propuesta de un modelo de negocio basado en un paquete de

Propuesta de un modelo de negocio basado en un Paquetede atención integral (modelo T2T) para el tratamiento

de Artritis Reumatoide en pacientes afiliados a EPS

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Cárdenas Sifuentes, Danitza Maud; Garro Barrera, Boris Augusto;Roa Calle, Roxana Paola

Citation Cárdenas Sifuentes, D. M., Garro Barrera, B. A., & Roa Calle, R.P. (2018, June 26). Propuesta de un modelo de negocio basado enun Paquete de atención integral (modelo T2T) para el tratamientode Artritis Reumatoide en pacientes afiliados a EPS. UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. https://doi.org/10.19083/tesis/625222

DOI 10.19083/tesis/625222

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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http://dx.doi.org/10.19083/tesis/625222

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

http://hdl.handle.net/10757/625222

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE

SALUD

Propuesta de un modelo de negocio basado en un Paquete

de atención integral (modelo T2T) para el tratamiento de

Artritis Reumatoide en pacientes afiliados a EPS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas de

Salud

AUTOR

Cárdenas Sifuentes Danitza Maud (0000-0003-4212-9876)

Garro Barrera Boris Augusto (0000-0001-6137-4434)

Roa Calle Roxana Paola (0000-0001-7571-0793)

ASESOR DE TESIS

Flores Delgado Jorge Carlos (0000-0002-4578-5468)

Lima, 26 de Junio de 2018

3

A nuestras familias

Agradecimientos

A nuestras familias por su apoyo incondicional.

A nuestro asesor, Carlos Flores Delgado, a la Dra.Flor de María Philipps y nuestros profesores

por sus enseñanzas.

A la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por proveernos de las herramientas

necesarias para este logro.

4

RESUMEN

La atención a pacientes con enfermedades crónicas experimenta fragmentación en los diversos

servicios de atención, sin objetivos comunes en las diferentes especialidades involucradas.

Nuestra estrategia es de atención integral, como Centro de Excelencia en Reumatología, con

equipos interdisciplinarios, con los mismos objetivos para obtener resultados de alta calidad

y optimizando recursos. Usamos el modelo Treat to Target (T2T) para artritis reumatoide.

La misión del CER, es garantizar una atención integral de pacientes con patologías reumáticas,

que posibilite una mayor adherencia al tratamiento y mejores resultados clínicos a partir de

un paquete de atención integral especializado.

La visión del CER, es ser reconocidos como líderes en el diagnóstico y manejo de la artritis

reumatoide, espondiloartritis y osteoporosis. Contribuir a la investigación y generación de

conocimientos en patologías reumáticas en el Perú.

Nuestra propuesta de negocio consiste en ofrecerle a las EPS, minimizar el número de

pacientes con artritis reumatoide que requieran usar terapia biológica y evitar que se generen

mayores costos, sabiendo que una terapia estándar anual asciende a S/. 6,529 y una con terapia

biológica llega a S/. 72,558.00 (11 veces más). Nuestra propuesta de valor es contener el costo

en 50% (ahorro anual de S/. 34,319,934.00, por una EPS), con nuestro modelo T2T.

Se ha demostrado la viabilidad financiera del proyecto, siendo el CER el primer

establecimiento especializado en reumatología de su tipo en el país, innovador y especializado

en el manejo de artritis reumatoide; es un modelo con promesa de resultados clínicos y

liderazgo en costos.

Palabras clave: Modelo T2T, Artritis reumatoide, Centro de excelencia, T2T

5

Abstract

Nowadays, attention of patients with chronic diseases experiment fragmentation in several

services corresponding to their programmed treatment, with no mutual objectives in the

different specialties involved. Our strategy is that of integral attention, like “Rheumatoid

arthritis Center of Excellence” (CER), with interdisciplinary teams and same objectives to

obtain high quality results with optimized use of resources. We use the Treat to Target (T2T)

model for rheumatoid arthritis.

The mission of CER is to guarantee specialized integral attention to patients with rheumatic

pathologies, through major adherence to treatment resulting in better clinic outcomes.

The vision of CER is to be recognized as leaders in diagnostic and management of rheumatoid

arthritis, spondyloarthritis and osteoporosis. Contribute to investigation and development of

knowledge in rheumatic pathologies in Peru.

The business proposal is directed to offer the EPS to minimize the number of patients with

rheumatoid arthritis that would require biological therapy, avoiding major costs to be

generated; knowing that a standard annual therapy rises to S/6 529 and a biological therapy

could cost around S/72 558 (11 times more). Our value proposal is to keep the cost in 50%

(annual savings of S/. 34 319 934, for one EPS) with our T2T model.

The financial viability of the project has been demonstrated by being CER the first

establishment specialized in rheumatology of its type in the country, by innovating and

specializing in the handling of rheumatoid arthritis; this is a model with a compromise

between clinical results and cost leadership strategy.

Key words: T2T model, rheumatoid arthritis, center of excellence, Treat to target

6

Tabla de contenido

I.RESUMEN ............................................................................................................................. 3

II. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 12

III. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO .................................................................................... 16

3.1. NOMBRE .................................................................................................................... 16

3.2. ENFOQUE Y PLAN ESTRATÉGICO: ...................................................................... 17

3.3. PROPUESTA DE VALOR ......................................................................................... 18

3.3.1 Otras posibilidades de Negocio con el modelo de Atención T2T.- ....................... 21

3.4. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TREAT TO TARGET (T2T) ...................... 24

3.5. OBJETIVO .................................................................................................................. 25

IV. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................. 26

4.1.-ANÁLISIS DEL ENTORNO Y TENDENCIAS ........................................................ 26

4.1.1.- Entorno político ................................................................................................... 26

4.1.2.- Entorno económico país – mercado .................................................................... 27

4.1.3.- Entorno social y demográfico ............................................................................. 31

4.1.4.- Entorno tecnológico ............................................................................................ 32

4.1.5.- Entorno cultural ................................................................................................... 33

4.1.6.- Entorno legal ....................................................................................................... 34

4.1.7.- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................................ 36

4.2. ENTORNO DE LA COMPETENCIA ........................................................................ 37

4.2.1. Competidores actuales. - ...................................................................................... 37

4.2.2. Estudios de la Competidores directa. - ................................................................. 40

4.3. SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA ................................................................... 45

4.3.1. Segmentación en relación a la prevalencia de la enfermedad. - ........................... 45

4.3.2. Segmentación en relación a la afiliación a una EPS. - ......................................... 46

4.3.3. Segmentación en relación al portafolio de una EPS ............................................. 46

V. ESTRUCTURA LEGAL Y TRIBUTARIA ...................................................................... 48

5.1. MARCO LEGAL: ....................................................................................................... 48

5.2. PRINCIPALES NORMAS A CUMPLIR PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA:

............................................................................................................................................ 48

5.3. OBLIGACIONES Y BENEFICIOS TRIBUTARIOS: ............................................... 49

VI. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................................... 51

7

6.1. MODELO INNOVADOR DE TRATAMIENTO: ..................................................... 51

6.2.- ANÁLISIS DEL NEGOCIO ...................................................................................... 52

6.2.1.- Rivalidad entre competidores .............................................................................. 52

6.2.2 Barreras de Salida .................................................................................................. 54

6.2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes ........................................................ 54

6.2.4. Amenaza de servicios sustitutos ........................................................................... 55

6.2.5. Poder de negociación de los compradores/clientes .............................................. 56

6.2.6. Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 57

6.2.7. Evaluación del grado de atractividad.................................................................... 58

6.3. APLICACIÓN DE MODELO DE CONTRATOS DE TRANSFERENCIA DE

RIESGO Y RIESGO COMPARTIDO ENTRE EL SECTOR PRIVADO Y LA EPS. ..... 59

6.3.1. Acuerdo de Riesgo Compartido ........................................................................... 60

6.3.2. Acuerdo de Transferencia del Riesgo ................................................................... 60

6.4 MATRIZ FODA ........................................................................................................... 61

VII. PLAN DE MARKETING ............................................................................................... 63

7.1 ENFOQUE EN EL MERCADO (SERVICIOS) .......................................................... 63

7.1.1 Posicionamiento .................................................................................................... 63

7.2. MARKETING MIX .................................................................................................... 64

7.2.1. Producto ................................................................................................................ 64

7.2.2. Precio .................................................................................................................... 65

7.2.3. Plaza. ................................................................................................................... 66

7.2.4. Promoción ............................................................................................................. 66

7.3. PLAN DE MARKETING ........................................................................................... 67

7.3.1 Estrategia general de marketing ............................................................................ 67

7.3.2 Presupuesto de marketing ...................................................................................... 68

VIII. DESCRIPCIÓN TÉCNICA, PLAN DE PRODUCCIÓN ............................................. 69

8.1. UNIDADES DE NEGOCIO ....................................................................................... 71

8.2. DISEÑO DEL SERVICIO MODELO T2T ................................................................ 73

8.2.1. Zona de Contacto .................................................................................................. 73

8.2.2. Zona de Back Office ............................................................................................. 77

8.3. PROCESOS TECNOLOGÍA INFORMACIÓN COMPUTARIZADA (TIC) ........... 79

8.4. GESTIÓN CLÍNICA ................................................................................................... 79

8.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA ................................................................................ 80

8.6. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN .......................................................................... 81

8

IX. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ............................................................ 83

9.1. PLANILLA: ................................................................................................................ 84

X. VIABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA ............................................................. 85

10.1 DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ....................................... 85

10.2. DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO: ............... 86

10.2.1. Inversión en infraestructura: ............................................................................... 86

10.2.2. Inversión en equipamiento: ................................................................................ 86

10.2.3. Inversión en gastos preoperativos: ..................................................................... 87

10.2.4. Determinación del capital de trabajo .................................................................. 87

10.3. DETERMINACIÓN DEL FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN .................. 87

10.3.1. Costos del Financiamiento: ................................................................................ 88

10.4 DETERMINACIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS: ................................................ 88

10.5 DETERMINACIÓN DEL PRECIO ........................................................................... 88

10.5.1. Cálculo del precio del paquete T2T en un Acuerdo de “Riesgo Compartido” con

la EPS ............................................................................................................................. 89

10.5.2. Cálculo del precio del paquete T2T en un Acuerdo de “Asume de Riesgo Total”

con la EPS ....................................................................................................................... 91

10.6 DETERMINACIÓN DEL FLUJO DE CAJA ............................................................ 94

10.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................... 95

10.7.1. Escenarios con Acuerdo de Riesgo Compartido con la EPS .............................. 96

10.7.2. Escenarios con Acuerdo de Transferencia de Riesgo de la EPS al CER ........... 97

XI. VALORACIÓN DEL RIESGO ....................................................................................... 98

11.1 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS: ........................................................................... 98

11.1.1 Riesgo del mercado: ............................................................................................ 98

11.1.2 Riesgo Operacional ............................................................................................. 99

11.1.3 Riesgo Financiero: ............................................................................................... 99

11.1.4 Riesgos Legales: .................................................................................................. 99

11.2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE RIESGOS............................................... 100

11.3. PLAN DE CONTINGENCIA PARA RIESGOS IDENTIFICADOS ................... 101

11.3.1 Riesgo del mercado: .......................................................................................... 101

11.3.2 Riesgo Operacional: .......................................................................................... 102

11.3.3 Riesgo Financiero: ............................................................................................. 103

11.3.4 Riesgo Legal: ..................................................................................................... 103

11.3. EJECUCIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIA ................................................. 104

9

XI. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 107

XII. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 109

XII. ANEXOS ...................................................................................................................... 110

XIV. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 132

10

ÍNDICE DE TABLAS

Cuadro 1: Definiciones usadas en el modelo T2T .................................................................. 17

Cuadro 2: Contención del costo ............................................................................................. 20

Tabla 1. Tendencias Políticas ................................................................................................. 27

Cuadro 3. Comparación de costos del tratamiento farmacológico para Artritis Reumatoide 29

Tabla 2. Tendencias Económicas ........................................................................................... 30

Tabla 3. Tendencias Sociales.................................................................................................. 31

Tabla 4. Tendencias tecnológicas ........................................................................................... 32

Tabla 5. Tendencias culturales ............................................................................................... 34

Tabla 6. Tendencias legales .................................................................................................... 35

Tabla 7. Matriz EFE ............................................................................................................... 36

Tabla 8.- Categorías de establecimientos de salud por niveles de atención ........................... 37

Tabla 8.1: Miraflores: 10 establecimientos, sólo 04 son del Grupo de interés ...................... 40

Tabla 8.2: San Borja: 07 establecimientos, 06 son de Grupo interés ..................................... 41

Tabla 8.3: San Isidro: 10 establecimientos, 09 son de nuestro Grupo de interés ................... 42

Tabla 8.4: Santiago de Surco: 06 establecimientos ................................................................ 42

Cuadro 4: Concentración de pacientes con Artritis Reumatoide por plan de salud- EPS Rímac.

........................................................................................................................................ 47

Tabla 9. Matriz de grado de atractividad de Rivalidad entre competidores ........................... 52

Tabla 9.1: Matriz de grado de atractividad Barreras de Salida .............................................. 54

Matriz de grado de atractividad .............................................................................................. 54

Tabla 10. Matriz de grado de atractividad de Barreras de Entrada ........................................ 55

Tabla 11. Matriz de grado de atractividad Amenaza de servicios sustitutos .......................... 56

Tabla 12. Matriz de grado de atractividad de Poder de negociación de los clientes .............. 57

Tabla 13. Matriz de grado de atractividad de Poder de negociación de los proveedores ....... 58

Tabla 14. Grado de atractividad entre las fuerzas de Porter ................................................... 59

Cuadro 5: Análisis FODA Cruzado ........................................................................................ 61

Cuadro 6: Herramienta CANVAS .......................................................................................... 70

Cuadro 7: Proyección a 10 años de las unidades de negocio asistenciales ............................ 72

Cuadro 8: Inversión Inicial del Proyecto ................................................................................ 86

Cuadro 9: Determinación de parámetros del flujo de caja ..................................................... 87

Tabla 15: Costo Asistencial –Paquete T2T ............................................................................ 89

Tabla 16: Cálculo del precio del paquete de Riesgo Compartido con la EPS ........................ 90

11

Tabla 17: Cálculo del tratamiento de Artritis Reumatoide (AR) sin y con Terapia Biológica

........................................................................................................................................ 91

Tabla 18: Cálculo del precio del paquete de Riesgo Compartido con la EPS ........................ 93

Cuadro 10: Flujo de caja escenario conservador .................................................................... 95

Cuadro 11: Resumen de análisis de sensibilidad .................................................................... 96

Tabla 19: Evaluación de Riesgos del negocio ...................................................................... 105

ÍNDICE DE FIGURAS

Gráfico 1: Modelo Treat to Target (adaptado del Ann Rheum Dis 2010;69:631) ................. 16

Gráfico 2 Estrategia de Negocio ............................................................................................. 18

Gráfico 3 Pacientes en riesgo de pasar a terapia biológica..................................................... 19

Gráfico 4 : Intereses compartidos en posible “Programa Paciente Crónico” ....................... 24

Gráfico 5. Campos de acción del modelo T2T en el CER ..................................................... 25

Gráfico 6: Concentración de establecimientos de salud en Lima por categoría ..................... 38

Grafico 7: Mapa de establecimientos de Salud privados con consulta externa en reumatología

........................................................................................................................................ 39

Grafico 8: Logo de la empresa ............................................................................................... 65

Gráfica 9: Resumen Marketing Mix ....................................................................................... 66

Gráfica 10: Proyección de la demanda a 10 años ................................................................... 71

Grafico 11: Unidad de negocio del paquete T2T - Proceso de entrega .................................. 73

Gráfico 12: Diseño del Servicio ............................................................................................. 78

Gráfico 13: Organigrama ........................................................................................................ 84

Gráfica 14: Valoración de riesgo .......................................................................................... 100

Gráfica 15: Control vs Efectividad ....................................................................................... 100

12

II. INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la atención de pacientes con enfermedades crónicas, experimentan

fragmentación en los diversos servicios de atención que correspondan al tratamiento

programado por su médico tratante, puesto que no hay cumplimiento por parte del paciente en

asistir a las interconsultas y estudios programados, manejo médico inadecuado; lo que genera

un bajo rendimiento de los servicios de salud, por no lograr los objetivos generales de

conservación de la salud. En este ámbito surgen estrategias integrales y centralizadas de

atención de salud, para mitigar estos problemas; uno de ellos son los Centros de Excelencia,

que, entre otras cosas, está formado por equipos interdisciplinarios, cuyo objetivo es obtener

resultados de alta calidad en salud, a partir del uso adecuado y mínimo de los recursos.

Brindando atención a esta necesidad, El Centro de Excelencia en Reumatología (CER), desea

posicionarse como una institución altamente especializada para la atención de pacientes

reumáticos, que brinda la excelencia a través de un modelo de atención integral especializado

(Treat to target), optimización de recursos y alta competitividad en costos, con nuestra primera

sede ubicada en el distrito de San Borja- Lima.

La misión del CER, es garantizar una atención integral de pacientes con patologías reumáticas,

que posibilite una mayor adherencia al tratamiento y mejores resultados clínicos a partir de

un paquete de atención integral especializado.

La visión del CER, es ser reconocidos como líderes en el diagnóstico y manejo de la artritis

reumatoide, espondiloartritis y osteoporosis. Contribuir a la investigación y generación de

conocimientos en patologías reumáticas en el Perú.

La propuesta de negocio está dirigida a las EPS (Entidades Prestadoras de Salud), como por

ejemplo Pacífico EPS y Rímac EPS, contabilizando entre ambos alrededor de 4,024 pacientes

con artritis reumatoide; (Referencia: Reporte de SUSALUD – 26 marzo del 2018).

Los pacientes con artritis reumatoide tienen una prevalencia en el Perú de 0.5%13 de la

población, calculándose en promedio 150,000 pacientes con esta enfermedad; y una tendencia

cada vez mayor de llegar a terapias de alto costo (como terapia biológica). En esa línea,

13

podemos poner como ejemplo en Colombia 25%, España 45% y en el mundo alrededor de

30% de pacientes con artritis reumatoide llegan a recibir tratamiento con terapia biológica,

luego de no obtener resultados satisfactorios con la terapia estándar.

Nuestro foco principal (inicial), son los aseguradores privados, Pacífico EPS y Rímac EPS,

contando entre ambos alrededor de 4,024 pacientes con artritis reumatoide; (Referencia:

Reporte de SUSALUD – 26 marzo del 2018).

Según el mencionado reporte de SUSALUD del 26 de marzo del 2018, nos indica que Pacífico

EPS tiene 402,891 afiliados activos, esto quiere decir que existiría 2,014 pacientes con artritis

reumatoide (0.5% de la población de afiliados) y Rímac EPS con 402,056 afiliados activos

debe tener 2,010 pacientes con artritis reumatoide.

El costo anual del tratamiento con terapia estándar de un paciente con artritis reumatoide

(incluido laboratorio, imágenes, consulta y medicación), calculado para un paciente promedio,

asciende a S/. 6,529. El costo anual de la terapia biológica en un paciente con artritis

reumatoide no controlado con la terapia estándar llega a S/. 72,558 (11 veces más).

Nuestra propuesta de negocio consiste en ofrecerle a las EPS, minimizar el número de

pacientes que requieran usar terapia biológica y evitar que se generen mayores costos.

Para efectivizar nuestra propuesta de negocio, el CER aplicará el Modelo T2T ( Treat to

Target) , que consiste en llevar a los pacientes hacia un blanco dirigido; es decir, llevarlos a

remisión o baja actividad de la enfermedad; para ello usamos cada mes o cada tres, índices

compuestos (medidas objetivas de actividad de enfermedad como el DAS 28 y el CDAI), que

nos van a ir indicando los cambios en la terapia que debemos realizar para llegar a los objetivos

planteados (remisión o baja actividad de enfermedad).

Asimismo, comprende una educación continua del paciente y los cuidadores de estos

pacientes, para que conozcan que pueden detener el daño articular con un tratamiento

adecuado, seguimiento cercano y programado, para asistir a consultas reumatológicas y de las

otras especialidades, también poder detectar tempranamente eventos adversos por medicación

o enfermedad diferente, utilizando un monitoreo y acompañamiento, a través de llamadas

telefónicas y/o visitas domiciliarias.

14

Los pacientes recibirán terapia física, terapia ocupacional, consulta reumatológica, atención

de enfermería, consulta nutricional, consulta psicológica, exámenes de laboratorio, de acuerdo

a la gravedad de enfermedad. El manejo estructurado de un paciente dirigido a un objetivo

(modelo T2T), conduce a mejores resultados que los medios tradicionales de seguimiento,

teniendo de 3 a 6 meses para lograrlo y luego sostenerlo en el tiempo; en caso contrario el

paciente llegará a la destrucción articular con la consiguiente discapacidad física, reducción

de la calidad de vida y la mortalidad prematura15.

Según la curva de aprendizaje en gestión financiera, obtenida del modelo T2T usado en

Colombia con la terapia estándar, se consigue el control del 70% (data propia de Biomab IPS)

de pacientes con artritis reumatoide moderada a severa (los que están en riesgo de llegar a

terapia biológica); también ellos encontraron que el 47%(data de Biomab IPS), eran pacientes

con artritis reumatoide moderada a severa. Si tomamos como ejemplo Rimac EPS; de los

aproximadamente 2,010 pacientes con artritis reumatoide, 945 (2,010 x 47%) pacientes con

artritis reumatoide (estarían en riesgo de llegar a terapia biológica), generarían un gasto a la

EPS, en medicamentos biológicos de S/. 5,713,942.50 mensual y S/. 68,567,310.00 anual (US

$ 21, 097,634.00).

Nuestra propuesta de valor se basa en la atención médica integral, dirigida a pacientes con

artritis reumatoide, asegurados de Rímac y Pacífico EPS, para lograr objetivos de mejora de

salud del paciente (remisión y/o baja actividad de enfermedad) y satisfacción del cliente a

partir de un paquete de atención especializado (modelo T2T), conteniendo el costo del 50%

de los pacientes con artritis reumatoide en riesgo de pasar a terapia biológica. Líneas arriba se

explica que el modelo T2T usado en Colombia con la terapia estándar, consigue el control del

70% de pacientes con artritis reumatoide moderada a severa (los que están en riesgo de llegar

a terapia biológica), nuestra propuesta conservadora es del 50% de contención del costo de

los pacientes con artritis reumatoide al primer año, en riesgo de pasar a terapia biológica.

Es decir, 945 (47% de los pacientes de una EPS con artritis reumatoide moderada a severa) x

50% (% objetivo control ofertado) x S/. 72,558 (costo anual de la terapia biológica en un

paciente con artritis reumatoide) = S/. 34, 319,934.00 (US $ 10, 559,979.69) será el ahorro

anual generado para la EPS.

Nuestra alianza con Biomab IPS de Bogotá Colombia, hará sinergia, fortaleciendo aún más

nuestra propuesta.

15

Luego de lograr el convenio con una de las EPS, iniciaremos la captación de los pacientes de

acuerdo a nuestra capacidad conservadora. De acuerdo a los resultados proyectaremos una

ampliación de sede.

Evaluaremos nuestra viabilidad financiera proyectada a 10 años y nuestra rentabilidad la

mediremos con el TIRF. El CER es el primer establecimiento especializado en reumatología

de su tipo en el país, por lo tanto, posee la ventaja de ser innovador y especializado en el

manejo de este tipo de patología, por ser un modelo con promesa de resultados clínicos y

atractivo para las EPS, puesto que brinda una atención integral y centralizada al paciente,

obteniendo con este modelo de atención, la disminución de los costos.

16

III. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

3.1. NOMBRE

CER – Centro de Excelencia en Reumatología

Lema: DISFRUTA LA VIDA SIN DOLOR

El Centro de Excelencia en Reumatología CER ofrece principalmente el paquete T2T, como

modelo innovador para contener costos a las EPS.

