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PROPUESTA DE UN MODELO DE REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) PARA MEJORAR EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE LOS TALLERES ARTESANALES DEL CENTRO CERÁMICO DE ILOBASCO, DEPARTAMENTO DE CABAÑAS. 1. GENERALIDADES
Dirigido a los hombres y mujeres artesanos de Ilobasco, tan valiosos por su
aporte no sólo al patrimonio cultural del país, sino por ser pilares y soportes de la
familia obteniendo los recursos económicos necesarios para su subsistencia, se
elabora este documento y a través de este capitulo se presenta la propuesta de un
Modelo de Rediseño de Tamaño (Resizing) con el cual se pretende contribuir al
crecimiento empresarial de los talleres artesanales del Centro Cerámico de Ilobasco.
La propuesta está estructurada de acuerdo a las nuevas tendencias de la
administración moderna y su finalidad es que la microempresa del sector artesanal
que elabora productos de barro en el Centro Cerámico de Ilobasco, Departamento
de Cabañas, cuente con un documento formal de información y apoyo que ayude a
rediseñar una o varias operaciones de la estructura organizativa con el propósito de
que los talleres se vuelvan competitivos y alcancen el nivel de crecimiento
empresarial deseado.
El modelo tiene una descripción de cada una de las etapas que son siete: la fórmula
del rediseño, el rediseño de la imagen empresarial, el rediseño de la estructura
organizacional, el rediseño para la reconversión de la producción, el rediseño para el
desarrollo del recurso humano, el rediseño de estrategias para el crecimiento y la
transformación. Este capitulo también incluye un plan y el cronograma de
implementación para ponerlo en práctica en el menor tiempo posible.
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2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 2.1 Objetivo General
Proponer un Modelo de Rediseño de Tamaño (Resizing) para mejorar el
crecimiento empresarial de los talleres artesanales del Centro Cerámico de
Ilobasco, Departamento de Cabañas.
2.2 Objetivos Específicos
a) Obtener el uso racional de los recursos implementando un Modelo de
Rediseño de Tamaño (Resizing) con el fin de lograr la transformación de la
unidad artesanal y aumentar sus posibilidades de crecimiento empresarial .
b) Rediseñar las áreas deficitarias internas en los talleres artesanales para
mejorar el funcionamiento de la empresa en términos de efectividad y
eficiencia.
c) Dotar al microempresario de una guía que facilite su gestión administrativa
dentro del contexto laboral y desarrollar un marco de actividades de cambio
orientadas a propiciar una cultura de excelencia e integración con aplicación al
producto, al cliente y a la empresa en general.
3. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA 3.1 Importancia
Para enfrentar los cambios del nuevo siglo y hacerle frente a los retos de la
globalización, el sector microempresarial industrial artesanal tiene que ajustarse e
introducir cambios significativos y mejoras en sus sistemas de administración,
mercadeo, producción y calidad. Por lo tanto, es imprescindible proporcionar un
documento que dirija sus pasos en el proceso de transformación y reestructuración
de su empresa con el fin de contribuir activamente en la superación personal y
empresarial para alcanzar la modernización y fortalecer la participación de éstos en
un mercado altamente competitivo.
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La problemática del sector es real y compleja porque las alternativas de solución no
están al alcance de todos, pero se espera que con la propuesta los interesados en
implementarla maximicen los recursos existentes, rediseñen operaciones,
introduzcan innovaciones para generar oportunidades de incorporación en los
procesos vanguardistas, utilizando y optimizando los métodos para ser más
eficientes de cara al nuevo milenio.
3.2 Beneficios
a) Para el Sector Artesanal.
Contribuiría a mantener el patrimonio cultural que identifica a personas
laboriosas y creativas que han hecho de la elaboración de productos en barro,
una forma de vida, una forma de subsistencia familiar y un arte que trasciende
las fronteras del país.
Con la aplicación del modelo, el sector artesanal transformaría su imagen con
proyección de alta calidad, lo cual convertiría al sector en una fuerza productiva
y competitiva capaz de generar empleo y contribuir a la economía nacional.
b) Para el Propietario
El mayor beneficio que el propietario del taller obtendrá para su empresa es el
incremento del monto de las ventas lo que generará la transformación del taller en
otro tipo de empresa más dinámica y eficiente donde el desempeño de la gestión
administrativa será la base para el éxito de la propuesta.
Con el incremento de las ventas se espera incrementar la producción,
aumentar la estructura organizacional y que se logre obtener un nivel de utilidades
que permitan garantizar un excedente para el ahorro y la inversión.
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c) Para el Cliente
La garantía del producto y servicio ofrecido aumentará para satisfacer los
gustos, preferencias y necesidades de los clientes que son la prioridad de todo
acto económico.
El rediseño de las operaciones estarán enfocadas principalmente a maximizar
los recursos existentes y a mejorar los elementos que tengan relación no sólo
con los clientes reales sino abrir nuevas oportunidades en nuevos segmentos
para ofrecer nuevos productos diseñados especialmente para cumplir con las
especificaciones de las exigencias del cliente.
d) Para los Empleados
El mayor beneficio que obtendría el recurso humano, es el desarrollo de sus
habilidades innatas por medio de la capacitación con lo cual adquirirán métodos
y técnicas que faciliten su especialización en el delicado arte de las artesanías.
Con el rediseño de las operaciones internas de la empresa, los empleados
podrán maximizar los recursos disponibles evitando desperdicios y su
desempeño optimizará la calidad del producto para que satisfaga las
exigencias del cliente.
Otro elemento que saldría favorecido, sería la autorrealización personal y
laboral del artesano ya que se mantendría motivado con el ambiente, los
materiales y la maquinaria adecuada para un mejor desempeño de sus labores
cotidianas dentro de su entorno laboral.
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4. CONTENIDO DEL MODELO DE REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) La propuesta de Resizing es un modelo administrativo de organización del tipo
Upsizing que define el rediseño de tamaño de las operaciones internas por medio del
aumento del tamaño no solo de un elemento sino de una actividad, de una operación
o de un proceso, siendo esta flexibilidad la que permite su fácil aplicación en
cualquier tamaño de empresa.
