PROPUESTA DE PLAN DE MEDIANO PLAZO 2014-2018

Rev3

San José, Costa Rica

27-28 de marzo, 2014

05-DT-CCEAG/O-2014

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Agricultura, oportunidad de desarrollo en las Américas

Propuesta del PMP 2014-2018

Presentación La Junta Interamericana de Agricultura (JIA), reunida en Argentina en septiembre de 2013, reeligió al Doctor Víctor Villalobos como Director General del Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) y, como ocurre para cada nuevo período de gestión cuatrienal, lo instruyó a elaborar un nuevo Plan de Mediano Plazo (PMP) para 2014-2018, el cual será aprobado por el Comité Ejecutivo en su próxima reunión ordinaria. Este documento, que servirá principalmente como una guía para la administración, debe reflejar lo que los países desean del Instituto. Cabe mencionar que, al igual que el anterior, el nuevo Plan de Mediano Plazo debe elaborarse en el marco del Plan Estratégico 2010-2020, aprobado por el Comité Ejecutivo en octubre de 2010. La Dirección General del IICA estima necesario realizar ajustes que permitan consolidar los logros alcanzados en el período anterior, así como realizar adecuaciones que permitan entregar a los países, al final de esta administración, un IICA muy sólido desde el punto de vista técnico y sostenible desde el punto de vista financiero. En otras palabras, se requiere realizar los cambios que le permitan al Instituto evolucionar hacia una organización con visión de futuro y útil a todos sus países miembros durante muchos años más. Lo que se está proponiendo es básicamente una evolución en el modelo de cooperación técnica que ofrece el IICA, de modo que logre resultados de mayor impacto en beneficio de los estados miembros. La evolución debe darse principalmente en la forma de organizar los recursos técnicos y en la manera de asignar los recursos financieros. En la administración 2010-2014, el cambio más importante en el modelo de cooperación técnica fue eliminar la dispersión temática que debilitaba la acción del IICA, debido a que atendía temas en los que no necesariamente tenía ventajas competitivas, y centrar sus acciones en temas en que su capacidad técnica era mayor, lo que le permitió aprovechar mejor los recursos y entregar mejores resultados. En esta nueva administración, la idea es trabajar integrando los temas, para aprovechar los recursos de mejor manera y aumentar el impacto de la acción del Instituto en aquellos temas que mejor reflejan la aspiración hemisférica de una agricultura productiva, competitiva y sustentable, tomando en consideración que los cuatro objetivos estratégicos establecidos en el Plan Estratégico 2010-2020 no cambian. La evolución del modelo de cooperación se sustenta en la experiencia pasada, construye y adiciona las fortalezas, valores y estrategias del IICA y fomenta un mejor uso de sus capacidades técnicas, a la vez que sienta las bases para una nueva forma de asignar y

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administrar los recursos financieros con los que el Instituto cuenta. El modelo también privilegia el trabajo conjunto con otras instituciones nacionales e internacionales de cooperación técnica o financiera de naturaleza pública y privada, bajo el entendimiento de que la suma de esfuerzos es la mejor vía para hacer frente a los desafíos del sector agrícola. Es preciso dejar en claro que los ajustes al contenido de la cooperación técnica serán únicamente los que se requieren para atender la evolución de la realidad agrícola y rural del hemisferio. De igual manera, los temas en que el IICA ha venido apoyando a los países tampoco cambiarán mayormente, salvo lo necesario para incorporar los nuevos conocimientos generados en esos temas. Además, debe tomarse en cuenta que el Instituto recibió sendos mandatos de las dos últimas reuniones ministeriales para atender dos temas: innovación para la agricultura (Costa Rica 2011) y gestión integral de los recursos hídricos para la agricultura (Argentina 2013). No obstante, es oportuno reconocer que la actual situación financiera del Instituto limita seriamente el logro de impactos significativos en ambos temas, que sin duda constituyen espacios para ampliar la provisión de cooperación técnica, pero para ello se requiere contar con recursos financieros adicionales. La gestión de riesgos es otro tema en el que el IICA deberá trabajar, pero para lograr impactos significativos en él también se necesitan aportes adicionales. Sin una gestión de riesgo adecuada se hace más costoso enfrentar las calamidades que afectan al sector agrícola en el momento que suceden y se pone en peligro la seguridad alimentaria. La propuesta de PMP para el período 2014-2018, que se ha construido tomando en cuenta todo lo anterior, incluye los siguientes contenidos:

Resumen descriptivo a. Los grandes desafíos a los que se enfrentan la agricultura y los territorios rurales:

productividad, competitividad, sustentabilidad, inclusión y seguridad alimentaria, ya tratados en el Plan Estratégico 2010-2020 del IICA, que constituye el punto de partida para formular el PMP 2014-2018. A ellos se suman los retos específicos que los ministros han deseado priorizar en la agenda hemisférica: la innovación y la gestión del agua.

b. La misión del IICA: estimular, promover y apoyar los esfuerzos de los Estados Miembros para lograr su desarrollo agrícola y el bienestar rural1 por medio de la cooperación técnica internacional de excelencia.

c. La visión compartida a la que aspira el Instituto: alcanzar una agricultura interamericana competitiva, incluyente y sustentable que alimente el hemisferio y el mundo, y que a la vez genere oportunidades para disminuir el hambre y la pobreza en los productores y los habitantes de los territorios rurales.

1 Artículo 2 de la Convención sobre el IICA.

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d. Los valores fundamentales para la organización que se destacan en el PMP: un Instituto innovador, propositivo, respetuoso, incluyente, transparente y comprometido con la rendición de cuentas y el ambiente.

e. El enfoque del IICA basado en resultados: El PMP 2014-2018 plantea una renovada

visión para la provisión de servicios de cooperación que abarca los ámbitos hemisférico, plurinacional, regional y nacional y que fortalece su misión y las ventajas competitivas y comparativas que el IICA tiene para alcanzar mayores resultados en beneficio de sus Estados Miembros. De manera programática, el Instituto atiende los grandes desafíos planteados en el PMP mediante “un esquema de proyectos”2 que hacen uso intensivo de todas sus capacidades, experiencia y recursos y que se orientan cada vez más a una interacción con el nivel local, el de los territorios y de las unidades productivas al interior de ellos. El enfoque de proyectos y de gestión por resultados busca mayores niveles de responsabilidad hacia el logro de efectos, productos y servicios precisos y conocidos con anterioridad por la organización y sus Estados Miembros. Los proyectos y su “cadena de resultados” constituyen la orientación de toda la cooperación técnica, sus recursos y actividades, así como de los procesos de monitoreo, evaluación, rendición de cuentas, mejora continua e incentivos. La acción programada se complementa con la flexibilidad operativa que ha caracterizado al IICA para brindar atención a demandas coyunturales y solicitudes de interés de los Estados Miembros o de un conjunto de ellos, vía mecanismos institucionales de acción de respuesta rápida (ARR).

f. Los niveles de resultados: El IICA trabaja a partir de una cadena causal de resultados,

en la que cada resultado en el nivel superior es consecuencia del logro agregado de resultados en el nivel inferior. El Instituto identifica tres niveles de resultados: “transformaciones” (nivel superior-impacto), “contribuciones” (nivel intermedio-efectos) y “productos” (nivel inferior). La estrategia de gestión se centra en el desempeño y logro de esos resultados, tal como se muestra en la siguiente figura:

2 Proyectos insignia del IICA y los proyectos de cooperación técnica con recursos externos.

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Figura 1. Cadena de resultados del IICA: productos y servicios, contribuciones, transformaciones y objetivos estratégicos.

g. Los resultados precisos: Alcanzar resultados significativos alrededor de los objetivos estratégicos definidos en el Plan Estratégico es la apuesta más importante de la acción estratégica del IICA prevista hasta el 2020. Dichos objetivos son los siguientes:

Objetivo estratégico 1: Mejorar la productividad y la competitividad del sector

agrícola. Objetivo estratégico 2: Potenciar la contribución de la agricultura al desarrollo de los

territorios y el bienestar rural. Objetivo estratégico 3: Mejorar la capacidad de la agricultura para mitigar y

adaptarse al cambio climático y utilizar mejor los recursos naturales. Objetivo estratégico 4: Mejorar la contribución de la agricultura a la seguridad

alimentaria. El Instituto aplicará un enfoque integral en la realización de todas sus acciones y en la generación de sus contribuciones, que se orientarán al cumplimiento de esos objetivos estratégicos, reconocerán la importancia de la mujer, los jóvenes y la agricultura familiar para el futuro de la agricultura y considerarán los mandatos recibidos en las últimas dos reuniones ministeriales con respecto a la innovación y la gestión de los recursos hídricos.