El modelo T2T (ver gráfico 1), consiste en llevar a los pacientes hacia un blanco dirigido, es

decir, llevarlos a remisión o baja actividad de enfermedad; para ello usamos indicadores de

seguimiento cada mes o cada tres meses a través de índices compuestos (medidas objetivas de

actividad de enfermedad como el DAS 28 y el CDAI), que van indicando los cambios en

terapia que se debe realizar para llegar a los objetivos planteados (remisión o baja actividad

de enfermedad). Ver cuadro 1. Comprende, además, educación continua del paciente y de los

cuidadores, sobre el daño articular y la prevención con un tratamiento adecuado, terapia física,

terapia ocupacional, consulta reumatológica, atención de enfermería, consulta nutricional,

consulta psicológica, exámenes de laboratorio, de acuerdo a la gravedad de enfermedad. El

modelo T2T conduce a mejores resultados que los medios tradicionales de seguimiento,

teniendo de 3 a 6 meses para lograrlo y luego sostenerlo en el tiempo; evitando la destrucción

articular con la consiguiente discapacidad física, reducción de la calidad de vida y la

mortalidad prematura.

Este manejo estructurado evita y retrasa el uso de terapia biológica.

Gráfico 1: Modelo Treat to Target (adaptado del Ann Rheum Dis 2010;69:631)

17

Cuadro 1: Definiciones usadas en el modelo T2T

Sin embargo, no será su única área de actividad, ya que existe demanda de pacientes con

Artritis Reumatoide y otras enfermedades reumáticas relacionadas sin ser adecuadamente

atendidos, se ofrecerá los siguientes servicios:

Paquete T2T (Modelo de atención integral)

Servicio de infiltraciones

Servicio de consulta externa

Servicio de ecografía

Otras unidades de negocio que estará relacionada con la enfermedad reumática, pero no

dirigida a pacientes; sino a los departamentos de Investigación Clínica de empresas

farmacéuticas y profesionales de la salud.

Unidad de Investigación

Unidad de cursos al profesional médico

3.2. ENFOQUE Y PLAN ESTRATÉGICO:

A. Nuestra misión:

Garantizar una atención integral de pacientes con patologías reumáticas, que posibilite una

mayor adherencia al tratamiento y mejores resultados clínicos a partir de un modelo de

atención especializado.

REMISIÓN:

CDAI ˂ 2,8

DAS 28 ˂ 2,6

BAJA ACTIVIDAD:

CDAI de 2,9 a 10

DAS 28 de 2,6 a 3,2

ACTIVIDAD MODERADA:

CDAI ˃10 ≤ 22

DAS 28 ˃ 3,2

ACTIVIDAD ELEVADA:

CDAI ˃ 22

18

B. Nuestra visión:

Ser reconocidos como líderes en el diagnóstico y manejo de la artritis reumatoide, espondilo

artritis y osteoporosis. Contribuir a la investigación y generación de conocimientos en

reumatología.

C. Estrategia de negocio:

Liderazgo en costos a través de un modelo innovador de tratamiento Modelo T2T

compartiendo el riesgo con el financiador.

Gráfico 2 Estrategia de Negocio

3.3. PROPUESTA DE VALOR

Aplicación de un modelo integral de atención que ofrece al paciente resultados clínicos, donde

un paciente con artritis reumatoide inicialmente es categorizado de acuerdo a la presencia de

la enfermedad y si existe la misma, se categoriza la severidad de la enfermedad, luego se le

define el número de consultas por reumatólogo, por médico general, por terapista físico, por

terapista ocupacional, por nutricionista, por psicóloga, por enfermería. Como se aprecia este

modelo no termina en una consulta médica tradicional, sino un esquema de indicadores de

seguimiento y resultados clínicos.

Se programa el Modelo de atención integral Modelo clínico Treat to Target (T2T), como se

ha explicado en el punto 3.1 de este capítulo. Con el objetivo que éste manejo estructurado

19

evite y retrase el uso de terapia biológica (véase gráfico 3); el cual incrementaría el costo del

tratamiento (ver Cuadro 2).

Gráfico 3 Pacientes en riesgo de pasar a terapia biológica

El primer paso es diagnosticar correctamente la artritis reumatoide, luego continuar la atención

médica integral, para lograr los objetivos de mejora de salud del paciente (remisión y/o baja

actividad de enfermedad), conteniendo el costo del 50% de los pacientes con artritis

reumatoide en riesgo de pasar a terapia biológica. El modelo T2T usado en Colombia con la

terapia estándar, consigue el control del 70% de pacientes con artritis reumatoide moderada a

severa (los que están en riesgo de llegar a terapia biológica)29 nuestra propuesta conservadora

es del 50% de contención del costo primer año, de los pacientes con artritis reumatoide en

riesgo de pasar a terapia biológica.

Tómese como ejemplo los 2,010 pacientes diagnosticados con Artritis reumatoide de la EPS

Rímac17; donde, los pacientes diagnosticados con Artritis reumatoide mantienen una

20

proporción del 47% que lo presentan de forma moderada a severa y el 53% de forma leve, de

acuerdo a Biomab IPS (Bogotá Colombia) – Datos propios.

Cuadro 2: Contención del costo

Costo de tratamiento con

medicamentos de síntesis

química /año

Costo de tratamiento con

medicamento de origen

biológico/ año

S/ 6,529.50 s/72,558.00

MODELO ATENCIÓN TRADICIONAL

2,010 pacientes diagnósticados con AR (47% moderado- severo y 53% leve)

Tratamiento convencional

1,065 pac. Dx Leve

S/6,529.50 x 1065 Pac= s/6´953, 917.50

Tratamiento Terapia Biológica

945 pac. Dx Moderado/ severo

S/72,558.00 x 945 Pac.= s/68´567,310.00

TOTAL : s/ 75´521,227.50

MODELO ATENCIÓN INTEGRAL (T2T)

2,010 pacientes con tratamiento T2T (23.5% moderado- severo y 76.5%

leve)

Tratamiento convencional

1,538 pac. Dx Leve

S/6,529.50 x 1,538 Pac= s/10´042,371.00

Tratamiento Terapia Biológica

472 pac. Dx Moderado/ severo

S/72,558.00 x 472 Pac.= s/34´247,376.00

TOTAL : s/ 44´289,747.00

Contención del 50%

costo pasar a terapia

biológica

Diferencia de gastos s/ 31´231,480.5

21

Se logran los resultados ofrecidos y se beneficia el financiador, brindando un excelente

servicio con menos costo.

El paquete T2T no incluye el servicio de farmacia.

El liderazgo en costo se logra luego de una inversión acertada y a través de un adecuado

proceso diseñado en el CER, supervisión intensa de las actividades programadas en cada

área que compete al paquete T2T, que monitorea el tratamiento, haciendo mediciones

objetivas programadas de la enfermedad, cambios de tratamiento dependiendo de la evolución

del paciente, para llegar en los tiempos adecuados a controlar la enfermedad; y una vez

alcanzados mantenerlos.

Diferenciación de producto a través de un modelo innovador (T2T), compartiendo el riesgo

con el financiador.

3.3.1 Otras posibilidades de Negocio con el modelo de Atención T2T.-

Pueden existir otras posibilidades de desarrollar este negocio integrando los intereses de la

aseguradora, el CER y el paciente.

En esta propuesta de negocio desarrollamos un modelo GANAR-GANAR con el paciente,

donde se intercambiarían ideas con el fin de crear nuevos planes para alcanzar mayores

ganancias, la participación de los clientes en el proceso de negociación ayudaría al desarrollo

del producto y así lograr los objetivos trazados por el CER respecto a la adherencia de los

pacientes al tratamiento paquete T2T.

Específicamente se le plantearía lo siguiente a los pacientes, basadas en la estrategia de

negociación ganar-ganar de la Harvard Law School:

En caso que no podamos ponerlo en remisión o baja actividad, haremos el trámite

directamente con el asegurador para su terapia biológica y le ofrecemos la

administración/seguimiento especializado con la cual contamos. Además de todas las

ventajas referidas en el modelo. Es decir, les ofrecemos múltiples opciones.

Ofreceremos a los pacientes una experiencia previa del modelo antes de su

incorporación al sistema, sin compromiso.

Les ofrecemos, en caso no cumplir con nuestros procedimientos referidos en el

modelo, un 50% de descuento en cualquiera de los servicios por fuera del programa

que pudieran requerir.

22

En el supuesto que pudiera perder su seguro privado, le ofreceríamos la posibilidad de

continuar con montos parecidos, en tanto se reinserte en una nueva actividad laboral

con EPS.

Ante la posibilidad de adquirir un convenio para integrar el modelo al “Programa de

Pacientes Crónicos” de las EPS, adquiriría un nuevo valor para el paciente.

Por ejemplo, el programa cuídate de la EPS Rímac atiende personas con 4 diagnósticos: HTA,

dislipidemia, diabetes y asma. Cubre consultas ambulatorias, medicamentos, laboratorio y

servicios anexos como podología, nutrición, EKG, etc.

El riesgo se transfiere al proveedor; a través del convenio paciente mes - diagnóstico. El gasto

se controla con límites de frecuencia y petitorios. Este control permite financiar los copagos,

por lo que los asegurados no copagan y esto se convierte en un atractivo para la afiliación al

programa.

De los pacientes de la cartera con estas 4 enfermedades alrededor del 70% está en el

programa. Este representa alrededor del 10% del gasto de todo el seguro.

La rentabilidad de este programa es medida en:

Resultados directos: Un paciente en el programa “Cuídate” cuesta al mes menos que un

paciente ambulatorio; a pesar de no copagar y

Resultados indirectos: Los pacientes en el programa “Cuídate” van menos veces a la

emergencia y se hospitalizan menos por complicaciones.

El paquete - modelo T2T podría convertirse en un programa de salud de acceso libre y

voluntario para personas con artritis reumatoidea que cuentan con un seguro de salud EPS.

El modelo T2T, es un programa diseñado para mejorar la calidad de vida de los pacientes,

poniendo a su disposición un médico reumatólogo de cabecera, terapia física rehabilitadora,

terapia ocupacional, enfermera que les brinda educación en salud y asesoría continua,

nutrición y psicología.

Si el programa se concreta en convenio con la EPS Rímac, por ejemplo, la cobertura sería al

100% por tratarse de un programa para enfermedades crónicas manejado por la EPS así y, por

ende, se cumplirían los objetivos de mejorar la calidad de vida, minimizando llegar a una

terapia biológica, menores tasas de hospitalización y atenciones por emergencias por

complicaciones para los pacientes con artritis reumatoide.

23

El modelo T2T se diferenciará del resto de patologías crónicas por tratarse de una patología

altamente costosa por la terapia biológica, en su mayoría como consecuencia de un manejo

inadecuado. No requerirá de mucho tiempo para cuantificar el ahorro prometido a la EPS, ya

que ofrece optimización del gasto con valores medibles y con trazabilidad.

Hemos desarrollado índices de gestión (Apéndice 1), los cuáles nos permitirán medir los

targets en nuestros pacientes como son la remisión y/o la baja actividad de la enfermedad,

mejor calidad de vida y funcionalidad, reinserción en sus actividades laborales como en el

diario vivir; experiencias exitosas aprendidas nos demuestran también el alto índice de

adherencia y fidelización de los pacientes a este modelo.

La EPS contendría su gasto en terapias de alto costo como el de la artritis reumatoide de

manera importante como lo hemos señalado mostrando una gestión exitosa y tal vez replicable

en otras patologías, fidelizaría pacientes, tendría un muy alto grado de satisfacción de los

pacientes y la posibilidad de captar mayor cartera de clientes.

24

Gráfico 4 : Intereses compartidos en posible “Programa Paciente Crónico”

Fuente: Elaboración propia.

3.4. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TREAT TO

TARGET (T2T)

Permite fijar nuestras metas, monitorear el tratamiento, hacer mediciones objetivas

programadas de la enfermedad, cambios de tratamiento dependiendo de la evolución del

paciente, para llegar en los tiempos adecuados a controlar la enfermedad; y una vez alcanzados

mantenerlos.

Tenemos una curva de aprendizaje a partir de experiencias exitosas desarrolladas en otros

países con este mismo modelo que han logrado contener el avance de la enfermedad con

el consiguiente bienestar físico, psíquico y reintegración social de los pacientes.

Y al mismo tiempo se optimiza el costo del asegurador muy importantemente, haciendo

nuestro sistema de salud más sostenible. (Cuadro 2)

Criterios clínicos de atención 7,8,9

Criterios de clasificación ACR-EULAR 2010

Estrategia T2T

EPS

Paciente

Artritis Reumatoide

CER

Modelo T2T

EPS

•Contención de costos en ahorroterapia Biológica

•Transferir el riesgo al Proveedor

CER

•Cubrir mayor demanda depacientes, por tanto mayoresingresos

Paciente

•Accede a un programa con enfoque específico en Artritis reumatoide

25

Criterios ACR-EULAR de remisión

Gráfico 5. Campos de acción del modelo T2T en el CER

3.5. OBJETIVO

Este modelo tiene como objetivo principal reducir las limitaciones funcionales y las

relacionadas con el desempeño psicosocial del paciente con artritis reumatoide, con el objetivo

de mejorar la calidad de vida.

Promover y liderar la mejora de la calidad de la atención de artritis reumatoide a través de la

gestión a partir de la investigación, la innovación y la intervención, asegurando estándares

mínimos de cumplimiento y continuidad de acuerdo con los indicadores establecidos de

efectividad y seguridad de costos.

26

IV. ESTUDIO DE MERCADO

4.1.-ANÁLISIS DEL ENTORNO Y TENDENCIAS

4.1.1.- Entorno político

El gobierno promueve la asociación público- privada y la inversión privada. Las Micro y

pequeñas Empresas (MYPES) cuentan con una regulación ventajosa tributaria y laboral sobre

grandes empresas.

También, se ha continuado la política del fortalecimiento de aseguramiento universal en salud

con énfasis en atención de enfermedades listadas en lineamiento PEAS.

El 69% de la población que se atiende en el sector público prefiere pagar más con tal de recibir

una mejor atención. Asimismo, opinan que la reforma de salud debería considerar los

siguientes puntos: Equipamiento, más capacitación para el personal médico, acceso a

medicinas de calidad a bajo costo, tecnología, más y mejores hospitales y centros de salud.30

En los últimos años, se ha visto que el acceso de productos Biosimilares, a pesar que el estado

promueve el acceso, ha sido complicado. Ya sea, por procesos judiciales sobre la ausencia de

reglamentación específica, por lo cual se interpusieron medidas cautelares impuestas a la

DIGEMID sobre evaluación de nuevos productos biosimilares, o posteriores medidas de

amparo, que a la fecha siguen en proceso.

Por la complejidad y rigurosidad de la reglamentación vigente y falta de capacidades en

ciencia, tecnología e innovación de la industria farmacéutica local, es muy poco probable que

se fomente la investigación clínica y producción nacional de medicamentos biológicos. Por lo

que la situación nacional actual ante el ingreso de los biosimilares depende específicamente

de la producción extranjera.

Otras barreras son: problemas en la capacidad de la autoridad reguladora, existencia de

conflictos no clarificados.

Finalmente, es de particular interés del estado continuar con una Política de Acceso a los

medicamentos biológicos, por el altísimo gasto que le representa en el presupuesto de

adquisiciones de medicamentos en comparación con los otros de síntesis química y gastos de

bolsillo de los pacientes que padecen de cáncer y artritis.

27

Tabla 1. Tendencias Políticas

Tendencia Impacto en la industria Efecto probable en la

empresa

Amenaza/

Oportunidad

Promoción de MYPES y

fortalecimiento del

aseguramiento universal

de salud

Mayor oportunidad de

negocios en salud

Mayores ingresos y

Atenciones (Ventas)

Oportunidad

Falta de capacidad

productiva y baja

fomentación en

innovación tecnológica en

la elaboración de

medicamentos biológicos

Las entidades prestadoras

de servicios de salud

buscan, en la medida de lo

posible, restringir o

limitar el uso de este tipo

de medicamento.

Ofrecer servicios de salud

que, con una alta

adherencia al tratamiento,

busque minimizar el uso

de medicamentos

biológicos.

Oportunidad

Población que se atiende

en el sector público está

dispuesta a pagar más por

una mejor atención.

Mayores oportunidades de

negocio en salud

Mayores ingresos y

Atenciones (Ventas)

Oportunidad

Fuente: Elaboración propia

4.1.2.- Entorno económico país – mercado

El crecimiento económico en el 2016 fue de 3,9%. El año 2017, hubo retrasos en diferentes

megaproyectos de inversión de infraestructura en el contexto de casos de corrupción que aún

son materia de investigación, principalmente. Asimismo, los impactos negativos relacionados

al fenómeno El Niño afectaron la evolución de los sectores agropecuarios, pesca, manufactura

primaria y servicios. 31

Se espera un crecimiento en el 2017 del PBI de 3.5%, que considera una menor recuperación

de la inversión privada respecto a la prevista. Asimismo, las proyecciones de crecimiento para

los años 2018 son 4.1%31.

El consumo privado se mantiene en 3.4% en el año 2016 (3.4% en 2015). Y la proyección de

crecimiento para los años 2017 y 2018 es de 3.1% y 4.0%, respectivamente.31

El índice de confianza del consumidor se presentó, a febrero 2017, en 54 puntos, nivel inferior

al promedio del cuarto trimestre de 2016 (61 puntos) y del año 2015 (64 puntos).31

28

Para el año 2017, se ha revisado a la baja la proyección de crecimiento de la inversión del

sector privado, de 5.0% a 2.5%. Para el año 2018, se prevé que la inversión privada crecerá

5.3%, considerando la normalización de las condiciones de inversión reflejadas en la

recuperación de la confianza y el avance de los proyectos anunciados y otorgados en

concesión por el gobierno.31

Si bien los indicadores señalados nos muestran un impulso negativo en el crecimiento de la

actividad económica del año 2017, respecto al crecimiento económico obtenido en los años

anteriores, afectado principalmente por los eventos negativos del fenómeno del niño, reflejan

un entorno económico estable en retomar el crecimiento y con expectativas de una

recuperación futura.

En el mercado de prestaciones de servicios de salud, hay una evolución en incremento del

gasto promedio mensual en atenciones de salud por asegurado regular paras los cinco últimos

años, 2011-2015, para las IAFAS - EPS Rímac, Pacífico, Mapfre y La Positiva Sanitas. En

todas las EPS se muestra una tendencia al alza durante el periodo, excepto en el 2014 cuando

se produce una contracción en esta variable.17

En otro plano del análisis, enfocándonos en el costo del tratamiento de la Artritis reumatoide,

consiste en una combinación de intervenciones farmacológicas y no farmacológicas. El

tratamiento farmacológico incluye combinaciones de medicamentos antiinflamatorios no

esteroideos (AINES), analgésicos, cortico esteroides y fármacos antirreumáticos

Modificadores de la enfermedad (FAMEs) que reducen los síntomas y retrasar la progresión

del daño estructural.32

El gasto de una terapia (sólo medicamentos) convencional sin incluir terapia biológica es

aproximadamente a S/. 2,660 y un paciente sólo en terapia biológica llega a costar anualmente

hasta S/. 66,634.26; cuando la enfermedad se encuentra en fase moderada a severa. Por lo

tanto, es 25 veces mayor el gasto con terapia biológica33.

Ver Cuadro 3.

29

Cuadro 3. Comparación de costos del tratamiento farmacológico para Artritis Reumatoide

Comparación de costos del tratamiento evaluado frente a otras alternativas

MEDICA

MENTO

Tocilizumab

vial 20mg/ml

x 4ml

20mg/ml x

10ml

Infliximab

vial

100mg

Adalimu-

mab

jeringa

precargada

40mg

Etanercept

jeringa 25mg

Etanercept

jeringa 50mg

Rituxi-

mab vial

500mg

Metotre-

xato 50mg

inyectable

Costo/

Unidad

(S/.)

S/.634.62

S/. 1,586.53

S/.

2,387.80

S/. 2,109.23 S/.420.40

S/.782.15

S/. 3,124 S/.47.50

Posología 8mg/kg IV

cada 4 sem.

3mg/kg IV

sem 0, 2 y

6, luego

c/8 sem.

40mg sc c/2

sem.

25mg SC

2v/sem.

50mg

SC/sem.

1000mg

IV días 1

y 15 (1 o 2

ciclos)

12.5- 25mg

SC

semanal

14 sem./año 42

unidades de

10mL

98 unidades de

4Ml

10

sem/año

20

unidades

28 sem./año

28 unidades

56 sem. /año

112 unidades

de 25mg

56 sem./año

56 unidades

de 50mg

(1 o 2

ciclos)

56

sem./año

56

unidades

Coste/

tratamien-

to/ año (S/.)

S/. 66,634.26

S/. 62,192.76

65kg = 520mg

3 unidades de

20mg/ml x

10ml 7 unidad

de 20mg/ml x

4ml

S/.

47,756.00

65kg=195

mg

2 unidades

S/.

59,058.44

S/. 47,084.80

S/. 43,800.40

S/. 12,496

S/. 24,992

S/. 2,660

Fuente: INFORME ETES-DAUM-DIGEMID/MINSA, http://www.digemid.minsa.gob.pe,

Lima; 2014

Nota: Actualmente se cuenta con 8 biológicos para artritis reumatoide y un oral (tofacitinib)

que cuesta igual que los biológicos. Esta data la ponemos como una referencia encontrada de

DIGEMID.

30

En el Perú, el escaso número de oferentes, la monopolización del mercado y los elevados

precios de los productos biotecnológicos tendrían un impacto negativo en la cobertura y

sostenibilidad financiera del sistema de salud nacional; lo que se evidenció el aumento de las

compras de biotecnológicos en el Perú, pasando de S/. 19´937.587 en el 2009 a S/.115´967.748

en el 2014 según las cifras del Ministerio de Salud.34

Tabla 2. Tendencias Económicas


empresa

Amenaza/

Oportunidad

Crecimiento del PBI Se percibe una

recuperación, seguida de

una estabilidad en la

economía

Expectativas positivas en

ingresos

Oportunidad

Crecimiento del

consumo privado e

inversión privada

Aumento de las inversiones,

equipos, infraestructura y

bienes de la industria

Facilidades para el

financiamiento e inversión en

infraestructura, equipamiento y

recursos

Oportunidad

El índice de

confianza del

consumidor se

recupera

Recuperación de la

demanda interna

Recuperación del nivel de

demanda en las atenciones de

salud

Oportunidad

Incremento del gasto

promedio mensual en

las atenciones de

salud por asegurado

regular de IAFAS

EPS

Las IAFAS- EPS, como

cualquier otra empresa

privada, desea optimizar sus

recursos; por lo que tomará

las medidas posibles para

contraer sus gastos

Ofrecer servicios de salud en

reumatología que, busque

minimizar el uso de

medicamentos de alto costo y

optimice recursos.

Oportunidad

Precios elevados de

medicamentos

biológicos

Las IAFAS- EPS buscan, en

la medida de lo posible,

controlar y limitar el uso de

este tipo de medicamento.

Ofrecer servicios de salud en

reumatología que, con una alta

adherencia al tratamiento,

busque minimizar el uso de

medicamentos biológicos.

Oportunidad


31

4.1.3.- Entorno social y demográfico

Según APEIM, a agosto 2017 la población de los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja,

Surco, La Molina se ubica mayormente por los siguientes niveles socioeconómicos: A 34%,

B 44.9%, C 13,1%, D 6,6% y E 1.4%. Asimismo, la población en Lima Metropolitana está

afiliada a algún sistema de salud en la siguiente proporción ESSALUD 40.0%, Seguro Privado

de Salud 4.7%, Entidad Prestadora de Salud 3.6%, Seguro FFAA-PNP 3.9%, Seguro Integral

de Salud 26.3%, Seguro Universitario 0.8%, Seguro Escolar Privado 0.1%, Otro 0.2% y No

afiliados 25.5%2.

El crecimiento de la población económicamente activa ocupada y adecuadamente empleada

de Lima Metropolitana hasta agosto 2017 respecto al 2016 fue de 0.81% y la tasa de

desempleo hasta agosto 2017 fue de 37.7% respecto al porcentaje del 2016 de 38.2%; por lo

tanto, decreció en 1.32%. Asimismo, el crecimiento del ingreso promedio familiar mensual

de la población ocupada de Lima Metropolitana se incrementó en 27.47% y decremento en

0.68% respecto al mismo periodo. El promedio general del ingreso familiar mensual a agosto

2017 de Lima Metropolitana es de S/. 5,006 y en el 2016 de S/. 3,927.2,35,36

El incremento en los niveles de empleo e ingresos de la población aunada a una mayor

exigencia como consumidor está haciendo posible que exista una población que acceda a un

seguro privado, aunque éste sea porcentualmente inferior en relación al sector público.