El modelo consta de seis etapas de rediseño y una de transformación que se logran
por medio del rediseño de operaciones y elementos internos deficientes, tanto
cuantitativamente como cualitativamente debido a que el sector está conformado por
microempresas con producción a pequeña escala, el modelo tiene que adaptarse a
las necesidades físicas, económicas y sociales del sector investigado.
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5. DESCRIPCIÓN DEL MODELO El Modelo de Rediseño de Tamaño (Resizing) está dirigido a los propietarios de
talleres del subsector microempresarial artesanal de Ilobasco, el modelo está
conformado por siete etapas con sus correspondientes acciones de aplicación para
obtener al final una estructura dinámica y eficiente, adecuada para incrementar el
crecimiento interno y lograr un mejor posicionamiento en el mercado.
A continuación se describen detalladamente cada una de las etapas que forman el
modelo:
5.1 ETAPA I: LOS ELEMENTOS DEL REDISEÑO.
a) Autodiagnóstico
Esta etapa inicial es en donde se propone que cada taller forme un equipo de
trabajo a su conveniencia conformando por tres o cuatro personas que laboren en el
taller y elaboren un autodiagnóstico de la situación actual de su empresa, se
recomienda que utilicen la técnica del FODA el cual consiste en efectuar un análisis
del ambiente interno y externo que inciden directamente en el desarrollo de las
actividades de la empresa. En el análisis del ambiente interno se contemplan las
fortalezas y debilidades entendiéndose éstas como los recursos y la forma de
utilización de ellos por la organización. En el ambiente externo se contempla las
oportunidades y amenazas entendiéndose éstas como las posibilidades de actuar y
funcionar con efectividad y las amenazas que constituyen un riesgo.
A continuación se presenta un ejemplo de la matriz FODA la cual permite analizar la
situación interna y externa de cada taller artesanal con la visión de poder utilizarla
después para el cambio y la transformación.
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TABLA 13
ANÁLISIS SITUACIONAL FODA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Disponibilidad de la materia prima en
el lugar
Habilidad nata que se transmite de
generación en generación.
Gran demanda del producto en el
mercado nacional e internacional.
Gran capacidad creativa en nuevos
diseños.
Promoción cultural como identidad
nacional.
Limitado potencial para generar
empleo.
Limitado acceso a los servicios
financieros y no financieros.
No cuenta con un marco
institucional.
Poca cultura empresarial de
innovaciones.
Proceso de lento desarrollo.
Poca capacitación y especialización.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Apertura de nuevos mercados.
Centro de desarrollo artesanal con
proyección turística.
Oportunidades de transformación a
una nueva unidad artesanal.
Introducción oportuna de nueva
tecnología para elaborar una nueva
generación de productos.
Potenciar el capital humano a través
de la capacitación.
Competencia desleal en la
elaboración de nuevos diseños.
Falta de reconocimiento del producto
en otros países por no tener
identificación.
Falta de fomento en la cultura de
asociatividad y gremialización.
Pocas facilidades para exportar.
Deficiencias tecnológicas.
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b) Los Elementos del Rediseño
El Modelo de Rediseño de Tamaño (Resizing) clasificado como modelo
matemático expresa simbólicamente por medio de letras o factores los elementos
principales que representan la base de la transformación. Estos elementos fueron
seleccionados de toda la gama de aspectos relacionados con la estructura global del
taller y de la investigación de campo efectuadas, siendo los seis elementos
seleccionados los que regirán los tipos de cambio y el tiempo adecuado para su
realización.
Los elementos del rediseño propuesto son los siguientes:
II ,, OO ,, PP ,, TT ,, CC ,, FF
Donde:
I = Imagen de la unidad artesanal individual
O = Nueva estructura organizacional.
P = Desarrollo del recurso humano.
T = Reconversión de la producción.
C = Estrategias para el crecimiento.
F = Fuentes de financiamiento
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La imagen, la estructura organizativa, la reconversión de la producción, el desarrollo
del recurso humano y las estrategias para el crecimiento se desarrollan en cada una
de las etapas que forman el modelo, las fuentes de financiamiento por ser una
variable sujeta a la voluntad y disposición del propietario del taller se deja a opción
libre para obtenerlo pudiendo ser cubierta con fondos propios, fondos proporcionados
por la familia o por préstamos a instituciones financieras como la Federación de
Cajas de Crédito de Ilobasco, Banco Agrícola, Cooperativa de Artesanos,
instituciones que facilitan efectivo para el capital de trabajo por medio de firma
solidaria y con garantía hipotecaria o a prestamistas del lugar.
c) Nivel Funcional
El nivel funcional de una empresa es la representación de la situación interna
real de cada taller en un momento determinado involucrando aspectos como la
infraestructura, organización, recursos humanos, recursos financieros,
mercadológicos, tecnológicos, producción, los cuales reflejan la estructura y
funcionamiento de las áreas funcionales de la empresa, por lo tanto, es necesario
delimitar el nivel funcional que tiene cada empresa para establecer el deterioro
existente y poder así recomendar la fórmula del rediseño a utilizar, el tiempo
necesario para efectuar los cambios y los recursos que la empresa requiera para el
mejoramiento de los procesos para el rediseño.
A continuación se elaboró una comparación entre las tres clases de microempresas
existentes con lo cual se desarrolló un patrón de características que sirvieron de
parámetro para establecer:
El nivel funcional de cada tipo de empresa.
La magnitud del cambio.
El tiempo para la transformación.
El tipo de fórmula a utilizar.
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TABLA 14 COMPARACIÓN DE LAS TRES UNIDADES ARTESANALES
Taller Factores
de Subsistencia
Acumulación Simple
Acumulación Ampliada
No. de empleados Pocos Suficiente Adecuado
Nivel de ventas Bajo Regular Optimo
Recursos Mínimos Básicos Suficientes
Comercialización Deficiente Se defiende Amplia
Administración Deficiente Básica Dinámica
Producción Lenta Normal Incremental
Fuente: creación del grupo
Con base a esta comparación efectuada se determina el nivel funcional y se
establece un rango de funcionalidad que identifica a cada tipo de empresa, esto
quedará más claro con la representación gráfica siguiente:
FFiigguurraa 22
NIVEL
FUNCIONAL
BAJO MEDIO ALTO
TALLER DE TALLER DE TALLER DE SUBSISTENCIA ACUMULACIÓN SIMPLE ACUMULACIÓN AMPLIADA
Fuente: creación del grupo
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La explicación de los tres niveles funcionales asignados es la siguiente:
Nivel Funcional Bajo
En este nivel se colocan los talleres clasificados como de Subsistencia, debido a
que son empresas pequeñas, con pocos recursos, baja producción, pocas ventas,
sin ninguna proyección y con una funcionalidad sumamente baja. Por lo tanto, su
situación es muy difícil y la magnitud del rediseño es drástico y el proceso de
transformación es lento y gradual.