RESULTADOS A NIVEL DE IMPACTO

RESULTADOS A NIVEL DE EFECTO

RESULTADOS A NIVEL DE

PRODUCTO

LAS TRANSFORMACIONES EN LOS PAÍSES PERMITEN ALCANZAR LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

LA COMBINACIÓN DE CONTRIBUCIONES DEL IICA, EN

CONJUNTO CON LAS CONTRIBUCIONES DE OTROS

ACTORES, PERMITE LOGRAR COMO "IMPACTO" LAS

TRANSFORMACIONES EN LOS PAÍSES

LA COMBINACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ENTREGADOS POR EL IICA

PERMITE COMO "EFECTO" CONCRETAR LAS CONTRIBUCIONES INSTITUCIONALES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

TRANSFORMACIONES ESPERADAS EN LOS PAÍSES

CONTRIBUCIÓN OTROS ACTORES

PRODUCTO SERVICIO

PRODUCTO SERVICIO

CONTRIBUCIÓN IICA

PRODUCTO SERVICIO

PRODUCTO SERVICIO

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Recuadro 1: Las 11 contribuciones en las que el Instituto concentrará sus esfuerzos son:

1. Fortalecidas las capacidades de los Estados Miembros a nivel nacional, regional, plurinacional y hemisférico para establecer políticas públicas y marcos institucionales que mejoren la productividad y la competitividad de la agricultura, la gestión de los territorios rurales, la adaptación y mitigación al cambio climático y la seguridad alimentaria.

2. Implementados, a través de instituciones públicas y privadas, procesos de innovación tecnológica, institucional y comercial orientados a incrementar la productividad y la competitividad de la agricultura, así como la producción de alimentos básicos de alta calidad nutricional.

3. Incrementadas las capacidades de los sectores público y privado para asegurar la sanidad agropecuaria y la inocuidad de los alimentos y mejorar, de esa manera, la productividad, la competitividad y la seguridad alimentaria.

4. Fortalecidas las capacidades empresariales y asociativas de los diferentes actores de las cadenas agrícolas.

5. Reforzadas las capacidades de los actores de los territorios rurales, en particular los de la agricultura familiar, en la gestión social territorial3, para mejorar la seguridad alimentaria y el bienestar rural.

6. Ampliadas las capacidades de los actores de las cadenas agropecuarias y de los territorios rurales para la gestión integrada del agua y el uso sostenible del suelo para la agricultura.

7. Aumentada la capacidad de las instituciones públicas y privadas para fomentar e implementar medidas de adaptación de la agricultura al cambio climático y de mitigación de sus efectos en ella, así como para impulsar la gestión integral de riesgos en la agricultura.

8. Mejorada la eficacia y eficiencia de los programas de seguridad alimentaria y nutricional de los Estados Miembros.

9. Incrementado el aprovechamiento de especies autóctonas, cultivos promisorios y recursos genéticos nativos con potencial alimentario para beneficio de los productores y consumidores.

10. Aumentadas las capacidades institucionales para disminuir las pérdidas de alimentos y materias primas a lo largo de las cadenas agropecuarias.

11. Fortalecidas las capacidades de relacionamiento y participación de los Estados Miembros en foros internacionales y otros mecanismos para el intercambio de conocimientos y movilización de recursos relevantes para la agricultura interamericana.

h. El modelo de cooperación técnica: Para lograr esas contribuciones, el IICA sugiere una

evolución en el modelo y la forma de trabajo fundamentada en: - Una definición precisa de las funciones de la cooperación técnica del IICA: desarrollo

institucional, construcción de capacidades, creación de metodologías e instrumentos, concertación y articulación de actores, gestión y uso del conocimiento, gestión de proyectos, cooperación horizontal y gestión corporativa.