Según el reporte de SUSALUD del IV Trimestre 2017, nos indica que total de las IAFAS EPS

tiene 841 514 asegurados activos, en comparación del reporte final del 2016 con 830,499

asegurados activos.17 Es decir, se evidenció un ligero incremento en las afiliaciones. Según el

Reporte de Susalud del 26 de marzo del 2018, las IAFAS (EPS), suman 1, 052,431 afiliados,

hay mejoría.

Tabla 3. Tendencias Sociales


empresa

Amenaza/

Oportunidad

Aumento breve en la

afiliación a entidades

prestadoras de

servicio de salud

privada

Se va evidenciando una mayor

preocupación en la población

por la salud, pero aún es

insuficiente.


ingresos.

Es clave el poder trabajar

en convenio con IAFA-

EPS

Oportunidad

32

Gran cantidad de la población

referida no tienen cobertura de

salud.

Incremento de los

niveles de empleo e

ingresos mensuales

familiares

Aumento del consumo interno y

mayor exigencia para la

satisfacción del consumidor.


ingresos, siempre que se

brinde un servicio con

criterios de calidad.

Oportunidad


4.1.4.- Entorno tecnológico

Actualmente el sistema público carece de data electrónica, lo cual contribuye a la

fragmentación dentro del sistema de servicios de salud y la ausencia de comunicaciones entre

sistemas. Además, no hay indicadores estándares de calidad de los servicios de salud que

podrían servir como base para una incentivación financiera.37 La calidad de los servicios de

salud es actualmente medida por encuestas de satisfacción (pacientes) el cual ha desarrollado

el Ministerio de Salud.38

En el sector privado, los pacientes están cubiertos por un seguro privado; pero hay otros que

lo hacen “gasto de bolsillo” para acceder a los servicios de salud. Al igual que en el sector

público, no hay métricas de calidad, incentivos, o penalidades para los servicios de salud

proveídos en la especialidad reumatológica; la atención realizada en cada paciente es

altamente variable. La evaluación de los servicios de salud en la especialidad reumatológica

proveídos recae más en una evaluación de “percepción”, que en un indicador basado en hechos

y evidencias.

A todo ello, debe sumarse el escaso desarrollo de protocolos clínicos que permitan optimizar

el servicio de atención para el paciente con artritis reumatoide en ambos sectores (público y

privado).

También se está dando el crecimiento de diagnósticos de artritis reumatoide y significante

aumento de nuevos y onerosas modalidades de tratamiento (medicamentos biotecnológicos).

Sin embargo, los avances médicos no necesariamente implican una mejora de costo-

efectividad y calidad.

Tabla 4. Tendencias tecnológicas

33

Tendencia Impacto en la

industria

Efecto probable en la

empresa

Amenaza/

Oportunidad

Ausencia o incipiente data

electrónica, que contribuye a

la fragmentación dentro del

sistema de servicios de salud

(sector público y privado) y

falta de comunicaciones entre

sistemas.

Variabilidad en el

diagnóstico y

tratamiento. Falta de

adherencia al

tratamiento y

seguimiento

farmacoterapéutico

Brindar servicios

ininterrumpidos, captando

pacientes que estén mal

atendidos en ambos

sectores.

Oportunidad

Falta de indicadores

financieros y de calidad

enfocados en los resultados

del servicio de salud

reumatológica

Actualmente solo hay

métricas de la

percepción de la

satisfacción del

consumidor.

Trabajar con indicadores

financieros que evidencien

el ahorro anual por paciente

de AR; mientras no se

genere la evidencia, será

difícil adquirir la confianza

de la EPS.

Amenaza


4.1.5.- Entorno cultural

La demanda por servicios de salud está asociada a una decisión secuencial por parte de los

individuos: en una primera etapa, se decide si se busca o no servicios de salud, y de ser así, se

elige un tipo de proveedor de servicios de salud, público o privado.

Los indicadores muestran que actualmente la población no acude en su mayoría al médico

frente a algún problema de salud.

En el Perú, para el IV trimestre 2017, se observa que las personas acudieron a consultar algún

problema de salud, a nivel nacional, las farmacias o boticas ocupan el principal lugar durante

el cuarto trimestre del 2017, con el 19,4% de la población. Luego de ello, se ubican las

Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPRESS) del Ministerio de Salud (MINSA)

o de gobiernos regionales, con 16,1%, seguido de las IPRESS privadas (6,8%). Posterior a

ellas, se ubican las IPRESS de EsSalud adonde acudió el 5,7% de la población con algún

problema de salud. El 50,9% no buscó ninguna atención.

La razón por las cuales la población no acude a realizar consultas a un establecimiento de

salud, según datos de la ENAHO al IV trimestre del 2017, es que la población que tuvo algún

problema de salud y que no acudió a realizar consultas sobre su problema manifestó como

34

principal razón para este comportamiento que “no fue necesario”. La respuesta fue

proporcionada por el 46,1% de la población con necesidades de atención de salud a nivel

nacional.

Las condiciones relacionadas al uso de remedios caseros o autor receta son referidas por el

32,9% de la población que no acude a realizar consultas, y se constituye como el segundo

grupo de causas por las cuales la población no acude a los establecimientos de salud. Otro

grupo de causas que explican por qué la población con daños a la salud no acude a las IPRESS

son las referidas a que no tiene seguro, falta de tiempo y maltrato del personal de salud, que

son señaladas por el 22,9% de la población. 39 .

Al evaluar según el nivel educativo, se observa que aquellos que tienen nivel superior

buscaron atención en mayor proporción que los que no tienen nivel educativo.

Tabla 5. Tendencias culturales

Tendencia Impacto en la

industria

Efecto probable en la

empresa

Amenaza/

Oportunidad

Según el nivel educativo

hay una cultura de

búsqueda de atención o no

por especialistas, siendo

mayor el porcentaje en

enfermedades crónicas.

Probable disminución

de la demanda o

atención tardía de la

enfermedad Artritis

reumatoide.

Probable decrecimiento de

Ventas.

Incremento de mayores

recursos y dificultades para

redimir la enfermedad.

Dificultad para la adhesión

del tratamiento

Amenaza


4.1.6.- Entorno legal

El Ministerio de Salud es la autoridad a nivel nacional y máxima autoridad normativa. En

materia de supervisión se cuenta con la Dirección de Salud V de Lima Metropolitana, la

Superintendencia Nacional de Salud (Susalud), Dirección General de Medicamentos, Insumos

y drogas (Digemid), Dirección General de Salud Ambiental (Digesa).

En el sector se cuenta con una gran cantidad de normas, siendo las principales la Ley General

de Salud y el Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo, lo

cual podría ocasionar burocracia, falta de agilidad en las operaciones o trámites y costos

adicionales.

35

En cuanto a los trámites de apertura y construcción, principalmente, se requiere obtener la

licencia de construcción y de funcionamiento por la Municipalidad de San Borja, la cual

incluso después de estar aprobada, está sujeta a posteriores fiscalizaciones, y por tanto a una

constante impredecibilidad en cuanto a la permanencia de la Licencia, dependiendo de la

autoridad de turno y su rigurosidad en la interpretación normativa y requisitos.

Es pertinente señalar que la Encuesta de Expectativas Gerenciales del 28 de octubre del 2013

emitido por el diario El Comercio, señala a la burocracia, y a la corrupción como los factores

más limitantes o desfavorables para realizar negocios en el Perú, de acuerdo a la encuesta de

expectativas gerenciales.

Por otro lado, en el ámbito legal-regulatorio de los medicamentos biológicos, la dificultad de

acceso no sólo es por los altos costos; sino a que existen pocos oferentes, que han podido ser

aprobados en cumplimiento de la regulación vigente en nuestro país.

Existen cinco agentes anti TNF-α aprobados (Agentes que inhiben citocinas proinflamatorias

– Inhibidores del factor de necrosis tumoral-α) por las autoridades regulatorias en el mercado

farmacéutico global para su uso en reumatología en enfermedades como artritis reumatoide

(AR), espondilitis anquilosante (EA), entre otras; uno de ellos es la proteína de fusión,

etanercept, y los otros cuatro son anticuerpos monoclonales (Infliximab, Adalimumab,

golimumab y certolizumab)40. En el Perú, se disponen de etanercept, infliximab, adalimumab,

golimumab y certolizumab pegol. Además, otros biológicos como rituximab, Tocilizumab y

abatacept en artritis reumatoide.

Tabla 6. Tendencias legales

Tendencia Impacto en la industria

Efecto probable en la empresa

Amenaza/ Oportunidad

Burocracia y corrupción

en los permisos y

licencias.

Falta de predictibilidad

y agilidad en las

gestiones y trámites a

realizar.

Retrasos en la puesta en

funcionamiento del

establecimiento.

Suspensión y cierre temporal por

ausencia de requisitos claros o

impredictibilidad de la decisión

del gestor público de turno.

Amenaza

Rigurosidad y demora

excesiva en la aprobación

de nuevos medicamentos

Buscar una alternativa

para optimizar el menor

uso de medicamentos

Brindar la alternativa del servicio

de salud, que disminuya el uso de

medicamentos biológicos, que son

Oportunidad

36

Tendencia Impacto en la industria

Efecto probable en la empresa

Amenaza/ Oportunidad

biosimilares por parte de

la DIGEMID.

biológicos, que tienen

mercado monopólico.

escasos de venta monopólica en

nuestro país.


4.1.7.- Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Se identificará la oportunidad del mercado, mediante la Matriz EFE con los factores

analizados que constituyen oportunidades y amenazas, según el análisis externo de la empresa

(macroentorno).

Tabla 7. Matriz EFE

N° Factores externos claves Valor

(importan-

cia)

Clasificación

(Atractiva)

Puntuación

ponderada

Oportunidades

1 El 69% de la población que se atiende en el

sector público está dispuesto a pagar más para

una mejor atención.

0.12 4 0.48

2 Crecimiento del PBI de 3.5% 0.08 3 0.24

3 Crecimiento del consumo privado en 4.0%

para el 2018

0.12 3 0.36

4 Aumento de la población afiliada a EPS 0.12 4 0.48

5 Ávido control del suministro de medicamento

biotecnológicos, que las EPS tratan de limitar

o controlar

0.13 4 0.52

6 Promoción de MYPES por parte del gobierno 0.05 3 0.15

7 Crecimiento de la población económicamente

activa.

0.05 3 0.15

8 El índice de confianza del consumidor se

recupera

0.04 3 0.12

37

N° Factores externos claves Valor

(importan-

cia)

Clasificación

(Atractiva)

Puntuación

ponderada

Amenaza

1 En todos los niveles socioeconómicos, la

cultura de búsqueda de atención se inicia en las

farmacias y no llega a ir a los especialistas en

un 40%.

0.07 1 0.1

2 Percepción de que los servicios por clínicas

privadas son muy onerosos.

0.07 2 0.14

3 Impredictibilidad de las licencias otorgadas,

trámites burocráticos engorrosos.

0.05 1 0.05

4 Falta de indicadores financieros y de calidad

enfocados en los resultados del servicio de

salud reumatológica

0.1 1 0.1

TOTAL 1 2.89


Conclusión: El valor obtenido de la matriz EFE es de 2.89, indica que es superior al valor

promedio (2.5), es decir el medio externo es favorable para la organización. Si se encaminan

las estrategias en aprovechas las oportunidades y minimizando las amenazas.

4.2. ENTORNO DE LA COMPETENCIA

4.2.1. Competidores actuales. -

Para conocer el nivel de competencia con otras empresas es muy importante la estructura. A

continuación, resumimos la segmentación de la Oferta en el sector salud:

Tabla 8.- Categorías de establecimientos de salud por niveles de atención

38

PRIMER NIVEL DE

ATENCIÓN

Categoría I-1

Categoría I-2

Categoría I-3

Categoría I-4

SEGUNDO NIVEL DE

ATENCIÓN

Establecimientos de salud

de Atención General

Categoría II-1

Categoría II-2


de Atención Especializada

Categoría II-E

TERCER NIVEL DE

ATENCIÓN


de Atención General

Categoría III-1


de Atención Especializada

Categoría III-E

Categoría III-2

Fuente: NTS N° 021-MINSA/DGSP V.03 Norma Técnica de Salud: Categorías de

establecimientos del sector salud.

En el sector privado, la cantidad mayoritaria de la oferta se da en el primer nivel de atención

(I-1 e I-2), siendo consultorios de médicos y otros profesionales de salud. Así también los

establecimientos de servicios de apoyo que no tienen categoría. Ver gráfica 6 abajo.

En cuanto a clínicas se refiere están concentradas principalmente en Lima Moderna y Lima

Centro.

Gráfico 6: Concentración de establecimientos de salud en Lima por categoría

39

Fuente: Elaboración propia, basado en el Registro Nacional de establecimientos de Salud y

Servicios Médicos de Apoyo 41

El Centro de Excelencia en Reumatología corresponde al sector privado, a la categorización

de nivel de atención I-3, siendo un establecimiento de salud de atención especializadas en el

campo de reumatología.

En cuanto a los establecimientos administrados por el sector público, como el MINSA,

gobiernos regionales, municipalidades y sanidad de las fuerzas armadas, se encuentran

subvencionadas, por lo tanto, sus precios son muy bajos; mientras que los establecimientos

administrados por EsSalud al ser un seguro social, atiende de forma gratuita a los trabajadores

que contribuyeron a través de sus empleadores. Estos establecimientos no cuentan con una

estructura accionaria, por lo tanto, su búsqueda de rentabilidad es social. Por lo tanto, no será

tomado en cuenta para el presente análisis.

Se realizará un análisis de establecimientos privados, en función a la ubicación y la

especialidad en reumatología, que es el “core” principal del CER.

A continuación, presentaremos el Mapa de establecimientos de Salud privados en Lima

Metropolitana, con consultorio externo en reumatología.

Grafico 7: Mapa de establecimientos de Salud privados con consulta externa en reumatología

0

500

1000

1500

2000

2500

1675

917

439

12 49 25 573 1 0

2061

155 312 280

3714 12 2 14 10 1 47

Privado Público

40

Fuente: Elaboración Propia, basado en el Registro Nacional de Instituciones Prestadoras de

Servicios de Salud.42

4.2.2. Estudios de la Competidores directa. -

Del gráfico anterior, se puede apreciar que a mayor tamaño complejidad, menor número de

establecimientos, debido a que se requiere un nivel inversión mayor. Del primer nivel de

atención y servicios de apoyo, existen 61 establecimientos, siendo en su mayoría consultorios

y establecimientos sin internamiento. Al segundo nivel de atención corresponden 30 y del

tercer nivel de atención 5 establecimientos.

A continuación filtramos los establecimientos en función a su ubicación por distritos cercanos

al CER; así como, si mantienen un plan de atención con EPS Rímac43, se tiene el siguiente

grupo de competidores con especialidad en reumatología.

Tabla 8.1: Miraflores: 10 establecimientos, sólo 04 son del Grupo de interés

1

18

8

3813

10

4

4

0

10

20

30

40III‐2

II‐2

II‐1

I‐3

I‐2

Sin categoria

II‐E

III‐1

N° Establecimientos privados con consultorio externo Reumatologia, Lima Mayo 2018

Tamaño/Complejidad

Menor

Mayor

41

NOMBRE CARACTERÍSTICA CATEGORIA

AFILIADA A

EPS RÍMAC

CLINICA LOS

ANDES SAC

Clínica de atención

general

Establecimiento de salud

con internamiento (II-1)

SI

CLINICA DE

REUMATISMO

E.I.R.L.

Consultorios médicos

y de otros

profesionales


sin internamiento (sin

categoría)

NO

CLINICA GOOD

HOPE


general



SI

CLÍNICA

DELGADO


general


con internamiento (III-1)

SI

Fuente: Elaboración Propia, basado en el RENIPRESS y Rímac seguros

Tabla 8.2: San Borja: 07 establecimientos, 06 son de Grupo interés


AFILIADA A

EPS RÍMAC

CLINICA

INTERNACIONAL

S.A.


general



SI

VESALIO S.A.


general



SI

ESPECIALIDADES

MEDICAS

UNIVERSAL S.A.


general



SI

LA ESPERANZA

DEL PERU S.A.


general



SI

CLINICA

FLEMING


especializada



NO

CLÍNICA

INTERNACIONAL


especializada


con internamiento (II-E)

SI


42

Tabla 8.3: San Isidro: 10 establecimientos, 09 son de nuestro Grupo de interés


AFILIADA A

EPS RÍMAC

MEDICINA

EXTERNA S.A.

MEDEX Policlínico


sin internamiento (I-3)

SI

CLINICA

RICARDO

PALMA


general



SI

IPC CENTRO DE

SALUD

INTEGRAL S.A. Policlínico



SI

CLINICA JAVIER

PRADO


general



SI

CLINICA EL

GOLF


general



SI

BRITISH

AMERICAN

HOSPITAL S.A


general



SI

INSTITUTO

PERUANO DEL

HUESO Y LA

ARTICULACION Policlínico



NO

CENTRO

MEDICO

CORPAC S.A. Policlínico



NO

CLINICA

LIMATAMBO

Centro de salud con

camas de

internamiento



SI


Tabla 8.4: Santiago de Surco: 06 establecimientos

43


AFILIADA A

EPS RÍMAC

SERVICIOS

MEDICOS

GALDOS SAC Policlínico



NO

SURCO SALUD Policlínico



NO

CLINICA SAN

PABLO


general



SI

CENTROS

MEDICOS DEL

PERU S.A.

Policlínico



SI

POLICLINICO EL

PALMAR S.A. Policlínico



NO

ASOCIACION

HIJAS DE SAN

CAMILO


general



SI


También alrededor del distrito de San Borja se encuentran los siguientes establecimientos con

servicios en reumatología. Surquillo 02, San Luis 02, Ate 01, La Victoria 02 y La Molina 01.

Los cuales no se considerarán para el presente análisis.

Como se puede apreciar, hay un gran abanico de competidores con múltiples ofertas; pero nos

enfocaremos en nuestros competidores más directos, que son aquellos que atienden con plan

médico de EPS Rímac.

No solo son competidores directos las clínicas cercanas, si no nuevas clínicas que en un tiempo

pasen a formar parte del mercado debido al gran auge de médicos que entran en el mercado

laboral cada año.

Para proceder a realizar un análisis de la competencia vamos a fraccionarlos en 3 grupos:

clínicas sin internamiento, clínicas con internamiento y clínicas con internamiento de mayor

complejidad.

44

4.2.2.1 Clínicas sin internamiento

Los siguientes son establecimientos enfocado a atención ambulatoria, servicios médicos

especializados y medicina Ocupacional.

En San Isidro: MEDICINA EXTERNA S.A. (MEDEX), ofrece servicio en el rubro de

atención médica ambulatoria de una amplia gama de especialidades con 37 años en el mercado

peruano. IPC CENTRO DE SALUD INTEGRAL S.A., dedicado a la Salud Ocupacional y

Servicios Médicos Especializados, desde hace más de 15 años.

En Surco: CENTROS MEDICOS DEL PERU S.A., también conocido como Jockey Salud,

ubicado dentro del concurrido centro comercial el Jockey. Entidad privada de salud que presta

servicios de atención integral a grandes empresas estatales y a los diversos sistemas de seguros

privados existentes en el país.

4.2.2.2 Clínicas con internamiento

Son clínicas de atención general.

En San Isidro tenemos: CLINICA JAVIER PRADO S.A, CLINICA EL GOLF S.A.,

BRITISH AMERICAN HOSPITAL S.A., CLINICA LIMATAMBO S.A.

En Miraflores: CLINICA LOS ANDES S.A.C. y CLINICA GOOD HOPE S.A.

En San Borja: CLINICA INTERNACIONAL S.A., VESALIO S.A., ESPECIALIDADES

MÉDICAS UNIVERSAL S.A.

En Santiago de Surco: CLINICA SAN PABLO S.A. y ASOCIACION HIJAS DE SAN

CAMILO (también conocido como Clínica Tezza).

4.2.2.3 Clínicas con internamiento de mayor complejidad

Agrupados como clínicas de mayor complejidad o de atención especializada. En San Borja

tenemos LA ESPERANZA DEL PERU S.A. y CLÍNICA INTERNACIONAL S.A., en San

Isidro a CLINICA RICARDO PALMA S.A., y en Miraflores CLÍNICA DELGADO

Tras analizar a los diferentes competidores, podemos decir que son clínicas con un buen

posicionamiento en el mercado y que albergan muchos años de experiencia.

45

Las clínicas que más se parecen a nuestras características y entorno son las clínicas sin

internamiento (MEDEX, IPC SALUD Y JOCKEY SALUD). Las clínicas de atención general,

si bien incluyen como uno de sus servicios la especialidad de reumatología, también ofrecen

servicios en otras especialidades diversas como: Cardiología, Cirugía General, Cirugía

Plástica, Centro Odontológico, Dermatología, Endocrinología, Gastroenterología,

Ginecología, Medicina General Infectología, Medicina Física y Rehabilitación, Medicina

Interna, Neumología, Neurología, Nutrición, Otorrinolaringología, Pediatría, Psicología,

Radiología, Reumatología, Traumatología, Urología, etc.

Hay otras clínicas más enfocadas en la especialidad de Reumatología como: INSTITUTO

PERUANO DEL HUESO Y LA ARTICULACION, CLINICA DE REUMATISMO E.I.R.L.,

sin embargo, no tienen convenio con EPS Rímac, por lo que los costos las asumiría

directamente el paciente y estarían fuera del análisis presente.

En nuestro caso, al tener un servicio de “Centro de Excelencia” en la especialidad de

reumatología, nos permitirá tener una estrategia competitiva sostenible en atención en un solo

campo clínico, al cual estamos enfocados.

El CER (Centro de Excelencia en Reumatología), tendrá un programa de salud que cumplirá

con los indicadores de seguridad y eficacia a costos competitivos en el mercado.

Contaremos con personal calificado, procedimientos, infraestructura y organización

focalizada en esta especialidad, además el paquete T2T será ofrecido a través de convenio con

la EPS; marcando la diferencia en la atención con los demás competidores y reduciendo los

costos futuros que podría incurrir la EPS por la atención a pacientes con un tratamiento

reumatológico no enfocado.

4.3. SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA

4.3.1. Segmentación en relación a la prevalencia de la enfermedad. -

Nuestro foco principal será ofrecer servicio de salud especializado en reumatología a la

población que requiere satisfacer esta necesidad de atención.

La artritis reumatoide estudiada en 2740 pacientes el 2004 de la red Almenara y presentada

por el Dr. Eduardo Acevedo, reveló que la edad media fue de 54,9 ± 13,6 años al momento

del diagnóstico y la ratio femenina/masculino fue de 5,8 señalado en la Revista Peruana de la

Sociedad Peruana de Medicina Interna del 2012

46

Los pacientes con artritis reumatoide tienen una prevalencia en el Perú de 0.5%13 de la

población y se calcula que existen 150,000 pacientes con esta enfermedad.

4.3.2. Segmentación en relación a la afiliación a una EPS. -

Uno de los criterios de selección para la cuantificación del mercado objetivo es trabajar sobre

aquellos pacientes que están afiliados a una EPS.

Según el reporte de SUSALUD de marzo del 2018, nos indica que Pacífico EPS tiene 402,891

afiliados activos, esto quiere decir que hay aproximadamente 2,014 pacientes con artritis

reumatoide y en Rímac EPS con 402,056 afiliados activos, por lo que existirían

aproximadamente 2,010 pacientes con artritis reumatoide, a nivel nacional.

Por lo que nuestro foco principal, son los pacientes con artritis reumatoide de los aseguradores

privados, Pacífico EPS y Rímac EPS, residentes en Lima Metropolitana.

4.3.3. Segmentación en relación al portafolio de una EPS

Las entidades prestadoras de servicios de salud cuentan con varios productos o planes de salud

privados que complementan la cobertura de EsSalud y planes de salud privados colectivos e

individuales independientes.

Tomaremos como ejemplo la EPS Rímac para describir los planes de salud que contemplan y

representar la magnitud de nuestro foco inicial.

Además, mostraremos a continuación información real al mes de Julio 2018 sobre la cantidad

de pacientes con Artritis Reumatoide por cada plan de salud. Ver Cuadro 4.

