propuesta de plan de marketing dirigido a la empresa

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

1-1-2008

Propuesta de plan de marketing dirigido a la empresa Yiolkoss Propuesta de plan de marketing dirigido a la empresa Yiolkoss

International Ltda para el lanzamiento e introducción al mercado International Ltda para el lanzamiento e introducción al mercado

del producto Despigcrem® protector solar en la ciudad de Bogotá del producto Despigcrem® protector solar en la ciudad de Bogotá

para el año 2009 para el año 2009

Jose Ricardo Morales Morales Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Morales Morales, J. R. (2008). Propuesta de plan de marketing dirigido a la empresa Yiolkoss International Ltda para el lanzamiento e introducción al mercado del producto Despigcrem® protector solar en la ciudad de Bogotá para el año 2009. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/241

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1

“PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING DIRIGIDO A LA EMPRESA YIOLKOSS

INTERNATIONAL LTDA PARA EL LANZAMIENTO E INTRODUCCION AL

MERCADO DEL PRODUCTO DESPIGCREM® PROTECTOR SOLAR EN LA

CIUDAD DE BOGOTA PARA EL AÑO 2009”

JOSE RICARDO MORALES MORALES

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2008

2

“PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING DIRIGIDO A LA EMPRESA YIOLKOSS

INTERNATIONAL LTDA PARA EL LANZAMIENTO E INTRODUCCION AL

MERCADO DEL PRODUCTO DESPIGCREM® PROTECTOR SOLAR EN LA

CIUDAD DE BOGOTA PARA EL AÑO 2009”

JOSE RICARDO MORALES MORALES

Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas.

Director Trabajo de Grado:

LUIS EDUARDO MUTIS ALVAREZ

Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2008

3

Nota de aceptación:

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________________

_______________________________

Firma del presidente del jurado

_______________________________

Firma del jurado

_______________________________

Firma del jurado

Bogotá D.C. 03 diciembre 2008

4

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi agradecimiento a Dios por el don de la vida, por permitirme

aprender día a día para ser un mejor ser humano, por fortalecerme física y

espiritualmente para la realización de este trabajo.

A la Facultad de Administración de Empresas, por brindarme la oportunidad de

culminar mis estudios profesionales.

Al Dr. Hugo Leonardo Pabón Pérez, porque desde su cátedra me inculcó valores

de puntualidad y orden, que han sido fundamentales para formar mi carácter.

A mi Director de Tesis, Dr. Luis Eduardo Mutis Alvarez por su valiosa ayuda, al

brindarme la oportunidad de recurrir a su capacidad y experiencia que fueron

fundamentales para la realización de este trabajo.

Además, son varias las personas también especiales a las que quiero agradecer

su cariño, amistad, apoyo, ánimo y compañía. Sin importar donde estén, o si

alguna vez llegan a leer estas líneas, quiero darles las gracias por hacer parte de

mi vida, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

A mi madre, por todo su esfuerzo, su apoyo, reconocimiento y la confianza que

siempre ha depositado en mí.

A mi padre por su incondicional ayuda y el acompañarme a formar como

empresario.

A mi esposa por su cariño, comprensión y porque siempre ha sido mi soporte en

las mayores dificultades. A mi hermana por que siempre ha estado a mi lado y

siempre ha sido un motivo más para salir adelante.

A mi amigo, Evangelista MD., a quien la vida me dió la oportunidad de conocer,

gracias por ayudarme a superar la dificultad.

5

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION

16

1. ELEMENTOS BASICOS DEL ANTEPROYECTO

18

1.1 TEMA DE INVESTIGACION

18

1.1.1 Titulo

18

1.1.2 Línea de Investigación

18

1.1.3 Sub línea de investigación

18

1.2 PROBLEMA

18

1.2.1 Planteamiento

18

1.2.2 Formulación

20

1.3 OBJETIVOS

20

1.3.1 Objetivo general

20

1.3.2 Objetivos específicos

20

1.4 Resultados esperados

21

1.5 JUSTIFICACION

22

1.5.1 Teórica

22

1.5.2 Metodológica

22

1.5.3 Práctica

22

1.6 MARCO DE REFERENCIA

22

1.6.1 Marco institucional

22

6

1.6.2 Marco legal

24

1.6.3 Marco teórico

25

1.6.3.1 Etapa de Introducción del producto

25

1.6.3.2 El plan de marketing

26

1.6.3.3 Finalidad del plan de marketing

27

1.6.3.4 Estructura del plan de marketing

27

1.6.4 Marco conceptual

30

1.7 DISEÑO METODOLOGICO

33

1.7.1 Tipo de estudio

33

1.7.2 Población

34

1.7.3 Muestra

34

1.7.4 Método de investigación

34

1.7.5 Fuentes primarias

34

1.7.6 Fuentes secundarias

35

2. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE MARKETING

36

3 ANALISIS SITUACIONAL Y DEL ENTORNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA.

43

3.1 ENTORNO INTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL

43

3.1.1 Revisión de Objetivos

46

3.1.2 Disponibilidad de Recursos

50

3.1.2.1 Estructura Financiera

50

3.1.3 Estructura y Cultura Organizacionales

54

7

3.1.3.1 Posición e Importancia general de la función del marketing

55

3.1.4 Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International

55

3.2 ENTORNO DEL CLIENTE

58

3.2.1 Clientes Actuales

59

3.2.2 Clientes Potenciales

67

3.2.3 Consumidor doméstico

70

3.3 ENTORNO EXTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL

73

3.3.1 Presiones Competitivas

73

3.3.1.1 Principales tipos de competencia para Yiolkoss International con el producto DESPIGCREM® protector solar

75

3.3.1.2 Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda

76

3.3.2 Crecimiento y estabilidad económicos

78

3.3.2.1 Condiciones económicas del país

78

3.3.2.2 Condiciones económicas de la ciudad de Bogotá

79

3.3.2.3 Atmosfera económica en relación con los clientes

80

3.3.3 Desempeño actual del sector cosmético

82

3.3.3.1 Cifras del sector cosmético

85

3.3.3.2 Cifras y comportamiento del segmento de protectores solares

87

3.3.4 Aspectos políticos

88

3.3.5 Asuntos legales o reglamentarios

89

3.3.5.1 Normas sanitarias que influyen en la industria de los productos cosméticos en Colombia

89

3.3.5.2 Instituciones que vigilan y regulan la industria cosmética desde el punto de vista sanitario

90

8

3.3.5.3 Instituciones y agremiaciones de la industria de productos cosméticos en Colombia

91

3.3.6 Cambios tecnológicos

92

3.3.7 Aspectos socio culturales

94

3.3.8 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) de Yiolkoss International

97

4. ANALISIS DOFA

100

4.1 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

101

4.1.1 Fortalezas

101

4.1.2 Debilidades

103

4.1.3 Oportunidades

105

4.1.4 Amenazas

106

4.2 MATRIZ DE COMPARACION DE INFORMACION DOFA

107

4.3 FORMULACION DE ESTRATEGIAS

112

4.3.1 Estrategias de correspondencia

112

4.3.2 Estrategias de Conversión

116

4.3.3 Estrategias de reducción

117

5. METAS Y OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

119

5.1 METAS DEL PLAN DE MARKETING

119

5.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

120

5.3 MATRIZ DE CONCORDANCIA ENTRE METAS Y OBJETIVOS

121

6. ESTRATEGIAS DE MARKETING 122

9

6.1 MERCADO META Y MEZCLA DE MARKETING

122

6.1.1 Estrategias de Producto

122

6.1.2 Estrategias de Promoción

122

6.1.3 Estrategias de distribución

124

6.1.4 Estrategias de precio

124

7. IMPLEMENTACION DE MARKETING

125

7.1 PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

126

7.2 PRESUPUESTO DE EJECUCION PARA LAS ESTRATEGIAS

142

8. EVALUACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DEL PLAN DE MARKETING

154

8.1 CONTROL DE RESULTADOS DEL PLAN DE MARQUETING. INDICADORES DE GESTION

154

8.1.1 Indicador de número de unidades vendidas

157

8.1.2 Indicador de número de clientes nuevos

157

8.1.3 Indicador de satisfacción del cliente con el producto

158

8.1.4 Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el producto

158

8.1.5 Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado

159

8.1.6 Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía

159

8.1.7 Indicador de Rentabilidad bruta del Producto

160

8.2 EVALUACION DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PLAN DE MARKETING

160

8.2.1 Pronóstico de resultados financieros a 2009 sin implementar el plan de marketing

161

8.2.1.1 Ventas brutas proyectadas para el año 2009 sin implementar el plan 161

10

de marketing

8.2.1.2 Costo de ventas proyectado 2009 sin implementar el plan de marketing

164

8.2.1.3 Gastos operacionales 2009 sin implementar el plan de marketing

165

8.2.1.4 Estado de resultados proyectado año 2009 sin implementar el plan de marketing

166

8.2.2 Estado de resultados proyectado para el producto DESPIGCREM® protector solar durante el periodo 2009

166

8.2.3 Evaluación comparativa de estados de resultados proyectados

170

9. CONCLUSIONES

172

10. RECOMENDACIONES

178

BIBLIOGRAFIA

180

11

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Objetivos específicos de la investigación

21

Tabla 2. Presupuesto total para el plan de marketing

40

Tabla 3. Estado de resultados comparativo proyectado para el año 2009

41

Tabla 4. Algunas generalidades del la empresa

43

Tabla 5. Algunos aspectos relacionados con la unidad comercial

44

Tabla 6. Estado de resultados Yiolkoss International Ltda. año 2007

51

Tabla 7. Balance general Yiolkoss International año 2007

52

Tabla 8. Indicadores financieros de Yiolkoss International año 2007

53

Tabla 9. Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International

56

Tabla 10. Perfil del cliente empresarial actual droguería minorista

61

Tabla 11. Perfil del cliente empresarial actual cadena de droguerías

63

Tabla 12. Perfil del cliente empresarial actual distribuidor mayorista

65

Tabla 13. Perfil del cliente empresarial potencial depósito de drogas

68

Tabla 14. Perfil del consumidor doméstico potencial

70

Tabla 15. Evaluación de empresas competidoras

74

Tabla 16. Principales tipos de competencia

75

Tabla 17. Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda.

76

Tabla 18. Matriz perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) para Yiolkoss International

98

Tabla 19. Evaluación cuantitativa de las fortalezas de Yiolkoss International

102

12

Tabla 20. Evaluación cuantitativa de las debilidades de Yiolkoss International

103

Tabla 21. Evaluación cuantitativa de las oportunidades de Yiolkoss International

105

Tabla 22. Evaluación cuantitativa de las amenazas de Yiolkoss International

106

Tabla 23. Matriz de comparación de Información DOFA (Estrategias F.O.)

108

Tabla 24. Matriz de comparación de Información DOFA (Estrategias F.A.)

109

Tabla 25. Matriz de comparación de Información DOFA (Estrategias D.O.)

110

Tabla 26. Matriz de comparación de Información DOFA (Estrategias D.A.)

111

Tabla 27. Matriz de concordancia entre metas y objetivos de Marketing

121

Tabla 28. Cronograma de actividades estrategia priorizada 1

127


128


129


130


131


132


133


134


135


136


137


138


139

Tabla 41. Cronograma de actividades estrategia priorizada 14 140

13


141

Tabla 43. Presupuesto estrategia priorizada 1

142


143


143


144


144


145


145


146


146


147


148


149


150


150


151


152

Tabla 59. Presupuesto de gastos del plan de marketing discriminado por estrategia a cargo de la unidad comercial de la empresa.

153

Tabla 60. Tabla general de indicadores de gestión

156

Tabla 61. Indicador de número de unidades vendidas

157

Tabla 62. Indicador de número de clientes nuevos

157

Tabla 63. Indicador de satisfacción del cliente con el producto 158

14

Tabla 64. Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el producto

158

Tabla 65. Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado

159

Tabla 66. Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía

159

Tabla 67. Indicador de Rentabilidad bruta del Producto

160

Tabla 68. Histórico de: ventas Yiolkoss International 2005 – 2008

161

Tabla 69. Tabulación de datos para proyectar las ventas del año 2009 por el método de mínimos cuadrados, sin implementar el plan de marketing

162

Tabla 70. Histórico de: Costos de ventas Yiolkoss International 2005 – 2008

164

Tabla 71. Tabulación de datos para proyectar los costos de ventas del año 2009 por el método de mínimos cuadrados, sin implementar el plan de marketing

164

Tabla 72. Tabulación de datos para proyectar los gastos operacionales del año 2009 por el método de mínimos cuadrados, sin implementar el plan de marketing

165

Tabla 73. Estado de resultados proyectado año 2009 sin implementar el plan de marketing

166

Tabla 74. Parámetros para construir el estado de resultados proyectado para el producto DESPIGCREM® protector solar durante el periodo 2009

167

Tabla 75. Estado de resultados proyectado para el producto DESPIGCREM® protector solar durante el periodo 2009.

168

Tabla 76. Estado de resultados proyectado 2009 involucrando el plan de marketing

169


170

Tabla 78. Volumen de compras en unidades estimadas por cliente

171

15

LISTA DE GRAFICOS

Pág.

Grafico 1. Estructura organizacional actual de Yiolkoss International Ltda.

54

Grafico 2. Producción industria cosmética y aseo 1996 – 2007

86

Grafico 3. Importaciones de cosméticos 1996 – 2007

86

Grafico 4. Exportaciones de cosméticos 1996 – 2007

87

Gráfico 5. Histórico de ventas Yiolkoss International 2005 – 2008

162

16

INTRODUCCION

La sociedad, Yiolkoss International Ltda., es una microempresa de tipo familiar

compuesta por cuatro socios (padre, madre y dos hijos), fundada en noviembre del

2002 cuyo objeto social es la fabricación y comercialización de productos

cosméticos y farmacéuticos. En la actualidad cuenta con un portafolio de

productos entre los cuales se encuentran: DESPIGCREM® crema

(despigmentador cutáneo), Intibell® champú (para higiene íntima femenina) y en

el último año ha ampliado su portafolio con 2 nuevos productos naturales para el

cuidado de la salud.

Desde el inicio de sus actividades, la empresa ha incursionado en algunas

regiones del país a través de convenios de distribución con un reducido número de

clientes empresariales.

El propósito fundamental del presente trabajo, es formular un plan de marketing,

para que la empresa Yiolkoss International Ltda., pueda contar con un modelo

metodológico y estructurado, que le sirva como guía, en su intención de lanzar e

introducir en el mercado el nuevo producto, “DESPIGCREM® protector solar”

durante el año 2009.

Una de las principales razones para que la empresa decidiera desarrollar e

introducir en el mercado este nuevo producto, es básicamente, que las personas

que se realizan tratamientos de despigmentación cutánea (aclarar manchas de la

piel) utilizando el producto DESPIGCREM® crema despigmentadora, u otra marca,

que contenga la sustancia hidroquinona, necesitan y deben utilizar un protector

solar que sea apropiado para este tipo de tratamientos.

Otra de las razones de optar por introducir este producto en particular, radica en

que la empresa ha pensado en implementar una estrategia, basada en la

17

extensión de línea de producto, buscando que al nuevo producto protector solar se

le asigne la marca DESPIGCREM®; para que así, genere en el consumidor una

percepción de corresponsabilidad entre productos; es decir, que al producto

DESPIGCREM® crema despigmentadora, le corresponde como complemento

ideal en tratamientos de despigmentación el producto DESPIGCREM® protector

solar.

En este sentido, el plan de marketing a través de la implementación de algunas

de sus estrategias, busca reposicionar la marca DESPIGCREM®, esperando que

el cliente empresarial y el consumidor final la cataloguen como la marca más

indicada para tratamientos de despigmentación cutánea, toda vez que integra el

proceso de despigmentación y de protección solar en una sola marca.

Para el desarrollo de esta investigación y la formulación del plan de marketing, se

siguieron los lineamentos que para tal fin, proponen los autores O.C. Ferrell, y

Michael D. Hartline en su libro “estrategia de Marketing” tercera edición; así

mismo, el estudio se enfoca en el conocimiento del entorno comercial bogotano,

para desarrollar estrategias que contribuyan a comercializar eficazmente el

producto DESPIGCREM® Protector Solar.

18

3. ELEMENTOS BASICOS DEL ANTEPROYECTO 1.1 TEMA DE INVESTIGACION

1.1.1 Titulo. Propuesta de plan de marketing dirigido a la empresa Yiolkoss

International Ltda. para el lanzamiento e introducción al mercado del producto

DESPIGCREM® protector solar en la ciudad de Bogotá para el año 2009.

1.1.2 Línea de Investigación. Gestión, Administración y Organizaciones.

1.1.3 Sub línea de investigación. Mercadeo.

1.2 PROBLEMA

1.2.1 Planteamiento. Como objeto de estudio de investigación se toma la

sociedad, Yiolkoss International Ltda., la cual, es una microempresa de tipo

familiar compuesta por cuatro socios (padre, madre y dos hijos), fundada en

noviembre del 2002 cuyo objeto social es la fabricación y comercialización de

productos cosméticos y farmacéuticos. En la actualidad cuenta con un portafolio

de productos entre los cuales se encuentran: DESPIGCREM® crema

(despigmentador cutáneo), Intibell® champú (para higiene íntima femenina) y en

el último año ha ampliado su portafolio con 2 nuevos productos naturales para el

cuidado de la salud.

Desde el inicio de sus actividades, la empresa ha incursionado en algunas

regiones del país a través de convenios de distribución con un reducido número de

clientes empresariales.

19

Cabe anotar que el desarrollo de ésta investigación, es realizada por uno de los

socios de la empresa en mención, quien se desempeña en ésta como subgerente

cumpliendo diversas funciones.

Yiolkoss International Ltda., es una empresa que ha venido presentando un

deficiente crecimiento en el nivel de sus ventas y dificultad para ingresar en el

mercado con productos nuevos, siendo en el presente su principal interés el

lanzamiento e introducción en el mercado del producto protector solar para el

rostro de marca DESPIGCREM®.

Estas situaciones se pueden estar presentado porque la empresa no ha puesto en

práctica una estrategia comercial clara y efectiva basada en el diseño previo de un

plan de mercadeo; siendo también evidente que la fuerza de ventas no se

concentra ciento por ciento en su tarea sino que también atiende otro tipo de

asuntos; es de anotar adicionalmente que los esfuerzos de promoción no son

sistemáticos ni constantes.

Las circunstancias ya mencionadas pueden conducir a la empresa a no poder

aumentar el nivel de sus ventas, no incrementar su participación en el mercado y

ver disminuida su rentabilidad, así como también estancarse, desparecer del

mercado, no alcanzar sus metas organizacionales y verse rebasada por la

competencia entre otras consecuencias.

La situación anteriormente descrita hace necesario proponer la elaboración ó

diseño de un plan de marketing, dirigido específicamente al lanzamiento e

introducción en el mercado del producto DESPIGCREM® Protector solar para el

rostro.

El plan de mercadeo dotará a la empresa y a sus miembros de herramientas y

pautas para desarrollar una gestión comercial eficaz que contribuya a que la

20

empresa alcance sus objetivos organizacionales, así como también le permitirá

conocer más a fondo el entorno en que se desenvuelve.

Este plan de mercadeo permitirá dar a conocer sus objetivos comerciales

comprometiendo a los integrantes de la organización y así facilitar el control de la

gestión. Así mismo éste ayudará a optimizar el empleo de los recursos

económicos limitados y el manejo óptimo del tiempo.

1.2.2 Formulación. ¿Cómo diseñar una propuesta de plan de marketing dirigido a

la empresa Yiolkoss International Ltda., para el lanzamiento e introducción al

mercado del producto DESPIGCREM® protector solar en la ciudad de Bogotá para

el año 2009?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general. Diseñar una propuesta de plan de marketing, dirigido a

la empresa Yiolkoss International Ltda., que le permita contar con un modelo

metodológico y estructurado, que le sirva como guía, para el lanzamiento e

introducción al mercado del nuevo producto, DESPIGCREM® protector solar en

la ciudad de Bogotá para el año 2009.

1.3.2 Objetivos específicos. Los objetivos específicos que se plantean para la

investigación, se citan a continuación en la tabla número 1.

21

Tabla 1. Objetivos específicos de la investigación.

Que Por medio de que Dirigido a quien Para qué

Analizar el ambiente interno de la empresa.

Entrevista y Reunión de comité.

Yiolkoss International.

Realizar un diagnóstico de la empresa.

Hacer una descripción del producto.

Observación y Reunión de comité.

Producto. Identificar ventajas y desventajas del producto.

Analizar el ambiente del cliente.

Encuesta. Mercado meta. Conocer las necesidades del mercado meta y la forma en que la empresa las podría cubrir.

Analizar el ambiente externo.

Compilación de datos.

Competencia, gobierno, economía.

Establecer el impacto que tienen las condiciones externas sobre la empresa.

Hacer un análisis DOFA.

Organización y análisis de la información ya recolectada.


Descubrir ventajas estratégicas que sea posible aprovechar.

Establecer metas y objetivos de marketing.

Análisis de la información.


Definir hasta donde se quiere llegar.

Formular estrategias de marketing.

Análisis de la información.


Explicar cómo se alcanzará cada objetivo.

Plantear la implementación de marketing.

Elaboración de cronogramas


Para facilitar la ejecución de la estrategia.

Diseñar indicadores de evaluación y control de marketing.

La construcción de indicadores de gestión.


Poder medir la variación de los resultados.

Fuente: Autor del proyecto.

1.4 Resultados esperados. En el campo administrativo, se espera que la

propuesta del plan de marketing dirigida a la empresa Yiolkoss International Ltda.,

sea implementada y le permita a la empresa direccionar la ejecución de las

acciones necesarias para introducir y posicionar sus productos o marcas en el

mercado, y así generar un incremento en el nivel de las ventas que le faciliten a la

compañía poder cumplir sus metas comerciales y organizacionales.

En el campo académico, se espera adquirir nuevos conocimientos con bases

teórico - prácticas por medio del desarrollo de esta investigación.

22

En el campo profesional se espera adquirir experiencia, ofrecer un aporte

significativo al crecimiento y evolución de la empresa, ya que el investigador es

socio de esta.

1.5 JUSTIFICACION

1.5.1 Teórica. La investigación propuesta busca mediante la aplicación de la

teoría y los conceptos básicos de marketing, encontrar explicación a diversas

situaciones internas y externas que enfrenta la empresa Yiolkoss International, las

cuales de alguna manera han influido negativamente en el proceso de lanzamiento

e introducción de nuevos productos en el mercado.

1.5.2 Metodológica. En el sentido metodológico, para lograr el cumplimiento de

los objetivos de la investigación se acude al uso de instrumentos de recolección de

información como la encuesta, orientada a conocer la percepción y grado de

aceptación del nuevo producto en el mercado meta; así mismo se requerirá del

uso de herramientas de diagnóstico como: son la matriz de Perfil de capacidades

internas (P.C.I), matriz de perfil de oportunidades y amenazas en el medio

(P.O.A.M), con el fin de establecer cuál es la situación actual de la empresa.

También para organizar y evaluar la posición estratégica de la empresa se

empleará la matriz D.O.F.A.

1.5.3 Practica. Con los resultados de la investigación se busca dar inicio formal,

metodológico y estructurado al lanzamiento e introducción del producto en el

mercado, siguiendo los lineamientos propuestos en el plan de marketing.

1.6 MARCO DE REFERENCIA

1.6.1 Marco institucional. Yiolkoss International Ltda., es una sociedad de tipo

familiar compuesta por cuatro socios (padre, madre y dos hijos), fundada en

23

noviembre del 2002 cuyo objeto social es la fabricación y comercialización de

productos cosméticos y farmacéuticos. En la actualidad sus oficinas están

ubicadas en el sector industrial del barrio Las Ferias en la ciudad de Bogotá D.C.

En la actualidad cuenta con un portafolio de productos entre los cuales se

encuentran: DESPIGCREM® crema (despigmentador cutáneo), Intibell® champú

(para higiene íntima femenina) y en el último año ha ampliado su portafolio con 2

nuevos productos naturales para el cuidado de la salud.

Cabe resaltar que para la fabricación de sus productos, ésta empresa ha optado

por utilizar la modalidad de maquila cuya mecánica consiste en contratar para el

desarrollo de formulación y fabricación de sus productos a laboratorios

debidamente avalados por el Invima, que es la entidad gubernamental que ejerce

la vigilancia y regulación sanitaria en este tipo de industria.

Esta modalidad de trabajo le permite a la empresa alcanzar mayor eficiencia y

productividad en uso de los recursos, al no tener que asumir una onerosa carga

económica de todo lo relacionado con el sostenimiento de una planta de

producción.

Yiolkoss International ha podido contar hasta hoy con el respaldo técnico,

científico y legal de laboratorios maquiladores de gran prestigio y experiencia en

el medio como son: Laboratorios M Y N Ltda., Laboratorios Ropim Ltda., A.Q.M.

Ltda.

En cuanto al tema de la propiedad industrial, es importante aclarar que las marcas

registradas y registros sanitarios de los productos que fabrica y comercializa la

empresa son de su propiedad y de los socios; constituyéndose este hecho en

una fortaleza, ya que siempre garantiza tener tranquilidad en el esfuerzo y en la

inversión.

24

La empresa también, ha podido contar con la trayectoria y experiencia del

fundador, en el ámbito de los productos farmacéuticos, la cual data de los años 80

cuando se inicio como visitador médico en importantes laboratorios del orden

nacional.

Los recursos hasta hoy utilizados por la empresa han sido aporte de los socios,

reinversión de las utilidades del negocio y en una muy baja proporción

endeudamiento con entidades bancarias.

El canal de distribución utilizado para la comercialización de los productos, han

sido droguerías, cadenas de droguerías, depósitos de drogas y distribuidores

mayoristas de productos farmacéuticos.

En esta empresa laboran actualmente 5 personas, quienes enfocan sus esfuerzos

en cumplir funciones como una unidad de negocio con énfasis en la actividad

comercial.

1.6.2 Marco legal. Siendo el producto DESPIGCREM® protector solar el objeto de

estudio de esta investigación, se toman en cuenta los aspectos y requisitos

mínimos de ley para ser comercializado.

• Registro de marca (DESPIGCREM®) vigente ante superintendencia de

industria y comercio No. de registro 199177.

• Registro sanitario (en trámite).