Nivel Funcional Medio
En este nivel se colocan los talleres clasificados como de Acumulación Simple
debido a que son empresas medianas, que utilizan sus recursos para generar
ingresos que cubren los costos de operación pero sin tener margen de ahorro o
inversión, su nivel de funcionalidad es medio, por lo tanto, su situación es normal
sólo necesita mejorar para alcanzar el siguiente nivel funcional, por consiguiente, la
magnitud del rediseño será significativo de acuerdo a su tamaño y a sus
necesidades y el proceso de transformación será moderado y gradual.
Nivel Funcional Alto
En este nivel se colocan los talleres clasificados como de Acumulación Ampliada
debido a que son empresas relativamente grandes en las que su producción les
permite acumular un excedente e invertirlo en el crecimiento de la empresa, su nivel
de funcionalidad es alto, por lo tanto, su situación con respecto a las otras es
excelente sólo necesita mantenerse y con un poco más de esfuerzo podrá alcanzar
el escalón siguiente y convertirse en pequeña empresa; por consiguiente, la
magnitud del rediseño será menor y el proceso de transformación será rápido y
continuo.
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Resumiendo, todos los factores anteriores se presentan en la tabla15 donde se
muestra la situación actual, el nivel funcional, el tiempo para el rediseño y los
elementos a utilizar en cada tipo de empresa.
5.2 ETAPA II: REDISEÑO DE LA IMAGEN EMPRESARIAL La imagen empresarial es uno de los elementos cualitativos esenciales con los
que cuenta la empresa para darse a conocer, para tener prestigio, para tener
comunicación con los clientes y para la integración del empleado con su empresa.
Dentro de este contexto es fundamental que las empresas cuenten con una visión y
misión que establezcan su perspectiva para la construcción del futuro y la razón que
justifica su existencia.
a) Establecimiento de la Visión y la Misión
La visión y la misión de cualquier tipo de empresa, de cualquier actividad
productiva sirve para que los empleados y los clientes conozcan y comprendan los
principales valores de la organización y así formar parte de la integración de la
unidad económica.
Se propone una visión y misión para un taller artesanal para que el propietario pueda
tomarla de base para la elaboración de la propia en el momento adecuado.
Visión Propuesta ““EEllaabboorraarr aarrtteessaannííaass ddee bbaarrrroo ddiisseeññaaddooss ccoonn llooss mmááss aallttooss ggrraaddooss ddee
ccaalliiddaadd ppaarraa ssaattiissffaacceerr llaass eexxiiggeenncciiaass ddeell mmeerrccaaddoo nnaacciioonnaall
ee iinntteerrnnaacciioonnaall,, aa ttrraavvééss ddee uunnaa ffuueerrzzaa llaabboorraall eessppeecciiaalliizzaaddaa eenn
llaass ttééccnniiccaass mmooddeerrnnaass ddee llaa iinndduussttrriiaa aarrtteessaannaall””..
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Misión Propuesta “Ser la unidad artesanal con mayor ventaja
competitiva con proyección social, cultural
y económica reconocida internacionalmente”
b) Imagen Empresarial Individual
El rediseño de la imagen es el primer elemento según la fórmula elaborada
dentro del proceso de cambio de los talleres artesanales, según la observación
directa realizada durante la visita para la investigación de campo, se observó que los
talleres carecen de una imagen apropiada para comercializar su producto.
Cada cliente genera su propia imagen, en función de lo que experimenta cada
vez que directa o indirectamente está en contacto con el negocio, teniendo una
gran influencia sobre la percepción que cada cliente tiene de la calidad del
servicio. La imagen depende de la creatividad, imaginación y astucia que el
propietario y los empleados transmitan a sus clientes.
La imagen empresarial individual está formada no sólo de elementos visuales que
atraigan al cliente sino también de aspectos cualitativos fáciles de implementar que
incluyan en sus facetas de cambio a veces sólo el ordenamiento y no la sustitución
implicando pasos sencillos que no constituyen gastos onerosos para el propietario
como son: la limpieza del local, la presentación del personal, la colocación del
producto en forma decorativa y llamativa optimizando los recursos disponibles como
paredes, puertas, ventanas y otros.
Dentro del rediseño propuesto se tomarán tres aspectos principales para el rediseño
como son:
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1. El Entorno Físico
Que comprende elementos que por ser visuales son fácilmente percibidos por
el cliente como son: el aspecto interior y exterior del local, la decoración y la
iluminación que juntos forman la apariencia, la cual tiene un impacto duradero en los
clientes.
Los cambios necesarios para rediseñar el aspecto físico son los siguientes:
Todos los talleres deben poseer un rótulo que los identifique, en una buena
ubicación, con muy buena apariencia y legible.
La apariencia del lugar debe ser limpia y el producto debe estar colocado de
manera que sea atractivo y llame la atención del cliente, el lugar debe invitar a
entrar.
La distribución del espacio físico debe estar acorde con la actividad del negocio
esto quiere decir que debe haber un espacio adecuado solamente para la
elaboración de las artesanías y otro para la exhibición; aquí se deja al ingenio de
cada persona para que logre diferenciar el entorno de su hogar, con el entorno
laboral.
2. Accesibilidad de los Servicios
Este elemento es de vital importancia por que se trata de satisfacer la
comodidad del cliente tratando de tener una capacidad de respuesta inmediata a la
satisfacción de sus necesidades, esto se logra de varias maneras:
Exhibiendo el producto de manera que el cliente pueda observarlo fácilmente
dentro de vitrinas o estantes teniendo variedad de diseños y tamaños o en su
defecto, tener la disposición de cumplir con cualquier pedido en el tiempo requerido.