47

Cuadro 4: Concentración de pacientes con Artritis Reumatoide por plan de salud- EPS Rímac.

Fuente: Elaboración Propia, basado en el Registro Rímac EPS.

El plan de salud EPS en Rímac cuenta con 1812 pacientes con Artritis Reumatoide.

Existe otro tipo de segmentación, de acuerdo a la población de pacientes con costo-riesgo

asumido por Rímac y otro grupo al que pertenecen los autoseguros. El primer grupo, lo maneja

Rímac, quien vela por brindarles un buen servicio (tratamientos adecuados y control del

gasto). El segundo grupo, los autoseguros se manejan con autonomía, controlan su propio

gasto, es decir el gasto que generan sus trabajadores.

En ambos podrían impactar favorablemente el programa ofrecido por el CER, pero los

autoseguros estarían más interesados aún.

48

V. ESTRUCTURA LEGAL Y TRIBUTARIA

La creación de una Empresa de servicios, como un Centro Médico, tiene que sustentarse en

las Leyes generales de la República, como del Ministerio de Salud, Ministerio de Trabajo y

de la Municipalidad en donde se realice la actividad.

5.1. MARCO LEGAL:

Las principales normas en las que nos enmarcaremos:

Ley General de Salud: Ley 2684216

SUSALUD, tiene la potestad de actuar sobre las IPRESS e IAFAS. Decreto Legislativo

No 115817

Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo18

Seremos una Sociedad Anónima Cerrada, perteneciente a una Mype4, con los beneficios

tributarios y laborales de ésta. Seguiremos los lineamientos del Buen Gobierno Corporativo

(por supuesto adecuado a nuestro nivel), por ejemplo, las NIIF para contabilidad. Para la

tributación, nos acogeremos al Régimen Mype Tributario – RMT y a la Prórroga del pago del

IGV - Ley N° 30524.

5.2. PRINCIPALES NORMAS A CUMPLIR PARA LA

CREACIÓN DE LA EMPRESA:

Listamos a continuación:

Registro en RENIPRESS19.

Acreditación de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo: Norma

Técnica No 050-MINSA/DGSP-V.0220.

Guía Técnica del Evaluador para la Acreditación de Establecimientos de Salud y Servicios

Médicos de Apoyo21.

Listado de Estándares de Acreditación para Establecimientos de Salud con Categoría I-3

y Servicios Médicos de Apoyo22.

49

Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo – Ley Nº 2978323.

Licencia de Funcionamiento Municipal24.

Reglamento de Licencias de Funcionamiento y Autorizaciones en el Distrito de San Borja

– Ordenanza Nº 602-MSB, 27 Feb 201825.

Licencia INDECI (Defensa Civil)26.

Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR).

D.S. No 009-97-SA Reglamento de la Ley Nº 26790; N° 26790 Ley de Modernización de la

Seguridad Social en Salud; D.S. 003-98-SA Normas Técnicas del SCTR; R.M. 090-97

TR/DM Registro de entidades que Desarrollan actividades de riesgo; D.S. 09-2005-TR

Reglamento de SST; D.S. 042-F Reglamento de Seguridad Industrial.

5.3. OBLIGACIONES Y BENEFICIOS TRIBUTARIOS:

MYPE Tributario27

Ley Nª 28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa

Texto Único Ordenado aprobado mediante Decreto Supremo Nº 007-2008-TR28

Derechos Laborales en las MYPE28

Seguridad Social en el Régimen Laboral de las MYPE28

Podremos acogernos a este régimen en tanto nuestros ingresos netos no superen los S/. 1700

UIT en el ejercicio gravable.

Las ventajas de este régimen tributario son: los montos a pagar de acuerdo a la ganancia

obtenida, tasas reducidas, posibilidad de suspender los pagos a cuenta, poder emitir

comprobantes de cualquier tipo5.

El personal contratado estará basado según la reglamentación de una MYPE, sin embargo,

dependiendo del profesional (que no acepte estar en este régimen) y la necesidad podría estar

bajo el régimen general.

Para el cálculo de la remuneración, el costo real ascenderá a su valor nominal más un 47%

aproximadamente, pues los denominados costos laborales equivalen a ese porcentaje de la

remuneración. Es decir, por cada nuevo sol que se pague al trabajador, hay que añadir 47

centavos de costo laboral. Sin embargo, diseñaremos una estructura salarial de manera menos

50

costosa, empleando el catálogo de conceptos no remunerativos contemplados en la Ley de

CTS. Así se puede incorporar estos beneficios en la planilla generándose con ello un doble

beneficio: por un lado, el ahorro del costo laboral y, por otro, que el trabajador reciba un mayor

monto neto a fin de mes, pues estos ingresos no remunerativos no tendrán descuentos del

aporte a la AFP u ONP. Estos conceptos no remunerativos6 corresponden a gratificaciones

extraordinarias, canasta de Navidad o similares, movilidad supeditada a asistencia al trabajo,

asignación por educación (del trabajador o hijos), asignación por cumpleaños-matrimonio-

nacimiento, por aniversario de la empresa-aniversario del trabajador, vales de alimentos (en

empresa registrada en el MTPE mediante un acuerdo, con tope del 20% de la remuneración

mensual o 2RMV, lo que ocurra primero).

51

VI. PLAN ESTRATÉGICO

Ya existen en el mundo ejemplos exitosos de centros de excelencia para patologías como

hipertensión, diabetes y cuidados paliativos. El CER en Perú se enfoca en ARTRITIS

REUMATOIDE. Al especializarse en una sola enfermedad o condición, el equipo médico de

un centro de excelencia puede ofrecerles a los pacientes un servicio personalizado, basado en

experiencia y conocimiento profundo, y una atención completamente orientada hacia las

necesidades específicas del paciente y las características específicas de la enfermedad.

El CER - Centro de excelencia en reumatología, ofrece el modelo de atención integral para

diagnóstico y tratamiento de artritis reumatoide a través de un paquete de atención integral

(Modelo T2T) para el diagnóstico de Artritis reumatoide en pacientes afiliados a EPS.

Como se explicó en el capítulo 3.2, la estrategia del negocio es tener un Liderazgo en costos

a través de un modelo innovador de tratamiento Modelo T2T, compartiendo el riesgo con el

financiador.

6.1. MODELO INNOVADOR DE TRATAMIENTO:

El tratamiento (T2T- Treat to target) define su objetivo como la remisión con baja actividad

de la enfermedad como un objetivo alternativo en pacientes con enfermedad de larga

evolución. Recomienda un seguimiento regular (cada 1-3 meses durante la enfermedad activa)

con la adaptación terapéutica adecuada para alcanzar el estado deseado dentro de 3 a un

máximo de 6 meses. Los exámenes de seguimiento deben emplear medidas compuestas de

actividad de la enfermedad que incluyen conteos conjuntos.

Estrategia que logra los resultados óptimos del tratamiento de AR según la evidencia y la

opinión de expertos.

Los objetivos del tratamiento se han definido para mejorar los resultados, lo que lleva a una

reducción en el riesgo de daño articular y orgánico.

Controlar la actividad de AR y adaptar la terapia logrando adherencia al tratamiento. Los

pacientes deberán conocer estos valores y los objetivos del tratamiento.

No ofrecemos consultas médicas, ofrecemos resultados clínicos, a través de un modelo

integral de atención; es decir, un paciente con artritis reumatoide inicialmente es categorizado

de acuerdo a severidad de la enfermedad, luego se le define el número de consultas por

52

reumatólogo, por médico general, por terapista físico, por terapista ocupacional, por

nutricionista, por psicóloga, por enfermería.

Se propone el Modelo de atención integral Modelo clínico Treat to Target (T2T), que permite

fijar nuestras metas, monitorear el tratamiento, hacer mediciones objetivas programadas de la

enfermedad, cambios de tratamiento dependiendo de la evolución del paciente, para llegar en

los tiempos adecuados a controlar la enfermedad; y una vez alcanzados mantenerlos. La fuente

principal de financiamiento será una EPS privada que pueda solventar el paquete de atención

integral T2T para sus afiliados.

Contamos con una curva de aprendizaje a partir de experiencias exitosas desarrolladas en otros

países con este mismo modelo que han logrado contener el avance de la enfermedad con el

consiguiente bienestar físico, psíquico y reintegración social de los pacientes. Y al mismo

tiempo se optimiza el gasto del asegurador de manera importante, haciendo nuestro sistema

de salud más sostenible.

6.2.- ANÁLISIS DEL NEGOCIO

Mediante este análisis se busca medir el grado de atractividad de la industria, se tomará como

base la Teoría de la Cinco Fuerzas de Porter, de Michael Porter, y se elaborará la matriz de

atractividad basado en el modelo desarrollado por Hax & Majluf, “Estrategias para el

liderazgo competitivo”, obteniéndose lo siguiente:

6.2.1.- Rivalidad entre competidores

Los principales competidores, son las clínicas particulares situadas en Lima, que ofrezcan sus

servicios en la especialidad de reumatología; tales como Clínica Delgado, Ricardo Palma,

Internacional; San Felipe, San Pablo, Jockey, etc.

Sin embargo, el CER ofrece soluciones integrales, de acuerdo al modelo “T2T”.

Con el tiempo los diferentes centros similares que ofrecen el servicio en reumatología podrían

imitar el modelo de atención y a precios menores, ésta sería la amenaza directa más relevante.

Tabla 9. Matriz de grado de atractividad de Rivalidad entre competidores

Matriz de grado de atractividad

53

Rivalidad entre competidores

No

es

Atr

acti

vo

Poc

o A

trac

tivo

Neu

tral

Atr

acti

va

Mu

y A

trac

tiva

Puntaje 1 2 3 4 5

Número de competidores equilibrados

Grande X Pequeño

Crecimiento de la industria Lento X Rápido

Costos fijos Alta X Bajo

Diferenciación del servicio General X Especializado

Diversidad de competidores Alto X Bajo

Imitación de los competidores Alto X Baja

PROMEDIO 3.3

Fuente: Elaboración propia 2018 / basado en Hax y Majluf 2009

El resultado de “atractiva” se debe principalmente a que el sector salud presenta un

crecimiento, alta demanda y adicionalmente es un sector fragmentado. El modelo de servicio

de atención integral “T2T”, permite diferenciarlo de los demás competidores. Sin embargo,

debe observarse que existe una diversidad de competidores en diferentes formatos y los costos

fijos de la industria son altos.

54

6.2.2 Barreras de Salida

Las barreras para impedir la salida en este sector son de corte económico y estratégico, que

impiden que se abandone una industria.

Tabla 9.1: Matriz de grado de atractividad Barreras de Salida


Barreras de salida

No

es

Atr

acti

voP

oco

Atr

acti

voN

eutr

al

Atr

acti

va

Mu

y A

trac

tiva

Puntaje 1 2 3 4 5

Inversión en activos especializados Alto X Bajo

Costos de salida Alto X Bajo

Dependencia económica de un solo Servicio

Alto X Bajo

PROMEDIO 2.6


Los equipos especializados, costos laborales y dependencia económica enfocada a un sólo

servicio hacen más costosa la salida del sector. Se obtuvo un resultado de “Neutral”.

6.2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Es “Atractivo”, debido a que existen altas barreras de entrada de competidores, como lo son

de inversión económica y curvatura de aprendizaje del modelo “T2T” y su aplicación en los

pacientes. Es probable que ingresen clínicas con mayor capital de inversión, pero no será el

común denominador en el tiempo.

Cabe resaltar que el sector salud es un ámbito altamente regulado, lo cual podría ocasionar

inoperancia inicial, trámites a realizar y costos extras. Por los costos elevados fijos, se requiere

una economía de escala, el cual deberá ser mantenido al empezar la “puesta en marcha” para

ingresar al sector. Por otro lado, la diferenciación del modelo integral ofrecido por el CER, no

se considera una barrera de entrada absoluta debido a que podría ser imitado por otras clínicas,

bajo un costo de curva de aprendizaje.

55

Tabla 10. Matriz de grado de atractividad de Barreras de Entrada


Barreras de entrada

No

es

Atr

acti

vo

Poc

o A

trac

tivo

Neu

tral

Atr

acti

va

Mu

y A

trac

tiva

Puntaje 1 2 3 4 5

Número de competidores potenciales

Bajo X Alto

Capacidad de inversión de competidores potenciales

Pequeño X Grande

Diferenciación del servicio Bajo X Alto

Barrera de entrada (costos, inversión, costos equipo)

Bajo X Alto

Costos de cambio Bajo X Alto

Economía de escala Bajo X Alto

Curvatura de aprendizaje (experiencia)

No impor-tante

X Muy Impor-tante

Ámbito de regulación Amplio X Restrin-gido

PROMEDIO 3.75


6.2.4. Amenaza de servicios sustitutos

El CER tiene la propuesta de un modelo de atención integral especializado en reumatología

de su tipo; por lo tanto, posee la ventaja de ser novedoso y específico.

Sin embargo, desde el punto de vista de los pacientes, consideramos productos sustitutos los

policlínicos y otros centros de salud que también ofrecen soluciones reumatológicas; pero no

el mismo nivel de especialización, sino de corte paliativo. En este caso el problema radica en

que el paciente no percibe el valor de la diferencia y se deja llevar por los menores precios.

En el caso de estos centros, si desean una especialización más profunda deberán adquirir

equipos especializados y existe un costo por cambiar tecnología.

56

Por otro lado, consideramos como una amenaza sustituta, la aparición de nuevas tecnologías

que sean radicalmente superiores a las actuales y hagan que el CER sea obsoleto. Esto no es

muy probable, pero aun así se debe considerar.

Tabla 11. Matriz de grado de atractividad Amenaza de servicios sustitutos


Amenaza de servicios sustitutos

No

es

Atr

acti

vo

Poc

o A

trac

tivo

Neu

tral

Atr

acti

va

Mu

y A

trac

tiva

Puntaje 1 2 3 4 5

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Importante X Escasa

Aparición de nuevas tecnologías

Alto X Bajo

Costos de cambio Bajo X Alto

Precio/Valor del sustituto Alto X Bajo

PROMEDIO 3.25


El resultado es “neutro” con orientación atractivo.

6.2.5. Poder de negociación de los compradores/clientes

Se debe considerar, que, si bien el CER ofrece principalmente el modelo “T2T” como

diferenciador en la atención de los servicios de reumatología, no es la única unidad de

negocios con la que cuenta. Se menciona esta salvedad, debido a que en este servicio el

principal comprador son las EPS; quienes, al contar con información sobre los servicios y

precios, si contarían con poder de negociación sobre ellos.

Los costos de cambios del servicio por el comprador EPS son significativos.

Mientras que para atenciones externas e investigación, el CER mantiene clientes externos de

instituciones privadas, que por su volumen de adquisición de servicios y capacidad de

integración no contarían con poder de negociación.

57

Tabla 12. Matriz de grado de atractividad de Poder de negociación de los clientes


Poder de negociación de los clientes

No

es

Atr

acti

vo

Poc

o A

trac

tivo

Neu

tral

Atr

acti

va

Mu

y A

trac

tiva

Puntaje 1 2 3 4 5

Cantidad de clientes EPS Bajo X Alto

Cantidad de clientes externos Bajo X Alto

Costos de cambio del servicio por el cliente EPS

Bajo X Alto

Costos de cambio del servicio por el cliente externo

Bajo X Alto

Amenaza del cliente EPS de integrase hacia atrás

Alto X Bajo

Amenaza del cliente externo de integrase hacia atrás

Alto X Bajo

Contribución a la rentabilidad de los clientes EPS

Bajo X Alto

Sensibilidad al precio cliente externo

Alto X Bajo

La EPS tiene la información total Alto X Bajo

PROMEDIO 3.11


El resultado es “neutral”, por lo que consideramos que es importante mantener activo las otras

unidades de negocio, con el fin de no centrarse en un solo tipo de clientes (EPS).

6.2.6. Poder de negociación de los proveedores

El resultado “neutral” corresponde a un punto intermedio en cuanto al atractivo de la industria.

Se considera que el poder de los proveedores está dado por la presencia de equipos

especializados, cambios que podrían ocasionar costos significativos al no contar con

sustitutos, contribución en el costo, la calidad y capacidad de integración. Sin embargo, se

considera que existe un número significativo de proveedores y el volumen de compra es

importante para el proveedor.

58

Tabla 13. Matriz de grado de atractividad de Poder de negociación de los proveedores


Poder de negociación de los proveedores

No

es

Atr

acti

vo

Poc

o A

trac

tivo

Neu

tral

Atr

acti

va

Mu

y A

trac

tiva

Puntaje 1 2 3 4 5

Diferenciación de equipos Alto X Bajo

Diferenciación de insumos Alto X Bajo

Cantidad de proveedores importantes

Bajo X Alto

Costos de cambio de los productos de los proveedores

Alto X Bajo

Presencia de sustitutos Bajo X Alto

Importancia del volumen para el proveedor

Bajo X Alto

Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante

Alto X Bajo

Contribución de los proveedores a la calidad del servicio

Alto X Bajo

Costo total de la industria contribuido por los proveedores

Alto X Bajo

PROMEDIO 3.33


6.2.7. Evaluación del grado de atractividad

De acuerdo con los resultados presentados, se elaboró la tabla resumen de grado de

atractividad de la industria. En este caso, el valor obtenido es 3.28 “neutral” orientado a

“atractiva”. El resultado es sustentado porque la EPS tiene gran poder de negociación para

contratar nuestros servicios del paquete “T2T” como modelo de servicio de atención integral

en reumatología.

59

Tabla 14. Grado de atractividad entre las fuerzas de Porter

Grado de atractividad

No

es

Atr

acti

vo

Poc

o A

trac

tiv

oN

eutr

al

Atr

acti

va

Mu

y A

trac

tiv

a

Poder de negociación de los proveedores 3

Amenaza de nuevos competidores 4

Poder de negociación de los clientes 3

Amenaza de productos sustitutos 3

Rivalidad entre competidores 3

Barrera de entrada 4

Barrera de salida 3

Evaluación promedio 3.28


6.3. APLICACIÓN DE MODELO DE CONTRATOS DE

TRANSFERENCIA DE RIESGO Y RIESGO COMPARTIDO

ENTRE EL SECTOR PRIVADO Y LA EPS.

Los procesos de Transferencia de riesgo y riesgo compartido se enmarcan dentro de las

políticas impulsadas por el regulador como reacción al crecimiento sostenido del gasto

sanitario.

La presente tesis ha desarrollado principalmente la estrategia, precio, proyección de paquete

T2T en base a un acuerdo con la EPS de riesgo compartido, tal como se mencionó en el

capítulo 3.2. Sin embargo, realizaremos también un análisis para ver la posibilidad de un

acuerdo con la EPS donde el CER asuma el Riesgo financiero en la atención al perfil de

pacientes con Artritis reumatoide, es decir que la EPS transfiera el riesgo al CER.

60

6.3.1. Acuerdo de Riesgo Compartido

Los acuerdos de riesgo compartido pueden ser el nuevo paradigma en el acceso a nuevas

infraestructuras y a la innovación en servicios, medicamentos y tecnologías sanitarias.

Los acuerdos de riesgo compartido basados en pago por resultados en salud, suponen una

fórmula novedosa capaz de garantizar la sostenibilidad del sistema y la apertura a la

innovación a tratamientos eficaces.

La adopción de estos tratamientos supone para el gestor de la salud un reto importante. Por

una parte, el paciente, como eje del sistema, tiene que tener un acceso preferente al tratamiento

que puede resolver su situación clínica, de otra, el sistema financiador privado debe optimizar

sus recursos para garantizar la asistencia a todos los asegurados y hacer sostenible su sistema.

Esto es lo que ofrece el CER al ser un centro especializado en reumatología y con el paquete

de atención T2T, cuyo precio asignado (sin IGV) sería 3,375 soles de forma anual por paciente

en un acuerdo de Riesgo Compartido. Este precio se fijará en base al convenio con las EPS.

Por lo cual, se afirma que la estrategia de precio aplicada a este servicio corresponde a la

fijación basada en el valor (optimización del costo). Véase Capítulo 10.5 Determinación del

Precio.

Este acuerdo del paquete T2T no incluye el servicio de farmacia.

Podría considerarse otras opciones también como acuerdos de Riesgo compartido, como:

Bono por los resultados: El pago del costo del paquete T2T + Un bono por los resultados

(Distribuible de distintas maneras).

Pago por caso exitoso: El pago del costo del paquete T2T + Un bono por caso resuelto.

6.3.2. Acuerdo de Transferencia del Riesgo

Un acuerdo de transferencia total del riesgo asumido por el CER, consistiría principalmente

en el asume de los costos asistenciales y costos de farmacia (terapia tradicional más terapia

biológica), de acuerdo al protocolo de atención de un paciente con diagnóstico de artritis

reumatoide en tratamiento estándar y con terapia biológica. Véase Apéndice 17

Para este escenario se ha diseñado un tarifario especial del paquete T2T que se revisará en

detalle en el Capítulo 10.5 Determinación del Precio.

El precio unitario del paquete T2T (sin IGV) con Asume de Riesgo Total sería de 39,681 soles

de forma anual por paciente.

61

6.4 MATRIZ FODA

Como resultado del análisis efectuado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

realizado a través de la matriz FODA cruzado hemos determinado las siguientes estrategias.

Cuadro 5: Análisis FODA Cruzado

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Alianza estratégica con

BIOMAB IPS modelo

colombiano T2T exitoso.

- Convenios con clínicas para

hospitalización

- Oferta de productos en

paquetes a través de canales

- Nuevos mercados

- Alianza estratégica con Jockey

Salud/ co-branding

- Espacios disponibles por

construir

- Amplia competencia y con

mayores servicios

- Asimetría en la información

para la derivación de la

especialidad

- Compra y/o asociaciones de

IAFAS

- Percepción de Clínica cara

FORTALEZAS

Promocionar el CER como

referente en el tema de la

reumatología.

Promover las citas médicas en

horarios de menor cantidad de

pacientes para distribuirlos.

Lograr que aquellos pacientes

que van en días de alto tráfico

lo hagan en días que no lo

sean.

Hacer uso del horario flexible

como fortaleza y promoverlo

como elemento diferenciador

de la competencia.

El personal altamente

especializado sirve de sustento

para entidades con las que se

guarda relación como el

Centro Médico Jockey Plaza,

Laboratorios (FARMA)

- Modelo de gestión único

- Horario flexible, disponibilidad

- Personal altamente

especializado

- Ubicación adyacente con clínica

de mayor complejidad.

- Imagen académica, por cursos

internacionales mensuales

organizados

- Base de datos de pacientes

DEBILIDADES Plantear la propuesta de valor

de ser un centro único y así

sustentar los precios.

Trabajar con seguros para que

los precios para el paciente

sean menores.

Apertura del área de “caja”

para aliviar la carga que tiene

recepción.

Elaboración de protocolos

exactos que todo el personal

debe conocer.

Medición de los tiempos de los

procedimientos médicos.

Evaluar la posibilidad de

contratar personal médico de

apoyo.

- No tiene hospitalización

- Sólo urgencia

- Percepción de marca

- Farmacia no muy completa


62

Las ventajas generadas al financiador serían:

Acceso a la innovación.

Limitar las incertidumbres del impacto económico.

Generar incentivos a la promoción del consumo y a la utilización coste-efectiva.

Reducir el costo por terapia de medicamentos biológicos en el tratamiento de pacientes

con AR.

Alienar los incentivos del sector privado con los del sistema de salud.

Generar experiencia y conocimientos sobre resultados.

Realizar un ajuste de riesgo, desestimulando la segregación y discriminación de pacientes

con AR para la afiliación a una EPS.

Las ventajas generadas al paciente serían:

Acceder a tratamientos innovadores, pertinentes y estandarizados.

Las ventajas generadas al sector privado son:

Acceder a la financiación de servicios innovadores.

Marco estable para financiar la innovación.

Obtener información y conocimiento sobre sus servicios innovadores en un entorno real.

Minimizar los costes en ámbitos promocionales.

Se debe considerar el alineamiento real de objetivos entre financiador y sector privado,

disponibilidad de sistemas de información, confidencialidad de datos y transparencia,

precisar la definición de “resultados clínicos”, en su medición y seguimiento.

