPITULO II LA INSTITUCIÓN

2.1 Antecedentes

2.2 Misión

2.3 Visión

2.4 Valores

2.5 Estructura Organizacional

2.6 Situación actual del Departamento de Recursos Humanos

CAPITULO III ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA

3.1 Aspectos Metodológicos

3.1.1 Descripción de la metodología

3.1.2 Tabulación de los Datos

3.2 Análisis de los Datos

3.2.1 Análisis de las entrevistas realizadas a los gerentes y empleados

3.2.2 Análisis de los Cuestionarios realizadas a los empleados y

empleados

3.3 Resultados y evaluación de los resultados

CAPITULO IV PROPUESTA

4.1 Plan de Capacitación Gerencial

4.2 Presupuesto del plan

4.3 Cronograma

11- BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano (3era ed.). México: Mc

Graw Hill.

Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administración de Recursos Humanos

(9na ed.). México: Pearson Educación.

Pain, A. (2010). Cómo realizar un proyecto de capacitación: Un enfoque de la

ingeniería de la capacitación (1era ed.). Buenos Aires: Gránica.

Robbins, S. P., & Jugde, T. A. (2009). Comportamiento Organizacional (13ra

ed.). México: Pearson Educación.

Valencia, J. R. (2007). Administración moderna de personal (7ma ed.).

México, D.F: Cengage Learning Editores S. A.

propuesta de un plan de capacitación gerencial en una ......necesidades de capacitación de los...

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