Servicio personalizado de venta que incluya además de la atención amable, el
adecuado empacado del producto para evitar deterioros que conlleven a futuros
reclamos e incomodidades.
Atención a domicilio a clientes individuales o salas de venta o a clientes
especiales como una deferencia del taller que forme parte de sus servicios o imagen
con proyección empresarial.
3. Contacto Personal con los Empleados
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Debe tenerse bien claro que los empleados forman parte de la imagen son la
carta de presentación de cualquier empresa, cualquier contacto con ellos refleja el
servicio que da la empresa a sus clientes y la forma como él se desempeña tanto
dentro como fuera de su entorno laboral así será la impresión que las demás
personas se formen de él, por lo tanto, es realmente importante que el recurso
humano sepa que su buen desempeño se reflejará en el margen de las ventas.
Esto quiere decir que la construcción de la imagen es parte de su trabajo y estos
aspectos pueden mejorarse al introducir cambios positivos en:
La cortesía y amabilidad con el cliente
La competencia y conocimiento de los productos que se elaboran en el taller
El aspecto físico del empleado, sencillo y limpio.
La incorporación de estas ideas de cambio para el rediseño de la imagen empresarial
individual incidirán en el largo plazo para generar aspectos positivos que beneficien a
la unidad artesanal en conjunto para crecer cuantitativamente como cualitativamente.
5.3 ETAPA III: REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. a) Rediseño de la Áreas Funcionales
Esta etapa comprende el ordenamiento y definición de los elementos básicos de
cada área funcional del taller.
En el subsector artesanal de Ilobasco estas áreas básicas de una empresa no están
definidas, no existen áreas especificas de operación, no hay cargos establecidos
formalmente, ni responsabilidades asignadas todos los elementos dentro de la
organización realizan toda clase de actividades sin tener claro qué funciones y qué
responsabilidades debe realizar según su papel en el proceso productivo y para lo
que fue contratado ya que en algunos talleres algunas áreas son incipientes y otras
están mezcladas.
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Por lo tanto, es necesario unificar criterios, efectuar cambios y rediseñar cada área
describiendo concretamente las funciones, actividades y responsabilidades de cada
uno.
Por estas razones se hace una descripción sencilla de las principales funciones que
se le pueden asignar a las personas dentro de la empresa y cumplir así con la
estructura funcional básica necesaria para cualquier tipo de empresa.
DESCRIPCIÓN DE ÁREAS FUNCIONALES REDISEÑADAS
Nombre del Área: ÁREA ADMINISTRATIVA
Responsable: PROPIETARIO DEL TALLER, EMPLEADO O FAMILIAR
Nombre del Cargo: JEFE ADMINISTRATIVO
Funciones:
Dirigir el grupo de empleados a su cargo
Contratar nuevo personal
Tomar decisiones en beneficio de toda su empresa
Manejar conflictos y enfrentarse a situaciones difíciles
Disposición para desarrollar y poner en marcha proyectos de capacitación para
su personal.
Desarrollar y contribuir al desarrollo de nuevas ideas para su taller
Analizar y controlar periódicamente el desempeño de sus empleados
Gestionar préstamos para capital de trabajo con instituciones financieras.
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Nombre del Área: AREA DE MERCADEO Responsable: EMPLEADO CON HABILIDAD EN VENTAS
Nombre del Cargo: JEFE DE VENTAS
Funciones:
Experiencia y conocimientos del producto que se elabora en el taller
Negociar el producto en el mayor número de mercados
Promover la elaboración de nuevos diseños sugeridos por los clientes
Buscar los medios más adecuados para la promoción de la empresa y del
producto
Colaborar con la administración en la ejecución de planes de venta.
Nombre del Área: AREA DE PRODUCCIÓN
Responsable: EMPLEADO CON HABILIDAD ARTESANAL
Nombre del Cargo: JEFE DE PRODUCCIÓN
Funciones:
Comprar la materia prima, materiales y herramientas para la producción de los
artículos elaborados en el taller.
Controlar los pasos del proceso productivo y la calidad del producto terminado
Coordinar la producción para cumplir con la demanda en el tiempo requerido
Inventariar en forma sencilla las entradas y salidas de materia prima y del
producto terminado.
Elaborar un informe mensual de producción para evaluar la demanda de los
productos y el consumo de materia prima.
Concientizar a sus empleados para el trabajo en equipo y de la importancia de
su labor.
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Nombre del Área: AREA FINANCIERA Responsable: EMPLEADO CON HABILIDAD NUMÉRICA
Nombre del Cargo: JEFE DE CONTABILIDAD
Funciones:
Pagar salarios según lo establecido por la administración (pieza, día, quincena
o mensual)
Efectuar los pagos de los gastos de la empresa (alquiler, agua, energía
eléctrica y otros)
Archivar todos los documentos relacionados con el movimiento de la empresa
Elaborar informes sencillos de entradas y salidas de efectivo o caja chica
Llevar un registro de clientes con crédito a plazo, abonos, cancelaciones.
Fuente: Creación del Grupo
Con esta descripción se espera lograr una estructura funcional definida y
adecuada para asignar la autoridad y responsabilidad de desempeño en una forma
sistemática.
b) Rediseño de la Estructura Organizativa
En la estructura organizativa actual de los talleres la única jerarquía
reconocida es la del propietario y las tareas del siguiente nivel que es la de los
empleados no está claramente definida, esto ocasiona una total desorganización que
impide reconocer las responsabilidades generando problemas de comunicación
volviéndose sumamente lento el proceso de trabajo.
Por lo tanto, es necesario que los talleres cuenten con una herramienta de
organización que les permita distinguir los diversos niveles jerárquicos, la asignación
de autoridad y responsabilidad de cada elemento; dar una visión global del trabajo de
la organización; ubicar al trabajador en un lugar adecuado dentro de la estructura;
representar gráficamente una realidad formal y para establecer los canales formales
de comunicación.