• Contrato de fabricación vigente con Laboratorios M&N Ltda.

25

1.6.3 Marco teórico1.

1.6.3.1 Etapa de Introducción del producto. El ciclo de vida del producto es una

de las herramientas de planeación de marketing más conocidas y respetadas.

La etapa de introducción empieza cuando el desarrollo está completo y termina cuando las ventas indican que los clientes meta aceptan el producto. La estrategia de marketing que se creó durante la etapa de desarrollo se debe implementar por completo durante la etapa de introducción, y es preciso integrarla de manera estrecha para aprovechar los descubrimientos de los análisis de situación y DOFA. Las metas de la estrategia de marketing comunes en la etapa de la introducción incluyen:

• Atraer clientes nuevos al aumentar la conciencia y el interés en el producto a

través de la publicidad, las relaciones públicas y los esfuerzos publicitarios que enfatizan las características y beneficios clave del producto.

• Inducir a los clientes para que prueben y compren el producto mediante el uso de diferentes herramientas de ventas y actividades de precios. Algunos ejemplos comunes incluyen muestras gratis del producto y el uso de cupones.

• Hacer que los clientes participen en actividades educativas que enseñen a los miembros del mercado meta como utilizar el nuevo producto y que los convenzan de volver a comprarlo.

• Fortalecer o ampliar las relaciones de canal y de cadena de abastecimiento para lograr una distribución suficiente del producto a fin de que éste sea accesible para los clientes meta.

• Crear la disponibilidad y la visibilidad del producto a través de actividades de

promoción de ventas. Algunos ejemplos incluyen publicidad cooperativa, capacitación de ventas o adelantos promocionales.

• Establecer objetivos de precios que equilibren las necesidades de la empresa

con las realidades competitivas del mercado2. 1 Se tomaron como referencia los libros:

FERRELL, O.C. y HARTLINE Michael D. Estrategia de marketing. 3 ed. México D.F.: Thompson. 2006. 628 P. HERNANDEZ, Cesáreo, DEL OLMO, Ricardo. y GARCIA Jesús. El plan de marketing estratégico. Barcelona: Gestión 2000, 2000. 133 P. HIEBING, Román G. Jr, y COOPER, Scott W. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. México D.F.: McGraw‐Hill. 1992. 325 p.

2 FERRELL, O.C. y HARTLINE Michael D. Estrategia de marketing. 3 ed. México D.F.: Thompson. 2006. p.170 – 171.

26

Aunque todas las actividades de la mezcla de marketing son importantes durante

la etapa de introducción, la promoción y la distribución adecuadas son esenciales

para que los clientes tomen conciencia de que el nuevo producto está disponible,

enseñarles a utilizarlo de forma correcta y decirles donde comprarlo.

Después de la introducción del producto, la empresa debe llevar a cabo un

seguimiento continuo de la participación en el mercado, las ganancias, la

ubicación en las tiendas, el apoyo a los canales, los costos y las tasas de uso del

producto para evaluar si el nuevo producto ayudará a recuperar la inversión de la

empresa.

1.6.3.2 El plan de marketing. Un plan de marketing es, básicamente, un

“documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un

negocio, donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese

proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos que necesitará y un análisis

detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos.

También puede abordar, a parte de los aspectos meramente económicos, los

aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto”3.

Según Cohen se puede hablar de dos tipos de planes de marketing: “el plan para

un nuevo producto o servicio y el plan de marketing anual. El primero de ellos se

redacta para productos o servicios a introducir en el mercado y que aún no están

en él; o cuando un producto en particular ya en producción se le intenta hacer un

cambio de enfoque o posicionamiento en el mercado. El principal problema que

surge con los productos nuevos es la dificultad de recabar información; el plan

3 HERNANDEZ, Cesáreo, DEL OLMO, Ricardo. y GARCIA Jesús. El plan de marketing estratégico.

Barcelona: Gestión 2000, 2000. p. 24.

27

debe cubrir en estos plazos toda la vida del proyecto, desde el inicio hasta el

establecimiento en el mercado”4

1.6.3.3 Finalidad del plan de marketing. Sus fines pueden resumirse en los

siguientes puntos:

• “Descripción del entorno de la empresa, control de la gestión, alcance de

los objetivos, captación de recursos, optimizar el empleo de los recursos

limitados, organización y temporalidad, analizar los problemas y

oportunidades futuras”5.

1.6.3.4 Estructura del plan de marketing. Según Ferrell y Hartline la estructura

del plan de marketing es la siguiente:

• Resumen ejecutivo. Es una sinopsis del plan de marketing en general con una

estructura que comunica la esencia de la estratega de marketing y su ejecución. El resumen ejecutivo no proporciona la información detallada que encontramos en las secciones siguientes, en lugar de ello esta sinopsis es una introducción a los aspectos principales del plan de marketing que incluyen proyecciones de ventas, costos y medidas para evaluar el desempeño así como también identificar el alcance y el marco del tiempo para el plan. Aunque el resumen es el primer elemento de un plan de marketing, siempre debe ser el último en redactarse porque será más fácil escribirlo después de desarrollar todo el plan.

• Análisis de situación. En esta etapa se resume toda la información pertinente obtenida acerca del ambiente interno, el ambiente para los clientes y el ambiente externo, el cual incluye analizar factores externos relevantes como los competitivos, económicos, sociales, políticos o legales y tecnológicos que ejercen presiones directas e indirectas considerables sobre las actividades de marketing de la empresa. El análisis del ambiente para el cliente estudia la situación actual en cuanto a las necesidades del mercado meta, los cambios anticipados de estas necesidades y la forma en que la empresa cubre esas necesidades en la actualidad. El análisis del ambiente interno de la compañía considera aspectos

4 COHEN, W.A. El Plan de marketing procedimiento, formularios, estrategia y técnica. Bilbao: Deusto.

1989, Citado por Ibíd., p. 25. 5 HERNANDEZ. Op. cit., p. 26–27.

28

como la disponibilidad y manejo de los recursos humanos, la edad y la capacidad del equipo o la tecnología, la disponibilidad de los recursos financieros y el poder y las luchas políticas en la empresa. Además esta sección resume los objetivos de marketing y el desempeño actual de la empresa. La información para un análisis de situación se puede obtener internamente a través de sistema de información de marketing o intranet de la empresa o quizás se tenga que obtener externamente a través de la investigación de mercados primaria o secundaria.

• Análisis DOFA. (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas). El análisis DOFA se enfoca en los factores internos (Fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas) derivados del análisis de situación del entorno, que da a la empresa ciertas ventajas y desventajas al satisfacer las necesidades de su mercado meta. Es necesario analizar esas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en relación con las necesidades del mercado y la competencia. Este análisis ayuda a la empresa a determinar lo que hace bien y las áreas en las que necesita mejorar. Un error común en el análisis DOFA es confundir las alternativas estratégicas en oportunidades. Sin embargo, las alternativas pertenecen al análisis de la estrategia de marketing y no al análisis DOFA.

• Metas y Objetivos de marketing. Las metas y objetivos de marketing son declaraciones formales de los resultados deseados y esperados derivados del plan de marketing. Las metas son declaraciones generales que se lograran a través de la estrategia de marketing. La función principal de las metas es guiar el desarrollo de los objetivos y ofrecer una dirección para las decisiones sobre la distribución de los recursos. Los objetivos de marketing son más específicos y esenciales para la planeación. Se deben establecer en términos cuantitativos para permitir una medición lo más precisa posible. La naturaleza de los objetivos cuantitativos de marketing los hace que sean más fácil de implementar, después del desarrollo de la estrategia. Esta sección del plan de marketing se basa en un estudio detallado del análisis DOFA y debe contener los objetivos relacionados con la combinación de las fortalezas, con las oportunidades y/o la conversión de las debilidades o amenazas. Es importante recordar que ni las metas ni los objetivos se pueden desarrollar sin una declaración de la misión bien definida. Las metas de marketing deben ser consistentes con la misión de la empresa, de modo similar los objetivos de marketing deben ser coherentes con las metas de marketing.

• Estrategias de marketing. La sección de la estrategia en el plan de marketing resume la forma como la empresa va a lograr sus objetivos. Las estrategias de marketing comprenden la selección y el análisis de los mercados meta, así como la creación de la mezcla de marketing apropiada (producto, distribución, promoción y precio) para satisfacer las necesidades de esos mercados meta. Es en esta sección del plan de mercadeo en el que la empresa explicará con detalles como va a lograr una ventaja competitiva haciendo algo mejor que la competencia: sus productos deberán ser de más alta calidad que los de sus

29

competidores, sus precios deberán ser consistentes con el nivel de calidad, sus métodos de distribución tendrán que ser lo más eficientes posible y sus promociones deberán ser más efectivas al comunicarse son los clientes meta. También es importante que la empresa trate que esas ventajas sean constantes. En un sentido más general la estrategia de marketing se refiere a la manera en que la empresa va a manejar sus relaciones con los clientes de modo que le dé una ventaja sobre la competencia.

• Implementación de marketing. La sección de la implementación de marketing describe la forma en que se van a ejecutar las estrategias de marketing. Esta sección del plan responde varias preguntas acerca de las estrategias de marketing resumidas en la sección anterior.

• ¿Qué actividades específicas se van a realizar? • ¿Cómo se van a realizar esas actividades? • ¿Cuándo se van a realizar estas actividades? • ¿Quién es el responsable de esas actividades? • ¿Cómo se va a vigilar la realización de las actividades planeadas? • ¿Cuánto van a costar estas actividades?

Sin un plan adecuado para la implementación, el éxito de la estrategia de marketing está en peligro. Por esta razón, la etapa de la implementación del plan es tan importante como la estrategia de marketing; así mismo, se debe recordar que la implementación busca obtener el apoyo de los empleados, ya que son ellos los que implementan las estrategias de marketing y no las organizaciones. Como resultado de ello, aspectos como liderazgo, motivación de los empleados, comunicación y capacitación son críticos para el éxito de la implementación.

• Evaluación y control. La última sección del plan de marketing explica con detalle cómo se van a evaluar y controlar sus resultados. El control de marketing, comprende el establecimiento de normas de desempeño, la evaluación del desempeño real comparándolo con estas normas y el hecho de emprender una acción correctiva si es necesaria para reducir las discrepancias entre el desempeño real y el deseado. Las normas del desempeño se pueden basar en los incrementos en el volumen de ventas, la participación en el mercado, la productividad o incluso en normas publicitarias como el reconocimiento del nombre del nombre de la marca. Si importar la norma seleccionada, es necesario llegar a un acuerdo acerca de todas las mediadas del desempeño antes de evaluar los resultados del plan. Los datos sobre el desempeño interno y las relaciones externas se deben identificar y vigilar para garantizar la evaluación y el diagnóstico apropiados antes de emprender las acciones correctivas. La evaluación financiera del plan de marketing también es un componente importante de la evaluación y el control. Los cálculos de los costos, las ventas y las ganancias, determinan las proyecciones financieras. Las consideraciones del

30

presupuesto, desempeñan un papel clave en la identificación de estrategias alternativas. Es preciso vigilar en todo momento las realidades financieras de la empresa; por ejemplo, el hecho de proponer una expansión a nuevas áreas geográficas o la alteración de los productos sin tener los recursos financieros sería un desperdicio de tiempo, energía y oportunidades. Aún cuando existen fondos disponibles, la estrategia debe ser un “buen valor” y ofrecer una recuperación de la inversión aceptable para formar parte del plan definitivo. Por último, en caso de que se determine que el plan de marketing no concuerda con las expectativas, la empresa puede utilizar muchas herramientas para señalar las causas potenciales de las discrepancias. Una de ellas es la auditoria de marketing, un análisis sistemático de los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing de la empresa. La auditoria aísla las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones para mejorar el desempeño. La etapa de control del proceso de planeación, también define las acciones que es posible emprender para reducir las diferencias entre el desempeño planeado y el real6.

1.6.4 Marco conceptual7. Con el fin de concebir y formar el entendimiento acerca

de la temática de la investigación, este marco conceptual, “define el significado de

los términos (lenguaje técnico), que va emplearse con mayor frecuencia y sobre

los cuales convergen las fases del conocimiento científico, observación,

descripción, explicación, predicción”8.

Y para tal fin resulta de gran importancia para el estudio que se realiza, en este

caso la formulación de una propuesta de plan de marketing dirigido a la empresa

Yiolkoss International Ltda., tener claros y definidos algunos términos de

marketing, administración y técnicos relacionados con el ámbito de los productos

farmacéuticos y cosméticos los cuales permitirán realizar un óptimo desarrollo y 6 FERRELL. Op. cit., p. 32. 7 Se tomaron como referencia los libros:

DICCIONARIO Enciclopédico Ilustrado de Medicina DORLAND. 26 ed. Madrid: Emalsa ‐ Interamericana‐ McGraw ‐Hill, 1988. FERRELL. Op. cit., p. 1‐313. HERNANDEZ, Op. cit., p. 1‐130. HIEBING. Op. cit., p. 1‐245.

8 MENDEZ, ALVAREZ, Carlos Eduardo, Guía para elaborar diseños de investigación en ciencias

económicas, contables y administrativas. 3 ed. Bogotá. Mc Graw‐Hill, 2000.p.212

31

aplicación del proyecto, a continuación encontramos los significados de las

principales palabras clave:

AMBIENTE EXTERNO: Se trata de los factores del exterior, como el competitivo,

económico, político, legal, reglamentario, tecnológico o sociocultural que puede

ejercer algún tipo de presión en la actividad de marketing de la empresa.

CUESTIONARIO: Técnica de recolección de información que consiste en elaborar

preguntas y anotar las respuestas.

CUTANEO: Perteneciente o relativo a la piel.

DATOS PRIMARIOS: Datos que se recopilan a través de una investigación

original.

DATOS SECUNDARIOS: Datos existentes en archivos públicos, bibliotecas y

bases de datos.

DESPIGMENTACION: Eliminación de pigmento, generalmente de melanina.

EMOLIENTE: Dícese de lo que ablanda o suaviza.

HUMECTACION: Acción y efecto de humedecer.

MARCA: Signo o expresión que identifica un producto o servicio y lo distingue de

otro.

MARKETING: Es un proceso de planeación y ejecución de la concepción, el

establecimiento de precios, la promoción y la distribución de ideas, bienes y

32

servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y

organizacionales.

MELANINA: Pigmento amorfo oscuro de la piel.

MERCADO META: Segmentos de individuos, negocios o instituciones a los que se

dirigen los esfuerzos de la empresa.

MERCADO POTENCIAL: Es el conjunto o número de clientes que manifiesta un

grado suficiente de interés en una determinada oferta de mercado.

MERCADO: Existe un mercado cuando compradores que deseen cambiar un

medio de pago (dinero) por productos o servicios entran en contacto con

vendedores que deseen cambiar productos o servicios por dinero.

OBSERVACION: Técnica que consiste en obtener datos sobre la conducta de

compra de las personas a partir de ver lo que hacen, en lugar de basarse en sus

respuestas.

PCI: Perfil de capacidad interna, donde se evalúan la capacidad directiva,

tecnológica, competitiva y financiera de la empresa.

PLAN DE MARKETING: Es un documento previo a una inversión, lanzamiento de

un producto o comienzo de un negocio, donde, entre otras cosas, se detalla lo

que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos

que necesitará y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para

alcanzar los fines propuestos.

POAM: Perfil de oportunidades y amenazas del medio que se establecen cuando

se analiza un ambiente externo.

33

POSICIONAMIENTO: Creación de una imagen mental de la oferta de productos y

sus características distintivas en la mente del mercado meta. Es la percepción

que tienen los consumidores sobre beneficios reales o imaginarios del producto.

PRECIO: Cantidad de dinero que es ofrecida a cambio de una mercancía.

PRODUCTO: Es algo que se puede adquirir a través del intercambio para

satisfacer una necesidad o un deseo.

PROMOCION: Conjunto de actividades que tratan de informar sobre los beneficios

que reporta un producto o servicio, de persuadir al mercado objetivo que lo

compre y a recordar a los clientes la existencia y las ventajas de la publicidad, las

relaciones públicas, la promoción de ventas y la venta personal.

PROTECTOR SOLAR: Agente que protege contra los efectos dañinos de los

rayos solares.

1.7 DISEÑO METODOLOGICO

1.7.1 Tipo de estudio. La investigación o estudio será de tipo descriptivo, ya que,

“según Carlos Méndez los estudios descriptivos son los que permiten; la

delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación, identifica

formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el universo

de investigación, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la

posible asociación de las variables de investigación, los estudios descriptivos

acuden a técnicas especificas en la recolección de información como la

observación, las entrevistas y los cuestionarios”9. En este orden de ideas, en este

estudio se examinaran características del mercado, de la organización, su entorno,

9 Ibid., p. 137.

34

para así generar con estas variables asociación entre ellas y poder plantear un

plan de mercadeo coherente y funcional dirigido a la empresa en cuestión.

1.7.2 Población. Según Lincoln Chao10 población es el conjunto formado por

todos los valores posibles que puede asumir la variable objeto de estudio, se

puede también interpretar el termino población como el conjunto de objetos sobre

los cuales actúa la variable considerada.

La población de estudio es el mercado potencial y el mercado meta actual en la

ciudad de Bogotá: Droguerías, depósitos de drogas, distribuidores mayoristas de

medicamentos, cadenas de droguerías, consumidor final.

1.7.3 Muestra. La muestra está representada por los clientes actuales directos e

indirectos de la empresa Yiolkoss International Ltda.: Droguerías, depósitos de

drogas, distribuidores mayoristas de medicamentos, cadenas de droguerías y

algunos de los consumidores finales.

1.7.4 Método de investigación. Según Méndez “El conocimiento deductivo

permite que a partir de situaciones generales se llegue a identificar explicaciones

particulares contenidas explícitamente en la situación general. Así de la teoría

general acerca de un fenómeno o situación, se explican hechos o situaciones

particulares”11

1.7.5 Fuentes primarias. Según Méndez una fuente primaria es la “Información

oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de

10 LINCOLN L. Chao, estadística para las ciencias administrativas. 3 ed. Bogotá: Mc Graw Hill, 1993. p.

264. 11 MENDEZ. Op. cit., p. 145.

35

relatos o escritos trasmitidos por los participantes en un suceso o

acontecimiento”12

En el caso de estudio se aplicarán técnicas como:

• Observación participante directa. Ya que según el profesor Méndez es

aquella en la que “el investigador pertenece al grupo, organización o

realidad sobre la cual se investiga”, y como ya se dijo en un apartado

anterior, el investigador es socio de la empresa y desempeña sus funciones

en el cargo de subgerente.

• Encuesta. Según expresa el profesor Carlos Méndez, la encuesta es “la

recolección de información que se hace a través de formularios, los cuales

tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por

métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás

sistemas de conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las

motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con relación a

su objeto de investigación”13 . En la investigación se aplicarán encuestas de

tipo personal a la muestra de estudio.

1.7.6 Fuentes secundarias. Se tomarán como fuentes de información

secundarias, textos, revistas, trabajos de grado, enciclopedias, diccionarios,

informes de la industria, internet.

12 Ibid., p. 152. 13 Ibid., p. 155.

36

2. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE MARKETING

Yiolkoss International es una microempresa familiar, dedicada a la fabricación y

comercialización de productos cosméticos y farmacéuticos desde hace 6 años.

De su portafolio de productos, hace parte el producto DESPIGCREM® crema, el

cual está indicado como despigmentador cutáneo (aclarar manchas oscuras de la

piel).

Normalmente las personas que se realizan tratamientos de despigmentación

cutánea (mujeres en un 95% de los casos), usando esta marca u otra que

contenga la sustancia hidroquinona, necesitan y deben utilizar un protector solar

que sea apropiado para este tipo de tratamientos; por esto, la empresa ha optado

por desarrollar e introducir en el mercado un protector solar que cumpla esas

expectativas.

En este sentido, la empresa ha optado por implementar una estrategia, basada

en la extensión de línea de producto, haciendo que al nuevo producto protector

solar se le distinga con la marca DESPIGCREM®; para que así, genere en el

consumidor una percepción de corresponsabilidad entre productos; es decir, que

al producto DESPIGCREM® crema despigmentadora, le corresponde como

complemento ideal el producto DESPIGCREM® protector solar.

Ir en esta dirección, constituye una decisión estratégica para que la empresa vaya

al ritmo de un mercado cambiante y exigente en el ámbito de la cosmética.

Se debe resaltar, que en el mercado de la despigmentación cutánea, tanto el

consumidor como el droguista, no tienen una idea clara acerca de cuál tipo de

protector solar debería utilizar o recomendar para este tipo de tratamientos; esta

37

situación es aún más evidente, cuando para el rostro se usan y recomiendan

protectores de uso común para playa.

Esta es una situación que se muestra como una oportunidad que la empresa debe

aprovechar, por lo tanto se propone implementar el plan de marketing que se

plantea en esta investigación, para el lanzamiento e introducción del nuevo

producto en el mercado.

El plan de marketing está diseñado para el lanzamiento e introducción en el

mercado del producto DESPIGCREM® protector solar en la ciudad de Bogotá

durante el año 2009, enfocándose en el cliente empresarial actual y potencial de

tipo droguería, cadena de droguerías, distribuidor mayorista de productos

farmacéuticos y deposito de drogas. El momento en el cual se espera dar inicio al

lanzamiento e introducción del producto en el mercado será la tercera semana del

mes de febrero de 2009, empleando para tal propósito una de las estrategias del

plan, la cual implica incluir una muestra gratis del nuevo producto en la caja de

DESPIGCREM® crema despigmentador cutáneo.

El plan de marketing aprovecha las características del producto DESPIGCREM®

protector solar y su extensión de línea para ajustarse a las necesidades y

preferencias de las mujeres, que buscan complementar sus tratamientos de

despigmentación, y ser una alternativa interesante que le genere utilidades y

clientes satisfechos al cliente empresarial.

De manera específica el plan está diseñado para alcanzar los siguientes objetivos:

1. Alcanzar un volumen de ventas en el producto DESPIGCREM® protector

solar de 5.000 unidades en el año 2009.

38

2. Al finalizar el año 2009 el número de clientes nuevos directos de tipo

droguería detallista y cadena de droguerías debe ser de 30, de tipo

distribuidor mayorista 5 y deposito de drogas 2.

3. A diciembre de 2009, lograr que por lo menos el 80% de los clientes

empresariales directos califiquen como satisfactoria la aceptación del

producto por parte del consumidor final.

4. En diciembre de 2009, el 70% de los clientes directos de Yiolkoss

International reconozcan y cataloguen el producto como el primer protector

solar indicado especialmente para complementar tratamientos de

despigmentación.

5. Que el 01 de marzo de 2009, el producto esté listo con todos los requisitos

de ley para el lanzamiento e introducción en el mercado.

6. Conseguir que el producto DESPIGCREM® protector solar tenga una

contribución por lo menos del 20% en las ventas brutas de la compañía


7. Que el producto genere por lo menos un 50% de rentabilidad bruta durante

el año 2009.

Con la finalidad de trabajar en concordancia con el logro de los objetivos

planteados, se proponen las estrategias del plan, que en general se basan en:

• La construcción de relaciones comerciales fuertes con el cliente

empresarial, a través de un paquete de promoción de ventas atractivo que

involucre descuentos financieros, bonificaciones, plazos e incentivos a su

39

fuerza de ventas; y el apoyo publicitario a través de material P.O.P., y

muestras de producto.

• El plan de marketing a través de la implementación de algunas de sus

estrategias, busca reposicionar la marca DESPIGCREM®, esperando que

el cliente empresarial y el consumidor final la cataloguen como la marca

más indicada para tratamientos de despigmentación cutánea, toda vez que

integra el proceso de despigmentación y de protección solar en una sola

marca.

• La aplicación de precio de penetración, es una de las estrategias que

buscan que el producto sea aceptado rápidamente en el mercado.

La totalidad de las estrategias propuestas, se encuentran planteadas en el capítulo

6 de este plan de marketing.

De otro lado, el presupuesto para la implementación del plan de marketing se

presenta a continuación en la tabla numero 2.

40


Estrategia Numero

Mezcla de marketing

Descuento en Ventas

Costo de Ventas

Gastos de administración

Gastos de ventas

1 PRODUCTO 140.000 2.500.000

2 PRODUCTO 220.000

3 PRODUCTO 180.000

4 PROMOCION 270.000

5 PRODUCTO 490.000

6 DISTRIBUCION 320.000

7 PRECIO 70.000

8 PROMOCION 1.565.000


10 PROMOCION 3.125.000 30.000.000 17.587.500

11 PROMOCION 1.375.000 11.550.000 7.514.000

12 PROMOCION 1.750.000 15.750.000 9.725.000

13 PROMOCION 10.480.000

14 PROMOCION 60.000


Totales 6.250.000 57.300.000 540.000 57.071.500

Suma de totales 121.161.500


La tabla anterior, muestra que el presupuesto total para implementar las 15

estrategias del plan de marketing es de $121.161.500, cifra que involucra los

descuentos en ventas, los costos de ventas, los gastos de administración y de

ventas, todos estos rubros han sido estimados con base en una proyección de

ventas de 5000 unidades para el año 2009.

Los resultados esperados de la implementación del plan, se pueden visualizar en

la tabla número 3, la cual presenta, el estado de resultados comparativo

proyectado para el año 2009, el cual considera dos posibles escenarios: uno bajo

la premisa de implementar el plan y otro con la no implementación del mismo.

41


YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA

Estado de resultados comparativo proyectado 2009 Variaciones Variaciones

Descripción 2009 S.P.M* 2009 I.P.M** Absolutas Relativas %

Ventas brutas 24.600.619 149.600.619 125.000.000 508,12 - Descuentos en ventas 1.230.031 7.480.031 6.250.000 508,12 D= Ventas netas 23.370.588 142.120.588 118.750.000 508,12 - Costo de ventas 11.376.497 68.676.497 57.300.000 503,67 D= Utilidad bruta 11.994.091 73.444.091 61.450.000 512,34 - Gastos operacionales 7.694.539 65.306.039 57.611.500 748,73 D= Utilidad operacional 4.299.552 8.138.052 3.838.500 89,28 - Prov. Impuesto de renta 34% 1.461.848 2.766.938 1.305.090 89,28 D= Utilidad del ejercicio 2.837.704 5.371.114 2.533.410 89,28

*S.P.M: Sin involucrar plan de marketing ** I.P.M: Involucrando el plan de marketing Fuente: Autor del proyecto.