63

VII. PLAN DE MARKETING

7.1 ENFOQUE EN EL MERCADO (SERVICIOS)

7.1.1 Posicionamiento

El CER es una estrategia competitiva sostenible, tanto a nivel local como internacional, que

se entiende como un programa de salud que cumple plenamente con los indicadores de

efectividad y seguridad a costos competitivos en el mercado, basado en la curva de aprendizaje

(adquisición de habilidades cognitivas y manuales) de la atención de la salud en reumatología.

Afirmamos nuestro Posicionamiento estratégico, pues realizamos una actividad similar que

los rivales, pero de manera diferente, desarrollando el modelo T2T (Treat to Target). Con ello

se piensa lograr la excelencia en la atención de los pacientes con artritis reumatoide (eficacia

operacional).

Los reumatólogos y todos los que forman parte del equipo de atención integral

multidisciplinario (fisioterapeuta, terapeuta ocupacional, médico general, nutricionista y

psicóloga), lograrán una mayor destreza porque se dedicarán a sólo una patología reumática

(artritis reumatoide), estarán altamente entrenados.

Las grandes dificultades son los factores inherentes al sistema y las dificultades del paciente,

debido a la falta de información o discapacidad que impide el manejo del monitoreo de la

enfermedad, por ello creamos una posición única y valiosa, sustentable. Se ha requerido

realizar trade-offs para dedicarnos sólo a la artritis reumatoide.

Se busca que todos los involucrados de la atención integral estén informados de los resultados

y metas terapéuticas del paciente como un equipo interdisciplinario que brinda un servicio de

atención de calidad conceptualmente integral ;no como se realiza actualmente en cualquier

clínica o Centro estatal, en donde el especialista diferente al reumatólogo que ve a un paciente,

realmente no sabe cuáles son los objetivos y metas terapéuticas en un paciente y no trabaja de

manera coordinada e integrada.

Afirmamos que es preferible que los médicos y Centros de atención hagan menos actividades

pero que se realicen bien, sin irregularidades. Es decir, ofrecer servicios únicamente en lo que

64

se puede conseguir buenos resultados, como lo que buscamos en el Centro de Excelencia en

Reumatología (CER).

7.2. MARKETING MIX

7.2.1. Producto

7.2.1.1. Atributos del producto

Atención integral: Acorde a la caracterización del paciente, para trazabilidad de la

atención.

Gestión enfocada en resultados: Clínicos (en salud) y optimización de recursos.

Monitoreo permanente: para fortalecer la adherencia al tratamiento.

Calidad del servicio: a partir de una atención humanizada y centrada en las necesidades

del paciente y su familia.

Monitoreo permanente: para fortalecerla adherencia al tratamiento.

Entrenamiento a familia y cuidadores.

Servicio farmacéutico y administración segura de medicamentos biológicos y

especializados.

Tableros de control de mando: Indicadores por paciente y del programa.

7.2.1.2. Soluciones clínicas

Calidad del servicio: a partir de una atención humanizada y centrada en las necesidades

del paciente y su familia.

Monitoreo permanente: para fortalecer la adherencia al tratamiento.

Entrenamiento a familia y cuidadores.

Servicio farmacéutico y administración segura de medicamentos biológicos y

especializados.

Tableros de control de mando: Indicadores por paciente y del programa.

65

7.2.1.3. Branding:

El nombre y logotipo buscan generar una percepción de nuevo y diferente, favorable al

servicio de excelencia del CER. El nombre se validó en la investigación de mercado, donde

alcanzó mayor preferencia frente a otras evaluadas.

Para el isotipo de la marca se utiliza un símbolo que representa el cuerpo y su esencia de

bienestar. Este isotipo permite manejar distintas variaciones de tamaño.

Grafico 8: Logo de la empresa

7.2.1.4. Servicios de soporte al servicio de excelencia

El CER implementa estrategias de soporte para generar una experiencia positiva, completa y

de excelencia alrededor del servicio. Estas estrategias están basadas en la comunicación a

través de medios digitales. Se realizan publicaciones y consultas en línea respecto al servicio

de excelencia que se brinda.

El objetivo a cumplir es que los pacientes con Artritis Reumatoide controlen adecuadamente

la enfermedad teniendo en cuenta el objetivo terapéutico claramente definido por el

reumatólogo y su equipo interdisciplinario, involucrando al paciente, ya que su participación

activa en este proceso permite cumplir con los objetivos clínicos establecidos, como lo

promueve el CER.

Composición del servicio final: PAQUETE AR.

7.2.2. Precio

Debido a que no existe una oferta similar en el mercado del paquete T2T, se determinó el

precio unitario (paquete) óptimo, en base a los resultados del análisis financiero y al convenio

con las EPS. Por lo cual, se afirma que la estrategia de precio aplicada a este servicio

corresponde a la fijación de precio basada en el valor (optimización del costo). Se puede ver

el detalle del Precio en el Capítulo 10.5 Determinación del precio

Se realizaron dos análisis de precio, basado en el acuerdo con la EPS:

66

Con Riesgo Compartido

Con asume del Riesgo Total

El precio asignado con Riesgo Compartido es S/. 3,982 anual por paciente (incluye IGV).

Y el precio Asignado con Riesgo total es de S/. 46,823 anual por paciente (incluye IGV).

7.2.3. Plaza.

El local se ubica en esquina Gozzoli Norte y las Artes sur, una zona muy conocida y de acceso

fácil en San Borja, entre la avenida San Borja Sur y Gozzoli norte. Al costado de la Clínica

Fleming.

7.2.4. Promoción

Se conforma de una serie programada de actividades: Convenios estratégicos:

1era etapa: Intervención con stakeholders (EPS), a través de ventas consultivas. Se

presentarán video-conferencia con un Alto Directivo de la IPS colombiana que ha

desarrollado el modelo T2T con reconocido éxito.

Promoción dirigida a potenciales usuarios, para transmitir el concepto de atención

integral. Posteriormente se trabajará bajo el esquema de Ventas Consultiva con las

EPS.

2da etapa: Convencimiento a los pacientes -No EPS, para los otros servicios de la clínica;

a través de (difusión masiva): Campañas de salud, Recomendación del paciente; presencia

en revistas médicas, publicidad indirectas charlas, cursos.

Gráfica 9: Resumen Marketing Mix

67


7.3. PLAN DE MARKETING

7.3.1 Estrategia general de marketing

El análisis del mercado de la salud objetivo al que se dirige el CER permite determinar que la

estrategia general de marketing más apropiada para guiar el plan de mercadeo del CER en el

sector salud es la estrategia de Liderazgo de costos por el ahorro en costos globales para

las EPS, orientado a un beneficio común; sin dejar de lado el beneficio del paciente con artritis

reumatoide, a través de un modelo innovador de tratamiento, compartiendo el riesgo con el

financiador.

El objetivo que se busca alcanzar a través de las estrategias mencionadas es que el servicio

sea percibido por los pacientes con artritis reumatoide como exclusivo y de alta capacidad de

PRODUCTO

•Paquete T2T en CER•Medico especialista con experiencia

•Trato amable e integral en enfermedades reumatológicas

•Atención puntual•Resultados clínicos.

PLA

ZA

•Pacientes con AR•Pacientes con otras afecciones reumatològicas.

•Atención en sede San Borja.

PREC

IO

•Precio óptimo S/3,982 anual por paciente. Riesgo compartido.

•Precio óptimo S/46,823 anual por paciente. Riesgo Total.

•Adaptado al convenio paquete con la EPS

PROMOCIÒN • 1ERA ETAPA: Intervención con

stakeholders-ventas consultivas enfocado a la EPS. (Exclusivo)

• 2DA ETAPA:Convencimiento a los pacientes -No EPS, para los otros servicios de la clínica; a traves de (difusión masiva): Campañas de salud, Recomendación de boca a boca, presencia en revistas médicas, publicidad indirectas charlas, cursos.

68

recuperación, siendo el líder en el ahorro en costos globales e innovación dentro de su

categoría.

El CER buscará lograr que el servicio sea considerado como único para justificar el

reconocimiento, garantía de excelencia y resultados superior a la competencia.

Tenemos una alianza estratégica con BIOMAB IPS para nuestro modelo en Perú.

7.3.2 Presupuesto de marketing

Este presupuesto se modifica en función a la promoción y costos de la intervención con

stakeholder EPS.

En el apéndice 11 se detalla el prepuesto, dividido en dos etapas: primero de ventas consultivas

dirigido para las EPS y el segundo dirigido a pacientes externos particulares.

69

VIII. DESCRIPCIÓN TÉCNICA, PLAN DE

PRODUCCIÓN

De acuerdo al análisis desarrollado a partir del plan estratégico según Porter, presentamos el

análisis de competidores, proveedores y alianzas estratégicas.

Alianza estratégica con BIOMAB (IPS colombiana) para asegurar la calidad de la práctica

clínica y resultados exitosos que el modelo T2T tiene en Colombia, al ofertarlo a las EPS

para lograr un exitoso convenio obteniendo masa crítica para el desarrollo y optimización

de la gestión del negocio.

Concesionario del local, con el cual se tiene establecido un inicial del 50% de la utilidad

neta.

Potencial alianza con la clínica Fleming (clínica adyacente), para potencial apertura de

otras unidades de negocio como investigación o actividades que ellos no realizan en sus

instalaciones, como terapia física, reumatología.

Alianza con el Centro Médico Jockey Salud.

Alianza estratégica con farmacia "Juan Pablo II", para la facturación de los medicamentos

recetados en la clínica.

Auspicio académico por parte de universidad privada UPC y Sociedad Peruana de

Reumatología y Colegio Médico del Perú, para dictado de curso de especialización con

los créditos respectivos.

Convenio con Instituto de Reumatología de la Universidad Nacional Autónoma de

México.

A continuación, se detalla los procesos y recursos claves a través del diagrama CANVAS (ver

Cuadro 6)

70

Cuadro 6: Herramienta CANVAS

Asociaciones

Claves

Actividades Claves Propuesta de

Valor

Relaciones

con Clientes

Segmentos de

Mercado

Proveedor del local

Potencial alianza

con la clínica

adyacente

(Fleming).

Alianza con el

Centro Médico

Jockey Salud.

Alianza estratégica

con Farmacia JP II.

Convenio con

Instituto de

Reumatología de la

UNAM.

Alianza con la

Sociedad Peruana

de Reumatología

Atención integral

(reumatología, terapia

física/ocupacional,

psicología, nutrición,

medicina general).

Seguimiento y

monitoreo -Adherencia

Investigación clínica

multicéntrica.

Atención

integral con:

-Optimización

de recursos

-Mejor

adherencia al

tratamiento.

-Mejores

resultados

clínicos

-Ahorro en

costos.

Buen trato,

Profesiona-

lismo.

Seguimiento

Protocolos de

atención

Aseguradores

privados

(IAFAS),

Pacífico EPS y

Rímac EPS.

Cuentan con

2,100 pacientes

con artritis

reumatoide (foco

inicial principal)

según reporte de

Susalud.

Recursos Clave Canales

Reumatólogos,

fisioterapeuta,

terapeuta ocupacional,

médico general,

enfermera, psicóloga,

nutricionista;

investigadores

médicos.

Gestión clínica: Guías

de práctica clínica y

protocolos, efectividad,

seguridad.

Página Web,

redes sociales,

radio-TV

Sede principal

en San Borja.

Estructura de Costes Fuentes de Ingresos

Inversión:

Remodelación: s/ 742,509.00

Equipos: s/ 133,426

Gastos operativos (capital) s/.100, 472

Gastos operativos (deuda) s/. 27,159

Capital de trabajo: s/305,934

-Contrato con EPS, para desarrollo paquete T2T

-Desarrollo de otras unidades de negocio: consultas de

otras enfermedades reumatológicas, procedimientos

ecografía, sala de infusión y administración de

medicamentos especializados, estudios de

investigación.

71

TOTAL: s/. 1 309,501

Deuda: 36% (s/466,520)

Capital: 64% (s/842,982)

Flujo de caja

Ingresos: S/.3 605,164 Egresos: S/.2 416,206

Flujo operativa: s/. 1 188,958

F. operativo neto: s/436,135

VANE: s/2 288,275

TIRE: 47.46%

VANF: s/1 949,998

TIRF: 60%

Fuente: Elaboración propia 2018

8.1. UNIDADES DE NEGOCIO

El CER tendrá las siguientes unidades de negocio:

Unidad de negocio del paquete T2T (servicio principal)

Unidad de negocio por servicio de ecografías

Unidad de negocio por servicio de infiltraciones

Unidad de negocio por servicios de consulta externa

Unidad de negocio por investigación clínica.

Unidad de negocio por servicios académicos.

A continuación, detallamos el crecimiento esperado estimado de las unidades de negocio

asistenciales, en base al promedio del mercado.

Gráfica 10: Proyección de la demanda a 10 años

72

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 7: Proyección a 10 años de las unidades de negocio asistenciales

Producción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Pacientes atendidos

por paquete T2T 800 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Pacientes atendidos

por consultoría

externa 516 568 624 687 755 755 755 755 755 755

Pacientes atendidos

por infiltraciones 900 990 1,089 1,198 1,318 1,318 1,318 1,318 1,318 1,318

Pacientes atendidos

por ecografías 912 1,003 1,104 1,214 1,335 1,335 1,335 1,335 1,335 1,335

Fuente: Elaboración Propia 2018

800

1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

516568

624687

755 755 755 755 755 755

900

9901,089

1,198

1,318 1,318 1,318 1,318 1,318 1,318

912

1,0031,104

1,214

1,335 1,335 1,335 1,335 1,335 1,335

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Pacientes atendidos por paquete T2T Pacientes atendidos por consultoria externa

Pacientes atendidos por infiltraciones Pacientes atendidos por ecografías

73

Grafico 11: Unidad de negocio del paquete T2T - Proceso de entrega


Se buscará principalmente la participación del paciente.

Se harán mediciones de los procesos, ver apéndice 1 indicadores de gestión.

8.2. DISEÑO DEL SERVICIO MODELO T2T

8.2.1. Zona de Contacto

8.2.1.1. Estándares y libretos del servicio

Estar pendiente (mirar), a toda persona que ingrese al CER; el vigilante deberá avisarle si es

un paciente, un familiar que va a recoger un resultado, alguna persona que viene a comprar

un paquete de medicamentos, viene para investigación, saber quiénes son pacientes y quiénes

son familiares o acompañantes, etc. Si es una persona que viene en silla de ruedas, hay que

levantarse y salir para atenderla directamente; tener siempre en mente para qué están las

personas dentro del CER (muy importante, NO asumir, preguntar). Antes de entrar al área de

recepción, si tuvo que salir a recibir a la paciente, debe explicarse cuál es el proceso de

registro, la elaboración de la historia clínica y los controles iniciales que se le realizará previa

a la consulta misma.

Saludo: A toda persona que ingresa al CER, se le saluda bien, con frases completas (Buenos

días Sra….), señalar algún mensaje positivo (por ejemplo: “qué guapa que está”, “por qué tan

seria ..mi señora ¡”; a nadie se le tutea.

74

8.2.1.2. Proceso de registro:

8.2.1.2.1. Paciente nuevo:

Una vez que tenga el DNI con la paciente o con un familiar, dentro del área de recepción, se

le pregunta (datos que no estén en el DNI, excepto la dirección actual y el estado civil):

Grado de instrucción, Ocupación, Religión, Teléfonos (móvil, fijo, de familiar), Correo

electrónico, Nombre de acompañante de ser aplicable y número de teléfono.

Preguntar si vino por referencia de otro doctor o medio (Facebook, Web, mail, etc.), y anotar.

Preguntar si tiene exámenes de laboratorio, radiografías, resonancia u otros exámenes. De ser

el caso, ordenarlas (de las más actuales a las más antiguas).

8.2.1.2.2. Paciente continuador:

“Un paciente continuador es más valioso que uno nuevo”

Solicitar su DNI, preguntarle si tiene resultados de exámenes (si son radiografías o

resonancias, deben tener las mismas placas o el CD-las imágenes deben ser cargadas en su

historia electrónica), verificar que los tenga en físico o cargadas electrónicamente en la

historia.

En este momento a la paciente se le debe indicar que por favor se siente en la sala de espera o

llevarla para el llenado de funciones vitales.

Preguntar si tiene alguna necesidad y de ser posible ofrecerle un café, agua o infusión; tanto

a la paciente como al acompañante.

Si la paciente es el número 5 (por ejemplo), acercarse y decirle: “Usted será atendida

aproximadamente en 2 horas, le aviso si es que tiene que hacer algo urgente, si no es así

estamos a su disposición para lo que necesite, muchas gracias”.

Si la paciente, refiere que regresará en ese tiempo, verificar su número de teléfono que se

supone lo tenemos y se le dice: “por supuesto, sin embargo, ante cualquier eventualidad la

llamo para mantenerla al tanto...” – En esta etapa, NO olvidar “estar al tanto”.

75

8.2.1.3. Toma de Funciones Vitales

Acompañar a la paciente a la Sala de Infusión, medirle la talla (sin zapatos), el peso (sin

zapatos y en ropa ligera); luego de reposo de 5 minutos sentada, medirle la presión arterial,

frecuencia cardiaca, frecuencia respiratoria y temperatura – explicarle este proceso a la

paciente; decirle que de este modo aseguramos que sus mediciones sean verdaderas.

Durante este proceso de toma de funciones vitales, la paciente no debe estar comiendo ni

tomando, ni estar agitada.

Anotar con letras y números claros. El televisor no debe tener volumen alto; si la paciente va

a esperar y no tenemos programada otra actividad en la Sala de infusión, podrían ofrecerle

quedarse en el sillón reclinable por un tiempo.

8.2.1.4. Tiempo de espera

Es crítico, en todo momento se debe estar observando si alguno de los pacientes tiene un gesto

de enojo o comenta su fastidio por la espera; de ser el caso, llamar al médico con quien tiene

la consulta y comunicarle el nombre de su paciente que está inconforme con la espera;

generalmente los pacientes pueden ser más tolerantes con su médico. Se le ofrecerá un café,

un mate o cualquier otra bebida disponible; también podría ser posible que quiera ser atendido

por otro especialista del staff. De ser necesario, se conversará con el paciente para reprogramar

su cita y asumir su traslado o una consulta con horario preferente.

8.2.1.5. Acciones del cliente

Ubicar el Centro, tener referencias conocidas, llamar por teléfono o redes sociales, sacar cita,

estacionar, entrar, ver disponibilidad, pagar la consulta, espera, tener la consulta, hacerse

exámenes, comprar medicamentos, separar siguiente cita, retirarse.

8.2.1.6. Evidencias físicas

8.2.1.6.1. Antes de la consulta

Parqueo, señalización, el vigilante orientará y ayudará en el estacionamiento.

76

Contar con un mobiliario adecuado, acogedor, televisores con programas adecuados o

presentación de grabaciones sobre educación médica difundidas en televisión por personal

médico del staff, contar con Smart TV en la sala de espera como en los otros ambientes.

8.2.1.6.2. Servicio básico

Consulta médica, realización de procedimiento, uso de sala de infusión, deben estar dotados

con los equipos necesarios para cada función y como mínimo lo que se registre en la

acreditación para un Centro I-3. Personal, mobiliario, decoración. Registro de fármacos

electrónico, protocolos estandarizados para aplicación de medicación especializada; farmacia

con dotación de medicamentos acorde con la especialización.

8.2.1.6.3. Después de la actividad realizada en el Centro

Sala de reposo para los que tuvieron procedimiento o recibieron medicación especializada,

mobiliario adecuado, decoración sobria, tener los equipos como sillones reclinables, gel pack

de hielo para aplicar en zona infiltrada, por ejemplo; reposo para observar la posibilidad de

presencia de eventos adversos, contar con el personal médico y de enfermería.

8.2.1.7. Colaborador de contacto (acciones visibles)

8.2.1.7.1. Antes de la atención

En admisión se realizará la cita, fecha, hora, el cobro, entrega de boleta o factura electrónica.

Orienta con al paciente y le explica los procedimientos, le revisa si trae los exámenes

auxiliares a veces solicitado o que el paciente trae de otra consulta, se debe ordenar; preguntar

si se le pidió exámenes y si los tiene. Ocurre que al momento de la consulta empiezan a buscar

en su celular resultados y esto demora más la consulta, de ser posible enviar al correo del

doctor que lo atenderá para que lo pueda abrir con rapidez y no se tenga que imprimir;

asimismo preguntar por radiografías ya sea en físico o en CD que puedan traer y si los tienen.

Generalmente los médicos no sólo ven el informe, también las imágenes; en caso contrario

recién en consulta salen a pedir sus imágenes (habiendo estado esperando un buen rato).

8.2.1.7.2. Servicio básico

77

Médico atiende al paciente o realiza el procedimiento de acuerdo a una programación o indica

un procedimiento a ser coordinado con el personal de admisión, indica tratamiento y

posiblemente exámenes auxiliares. No menos de 20 minutos por consulta.

8.2.1.7.3. Después de la atención

Personal de admisión revisa indicaciones médicas y orienta al paciente. Genera una siguiente

cita de ser el caso y le indicará que se le llamará para recordarle y confirmar su siguiente cita.

8.2.2. Zona de Back Office

8.2.2.1. Colaborador de contacto (acciones no visibles)

8.2.2.1.1. Antes de la atención

Agenda citas y genera una plantilla electrónica, ve disponibilidad, envía citas a médico

previamente, llama a los pacientes para confirmar asistencia y/o llamar a alguno en espera si

es que se cancela una cita. Procesa el pago.

8.2.2.1.2 Servicio básico

Verifica consultorio, que esté aseado y preparado para la siguiente consulta (recetario, sello,

lapiceros, sabanilla en la camilla, batas, retiro de materiales de procedimientos de ser el caso,

etc.). Recoge las historias usadas para llevarlas a la admisión, verificar que esté completa

según las Normas de Historias clínicas.


Registra atención en la base electrónica. Solicita reposición de stock de haberse usado

medicación y/o materiales en procedimientos.

8.2.2.2. Procesos de apoyo

8.2.2.2.1. Antes de la consulta

Tanto los responsables de TI como el contador realizan el mantenimiento y capacitación

respecto a las citas y facturación. Personal encargado de la limpieza y el administrador verán

por la capacitación y mantenimiento de las instalaciones.

78

8.2.2.2.2. Servicio Básico

Mantenimiento de equipos, stock de medicamentos y materiales; stock de insumos,

mantenimiento de instalaciones.


Limpieza y orden de los ambientes.

Gráfico 12: Diseño del Servicio

79

8.3. PROCESOS TECNOLOGÍA INFORMACIÓN

COMPUTARIZADA (TIC)

Contar con un servidor que soporte historias clínicas electrónicas (inicialmente lo haremos

con historias físicas), con un proveedor con experiencia en el medio, estarán almacenadas en

la nube con los requerimientos de seguridad que se debe tener según la Ley respectiva de

historias clínicas electrónicas (Reglamento de la ley n° 30024, ley que crea el registro nacional

de historias clínicas electrónicas, firmada por Pedro P. Kuczynski el 22 de marzo del 2017);

se tendrá registros de pacientes y de todos los procedimientos realizados y el

médico/nutricionista/fisioterapeuta/psicóloga/enfermera que lo realizó; la facturación se

realizará inicialmente a través del portal de SUNAT para luego migrar a un tercero registrado

en SUNAT y realizar la facturación a través de ellos; y este sistema tendrá que estar integrado

con la plataforma electrónica de la historia clínica; asimismo los inventarios de farmacia e

investigación, compras, almacén, contabilidad y sistema de seguridad.

8.4. GESTIÓN CLÍNICA

El CER brinda atención a pacientes con enfermedades crónicas reumatológicas y tiene como

objetivo concentrar a la población y centralizar la gestión de la enfermedad, para obtener

resultados de alta calidad del uso apropiado y mínimo de recursos de acuerdo a tres pilares

fundamentales: el volumen o demanda de la condición específica o diagnóstico, la cultura de

mejora continua, y la calidad de la atención del profesional de la salud. La Gestión Cínica se

fundamenta en la aplicación de las mejores prácticas identificadas para la atención de los

pacientes con enfermedades reumáticas, acorde a su patología específica, mediante la

aplicación de Guías de Práctica Clínica y protocolos de manejo propios; adaptados de Guías

internacionales a nuestro medio peruano a partir de evidencia científica.