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Es fundamental en este caso rediseñar la estructura organizativa actual y
transformarla en otra más adecuada en donde se planteen las funciones y
responsabilidades de cada unidad, sus respectivas relaciones y los canales de
autoridad formal, esta estructura propuesta se adaptará al número de empleados y
al tipo de empresa de que se trate.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PROPUESTA
FIGURA 3
ASISTENTE
JEFE ADMINISTRATIVO JEFE DE VENTAS
MOLDEADOR QUEMADOR ACABADOR
JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE DE CONTABILIDAD
PROPIETARIO
Fuente: creación del grupo
Esta estructura se adaptará al número de empleados y al tipo de empresa por
ejemplo:
En las empresas de Subsistencia donde generalmente sólo trabajan el propietario y
dos empleados; el propietario tomará las áreas administrativas y contable, y cada
uno de los empleados combinarán las funciones de producción y mercadeo. En las
de Acumulación Simple donde el número mínimo es de cinco personas ya puede
definirse el área administrativa independientemente siendo el propietario el
responsable de ejercerla y entre los empleados se repartirán el área de producción,
de mercadeo y contable según las destrezas y habilidades que tenga cada uno.
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5.4 ETAPA IV: REDISEÑO PARA LA RECONVERSIÓN DE LA PRODUCCIÓN Para cumplir con las exigencias que el nuevo milenio impone a los procesos de
industrialización, el subsector artesanal que forma parte del sector industrial
manufacturero tiene que evaluar el grado de incidencia de deterioro del medio
ambiente o ecosistema reconvirtiendo sus actuales procesos. Para adaptarse a las
nuevas tendencias productivas, tienen que reconvertir sus procesos de producción
actuales en las que la materia prima es la leña con los hornos artesanales e
implementar nueva tecnología adquiriendo equipo que ayude a transformar las
operaciones en procesos limpios sin contaminantes y con mayor eficiencia para el
desarrollo de la producción.
Los medios de producción que utilizan los talleres artesanales de Ilobasco en
la actualidad son rudimentarios y artesanales por la falta de recursos los artesanos
hacen uso de su ingenio e imaginación para suplantar el equipo que necesitan
utilizando hornos rústicos elaborados con lámina, ladrillo, hierro donde colocan los
artículos para el proceso de quemado, esto les permite evitar gastos en equipos más
sofisticados pero a la larga desfavorecen a la producción por que no se hace en
forma eficiente, contamina el ambiente y ocasiona demoras en la entrega de los
pedidos, por esta razón es evidente que el rediseño debe estar orientado a la
reconversión del proceso productivo sustituyendo la materia prima que es la leña por
otro más abundante que es el gas.
Para tener una visión amplia de la transformación se describen los tipos de
hornos y equipo en base a la disposición económica de cada unidad artesanal.
a) Tipos de Hornos
Los hornos de carro funcionan con electricidad, con diesel o con gas
propano de estos hay dos tipos:
Horno de Carro Rotativo.
Cuenta con una turbina encargada de producir el calor que es transmitido a la
cámara de cocción donde hay bandejas que giran impulsando el mismo calor varias
veces y contienen elementos que inyectan el vapor necesario. Este equipo ofrece
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rapidez de carga, mejor eficiencia de calor para la cocción en poco tiempo (15 a 20
minutos), son económicos, fáciles de usar, requieren poco mantenimiento y ahorran
espacio por su diseño compacto,
Horno de Carro Fijo.
Emplean un mecanismo extra para la repartición de calor, tienen un
quemador que calienta el aire, transmitiéndolo directamente al producto. Su
inconveniente es que utiliza la mayoría de su potencia térmica en cada vez y el
artesano tiene que abrir el horno y tiene que cambiar de posición al producto, al
abrirlo produce corrientes de aire que retrasan el cocimiento del barro haciendo más
largo el tiempo de cocción, por lo tanto, se gasta más combustible.
Se propone que se adquiera el equipo de horno de carro rotativo con sistema de gas
propano ya que los beneficios son grandes: en lo económico, en la calidad del
producto, en cuanto a salud y en la parte ecológica.
Ambos hornos pueden adquirirse en el país en las empresas:
HORNOSAL, Tel. 271-3684
DIPROEX Tel. 220-6680
Los precios de los hornos a gas se cotizan desde $571.43.- con amplio
financiamiento hasta por cinco años.
Desde el mes de enero de 1998 la empresa TROPIGAS desarrolla el proyecto de
reconversión tecnológica “De leña al gas” de unidades artesanales, distribuyendo el
gas con equipo nuevo (minipipa) para los lugares de difícil acceso donde no puede
entrar una pipa tradicional. El interesado contacta al jefe de ventas de TROPIGAS
para que realice una inspección del tipo de horno que posee y ellos se hacen cargo
de instalar el sistema de gas adecuado.
Con los cambios en los métodos de producción se obtendrá la reconversión de la
producción maximizando los recursos evitando la contaminación del medio ambiente,
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optimizando la producción y garantizando productos de calidad que contribuyan al
nivel productivo deseado y a una respuesta favorable al nivel de ventas.
5.5 ETAPA V: REDISEÑO PARA EL DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO De acuerdo a la investigación de campo realizada se determinó la necesidad
que tiene el sector de desarrollar el recurso humano que sólo puede hacerse
mediante una adecuada capacitación o asistencia técnica de parte de instituciones
privadas o públicas que asistan al sector artesanal.
La propuesta abarca diversas operaciones de capacitación de acuerdo a las
necesidades expresadas por los microempresarios en la investigación de campo y
éstas se realizaran en cursos o seminarios cortos impartidos por técnicos,
profesionales, promotores o estudiantes universitarios con especialidad en el campo
de la microempresa.
Los cursos se impartirán en las áreas de:
Nuevas Técnicas de Diseño y Nuevos Materiales.
Estas áreas comprenden la creación de moldes de diferentes tipos, estilos,
tamaños, estructuras y los nuevos materiales que consistirán en la utilización de
otros elementos relacionados con el producto como son: el tipo de pintura,
combinación de colores, técnicas de aplicación, calidad en los materiales y otros.
Administración de Negocios
Esta área constará de elementos básicos de administración, habilidades de los
administradores, gestión administrativa, capacidad empresarial, toma de decisiones,
liderazgo, trabajo en equipo, delegación de responsabilidad y todo lo concerniente al
área empresarial.
Nueva Tecnología y Producción
Esta área constará de la descripción de equipo industrial que facilite las labores
productivas, nuevos métodos de producción en beneficio al medio ambiente, técnicas
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de producción que mejoren la calidad del producto, higiene y seguridad industrial,
técnicas de empaque y otras.