Los resultados esperados con la implementación total de las estrategias del plan,

muestran claramente que las ventas brutas pueden crecer un 508%.

Ante este hecho, podría surgir la pregunta: ¿Como una empresa, hasta hoy con

un bajo desempeño, podrá alcanzar las metas que plantea el plan de marketing?

Precisamente, el plan en sí mismo, propone las estrategias y actividades que le

permitirán a la empresa desarrollar sistemática y metodológicamente un proceso

que la conduzca a ir alcanzando metas y objetivos de manera paulatina.

En este orden de ideas, un monto total de ventas brutas tan alto, se explica en

primer término, porque al producto se le ha asignado un precio de venta unitario

base de negociación que es un 212,5% más alto que el promedio de los dos

productos que está comercializando actualmente la empresa.

42

En segundo término porque el presupuesto de ventas para el producto es de 5.000

unidades; meta que se considera alcanzable, dado el número de clientes que se

estimó, van a comercializar el producto durante el año 2009.

El volumen de compras mensuales estimadas por cliente son expectativas

totalmente alcanzables, ya que se demostró, que ellos si tienen la capacidad de

rotar mensualmente el número de unidades que se espera puedan vender.

De otro lado, al analizar el margen de utilidad operacional (Margen Operacional =

Utilidad Operacional / Ventas Netas), del estado de resultados al involucrar el plan

de marketing, se verifica que las ventas solamente generaran un 5,7% de utilidad

operacional que para el primer año se puede considerar como aceptable si se

alcanzan las metas y objetivos del plan de marketing para el año 2009.

Así mismo, se debe considerar que los resultados del esfuerzo e inversión en el

plan, se verán reflejados en el mediano plazo en donde los esfuerzos propios de

introducir un producto nuevo en el mercado ya no afecten la rentabilidad de la

unidad estratégica de negocio.

43

3 ANALISIS SITUACIONAL Y DEL ENTORNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA.

3.1 ENTORNO INTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL

Este es el primer aspecto en el análisis de la situación de la empresa, donde se

evalúan las condiciones internas en cuanto a objetivos, estrategia, desempeño,

distribución de los recursos, características estructurales y clima organizacional.

En la tabla 4 se expresan algunas generalidades de la empresa.

Tabla 4. Algunas generalidades del la empresa

Razón Social y Sigla de la Empresa Yiolkoss International Ltda.

Actividad principal según el CIIU de la Cámara de Comercio.

2423 Fabricación de productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos botánicos. 5135 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador

Tamaño de la empresa de acuerdo con la ley 905 del 2 de agosto del año 2004 (complementaria a la Ley 590).

Microempresa”. Planta de personal no superior a 10 trabajadores, o activos totales excluida la vivienda por valor inferior a 500 SMLV.


En la tabla 5 se presentan algunos aspectos relacionados con la unidad comercial

de Yiolkoss International Ltda.

44

Tabla 5. Algunos aspectos relacionados con la unidad comercial

Síntesis de algunos aspectos relacionados con la unidad comercial

Productos que actualmente fabrica y comercializa la empresa

DESPIGCREM® Crema despigmentadora

Intibell® Baño espumoso para higiene íntima de la

mujer.

Densicalx® Complemento nutricional.

CEVITAM® Cápsulas.

Medicamento en crema de uso dermatológico, indicado para

despigmentación cutánea.

Cosmético para uso dermatológico, indicado en

el cuidado y protección intima de la mujer.

Alimento en polvo, indicado para complementar los requerimientos

de calcio.

Alimento en cápsulas, indicado para complementar los

requerimientos de vitamina C.

45

Tabla 5. (Continuación)

Síntesis de algunos aspectos relacionados con la unidad comercial

Tipo de consumidor para el cual trabaja la empresa.*

Empresarial

Cobertura de las ventas Urbanas

¿Efectúa la empresa ventas vía Internet? NO

Canales de distribución utilizados por la empresa*

Droguerías detallistas, Cadenas de Droguerías, Distribuidores mayoristas de medicamentos. (Todos los anteriores son a su vez el cliente empresarial directo de Yiolkoss International)

¿La empresa efectúa investigación y desarrollo para nuevos productos?*

SI

Principales competidores directos* Competidores de marca directos para el producto DESPIGCREM® Protector solar: (Filtroderm, Umbrella, Dark Sun, Eclipsol)

¿Realiza la empresa investigación de mercados?

NO

¿En la empresa hay inteligencia de mercadeo? NO

¿Existe en la empresa Sistema de Información de Mercadeo?

NO

Estructura organizacional (organigrama) de la unidad comercial de la empresa*

La unidad comercial de la empresa no existe formalmente, ya que todas las ventas son del tipo “Ventas de gerencia”. Atendidas por la Gerencia y la Sub Gerencia.

¿Hace publicidad la empresa?* No en medios masivos. Pero utiliza herramientas como: material P.O.P. (Afiches, exhibidores, volantes) para los punto de venta de clientes empresariales.

¿La empresa hace promoción de ventas? ¿cuáles?*

Si. Descuentos financieros, bonificaciones, muestras de producto gratis.

¿Hacen presupuestos de ventas? NO

¿Quién está al frente de la unidad comercial de la empresa, tiene experiencia y adiestramiento en ese campo?*

Experiencia mínima básica, y con poca disposición al cambio y a la evaluación del entorno externo.

¿Se llevan a cabo en la empresa Planes de Mercadeo?*

NO

¿Hay indicadores de gestión para la unidad comercial?*

NO

46


¿Cuál es el elemento diferenciador respecto a la competencia directa?* (Del producto DESPIGCREM® Protector solar)

Calidad superior en el producto, representada en mayores atributos y beneficios, La extensión de marca, y el concepto de “ser el primer protector solar indicado especialmente para complementar tratamientos de despigmentación.

¿Cuál es el medio o los medios de comunicación más efectivos para hacer la divulgación de los productos y/o servicios de la empresa?

Televisión, radio, revistas de farándula.

¿En cuáles sitios van a estar disponibles los productos y/ servicios en el mercado, y por qué?*

En lo Relacionado con el producto DESPIGCREM® Protector solar, este estará disponible en droguerías detallistas; ya que por costumbre de compra, es allí a donde regularmente acude el consumidor domestico de protectores solares de uso diario.

Tipo de consumidor para el cual trabaja la empresa.*

Empresarial

* Aspectos que se trataran con mayor profundidad en algunas secciones del proyecto. Fuente: Autor del proyecto. 3.1.1 Revisión de Objetivos, Estrategias y Desempeño Actuales. Desde el

inicio de sus actividades hasta hoy, la empresa Yiolkoss International no ha

planteado formalmente unos objetivos y estrategias de marketing claros, ya que

no se ha tenido como rigor la planeación de estos; así mismo la empresa no ha

planteado claramente sus metas y objetivos organizacionales; en este sentido se

deduce que no es fácil evaluar el desempeño de las estrategias y sus resultados

ya que no están planteados clara y formalmente. Sin embargo la empresa ya ha

planteado su misión y su visión las cuales las expresa así:

MISION

“Nuestro propósito es reconocer y entender las necesidades de salud y belleza de

las personas, desarrollando, fabricando y comercializando productos cosméticos y

47

farmacéuticos que suplan esas necesidades con altos niveles de calidad,

responsabilidad y excelente servicio”.

VISION

“Deseamos convertirnos en una empresa a nivel nacional con alto reconocimiento

en la industria, pero para lograrlo debemos desafiarnos a nosotros mismos y a

nuestra empresa para superar los desafíos que enfrenta la industria cosmética y

farmacéutica. Al cumplir nuestra misión, el éxito de nuestro negocio será una

realidad”.

Desde finales del 2007 y lo transcurrido en el 2008 la empresa se ha planteado un

propósito, que ha sido aumentar el nivel de sus ventas, para lo cual ha utilizado

estrategias y tácticas como mejorar la presentación de sus productos, ampliar su

portafolio de productos, ampliar el número de clientes empresariales tipo

droguerías, cadenas de droguerías, distribuidores de productos farmacéuticos,

depósitos de drogas a través de convenios comerciales, la mejora en las

condiciones de negociación etc.; así mismo y para apoyar la gestión comercial del

canal se ha valido de herramientas publicitarias como catálogos, material P.O.P

(exhibidores, afiches, volantes); y de promoción de ventas como muestras del

producto.

Al realizar un análisis comparativo del desempeño entre el año 2007 y 2008

tomando como referente el crecimiento de las ventas y el número de clientes

nuevos, es importante destacar que estos indicadores tienden a mejorar, por lo

cual se puede deducir que algunas de las estrategias y tácticas utilizadas con el

propósito de aumentar el volumen de ventas están funcionando. El punto de

partida para poner en marcha algunas de las nuevas estrategias y tácticas, fue el

análisis riguroso de los costos de fabricación y los gastos de comercialización

incluidos en estos los generados por una fuerza de ventas propia; con este

48

análisis se concluyo que parte de los gastos de comercialización en que se

incurría al ejecutar una gestión comercial directa con la propia fuerza de ventas,

podrían ser trasladados a fuerzas de ventas externas, como los distribuidores

mayoristas que tiene su propia fuerza de ventas; en este sentido los gastos de

ventas de los distribuidores mayoristas son compensados con negociaciones

atractivas para ellos, que consisten en disminuir los precios de negociación a

través de la concesión de bonificaciones en producto, mayores descuentos

financieros y comerciales; así como también el suministro de material publicitario

como afiches, exhibidores, catálogos, muestras físicas.

La empresa se ha preocupado porque la imagen de sus productos transmita

mucha confianza. Los precios de los productos de la empresa año a año se han

incrementado por debajo del IPC observando que no superen los precios de la

competencia.

La fuerte tendencia del mercado de optar por productos cosméticos y

farmacéuticos con principios activos de origen natural, es una tendencia que

Yiolkoss International ha podido aprovechar, ya que desde mediados del 2007

desarrolla, fabrica y comercializa dos nuevos productos para el cuidado de la

salud.

En lo relacionado específicamente con el producto de marca DESPIGCREM®

crema despigmentador cutáneo, es un producto que ha venido siendo

comercializado por la empresa desde el año 2003 y para el año 2006 se rediseña

su imagen, situación que ha sido muy bien recibida por los clientes antiguos y

nuevos de la empresa, viéndose reflejado en el incremento de sus ventas.

En el año 2006 la empresa evalúa cual ha sido el desempeño y las expectativas

de crecimiento del producto DESPIGCREM® crema despigmentador cutáneo y se

concluye que las expectativas son buenas, por lo tanto se decide reforzar y

49

continuar el trabajo que se viene desarrollando con este producto, así como

también se inicia el proceso de desarrollo de un protector solar, el cual pretende

complementar el tratamiento de despigmentación que se inicia con

DESPIGCREM® crema despigmentadora.

A este protector solar se decidió darle un enfoque que refuerce el concepto de

despigmentación, dado que su formulación esta especialmente diseñada para ser

complemento en tratamientos de esta índole con énfasis en la protección solar de

uso diario especializada para rostro.

Para complementar y reforzar esta idea la empresa decidió implementar una

estrategia basada en la extensión de línea de producto según lo plantea Ferrell14

en el texto estrategia de marketing donde dice que dichas extensiones cumplen la

finalidad de complementar una línea de productos ya existente con nuevos estilos,

modelos, características o sabores. Es por esto que al nuevo producto protector

solar se decide poner la marca DESPIGCREM® para que genere en el

consumidor una percepción de corresponsabilidad entre productos. Es decir al

producto DESPIGCREM® crema despigmentadora, le corresponde como

complemento ideal en tratamientos de despigmentación el producto

DESPIGCREM® protector solar.

Esta estrategia de apalancamiento basada en la buena imagen de la marca base,

permite mantener y reforzar el valor de la marca. Además, posibilita una

rentabilidad mayor no sólo en el corto plazo por costos de introducción más bajos,

sino también en el largo plazo, al reforzar la imagen con productos que los

usuarios perciben como de buena calidad.

14 FERRELL. Op. cit., p. 167.

50

3.1.2 Disponibilidad de Recursos. Yiolkoss International cuenta un equipo de

trabajo de cinco personas de las cuales únicamente dos de ellas concentran sus

esfuerzos en la gestión comercial y tarea de ventas siendo ellos el gerente y el

subgerente de la empresa.

En este sentido se debe aclarar que la empresa ha optado por no contratar

vendedores por múltiples razones; entre otras por los altos gastos que genera

tener una fuerza de ventas propia y los pobres resultados que esta generó durante

el año 2006 cuando estaba compuesta por dos vendedoras. Esta opción le

genera a la empresa la disminución en sus gastos de ventas, y así al negociar

con los clientes empresariales poder ofrecer mejores condiciones comerciales.

La empresa ha recibido inyección de capital a través de préstamos de entidades

financieras a los socios; quienes hasta hoy le han dado un muy buen manejo con

el propósito de recibir una buena calificación de estas entidades y poder obtener

un mayor apalancamiento en el futuro.

La empresa Yiolkoss International hasta hoy viene asumiendo una posición de

desventaja frente al canal de comercialización, en donde los clientes

empresariales como son los distribuidores de medicamentos, las cadenas de

droguerías y droguerías detallistas se aprovechan del hecho de que las marcas

aún no están posicionadas apropiadamente en el mercado, exigiendo en las

negociaciones mayores ventajas comerciales, las cuales hasta mediados del 2006

la empresa no estaba dispuesta a conceder; sin embargo desde el segundo

semestre del 2006 la empresa ha flexibilizado sus políticas de negociación en

términos de descuentos, bonificaciones y plazos, con la finalidad de ir sembrando

los productos en el mercado, aumentar el número de clientes.

3.1.2.1 Estructura Financiera. Analizar la estructura financiera de la empresa,

permite, visualizar los niveles de recursos financieros actuales que pueden ser

51

utilizados para propósitos de marketing, o si se hace necesario acceder a recursos

adicionales, a fin de crear ventajas competitivas al cubrir las necesidades de los

clientes; sin embargo de no ser posible acceder a nuevos recursos, la planeación

del marketing deberá compensar esta situación estableciendo metas, objetivos y

estrategias para el siguiente periodo de planeación15.

A continuación se presentan los estados e indicadores financieros de la empresa

para el año 2007, que posteriormente van a ser utilizados en la sección del

análisis DOFA, para detectar sus fortalezas y debilidades en su situación

financiera.

Tabla 6. Estado de resultados Yiolkoss International Ltda. año 2007

YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA. ESTADO DE RESULTADOS De enero 1 a diciembre 31 de 2007 Ventas brutas 12.190.237 - Descuentos en ventas 463.229 D= Ventas netas 11.727.008 - Costo de ventas 6.098.044 D= Utilidad bruta 5.628.964 - Gastos operacionales 5.540.578 D= Utilidad operacional 88.386 - Provisión impuesto de renta 34 % 30.051 D= Utilidad del ejercicio 58.335

Fuente: Contadora de la empresa.

15 Ibid., p. 51.

52

Tabla 7. Balance general Yiolkoss International año 2007

YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA.

BALANCE GENERAL A 31 DE DIC. DE 2007

ACTIVO PASIVO

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Proveedores 0

Cuentas por pagar 0

Disponible 45.374 Costos y gastos por pagar 0

Clientes 1.479.320 Impuestos por pagar 0

Anticipo de impuestos 2.194.840 Acreedores varios 0

Inventarios 3.348.801 Impuestos gravámenes y tasas 10.000

C x c 10.000.000 Cuentas por pagar socios 5.400.000

Pasivo estimado y provisiones 331.000

Total pasivo corriente 5.741.000

Total activo corriente 17.068.335

PATRIMONIO

Propiedad planta y equipo 0 Capital social 10.000.000

Utilidad de años anteriores 1.269.000

Utilidad del ejercicio 58.335

Total patrimonio 11.327.335

TOTAL ACTIVO 17.068.335 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 17.068.335


A continuación en la tabla numero 8 se presentan los principales indicadores

financieros de la empresa con un análisis y explicación a cada uno.

53

Tabla 8. Indicadores financieros de Yiolkoss International año 2007

Tipo de indicador Fórmula Resultado Explicación

1. Liquidez

• Razón corriente

RC = AC/PC

2,97

Por cada peso que se adeuda en el

corto plazo, la empresa cuenta con

2,97 pesos para pagar.

• Prueba ácida

PA= (AC-INV)/PC

2,39

La empresa cuenta con 2 pesos y

39 centavos para responder por

cada peso que debe en el corto

plazo, sin tener que recurrir a la

venta de su inventario.

• Capital de trabajo

CNT= AC – PC

$ 11.327.335,38

Este es el monto del que se

dispone para operar, aunque es

suficiente para continuar igual; es

un monto insuficiente para pensar

en crecer más rápidamente.

2. Estructura de capital

• Nivel de endeudamiento

NE=P/A

0,34

Indica que un 34% de los activos

se deben a terceros, sin embargo

se debe aclarar que el 94% de ese

pasivo es una C X P a socios.

3. Rentabilidad

• Margen bruto de utilidad

M.BRUTO=UT.BRUT/VTAS NET.

0,48

Las ventas generaron un 48 % de

utilidad bruta (antes de los gastos

operacionales) durante el año 2007

• Margen operacional

de utilidad

M. OPERAC = UT.OPER/VTAS NET.

0,0075

Las ventas generaron un 0,75 % de

utilidad operacional durante el año

2007. Este margen de utilidad tan

bajo, se explica porque durante el

año 2007 la empresa incurrió en

grandes gastos de ventas para la

introducción de 3 nuevos productos

al mercado. Fuente: Autor del proyecto.

54

3.1.3 Estructura y Cultura Organizacionales. Dentro de la empresa es

convicción y filosofía de sus socios y colaboradores, el esmerarse por entregar a

su clientela productos de la más alta calidad, lo cual se ha venido gestando,

gracias al manejo y utilización de las mejores materias primas, mejores envases,

empaques, etiquetas y material publicitario, con lo que los clientes empiezan a

percibir la empresa como confiable.

Yiolkoss International es una empresa de tipo familiar, en la que trabajan dos

generaciones (los padres y los hijos), los cuales no han sido ajenos a sufrir los

comunes choques generacionales, en donde se presentan fuertes pujas dado que

en algunos casos se intentaba imponer la experiencia sobre la disponibilidad al

cambio; sin embargo paulatinamente y desde fines del 2005 hasta la fecha estas

relaciones se han armonizado, y con ello se puede afirmar que ya hay un mejor

entendimiento mutuo y mayor unidad de conceptos, lo cual ha contribuido a que se

configure un equipo de trabajo que sabe hacia dónde va y además tiene una alta

dosis de compromiso. Esta nueva actitud se ve reflejada en el hecho de que ya se

han puesto en marcha dos de los proyectos que se habían planificado.

Grafico 1. Estructura organizacional actual de Yiolkoss International Ltda.


55

3.1.3.1 Posición e Importancia general de la función del marketing. La función

del marketing es un asunto que preocupa muchos a los socios de la empresa,

dado que desde los comienzos del negocio ha sido una de las actividades que

mayor dependencia de terceros le ha generado a la empresa, especialmente en

tareas como: creación de imagen y diseño corporativo y de productos, diseño e

impresión de etiquetas, empaques, catálogos, afiches, pendones y material P.O.P

entre otros. Es por esta dependencia de terceros, que en la actualidad uno de los

socios se ha capacitado en el uso de las herramientas para desarrollar este tipo de

material impreso. Este ha sido un avance de gran importancia ya que los costos

en este tipo de trabajos de diseño e impresión se han podio disminuir hasta en un

50%, por lo que los costos del producto y los gastos de promoción van a disminuir

notablemente.

En este orden de ideas se debe aclarar que para la empresa las actividades de

marketing hoy por hoy son muy importantes y que para el futuro serán una

herramienta y un recurso que le permitirá a la empresa generar ventajas

competitivas para así permanecer en el mercado y tener un crecimiento

sostenible.

3.1.4 Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International. Esta

es una herramienta, que sirve para clasificar los factores que inciden en las

actividades de marketing y establecer cuál es el impacto que tiene sobre ellas.

56

Tabla 9. Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International

Grado Grado Grado Capacidades Fortalezas Debilidades Impacto Factor clave Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Capacidad directiva Ausencia de planificación y definición formal y clara de estrategias y objetivos organizacionales y de marketing.

X

X

Experiencia básica adquirida por uno de los socios dentro del sector.

X X

Dificultad para localizar y contactar clientes potenciales. X X Falta de experiencia para negociar con instituciones oficiales.

X X

Capacidad competitiva Superior calidad e imagen en producto. X X Marca fácil de recordar por asociación con el beneficio ya que es una extensión de marca.

X

X

Primeros en generar extensión de marca en producto para despigmentación cutánea.

X

X

Disposición para apoyar la promoción y venta del producto con material publicitario tipo P.O.P. y catálogos.

X

X

Buena disposición para negociar con diferentes tipos de cliente, ofreciendo amplias ventajas comerciales e incentivos.

X

X

Deficiente posicionamiento de marca y baja participación en el mercado.

X X

Distribución limitada. X X Inexistencia de fuerza de ventas y de visitadores médicos.

X X

El producto DESPIGCREM® Protector solar no declara SPF X X Protector solar con menor cantidad de componentes que otros similares.

X X

57


Portafolio de productos muy reducido. X X

Capacidad financiera Recursos financieros muy limitados. X X

Capacidad tecnológica Producto con tecnología de punta en protección solar, con la adición de activos naturales.

X

X

Capacidad del talento humano

Cultura organizacional comprometida y orientada a la calidad y servicio al cliente.

X X


En términos generales, del análisis de la matriz PCI (perfil de capacidades

internas), se puede concluir que las fortalezas se basan especialmente en los

atributos del producto y la extensión de marca. Siendo este último aspecto, el que

de alguna manera servirá de punto de apoyo para facilitar su introducción al

mercado ya que puede generar en el cliente empresarial y en el consumidor final

una fácil recordación por asociación de correspondencia entre el producto ya

existente en el mercado (DESPIGCREM® crema despigmentadora) y el producto

que se pretende introducir (DESPIGCREM® protector solar), y en esa medida en la

que los dos productos tendrán la misma marca, se espera que el cliente

empresarial y el consumidor final lo perciban como el complemento perfecto para

las personas que consumen DESPIGCREM® crema despigmentadora.

Sin embargo, aunque se podría percibir que el producto no presenta mayor

número de debilidades, es importante, destacar que el la ausencia del SPF en la

etiqueta del producto, constituye una debilidad de grandes dimensiones, toda vez

que el consumidor considera esta variable como absolutamente indispensable

para decidir que producto comprar.

58

Esta debilidad contrasta especialmente con los recursos económicos limitados, ya

que declarar el SPF en la etiqueta del producto, implica destinar por lo menos

$5.000.000 (cinco millones de pesos) destinados solamente a los trámites legales

que ello exige.

La falta de planeación del marketing, es quizás una de las debilidades que

mayores repercusiones ha generado, en los resultados de crecimiento en las

ventas, la apertura de clientes nuevos, y el desarrollo del direccionamiento

estratégico de marketing necesario para que la empresa tenga un crecimiento más

dinámico.

3.2 ENTORNO DEL CLIENTE El análisis de este entorno implica conocer acerca del comportamiento de los

clientes actuales y potenciales de la empresa; así como también el

comportamiento del consumidor final.

Es importante aclarar que para la empresa Yiolkoss International, el cliente actual

y meta es de tipo empresarial, representado por droguerías detallistas, cadenas de

droguerías y distribuidores mayoristas de productos farmacéuticos, ya que es a

este tipo cliente al cual se han dirigido los esfuerzos de marketing. Esta clase de

mercado es denominado según Ferrell16 mercado de revendedores, consistente

en intermediarios de canal como mayoristas, detallistas o corredores que compran

bienes terminados al mercado de productores y los revenden para obtener una

utilidad.

Para dar cumplimiento al análisis, se desarrollaran los siguientes pasos:

16 Ibid., p. 109.

59

• Desarrollar los perfiles del cliente actual empresarial, del cliente meta

empresarial y del consumidor final, los cuales son el resultado de la

segmentación de mercado, en la que se han seleccionado las variables

más relevantes para definir estos el mercados; variables que incluyen las

características demográficas, el estilo de vida, características y beneficios

específicos que los clientes y consumidores finales buscan en el producto.

Como fuente de información para desarrollar estos perfiles, se utilizan

instrumentos como: base de datos de clientes de la empresa, entrevista

con algunos de los clientes actuales y una encuesta.

• Seguir los lineamientos que para tal fin, propone el libro Estrategia de

Marketing de Ferrell respondiendo el modelo de las 5 interrogantes17 para

así saber quiénes son los clientes domésticos potenciales, que hacen los

clientes con los productos, donde compran los clientes los productos,

cuando compran los productos, porque y como seleccionan los clientes los

productos, porque los clientes domésticos potenciales no compran los

productos.

3.2.1 Clientes Actuales. Dentro de los clientes empresariales actúales de

Yiolkoss International se pueden distinguir tres tipos de clientes a saber:

• Droguería Minorista, se caracteriza por ser un establecimiento comercial

de venta de medicamentos al detalle.

• Cadena de Droguerías, es un establecimiento comercial de venta de

medicamentos al detalle, que se diferencia de la anterior categoría en que

un solo dueño posee varios puntos de venta que por lo general funcionan

con el mismo nombre.

17 Ibid., p. 53.

60

• Distribuidores Mayoristas de medicamentos, es un tipo de empresa que

comercializa productos farmacéuticos al por mayor atendiendo las

droguerías minoristas y de cadena, utilizando para ello una fuerza de

ventas propia.

Se debe aclarar que los perfiles de cada uno de los tipos de clientes

empresariales actuales, están basados en las características de los clientes

empresariales que actualmente compran el producto DESPIGCREM® crema

despigmentadora.

Para definir el perfil del cliente empresarial, se emplea el modelo de Philip Kotler,

el cual plantea el manejo de las variables (demográficas, operativas, enfoque

hacia la Compra, factores de situación, características del personal); y son

presentados en las siguientes tablas así:

• Tabla 10. Perfil del cliente empresarial actual droguería minorista.

• Tabla 11. Perfil del cliente empresarial actual cadena de droguerías.