A través de equipos interdisciplinarios para la gestión integral de AR ,el componente de

Gestión Clínica desarrollado, tiene un soporte en la Gestión de Riesgos donde bajo este

enfoque, se busca alcanzar mejores resultados para los pacientes para mejorar su calidad de

vida, disminuir complicaciones asociadas a la patología, mayor efectividad y seguridad en la

atención; mediante la caracterización e identificación en cada paciente, de todos los factores

que inciden en que este logre los resultados terapéuticos esperados.

De ahí, la importancia de un buen diagnóstico que permita la definición de un plan de

tratamiento acorde tanto a la patología como a otras condiciones biopsicosociales de los

pacientes.

80

Actualmente el modelo expuesto, está establecido para la atención de pacientes con Artritis

Reumatoidea, cuya prevalencia en el Perú es del 0,5%; y está en fase de desarrollo, programas

para pacientes con Espondiloartritis Axial y Osteoporosis, si bien estamos en disponibilidad

de atender cualquier patología reumática bajo los modelos tradicionales.

Los principales beneficios de contar con un modelo de atención tipo Centro de Excelencia

para los pacientes con artritis reumatoidea son:

Plan de atención integral con intervenciones por equipo interdisciplinario, en un mismo

lugar.

Mejor oportunidad en la atención por médico reumatólogo.

Mayor calidad y seguridad en la atención de nuestros pacientes.

Uso racional de recursos y de tecnologías en salud.

Aplicación de Guías Clínicas estandarizadas, adoptadas y adaptadas de pautas

internacionales basadas en evidencia científica.

Medición de indicadores clínicos y terapéuticos para evaluar el logro de resultados en

salud.

Contribuir a mejorar la calidad de vida y el estado de salud de la población.

8.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Como soporte fundamental a la atención clínico asistencial, se cuenta con sólidos procesos y

procedimientos administrativos tanto internos como de apoyo externo, que nos permite tener

control sobre los procesos críticos de la operación de cara al paciente, como son:

Gestión de autorizaciones y trámites administrativos ante la EPS, especialmente para la

entrega y suministro oportuno de los medicamentos.

Gestión de fidelización y adherencia del usuario tanto a la EPS como a CER.

Sistema de Agendamiento de citas y call center, garantizando oportunidad de máximo 3

días para cita primera vez con reumatología.

Programa de Monitoreo telefónico al paciente.

Red de apoyo al paciente reumático.

81

Programa de Farmacovigilancia activa: busca primordialmente la prevención de la

aparición de reacciones medicamentosas mediante el seguimiento farmacoterapéutico de

todo lo prescrito en CER.

Conocimiento detallado de su población que nos permite compartir información valiosa

como comorbilidades, polimedicación, y riesgos específicos que le permitan generar

estrategias de manejo en patologías diferentes a las reumatológicas.

8.6. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

El componente de Gestión de la Información incluye los procedimientos de captura de datos

requeridos para la generación de reportes, indicadores e información clave para la toma de

decisiones.

La gestión del conocimiento debe ser permanente, generando productividad en la

investigación, a partir de un sistema de información o potenciado por la recopilación de datos

del paciente, garantizando la confidencialidad y actuando de acuerdo con los estándares de

buena práctica clínica.

La captura de información completa del paciente y su tratamiento nos permite construir

indicadores en común acuerdo con la EPS. Algunos de estos indicadores son: falla terapéutica

al tratamiento con biológico, incidencia de uso de biológicos, suministro oportuno de

medicación, adherencia al modelo y terapia, persistencia del tratamiento, remisión de la

enfermedad, funcionalidad del paciente, progresión radiológica. (Apéndice 1). La tecnología

a usar es el desarrollo de un software de historia clínica electrónica, basada en la Ley N°

3002412, desarrollada por una empresa privada especializada en TI, ClickBytes® con más de

10 años de experiencia y adaptada a nuestras necesidades; que contenga las variables para el

desarrollo de los índices de actividad de la enfermedad en artritis reumatoide (DAS 28 y

CDAI)7,8,9; como son el número de articulaciones dolorosas, el número de articulaciones

inflamadas, la evaluación global de la enfermedad medida por el paciente, la enfermedad

medida por el médico evaluador y el resultado de un reactante de fase aguda (velocidad de

sedimentación globular) o PCR (proteína C reactiva), con las fórmulas automáticas definidas

para cada índice; además tendrá el cuestionario MDHAQ (Multidimensional Health

Assessment Questionnaire)10, validado11, para medir capacidad funcional de los pacientes.

El paciente antes de entrar a consulta médica completará una parte de los cuestionarios

mencionados y serán llenados en el sistema por la data entry, ya en el consultorio, el

82

reumatólogo hace la cuenta articular del paciente en el sistema, quedando registrada la

evaluación. De esta manera nosotros podremos realizar seguimientos, programar llamadas

telefónicas y/o visitas domiciliarias, calendarización de sus tratamientos, programar las visitas

de evaluación en el Centro; es decir, tendrá todo lo necesario para el desarrollo del modelo

T2T; también nos permitirá hacer estadísticas de la evolución de los pacientes mostrándonos

qué pacientes no están respondiendo adecuadamente para poder reevaluarlos y corregir el

tratamiento. Por otra parte, el sistema estará integrado con la facturación de los servicios,

pagos a los médicos y personal en general, contabilidad electrónica conectada inicialmente a

través del portal de la SUNAT (en una segunda fase contrataremos los servicios de un tercero

que realiza la interfaz con la SUNAT, dependerá del volumen de facturación). Asimismo,

generará indicadores de gestión que serán compartidos directamente con la IAFA que nos

contrate, usando nuestra plataforma electrónica, de tal manera que podrán auditar la evolución

de los pacientes en el momento que deseen, usando un usuario y password que se les entregará.

La estandarización de la gestión de registros médicos se produce como resultado de la

organización de la información para los profesionales de la salud, para que puedan tener

acceso a la información sobre las diferentes intervenciones realizadas en los pacientes.

Paralelamente y desde el inicio del tratamiento, la educación del paciente juega un papel

fundamental en el manejo, ya que, si el paciente mejora las condiciones de su cuidado, habrá

una mejor adherencia al tratamiento, mejorando así su resultado. Esta estrategia debe ser

ofrecida por varios medios (virtualmente, cursos y clases en el consultorio), después de

evaluar el nivel de educación del paciente y el contexto familiar para el apoyo al aprendizaje.

83

IX. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

De inicio nuestra organización será jerárquica, basada en la autoridad del jefe, al que la alta

dirección indica los objetivos para que se responsabilice de ellos. Requerimos de un nivel de

especialización muy alto en la patología a trabajar como es artritis reumatoide en todas las

especialidades involucradas del modelo; es decir, lograr evaluar y seguir a pacientes con

métricas, con blancos terapéuticos, uso de plataforma electrónica, seguimiento cercano de

tratamiento y eventos adversos, comunicación permanente.

La empresa inicialmente se organiza en los siguientes departamentos:

Directorio

Gerencia general

Investigación

Dependientes de la Gerencia General

Dirección de calidad

Investigación (administrativa)

Brazo legal y contable

Capacitación e imagen internacional – TI, marketing y comunicaciones, redes sociales

Dependientes de Gerencia Comercial

Imagen institucional

Promoción y campañas

Ventas

Dependientes de la Gerencia de Salud (Administrativo)

Unidades de negocios: farmacia, laboratorio, nutrición, imágenes

Administración / Finanzas

Sistema de facturación

Seguridad / Vigilancia

Personal

Dependientes de la Dirección médica

Dirección médica adjunta

84

Desarrollo de paquetes de atención

Desarrollo de procedimientos estandarizados tanto en consulta médica como en procedimientos médicos/enfermería

Desarrollo de procesos de atención

Desarrollo de Guías de Práctica Clínica

Centro de Infusión y Administración de Tratamientos Especializados

Desarrollo de programas de Educación Médica Continua

Gráfico 13: Organigrama

9.1. PLANILLA:

Está basada en una política de montos no remunerativos optimizando los costos laborales.

La determinación de la Planilla se determina en el Apéndice 12.

85

X. VIABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA

Como se revisó en el capítulo 3.3. De la propuesta de valor, el modelo T2T usado en Colombia

se encontró como resultado de la aplicación del Modelo, que el 47% eran pacientes con artritis

reumatoide moderada a severa y con la aplicación del Modelo se consigue el control del 70%

de estos pacientes (los que están en riesgo de llegar a terapia biológica). Nuestra propuesta

conservadora es de contención del 50% de los pacientes probables que llegarían a la terapia

biológica, es decir un 23.5% del total de pacientes.

Esto representa un gasto a la EPS, en medicamentos biológicos de S/. 5,713,942.50 mensual

y S/. 68,567,310.00 anual (US $ 21, 097,634.00).

Por esto mismo, es importante hacer énfasis en que el modelo de atención tipo Centro de

Excelencia, si bien incluye consultas, actividades y procedimientos; lo que realmente ofrece

a la EPS son resultados no sólo clínicos para beneficio de los pacientes si no económicos para

la EPS, a través del modelo T2T, por cuanto se generan ahorros importantes a partir del control

estricto de nuevos casos para Terapia Biológica.

10.1 DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

Se ha determinado la viabilidad económica y financiera del proyecto usando los conceptos de

Valor Actual (VAN; VANF) y rentabilidad (TIRE y TIRF) a través de la elaboración del flujo

de caja proyectado a 10 años de los ingresos netos que genera el Proyecto resultado de la

Inversión Inicial.

Se toman los siguientes supuestos, antes de la evaluación económica- financiera:

Las tasas impositivas tributarias aplicadas son del 30% para el Impuesto a la Renta, 18%

para el Impuesto General a las Ventas.

No se considera pago de dividendos, las utilidades se capitalizan para poder evaluar a

futuro un nuevo paquete de inversiones.

Para la elaboración de los estados financieros (ver Apéndice 16) y el flujo de caja se elaboraron

los siguientes presupuestos: Ingresos, Egresos, Inversión, Gastos administrativos,

financiamiento y depreciación.

86

10.2. DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL DEL

PROYECTO:

La Inversión inicial es de S/. 1 309,501 que está compuesta por infraestructura, equipamiento

e intangibles, gastos preoperativos y capital de Trabajo. Ver Cuadro 8.

Cuadro 8: Inversión Inicial del Proyecto

En el siguiente cuadro se puede apreciar cada uno de los gastos iniciales proyectados. Esta

inversión será financiada tanto por deuda, como capital de los accionistas.

INVERSIÓN INICIAL

ORIGEN DE

FINANCIAMIENTO SOLES

Remodelación y construcción (Ver

Apéndice 2) CAPITAL S/. 742,509

Equipos (Ver apéndice 3) DEUDA S/. 133,426

Gastos preoperativos (Ver apéndice 4) CAPITAL S/. 100,472

Gastos preoperativos (Ver apéndice 5) DEUDA S/. 27,159

Capital de trabajo (Ver apéndice 6) DEUDA S/. 305,934

TOTAL S/. 1,309,501

DEUDA 33% S/. 466,519

CAPITAL 67% S/. 842,981


10.2.1. Inversión en infraestructura:

Consta principalmente en los diseños, planos y supervisión de obra s/. 24,002; para los costos

de las licencias, permisos y autorizaciones se considera un monto s/. 15,387.20; finalmente

por la ejecución de la remodelación del local se considera en el presupuesto s/. 703,120.00.

Por lo tanto, dando un total de s/.742, 509 (Ver Apéndice 2).

10.2.2. Inversión en equipamiento:

Está compuesta por equipos médicos y de cómputo, por un total de s/. 133,426 (Ver Apéndice

3). Cabe señalar que, como parte de las Alianzas Estratégicas para los servicios de apoyo

asistencial de Diagnóstico por Imágenes, Laboratorio y Farmacia, nuestros socios estratégicos

(proveedores) son quienes cuentan con sus equipos propios, consiguiendo un ahorro sustancial

en la inversión inicial.

87

10.2.3. Inversión en gastos preoperativos:

La inversión en gastos preoperatorios como mobiliario y de dotación de insumos y materiales

son de s/. 100,472 y s/. 27,159 respectivamente. (Ver Apéndice 4 y 5)

10.2.4. Determinación del capital de trabajo

La empresa necesita de un capital de trabajo inicial de S/. 305,934 que le permita cubrir la

operatividad normal del proyecto. El periodo que se pretende cubrir el financiamiento es de

92 días, que son los 3 meses que se establecería en el convenio como periodo máximo de pago

por la EPS (Ver Apéndice 6).

10.3. DETERMINACIÓN DEL FINANCIAMIENTO DE LA

INVERSIÓN

Para poder cubrir la inversión inicial determinada, se utilizará una estructura de capital

conformada por aportes propios de accionistas y préstamos de instituciones financieras.

Esta inversión será financiada en 64% con aporte de accionistas (S/. 842,981) y 37% con

deuda de préstamos directo (S/. 466,519).

El préstamo directo se utilizará para cubrir el 36% de la inversión compuesta por equipos,

insumos, mobiliarios, equipos de información y comunicación. Los financiamientos serán en

nuevos soles, teniendo en cuenta que nuestros ingresos son en nuevos soles.

Cuadro 9: Determinación de parámetros del flujo de caja

DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS DEL FLUJO DE

CAJA

Parámetros Porcentaje Soles

Impuesto a la renta 30%

Estructura de financiamiento:

Capital 64% S/842,981.40

Deuda 36% S/466,519.78

Total de inversión S/1,309,501.18

Ke 18%

Tasa interés 12%

p (prima riesgo adicional accionista) 5%

88

Costo Promedio Ponderado Capital

(CPPC) 14.32%


10.3.1. Costos del Financiamiento:

Se entiende por costo de oportunidad a la tasa de retorno de un proyecto con un riesgo similar

al nuestro. El costo de oportunidad del accionista es de 18% (Ke)

El costo de la deuda es de 12% tasa de interés efectiva anual y se ha considerado un plazo de

financiamiento de 5 años, con cuotas constantes. Ver Apéndice 7.

Como resultado de los componentes del financiamiento y su costo, se ha determinado un Costo

promedio Ponderado de Capital (CPPC) de 14.32%.

10.4 DETERMINACIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS:

El CER tiene previsto tener ingresos por las siguientes unidades de negocio:

Unidad de negocio del paquete T2T

Unidad de negocio por servicio de ecografías

Unidad de negocio por servicio de infiltraciones

Unidad de negocio por servicios de consulta externa

Unidad de negocio por investigación clínica

Unidad de negocio por servicios académicos.

Para mayor detalle Véase Apéndice 8 y 9

El principal margen del negocio es el de los paquetes T2T; por lo que a continuación

describiremos a detalle sobre éste:

10.5 DETERMINACIÓN DEL PRECIO

Debido a que no existe una oferta similar en el mercado del paquete T2T, se determinó el

precio unitario (paquete) óptimo, en base a los resultados del análisis financiero y al convenio

89

con las EPS. Por lo cual, se afirma que la estrategia de precio aplicada a este servicio

corresponde a la fijación de precio basada en el valor (optimización del costo).

Se realizaron dos análisis de precio, basado en el acuerdo con la EPS:

10.5.1. Cálculo del precio del paquete T2T en un Acuerdo de “Riesgo

Compartido” con la EPS

A continuación, se detallan las actividades asistenciales, frecuencia y costos por actividad.

Obteniendo un Total de S/623 del costo asistencial, a este se le sumarán otros factores como

gastos administrativos, etc. Ver Tabla 15 y 16.

Tabla 15: Costo Asistencial –Paquete T2T

Servicio Actividad

Recurso

Humano

Asistencial

(Variable)

Frecuen

cia

Costo

Directo

Actividad

Total Costo

Directo Año

AR

Consulta

Externa

Consulta

Reumatología

Medico

Reumatólogo 6 s/. 40.00 s/. 240.00

Terapia Física Terapista Física 30 s/. 4.88 s/. 146.51

Terapia

Ocupacional

Terapeuta

Ocupacional 20 s/. 4.88 s/. 97.67

Consulta Psicología Psicólogo 4 s/. 5.99 s/. 23.97

Consulta Nutrición Nutricionista 3 s/. 4.88 s/. 14.65

Apoyo

De Dx

Ecografía Músculo

Esquelético 1 s/.100.00 s/. 100 .00

COSTO ASISTENCIAL PAQUETE Año s/. 160.64 s/. 622.80


90

Tabla 16: Cálculo del precio del paquete de Riesgo Compartido con la EPS

Asignaciones Soles

Costo asistencial paquete año (proviene tabla 15) s/. 622.80

Costos inversión infraestructura (amortizar a 5 años) s/. 148.50

Costos muebles y equipos (amortizar a 5 años) 1000pac. s/. 233.90

Costos fijos dotación e insumos (1 año) 1000pac. s/. 27.16

Sub- total atención costos del paquete s/. 1,032.35

Gastos administrativos -Anual

Costos fijos rec. humano administrativo (repartidos en

1000 pacientes) s/. 1,115.20

Costos fijos servicios públicos (repartidos en 1000

pacientes) s/. 71.40

Sub- total atención a costos diferidos s/. 1,187

Gastos financieros Anual

Pago de préstamo anual (repartidos en 1000 pacientes) s/. 126

Costo paquete T2T si fuese el único servicio ofrecido s/. 2,344.71

Utilidad 27.45% s/. 643.62

Sub total costo + utilidad s/. 2,988.33

Costo concesión de propiedad 50% utilidad (general) s/. 321.81

Costo franquicia 10% (solo paquete T2T) s/. 64.36

Sin IGV s/. 3,374.51

IGV 18% s/. 607.41

Costo del paquete con IGV s/. 3,981.92


Nota:

Para fines prácticos se promedia en s/ 3,982

Se debe considerar que este paquete T2T no incluye servicio de farmacia, ni exámenes de

Laboratorio.

El precio unitario asciende a 3,375 soles (sin IGV,) y su costo unitario es de 2,345 soles (sin

IGV) antes de utilidades, costo de concesión de local y franquicia.

91

10.5.2. Cálculo del precio del paquete T2T en un Acuerdo de “Asume de

Riesgo Total” con la EPS

Para este tipo de acuerdo, se debe considerar no sólo los costos del paquete T2T, que cubre

los gastos principalmente asistenciales; sino costos de exámenes complementarios y costos de

medicamentos (de tratamiento tradicional, como de Terapia biológica).

Entonces, al costo unitario del paquete T2T, antes determinado. 2,345 soles, se le debe

adicionar los costos del tratamiento sin y con terapia Biológica, que resumimos a

continuación.

Tabla 17: Cálculo del tratamiento de Artritis Reumatoide (AR) sin y con Terapia Biológica

Sin terapia biológica

Costos Total de

Paciente AR (s/.) mes 1 mes 2mes 3mes 4mes 5mes 6mes 7mes 8 mes 9

mes

10

mes

11

mes

12

Exámenes de

Laboratorio 167 167 167 167 167 167

Radiografías 200

Ecografía M/E 350 350 350 350

Consulta 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44

Medicamentos

tradicionales 323 323 323 323 323 323 323 323 323 323 323 323

SUBTOTAL POR

MES 1,084 534 534 717 367 534 367 717 534 367 367 717

TOTAL ANUAL S/.7,000


92

Con terapia biológica

Costos Total de

Paciente AR (s/.) mes 1 mes 2mes 3mes 4mes 5mes 6mes 7mes 8 mes 9

mes

10

mes

11

mes

12

Exámenes de

Laboratorio 167 167 167 167 167 167

Radiografías 200

Ecografía M/E 350 350 350 350

Consulta 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44

Medicamentos

tradicionales +

biológicos* 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386 5,386

SUBTOTAL POR

MES 6,147 5,597 5,597 5,780 5,430 5,597 5,430 5,780 5,597 5,430 5,430 5,947

TOTAL ANUAL S/.67,756


Nota:

-Para mayor detalle sobre la frecuencia y las actividades del Protocolo de atención de un

paciente con diagnóstico de artritis reumatoide en tratamiento estándar y con terapia biológica

en una clínica privada, véase Apéndice 17.

*Se eligió como referencia de medicamento biológico el Golimumab. Para mayor información

Véase Apéndice 18.

Para hacer el cálculo efectivo, se debe tener en cuenta que la probabilidad para este tipo de

Acuerdo de Riesgo Total, es que 3 de cada 10 pacientes anualmente se atenderán bajo un

esquema de terapia biológica; es decir, siempre existirán pacientes que, a pesar del control

realizado, no podrán dejar de prescindir de la terapia biológica.

Considerando lo antes mencionado, realizaremos el siguiente cálculo en un periodo anual:

Costo del paquete T2T (s/2,345) más costo de terapia tradicional (s/7,000), obteniéndose

s/9,345

93

Costo del paquete T2T (s/2,345) más costo con terapia biológica (s/.67, 756), obteniéndose

s/70,101

Tabla 18: Cálculo del precio del paquete de Riesgo Compartido con la EPS

Asignaciones Soles

Costo paquete T2T si fuese el único servicio ofrecido s/. 2,345

Costos Paquete T2T más Terapia tradicional s/. 9,345

Utilidad 27.45% s/ 2,565

sub total costo + utilidad s/ 11,910

Costo concesión de propiedad 50% utilidad (general) s/ 1,283

Costo franquicia 10% (solo paquete T2T) s/ 257

sin IGV s/ 13,449

IGV 18% s/ 2,421

PRECIO DEL PAQUETE CON IGV s/ 15,870

Asignaciones Soles

Costo paquete T2T si fuese el único servicio ofrecido s/. 2,345

Costos Paquete T2T más Terapia tradicional s/. 70,101

Utilidad 27.45% s/ 19,243

sub total costo + utilidad s/ 89,343

Costo concesión de propiedad 50% utilidad (general) s/ 9,621

Costo franquicia 10% (solo paquete T2T) s/ 1,924

sin IGV s/ 100,889

IGV 18% s/ 18,160

PRECIO DEL PAQUETE CON IGV s/ 119,049


Finalmente, se multiplicará por la probabilidad de que de cada 10 pacientes 3 pasarán a terapia

biológica.

De esta manera, el precio unitario del paquete T2T con Asume de riesgo total sería de 39,681

soles (sin IGV), y su costo unitario sería de 27,572 soles (sin IGV), antes de utilidades, costo

de concesión de local y franquicia.

94

10.6 DETERMINACIÓN DEL FLUJO DE CAJA

Los ingresos anuales del paquete 3 374,505 soles se han determinado por el precio por paquete

de 3,375 soles (sin IGV) (revisado en el Capítulo 10.5.1) por el número de atenciones que

ascienden a 1000 pacientes (el número de atenciones se ha explicado en el capítulo 8.1.).

Los egresos anuales del paquete de 960,246 soles se han determinado por el costo del paquete

por el mismo número de atenciones.

Así también, se puede apreciar la determinación completa de todos los ingresos y egresos que

se presenta en el Flujo de Caja conservador, en el cual estimamos un ingreso de 800 pacientes

en el primer año y 1000 pacientes en los siguientes años, en el Apéndice 8 y 9,

respectivamente.

A continuación, en el cuadro 10, se presenta el Flujo de Caja Conservador con un horizonte

de 10 años. Para la elaboración del Flujo de Caja se considera el monto total de la inversión,

los ingresos por cada una de las unidades de negocio del CER; así como los egresos de cada

unidad, los gastos fijos administrativos y otros gastos. Para la elaboración del Flujo de caja

financiero se adicionan al flujo de caja económico, los préstamos, las amortizaciones, los

intereses y el escudo fiscal generado.

Sobre los resultados que se observan en el Flujo de Caja se demuestra que Proyecto es viable

a largo plazo.

El Valor Anual Neto (VAN), económico de la empresa asciende a S/. 2 288,275 siendo la

TIRE (rentabilidad económica) de 47.46% y el VAN Financiero (rentabilidad del accionista)

asciende a S/. 1 949,998 con una TIRF de 60,02%, estos indicadores demuestran la viabilidad

del proyecto.