Técnicas de Promoción de Venta
Esta área constará de conocimientos generales de mercadeo, de medios de
promoción, conocimiento de nuevos mercados, alianzas estratégicas, descuentos,
promoción, tramites de exportación y otros.
Contabilidad y Computación
La cual comprenderá conocimientos básicos de contabilidad, elaboración de
instrumentos contables: balance y estado de resultados, manejo de efectivo,
elaboración de planillas, facturas, libros de contabilidad y otros aspectos
relacionados. En los cursos de computación se abarcarán temas sobre los
programas informáticos básicos como: window, word o procesador de texto, excel u
hoja electrónica, conocimientos de internet, navegación, correo electrónico, páginas
web y otros.
El número de cursos a impartir dependerá de los interesados y el precio variará
dependiendo de la institución y del tipo de facilitador que se contrate, por lo tanto se
tratará de obtener el beneficio de que el proyecto sea autosostenible.
Algunas instituciones recomendadas para este fin son: la Cámara Salvadoreña de
Artesanos (CASART), el Programa de Promoción a la Pequeña y Microempresa
(PROPEMI) que depende de la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo económico
y Social (FUSADES) y la Comisión Nacional para la Micro y Pequeña Empresa
(CONAMYPE).
Es conveniente que para recibir estos cursos los interesados integren un solo grupo
ya que instituciones como las mencionadas anteriormente brindan estas clases de
capacitaciones en grupos numerosos y así efectúan descuentos con beneficios
económicos evidentes para cada taller, el costo de las capacitaciones será absorbido
totalmente por el propietario y el tipo de cada curso oscila entre ¢75 y ¢150 por
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persona y dependerá de la necesidad de cada unidad artesanal el número de cursos
a recibir y el número de empleados a capacitar.
Con el rediseño del recurso humano se obtendrá un personal más calificado,
eficiente con el desarrollo de nuevas habilidades y con la conciencia de pertenecer a
una estructura productiva que desarrolle una importante labor para el crecimiento de
la comunidad y para la identificación del país por medio de la identidad cultural.
5.6 ETAPA VI: REDISEÑO DE ESTRATEGIAS En el nuevo nivel de competencia de la globalización no sirve ofrecer productos
estándar, hay que innovar y actualizar constantemente e introducir conceptos y
tecnologías totalmente diferentes que permitan comercializar los productos en los
diferentes mercados.
Una de las características más importantes en la actualidad es la permanente e
inquieta búsqueda por parte de las empresas de mejores procedimientos para
ofrecer los mismos productos en forma más rápida y más barata por lo que se
necesitan estructuras organizacionales y operacionales que lo hagan un trabajo
cotidiano.
En el sector investigado, la comercialización de los productos no tiene canales de
distribución definidos, la única estrategia de venta generalizada es la venta personal
y la segunda mayormente utilizada son los intermediarios que no dejan mucho
margen de ganancia al productor, por lo tanto, es necesario rediseñar las estrategias
de comercialización con el objetivo de incrementar las ventas y cumplir con la meta
que por naturaleza tienen todas las empresas: el crecimiento.
a) Rediseño del Canal de Distribución
Normalmente, los productores de Ilobasco no utilizan los canales de
distribución indicados por la mercadotecnia generalizada, lo que hacen es vender su
producto al mismo precio sin distinguir ninguna categoría, afectando con esto a las
salas de venta, por lo tanto, se recomienda tomar en consideración el siguiente canal
de distribución para sus productos:
154
FIGURA 4
Detallista Minorista Distribuidor Mayorista
Productor
Entendiendo que el productor es el taller artesanal que elabora las diferentes
artesanías, el distribuidor mayorista puede ser una sola persona, una sala de venta o
empresas interesadas en distribuir el producto en cantidades al por mayor (gruesas,
cientos y docenas); el minorista son personas, salas de venta que compran el
producto en cantidades pequeñas y el detallista que es el consumidor final que
compra el artículo en forma individual.
Con esta estructura de comercialización el productor podrá tener categorías de
precios dependiendo del tipo de canal y la cantidad demandada, manteniendo de
esta manera su rango de utilidad y beneficiando al mismo tiempo a los demás
canales que podrán tener un rango más flexible para fijar sus precios en el mercado
y obtener ganancias, al mismo tiempo respetándose unos a otros y dejando que el
mercado haga su trabajo .
Rediseño de las Estrategias de Comercialización
La meta que cualquier empresa tiene desde su nacimiento independientemente
de su tamaño y del sector al que pertenezca es el crecimiento, pero éste debe ser
de modo inteligente, no se puede crecer demasiado rápido o a través de guerra de
precios u otras estrategias que puedan hacer peligrar el negocio, se deduce
entonces que para obtener este crecimiento sólo puede propiciarse mediante una
estrategia adecuada que permita a las empresas penetrar en los mercados y colocar
sus productos en forma rentable.
A continuación se describe la estrategia general propuesta y la forma de realizarla
para obtener los resultados satisfactorios deseados.
155
ESTRATEGIA PARA PROMOVER EL CRECIMIENTO INTERNO: “PENETRACIÓN
PARA VENDER MÁS”
El taller puede crecer con una mayor penetración en el mercado mediante un
aumento de las ventas, esto puede realizarse de la siguiente manera:
1. Nuevos Usuarios
Todo tipo de artesanías como bien suntuario o utilitario tiene un potencial para
atraer a los clientes que no lo conocen o se resisten a adquirirlo. El taller artesanal
puede crecer si les convence de que lo compren, podrá vender más de la gama
actual de productos a clientes ya existentes, ofreciéndole toda la variedad de
productos y diseños haciéndole ver otra forma de utilizarlos y podrá atraer a otro
segmento del mercado que no este atendido, generalmente las mayores
consumidoras de artesanías son las mujeres habrá que ofrecer productos de utilidad
para sus esposos Ej.: ceniceros, licoreras, cigarreras, portalápices, adornos para
oficinas y otros.
2. Nuevos Usos
Se trata de expandir el mercado a través del descubrimiento y promoción de
nuevos usos para los productos y servicios que ofrece el taller, esto se podrá
establecer con usos múltiples para un mismo producto. Ej.: un jarrón puede ser
utilizado para decoración o para guardar sombrillas, las gallinas de barro pueden ser
utilizadas como especieros, para guardar huevos o como macetas y con estas
múltiples utilidades para un mismo producto se espera que las ventas aumenten.