• Tabla 12. Perfil del cliente empresarial actual distribuidor mayorista.

61

Tabla 10. Perfil del cliente empresarial actual droguería minorista

Definición del perfil del cliente empresarial actual de Yiolkoss International para el producto


Droguería minorista

Variables demográficas

Rama económica ¿En cuál estamos centrados? 5231 comercio al por menor de productos farmacéuticos, medicinales y odontológicos, artículos de perfumería, cosméticos y de tocador en establecimientos especializados.

Tamaño de la empresa ¿Cual es? de acuerdo con la ley 905 del 2 de agosto del año 2004 (complementaria a la Ley 590).

“microempresa”. Planta de personal no superior a 10 trabajadores, o activos totales excluida la vivienda por valor inferior a 500 smlv.

Localización ¿En cual estamos? Bogotá D.C.

Variables operativas

Tecnología ¿En cuál estamos? Indiferente

Usuarios/no usuarios: ¿Son usuarios ligeros, medios, adictos o no usuarios de nuestros productos y/o servicios?

Medios

Capacidades de los clientes

¿Son clientes que requieren muchos servicios o pocos?

Pocos

Variables de enfoques hacia la compra

Organización de la función de compra

¿Son aquellas con unidades de compra centralizada o descentralizada?

Centralizada

Estructura de poder ¿Son aquellas dominadas por hombres de marketing, financieros, ingenieros?

Hombres de marketing

Naturaleza de las relaciones existentes

¿Son aquellas empresas con las cuales mantenemos relaciones estrechas?

Con las cuales mantengamos relaciones estrechas

62


Políticas generales de compra

¿Son aquellas que prefieren licitaciones, leasing, contratos de servicio, promociones, de contado?

Aquellas que prefieran promociones,

Criterios de compra ¿Son aquellas que buscan calidad, precio, servicio?

Calidad, precio

Variables consideradas para la compra

1. Existencia de la demanda de: la sustancia ó el beneficio. 2. Obtener plazo para el pago.

3. Recibir ventajas comerciales (descuentos comerciales, financieros y/o bonificaciones).

Si todas aplican

Compa para comercio Al por mayor ó al detalle Al detalle

Variables de factores de situación

Urgencia ¿Son las empresas que necesitan rapidez, entrega inmediata o servicio?

Rapidez.

Aplicaciones específicas ¿Son aquellas empresas que requieren aplicaciones concretas de nuestro producto más que en un conjunto de aplicaciones?

Aplicaciones concretas de nuestro producto.

Tamaño del pedido ¿Son aquellas empresas que requieren pedidos grandes, pequeños?

Pequeños.

Promedio $200.000,oo

Variables de características del personal

Semejanza

comprador/vendedor

¿Son aquellas empresas con personas que comparten valores con los nuestros?

Si.

Actitudes hacia el riesgo ¿Son empresas que eligen o evitan clientes con actitud positiva hacia el riesgo?

Empresas que evitarán clientes con actitud positiva hacia el riesgo.

Lealtad ¿Son las empresas que demuestran lealtad hacia sus suministradores?

Si.

Tipo de vendedor De mostrador, visitador. De mostrador. Fuente: Autor del proyecto.

63

Tabla 11. Perfil del cliente empresarial actual cadena de droguerías



Cadena de droguerías


Rama económica ¿En cuál estamos centrados? 5231 comercio al por menor de productos farmacéuticos, medicinales y odontológicos, artículos de perfumería, cosméticos y de tocador en establecimientos especializados.

Tamaño de la empresa

¿Cuál es? de acuerdo con la ley 905 del 2 de agosto del año 2004 (complementaria a la Ley 590).

“Microempresa”. Planta de personal no superior a 10 trabajadores, o activos totales excluida la vivienda por valor inferior a 500 SMLV.

“Pequeña Empresa”. Planta de personal entre 11 y 50 trabajadores, o activos totales entre 501 y menos de 5000 SMLV.




Usuarios/no usuarios ¿Son usuarios ligeros, medios, adictos o no usuarios de nuestros productos y/o servicios?

Medios



Pocos




Centralizada.

64



Hombres de marketing.






Aquellas que prefieran promociones.


Calidad, precio.


1. Existencia de la demanda de: la sustancia ó el beneficio. 2. Obtener plazo para el pago. 3. Recibir ventajas comerciales (descuentos comerciales, financieros y/o bonificaciones).

Si todas aplican.

Compa para comercio Al por mayor ó al detalle Al detalle.



Rapidez.

Aplicaciones específicas

¿Son aquellas empresas que requieren aplicaciones concretas de nuestro producto más que en un conjunto de aplicaciones?



Pequeños. Consolidado mayor a $500.000,oo


Semejanza comprador/vendedor


Si.

Actitudes hacia el riesgo

¿Son empresas que eligen o evitan clientes con actitud positiva hacia el riesgo?

Empresas que evitarán clientes con actitud positiva hacia el riesgo.


Si.

Tipo de vendedor De mostrador, visitador. De mostrador. Fuente: Autor del proyecto.

65

Tabla 12. Perfil del cliente empresarial actual distribuidor mayorista



Distribuidor mayorista de productos farmacéuticos


Rama económica ¿En cuál estamos centrados? 5135 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador.

Tamaño de la empresa

¿Cual es? de acuerdo con la ley 905 del 2 de agosto del año 2004 (complementaria a la Ley 590).

“Microempresa”. Planta de personal no superior a 10 trabajadores, o activos totales excluida la vivienda por valor inferior a 500 SMLV.

“Pequeña Empresa”. Planta de personal entre 11 y 50 trabajadores, o activos totales entre 501 y menos de 5000 SMLV.




Usuarios/no usuarios ¿Son usuarios ligeros, medios, adictos o no usuarios de nuestros productos y/o servicios?

Medios



Pocos




Centralizada.



66









Calidad, precio.


1. Existencia de la demanda de: la sustancia ó el beneficio. 2. Obtener plazo para el pago.


Si todas aplican.

Compa para comercio Al por mayor ó al detalle Al por mayor.



Rapidez.

Aplicaciones específicas

¿Son aquellas empresas que requieren aplicaciones concretas de nuestro producto más que en un conjunto de aplicaciones?



Pequeños. Superior a $500.000,oo




Si.

Actitudes hacia el riesgo

¿Son empresas que eligen o evitan clientes con actitud positiva hacia el riesgo?

Empresas que eligen clientes con actitud positiva hacia el riesgo.


Si.

Tipo de vendedor De mostrador, visitador. Visitador. Fuente: Autor del proyecto.

67

3.2.2 Clientes Potenciales. Los clientes empresariales potenciales de Yiolkoss

International para el producto DESPIGCREM® Protector Solar, serán los mismos

clientes empresariales actuales del producto DESPIGCREM® crema

despigmentadora (Droguería Minorista, Cadena de Droguerías, Distribuidores

Mayoristas de medicamentos), a los cuales ya se les definió el perfil, del mismo

modo, se espera que el producto también sea comercializado a otro tipo de cliente

empresarial como:

• Deposito de Drogas: Establecimiento comercial que ejecuta actividades y/o

procesos de recepción y almacenamiento, distribución física y transporte de

medicamentos al por mayor, con una amplia cobertura geográfica algunos

de ellos a nivel interdepartamental y nacional, atendiendo diferentes tipos

de cliente especialmente las droguería minoristas y cadenas de droguerías.

Este tipo de cliente empresarial cumple una función muy importante dentro

de la cadena de abastecimiento ya que a través de él, una droguería

minorista o una cadena de droguerías puede suplir una necesidad

inmediata para restablecer su inventario en corto tiempo; adicionalmente un

deposito de drogas maneja un catálogo de productos tan amplio, que el

droguista minorista o cadena, puede pedir un surtido por lo menos de una

unidad por referencia de las que tiene el catálogo.

De otro lado, es importante aclarar, que estos depósitos no están

interesados en impulsar o promover productos específicos, ya que por la

envergadura de sus catálogos es inadecuado hacerlo; en este sentido, es

claro que a este tipo de cliente solo le interesa codificar (incluir en sus

catálogos) productos que ya tengan una demanda significativa en el

mercado.

El perfil de este tipo de cliente se define en la tabla número 13:

68

Tabla 13. Perfil del cliente empresarial potencial depósito de drogas

Definición del perfil del cliente empresarial potencial de Yiolkoss International para el producto


Depósito de drogas


Rama económica ¿En cuál deberíamos centrarnos?

5135 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador.

Tamaño de la empresa ¿Cuál será?, de acuerdo con la ley 905 del 2 de agosto del año 2004 (complementaria a la ley 590).

Mediana empresa: Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) S.M.LV.

Localización ¿En dónde deberíamos estar? Bogotá D.C.


Tecnología ¿En cuál deberíamos concentrarnos?

Indiferente.

Usuarios/no usuarios ¿Serían usuarios ligeros, medios, adictos o no usuarios de nuestros productos y/o servicios?

Medios.

Capacidades de los clientes:

¿Serán clientes que requieren muchos servicios o pocos?

Pocos.




Centralizada.






69






Calidad, precio.


1. Codificación de productos si existe demanda actual del producto.

2. Obtener plazo para el pago.


Si todas aplican.

Compa para comercio Al por mayor ó al detalle Al por mayor.



Rapidez.

Aplicaciones específicas ¿Son aquellas empresas que requieren aplicaciones concretas de nuestro producto más que en un conjunto de aplicaciones?



Pequeños. Superior a $500.000,oo




Si.

Actitudes hacia el riesgo ¿Son empresas que eligen o evitan clientes con actitud positiva hacia el riesgo?

Empresas que evitan clientes con actitud positiva hacia el riesgo.


No.

Tipo de vendedor Externa con visita a droguerías detallistas y cadenas de droguerías, call center para atención de pedidos

Si, todas aplican.


70

3.2.3 Consumidor doméstico. Aunque el consumidor doméstico no se constituye

como el cliente directo de Yiolkoss International, es importante tratar de entender

las conductas relevantes del consumidor y las características de uso del producto

con la finalidad de que los esfuerzos de marketing se puedan enfocar

apropiadamente y así poder crear y mantener una ventaja competitiva.

Para el análisis del consumidor doméstico, se seguirán las mismas pautas del

análisis del cliente empresarial actual y adicionalmente se aplicará como ya se

explicó anteriormente, la metodología de Ferrell para responder los cinco

interrogantes.

Para definir el perfil del consumidor domestico potencial, se emplea el modelo de

Philip Kotler, el cual plantea el manejo de las variables (geográfica,

demográficas, psicográfica); y es presentado en las tabla número 14.

Tabla 14. Perfil del consumidor doméstico potencial

Definición del perfil del consumidor domestico potencial de Yiolkoss International para el producto

DESPIGCREM® protector solar

Variable geográfica (¿Dónde estará?)

Región Bogotá

Zona Urbana

Clima Frio

Densidad poblacional 3.91218 habitantes por kilómetro cuadrado de superficie.

Variable demográfica (¿Quién será?)

Genero Femenino 18 COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA (DANE) [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 9

septiembre de 2008]. Disponible en internet: http://190.25.231.242/cgibin/RpWebEngine.exe/PortalAction?&MODE=MAIN&BASE=CG2005BASICO&MAIN=WebServerMain.inl

71


Estado civil Soltera o casada

Edad De 20 años en adelante.

Tamaño de familia Indiferente

Ciclo de vida familiar Jóvenes solteras, jóvenes casadas sin hijos, casadas con hijos, casadas con hijos dependientes, casadas y pensionadas.

Ocupación Estudiante, empleada, desempleada, ama de casa.

Nivel de ingresos De 2 y más SMLV

Estrato socioeconómico 3 en adelante.

Nivel de educación Indiferente

Raza Blanca

Religión Indiferente

Nacionalidad Indiferente

Posición .política. Indiferente

Variable psicográfica (¿Cómo serán?)

Estilo de vida Indiferente

Personalidad Indiferente

Beneficios buscados Conveniencia para la salud y apariencia física.

Tipo de usuario Usuario por primera vez.

Sensibilidad al factor mercadotecnia Calidad. Fuente: Autor del proyecto.

Para dar continuidad a la metodología planteada, a continuación se desarrolla el

modelo de las cinco interrogantes propuestas por Ferrell19 a partir del producto

DESPIGCREM® Protector Solar así:

• ¿Quiénes serán nuestros consumidores domésticos potenciales del

producto DESPIGCREM® Protector Solar?

Mujeres de raza blanca de edades entre 18 y 65 años que viven en la

ciudad de Bogotá, de estratos tres en adelante, que buscan una protección

solar especializada para la piel del rostro con una clase especial de 19 FERRELL. Op. cit., p. 53.

72

protectores solares que comúnmente se denominan dermocosméticos, es

decir aquellos que son para pieles sensibles y su precio puede ser un 50%

mayor que clase de protectores para uso en playa o piscina; así mismo, los

usuarios de protectores dermocosméticos se guían por la recomendación

médica o de un droguista y tras la primer uso, lo sigue comprando y usando

a diario, buscando además que les brinde beneficios adicionales como alta

hidratación y emoliencia, o complementar el tratamiento de

despigmentación que se esté haciendo en ese momento con hidroquinona.

• ¿Qué harán los consumidores domésticos con el producto DESPIGCREM®

Protector Solar?

Comprar el producto para su uso personal, utilizándolo a diario con

aplicación directa en la piel del rostro como prevención a la acción dañina

de los rayos solares, o como complemento de tratamientos de

despigmentación facial.

• ¿Dónde comprarán los consumidores domésticos el producto

DESPIGCREM® Protector Solar?

Los productos de protección solar, regularmente son adquiridos en

droguerías y droguería especializadas.

• ¿Cuándo comprarán el producto DESPIGCREM® Protector Solar los

consumidores domésticos?

Comprarán el producto cuando la piel presente hipersensibilidad solar o

sensibilidad a cremas comunes, también cuando se está en tratamiento de

despigmentación y se necesita evitar la reaparición de la mancha, o

también porque que se agotó el que esté usando en el momento.

73

• ¿Por qué compran los consumidores los productos de la empresa?

Los productos son comprados por el consumidor, porque inicialmente

aparece una necesidad de salud o belleza, para lo cual acude a consultar la

recomendación de un droguista, el cual enfatiza en los beneficios y calidad

de los productos, también existen los consumidores que los compran por

recomendación de familiares u otras personas que ya los han usado.

• ¿Porque no compran los posibles consumidores los productos de la

empresa?

Porque desconocen la existencia del producto en el mercado, por el bajo

posicionamiento de la marca, porque el droguista no sabe bien acerca de

los beneficios del producto, el cliente puede optar por comprar otras marcas

más económicas aunque no ofrezca iguales beneficios.

El mercado potencial de consumidoras puede tener un tamaño de 2.212.45420

mujeres de edades entre 20 y 69 años según datos suministrados por el DANE en

censo de población año 2005.

3.3 ENTORNO EXTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL

3.3.1 Presiones Competitivas. Con el fin de determinar la competencia de

Yiolkoss International en la ciudad de Bogotá se realiza una evaluación de las

empresas que podrían ser sus competidoras directas haciéndolo en función del

20 COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA (DANE) [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 9

septiembre de 2008]. Disponible en internet: http://190.25.231.242/cgibin/RpWebEngine.exe/PortalAction?&MODE=MAIN&BASE=CG2005BASICO&MAIN=WebServerMain.inl

74

tamaño de ellas; en este sentido el parámetro que se utilizará para determinar el

tamaño de las compañías será el valor de sus activos totales según lo indica la

siguiente tabla:

Tabla 15. Evaluación de empresas competidoras

Empresa evaluada Marca competidora Valor de los activos totales año 2006

Laboratorios Quipropharma Ltda. Filtroderm $ 7.317.988.00021

S.C. Andinavia Pharma Ltda. Umbrella $ 42.240.705.00022

Dermacare S.A. Dark Sun $ 5.994.487.00023

Laboratorios Bussié S.A. Eclipsol $ 42.839.834.00024

Fuente: Diario Portafolio.

Al analizar los datos de los activos totales de cada una de las compañías

evaluadas, se concluye que ninguna de ellas es una microempresa, ya que según

la ley 905 de 2004, una microempresa es aquella que tiene una planta de personal

no superior a 10 trabajadores, o activos totales excluida la vivienda por valor

inferior a 500 SMMLV; en este sentido y aclarando que Yiolkoss International

desde el punto de vista de la ley 905 es una microempresa; se determina que

ninguna de las empresas anteriormente analizadas son competencia directa de

Yiolkoss desde el punto de vista del tamaño, sin embargo estas empresas si

21 PORTAFOLIO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 12 septiembre de 2008]. Disponible en internet:

http://www.portafolio.com.co/empresassectores/empresas/home/empresa.php?ide=3908216

22 PORTAFOLIO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 12 septiembre de 2008]. Disponible en internet: http://www.portafolio.com.co/empresassectores/empresas/home/empresa.php?ide=3908404



75

serian competidoras directas en función del producto o marca dada las

características y usos del mismo.

Para entender e identificar cual es la competencia que enfrenta Yiolkoss

International se utilizara el modelo propuesto por el texto estrategia de marketing

donde plantea que la mayoría de las empresas enfrenta cuatro tipos de

competencia básicos así:

• Competidores de marca: Comercializan productos similares en características y beneficios al mismo cliente y a precios parecidos.

• Competidores de producto: Compiten en la misma categoría de productos, pero con productos que tiene características, beneficios y precios diferentes.

• Competidores genéricos: Comercializan productos muy diferentes que

solucionan el mismo problema o satisfacen la misma necesidad básica del cliente.

• Competidores de presupuesto total: Compiten por los recursos financieros

limitados de los mismos clientes25.

3.3.1.1 Principales tipos de competencia para Yiolkoss International con el producto DESPIGCREM® protector solar.

Tabla 16. Principales tipos de competencia

Competidores de marca

Competidores de productos

Competidores genéricos

Competidores de presupuesto total

• Filtroderm

• Umbrella

• Dark sun

• Eclipsol

Bloqueadores solares

para uso en playa o

piscina, cremas con

bajo factor de

protección solar.

Sombrero, visera,

parasol, sombrilla.

Los gastos básicos


Aunque todos los tipos de competencia son importantes, los competidores de

marca, reciben mayor atención porque por regular “los clientes ven las diferentes 25 FERRELL. Op. cit., p. 58.

76

marcas como sustitutos directos entre sí”26. Por esta razón, las estrategias

diseñadas para lograr que los clientes cambien de marca constituyen uno de los

enfoques más importantes en cualquier esfuerzo por vencer a los competidores de

marca.

Una vez identificados los competidores desde el punto de vistan de la marca, se

continua con el desarrollo del análisis de la competencia siguiendo el modelo

propuesto por libro estrategia de marketing27, el cual será aplicado a una de las

compañías identificadas como competidora de marca, en razón a que esta es de

las compañías que más utiliza la estrategia de promoción de ventas con énfasis en

la motivación a través de incentivos al droguista, y la publicidad en medios

masivos; adicionalmente se han dejado de analizar las otras empresas ya que

dentro de su estrategia promocional hacen mayor énfasis en la visita médica.

3.3.1.2 Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda.

Tabla 17. Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda.

Variable a evaluar Comportamiento de la variable Tamaño (Total activos año 2006)

$ 7.317.988.000,oo

Volumen de ventas (Ingresos totales año 2006)

$ 10.588.073.000,oo

Crecimiento (variación de las ventas 2005 – 2006) 28

-1,82%

26 Ibid., p. 59. 27 Ibid., p. 60. 28 PORTAFOLIO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 12 septiembre de 2008]. Disponible en internet:

http://www.portafolio.com.co/empresassectores/empresas/home/empresa.php?ide=3908216

77


Rentabilidad neta 2006

4,24%

Endeudamiento 2006

72,45%

Mercado meta Droguerías detallistas, cadenas de droguerías, distribuidoras de medicamentos al por mayor, depósitos de drogas, instituciones del estado (ejército, policía, min defensa etc.), hospitales, ips.

Portafolio de productos

19 productos, de los cuales 5 son de la línea dermatológica con 1 solo protector solar, las demás líneas son nutricionales, ginecológicos, generales.

Producto competencia directa

Filtroderm es un protector solar en forma de emulsión, que declara un SPF de 40 y tiene un contenido de 60 gramos. En la etiqueta expresa lo siguiente: cuatro filtros + doble pantalla solar oxido de zinc + dióxido de titanio.

Principales fortalezas

Orientación empresarial, agresividad para enfrentar la competencia, buena participación en el mercado, acceso a organismos privados y públicos, amplio portafolio de productos, habilidad para competir con precios, poseen propia planta de fabricación.

Debilidades Alto endeudamiento para el 2006, no se visualizan programas post venta, disminución de la rentabilidad en un 2,32% para el 2006.

Capacidades del marketing

Producto Amplio portafolio de productos.

Distribución Amplio canal de distribución que cuenta con una cadena de abastecimiento bien estructurada conformada por depósitos de drogas, distribuidores mayoristas de medicamentos, cadenas de droguerías, droguerías detallistas, fuerza de ventas propia, despachos y entregas directas a clientes institucionales.

Precio Competitivos en el mercado. Para el protector solar el precio público oscila entre $39.000 y 45.000.

Promoción • Publicidad: anuncios impresos en revistas especializadas, periódicos, catálogos, material P.O.P; páginas web, comerciales en televisión.

• Relaciones públicas: patrocinio de eventos como torneos de tenis. • Ventas personales: fuerza de ventas propia y visitadores médicos. • Promoción de ventas: descuentos comerciales, bonificaciones e incentivos de

ventas. Fuentes: www.portafolio.com.co/empresassectores/empresas/home/empresa.php?ide=3908216, http://www.quipropharma.com/lin_derma.htm, Entrevistas personales con droguistas.

78

3.3.2 Crecimiento y estabilidad económicos. 3.3.2.1 Condiciones económicas del país. El 2006 fue un año record de

crecimiento de la economía colombiana. El PIB registró un incremento del 6,8%, el

más alto de las últimas tres décadas, mientras que la demanda agregada creció el

9,5%.

Durante el 2007, la economía continúo arrojando resultados positivos, aunque

inferiores al año anterior. Al cierre del tercer trimestre de 2007, el PIB fue 6,65%

Entre los factores que sustentan el desempeño económico, se encuentra un

entorno económico mundial favorable y los niveles de confianza de los

consumidores y de los inversionistas privados, tanto nacionales como extranjeros,

que han incidido positivamente en el incremento del consumo y de la demanda.

El panorama de 2007, fue el resultado de la consolidación de la tendencia

observada en la economía durante los últimos cinco años. El entorno externo

favorable se observó en mejores términos de intercambio, aumento de las

exportaciones y mayores flujos de capital; también en el fortalecimiento de la

demanda interna sustentada en mayores niveles de confianza y un fuerte efecto

del canal de crédito en el consumo y la inversión.

Según datos del ministerio de comercio, industria y turismo en el informe

económico número 08 de junio de 2008, “durante el primer trimestre del 2008, la

economía colombiana se desaceleró ya que el PIB creció solamente el 4,1 %

anual que contrasta con la variación de 9,1 % registrada en igual periodo de 2007;

es el primer trimestre más bajo desde el 2002 cuando se ubico en (1,1%).

En este mismo periodo, la industria registro una baja de crecimiento (2,1%),

comparada con el (14,2 %) del mismo periodo de 2007. Sin embargo, las

79

exportaciones fueron dinámicas y crecieron un (15,0%), tasa muy superior a la

alcanzada en mismo trimestre del 2007.

Las importaciones se incrementaron en un (15,8). La tasa de desempleo en mayo

de 2008 fue de (10,7%) aumentando 0,3 puntos con respecto al mes anterior, no

obstante, fue la tasa más baja registrada en la actual década, con relación al

mismo mes en otros años.

Desde 2006, ha sido importante el aumento en las tasas de interés de intervención

del banco de la república, afectando los niveles de las tasas de interés bancarias;

es así que por ejemplo al DTF registra una tendencia creciente desde marzo del

2006”29.

3.3.2.2 Condiciones económicas de la ciudad de Bogotá30. El año 2006 fue un

periodo importante en el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), ya que

aumentó 7,3% para Bogotá y 8,9% para Cundinamarca. De otro lado, la variación

de la inflación para Bogotá en el 2007 fue de 5,6% y la nacional de 5,7%.

Para el año 2007 el desempleo en Bogotá se situó en el 10,48%, después de estar

en el 11,52% el año anterior.

Para el 2007 Bogotá registró la mayor contribución a la variación de las

exportaciones colombianas con respecto a las demás zonas del país, con 5,56% y

Cundinamarca ocupó el cuarto lugar con una participación del 2,89%.

29 COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 12

septiembre de 2008]. Disponible en internet: http://www.mincomercio.gov.co/eContent/Documentos/EstudiosEconomicos/2008‐InformeEconomicoII‐Trimestre.pdf

30 COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA (DANE). Informe de Coyuntura Económica

Regional, [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 13 septiembre de 2008]. Disponible en internet: http://www.dane.gov.co/files/icer/2007/bogota_icer_07.pdf

80

En materia de actividad empresarial, en la región Bogotá – Cundinamarca se

crearon 16.912 nuevas sociedades, con $1.961.933 millones de activos.

3.3.2.3 Atmosfera económica en relación con los clientes.

• INFLACION31. Con respecto a la inflación, en el mes de junio de 2008, esta

fue de 0,9 %, superior a la presentada en el mismo mes del 2007 (0,12%). En

el primer semestre del 2008, la inflación se situó en 6 %, la más alta

presentada desde 2002 y cerca de punto y medio porcentual superior a la

registrada a junio del 2007.

• CONFIANZA DEL CONSUMIDOR32. Según articulo del periódico portafolio la

confianza de consumidores bajó al nivel de hace tres años porque los hogares

están más pesimistas frente a la economía.

El índice de confianza de los consumidores colombianos que en enero de 2008

estaba en 31,3, en junio del mismo año, cayó a un nivel de 10. Así lo señala la

última medición hecha por Fedesarrollo, que indica que al finalizar el primer

semestre del 2008, las expectativas de los ciudadanos bajaron al nivel que

tenían en el 2005.