95

Cuadro 10: Flujo de caja escenario conservador


10.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Se han realizado análisis de sensibilidad centrados en el principal giro del negocio que es el

paquete T2T; y dentro de posibilidades de conseguir un Acuerdo de Riesgo Compartido, un

FLUJO DE CAJA EN NUEVOS SOLES S/. Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

INGRESOS (s/)Ingreso por paquete T2T anual 2,699,604 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 3,374,505 Servicios complementarios (cursos de entrenamiento e investigación, etc) 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 Ingresos por servicios de ecografías 218,880 240,768 264,845 291,329 320,462 320,462 320,462 320,462 320,462 320,462 Ingresos por servicios de Infiltraciones

225,000 247,500 272,250 299,475 329,423 329,423 329,423 329,423 329,423 329,423 Ingresos por Consulta Externa 92,880 102,168 112,385 123,623 135,986 135,986 135,986 135,986 135,986 135,986 Ingresos por Protocolo de Investigación

338,800 338,800 677,600 677,600 1,016,400 985,600 985,600 646,800 338,800 - TOTAL DE INGRESOS 3,605,164 4,333,741 4,731,585 4,796,533 5,206,776 5,175,976 5,175,976 4,837,176 4,529,176 4,190,376

EGRESOS (s/) INVERSION Equipos 133,426 Remodelación 742,509 Gastos preoperativos (1) 100,472 Gastos preoperativos (2) 27,159 Capital de trabajo 305,934 Depreciación 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 COSTOS DE OPERACIÓN

Costos de Dotación e Insumos 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 27,159 Costos del Total de paquete T2T 768,197 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 960,246 COSTO PROTOCOLO ANUAL 60,000 60,000 96,000 96,000 132,000 96,000 96,000 60,000 60,000 24,000 COSTOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS (40% VTA) 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 COSTOS POR SERV ECOGRAFIA 131,328 144,461 158,907 174,798 192,277 192,277 192,277 192,277 192,277 192,277 COSTOS POR SERV INFILTRACIONES 45,000 49,500 54,450 59,895 65,885 65,885 65,885 65,885 65,885 65,885 COSTOS POR CONS EXTERNA 23,220 25,542 28,096 30,906 33,996 33,996 33,996 33,996 33,996 33,996 COSTOS FIJOS REC HUMANO FIJO -ASISTENCIALES Y 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 1,115,203 COSTOS FIJOS SERVICIOS PÚBLICOS ADM 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400 VENTA CONSULTIVA, PUBLICIDAD Y MKT 142,700 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200 125,200

TOTAL EGRESOS 2,416,206 2,610,710 2,668,661 2,692,806 2,755,366 2,719,366 2,719,366 2,683,366 2,683,366 2,647,366

FLUJO OPERATIVO(s/) 1,188,958 1,723,031 2,062,924 2,103,727 2,451,410 2,456,610 2,456,610 2,153,810 1,845,810 1,543,010 Impuesto a la Renta (30%) -356,687 -516,909 -618,877 -631,118 -735,423 -736,983 -736,983 -646,143 -553,743 -462,903 Concesión de uso de local (-50% utilidad ) -416,135 -603,061 -722,023 -736,304 -857,993 -859,813 -859,813 -753,833 -646,033 -540,053 . + DEPRECIACION 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 FLUJO OPERATIVO NETO (s/) 436,135 623,061 742,023 756,304 877,993 879,813 879,813 773,833 666,033 560,053

Flujo de inversión -1,309,501 FLUJO OPERATIVO 436,135 623,061 742,023 756,304 877,993 879,813 879,813 773,833 666,033 560,053 FLUJO ECONOMICO -1,309,501 436,135 623,061 742,023 756,304 877,993 879,813 879,813 773,833 666,033 560,053

VANETIRE

FLUJO DEUDA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Amortización del Capital 466,520 -73,435 -82,247 -92,117 -103,171 -115,551 Intereses -52,317 -43,505 -33,635 -22,581 -10,200 Efecto fiscal intereses 15,695 13,051 10,090 6,774 3,060 Total Flujo de la Deuda -110,056 -112,700 -115,661 -118,977 -122,691 - - - - -

FLUJO FINANCIERO ACCIONISTA-S/842,981 326,079 510,361 626,362 637,327 755,302 879,813 879,813 773,833 666,033 560,053

VANF 1,949,998 TIRF 60.02%

2,288,275.2847.46%

96

Acuerdo de Asume de Riesgo Total y otro Acuerdo de Riesgo Compartido modificado

(asumiríamos además del T2T, el costo de medicamentos de síntesis química y los exámenes

auxiliares), obteniendo los siguientes resultados:

Cuadro 11: Resumen de análisis de sensibilidad

ACUERDO

INDICADOR

Acuerdo de Riesgo Compartido con EPS

Acuerdo de

Asume de

Riesgo Total

CER

Número

de

pacientes

esperado

Determinación

del número

mínimo de

pacientes

Determinación

con capacidad

máxima

instalada

Determinación

del precio

mínimo

Determinación

de pqte T2T

con terapia

standard y

exámenes

Determinación

con asume del

riesgo total

N° de

pacientes 1,000 456 1,500 1,000 1,000 1,000

VANE 2,288,275 70,320 4,612,433 70,320.63 3,064,307.69 12,761,399.98

TIRE 47.46% 15.57% 82.57% 15.57% 61% 200.89%

VANF 1,949,998 0 4,019,746 0 2,650,196 11231537.67

TIRF 60.02% 17.60% 113.68% 17.60% 80.38% 297.93%

Tarifa

paquete s/

(sin IGV) S/3,375 S/3,375 S/3,375 S/1,916.49 S/13,449 S/39,681


Para realizar el análisis financiero de los diferentes escenarios posibles, se proyecta sobre

estimaciones que sufrirán variaciones significativas sobre los supuestos inicialmente tomados.

Las posibles situaciones que se presentan a continuación, son dentro de un Acuerdo con la

EPS con “Riesgo compartido” las siguientes:

10.7.1. Escenarios con Acuerdo de Riesgo Compartido con la EPS

10.7.1.1. Escenario Conservador:

Lo que se estima que suceda. Se espera que en primer año se atiendan 800 pacientes y

a partir del segundo año, la atención sería de 1000 de forma constante. (Ver Cuadro 10

del capítulo 10.6 Determinación del Flujo de Caja).

97

10.7.1.2 Escenario Pesimista:

En este escenario se evalúa si el negocio no ha tenido el éxito esperado, y se determina

en base al VAN mínimo aceptable, antes de que sea menor a cero. Se determina el

número mínimo de pacientes para llegar al punto de equilibrio, que sería 456 pacientes.

Ver flujo de caja en Apéndice N°13.

10.7.1.3 Escenario Optimista:

Este escenario se ha estimado de acuerdo a la variable de la capacidad máxima instalada

de los consultorios, que se podría atender como máximo 1500 pacientes.

La capacidad máxima instalada para la unidad de negocio del paquete T2T, sería

considerando la atención de 5 consultas diarias, por 25 días al mes por 12 meses del año;

dando un resultado de 1500 pacientes. Ver flujo de caja en Apéndice N°14.

Se debe considerar que el factor demanda podría sufrir variaciones significativas, si la

EPS empieza a tener resultado positivos de ahorros de costos, de acuerdo a la

experiencia colombiana de BIOMAB; por lo que más adelante se podría plantear mayor

número de consultorios si se presentara este escenario.

10.7.1.4 Escenario Precio mínimo del paquete

También se analizó un escenario para llegar al punto de equilibrio, con 1000 pacientes,

con el monto mínimo del paquete (sin IGV), el cual se determinó sería de S/.1, 916 Ver

flujo de caja en Apéndice N°15.

10.7.2. Escenarios con Acuerdo de Transferencia de Riesgo de la EPS al

CER

10.7.2.1. Escenario Precio Asume de Riesgo Total

En este escenario, estimaremos el costo total de la terapia incluyendo exámenes de

laboratorio y medicamentos de síntesis química como medicamentos de origen

biológico, tal como se explicó en el capítulo 10.5.2.

También se ha considerado la probabilidad que un porcentaje 30 % de pacientes

atendidos recaigan en una terapia biológica; para lo cual, hacemos un estimado de uso

de terapia biológica por un año.

En este escenario se fija con un número de 1000 pacientes con el monto del paquete (sin

IGV), el cual se determinó sería de S/. 39,681 que incluye terapia biológica y tradicional.

Ver flujo de caja en Apéndice N°19.

98

XI. VALORACIÓN DEL RIESGO

La continuidad del negocio, consiste en salvaguardar nuestra integridad como empresa y

lograr que siga funcionando. Esto se logra identificando los riesgos, analizando probabilidades

de ocurrencia, estimando impactos y ejecutando acciones preventivas y de respuesta a posibles

eventos, fundamental para que nada detenga el funcionamiento de la empresa.

11.1 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS:

11.1.1 Riesgo del mercado:

El primer riesgo reconocido, es la posibilidad de no lograr ningún convenio con EPS para

el paquete T2T o que se dé un crecimiento menor de lo esperado.

Otro riesgo es que otras clínicas o instituciones empiecen a desarrollar o imitar nuestro

servicio con un precio del paquete mucho menor. Como el caso de las redes propias de

Rímac EPS, por ejemplo, buscan el buen manejo de sus pacientes. Para reducir el costo

tendrían que ser manejados por otros especialistas como internistas; sin embargo, el

modelo implica evaluaciones con índices compuestos y seguimiento muy especializado,

además que la imagen fácilmente podría ser vista como programa de artritis reumatoide

NO manejada por reumatólogos. Asimismo, el número de pacientes que manejan con esta

patología no es la más frecuente; recordar que su prevalencia es 0.5%, comparada por

ejemplo con diabetes 2,9%(Nov 2017, MINSA); o el asma en total era 4,9% y en Lima

metropolitana 6,7%, etc. (2012 INEI); condiciones más frecuentes. Por otro lado, las redes

seguirían manejando las complicaciones y/o hospitalizaciones.

La EPS requiere de procesos más complejos si se trata de crear una nueva red, ingresar un

prestador de servicios (CER) a una red específica y por políticas establecidas, no se puede

direccionar un paciente a un determinado prestador o proveedor. Pero un programa

adecuado y de éxito como el T2T, puede tener algunas ventajas como el no copago y el

valor agregado de atención especializada integral; esta misma situación ocurrió en

Biomab, y ellos mismos invitaban a los pacientes a conocerlos y de ese modo fueron

99

captando y fidelizando a los pacientes, llegando a manejar 2,000 pacientes en sus primeros

2 años y posteriormente lograron otro contrato adicional por 3,000 pacientes más.

Es bueno saber, que una posición estratégica sostenible requiere Trade-offs, permitiendo

enfocarse en sus actividades centrales, permite encontrar ayuda experta, de forma

temporaria y sin compromisos a largo plazo

11.1.2 Riesgo Operacional

Los riegos operativos son internos y se relacionan con la capacidad para alcanzar la estrategia

seleccionada, en nuestro caso “Liderazgo en Costos”. Se podrían dar los siguientes:

Renuncia de personas clave del equipo de gestión.

Problemas inesperados en el proceso de producción: accidentes de pacientes durante la

atención y desplazamiento en el CER.

No poder cubrir la demanda.

Falla de los sistemas de información, indisponibilidad de proveedores.

11.1.3 Riesgo Financiero:

Los potenciales riesgos financieros incluyen:

No poder cubrir el pago de los intereses.

Incremento de los gastos mayores a los previstos.

11.1.4 Riesgos Legales:

Estos incluyen:

Incremento de gastos legales y costos regulatorios, como multas impuestas por entidades

del estado por discrecionalidad en la evaluación o multas por Contrato con la EPS.

100

11.2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE RIESGOS

A continuación, determinamos la “probabilidad” de que el riesgo ocurra y hacemos un

cálculo de los efectos potenciales sobre el negocio.

Realizamos la valorización asignando a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que

podría de 1 a 5, donde: insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta (5);

resultando la combinación entre impacto y probabilidad. En la siguiente gráfica se observa el

esquema de valorización de riesgo en función de la probabilidad e impacto de tipo numérico

con escala:

Gráfica 14: Valoración de riesgo

IMP

AC

TO

Alto 4 5 5

Medio 3 3 5

Bajo 1 2 4

Bajo Medio Alto

FRECUENCIA O PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la “calidad de la gestión”,

a fin de determinar cuán eficaces son los controles establecidos para mitigar los riesgos

identificados es decir el plan de contingencia establecido. En la medida que los controles sean

más eficientes y la gestión de riesgos pro-activa, el indicador de riesgo inherente neto tiende

a disminuir.

Gráfica 15: Control vs Efectividad

Control Efectividad Ninguno 1 Bajo 2 Medio 3 Alto 4 Destacado 5

101

11.3. PLAN DE CONTINGENCIA PARA RIESGOS

IDENTIFICADOS

Identificamos las causas, principales riesgos y consecuencias de los mismos, además de

posibles consecuencias de eventos adversos considerando la probabilidad de ocurrencia,

valorización según el impacto potencial al negocio y plan de contingencia.

Realizamos un plan de recuperación del negocio, en el cual encontramos solución a los

eventos y restablecemos procesos afectados.

Los controles establecidos para mitigar los riesgos identificados - Plan de contingencia, nos

ayudará a mitigar los impactos de un evento a nivel estratégico y este plan se logra activando

un comité, conformado anticipadamente por miembros clave, preparados para tomar acciones

estratégicas que incluyen: comunicación a nivel interno y externo, monitorear las acciones de

recuperación.

La gestión de riesgos es supervisada por el Comité de Gestión Integral de Riesgos, quienes

son los miembros claves, conformado por el director, el gerente el médico reumatólogo líder

y la jefa de las enfermeras, quienes están a cargo de delinear las políticas, supervisar el perfil

de riesgo y vigilar la implementación de los planes de tratamiento al riesgo.

Inicialmente consolidan el marco técnico de interés especial y tolerancia al riesgo, para la

correcta identificación, medición y mitigación de los riesgos a los cuales se encuentra expuesta

la empresa.

Debido a la naturaleza, número y complejidad de las operaciones, nos encontramos expuestos

a diferentes factores de riesgo, dentro de los cuales se busca identificar y gestionar aquellos

que representen amenazas para la consecución de los objetivos estratégicos.

11.3.1 Riesgo del mercado:

El CER ha validado su modelo de atención y servicio, los parámetros que los sustentan. En

paralelo se propusieron nuevas propuestas de control de riesgos y se definieron rangos

máximos y mínimos de aceptación de riesgo para determinados indicadores. Se ha

implementado un seguimiento a los principales riesgos como son:

1. No lograr ningún convenio con EPS para el paquete T2T

2. Interés de la EPS en tener similar modelo de atención en sus redes propias

3. Falta de motivación para la EPS en ingresar un nuevo prestador de servicios como el CER a una red específica.

102

El CER ha diversificado el negocio, ofreciendo además del Paquete T2T, servicios

asistenciales, como el servicio de infiltraciones, servicio de consulta externa, servicio de

ecografía.

Ha implementado otras unidades de negocio que estará relacionada con la enfermedad

reumática, pero no dirigida a pacientes; sino a los departamentos de Investigación Clínica y

profesionales de la salud: Unidad de Investigación y Unidad de cursos al profesional médico.

Cuenta con la alianza estratégica con “BIOMAB” (Colombia), para obtener la experiencia de

venta del programa a una EPS.

Opciones para Negociación – Propuestas de control, frente a los principales riesgos

identificados:

4. Modelo T2T, sin medicamentos

5. Modelo T2T, asumiendo el riesgo total del paciente ambulatorio, incluye terapia estándar y/o biológica

6. Modelo T2T, asumiendo el costo de medicamentos de síntesis química y exámenes de laboratorio

También hemos desarrollado la propuesta 3, de riesgo compartido, en donde además del

modelo T2T, asumimos el costo de medicamentos sintéticos y exámenes. Es decir, generamos

un mejor control de la enfermedad conteniendo el costo, la EPS no se tiene que preocupar en

cubrir medicamentos ni exámenes adicionales, salvo los biológicos y la hospitalización (que

es baja en esta condición).

11.3.2 Riesgo Operacional:

Para prevenir y mitigar las pérdidas resultantes de los riesgos operacionales, inherentes a todos

los procesos de la empresa, nuestra empresa identifica y gestiona los riesgos del negocio, las

pérdidas materializadas, y, a través del sistema de gestión de continuidad del negocio, busca

fortalecer los planes de contingencia.

En nuestras operaciones, fortalecemos nuestro nivel de preparación a través de ejercicios

internos de gestión de crisis, como por ejemplo nuestro desempeño frente a accidentes de

pacientes durante la atención y desplazamiento en el CER, donde se capacita al personal sobre

seguridad y accidentes, se mantiene documentación registrada de procedimientos del personal

y se programan capacitaciones de actualizaciones médicas.

Se tercerizará, de ser necesario la aplicación y seguimiento de la Ley de Seguridad y Salud en

el Trabajo.

103

Ante la incapacidad de cubrir la demanda, se habilitarán más consultorios de atención en

áreas de reuniones y celebraciones del CER que se encuentran destinados para futuros

consultorios.

Al tener médicos especialistas y Docentes de la Universidad, se tiene contacto permanente

con profesionales nuevos a quiénes conocemos y aquéllos que han terminado su especialidad

para cubrir lo necesario en caso se requiera.

Al contar con una excelente reputación crediticia, no poder cubrir el pago de los intereses será

salvaguardado con el refinanciamiento de la deuda con otros bancos.

11.3.3 Riesgo Financiero:

El manejo permanente de inversiones exige el monitoreo adecuado de aquellas variables que

influyen en el desempeño de nuestro negocio. En tal sentido realizamos un seguimiento

continuo de las principales variaciones en las fuentes de riesgo dentro de las cuales se

encuentran las siguientes: tasas de interés, tipos de cambio, precios de las acciones y precios

de los inmuebles, incremento de los gastos mayores a los previstos, incremento de gastos

legales y costos regulatorios. De manera anticipada se revisan minuciosamente los gastos y

costos de las unidades de negocio, los precios de las atenciones para posible incremento

tarifario y la implementación de indicadores de gestión de cumplimiento de contrato.

Nuestro plan de contingencia contempla:

Fusionarse con un nuevo accionista, préstamos de nuestras empresas subsidiarias, préstamos

personales (familiares) a bajo interés

11.3.4 Riesgo Legal:

Ante el incremento de gastos legales y costos regulatorios, se han programado auto

inspecciones por el comité de Calidad para revisión del local.

Nuestro plan de contingencia contempla:

Seguimiento constante para el cumplimiento de todos los requerimientos de Defensa civil,

Seguridad y Salud en el trabajo; es muy importante la revisión frecuente de las Licencias con

la Municipalidad. Elaboración de contratos de la Empresa con otras empresas y con

trabajadores siempre revisadas por nuestro brazo legal.

Se elabora la Matriz, considerando la probabilidad de ocurrencia y valorización según el

impacto potencial al negocio y plan de contingencia. Ver tabla 19.

104

11.3. EJECUCIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIA

Nuestra empresa se centró fundamentalmente en la identificación oportuna de riesgos,

mitigación y el aprendizaje, teniendo en todo momento un enfoque proactivo frente a las

situaciones de riesgo a las cuales se puede estar expuestos.

El plan de contingencia nos permitirá responder a las amenazas de forma rápida y deliberada,

lo que potencialmente puede ahorrar tiempo y dinero.

La ejecución del plan de contingencia es inmediata a la presentación de la crisis.

La Unidad de Negocio de Investigación, es manejada por una de nuestras Empresas del grupo,

teniendo contratos en ejecución prolongados (por ejemplo 5 años), por lo tanto, es una

Empresa con liquidez. Entonces, podemos obtener un préstamo inmediato. La Unidad de

Investigación hace uso de las instalaciones del CER para su funcionamiento.

Otras líneas de negocios en pleno desarrollo son el Laboratorio clínico en Convenio con uno

muy potente (Internacional), a quiénes entregamos las muestras para su proceso, con un

margen interesante para nuestra Empresa CER; y la otra línea, manejada por otra de nuestras

empresas es la Farmacia, en donde se ha desarrollado paquetes de medicamentos relacionadas

con consultas-administración-vigilancia con beneficios para el paciente y nuestra empresa

subsidiaria y el CER.

Nuestra Unidad de Negocios, Educación Médica continua, gracias a la alianza que tenemos

con 3 referentes mundiales en tres áreas en pleno desarrollo en la especialidad y conexas, se

programan Cursos con créditos académicos y que dejen en el participante la posibilidad de

desarrollar lo aprendido y/o su implementación – con importante acogida, que nos dan

posicionamiento como Centro académico y con ingresos adicionales.

105

Tabla 19: Evaluación de Riesgos del negocio

Tipo de riesgos

Descripción del riesgo Nivel de

Riesgo

Calidad de Gestión Riesgo residual Plan de contingencia Efectividad Promedio

Mer

cad

o

No lograr ningún convenio con EPS para el paquete T2T

5 Diversificación del negocio. Se ofrecerá los siguientes servicios asistenciales, como el servicio de infiltraciones, servicio de consulta externa, servicio de ecografía.

4 4.3 0.7

Se implementa otras unidades de negocio que estará relacionada con la enfermedad reumática, pero no dirigida a pacientes; sino a los departamentos de Investigación Clínica y profesionales de la salud: Unidad de Investigación y Unidad de cursos al profesional médico.

5

Realizar la alianza estratégica con “BIOMAB” (Colombia), para obtener la experiencia de venta del programa a una EPS. Propuesta de modelo de contrato de transferencia total del riesgo asumido por el CER.

4

Interés de la EPS en tener similar modelo de atención en sus redes propias.

4 Las redes propias de algunas EPS, mantienen su financiamiento basado en mayor proporción en los ingresos por farmacia, lo que representaría para ellos una pérdida cuantiosa si se trata de manejar adecuadamente a los pacientes con artritis reumatoide sin llegar a terapia biológica (tratamiento farmacológico de alto costo). Rímac no tiene una unidad de negocio en farmacia, que es el sector afectado

por el modelo. A comparación de Mapfre que si tiene entre sus unidades de

negocio farmacia. Este modelo podría no interesarle.

3 1 2

Falta de motivación para la EPS en ingresar un nuevo prestador de servicios como el CER a una red específica.

5 La EPS podría solicitar que el CER inicie como un programa de pacientes

con enfermedades crónicas, como el programa Cuídate, que es un programa

de salud de acceso libre y voluntario para personas con enfermedades

crónicas que cuentan con un seguro de salud en Rímac. Está diseñado para

mejorar la calidad de vida de los pacientes, poniendo a su disposición un

médico de cabecera y una enfermera que les brinda educación en salud y

asesoría continua. Cuídate ofrece —sin costo para el paciente— educación,

consejería, consultas ambulatorias, exámenes auxiliares y tratamiento

3 2 1

106

farmacológico, es decir la cobertura es al 100%. Logra mantener controlado,

en promedio, al 88% de los pacientes inscritos, cifra que se traduce en

menores tasas de hospitalización y atenciones por emergencias y, por ende,

en una mejor calidad de vida. En noviembre de 2016, 13,993 afiliados

gozaban de este beneficio. A noviembre de 2017, esta cifra ascendió a

15,537.

Crecimiento de la demanda menor de lo esperado

4 Desarrollar el negocio con pacientes de consulta externa que sufran otras enfermedades reumáticas

4 3.6 0.4

Crecimiento de la demanda menor de lo esperado Renuncia de personas clave del equipo.

4 3

Otorgamiento de facilidades de pago a pacientes. 4 3.6 2.6

0.4 0.4

Desarrollo de promociones y Ofertas a pacientes nuevos. 3 Mantener un buen ambiente de trabajo y remuneraciones de acuerdo al mercado.

3

Op

erac

ion

al

Accidentes de pacientes durante la atención y desplazamiento en el CER

3 4

Mantener documentación registrada de procedimientos del personal 3 2.6 3.5

0.4 0.5 Programar capacitaciones de actualizaciones médicas 2

Capacitar a personal sobre Seguridad y Accidentes. 3 Accidentes de pacientes durante la atención y desplazamiento en el CER Incapacidad de cubrir la demanda.