3. Más Usos
Esta estrategia estriba en conseguir que el usuario o cliente emplee más
cantidad de producto en cada ocasión o lo utilice más, tal es el caso de las fachadas
que pueden utilizarse en toda clase de ocasiones y pueden ser vendidas en todas las
épocas del año.
4. Innovación en los productos
Esto se trata de la introducción de nuevos productos con la innovación permanente
orientada a la satisfacción de los consumidores enfocados a nuevos estilos, colores,
156
tamaños, diseños, materiales como el barro combinado con metal, aluminio o plástico
y explorar nuevos como el acrílico, el yeso, la porcelana, la madera, la tuza, semillas,
mezcal. Ej. Las cinchas de casitas, de frutas o verduras que es una combinación de
barro con mezcal.
ESTRATEGIAS PARA PROMOVER EL CRECIMIENTO EXTERNO: “ASOCIADOS
PARA VENDER MÁS”
Esta estrategia consiste en promover la asociatividad para formar una sociedad
unida de productores que sirvan de base a otras empresas que tengan la
oportunidad de exportar. El crecimiento externo se llevará acabo en los mercados
internacionales con la identificación de los productos salvadoreños con plena
garantía de calidad y generación de utilidades al incrementar el nivel de ventas en el
plano de las exportaciones.
El rediseño de estas estrategias no sólo beneficiará al productor con mayores
utilidades sino al empleado al desarrollarle la creatividad e imaginación sino también
al sector artesanal ya que al obtener un crecimiento empresarial sostenido implicará
una contribución a la economía del municipio en general.
5.7 ETAPA VII: LA TRANSFORMACIÓN Esta etapa es la última del Modelo Resizing donde se obtiene la culminación de
todo el proceso de rediseño, el incremento del monto de las ventas mensuales, lo
cual implica el alcance de los objetivos planteados por el Modelo, el crecimiento
empresarial de cada unidad artesanal transformada en un nuevo agente económico
más dinámico y eficiente . La medición de los resultados por medio de la variación de
las ventas servirá de parámetro de comparación para constatar la evolución de la
transformación, para esto se propone un formato simple y sencillo de llenar con el
que cada unidad artesanal medirá el incremento de las ventas mensuales haciendo
una comparación antes y después del rediseño.
157
TABLA 17
PROPUESTA DEL FORMATO PARA MEDIR LA VARIACIÓN DE LAS VENTAS
COMPARACIÓN DEL MONTO DE VENTAS MENSUALES EN ($)
VENTAS DESPUÉS DEL REDISEÑO
VENTAS ANTES DEL REDISEÑO
INCREMENTO
IGUAL
DECREMENTO
MES 1
MES 2
MES 3
Fuente: creación del grupo
Para mayor claridad en la ejecución de la elaboración del formato anterior se expone
un ejemplo con un caso práctico de cómo se puede elaborar este tipo de informe. TABLA 18
EJEMPLO DEL FORMATO PARA MEDIR LA VARIACIÓN DE LAS VENTAS
COMPARACIÓN DEL MONTO DE VENTAS MENSUALES EN ($)
VENTAS DESPUÉS DEL REDISEÑO
VENTAS ANTES DEL REDISEÑO
INCREMENTO
IGUAL
DECREMENTO
Caso 1:
$15,000.-
$5,000.-
Caso 2:
$20,000.-
$20,000.-
Caso 3:
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$25,000.- $3,000.-
Fuente: creación del grupo
Como puede verse en el Caso 1:
El monto de las ventas antes del rediseño es de $15,000.- y después del rediseño
hubo un incremento de $5,000.-, entonces las ventas totales fueron de $20,000.-
En el Caso 2:
Las ventas no tuvieron variación por lo tanto se traslada la misma cantidad a la
segunda casilla.
En el Caso 3:
Las ventas del rediseño fueron de $25,000.- y se tuvo un decremento de $3,000.-
por lo tanto las ventas totales fueron de $22,000.-
Si los resultados son positivos y se obtiene un incremento igual o mayor al 25% se
habrán alcanzado los objetivos planteados y se tendrá la seguridad de obtener una
empresa diferente con los niveles de venta deseados en el siguiente escalón de la
pirámide empresarial (ver figura 5) y solamente se requerirá un mejoramiento
continuo de toda la organización para mantenerse en el nivel de ventas deseado.
En cambio, si los resultados fueran negativos o las ventas se mantienen, se
procederá a realimentar cada etapa para superar e implementar las correcciones
necesarias para el funcionamiento óptimo del modelo.
Cabe la aclaración de que el informe de la variación de las ventas mensuales se
comenzarán a elaborar al terminar de implementar la segunda etapa del modelo y se
seguirá registrando la variación de las ventas para certificar que el porcentaje
requerido para la transformación se mantenga.
159
PEQUEÑA EMPRESA
TRANSFORMACIÓN
TALLER DE ACUMULACIÓN AMPLIADA
NIVEL DE FUNCIONALIDAD ALTO REDISEÑO
TRANSFORMACIÓN
TALLER DE ACUMULACIÓN SIMPLE NIVEL DE FUNCIONALIDAD MEDIO
REDISEÑO
TRANSFORMACIÓN
TALLER DE SUBSISTENCIA NIVEL DE FUNCIONALIDAD BAJO REDISEÑO
Fuente: creación del grupo
Cuando la unidad artesanal aplica el Modelo de Rediseño alcanza el nivel
funcionalidad siguiente, logrando transformar el ente económico en otro con mayor
cobertura de mercado, con mayor nivel de producción y por consiguiente un nivel de
eficiencia que le permita no sólo obtener mayores ingresos sino también el
crecimiento que toda empresa desea obtener.
160
6. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA PROPUESTA DEL MODELO DE REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING).
6.1 Generalidades
Cuando ya se toma la decisión final de poner en práctica la propuesta del
modelo, los microempresarios propietarios de talleres del subsector artesanal de
Ilobasco, deben contar con un plan de acción que les permita tener una visión clara
del panorama y actividades a desarrollar para la implementación del modelo.