De acuerdo con Mauricio Cárdenas, director de ese centro de estudios, el

pesimismo no obedece a la situación política del país, sino a los apuros

económicos, pues los consumidores reflejan los efectos de la desaceleración

en la producción. 31 COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 12


32 PORTAFOLIO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 13 septiembre de 2008]. Disponible en internet:

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS‐4384149

81

Cárdenas destaca que pese a la caída, este indicador está mejor que el que

mide la confianza industrial, pues esta se encuentra en terreno negativo desde

abril de 2008. En el caso empresarial, el deterioro está asociado a un menor

nivel de pedidos, que a su vez indica que las industrias no están usando toda

su capacidad instalada, lo que las hace incurrir en lucro cesante y en una

menor utilización de mano de obra, con impacto sobre el empleo. Aunque la

tendencia decreciente en la confianza de los consumidores comenzó a finales

del 2007, junio de 2008 parecería ser el mes en que más se afectó.

• PAUTAS O PODER DE COMPRA. Conforme con la evolución de la economía,

se observa un incremento significativo en el crédito de consumo, en especial

desde el año 2003. Es así como durante el año 2006, la cartera de consumo

experimentó un crecimiento del 48,1%, el más alto de los últimos diez años.

Sin embargo, por el lado de la demanda, se desaceleró el consumo de los

hogares (3,9%) un porcentaje bajo con respecto al 9,5 del primer trimestre de

2007.

La desaceleración del consumo y la inversión fueron determinantes para el

menor ritmo de crecimiento de la demanda interna en el primer trimestre de

2008.

Es indudable que las medidas monetarias para controlar la inflación explican la

pérdida de dinamismo de la demanda interna y el menor crecimiento de la

economía colombiana en el primer trimestre de 2008.

En el ámbito de la política monetaria33: se destaca que desde 2006, se estaba

presentando un aumento continuo en las tasas de intervención por parte del

33 COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 12


82

banco de la república; no obstante, a partir del 22 de febrero de 2008, el banco

de la república, mantiene inalterada la tasa en 9,75% ante los resultados de la

dinámica de la demanda interna.

Efectivamente, como el emisor preveía, los datos confirmaron una

desaceleración de la demanda interna y se registro una reducción en la

dinámica del crédito ya que en mayo del 2007, el de consumo crecía a 46,6 %

anual y en mayo de 2008 se redujo a 21,6 %.

Con la desaceleración de la demanda interna, el encarecimiento del crédito, y

el menor crecimiento del consumo, el banco central espera reducir las

presiones inflacionarias.

3.3.3 Desempeño actual del sector cosmético34. Según informe de la Cámara

de la Industria Cosmética y del Aseo de la ANDI este sector de los productos

cosméticos y de aseo, se caracteriza por la heterogeneidad en el tamaño, la

composición del capital, las características tecno productivas, la diversificación en

las líneas de producción, así como por el gran número de empresas que lo

componen y por lo tanto por una problemática diversa.

Durante los últimos años ha sido notable el traslado de importantes líneas de

producción a otros países más competitivos, aunque también se ha dado el

fenómeno contrario de empresas que han centralizado su producción para atender

la subregión en Colombia, por lo que se considera un sector atractivo para los

inversionistas extranjeros y ha demostrado un gran dinamismo creciendo

constantemente.

34 COLOMBIA. CAMARA DE INDUSTRIA COSMETICA Y DE ASEO DE LA ANDI. [en línea]. Bogotá D.C. [citado

en 15 septiembre de 2008]. Disponible en internet: http://www.andi.com.co/

83

Dentro del sector cosmético el 16% corresponde a champús, el 12% a dentífricos,

el 10% a perfumes, otro 10% a jabones de tocador, el 7% a cremas de tocador y el

45% restante a los demás.

En relación con las exportaciones de cosméticos en el 2004 fueron de US $118,5

millones.

Los principales productos cosméticos exportados son: Demás preparaciones de

maquillaje incluidas las preparaciones antisolares y bronceadoras con un 20%,

jabones de tocador con un 14%, champús con un 13%, demás preparaciones

capilares con un 13%, dentífricos con un 9%, perfumes con un 7%, polvos

incluidos los compactos y maquillaje para labios con un 5% cada uno. Por su parte

los principales mercados de destino son Venezuela con el 31%, Ecuador y Perú

con el 17% cada uno, México con el 10% y Guatemala con el 4%.

En el 2004 Las importaciones de cosméticos corresponden a US $104.9 en donde

las demás preparaciones de belleza representan el 17%, los desodorantes

corporales el 16%, las preparaciones capilares el 14%, el champú el 13%, los

dentífricos el 11%, los perfumes el 8%, y los demás productos representan un

21%. Los principales países de importación son: México con el 30%, Estados

Unidos con el 14%, Francia con el 12%, Argentina con el 8%, Chile y Brasil con el

7% cada uno y Alemania con el 3%.

Es importante anotar, que en países como Italia reconocido mundialmente por sus

productos cosméticos, éste es uno de los sectores en donde se ha promocionado

el desarrollo de la Pymes. Es así como existen 2.024 empresas productoras de

cosméticos de las cuales sólo 25 de ellas son multinacionales, y 600 de las

restantes son empresas de menos de 10 trabajadores, lo que demuestra el gran

potencial de desarrollo que puede tener ésta industria en nuestro país como

generador de empleo, exportaciones e ingresos.

84

Las empresas de éste sector se enfrentan a diversos problemas, adicionales a los

de las empresas de los demás sectores de la economía que disminuyen su

competitividad tanto en el ámbito nacional como internacional. Uno de los más

graves, dado el esquema de comercialización de estos productos que debido a

variables como el alto contenido técnico y científico de los mismos, la moda, la

competencia internacional, las exigencias crecientes de los consumidores, etc.,

exige basarse en estrategias como las promociones y lanzamientos de nuevos

productos integrados con planes de distribución, fabricación y aprovisionamiento

de materias primas para disminuir el riesgo de incrementar inventarios, tener

productos obsoletos y adaptarse a rápidos e imprevistos cambios.

Además, la legislación sanitaria es rígida y excesiva, lo cual no contribuye a la

disminución de los posibles problemas sanitarios que pudieran generar los

productos del sector, pero que dificultan en muchas ocasiones la operación de las

mismas. Sobre éste tema se han tenido grandes avances gracias al trabajo

concertado de la Cámara de cosméticos de la ANDI y de las autoridades

sanitarias.

Otros problemas que afectan en mayor grado a las pequeñas y medianas

empresas son: la dificultad para acceder e incorporar nuevas tecnologías,

información sistematizada e indicadores de calidad y productividad; el bajo grado

de capacitación de la alta dirección de métodos de gestión y el bajo nivel de

educación y calificación de la mano de obra en áreas como desarrollo de nuevos

productos y procesos; la falta de laboratorios y centros de investigación,

capacitación y entrenamiento en temas ligados al sector; las normas técnicas y

sanitarias inadecuadas al comercio internacional; el desfase tecnológico en

maquinaria y equipo; etc.

Según artículo del diario portafolio, el sector de cosméticos y aseo se disparó en

los últimos cinco años, con ventas de 5,6 billones de pesos en el 2007, logrando

85

incrementos en sus exportaciones a un ritmo del 57 por ciento promedio anual,

convirtiéndose en el puntero de los subsectores emergentes señalados como

prioritarios para proyectar a nivel global.

En consecuencia, el sector pasó de una balanza comercial positiva de 68 millones

de dólares a una de 285 millones de dólares, según datos revelados por la ANDI.

En pro de seguir una tendencia de crecimiento y de generar nuevos contactos de

negocios, la industria del cosmético, a través de la coordinación interinstitucional

organiza anualmente, la denominada “Feria de la Salud y la Belleza”, evento que

tiene lugar en las instalaciones de Corferias en la ciudad de Bogotá y allí se dan

cita muchos de los profesionales del cuidado personal y el área de estética

integral, también participan representantes de las mejores marcas, fabricantes,

distribuidores, mayoristas de insumos y los más prestigiosos profesionales del

sector.

La feria exhibe las últimas tendencias en belleza, peluquería, cosmética, medicina

natural, estética facial y corporal.

En la versión 2008 la feria contó con la presencia de más de 190 expositores,

45.000 visitantes, 10.800 compradores nacionales y 192 internacionales.

3.3.3.1 Cifras del sector cosmético. Estas son presentadas en los gráficos 2, 3

y 4, los cuales muestran el comportamiento de la producción, las importaciones y

las exportaciones de la industria cosmética colombiana en el periodo 1996 – 2007.

86

Grafico 2. Producción industria cosmética y aseo 1996 – 2007

Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo

CIFRAS INDUSTRIA COSMÉTICA Y DE ASEO

(1996 – Nov 2007)

PRODUCCIÓN IND. COSMÉTICA Y DE ASEO (Total miles de pesos)

0

1000000000

2000000000

3000000000

4000000000

5000000000

6000000000

7000000000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 N o v-07

Fuente: Cámara de la Industria Cosmética y del Aseo de la ANDI.

Grafico 3. Importaciones de cosméticos 1996 – 2007


IMPORTACIONES COSMÉTICOS

-

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Año

UD

S $


(1996 – Nov 2007)


87

Grafico 4. Exportaciones de cosméticos 1996 - 2007

EXPORTACIONES COSMÉTICOS

-

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

300,000,000

350,000,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Año

UD

S$


(1996 – Nov 2007)



3.3.3.2 Cifras y comportamiento del segmento de protectores solares. Aunque hoy el cuidado de la piel está más en función de la estacionalidad, por las vacaciones, el reto de las empresas multinacionales que dinamizan el sector es quebrar esos picos de consumo y equilibrarlos en el transcurso del año. Pero hoy la apuesta, en especial de las multinacionales, es que el consumo de estos productos sea diario. Según algunos cálculos, los bronceadores y protectores solares, en el mercado masivo básicamente en supermercados y expendios al detalle, mueven en Colombia más de US$10 millones unos $23.000 millones al año, una suma que ha venido creciendo a tasas del 15% anual. Si el uso de estos productos es permanente, el mercado puede crecer. "Según nuestros análisis, en Colombia el 50% de la población en los últimos 12 meses ha usado un protector solar y hoy su concepto es más estacional. Si logramos que sea de uso diario, el mercado se puede multiplicar 4 ó 5 veces", explica Nelson Cabrera, presidente de BDF (Nivea Sun) para el grupo andino. El negocio de la protección solar, se divide en productos masivos y dermocosméticos. Los primeros, entre los que están los bronceadores, protectores solares y otros productos para después del bronceado y los de auto bronceado, y los segundos que son para pieles sensibles y su valor puede ser un 50% mayor que los de masivo. "El dermocosmético se guía por la recomendación médica y

88

tras la primera prescripción, el consumidor lo sigue comprando y su uso es diario", señala un vocero de Johnson & Johnson. Empresas como BDF o Johnson & Johnson están en los dos segmentos. La primera, con marcas como Nivea Sun para el masivo y Eucerin para el dermocosmético, y la segunda con Sundown para el masivo o Neutrogena Ultra Sheer o RoC Minesol en el medicado. A su vez, Recamier, un jugador local, compite con la marca Tanga, en el masivo y es la que más registra la estacionalidad en su comportamiento. De hecho, en julio del año pasado tuvo su pico de ventas más alto y alcanzó el 27% de participación. Además, figuran otras marcas como Banana Boat, Coopertone, Avène o Natalia París. En el segmento dermocosmético se destaca la participación de Umbrella. El mercado hoy está en plena ebullición, pues tres jugadores compiten por el liderazgo. Según datos de ACNielsen a febrero, Nivea Sun, con 21% de participación, supera a Tanga que tiene 20%; mientras que Sundown está muy cerca con 18%. Los autoservicios son el principal canal de los masivos, donde se vende casi el 80% de estos productos, mientras que el 20% restante se comercializa en droguerías. A su vez, el comportamiento de compra de los consumidores se concentra en las ciudades de origen. Bogotá, Cali y Medellín concentran entre el 80% y 90% de la venta, mientras que en el destino se consume la diferencia, básicamente por reposición. La pregunta es cómo cambiar la estrategia de un mercado estacional hacia uno permanente. Por un lado, las campañas de las empresas se están enfocando hacia generar una mayor conciencia en el uso diario, con campañas en clubes, colegios y eventos deportivos; sin descuidar la actividad de playa, sol y piscina. Por otro lado, generando empaques y presentaciones de mayor facilidad de uso que permitan, en el caso de las mujeres, mantener los productos de protección solar en su cartera. Y, además, mostrando a los canales el potencial en las góndolas y que no es necesario sacar el producto cuando no se está en temporada. El mercado se mueve hacia una mayor conciencia en protección de los rayos UVV, que generan los cambios a la vista, y de los rayos UVA, que tienen un efecto acumulativo que puede producir cáncer35.

3.3.4 Aspectos políticos. A nivel interno Colombia enfrenta la puesta en marcha

de la estrategia de seguridad democrática, que ha permitido mejorar notablemente

las expectativas sobre la viabilidad económica del país. Este programa que incluye

el fortalecimiento de la fuerza pública, la lucha contra el narcotráfico y la

35 DINERO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 18 septiembre de 2008]. Disponible en internet:

http://www.dinero.com/noticias‐negocios/batalla‐sol/25103.aspx

89

producción de drogas ilícitas, el fortalecimiento de la justicia y la atención de las

zonas en conflicto, ha permitido mejorar las condiciones de seguridad internas, lo

que resulta crucial para el normal desempeño de la actividad económica. Lo

anterior se refleja particularmente en los buenos resultados económicos del sector

agrario y en el aumento de los niveles de confianza de la clase empresarial.

Según encuesta de calidad de la Gestión Estatal para el Desarrollo Empresarial

en el 2007, realizada por el instituto Nacional de estadística DANE.

Para el 72,1% de los empresarios, el gobierno nacional es uno de los actores que

más promueve el desarrollo empresarial. El 54,5% de los empresarios cree que

no están suficientemente protegidas sus actividades empresariales por la fuerza

pública, de la operación de grupos de crimen organizado.

Respecto a la normatividad que rige la actividad empresarial, el 74,4% de los

empresarios está de acuerdo con que es de fácil acceso, seguido de un 59,1%

que está de acuerdo con que son fáciles de interpretar, mientras el 58,3% que

está de acuerdo con que permiten la seguridad jurídica.

3.3.5 Asuntos legales o reglamentarios.

3.3.5.1 Normas sanitarias que influyen en la industria de los productos cosméticos en Colombia.

DECISIÓN 516 DE LA COMUNIDAD ANDINA. La Decisión 516 se aprobó por la

Comunidad Andina el 8 de marzo de 2002 y supone básicamente la armonización

de legislaciones en materia de productos cosméticos para los cinco países de la

Comunidad Andina. La Notificación Sanitaria Obligatoria es la comunicación

mediante la cual el fabricante o comercializador, a título de declaración jurada,

informa a la Autoridad Nacional Competente de su intención de comercializar un

90

producto cosmético en el territorio nacional de cualquiera de los países miembros

de la Comunidad Andina.

La Autoridad Nacional Competente en Colombia encargada de gestionar la

Notificación Sanitaria Obligatoria es el Instituto Nacional de Vigilancia de

Medicamentos y Alimentos (INVIMA).

Dicha Notificación Sanitaria Obligatoria va encaminada a la obtención del Registro

Sanitario, principal requisito para poder fabricar y comercializar cosméticos en

Colombia.

3.3.5.2 Instituciones que vigilan y regulan la industria cosmética desde el punto de vista sanitario.

• Invima: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos es

una institución oficial de vigilancia y control de carácter técnico científico,

que trabaja para la protección de la salud individual y colectiva de los

colombianos mediante la aplicación de las normas sanitarias relacionadas

con los productos de su competencia. Ejerce la función de vigilancia y

regulación sanitaria, expedición y control de registros sanitarios para

cosméticos, medicamentos, alimentos y otros.

• Secretaria de salud. Entre otras funciones apoya la gestión de vigilancia

sanitaria del Invima.

91

3.3.5.3 Instituciones y agremiaciones de la industria de productos cosméticos en Colombia.

• ACCYTEC. Es una organización profesional sin ánimo de lucro que

promueve el desarrollo académico, técnico y personal de sus asociados en

bien del sector cosmético colombiano.

Accytec es un gremio conformado por empresarios, técnicos y

profesionales del campo cosmético, encaminados a apoyar el desarrollo

científico, técnico e industrial y a brindar un soporte que fomente la unión

entre los asociados y estreche las relaciones con entidades oficiales y

privadas vinculadas con el sector cosmético en Colombia. La sede principal

de la Asociación se encuentra en la ciudad de Bogotá.

• ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESARIOS DE COLOMBIA, ANDI. Es

una entidad sin ánimo de lucro que tiene como objetivo primordial difundir y

propiciar los principios políticos económicos y sociales de un sano sistema

de libre empresa, basado en la dignidad de la persona humana, en la

democracia política, en la justicia social, en la propiedad privada y en la

libertad.

La cámara de la industria cosmética y de aseo de la ANDI se creó con el

propósito de desarrollar con los empresarios del sector, acciones que

tiendan a su fortalecimiento y beneficio, coordinando esfuerzos a través de

la asociación en los campos industriales, de comercio y servicios.

• COLOMBIA COSMÉTICA. Es una idea que nace ante la necesidad de un

espacio, que identifique y agrupe la cadena cosmética y de aseo personal

en la proyección a nuevos mercados. Su objetivo principal es posicionar la

cadena cosmética y de aseo personal colombiana en nuevos mercados

mediante la creación de un ambiente efectivo de negocios.

92

Esto espera lograrlo a través de la promoción productos y servicios entre

las empresas que tienen relación con el gremio a nivel nacional e

internacional. Siendo el punto de referencia en el mundo para las

empresas y personas relacionadas con la cadena productiva del sector

cosmético y de aseo colombiano, también sirviendo como fuente de

publicidad efectiva para los usuarios del portal, fomentando

internacionalmente la imagen del sector.

• MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. La Misión del

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo es apoyar la actividad

empresarial, productora de bienes, servicios y tecnología, así como la

gestión turística de las regiones del país, con el fin de mejorar su

competitividad, su sostenibilidad e incentivar la generación de mayor valor

agregado, lo cual permitirá consolidar su presencia en el mercado local y en

los mercados internacionales, cuidando la adecuada competencia en el

mercado local, en beneficio de los consumidores y los turistas,

contribuyendo a mejorar el posicionamiento internacional de Colombia en el

mundo y la calidad de vida de los colombianos.

3.3.6 Cambios tecnológicos. Actualmente, las compañías fabricantes de cosméticos, han tenido que ponerse a

tono con las exigencias del (INVIMA). Gracias a estas presiones y a la iniciativa

de ser más competitivos se han ido dando los avances tecnológicos para la

producción en esta industria.

Estas nuevas o también reestructuradas plantas de producción que han sido

certificas con buenas prácticas de manufactura (BPM) en muchos de los casos

subutilizan su capacidad instalada, por lo que muchas de ellas ofrecen sus

servicios como maquiladoras, situación esta muy propicia para empresas que no

93

disponen del capital para montar una planta de producción, o por el contrario no

quieren asumir los altos costos y gastos de montaje y sostenimiento que ello

implica.

En términos de la tecnología de las materias primas utilizadas en la fabricación de

productos para el segmento de protección solar, existen varias casas fabricantes

de principios activos como Merck, Ciba, ISP, Basf, las cuales ponen a disposición

de la industria cosmética una variada gama de materias primas para protección

solar que van desde moléculas con tecnologías desarrolladas hace veinticinco

años hasta moléculas con tecnología de punta.

La decisión de utilizar una u otra materia prima se fundamenta en la evaluación de

variables como el costo que esta representa en la fabricación del producto

terminado, la estabilidad de la materia prima en el producto, la capacidad de

protección solar de la molécula, los valores agregados que esta otorga al producto

entre otras. Ante la variada gama de combinaciones de materias primas en la

formulación de un protector solar, es difícil que los usuarios finales o los miembros

de la cadena de abastecimiento sean capaces de diferenciar las características y

beneficios que brinda una u otra tecnología.

Es por esto que Yiolkoss International Ltda., se debe plantear un reto orientado a

establecer una comunicación clara y efectiva con el cliente que le permita dar a

conocer las características y beneficios de la tecnología de punta que utiliza

DESPIGCREM® protector solar y así generar interés de compra del cliente

potencial.

Tecnología como el internet no es muy utilizada para comprar este tipo de

productos, es por eso que el consumidor normalmente acude a establecimientos

minoristas como droguerías, tiendas especializadas, supermercados; es allí

94

donde se informa pidiendo orientación al expendedor influyendo éste en gran

medida sobre la decisión de compra de un producto u otro en especial.

3.3.7 Aspectos socio culturales.

Entre los aspectos del ambiente sociocultural que afectan los esfuerzos de

marketing de Yiolkoss International Ltda., se puede destacar:

Que el consumidor colombiano cada vez se encuentra más vinculado a la cultura

del cosmético, lo cual se explica por diferentes factores como:

• Incremento del poder adquisitivo de la población.

• Relativo incremento de la clase media.

• Influencia cada vez mayor de las actividades promocionales de las

multinacionales así como la influencia en general de los medios de

comunicación.

• Incremento de la población urbana, lo cual lo hace más accesible como

potencial consumidor.

• La mujer colombiana en general, sobre todo en las grandes ciudades, está

especialmente concientizada con la belleza y la apariencia física, y cada

vez tiende a maquillarse más joven. De hecho, por ejemplo, el porcentaje

de presupuesto que una mujer colombiana se gasta en cosméticos y

productos para la belleza, puede llegar a duplicar el porcentaje de una

mujer europea. Este factor se explica en parte por una progresiva

liberación de la mujer y una mayor capacidad económica debido a la mayor

vinculación al mundo laboral. Sin embargo, aunque la mujer colombiana

95

está más liberada, mantiene el concepto de que sólo estando bella y

atractiva llegará a alcanzar el éxito.

De otro lado, algunas tendencias del ambiente sociocultural que pueden afectar

también los esfuerzos de marketing del producto DESPIGCREM® Protector solar,

serian:

• La sociedad ha aumentado su conciencia frente a la prevención del cáncer

en todas sus manifestaciones, especialmente el cáncer de mama, cáncer

de cuello uterino a través de campañas de prevención que adelantan

instituciones públicas y privadas a través de diferentes medios de

comunicación. El efecto que se espera de estas acciones es una mayor

conciencia de la sociedad por el cuidado de la salud y la prevención del

cáncer, entre otros el de piel que puede ser ocasionado por la exposición

solar sin la protección adecuada.

• Una percepción arraigada en nuestra cultura es que un producto entre mas

sustancias contenga es mejor. Al asumir esta afirmación como cierta y

valida desde el punto de vista del consumidor en primer término se debe

considerar que DESPIGCREM® protector solar contiene un sistema de

filtros solares compuesto por dos sustancias activas que ha sido

desarrolladas por la casa Ciba y que hoy por hoy son consideradas como

el sistema de filtros solares más eficaz y de última tecnología en el

mercado; en segundo término otras marcas de protectores solares resaltan

la cantidad de activos que contiene el producto aprovechando así la

deducción que por simple asociación hace el consumidor de que “a mayor

cantidad de sustancias mejor es el producto”. Por esto Yiolkoss

International Ltda., debe trabajar para que el consumidor pueda evaluar el

producto desde otro punto de vista y genere en él una percepción que sea

96

coherente con la tecnología y valores agregados de DESPIGCREM®

protector solar.

• Es también relevante tener en cuenta el gran valor que culturalmente se

está dando a los productos que contengan activos de origen natural, en el

caso de DESPIGCREM® Protector solar resalta su contenido de aceite

jojoba.

• Una de las costumbres más tradicionales en nuestra sociedad, es acudir a

una droguería, para buscar allí la orientación y recomendación de un

producto por parte del droguista, quien ejerce en el cliente una gran

influencia que es determinante en la selección y decisión de compra de uno

u otro producto.

• La tendencia en el cambio del estilo de vida relacionada con el hecho de

que las personas hoy por hoy pasan mayores horas frente al computador, lo

cual genera para ellos una mayor exposición a la luz artificial, siendo esta

una de las causas de pigmentación cutánea; por lo tanto las personas que

presenten este tipo de sensibilidad deberían utilizar foto protección.

• En relación con la promoción de DESPIGCREM® protector solar, el internet,

desempeñará una función muy importante cuando las generaciones más

jóvenes utilicen con más frecuencia esta herramienta informática.

• El precio y la imagen de marca son otros de los factores que influyen

decisión de compra, sin que regularmente el cliente, le preste demasiada

atención a la empresa que produce (por ejemplo, si la marca ha sido

producida por la propia empresa propietaria o bajo un convenio de

maquila).

97

3.3.8 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) de Yiolkoss International. Esta matriz permite sintetizar los aspectos relevantes de la

evaluación del entorno externo de la empresa en los factores del ambiente

competitivo, el ambiente económico del país o la ciudad, el ambiente del cliente, el

comportamiento del sector, la influencia de aspectos políticos, legales y

socioculturales; y como algunos de ellos en mayor o menor grado pueden

representar una oportunidad o una amenaza para Yiolkoss International, se

evalúan a través del instrumento denominado Perfil de oportunidades y amenazas

en el medio (POAM) el cual representa en la siguiente tabla.

98

Tabla 18. Matriz perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) para Yiolkoss International

Análisis (POAM) Yiolkoss International

Grado Grado Grado Variable Amenaza Oportunidad Impacto

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Presiones competitivas Los competidores de marca si expresan el SPF en la etiqueta.

X X

Gran número de droguistas limitan sus compras ya que las hacen únicamente a las cooperativas a las que están afiliados.

X X

Competencia con protectores solares más atractivos para el consumidor porque contienen mayor cantidad de sustancias activas.

X

X

La fuerte capacidad de negociación de los competidores de marca con los droguistas.

X X

Competidores de marca con planes de marketing centralizados en promoción y posicionamiento.

X X

Crecimiento económico y estabilidad

Crecimiento de la demanda de protectores solares. X X Existencia de muchos clientes empresariales interesados en promover líneas de productos con potencial.

X

X

Economía local con desaceleración del consumo. X X

Desempeño actual del sector

Rápido crecimiento del sector de cosméticos. X X Organización anual de la feria de Salud y belleza. X X

99


Aspectos políticos Entidades bancarias brindan ampliación de créditos. X X Entidades ofrecen bases de datos a la medida. X X

Aspectos legales Posibilidad de hacer alianzas con empresas del sector para compartir gastos legales de registros sanitarios.