- Estrategias de cooperación diferenciadas e intertemáticas en tres ámbitos de trabajo

(hemisférico, multinacional y nacional) con base en un esquema programático de proyectos: insignia y con recursos externos, iniciativas de preinversión y acciones de

3 Ello incluye procesos de planificación, liderazgo, asociatividad, cohesión, acceso a bienes y servicios, promoción del diálogo,

construcción de propuestas, formación de capacidades y establecimiento de alianzas, entre otros.

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respuesta rápida a asuntos coyunturales. Todo lo anterior se expresará como el acuerdo mutuo de trabajo de las “estrategias del IICA en los países”.

Figura 2. El modelo de cooperación técnica del IICA.

- Los “proyectos insignia”, que constituyen el eje articulador de la cooperación técnica, integran verticalmente todos los ámbitos de acción del Instituto (hemisférico, plurinacional, regional y nacional) y horizontalmente a todas las unidades operativas con las que cuenta el IICA, siendo entonces el primer mecanismo de asignación presupuestaria. También brindan consistencia a la cadena de resultados esperados, a fin de que los países logren las transformaciones deseadas y se alcancen los objetivos estratégicos de este PMP.

- Estos proyectos, financiados con el Fondo Regular, tienen las siguientes características:

i. Son de mediano plazo (cuatro años). ii. Son integradores; es decir, responderán de manera interdisciplinaria a la

solución de problemas complejos y desafíos asociados con los objetivos estratégicos.

iii. Están orientados a la provisión de bienes públicos, por lo que aportan al conocimiento universal, y tienen componentes globales de desarrollo conceptual, metodológico, de modelos y de mecanismos de inserción en la realidad nacional.

iv. Sus objetivos tienen como marco las contribuciones que el IICA se compromete a lograr, las cuales están definidas en este PMP.

v. Están formulados y organizados de manera lógica, coherente y sistémica, para que los productos y los servicios generados permitan el logro de sus objetivos.

vi. Son institucionales, conducidos desde las instancias técnicas más competentes y requerirán el involucramiento total de las unidades en la Sede Central, las

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oficinas y de todas aquellas instancias internas necesarias, tanto en su formulación como en su ejecución, para garantizar el logro de resultados.

vii. Están organizados en componentes de acuerdo con los distintos ámbitos de acción institucional: hemisférico, plurinacional, regional y nacional.La formulación y aprobación de todos sus componentes y la integración de estos en una unidad programática se realizarán mediante un proceso de construcción colectiva, de concertación interna entre las distintas unidades operativas del Instituto y de concertación externa con actores clave de los países e instancias regionales y hemisféricas.

viii. Sus actividades están estrechamente relacionadas con las funciones institucionales, que incluirán la utilización de instrumentos institucionales debidamente validados.

ix. Incluyen acciones sobre los “énfasis institucionales” indicados en este PMP, en particular sobre género y juventud.

x. Definen de manera precisa las actividades, los productos, los servicios y las contribuciones que se entregarán como resultados, con un conjunto de indicadores que se utilizarán para medir los cambios que se proponen alcanzar, para lo cual se parte de un conocimiento preciso de la situación inicial, medida a través de variables críticas y sus líneas de base. Esta información será determinante para los procesos de monitoreo, seguimiento, evaluación y rendición de cuentas.

xi. Deben demostrar ex ante su factibilidad y formas de evaluar (medición fiable y creíble), así como su cumplimiento de resultados y generación de buenas prácticas o lecciones aprendidas.

xii. Cuentan con un presupuesto claramente justificado y asignado para su operación. La asignación presupuestaria anualizada tendrá una estricta relación con el cumplimiento de metas, sustentándose en el principio de “un solo IICA basado en resultados”.

xiii. Pueden estar complementados con aportes especiales de los Estados Miembros y Asociados y de otras fuentes o mecanismos de recursos financieros provenientes de socios y aliados.

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- Las solicitudes específicas y oportunidades surgidas en un país o conjunto de países

ante cambios políticos o económicos, las emergencias y los asuntos emergentes se atenderán mediante acciones de respuesta rápida (ARR). Estas actividades podrán ser financiadas con recursos propios, de fuentes externas o una combinación de ambos, dependiendo de su naturaleza y complejidad.