Dicho plan está formado por un conjunto ordenado de lineamientos, acciones,
requisitos y recursos indispensables para formar una guía que facilite el camino de
los gestores del cambio.
6.2 Objetivos
a) General
Posibilitar la realización de la propuesta del Modelo de Rediseño de Tamaño
(Resizing) con el fin de alcanzar el crecimiento empresarial.
b) Específicos
Gestionar la realización y ejecución de la propuesta del Modelo Resizing en el
corto plazo.
Establecer los lineamientos generales y acciones adecuadas que permitan la
agilización de la aplicación de la propuesta.
Determinar los requisitos y recursos necesarios para desarrollar los procesos
en forma eficiente.
161
6.3 Lineamientos generales para la implementación.
Estos lineamientos son necesarios para que los gestores de cambio tengan una
guía práctica para realizar paso a paso lo establecido en la propuesta.
a) Compromiso del elemento humano involucrado.
El compromiso individual de cada uno de los involucrados en la propuesta es el
pilar fundamental en el que se sostiene toda la estructura del plan, ya que son ellos
los responsables de poner en marcha y desarrollar todas las actividades
relacionadas con su cargo y conocimientos y su participación en cada etapa del
proceso se verá reflejada en la obtención de resultados positivos.
El responsable directo de hacer participe a todo el elemento humano será el
propietario del taller artesanal apoyado en todo momento por el equipo ejecutor del
proyecto
b) Coordinación de los equipos de trabajo.
La función principal de los equipos de trabajo será organizar, implantar y evaluar
cada paso de las operaciones rediseñadas con el fin de obtener las variables que en
su conjunto formen la estructura dinámica que se necesita para que el agente
económico logre su finalidad de transformación y alcance el nivel funcional que le
corresponde. Por lo tanto elaborarán informes de variación de las ventas en forma
mensual para monitorear y controlar la evolución del rediseño.
El equipo coordinador será el responsable de la capacitación del modelo a los demás
equipos de trabajo entendiendo que el equipo coordinador estará formado por cinco
o seis personas, con gran disponibilidad y comprensión del modelo para que puedan
convertirse en facilitadores de sus compañeros en las explicaciones del proyecto en
el curso de orientación.
162
c) Determinación de las áreas involucradas.
Tanto el propietario del taller artesanal como los demás miembros del equipo en
conjunto tendrán que implementar todos los elementos en las áreas a rediseñar
sustentándose en los cambios y mejoras señalados en la fórmula del rediseño para
obtener óptimos resultados en la unidad artesanal.
6.4 Las acciones a seguir.
a) Realizar una reunión con todos los participantes interesados en la
implementación para la presentación del modelo contando con la participación
de las autoridades artesanales.
b) Creación del grupo coordinador responsable del seminario de capacitación del
modelo.
c) Realizar reuniones de trabajo periódicas a conveniencia de cada equipo para
evaluar el desarrollo del modelo.
d) Asistir a los cursos o seminarios de capacitación según la necesidad y
disponibilidad de tiempo para el desarrollo personal y técnico de su entorno
laboral.
e) Establecer los recursos necesarios en consenso con el propietario aportando
ideas que convengan a una mejor utilización de los recursos monetarios
estableciendo un presupuesto sencillo al alcance de su bolsillo pero que cubra la
realización de las funciones.
6.5 Requisitos para la implementación.
a) Fomentar la voluntad para el cambio positivo, superando las barreras y las
formas tradicionales de trabajo adoptando nuevas técnicas que enriquezcan la
forma de laborar.
b) Enriquecer los conocimientos teóricos prácticos sobre el Modelo Resizing,
innovación empresarial, transformación y crecimiento empresarial.
163
c) Reforzar los conocimientos, habilidades y destrezas mediante la información y
capacitación de los expertos en el modelo y su aplicabilidad dentro de la
estructura organizativa.
d) Revisión del plan, el equipo de trabajo revisará periódicamente la evaluación y
desarrollo del plan con el objeto de tomar decisiones oportunas en el
momento adecuado.
6.6 Recursos
a) Recursos Humanos
Está formado por todas las personas que directa e indirectamente inciden en
el modelo, siendo este el principal recurso con el que se cuenta.
El propietario de la unidad artesanal
Los empleados
Asesores e instituciones especializadas de apoyo
Equipos de trabajo
Equipo coordinador
Clientes beneficiados con el modelo
Proveedores.
b) Recursos Materiales
Los recursos materiales que se utilizarán en la propuesta son:
Material didáctico (folletos, carteles, acetatos, brochures)
Papelería y útiles
Local y mobiliario para capacitación.
c) Recursos Técnicos
Son todos los recursos de apoyo para el desarrollo del modelo y son:
Retroproyector
Pantalla
Pizarra
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Fotocopiadora
d) Recursos Económicos
Representa el costo total de lo que se incurra para la difusión e
implementación del modelo.
7. PRESUPUESTO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO RESIZING PARA MEJORAR EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE LOS TALLERES ARTESANALES DEL CENTRO CERÁMICO DE ILOBASCO, DEPARTAMENTO DE CABAÑAS.
TABLA 19
(PARA DOCE MESES)
RUBROS
CANTIDAD (⊄)
CANTIDAD ($)
RECURSOS TECNOLÓGICOS Y MATERIALES
-compra de horno
5000.- 571.43
-compra de materiales para rediseño de imagen (rotulos, pinturas y otros)
200.-
22.86
A. RECURSOS HUMANOS
-capacitación para la implementación del modelo (2 horas)
400.- 45.71
-cursos de capacitación para el personal
3,000.- 342.86
TOTAL
8,600.-
982.86
Fuente: creación del grupo
Nota: este presupuesto puede variar dependiendo de las necesidades de cada tipo
de taller artesanal.
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8. CRONOGRAMA PARA EL PLAN DE IMPLEMENTACION DEL MODELO RESIZING
Mes 1 Mes 2 Mes 3 ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
LINEAMIENTOS Compromiso del elemento humano Coordinacion de los equipos de trabajo Determinacion de áreas
ACCIONES Reuniones de trabajo Charlas informativas Establecer recursos
REQUISITOS Fomento de voluntad de cambio Conocimientos teóricos y prácticos sobre el modelo Reforzar conocimientos Revisión del plan