X

X

Aspectos socioculturales El droguista recomienda cualquier protector solar o el que tenga a la mano.

X X

El consumidor no conoce una alternativa clara e ideal a la hora de complementar un tratamiento de despigmentación con hidroquinona.

X X

La percepción del consumidor es que entre más alto sea el SPF mejor es el producto.

X X

El consumidor difícilmente reconoce y diferencia la tecnología de los componentes en un protector solar.

X

X

El consumidor no compraría un protector solar que no exprese el SPF.

X X


Las oportunidades y amenazas resultantes del desarrollo y análisis del entorno

externo de Yiolkoss International, y que han sido consignadas en la tabla del perfil

de oportunidades y amenazas (POAM), serán analizadas en la siguiente sección

a través de la matriz DOFA con la finalidad de plantear estrategias que permitan

minimizar el impacto de las amenazas y aprovechar las oportunidades detectadas.

100

4. ANALISIS DOFA

Una vez que se dispone de la información correspondiente al análisis situacional y

del entorno de Yiolkoss International, se continúa con el desarrollo del análisis

DOFA, para que este a su vez, sirva como marco de referencia para el

planteamiento de las estrategias de marketing que lleven a la empresa a alcanzar

sus metas y objetivos de marketing.

Con respecto al análisis DOFA, Ferrell afirma:

La función del análisis DOFA, es tomar la información de un análisis de situación y separarla en asuntos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Una vez hecho esto, el análisis DOFA determina si la información indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (una fortaleza u oportunidad), o si es indicativo de obstáculo que es necesario superar o minimizar a fin de lograr los resultados deseados (debilidad o amenaza)36.

Para el desarrollo del análisis DOFA, se procederá de la siguiente manera:

1. Seguir los pasos recomendados por Ferrell en su libro Estrategia de

Marketing para el análisis de la matriz DOFA consistente en la evaluación

cuantitativa de los elementos (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades,

amenazas.

2. Construir una matriz de comparación de información DOFA.

3. Formular estrategias de marketing.

36 FERRELL. Op. cit., p. 80.

101

4.1 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Los pasos para el análisis de la matriz DOFA según lo indica Ferrell consisten en:

Primero, cuantificar los la magnitud de cada elemento en la matriz, La magnitud se refiere a la fuerza con la que cada elemento afecta a la empresa. Un método sencillo consiste en usar una escala de 1 (baja magnitud), 2 (magnitud media), ó 3 (alta magnitud) para cada fortaleza y oportunidad, y de -1 (baja magnitud), -2 (magnitud media), ó -3 (alta magnitud) para cada debilidad y amenaza. El segundo paso consiste en calificar la importancia de de cada elemento utilizado en una escala de 1 (poca importancia), 2 (importancia promedio) y 3 (mucha importancia) para todos los elementos de la matriz. El último paso es multiplicar las calificaciones de la magnitud por las calificaciones de la importancia a fin de calcular la calificación total para cada elemento, los elementos con las calificaciones totales más altas (positivas o negativas), tienen mayor influencia en el desarrollo de una estrategia de marketing37.

Esta ponderación numérica de cada uno de los elementos, también le facilita a la

empresa reconocer cuales son los aquellos elementos críticos que necesitan una

atención prioritaria en la formulación de estrategias de marketing.

4.1.1 Fortalezas. Según sugiere Ferrell, “debido a que el análisis DOFA, se debe

enfocar en el cliente para el máximo de beneficios, una fortaleza realmente tiene

importancia solo cuando sirve para satisfacer una necesidad de los clientes.

Cuando esto sucede, la fortaleza se convierte en capacidad38. Así, el gerente de

marketing puede desarrollar estrategias que aprovechen estas ventajas en forma

de ventajas competitivas estratégicas”39

En la evaluación cuantitativa de los elementos, “la magnitud (M) de una fortaleza

37 Ibid., p. 86. 38 HUNT, SHELBY D. A. General Theory of Competition, Citado por FERRELL, O.C. y HARTLINE Michael

D. Estrategia de marketing. Tercera edición. México D.F.: Thompson. 2006. p. 80. 39 FERRELL. Op. cit., p. 80.

102

depende de cómo permite esta que la empresa satisfaga las necesidades de los

clientes. Y la importancia (I) de la fortaleza depende de cómo hace esta que la

empresa sea diferente o mejor que sus competidores”40

Tabla 19. Evaluación cuantitativa de las fortalezas de Yiolkoss International

Descripción de la Fortaleza M I Resul tado.

F1 Superior calidad e imagen en producto. 3 3 9

F2 Marca fácil de recordar por asociación con el beneficio ya que es una

extensión de marca. 3 3 9

F3 Primeros en generar extensión de marca en producto para

despigmentación cutánea. 3 3 9

F4 Disposición para apoyar la promoción y venta del producto con material

publicitario tipo P.O.P. y catálogos. 3 2 6

F5 Experiencia básica adquirida por uno de los socios dentro del sector. 3 2 6

F6 Cultura organizacional comprometida y orientada a la calidad y servicio al

cliente. 3 2 6

F7 Buena disposición para negociar con diferentes tipos de cliente,

ofreciendo amplias ventajas comerciales e incentivos. 3 2 6

F8 Producto con tecnología de punta en protección solar, con la adición de

activos naturales. 2 2 4

Fuente: Autor del proyecto

En términos generales, del análisis de la matriz PCI (perfil de capacidades

internas), se puede concluir que las fortalezas se basan especialmente en los

atributos del producto y la extensión de marca. Siendo este último aspecto, el que

de alguna manera servirá de punto de apoyo para facilitar su introducción al

mercado ya que puede generar en el cliente empresarial y en el consumidor final

una fácil recordación por asociación de correspondencia entre el producto ya

existente en el mercado (DESPIGCREM® crema despigmentadora) y el producto

40 Ibid., p. 562.

103

que se pretende introducir (DESPIGCREM® protector solar), y en esa medida en la

que los dos productos tendrán la misma marca, se espera que el cliente

empresarial y el consumidor final lo perciban como el complemento perfecto para


4.1.2 Debilidades. Son aquellas situaciones que afectan la empresa

dificultándole satisfacer las necesidades de sus clientes actuales o potenciales.

“La magnitud (M) de una debilidad, depende de cómo impide esta que la empresa

satisfaga las necesidades de los clientes. Y la importancia (I) de la fortaleza

depende de cómo hace esta que la empresa sea diferente o peor que sus

competidores”41.

Tabla 20. Evaluación cuantitativa de las debilidades de Yiolkoss International

Descripción de la Debilidad M I Resul Tado

D1 Deficiente posicionamiento de marca y baja participación en el

mercado. -3 3 -9

D2 El producto DESPIGCREM® Protector solar no declara SPF -3 3 -9

D3 Portafolio de productos muy reducido. -3 3 -9

D4 Distribución limitada. -3 3 -9

D5 Dificultad para localizar y contactar clientes potenciales. -3 3 -9

D6 Ausencia de planificación y definición formal y clara de estrategias y

objetivos organizacionales y de marketing.

D7 Recursos financieros muy limitados. -3 2 -6

D8 Inexistencia de fuerza de ventas y de visitadores médicos. -2 3 -6

D9 Protector solar con menor cantidad de componentes que otros

similares. -2 3 -6

D10 Falta de experiencia para negociar con instituciones oficiales. -2 2 -4


41 Ibid., p. 562.

104

Se destacan como debilidades aquellas que tienen que ver con la baja capacidad

del marketing para introducir y posicionar los productos en el mercado, lo cual, sin

duda se atribuye a la limitada gestión de marketing y los escasos recursos

económicos.

Además, es importante destacar que el la ausencia del SPF en la etiqueta del

producto, constituye una debilidad de grandes dimensiones, toda vez que el

consumidor considera esta variable como absolutamente indispensable para

decidir que protector solar comprar. Esta debilidad contrasta especialmente con

los recursos económicos limitados, ya que declarar el SPF en la etiqueta del

producto, implica destinar por lo menos $5.000.000 (cinco millones de pesos)

destinados solamente a los trámites legales que ello exige.

La falta de planeación del marketing, es quizás una de las debilidades que

mayores repercusiones ha generado, en los resultados de crecimiento en las

ventas, la apertura de clientes nuevos, y el desarrollo del direccionamiento

estratégico de marketing necesario para que la empresa tenga un crecimiento más

dinámico.

En este mismo sentido, el que la empresa tenga hasta hoy un portafolio de

productos reducido, le ha obligado a tener que limitar su rango de acción

geográfico, ya que para atender un cliente del tipo droguería detallista que

regularmente compra en productos de la línea Yiolkoss un promedio de

($70.000,oo) en muchas ocasiones, no es posible con este monto de pedido,

alcanzar a cubrir los gastos de ventas.

4.1.3 Oportunidades. Son aquellas situaciones que ocurren en el ambiente

externo de la empresa y se derivan básicamente de los cambios que generen una

condición favorable para la empresa en los ambientes competitivo, para el cliente,

económico, político, legal, tecnológico o sociocultural. “La magnitud (M) de una

105

oportunidad, depende de cómo se relaciona esta oportunidad con la satisfacción

de las necesidades de los clientes. Y la importancia (I) de la oportunidad, depende

de cómo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazo”42

Tabla 21. Evaluación cuantitativa de las oportunidades de Yiolkoss International

Descripción de la Oportunidad M I Resul tado

O1 La percepción del consumidor es que entre más alto sea el SPF mejor

es el producto. 3 3 9

O2 El consumidor no conoce una alternativa clara e ideal a la hora de

complementar un tratamiento de despigmentación con hidroquinona. 3 3 9

O3 El droguista recomienda cualquier protector solar o el que tenga a la

mano. 3 3 9

O4 Organización anual de la feria de Salud y belleza. 3 3 9

O5 Entidades bancarias brindan ampliación de créditos. 3 3 9

O6 Entidades ofrecen bases de datos a la medida. 3 3 9

O7 Existencia de muchos clientes empresariales interesados en promover

líneas de productos con potencial. 3 2 6

O8 Posibilidad de hacer alianzas con empresas del sector para compartir

gastos legales de registros sanitarios. 2 3 6

O9 Crecimiento de la demanda de protectores solares. 2 3 6


La anterior tabla permite visualizar que una de las oportunidades (O1) más

importante para Yiolkoss International, deriva de la percepción favorable del

consumidor hacia elegir protectores solares con el mayor SPF, lo que significa que

se deben hacer esfuerzos para incorporar esta variable como parte integral e

imprescindible del producto.

42 Ibid., p. 562.

106

Otro grupo de oportunidades (O2, 03, O4) tiene que ver con posicionamiento de

marca; las oportunidades (O5 y O6), brindan la posibilidad de obtener

apalancamiento financiero y reducción de costos legales.

4.1.4 Amenazas. Son aquellas situaciones que ocurren en el ambiente externo de

la empresa y se derivan básicamente de los cambios que generen una condición

desfavorable para la empresa en los ambientes competitivo, para el cliente,

económico, político, legal, tecnológico o sociocultural. “La magnitud (M) de una

amenaza, depende de cómo se relaciona esta amenaza con la satisfacción de

las necesidades de los clientes. Y la importancia (I) de la amenaza, depende de

cómo evita la empresa esta amenaza en el corto y largo plazo”43

Tabla 22. Evaluación cuantitativa de las amenazas de Yiolkoss International

Descripción de la Amenaza M I Resul tado

A1 El consumidor no compraría un protector solar que no exprese el SPF. -3 3 -9

A2 Los competidores de marca si expresan el SPF en la etiqueta. -3 3 -9

A3 Competencia con protectores solares más atractivos para el

consumidor porque contienen mayor cantidad de sustancias activas. -3 3 -9

A4 El consumidor difícilmente reconoce y diferencia la tecnología de los

componentes en un protector solar. -3 3 -9

A5 Competidores de marca con planes de marketing centralizados en

promoción y posicionamiento. -3 3 -9

A6 La fuerte capacidad de negociación de los competidores de marca con

los droguistas. -3 3 -9

A7 Gran número de droguistas limitan sus compras ya que las hacen

únicamente a las cooperativas a las que están afiliados. -3 3 -9

A8 Economía local con desaceleración del consumo. -2 2 -4

Fuente: Autor del proyecto 43 Ibid., p. 562.

107

El grupo de principales amenazas (A1, A2) se relacionan directamente con la

variable SPF y como la explotan las marcas competidoras, otro grupo (A3, A5, A6,

A7) representa aquellas se relacionan con las capacidades de negociación y de

posicionamiento de marca por parte de la competencia.

4.2 MATRIZ DE COMPARACION DE INFORMACION DOFA La matriz de comparación de información DOFA, sirve como mecanismo para

facilitar y guiar la creación de estrategias de marketing que produzcan los

resultados deseados.

Esto se consigue al evaluar cada celda de la matriz (oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades), y combinar las fortalezas con las oportunidades,

convertir las debilidades en fortalezas y cambiar las amenazas por oportunidades;

esta combinación generará la formulación de estrategias de marketing en cuatro

recuadros diferentes así:

Estrategias: (F.O.), (F.A.), (D.O.), (D.A.); que son presentadas en las tablas 23,

24, 25 y 26 respectivamente.

108

Oportunidades O1 La percepción del consumidor es que entre más alto sea el SPF mejor es el producto. Tabla 23. Matriz de comparación de O2 El consumidor no conoce una alternativa clara e ideal a la hora de complementar un tratamiento de

despigmentación con hidroquinona.

Información DOFA O3 El droguista recomienda cualquier protector solar o el que tenga a la mano.

(Estrategias F.O.) O4 Organización anual de la feria de Salud y belleza.

O5 Entidades bancarias brindan ampliación de créditos.

O6 Entidades ofrecen bases de datos a la medida. O7 Existencia de muchos clientes empresariales interesados en promover líneas de productos con

potencial. O8 Posibilidad de hacer alianzas con empresas del sector para compartir gastos legales de registros

sanitarios. O9 Crecimiento de la demanda de protectores solares.

Fortalezas Estrategias F.O. F1 Superior calidad e imagen en producto. 1 Desarrollo de empaque atractivo del producto. Táctica: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del

producto, donde exprese sus características ventajas y beneficios. (F1, F8, F3 – O2, O3,O7)

F2 Marca fácil de recordar por asociación con el beneficio ya que es una extensión de marca.

2 Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local. Táctica: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena lecturabilidad dentro del target que nos interesa y también en televisión local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de $10.000.000,oo (F1, F3, F8 – O2, O3, O7)

F3 Primeros en generar extensión de marca en producto para despigmentación cutánea.

3 Promoción de ventas con muestras gratis. Táctica: Incluir una muestra gratis del protector solar

dentro de la caja del producto DESPIGCREM®

crema despigmentadora. (F2, F3 – O2, O3, O9)

F4 Disposición para apoyar la promoción y venta del producto con material publicitario tipo P.O.P. y catálogos.

4 Publicidad para puntos de venta. Táctica: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y volantes. (F4 – O2, O7, O9)

F5

Experiencia básica adquirida por uno de los socios dentro del sector. 5 Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores mayoristas claves. Táctica: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas del distribuidor. (F5, F7 – O7)

F6 Cultura organizacional comprometida y orientada a la calidad y servicio al cliente.

6 Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las droguerías detallistas y depósitos de drogas. Táctica: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la droguería detallista y depósitos de drogas. (F5, F7 – O7)

F7 Buena disposición para negociar con diferentes tipos de cliente, ofreciendo amplias ventajas comerciales e incentivos.

7 Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas de droguerías. Táctica: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la cadena de droguerías. (F5, F7 – O7)

F8 Producto con tecnología de punta en protección solar, con la adición de activos naturales.


109

Amenazas A1 El consumidor no compraría un protector solar que no exprese el SPF.

Tabla 24. Matriz de comparación de A2 Los competidores de marca si expresan el SPF en la etiqueta.

Información DOFA A3 Competencia con protectores solares más atractivos para el consumidor porque contienen mayor cantidad de sustancias activas.

(Estrategias F.A.) A4 El consumidor difícilmente reconoce y diferencia la tecnología de los componentes en un protector solar.

A5 Competidores de marca con planes de marketing centralizados en promoción y posicionamiento.

A6 La fuerte capacidad de negociación de los competidores de marca con los droguistas.

A7 Gran número de droguistas limitan sus compras ya que las hacen únicamente a las cooperativas a las que están afiliados.

A8 Economía local con desaceleración del consumo.

Fortalezas Estrategias F.A. F1 Superior calidad e imagen en producto. 1 Fijación de precios de penetración. Táctica: Establecer un precio de $25.000,oo por unidad

antes de IVA como base de negociación para todos los tipos de cliente. (A3, A4 – F1, F2,F8)

F2 Marca fácil de recordar por asociación con el beneficio ya que es una extensión de marca.

F3 Primeros en generar extensión de marca en producto para despigmentación cutánea.

F4 Disposición para apoyar la promoción y venta del producto con material publicitario tipo P.O.P. y catálogos.

F5

Experiencia básica adquirida por uno de los socios dentro del sector.

F6 Cultura organizacional comprometida y orientada a la calidad y servicio al cliente.

F7 Buena disposición para negociar con diferentes tipos de cliente, ofreciendo amplias ventajas comerciales e incentivos.

F8 Producto con tecnología de punta en protección solar, con la adición de activos naturales.


110

Oportunidades O1 La percepción del consumidor es que entre más alto sea el SPF mejor es el producto.

Tabla 25. Matriz de comparación de O2 El consumidor no conoce una alternativa clara e ideal a la hora de complementar un tratamiento de despigmentación con hidroquinona.

Información DOFA O3 El droguista recomienda cualquier protector solar o el que tenga a la mano.

(Estrategias D.O.) O4 Organización anual de la feria de Salud y belleza.

O5 Entidades bancarias brindan ampliación de créditos.

O6 Entidades ofrecen bases de datos a la medida.

O7 Existencia de muchos clientes empresariales interesados en promover líneas de productos con potencial.

O8 Posibilidad de hacer alianzas con empresas del sector para compartir gastos legales de registros sanitarios.

O9 Crecimiento de la demanda de protectores solares.

Debilidades Estrategias D.O. D1 Deficiente posicionamiento de marca y baja participación en el mercado. 1 Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de comunicación

del marketing. Táctica: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda ser captado y recordado fácilmente por el cliente y el consumidor, para que sea incorporado a todos los elementos de la mezcla de marketing. (D1 – O2, O3)

D2 El producto DESPIGCREM® Protector solar no declara SPF 2 Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto DESPIGCREM® Protector solar. Táctica: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los gastos de trámites del SPF. (D2 – O1, O8)

D3 Portafolio de productos muy reducido. 3 Apalancamiento financiero con entidades Bancarias. Táctica: Gestionar crédito con entidades financieras. (D3, D7 – O5)

D4 Distribución limitada. 4 Localizar clientes empresariales potenciales. Táctica: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá. (D5 – O6, O7)

D5 Dificultad para localizar y contactar clientes potenciales. 5 Participación en exposiciones comerciales. Táctica: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009. (D1,D5 – O4 )

D6 Ausencia de planificación y definición formal y clara de estrategias y objetivos organizacionales y de marketing.

D7 Recursos financieros muy limitados.

D8 Inexistencia de fuerza de ventas y de visitadores médicos.

D9 Protector solar con menor cantidad de componentes que otros similares.

D10 Falta de experiencia para negociar con instituciones oficiales.


111

Amenazas A1 El consumidor no compraría un protector solar que no exprese el SPF.

Tabla 26. Matriz de comparación de A2 Los competidores de marca si expresan el SPF en la etiqueta.

Información DOFA A3 Competencia con protectores solares más atractivos para el consumidor porque contienen mayor cantidad de sustancias activas.

(Estrategias D.A.) A4 El consumidor difícilmente reconoce y diferencia la tecnología de los componentes en un protector solar.

A5 Competidores de marca con planes de marketing centralizados en promoción y posicionamiento.

A6 La fuerte capacidad de negociación de los competidores de marca con los droguistas.

A7 Gran número de droguistas limitan sus compras ya que las hacen únicamente a las cooperativas a las que están afiliados.

A8 Economía local con desaceleración del consumo.

Debilidades Estrategias D.A. D1 Deficiente posicionamiento de marca y baja participación en el mercado. 1 Declarar el SPF en la etiqueta. Táctica: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.

(A1, A2 – D2)

D2 El producto DESPIGCREM® Protector solar no declara SPF 2 Ofertar productos a Copidrogas. Táctica: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a este depósito de drogas. (A7 – D1)

D3 Portafolio de productos muy reducido.

D4 Distribución limitada.

D5 Dificultad para localizar y contactar clientes potenciales.

D6 Ausencia de planificación y definición formal y clara de estrategias y objetivos organizacionales y de marketing.

D7 Recursos financieros muy limitados.

D8 Inexistencia de fuerza de ventas y de visitadores médicos.

D9 Protector solar con menor cantidad de componentes que otros similares.

D10 Falta de experiencia para negociar con instituciones oficiales.


112

4.3 FORMULACION DE ESTRATEGIAS

4.3.1 Estrategias de correspondencia. Este tipo de estrategias, contribuyen a

que la empresa a través de sus fortalezas y oportunidades, “pueda generar

capacidades que le permitan cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la

competencia, con lo cual puede desarrollar una ventaja competitiva”44.

• Desarrollo de empaque atractivo del producto.

Táctica: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del producto, donde

exprese sus características ventajas y beneficios.

Con esta estrategia se pretende que el cliente se sienta atraído por la

imagen del producto, la cual también ayudará a diferenciarlo de sus

competidores y hacer que sea fácilmente recordado por los clientes; así

mismo en la etiqueta se expresará la información necesaria para que el

consumidor pueda identificar sus características y beneficios.

• Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local.

Táctica: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena

lecturabilidad dentro del target que nos interesa y también en televisión

local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de

$10.000.000,oo.

A través de estos anuncios publicitarios, se pretende dar a conocer el

producto, sus características, ventajas y beneficios, lugar de compra, que

empresa lo respalda, número de registro sanitario; dando especial

importancia a la frase “Es el primer protector solar diseñado especialmente

para complementar el tratamiento de despigmentación con hidroquinona”,

con la finalidad de que se posicione en la mente del consumidor. 44 Ibid., p. 86.

113

• Promoción de ventas con muestras gratis.

Táctica: Incluir una muestra gratis del protector solar dentro de la caja del

producto DESPIGCREM® crema despigmentadora.

Esta estrategia con la finalidad de estimular la prueba del producto,

aumentar el volumen de ventas y motivar al consumidor a que lo compre45;

así mismo generar en la mente del consumidor una asociación de

correspondencia entre un producto y el otro; ya que los dos productos

tendrán la misma marca y se espera que el consumidor perciba que el

protector solar DESPIGCREM® es el complemento perfecto para el

tratamiento con DESPIGCREM® crema despigmentadora.

• Publicidad para puntos de venta.

Táctica: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y

volantes.

La intención con esta estrategia es atraer consumidores potenciales,

adicionalmente este material es útil para que el droguista refuerce su

trabajo de impulso del producto. A esta estrategia se debe prestar especial

atención ya que como sugiere Ferrell “Las promociones P.O.P son muy

efectivas porque se utilizan en una tienda donde los consumidores toman

de 70 a 80% de sus decisiones de compra”46.

• Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores

mayoristas claves.

45 Ibid., p. 251. 46 Ibid., p. 252.

114

Táctica: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya

descuentos comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza

de ventas del distribuidor.

Esta estrategia pretende motivar al distribuidor mayorista para que invierta

tiempo y esfuerzo adicional a fin de vender el producto, esta es una

estrategia denominada según Ferrell de empujar47 los productos por toda la

cadena de abastecimiento hasta los clientes finales ya que los resultados

dependen en gran medida de las ventas personales y la promoción de

ventas comercial. Los beneficios de promoción de ventas que se ofrecerán

al distribuidor mayorista serán los siguientes:

1. Descuento financiero por pronto pago 5%

2. Bonificaciones (mercancía gratuita) 4 unidades adicionales por cada

docena facturada.

3. Incentivos a la fuerza de ventas $1.500 por unidad vendida.

4. Plazo para pago 45 días.

• Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las

droguerías detallistas y depósitos de drogas.



de ventas de la droguería detallista y depósitos de drogas.

Con esta estrategia se espera fomentar el esfuerzo de ventas del producto.

Este estimulo se da, ya que las ventas personales constituyen una parte

importante en el esfuerzo de marketing y también porque estos estímulos

son necesarios para lograr un compromiso por parte de la fuerza de ventas

47 Ibid., p. 236.

115

del intermediario48. Los beneficios de promoción de ventas que se

ofrecerán al distribuidor mayorista serán los siguientes:



docena facturada.



• Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas

de droguerías.



de ventas de la cadena de droguerías.

Con esta estrategia se espera fomentar el esfuerzo de ventas del producto.

Este estimulo se da, ya que las ventas personales constituyen una parte

importante en el esfuerzo de marketing y también porque estos estímulos

son necesarios para lograr un compromiso por parte de la fuerza de ventas

del intermediario49. Los beneficios de promoción de ventas que se

ofrecerán al distribuidor mayorista serán los siguientes:



docena facturada.



48 Ibid., p. 253. 49 Ibid., p. 253.

116

4.3.2 Estrategias de Conversión. Este tipo de estrategias busca convertir

amenazas actuales de la empresa en oportunidades y debilidades en fortalezas.

• Fijación de precios de penetración.

Táctica: Establecer un precio de $25.000,oo por unidad antes de IVA como

base de negociación para todos los tipos de cliente.

Con esta estrategia se espera maximizar las ventas, ganar una aceptación

general en el mercado y capturar con rapidez mayor participación. Se

estima que el precio de penetración propuesto, es un 20% menor que el

precio promedio de la competencia.

• Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto

DESPIGCREM® Protector solar.

Táctica: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los

gastos de trámites del SPF.

Esta estrategia busca fundamentalmente, reducir los costos del trámite de

certificación del SPF al menos en un 50%, ya que estos costos totales

ascienden por lo menos hasta $5.000.000,oo y los recursos de la empresa

hoy por hoy son muy limitados.

• Localizar clientes empresariales potenciales.

Táctica: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá.