4 2

Coberturas con pólizas especiales para estos casos 4 3.5 2.5

0.5 -0.5 Manejar horarios extendidos 3

Incapacidad de cubrir la demanda. No poder cubrir el pago de los interés

2 2

Ampliación de más consultorios de atención 2 2.5 3

-0.5 -1 Refinanciamiento de la deuda con otros bancos 3

Fin

anci

ero

Incremento de los gastos mayores a los previstos

3 Revisión minuciosa de gastos y costos de las unidades de negocio 3 3 0

Incremento de los gastos mayores a los previstos Incremento de gastos legales y costos regulatorios

3 3

Revisión de los precios de las atenciones para posible incremento tarifario 3 3 3

0 0 Implementación de indicadores de gestión de cumplimiento de contrato 3

Legal Incremento de gastos legales y costos regulatorios

3 Auto inspecciones por el comité de Calidad para revisión del local 3 3 0


107

XI. CONCLUSIONES

a. De los resultados obtenidos en el presente trabajo se ha demostrado que la aplicación del

Modelo T2T es efectivo en la disminución de costos, por lo tanto, será atractivo para cualquier

inversionista como giro de negocio y atractivo para las EPS.

b. El CER es una iniciativa para mejorar continuamente los procesos de atención y gestión de

la AR, a partir de la concentración de pacientes con AR, un equipo de profesionales de la salud

con experiencia y humanismo, líderes en innovación e investigación, con el apoyo de

estrategias centradas en el paciente y bajo control clínico con el modelo T2T.

c. Este plan de negocio puede servir a otros gestores de salud para mejorar los procesos de

atención y gestión de la AR a nivel nacional. Este proyecto puede motivar a reumatólogos y

sociedades científicas de diferentes regiones en un esfuerzo interdisciplinario para estructurar

centros de gestión integrada para AR hasta Centros de Excelencia en AR, considerando el

volumen de pacientes con esta entidad, la disponibilidad limitada de profesionales de la salud

especializados en este área y obstáculos en la atención integral de los pacientes en nuestro

país.

d. El CER desarrolla una alianza estratégica con BIOMAB que es una IPS Colombiana,

asegurando la calidad de la práctica clínica, minimizando la curva de aprendizaje basados en

los resultados exitosos que el modelo T2T tiene en Colombia. Y así al ofertarlo a las EPS,

lograr un convenio, obteniendo la masa crítica para el desarrollo y optimización de la gestión

del negocio.

e. El principal riesgo es que la EPS desista del contrato por la falta de nuestra experiencia

propia, pero al realizar la alianza estratégica con BIOMAB que es una IPS Colombiana con

resultados exitosos en el manejo de AR, este riesgo disminuye.

108

f. Nuestra oportunidad reside en brindar nuestro excelente servicio a un segmento de pacientes

ocultos en su inconformidad con el tratamiento estándar, pero potencialmente muy grande.

g. Asumir el riesgo total por parte del CER, también significaría un ahorro significativo para

la EPS y rentable para nosotros.

h. Al asumir el riesgo total, nos permitiría también direccionar nuestra propuesta al Estado

Peruano.

109

XII. RECOMENDACIONES

a. Ejecutar el presente plan de negocio, dadas las proyecciones de rentabilidad financiera que

han sido presentadas, cuyos valores son atractivos para el inversionista.

b. Tener en cuenta la ejecución de alianzas estratégicas, convenios y/o asociaciones con

terceros especializados en busca de una mayor eficiencia y un mejor servicio.

c. En el caso de que alguna de las variables analizadas no se cumpla se deberá tener en cuenta

la ejecución del plan de contingencia establecido.

d. Formar parte de la red Latinoamericana de centros de excelencia, Colombia, México (en

desarrollo).

e. Estructurar el plan de negocios, bajo el mismo modelo asumiendo el riesgo total, para

ofertar a EsSalud.

110

XII. ANEXOS

APÉNDICE 1: Indicadores de Gestión

Indicador Intención del Indicador Fórmula

Unidad

Medición Frecuencia

Falla

Terapéutica

Evaluar uso racional de

Biológico en cuanto inicio

o cambio de tratamiento.

# Pacientes con DAS

28 > 3,2 después de 6

meses de uso continuo

de biológico

% Trimestral

Incidencia uso

Biológico

Evaluar la tasa de

Crecimiento del Uso de

Medicamentos Biológicos

# Pacientes inician

(nuevos) / total

población con AR

mes

% Mensual

Suministro

Evaluar si la población

candidata recibe

oportunamente el

medicamento

N° pacientes

suministrados /n.

pacientes formulados

mes

% Mensual

Adherencia

Evaluar cumplimiento del

paciente al modelo y a la

terapia

N° pacientes que se

aplican el

medicamento y

asisten a sus controles

/ total pacientes en

modelo

% Mensual

Persistencia

Evaluar el tiempo

promedio del paciente en

terapia

Fecha final tto. - fecha

inicial tto. Meses Mensual

Remisión Evaluar el éxito

terapéutico

Proporción ptes. Que

logran DAS 28 < 2,6 % Trimestral

111

Funcionalidad Evaluar la progresión de

la disfuncionalidad

Proporción de ptes.

Que alcanzan DMCI=

0.22 en Puntaje de

HAQ

% Trimestral

Progresión

Radiológica

Evaluar el éxito

terapéutico como no

progresión del daño

estructural

Proporción ptes. Que

progresan + 1 punto

en Sharp modificado

% Anual

Fuente: Elaboración en base a índices compuestos y principios del modelo T2T

112

APÉNDICE 2: Costos de infraestructura

Arquitectura e Ingeniería

Planos USD 2,362.60

Diseños y Supervisión de Obra USD 5,000.00

Costo Total (USD) USD 7,362.60

Costo Total Soles S/. 24,002.08

Licencias, Permisos y Autorizaciones (con IGV)

Municipalidad USD 4,720.00

Costo Total (USD) USD 4,720.00

Sub-Costo Total Soles S/. 15,387.20

Remodelación (con IGV)

Costo x m2 S/. 850.00

Área total requerida por Piso 413.6 m2

por 2.0 pisos

Sub-Costo Total Soles S/. 703,120.00

Total Infraestructura (con IGV) S/. 742,509.28


Apéndice 3: Gastos por Equipos

Equipos (Deuda de 5 años) Cantidad Costo unitario Costo total

Equipo de computo 10 S/. 4,400.00 S/. 44,000.00

Impresoras multifuncional 2 S/. 6,975.00 S/. 13,950.00

Transformador de aislamiento

15kva

1 S/. 3,889.00 S/. 3,889.00

Teléfonos recepción 4 S/. 141.25 S/. 565.00

Central telefónica 1 S/. 10,493.00 S/. 10,493.00

Tarjeta para líneas 16 S/. 116.06 S/. 1,856.96

Tv (sala de infusión y salas de

espera)

3 S/. 1,850.00 S/. 5,550.00

Video beam 5 S/. 3,100.00 S/. 15,500.00

Refrigeradores 3 S/. 3,580.00 S/. 10,740.00

113

Termohigrómetro 3 S/. 2,254.00 S/. 6,762.00

Sensores y alarmas humo 10 S/. 1,307.33 S/. 13,073.37

Estetoscopio 9 S/. 50.00 S/. 450.00

Martillo de reflejos 9 S/. 30.00 S/. 270.00

Tensiómetro portátil 9 S/. 120.00 S/. 1,080.00

Negatoscopio 1 cuerpo 9 S/. 180.00 S/. 1,620.00

Teléfono interno 9 S/. 403.00 S/. 3,627.00

Total S/. 133,426.33


114

APÉNDICE 4: Gastos preoperativos (Mueblería)

Mueblería y otros

Gastos preoperativos financiados (deuda 5 años)

Elementos Cantidad Costo

unitario

Costo total

Compra de bidones 2 S/. 120.00 S/. 240.00

Rack de comunicaciones 3 S/. 4,933.00 S/. 14,800.00

Sillas giratorias para colaboradores 13 S/. 240.00 S/. 3,120.00

Silla fija con brazos para sala procedimientos 1 S/. 200.00 S/. 200.00

Extintores co2 1 S/. 650.00 S/. 650.00

Extintores pqs 6 S/. 130.00 S/. 780.00

3 sillas de material lavable 3 S/. 1,342.66 S/. 4,028.64

Tamdes de 3 personas 7 S/. 540.00 S/. 3,780.00

Ups para el rack 1 S/. 2,950.00 S/. 2,950.00

Archivadores full space 2 S/. 1,250.00 S/. 2,500.00

Aviso exterior 1 S/. 6,328.00 S/. 6,328.00

Mueble RECEPCION 1 S/. 4,080.00 S/. 4,080.00

Escritorios admin 1 S/. 5,650.00 S/. 5,650.00

Counter de farmacia 1 S/. 1,890.00 S/. 1,890.00

Coches de curaciones 3 S/. 300.00 S/. 900.00

Balanza de piso 1 S/. 480.00 S/. 480.00

Tallímetro en pared 1 S/. 220.00 S/. 220.00

Mueble para guardar las cosas de aseo 2 S/. 60.00 S/. 120.00

Señalización y rutas de evacuación 4 S/. 36.00 S/. 144.00

Silla de ruedas 2 S/. 435.68 S/. 871.36

Camilla para evacuación 1 S/. 420.00 S/. 420.00

Mesas para investigación 2 S/. 240.00 S/. 480.00

Sillones reclinables para sala infusión 3 S/. 1,200.00 S/. 3,600.00

Camillas (2 terapia física y 1 infusión y 1 px) 4 S/. 540.00 S/. 2,160.00

Archivadores aéreos admin 4 S/. 380.00 S/. 1,520.00

Cortinas división (terapias, infusión,

investigación)

3 S/. 961.30 S/. 2,884.00

Cafetería dotación 1 S/. 4,850.00 S/. 4,850.00

Sillas sala multiuso 10 S/. 290.00 S/. 2,900.00

1 dispensadores de jabón de manos 1 S/. 85.00 S/. 85.00

1 dispensadores de toallas 1 S/. 125.00 S/. 125.00

2 sillas interlocutoras 18 S/. 145.00 S/. 2,610.00

Dispensador de alcohol glicerinado 9 S/. 105.00 S/. 945.00

Camilla 9 S/. 540.00 S/. 4,860.00

115

Escalerilla 9 S/. 89.60 S/. 806.40

Dispensadores de jabón de manos 9 S/. 85.00 S/. 765.00

Dispensadores de toallas 9 S/. 125.00 S/. 1,125.00

Escritorio 9 S/. 1,438.00 S/. 12,942.00

Silla para medico 9 S/. 282.00 S/. 2,538.00

Papelera metálica 5lt 9 S/. 125.00 S/. 1,125.00

TOTAL S/. 100,472.40


APÉNDICE 5: Gastos preoperativos (Dotación e insumos):

ELEMENTOS MENSUALES-

COSTOS FIJOS DOTACION E INSUMOS (1

AÑO)

ELEMENTO VALOR

Alcohol frasco 1lt S/. 180.00

Caja de baja lenguas x

1000 und

S/. 40.00

Caja de clips S/. 15.00

Files pacientes S/. 15.00

Lapiceros S/. 15.00

Gancho legajador caja –

fastener

S/. 6.00

Ganchos para cocedora –

grapas

S/. 10.00

Guantes de latex caja S/. 528.00

Lapiz S/. 24.00

Plumón para pizarra S/. 24.00

Corrector liquido S/. 10.00

Goma en barra S/. 14.00

Borrador S/. 2.50

Pqte hisopos x 1000 und S/. 12.00

Resaltador S/. 35.00

Resma de papel 1/2 carta S/. 504.00

Resma de papel oficio S/. 126.00

Tajalapiz S/. 4.00

Tapabocas caja x 50 und S/. 84.00

Tijeras S/. 15.00

Sabanas x 10 und c/u S/. 1,404.00

Torundas de algodón x

1000 und

S/. 72.00

Gasas caja x 50 und S/. 600.00

Insumos de limpieza S/. 8400.00

Bidon de agua ( 2) S/. 480.00

Toner para impresora S/. 900.00

Vasos desechables S/. 60.00

SUB-TOTAL AÑO S/. 13,579.50

ELEMENTOS ANUALES

116

Uniformes colaboradores S/. 1,800.00

Batas médicos S/. 1,200.00

2 regla S/. 15.00

2 sello para medico S/. 15.00

5 perforadora S/. 110.00

5 sacaganchos S/. 40.00

5 grapadoras S/. 90.00

5 dispensadores de jabón de

manos

S/. 425.00

5 dispensadores de toallas S/. 625.00

5 dispensadores papel

higiénico

S/. 525.00

3 algodonera S/. 375.00

3 frasco para baja lenguas S/. 75.00

3 termómetro S/. 45.00

8 papelera recepción y admin S/. 120.00

3 papelera reciclaje S/. 1,350.00

5 papelera baños S/. 125.00

5 papeleras metálicas 5lt S/. 625.00

SUB-TOTAL S/. 13,579.50

TOTAL:

TOTAL INSUMOS

AÑO

S/. 27,159.00


117

APÉNDICE 6: Capital de trabajo

Gasto adm fijos Recursos humano

administrativo y Asistencial S/. 1,115,202.67 (+)

Gasto fijos servicios públicos S/. 71,400.00

Costos fijos dotación e insumos (1

año) S/. 27,159.00

Si el costo anual del CER es de : S/. 1,213,761.67

(Gastos + costo por paquete

promedio anual)

La inversión del capital de trabajo

sería: S/. 1,213,762 *92 = S/. 305,934

365 DIAS


Dato obtenido de las operaciones del mercado promedio

CAPITAL DE TRABAJO

Promedio de facturación 2 DIAS

Cobranza promedio (seguros) 90 DIAS

118

APÉNDICE 7 Financiamiento

DEUDA 36% S/. 466,519.78

CAPITAL 64% S/. 842,981.40

CRONOGRAMA DE PAGOS

CUOTAS IGUALES

CAPITAL S/.413,538 PLAZO 10SEMESTRES

ANUAL

TEA 12% TEM 5.83%

MES

CAPITAL

(S/)

AMORTIZA

(S/)

INTERES

(S/)

CUOTA

(S/)

AMORTIZA

(S/)

INTERES

(S/)

0 466,520

-

466,520

1 430,842 35,677 27,198 62,876

2 393,085 37,757 25,118 62,876 73,435 52,317

3 353,126 39,959 22,917 62,876

4 310,838 42,288 20,587 62,876 82,247 43,505

5 266,084 44,754 18,122 62,876

6 218,722 47,363 15,513 62,876 92,117 33,635

7 168,597 50,124 12,752 62,876

8 115,551 53,046 9,829 62,876 103,171 22,581

9 59,412 56,139 6,737 62,876

10 - 59,412 3,464 62,876 115,551 10,200

TOTAL(s/.) 413,538 143,812 628,757 466,520 162,237


119

APÉNDICE 8. Ingresos por Unidades de Negocio


120

APÉNDICE 9. Egresos por Unidades de Negocio


121

APÉNDICE 10. Gastos administrativos fijos y otros

GASTOS ADMINISTRATIVOS ANUAL

Costos fijos recurso humano administrativo

(repartidos en 1000 pac) S/. 1,115.20

Costos fijos servicios públicos (repartidos en 1000 pac) S/. 71.40

SUB- TOTAL atención a costos diferidos S/. 1,187

SERVICIOS PUBLICOS MES

Energía eléctrica S/. 400.00

Agua S/. 200.00

Recolección basuras S/. 1,200.00

Mantenimiento infraestructura y equipos S/. 3,000.00

Celulares S/. 350.00

Telefonía e internet S/. 800.00

Alarma S/. 160.00

TOTAL MES S/. 5,950.00

TOTAL ANUAL S/. 71,400.00


122

APENDICE 11 Gastos en publicidad y marketing

PUBLICIDAD Y MKT AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

ACTIVIDAD

Venta consultiva a EPS

Contacto con altos directivos (cenas, traslados, etc.)

S/ 1,000

Pago de gastos a consultora S/ 10,000

Otros gastos administrativos (viajes, traslados, estadística para informe, etc.)

S 2,000

Redes sociales y página Web

Creación de pag web S/ 3,500

Creación de redes sociales/

S/ 1,000

Mantenimiento de redes sociales y pag. web

S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000

Radio y TV cable (entrevistas) S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200 S/ 103,200

Cursos para pacientes y asociaciones de pacientes con AR

S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000

Reuniones con las asociaciones de pacientes

S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000 S/ 2,000

Organizar campaña en el CER (Merchandising)

S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000 S/ 6,000

Publicación de estudios en revistas de sociedades médicas

S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -

COSTOS POR PUBLICIDAD Y MKT

S/ 142,700 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200 S/ 125,200


123

APÉNDICE 12: Recurso Humanos


APÉNDICE 12.1: Ejemplo de aplicación de Montos no remunerativos, como se explicó en el capítulo V.

TIPO DESCRIPCION DE PUESTO N° CONDICIONTIEMPO

LABORAL

SUELDO UNITARIO

BRUTO

COSTO PLANILLA

SUB TOTAL PLANILLA

TOTAL PLANILLA

ANUAL%

GERENTE GENERAL 1 PLANILLA 48 HS/SEM 12,000.00S/. 17,516.67S/. 17,516.67S/. 210,200.00S/. 56%GERENTE MEDICO 1 PLANILLA 48 HS/SEM 12,000.00S/. 17,516.67S/. 17,516.67S/. 210,200.00S/. 56%GERENTE ADMINISTRATIVO 1 PLANILLA 48 HS/SEM 6,000.00S/. 9,060.00S/. 9,060.00S/. 108,720.00S/. 29%ASISTENTES ADMINISTRATIVOS 1 PLANILLA 48 HS/SEM 1,600.00S/. 2,416.00S/. 2,416.00S/. 28,992.00S/. 8%AUDITOR MEDICO 1 PLANILLA 48 HS/SEM 4,500.00S/. 6,795.00S/. 6,795.00S/. 81,540.00S/. 22%QUIMICO FARMACÉUTICO 1 PLANILLA 48 HS/SEM 2,000.00S/. 3,020.00S/. 3,020.00S/. 36,240.00S/. 10%DATA MANAGER 1 HONORARIOS 600.00S/. 600.00S/. 7,200.00S/. 2%VIGILANCIA 2 TERCERO 2,250.00S/. 4,500.00S/. 54,000.00S/. 14%RECEPCIONISTAS 1 PLANILLA 48 HS/SEM 1,500.00S/. 2,265.00S/. 2,265.00S/. 27,180.00S/. 7%CONTABILIDAD 1 TERCERO 2,000.00S/. 2,000.00S/. 24,000.00S/. 6%SERVICIO DE ASEO Y LIMPIEZA 1 PLANILLA 48 HS/SEM 1,300.00S/. 1,963.00S/. 1,963.00S/. 23,556.00S/. 6%

45,750.00S/. 56,324.33S/. 61,424.33S/. 737,092.00S/. 66%TÉCNICO DE ENFERMERÍA 2 PLANILLA 150 HS/MES 1,200.00S/. 1,812.00S/. 3,624.00S/. 43,488.00S/. 12%ENFERMERA JEFE 1 PLANILLA 150 HS/MES 2,500.00S/. 3,775.00S/. 3,775.00S/. 45,300.00S/. 12%ENFERMERA 1 PLANILLA 150 HS/MES 1,300.00S/. 1,963.00S/. 1,963.00S/. 23,556.00S/. REUMATÓLOGO 1 PLANILLA 60 HS/MES 5,000.00S/. 7,550.00S/. 7,550.00S/. 90,600.00S/. 24%GERENTE DE TI, MARKETING Y 1 PLANILLA 150 HS/MES 5,000.00S/. 7,298.61S/. 7,298.61S/. 87,583.33S/. 23%GERENTE COMERCIAL 1 PLANILLA 150 HS/MES 5,000.00S/. 7,298.61S/. 7,298.61S/. 87,583.33S/. 23%

20,000.00S/. 29,697.22S/. 31,509.22S/. 378,110.67S/. 34%

TOTAL 1,115,202.67S/.

Sub-Total

OP

ER

AT

IVO

Sub-Total

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

ALIMENTACION

MOVILIDAD

REFRIGERIO

ANIVERSARIO EMPRESA

CUMPLE EDUCACION

6,000 1,000 500 7,500 700 400 400 33 67 1,600 540 9,100 109,200 1,056 840 5,704

5,000 833 417 6,250 550 350 400 33 67 1,400 450 7,650 91,800 581 700 5,120

1,600 267 133 2,000 300 250 250 33 67 900 144 2,900 34,800 30 224 2,246

12,600 2,100 - 1,050 15,750 1,550 1,000 1,050 100 200 3,900 1,134 19,650 235,800 1,666 1,764 13,070

BASICOMensual

GRATIVACA

CIONESCTS

TOTAL MENSUALBASICO MAS BENEFICIOS SOCIALES

TOTALCONCEPTOS NO REMUN.

MOVILIDAD, ALIMENTACION Y OTROS CONCEPTOS NO REMUN.TOTALGASTOANUAL

ESSALUDTOTALGASTO

MENSUAL

AFP / ONP14% O 13.%

NETO A PAGARMENSUAL

5TA CATEGORIA

124

APÉNDICE 13: Flujo de Caja Escenario Pesimista


125

APÉNDICE 14: Flujo de Caja Escenario Optimista


126

APÉNDICE 15: Flujo de Caja -Precio Mínimo


127

APÉNDICE 16: Estados Financieros


128

APÉNDICE 17: Protocolo de atención de un paciente con diagnóstico de artritis

reumatoide en tratamiento estándar y con terapia biológica-clínica privada

Horas de consulta 9 por día

Horas/mes 180 5 días/sem

S/. Frecuencia

Costo por consulta privada 250 5.00%

Costo por paciente de seguro 44 95.00%

Costo por exámenes de laboratorio Precio unitario (s/.)

Requerimiento por

mes

Costo por

mes

Hemograma 46 1 46

Velocidad de sedimentación 43 1 43

ALT 13 1 13

Creatinina 14 1 14

Examen completo de orina 15 1 15

PCR 36 1 36

Costo por medicamentos Precio unitario (s/.)

Requerimiento por

mes

Costo por

mes

Diclofenaco/pridinol 3.5 60 210

Omeprazol 20 mg 1 30 30

Prednisona 5 mg 0.5 45 22.5

Methotrexate x 50 mg x 2 ml 30 2 60

Golimumab x 50 mg*(mdo

biológico) 5063 1 5063

Costo por imágenes Precio unitario (s/.)

Radiografía de manos 100 1 100

Ecografía M/E 350 1 350

Radiografía de tórax 100 1 100

129

Actividad Frecuencia

Costo TOTAL por 1

mes (s/)

Consulta Mensual 44

Costo por exámenes de laboratorio

Ver generalidades

(2) 167

Radiografías

Ver generalidades

(3) 200

Costo por exámenes de imágenes

Ver generalidades

(7) 350

Costo por medicamentos sólo

químico Mensual 322.5

Costo medicamentos químico +

biológico Mensual 5385.5

Continúa del apéndice 17

GENERALIDADES

1. Los costos incluyen IGV

2. Los exámenes de laboratorio son mensuales los primeros tres meses,

luego pueden ser cada 2 meses

3. Las radiografías son sólo una vez en un año, generalmente

4. La terapia estándar debe funcionar en alrededor del 70% de pacientes

5. El inicio de terapia biológica, debe ser ante la falla de una terapia estándar óptima y por lo

menos luego de 6 meses de tratamiento con ella

6. La terapia biológica más la estándar pudiera usarse de inicio en un paciente con criterios de

pobre pronóstico

7. Ecografía músculo-esquelética, podría usarse entre 3 a 4 veces en un año

130

Fuente: Elaboración Propia, basado en el Observatorio de Precio DIGEMID/MINSA

APÉNDICE 18 Costo anual de Terapia Biológica

Inducción/Mantenimiento Artritis Reumatoide

Terapia Biológica Adm Esquema

N°

aplicaciones

N°

viales /

año

Precio

por vial

Costo

Anual

ADALIMUMAB X

40mg SC

1 inyectable c/2

semanas 26 26 S/.2,585 S/.67,210

HUMIRA

CERTOLIZUMAB X

200MG SC

2 inyectables

semana 0,2,4

cada 4 sem 14 28 S/.2,525 S/.70,700

CIMZIA

TOCILIZUMAB

200MG SC 8mg/Kg/mes 12 36 S/.1,761 S/.63,411

ACTEMRA

TOFACITIMIB

600MG ORAL

2 tabletas /por

día 760 S/.72 S/.54,333

XELJANZ

GOLIMUMAB

50MG SC 1 vial mensual 12 12 S/.5,140 S/.61,680

SIMPONI

Fuente: Elaboración Propia, Basado en el catálogo y facturas reales de productos biológicos.

131

APÉNDICE 19: Flujo de Caja –de Asume de Riesgo Total


132

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propuesta de un modelo de negocio basado en un paquete de

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