- La evolución del Fondo de Cooperación Técnica (FonCT) como un mecanismo competitivo interno y cuyo propósito será financiar parcial o totalmente iniciativas de pre-inversión que generen propuestas de proyectos y que se enmarquen en los objetivos estratégicos y en las contribuciones institucionales de este PMP. Además, el FonCT será un elemento importante para el logro de la meta de movilización de recursos externos como un medio para brindar mayor cooperación técnica a los Estados Miembros.

- Un mayor esfuerzo para establecer alianzas con el sector público, organismos internacionales y el sector privado, expresado en la ejecución de un mayor número de proyectos de cooperación técnica (215) financiados con recursos externos por un monto promedio de USD 200 millones anuales al término del año 2018.

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Figura 3. Meta de movilización de recursos externos por año (real 2010-2012, promedio 2013 y proyección 2014-2018). Número de proyectos y millones de USD

- El fortalecimiento de la cooperación técnica con servicios técnicos de apoyo y de

gestión corporativa vinculados activamente a las estrategias del IICA en los países. La cooperación técnica demanda de instrumentos y estrategias claras en materia de acceso a información científica y técnica, capacitación, comunicación, análisis estratégico y formulación de proyectos, los que deben acompañar todas las funciones del IICA.

- La gestión corporativa se llevará a cabo de forma dinámica, eficiente y moderna, con el

propósito de acompañar la conducción estratégica y operativa de la cooperación técnica, asegurar la viabilidad económica y crear las condiciones internas y de alianzas propicias, aplicando para ello un enfoque de mejora continua. Los ejes de acción de la gestión corporativa incluyen: i) la planificación, la programación, el monitoreo, la evaluación y la rendición de cuentas; ii) la arquitectura financiera; iii) la excelencia en el talento humano; y iv) el uso intensivo de las tecnologías de la información y comunicación (TIC). La gestión del IICA, ante la situación financiera restrictiva que enfrenta y con el fin de dar continuidad a una de sus políticas institucionales, debe realizarse con base en el manejo estricto, racional, austero, equitativo y transparente de los recursos disponibles.

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Figura 4. El sistema de planificación, programación, monitoreo y evaluación orientado en resultados.

- El modelo de cooperación, tanto en sus acciones técnicas como administrativas, requiere un riguroso sistema de monitoreo y evaluación de resultados que contemple la retroalimentación orientada a la mejora continua, el aprendizaje organizacional y la rendición de cuentas. Para ello, el Instituto definirá un conjunto de indicadores de desempeño de sus funciones y contribuciones, los que tienen que ver primordialmente con la capacidad de apoyar a los Estados Miembros para que logren el fortalecimiento institucional agropecuario, la construcción de capacidades en las cadenas agrícolas y territorios rurales y el mejoramiento de la gestión y uso de conocimiento para la agricultura.

i. Más allá del PMP: Como parte de la propuesta de este PMP y en la medida en que los

Estados Miembros lo consideren pertinente, se sugiere realizar una evaluación técnica de la estructura institucional (acciones, enfoque, capacidades, procesos, formas de relacionarse y marcos normativos) del IICA, con base en la cual podrá proyectar de mejor manera la visión de largo plazo a la que aspira el Instituto de cara a la celebración de su centenario en el año 2042.

ENFOQUE DE GESTIÓN POR RESULTADOS

Plan Estratégico 2010-2020

Plan de Mediano Plazo 2014-2018Misión -Visión – Objetivos Estratégicos –

Transformaciones Esperadas en los Países –Contribuciones del IICA – Productos y Servicios

PROYECTOS DE COOPERACIÓN TÉCNICAElemento clave para cumplir con las

Contribuciones IICAProyectos Insignia y Proyectos con Recursos Externos

Acciones de Respuesta Rápida

Estrategias de Cooperación Técnica del IICA2014-2018

Programa Presupuesto Bienal

Plan de Acción AnualPlan Individual de Trabajo

Monitoreo y

Evaluación

Retroalimenta-ción,

Rendición de Cuentas.

Aprendizaje Individual y

Organizacional

Planificación

Alineamiento Objetivos y Resultados:

Transformaciones, Contribuciones y

Productos y Servicios

FocalizaciónPapel IICA

(Funciones e Instrumentos)

PRODUCTOS Y SERVICIOSCONTRIBUCIONES