Poner en práctica esta estrategia, facilitara la localización de clientes

empresariales potenciales, ya que minimiza el esfuerzo para localizarlos;

adicionalmente esta información permite establecer un perfil del cliente

desde el punto de vista de su tamaño, ya que esta incluye información

económica de las empresas.

117

• Declarar el SPF en la etiqueta.

Táctica: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.

Con esta estrategia se busca poder declarar el SPF en la etiqueta, ya que

según se pudo concluir en la investigación de mercado, el SPF es una

variable demasiado importante en la decisión de compra del consumidor

final; de igual modo, se concluyo que por lo menos el 95% de los producto

competidores si declaran el SPF. Es por las razones anteriores que el

declarar el SPF en la etiqueta es una prioridad para que el producto pueda

competir en el mercado.

• Ofertar productos a Copidrogas.

Táctica: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a

este depósito de drogas.

Esta estrategia, busca fundamentalmente que el producto sea codificado en

la entidad Copidrogas, ya que esta es una empresa que funciona como

depósito de drogas y atiende un gran número de droguistas afiliados a esta

cooperativa. Poder trabajar con este cliente es muy importante, ya que en

la ciudad de Bogotá hay un gran porcentaje de droguistas afiliados a ella,

los cuales restringen sus compras y lo hacen casi que exclusivamente a

través de esta.

4.3.3 Estrategias de reducción. Este tipo de estrategias busca minimizar

debilidades o amenazas que no son susceptibles de conversión.

• Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de

comunicación del marketing.

118

Táctica: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda

ser captado y recordado fácilmente por el cliente y el consumidor, para que

sea incorporado a todos los elementos de la mezcla de marketing.

• Apalancamiento financiero con entidades Bancarias.

Táctica: Gestionar crédito con entidades financieras

Esta estrategia con la finalidad de aprovechar el buen manejo que se le ha

venido dando a los créditos bancarios y reforzar el capital de trabajo.

• Participación en exposiciones comerciales.

Táctica: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009

Participar en este evento que se realiza anualmente en las instalaciones de

Corferias Bogotá, es una gran oportunidad para dar a conocer el producto y

la empresa, ya que a este evento concurren gran número de personas

interesadas en el tema de la salud y la belleza.

119

5. METAS Y OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

En esta sección se plantean las metas y objetivos específicos para el plan de

marketing del producto DESPIGCREM® protector solar para el año 2009, los

cuales son el resultado del entendimiento y planteamiento estratégico del análisis

de la matriz DOFA.

5.1 METAS DEL PLAN DE MARKETING

1. Incrementar el nivel de ventas totales de la empresa.

2. Aumentar el número de clientes nuevos.

3. Que el producto sea reconocido como el primer protector solar indicado

para tratamiento de despigmentación.

4. Lanzar e introducir el producto en el mercado.

5. Que el producto contribuya a aumentar los ingresos de la empresa.

6. Que el producto sea reconocido por su imagen como un producto atractivo

y confiable.

7. Llegar a ser proveedores de instituciones como Copidrogas.

8. Recuperar la inversión.

120

5.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

1. Alcanzar un volumen de ventas en el producto DESPIGCREM® protector

solar de 5.000 unidades en el año 2009.

2. Al finalizar el año 2009 el número de clientes nuevos directos de tipo

droguería detallista y cadena de droguerías debe ser de 30, de tipo

distribuidor mayorista 5 y deposito de drogas 2.

3. A diciembre de 2009, lograr que por lo menos el 80% de los clientes

empresariales directos califiquen como satisfactoria la aceptación del

producto por parte del consumidor final.

4. En diciembre de 2009, el 70% de los clientes directos de Yiolkoss

International reconozcan y cataloguen el producto como el primer protector

solar indicado especialmente para complementar tratamientos de

despigmentación.

5. Que el 01 de marzo de 2009, el producto esté listo con todos los requisitos

de ley para el lanzamiento e introducción en el mercado.

6. Conseguir que el producto DESPIGCREM® protector solar tenga una

contribución por lo menos del 20% en las ventas brutas de la compañía


7. Que el producto genere por lo menos un 50% de rentabilidad bruta durante

el año 2009.

121

5.3 MATRIZ DE CONCORDANCIA ENTRE METAS Y OBJETIVOS

Tabla 27. Matriz de concordancia entre metas y objetivos de Marketing

Metas

Objetivos 1 2 3 4 5 6 7 8

1 X X

2 X X X X

3 X

4 X

5 X

6 X X X

7 X X


122

6. ESTRATEGIAS DE MARKETING

6.1 MERCADO META Y MEZCLA DE MARKETING

6.1.1 Estrategias de Producto.

1. Desarrollo de empaque atractivo del producto.

Táctica: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del producto, donde

exprese sus características ventajas y beneficios.

2. Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto

DESPIGCREM® Protector solar.

Táctica: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los

gastos de trámites del SPF.

3. Apalancamiento financiero con entidades Bancarias.

Táctica: Gestionar crédito con entidades financieras

4. Declarar el SPF en la etiqueta.

Táctica: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.

6.1.2 Estrategias de Promoción.

1. Promoción de ventas con muestras gratis.

Táctica: Incluir una muestra gratis del protector solar dentro de la caja del


2. Publicidad para puntos de venta.

Táctica: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y

volantes.

123

3. Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores

mayoristas claves.



de ventas del distribuidor.

4. Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las

droguerías detallistas.



de ventas de la droguería detallista.

5. Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas

de droguerías.



de ventas de la cadena de droguerías.

6. Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de

comunicación del marketing.

Táctica: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda

ser captado y recordado fácilmente por el cliente y el consumidor, para que

sea incorporado a todos los elementos de la mezcla de marketing.

7. Ofertar productos a Copidrogas.

Táctica: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a

este depósito de drogas.

124

8. Participación en exposiciones comerciales.

Táctica: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009

9. Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local.

Táctica: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena

lecturabilidad dentro del target que nos interesa y también en televisión

local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de

$10.000.000,oo.

6.1.3 Estrategias de distribución.

1. Localizar clientes empresariales potenciales.

Táctica: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá.

6.1.4 Estrategias de precio.

1. Fijación de precios de penetración.

Táctica: Establecer un precio de $25.000 por unidad antes de IVA como

base de negociación para todos los tipos de cliente

125

7. IMPLEMENTACION DE MARKETING

La implementación de marketing es el “proceso de ejecutar la estrategia de

marketing creando y emprendiendo acciones específicas que garanticen el logro

de los objetivos de marketing de la empresa”50.

Sin embargo, y ya que con mucha frecuencia las desviaciones entre la estrategia

propuesta y sus resultados son consecuencia de la forma en que se implementó la

estrategia propuesta; es crucial para la implementación del marketing que todos

los miembros de la organización, conozcan, comprendan y se comprometan con

las estrategias del plan de marketing, compromiso que se deberá ver reflejado con

actitudes de motivación y satisfacción que demuestren durante el desarrollo de

las actividades del plan.

Así mismo, debido a que la planeación y la implementación están relacionadas

mutuamente, éstas deben evolucionar uniformemente para ajustarse la una a la

otra, y así enfrentar más eficazmente los cambios del ambiente.

Con la finalidad de poner en práctica las estrategias de marketing y motivar a los

empleados a que realicen las actividades de la implementación, la empresa debe

optar por un tipo de enfoque para la implementación del plan. En este sentido el

enfoque por el cual debe optar Yiolkoss International es el enfoque denominado

según Ferrell:

Enfoque de marketing interno, en el que cada empleado tiene dos tipos de clientes: externos e internos. Por ejemplo para los gerentes de tiendas detallistas, la gente que compra en la tienda es la clientela externa, mientras que los empleados que trabajan en la tienda son sus clientes internos. A fin de que la implementación tenga éxito, el gerente de la tienda debe cubrir las necesidades de ambos grupos. Si los clientes internos no reciben la información y la capacitación apropiadas

50 Ibid., p. 257.

126

acerca de la estrategia y no están motivados para poner en práctica, es poco probable que los clientes externos se sientan totalmente satisfechos51.

Con esta consideración planteada por Ferrell, es claro que el cliente interno de

Yiolkoss international son todos los miembros de la empresa, así como el cliente

externo son todos sus clientes empresariales directos, por ello, para que la

implementación tenga éxito, es vital que los clientes internos reciban la

información y la capacitación apropiadas acerca de la estrategia y así puedan

estar motivados para ponerla en práctica, y por ende que los clientes externos se

sientan totalmente satisfechos.

Una vez que ya se ha optado por este “enfoque de marketing interno”, se

establecerán en el numeral 7.1 los cronogramas para la realización de cada una

de las actividades del plan de marketing con la finalidad de que sean conocidas,

entendidas y asumidas con responsabilidad y compromiso por cada uno de los

miembros de la organización.

7.1 PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

Para que la implementación del marketing se exitosa, requiere que los miembros

de Yiolkoss International conozcan las actividades específicas de las que son

responsables, así como el tiempo requerido para realizar cada una de ellas, la

secuencia, el momento adecuado para desarrollarlas y hacer los desembolsos de

dinero.

Para poner en claro esta información acerca de cada una de las estrategias, a

continuación se desarrollan los cronogramas de cada una de las estrategias

propuestas del plan de marketing para el año 2009; priorizándolas en orden

cronológico y de importancia.

51 Ibid., p. 270.

127


ESTRATEGIA No. 1: Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto Despigcrem Protector solar.

TACTICA: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los gastos de trámites del SPF.

MES DIC.2008 ENERO FEB. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOS. SEPT. OCT. NOV. DIC.

SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESLocalizar y contactar empresas interesadas en la alianzaResponsable: Sub Gerente.Reunión con empresas posibles aliadas.Responsable: Gerente.Evaluar alternativas y escoger mejor opción.Responsable: Gerente.Desembolsar dinero parapago del 50% del trámite.Responsable: Gerente.Iniciar el trámite de la certificación del SPFResponsable: Sub Gerente.


128


ESTRATEGIA No. 2: Declarar el SPF en la etiqueta.

TACTICA: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESDiligenciar la informacióntécnica para solicitar la certificación del SPF ante el INVIMA.Responsable: Sub Gerente.Tramitar la modificación al registro sanitario ante el INVIMA.Responsable: Sub Gerente.


129


ESTRATEGIA No. 3: Apalancamiento financiero con entidades Bancarias.

TACTICA: Gestionar crédito con entidades financieras


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESRevisión de la situación actual de los créditos ya existentes.Responsable: Gerente.Gestionar la solicitud de ampliación o renovación de créditos con los bancos.Responsable: Gerente.


130

Tabla 31. Cronograma de actividades estrategia priorizada 4 ESTRATEGIA No. 4: Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de comunicación del

marketing.TACTICA: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda ser captado y recordado fácilmente por el

cliente y el consumidor, para que sea incorporado a todos los elementos de la mezcla de marketing.MES DIC.2008 ENERO FEB. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOS. SEPT. OCT. NOV. DIC.

SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESDesarrollar ideas preliminares de concepto.Responsable: Sub Gerente.Evaluar la capacidad de posicionamiento de los conceptos preliminares en el mercado meta.Responsable: Sub Gerente.Escoger el concepto que reportó mayor capacidad de posicionamiento.Responsable: Gerente.Divulgar, a través de comunicados escritos y de reuniones el concepto de posicionamiento elegido a todas las áreas de la empresa en especial al área de mercadeo.Responsable: Secetaria.Verificar mensualmente la efectividad y uniformidad del concepto de posicionamiento en las herramientas del marketing.Responsable: Sub Gerente.


131


ESTRATEGIA No. 5: Desarrollo de empaque atractivo del producto.

TACTICA: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del producto, donde exprese sus características ventajas y beneficios.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESGeneración de ideas para el diseño del empaque. Responsable: Subgerente.Verificación de los empaques de la competencia. Responsable: Subgerente.Elaboración y escogencia de bocetos para diseño final.Responsable: Subgerente.Escogencia de diseñofinal.Responsable: Gerente.Contratar diseñador para refinar y finalizar la imagenResponsable: Subgerente.


132


ESTRATEGIA No. 6: Localizar clientes empresariales potenciales.

TACTICA: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESContactar funcionarios de la cámara de comercio para cotizar y diseñar el filtro para base de datos.Responsable: Sub Gerente.Pagar costos fijos y variables de base de datos.Responsable: Gerente.


133


ESTRATEGIA No. 7: Fijación de precios de penetración.

TACTICA: Establecer un precio de $25.000 por unidad antes de IVA como base de negociación para todos los tipos de cliente.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESIndagar en el mercado los precios de la competencia,para verificar que el precio establecido sea competitivo. Responsable: Secetaria.Hacer esta verificación bimensualmente para confirmar si el producto sigue siendo competitivo.Responsable: Gerente.


134


ESTRATEGIA No. 8: Promoción de ventas con muestras gratis.

TACTICA: Incluir una muestra gratis del protector solar dentro de la caja del producto Despigcrem crema despigmentadora.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESEvaluar posibilidades de tipos de empaques para muestras del producto.Responsable: Sub Gerente.Decidir el tipo de empaquepara la muestra gratis del producto.Responsable: Gerente.Contratar la fabricación de 2000 unidades de muestras gratis del producto.Responsable: Sub Gerente.Incluir las muestras gratis de Protector solar en las cajas del producto Despigcrem crema despigmentadora.Responsable: Bodega.


135


ESTRATEGIA No. 9: Publicidad para puntos de venta.

TACTICA: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y volantes.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESElaboración debocetos de cada una de las piezas publicitarias (afiches, pendones,exhibidores y volantes).Responsable: Sub Gerente.Decidir el diseño final de cada una de las piezas publicitarias.Responsable: Gerente.Finalización de los diseñosescogidos para impresión.Responsable: Sub Gerente.Impresión de 300 afiches.Responsable: Sub Gerente.Impresión de 300exhibidores.Responsable: Sub Gerente.Impresión de 10.000VolantesResponsable: Sub Gerente.


136


ESTRATEGIA No. 10: Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores mayoristas claves.

TACTICA: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas del distribuidor.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESElaborar propuestas parael tipo de cliente Distribuidor mayorista.Responsable: Gerente.Otorgar descuento financiero del 5% en ventas al tipo de cliente para el 2009.Responsable: Gerente.Bonificar con 4 unidades adicionales por cada docena facturadaResponsable: Gerente.Incentivar a la fuerza de ventas del distribuidor mayorista con $1.500 por unidad vendida.Responsable: Gerente.Pagar comisiones a la fuerza de ventas propia 20% sobre las ventas brutasResponsable: Gerente.


137

Tabla 38. Cronograma de actividades estrategia priorizada 11 ESTRATEGIA No. 11: Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a las droguerías detallistas

y depósitos de drogas.TACTICA: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales, financieros,

bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la droguería detallista y depósitos de drogas.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESElaborar propuestas parael tipo de cliente droguería detallista y depósitos de drogas.Responsable: Gerente.Otorgar descuento financiero del 5% en ventas al tipo de cliente para el 2009.Responsable: Gerente.Bonificar con 2 unidades adicionales por cada docena facturadaResponsable: Gerente.Incentivar a la fuerza de ventas de las drogueríasdetallistas y depósitos de drogas con $1.500 por unidad vendida.Responsable: Gerente.Pagar comisiones a la fuerza de ventas propia 20% sobre las ventas brutasResponsable: Gerente.


138

Tabla 39. Cronograma de actividades estrategia priorizada 12 ESTRATEGIA No. 12: Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas de droguerías.

TACTICA: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de las cadenas de droguerías.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESElaborar propuestas parael tipo de cliente cadena de droguerías.Responsable: Gerente.Otorgar descuento financiero del 5% en ventas al tipo de cliente para el 2009.Responsable: Gerente.Bonificar con 3 unidades adicionales por cada docena facturadaResponsable: Gerente.Incentivar a la fuerza de ventas de las de las cadenas de droguerías con $1.500 por unidad vendida.Responsable: Gerente.Pagar comisiones a la fuerza de ventas propia 20% sobre las ventas brutasResponsable: Gerente.


139


ESTRATEGIA No. 13: Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local.

TACTICA: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena lecturabilidad dentro del target que nos interesa y también en televisión local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de $10.000.000


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESHacer un sondeo de medios para determinar cuáles son los más viablespara la estrategia de promoción según el perfil del mercado meta domestico.Responsable: Sub Gerente.Escoger en que mediosanunciar.Responsable: Gerente.Diseñar anuncios para medios escritos.Responsable: Sub Gerente.Diseñar anuncio para otrosmedios.Responsable: Sub Gerente.Distribuir un presupuesto de publicidad de $10.000.000 anuales en los anuncios másconvenientes para laestrategia de publicidad.Responsable: Gerente.


140


ESTRATEGIA No. 14: Ofertar productos a Copidrogas.

TACTICA: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a este depósito de drogas.


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESDiseñar una propuestaatractiva para el tipo decliente depósito de drogas Copidrogas.Responsable: Gerente.Establecer contacto y concertar reunión.Responsable: Gerente.Hacer visita personal paraexponer la propuesta.Responsable: Gerente.


141


ESTRATEGIA No. 15: Participación en exposiciones comerciales.

TACTICA: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009


SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADESCotizar el costo por tipo de stand.Responsable: Sub Gerente.Escoger el tipo de stand evaluando costo - beneficio.Responsable: Sub Gerente.Inscripción y desembolsodel valor del stand.Responsable: Gerente.Preparación de la logística personas, montaje, material publicitario, producto paraexhibición y venta. Responsable: Sub Gerente.


142

7.2 PRESUPUESTO DE EJECUCION PARA LAS ESTRATEGIAS

Una vez se han establecido las estrategias y las actividades para dar cumplimiento

al plan se debe “elaborar un presupuesto para determinar los costos estimados

asociados a cada herramienta que se emplea en el plan de mercadotecnia”52.

A continuación, a cada estrategia del plan se le determina un presupuesto acorde

a la capacidad y solvencia económica de la empresa, sin embargo, se debe

aclarar que para la implementación de algunas estrategias, la empresa tendrá que

optar por una de dos alternativas; bien acudir a recursos de capital con entidades

bancarias, o aplazar la implementación de esa estrategia en particular, e

implementarla en el momento en que los recursos estén disponibles.

Tabla 43. Presupuesto estrategia priorizada 1 Estrategia no.1:

De producto Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto DESPIGCREM® protector solar.

Táctica: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los gastos de trámites del SPF.

Actividad Gastos de Administración.

Gastos de Ventas

Localizar y contactar empresas interesadas en la alianza 30.000 Reunión con empresas posibles aliadas. 60.000 Evaluar alternativas y escoger mejor opción. 20.000 Desembolsar dinero para pago del 50% del trámite. 2.500.000 Iniciar el trámite de la certificación del SPF 30.000

Total $ 140.000 $ 2.500.000


52 HIEBING. Op. cit., p. 209.

143


De producto Declarar el SPF en la etiqueta.

TACTICA: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.


Gastos de Ventas

Diligenciar la información técnica para solicitar la certificación

del SPF ante el INVIMA.

20.000

Tramitar la modificación al registro sanitario ante el INVIMA. 200.000

Total $ 220.000



De producto Apalancamiento financiero con entidades Bancarias.

TACTICA: Gestionar crédito con entidades financieras


Gastos de Ventas

Revisión de la situación actual de los créditos ya existentes. 30.000 Gestionar la solicitud de ampliación o renovación de créditos con los bancos.

150.000

Total $ 180.000


144


De promoción Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de comunicación del marketing.

TACTICA: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda ser captado y recordado fácilmente por el cliente y el consumidor, para que sea incorporado a todos los elementos de la mezcla de marketing.


Gastos de Ventas

Desarrollar ideas preliminares de concepto. 60.000

Evaluar la capacidad de posicionamiento de los conceptos preliminares en el mercado meta.

30.000

Escoger el concepto que reportó mayor capacidad de posicionamiento.

12.000

Divulgar, a través de comunicados escritos y de reuniones el concepto de posicionamiento elegido a todas las áreas de la empresa en especial al área de mercadeo.

108.000

Verificar mensualmente la efectividad y uniformidad del concepto de posicionamiento en las herramientas del marketing.

60.000

Total $ 270.000



de producto Desarrollo de empaque atractivo del producto.

TACTICA: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del producto, donde exprese sus características ventajas y beneficios.


Gastos de Ventas

Generación de ideas para el diseño del empaque. Responsable: Subgerente.

20.000

Verificación de los empaques de la competencia. Responsable: Subgerente.

100.000

Elaboración y escogencia de bocetos para diseño final Responsable: Subgerente.

100.000

Escogencia de diseño final. Responsable: Gerente.

20.000

Contratar diseñador para refinar y finalizar la imagen. Responsable: Subgerente.

250.000

Total $ 490.000


145

Tabla 48. Presupuesto estrategia priorizada 6 Estrategia no. 6:

de distribución Localizar clientes empresariales potenciales.

TACTICA: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá.


Gastos de Ventas

Contactar funcionarios de la cámara de comercio para cotizar y diseñar el filtro para base de datos.

20.000

Pagar costos fijos y variables de base de datos (+/-) 300.000

Total $ 320.000


Tabla 49. Presupuesto estrategia priorizada 7 Estrategia no. 7:

de precio Fijación de precios de penetración.

TACTICA: Establecer un precio de $25.000 por unidad antes de IVA como base de negociación para todos los tipos de cliente


Gastos de Ventas

Indagar en el mercado los precios de la competencia, para verificar que el precio establecido sea competitivo.

20.000

Hacer esta verificación bimensualmente para confirmar si el producto sigue siendo competitivo.

50.000

Total $ 70.000


146


de promoción Promoción de ventas con muestras gratis.

TACTICA: Incluir una muestra gratis del protector solar dentro de la caja del producto



Gastos de Ventas

Evaluar posibilidades de tipos de empaques para muestras del

producto.

25.000

Decidir el tipo de empaque para la muestra gratis del producto. 10.000

Contratar la fabricación de 2000 unidades de muestras gratis

del producto.

1.500.000

Incluir las muestras gratis de Protector solar en las cajas del


30.000

Total $ 1.565.000



de promoción Publicidad para puntos de venta.

TACTICA: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y volantes.


Gastos de Ventas

Elaboración de bocetos de cada una de las piezas publicitarias

(afiches, pendones, exhibidores y volantes).

50.000

Decidir el diseño final de cada una de las piezas publicitarias 10.000

Finalización de los diseños escogidos para impresión. 50.000

Impresión de 300 afiches. 450.000

Impresión de 300 exhibidores. 500.000

Impresión de 10.000 Volantes 400.000

Total $ 1.460.000


147


de promoción Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores mayoristas claves.

TACTICA: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos

comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas del distribuidor.

Actividad Gasto de Ventas

Descuento En ventas

Costo de Ventas

Elaborar propuestas para el tipo de cliente Distribuidor mayorista.

100.000

Otorgar descuento financiero del 5%. en ventas al tipo de cliente para el 2009 • El número de unidades presupuestadas para vender

al tipo de cliente durante el año 2009 es de: 2.500 u. • Precio unitario base para negociación: $25.000 • Ventas Brutas $62.500.000 • Descuento Financiero al tipo de cliente 5%.

3.125.000

• Bonificar con 4 unidades adicionales por cada docena facturada, lo que genera un costo de ventas unitario de (Cto. Vta. Unit) X 16)/12 = $12.000.

Costo de ventas total

30.000.000• Incentivar a la fuerza de ventas del distribuidor

mayorista con $1.500 por unidad vendida.4.987.500

Pagar comisiones a la fuerza de ventas propia 20% sobre las ventas brutas

12.500.000

Total $ 17.587.500 $ 3.125.000 $ 30.000.000 Fuente: Autor del proyecto.

148


de promoción Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las droguerías detallistas y depósitos de drogas.


comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la droguería detallista y depósitos de drogas.


Descuento En ventas

Costo de Ventas

Elaborar propuestas para el tipo de cliente droguería detallista y depósitos de drogas.

100.000



1.375.000

• Bonificar con 2 unidades adicionales por cada docena facturada, lo que genera un costo de ventas unitario de ((Cto Vta. Unit) X 14)/12 = $10.500.


11.550.000• Incentivar a la fuerza de ventas de las droguerías

detallistas y depósitos de drogas. con $1.500 por unidad vendida.

1.914.000


5.500.000

Total $ 7.514.000 $ 1.375.000 $ 11.550.000 Fuente: Autor del proyecto.

149


de promoción Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas de droguerías.


comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la cadena de droguerías.


Descuento En ventas

Costo de Ventas

Elaborar propuestas para el tipo de cliente cadena de droguerías.

100.000



1.750.000

• Bonificar con 3 unidades adicionales por cada docena facturada, lo que genera un costo de ventas unitario de (Cto. Vta. Unit) X 15)/12 = $11.250.


15.750.000• Incentivar a la fuerza de ventas de las cadenas de

droguerías con $1.500 por unidad vendida. 2.625.000


7.000.000

Total $ 9.725.000 $ 1.750.000 $ 15.750.000Fuente: Autor del proyecto.

150


de promoción Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local.

TACTICA: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena lecturabilidad dentro del target que nos interesa y también en televisión local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de $10.000.000


Gastos de Ventas

Hacer un sondeo de medios para determinar cuáles son los más viables para la estrategia de promoción según el perfil del mercado meta domestico.

60.000

Escoger en que medios anunciar. 20.000

Diseñar anuncios para medios escritos. 200.000

Diseñar anuncio para otros medios. 200.000

Distribuir un presupuesto de publicidad de $10.000.000 anuales en los anuncios más convenientes para la estrategia de publicidad.

10.000.000

Total $ 10.480.000



de promoción Ofertar productos a Copidrogas.

TACTICA: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a este depósito de drogas.


Gastos de Ventas

Diseñar una propuesta atractiva para el tipo de cliente depósito de drogas Copidrogas.

20.000

Establecer contacto y concertar reunión. 10.000

Hacer visita personal para exponer la propuesta. 30.000

Total $ 60.000


151


de promoción Participación en exposiciones comerciales.

TACTICA: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009


Gastos de Ventas

Cotizar el costo por tipo de stand. 10.000

Escoger el tipo de stand evaluando costo - beneficio. 20.000

Inscripción y desembolso del valor del stand. 2.000.000

Preparación de la logística personas, montaje, material

publicitario, producto para exhibición y venta.

3.000.000

Total $ 5.030.000


El presupuesto que se presentó para cada una de las estrategias priorizadas del

plan de marketing, involucra los rubros de descuentos en ventas, costo de ventas,

gastos de administración y de ventas en las estrategias que así lo exigen. Estos

rubros han sido consolidados en la tabla número 58 con la finalidad de mostrar

cual es valor al que asciende cada uno de ellos y por ende conocer cuál es el

valor total de la implementación de todo el plan de marketing.

152


Estrategia Numero

Mezcla de marketing

Descuento en Ventas

Costo de Ventas

Gastos de administración

Gastos de ventas

1 PRODUCTO $ 140.000 $ 2.500.000

2 PRODUCTO $ 220.000


4 PROMOCION $ 270.000


6 DISTRIBUCION $ 320.000

7 PRECIO $ 70.000

8 PROMOCION $ 1.565.000

9 PROMOCION $ 1.460.000

10 PROMOCION $ 3.125.000 $ 30.000.000 $ 17.587.500

11 PROMOCION $ 1.375.000 $ 11.550.000 $ 7.514.000

12 PROMOCION $ 1.750.000 $ 15.750.000 $ 9.725.000

13 PROMOCION $ 10.480.000

14 PROMOCION $ 60.000

15 PROMOCION $ 5.030.000

TOTALES $ 6.250.000 $ 57.300.000 $ 540.000 $ 57.071.500

SUMA DE TOTALES $ 121.161.500


De otro lado en la tabla 59 se discrimina y aclara el presupuesto de gastos para

cada estrategia que esté a cargo de la unidad comercial dentro la implementación

del plan de marketing.

153

Tabla 59. Presupuesto de gastos del plan de marketing discriminado por estrategia a cargo de la unidad comercial de la empresa.

ESTRATEGIA PRIORIZADA

No. CONSISTE EN VALOR

6 Localizar clientes empresariales potenciales. 320.000

7 Fijación de precios de penetración. 70.000

9 Publicidad para puntos de venta. 1.460.000

10 Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores mayoristas claves. 100.000

11 Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las droguerías detallistas y depósitos de drogas. 100.000

12 Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas de droguerías. 100.000

13 Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local. 10.480.000

14 Ofertar productos a Copidrogas. 60.000

15 Participación en exposiciones comerciales. 5.030.000

TOTAL $ 17.720.000


154

8. EVALUACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DEL PLAN DE MARKETING

Considerando el hecho de que una estrategia de marketing propuesta, puede

diferir de la que se lleva a cabo, esta situación puede ocurrir por diferentes causas,

que según Ferrell serian:

• “La estrategia de marketing es inapropiada o no es realista.

• La implementación no es adecuada para la estrategia.

• El proceso de implementación se manejó en forma equivocada.

• Los ambientes interno y/o externo cambiaron en gran medida entre el

desarrollo de la estrategia de marketing y su implementación”53.

Para reducir la diferencia entre lo que realmente sucede y lo que la empresa

espera, se debe evaluar y controlar la actividades de marketing en forma

continua, y para ello se deben diseñar sistemas de control de marketing que

permitan a la empresa detectar problemas antes de que causen mayor

complicación.

8.1 CONTROL DE RESULTADOS DEL PLAN DE MARKETING. INDICADORES DE GESTION.

Dentro de los sistemas de control de marketing se encuentran los denominados

según Ferrell controles de resultados, los cuales buscan garantizan que los

resultados de marketing coincidan con los anticipados.

53 FERRELL. Op., cit., p. 272.

155

El sistema de control de resultados comprende el establecimiento de estándares

de desempeño comúnmente conocidos como indicadores de gestión, con los

cuales se pueda comparar el grado de cumplimiento de los objetivos de marketing.

A cada uno de los objetivos del Plan de marketing se les ha establecido un

indicador de gestión, información que se resume a continuación en la tabla general

de indicadores de gestión (Tabla 59).

Posteriormente, a cada indicador se le desglosará en cada una de las variables

que los determinan, se le definirá una fórmula, se establecerá un parámetro para

su interpretación, y finalmente se definirá la periodicidad en que debe ser utilizado;

esta información se expresa en tablas sucesivas e individuales para cada uno de

ellos.

156

Tabla 60. Tabla general de indicadores de gestión.

Objetivo Finalidad Medida del logro

Umbral Indicador asociado

1 Alcanzar un volumen de ventas en el producto DESPIGCREM® protector solar de 5.000 unidades en el año 2009

Lograr un volumen de ventas.

Unidades vendidas (U.V).

U.V ≥ 5.000 unidades. Número de unidades vendidas. (N.U.V)

2 Al finalizar el año 2009 el número de clientes nuevos directos de tipo droguería detallista y cadena de droguerías debe ser de 30, de tipo distribuidor mayorista 5 y deposito de drogas 2.

Aumentar el número de clientes

nuevos directos.

Clientes nuevos directos (C.N.D).

N.C.N.D Droguería Detallista y cadena de droguería = 30, Dist.

Mayorista = 5, deposito de drogas = 2.

Número de clientes nuevos directos

( N.C.N.D)

3 A diciembre de 2009, lograr que por lo menos el 80% de los clientes empresariales directos califiquen como satisfactoria la aceptación del producto por parte del consumidor final.

Lograr la aceptación del

producto.

Satisfacción del cliente con el

producto (S.C.P).

S.C.P. ≥ 80% Indicador de satisfacción del cliente con el producto

(I.S.C.P.)

4 En diciembre de 2009, el 70% de los clientes directos de Yilokoss International reconozcan y cataloguen el producto como el primer protector solar indicado especialmente para complementar tratamientos de despigmentación.

Posicionar el concepto asociado

al producto.

Reconocimiento del concepto

asociado con el producto. (R.C.A.P)

R.C.A.P. ≥ 70% Indicador de reconocimiento del

concepto asociado con el producto. (I.R.C.A.P)

5 Que el 01 de marzo de 2009, el producto esté listo con todos los requisitos de ley para el lanzamiento e introducción en el mercado.

Lanzamiento del producto al mercado.

Que el producto esté listo. (P.L)

P.L. antes del 01 de marzo de 2009.

Indicador fecha en que el producto está listo para

lanzarlo al mercado. (F.P.L.L.M)

6 Conseguir que el producto DESPIGCREM® protector solar tenga una contribución por lo menos del 20% en las ventas brutas de la compañía durante el año 2009.

Incrementar el nivel de ventas totales de la empresa.

Contribución a las ventas brutas de la

compañía. (C.V.B.C)

C.V.B.C ≥ 20% Indicador Contribución a las ventas brutas de la

compañía. (I.C.V.B.C)

7 Que el producto genere por lo menos un 50% de rentabilidad bruta durante el año 2009.

Aumentar el nivel de ingresos de la

empresa.

Rentabilidad bruta del

Producto. (R.B.P.)

R.B.P. ≥ 50% Indicador de Rentabilidad bruta del Producto. (I.R.B.P.)


157

8.1.1 Indicador de número de unidades vendidas.

Tabla 61. Indicador de número de unidades vendidas.

Nombre Número de unidades vendidas. (N.U.V)

Variables Ventas totales del producto durante el año 2009.

Fórmula N.U.V = ∑ de unidades vendidades durante el año.

Interpretación ≥ a 5.000 und. Muy bueno

Entre 4.500 und. y 4.900 und. Bueno

Entre 3.000 und.y 4.000 und. Bajo

Menor a 3.000 und. Muy bajo

Periodicidad Anual


8.1.2 Indicador de número de clientes nuevos.

Tabla 62. Indicador de número de clientes nuevos. Nombre Número de clientes nuevos. ( N.C.N.D)

Variables Clientes nuevos directos durante el año 2009.

Fórmula 1. N.C.N.D = ∑ Clientes nuevos directos Drog. Detallista y cadena de droguería durante el año 2009.

2. N.C.N.D = ∑ Clientes nuevos directos Dist. Mayorista durante el año 2009.

3. N.C.N.D = ∑ Clientes nuevos directos deposito de drogas durante el año 2009.

Interpretación 1. ≥ a 30 (muy bueno); entre 20 y 28 (bueno); menor a 15 (bajo).

2. ≥ a 5 (muy bueno); 4 (bueno); menor a 2 (muy bajo). 3. ≥ a 2 (muy bueno); 1 (bueno); menor a 1 (muy bajo).

Periodicidad Anual.


158

8.1.3 Indicador de satisfacción del cliente con el producto.

Tabla 63. Indicador de satisfacción del cliente con el producto. Nombre Indicador de satisfacción del cliente con el producto (I.S.C.P.)

Variables Número de clientes satisfechos: (C.S) Número de clientes compradores del producto: (C.C.P)

Fórmula I.S.C.P. = ((C.S) / (C.C.P))* 100

Interpretación ≥ a 80% muy bueno Entre 50% y 79 % bueno Entre 30% y 49 % bajo Menor a 30 muy bajo

Periodicidad Trimestral.


8.1.4 Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el producto.

Tabla 64. Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el producto.

Nombre Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el producto. (I.R.C.A.P)

Variables Número de clientes que reconocen el concepto asociado con el producto. (C.R.C.A.P). Número de clientes compradores del producto: (C.C.P)

Fórmula I .R.C.A.P. = ((C.R.C.A.P) / C.C.P)* 100

Interpretación ≥ a 70% muy bueno Entre 40% y 69 % bueno Entre 20% y 39 % bajo Menor a 20 muy bajo



159

8.1.5 Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado.

Tabla 65. Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado.

Nombre Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado. (F.P.L.L.M)

Variables Fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado. (F.P.L.L.M)

Fórmula F.P.L.L.M = F.P.L.L.M

Interpretación Antes del 1 de marzo Muy bueno Entre el 2 de marzo y 1 abril bajo Entre el 2 de abril y 1 mayo muy bajo

Periodicidad Semanal.


8.1.6 Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía.

Tabla 66. Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía.

Nombre Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía. (I.C.V.B.C)

Variables Ventas brutas de la compañía: (V.B.C) Ventas totales del producto. (V.T.P)

Fórmula I.C.V.B.C = (V.T.P / V.B.C)*100

Interpretación ≥ a 20% muy bueno Entre 15% y 19 % bueno Entre 9% y 14 % bajo Menor a 9% muy bajo

Periodicidad Semestral.


160

8.1.7 Indicador de Rentabilidad bruta del Producto.

Tabla 67. Indicador de Rentabilidad bruta del Producto.

Nombre Indicador de Rentabilidad bruta del Producto. (I.R.B.P.)

Variables Ventas totales del producto : (V.T.P) Utilidad bruta del producto : (U.B.P)

Fórmula I.R.B.P. = (U.B.P / V.T.P)*100

Interpretación ≥ a 50% muy bueno Entre 30% y 49 % bueno Entre 15% y 29 % bajo Menor a 15% muy bajo



8.2 EVALUACION DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PLAN DE MARKETING

A través de esta evaluación se pretende considerar cual es el grado en que es

probable que las estrategias de marketing, den los resultados esperados.

Para realizar la evaluación financiera de plan de marketing, se utilizarán

herramientas para estimar los resultados financieros de la implementación de las

estrategias de marketing propuestas.

Dicho análisis será realizado en tres etapas así:

1. Estimación de: ventas brutas, costo de ventas, gastos operacionales y

estado de resultados proyectados para el año 2009, asumiendo que no se

implementa el plan.

2. Estimar un estado de resultados proyectado específico para el producto

DESPIGCREM® protector solar, basado en las variables presupuestadas

161

para el año 2009 en cuanto a: ventas brutas, costo de ventas, gastos

operacionales; las cuales son el resultado de la implementación de las

estrategias del plan de marketing.

3. Comparación y análisis de la información resultante en las etapas uno y

dos.

8.2.1 Pronóstico de resultados financieros a 2009 sin implementar el plan de marketing. Para generar este estado de resultados proyectado, se hará uso del

método de los mínimos cuadrados aplicado a las variables de: ventas brutas,

costo de ventas y gastos operacionales.

8.2.1.1 Ventas brutas proyectadas para el año 2009 sin implementar el plan de marketing. Estas, son estimadas a través del uso de la tabla de ventas

históricas y la aplicación del método de mínimos cuadrados.

Tabla 68. Histórico de: ventas Yiolkoss International 2005 – 2008

Año Ventas Costo de Utilidad Ventas bruta en ventas

2005 10.689.000 4.810.050 5.878.950 2006 14.841.000 6.678.450 8.162.550 2007 12.190.237 6.098.044 6.092.193 2008 23.850.000 10.732.500 13.117.500


Fuente

La

ma

va

es

Grá

e: Autor del pro

as ventas

arketing se

ariable ven

stimada de

Tabla 692009 p

Año

2005 2006 2007 2008

Totales Fuente: Aut

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

fico 5. Histó

oyecto.

proyectad

e calculan

ntas, a es

la recta, x

9. Tabulaciópor el métod

xi

tor del proyecto

2005 2

órico de ven

das para

con la fórm

el punto

x es la varia

ón de datos do de mínim

plan de

Venta

1 10.682 14.843 12.194 23.85

10 61.57.

2006 2007

162

ntas Yiolkos

el año 20

mula de la

de corte

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para proyemos cuadrade marketing

as (yi)

9.0001.0000.2370.0000.237

7 2008

ss Internatio

009 sin im

línea recta

en el eje

o.

ctar las vendos, sin impg

xi*yi

10.689.00029.682.00036.570.71195.400.000

172.341.711

VENT

COS

UBRUT

onal 2005 –

mplementa

a y = a + bx;

e Y, b es

ntas del añoplementar el

xi2

0 0 1 0 1 3

TAS

STO DE VE

UTILIDADTA EN VENTA

2008

r el plan

donde y es

la pendie

o

1 4 9

16 30

ENTAS

AS

de

s la

ente

163

Para hallar las constantes a y b se utilizan las fórmulas54 :

a=

b = (4 * 172.341.711) – (10*61.570.237) (4 * 30) – (10)2

b = 3.683.224

54 HAUSSLER, Ernest F. Y PAUL, Richard S. Matemáticas para Administración, Economía, Ciencias

Sociales y de la Vida. Citado por PULIDO AVELLANEDA, Fredy Hernando y SILVA SILVA, Claudia Patricia. Propuesta de plan de marketing para almacén Conquiscueros en la ciudad de Bogotá para el año 2008. Trabajo de grado Administrador de Empresas. Bogotá D.C.: Universidad de la Salle. Facultad de Administración de Empresas, 2007. 140 p.

a = (30)(61.570.237) – (10)(172.341.711) (4 * 30) – (10)2

a = 6.184.500

b=

164

Las ventas proyectadas para el año 2009 sin implementar el plan de marketing

son de $ 24.600.619, y están dadas por la siguiente ecuación:

y (2009) = 6.184.500 + 3.683.224 X

y (2009) = $ 24.600.619

8.2.1.2 Costo de ventas proyectado 2009 sin implementar el plan de marketing. Estimados a través del uso de la tabla de costos de ventas históricos y

la aplicación del método de mínimos cuadrados.

Tabla 70. Histórico de: Costos de ventas Yiolkoss International 2005 – 2008

Año Ventas Costo de Utilidad Ventas bruta en ventas

2005 10.689.000 4.810.050 5.878.950 2006 14.841.000 6.678.450 8.162.550 2007 12.190.237 6.098.044 6.092.193 2008 23.850.000 10.732.500 13.117.500


Tabla 71. Tabulación de datos para proyectar los costos de ventas

Del año 2009 por el método de mínimos cuadrados, Sin implementar el plan de marketing

Año Xi Costo de ventas (yi) Xi*yi Xi2

2005 1 4.810.050 4.810.050 1 2006 2 6.678.450 13.356.900 4 2007 3 6.098.044 18.294.132 9 2008 4 10.732.500 42.930.000 16

Totales 10 28.319.044 79.391.082 30 Fuente: Autor del proyecto.

165

a = 2.783.025 b = 1.718.694

Los costos de ventas proyectados para el año 2009 sin implementar el plan de

marketing son de $11.376.497, y están dados por la siguiente ecuación:

y (2009) = 2.783.025+ 1.718.694X

y (2009) = 11.376.497

8.2.1.3 Gastos operacionales 2009 sin implementar el plan de marketing. Estimados a través del uso de los gastos operacionales históricos y la aplicación

del método de mínimos cuadrados.

Tabla 72. Tabulación de datos para proyectar los gastos operacionales del año 2009 por el método de mínimos cuadrados,

sin implementar el plan de marketing.

Año Xi Gastos operacionales

(yi) xi*yi xi2

2005 1 4.051.500 4.051.500 12006 2 2.455.500 4.911.000 42007 3 5.540.578 16.621.734 92008 4 6.950.000 27.800.000 16

Totales 10 18.997.578 53.384.234 30Fuente: Autor del proyecto.

a = 1.804.250 b = 1.178.058

Los gastos operacionales proyectados para el año 2009 sin implementar el plan

de marketing son de $7.694.539, y están dados por la siguiente ecuación:

y (2009) = 1.804.250+ 1.178.058 X

y (2009) = $7.694.539

166

8.2.1.4 Estado de resultados proyectado año 2009 sin implementar el plan de marketing. El estado de resultados proyectado para el año 2009 sin implementar

el plan de marketing, se construye tomando como base las proyecciones ya

hechas de las ventas, de los costos de ventas y de los gastos operacionales.

Tabla 73. Estado de resultados proyectado año 2009 sin implementar el plan de marketing.

YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA ESTADO DE RESULTADOS PROYECTAD0

de enero 1 a diciembre 31 de 2009 (sin implementar el plan de marketing)

Ventas brutas 24.600.619 - Descuentos en ventas 1.230.031 D= Ventas netas 23.370.588 - Costo de ventas 11.376.497

D= Utilidad bruta 11.994.091 - Gastos operacionales 7.694.539 D= Utilidad operacional 4.299.552 - Provisión impuesto de renta 34 % 1.461.848 d= Utilidad del ejercicio 2.837.704


Estos resultados reflejan que aunque no hay pérdidas en el ejercicio, el

crecimiento de la empresa en términos de su volumen de ventas sigue siendo

bajo, comparativamente con el crecimiento de la industria cosmética;

adicionalmente con unos gastos operacionales altos seguirá siendo difícil generar

mayores márgenes de rentabilidad más aun si se trabaja con un portafolio de

productos tan reducido.

8.2.2 Estado de resultados proyectado para el producto DESPIGCREM® protector solar durante el periodo 2009. Para la proyección de este estado de

resultados, se emplean los parámetros establecidos en los objetivos, las tablas de

presupuesto de ejecución para cada unas de las estrategias y el presupuesto

167

maestro; datos que se ubican en la sección correspondiente a la implementación

del marketing (capitulo 8).

Sin embargo, para poner más a la mano los parámetros necesarios para construir

el estado de resultados proyectado para el producto DESPIGCREM® protector

solar, estos se encontraran explícitos en la siguiente tabla:

Tabla 74. Parámetros para construir el estado de resultados proyectado para el producto

DESPIGCREM® protector solar durante el periodo 2009.

Parámetro Valor

Precio de venta unitario 25000Presupuesto de ventas en unidades para el año 2009 5000

Ventas brutas del producto = (precio de venta unitario x presupuesto de ventas en unidades para el año 2009) 125.000.000Descuento financiero (Por pronto, pago que aplica para todos los tipos de cliente) 5%

6.250.000

Costo de ventas según tipo de cliente

Tipo de cliente Bonificación docenas de

Costo de ventas unitario

Cantidad Costo de ventas total

Distribuidor mayorista. 16 12.000 2.500 30.000.000

Cadena de droguerías. 15 11.250 1.400 15.750.000

Droguería detallista. 14 10.500 700 7.350.000

Depósito de drogas. 14 10.500 400 4.200.000

Totales 5.000 57.300.000

Gastos operacionales

Gastos de administración 540.000

Gastos de ventas 57.071.500

Total gastos operacionales 57.611.500Fuente: Autor del proyecto.

168

El estado de resultados que generó el uso de las variables anteriormente expuestas es el siguiente:

Tabla 75. Estado de resultados proyectado para el producto

DESPIGCREM® protector solar durante el periodo 2009.

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO PARA EL

PRODUCTO PROTECTOR SOLAR DESPIGCREM® AÑO 2009.

Ventas brutas 125.000.000 - Descuentos en ventas 6.250.000 D= Ventas netas 118.750.000 - Costo de ventas 57.300.000

D= Utilidad bruta 61.450.000 - Gastos operacionales 57.611.500 D= Utilidad operacional 3.838.500 - Provisión impuesto de renta 34 % 1.305.090 D= Utilidad del ejercicio 2.533.410


El anterior estado de resultados permite visualizar que se deben vender 5.000

unidades anuales de producto para alcanzar un volumen de ventas brutas de

$125.000.000; situación que se estima alcanzable en la medida que se pongan en

marcha las estrategias propuestas en el plan. Así mismo al analizar estos

resultados desde el punto de vista del margen operacional este indicador se ubica

en el 3,2% lo cual muestra que las ventas generan solo un 3,2% de utilidad

operacional, este margen de utilidad tan bajo, se explica en primer término porque

se ha optado por una estrategia de precios de introducción, en segundo término

porque los costos de ventas y los gastos de operación tienen un gran impacto

sobre este margen de utilidad.

Para el costo de ventas, cuyo valor es de $57.300.000, este es un monto alto,

porque involucra bonificaciones o unidades adicionales que se entregan como

estimulo a las ventas del cliente empresarial, bonificaciones estas que tienen un

169

valor de $12.300.000. De otro lado, los gastos operacionales de $57.611.500 son

una cifra considerablemente alta, a la cual se debe aclarar que $32.611.500 de

este rubro están destinados a impulsar estrategias relacionadas con trámites

legales, desarrollo de empaques, promoción, promoción de ventas, publicidad

para puntos de venta, incentivos a la fuerza de ventas del cliente empresarial,

participación en la feria anual de la salud y belleza e incluso publicidad en medios

masivos escritos. Un monto de $25.000.000 es la otra parte de los gastos

operacionales que están destinados a pagar las comisiones de ventas del gerente

y subgerente quienes como ya se dijo son quienes ejecutan la tarea de ventas.

Tabla 76. Estado de resultados proyectado 2009 involucrando el plan de

marketing

YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

de enero 1 a diciembre 31 de 2009 (involucrando el plan de marketing)

Descripción Parciales Totales Ventas brutas 149.600.619 Ventas netas 142.120.588Ventas proyectadas* 24.600.619 - Descuentos en ventas* 1.230.031 Ventas generadas por el plan de marketing 125.000.000 - Descuentos en ventas 6.250.000 - Costo de ventas 68.676.497Costo de ventas Proyectado* 11.376.497 Cost. Vent. Generado por plan de marketing 57.300.000 D= Utilidad bruta 73.444.091 - Gastos operacionales 65.306.039Gastos operacionales proyectados* 7.694.539 Gastos operacionales generados por el plan de marketing 57.611.500 D= Utilidad operacional 8.138.052 - Provisión impuesto de renta 34 % 2.766.938D= Utilidad del ejercicio 5.371.114

*Valores proyectados sin implementar el plan de marketing. Fuente: Autor del proyecto.

170

8.2.3 Evaluación comparativa de estados de resultados proyectados. Al

comparar las cifras entre un escenario y otro se puede visualizar cual es el

resultado de implementar o no el plan de marketing.


YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA

Estado de resultados comparativo proyectado 2009 Variaciones Variaciones

Descripción 2009 S.P.M* 2009 I.P.M** Absolutas Relativas %

Ventas brutas 24.600.619 149.600.619 125.000.000 508,12 - Descuentos en ventas 1.230.031 7.480.031 6.250.000 508,12 D= Ventas netas 23.370.588 142.120.588 118.750.000 508,12 - Costo de ventas 11.376.497 68.676.497 57.300.000 503,67 D= Utilidad bruta 11.994.091 73.444.091 61.450.000 512,34 - Gastos operacionales 7.694.539 65.306.039 57.611.500 748,73 D= Utilidad operacional 4.299.552 8.138.052 3.838.500 89,28 - Prov. Impuesto de renta 34% 1.461.848 2.766.938 1.305.090 89,28 D= Utilidad del ejercicio 2.837.704 5.371.114 2.533.410 89,28

*S.P.M: Sin involucrar plan de marketing ** I.P.M: Involucrando el plan de marketing Fuente: Autor del proyecto.

Si bien se aprecia que las variaciones absoluta y relativa, en el rubro de las ventas

brutas es bastante significativo; ante este hecho, podría surgir la pregunta:

¿Como una empresa, hasta hoy con un desempeño bajo en resultados, podrá

alcanzar las metas que propone el plan de marketing?.

Precisamente, el plan en sí mismo, propone las estrategias y actividades que le

permitirán a la empresa desarrollar sistemática y metodológicamente un proceso

que la conduzca a ir alcanzando metas y objetivos de manera paulatina.

En este orden de ideas, un monto total de ventas brutas tan alto, se explica en

primer término, porque al producto se le ha asignado un precio de venta unitario

base de negociación que es un 212,5% más alto que el promedio de los dos

productos que está comercializando actualmente la empresa (DESPIGCREM®-

171

crema despigmentadora, Intibell® – Baño espumoso para higiene íntima). En

segundo término porque el presupuesto de ventas para el producto es de 5.000

unidades; meta que se considera alcanzable, por el número de clientes que van

rotar el producto durante el año 2009, más aún, cuando el volumen de compras

mensuales estimadas por cliente son las que expresa la siguiente tabla:

Tabla 78. Volumen de compras en unidades estimadas por cliente.

Tipo de empresa Número de clientes según tipo de

empresa

Número de unidades anuales compradas por tipo de empresa

Número de unidades compradas

anualmente por cliente

Número de unidades

compradas mensualmente

por cliente

Distribuidor mayorista 7 2.500 357 36

Droguería detallista y deposito de drogas

36 1.100 30 3

Cadena de droguerías 5 1.400 280 28


El volumen de compras mensuales estimadas por cliente son expectativas

totalmente alcanzables, ya que normalmente cada uno de ellos si tiene la

capacidad de rotar mensualmente el número de unidades estimadas en la tabla

anterior, según se pudo verificar en entrevistas telefónicas y personales con

algunos de los clientes actuales de Yiolkoss International Ltda.

De otro lado, al analizar el margen de utilidad operacional (Margen Operacional =

Utilidad Operacional / Ventas Netas), del estado de resultados al involucrar el plan

de marketing, se verifica que las ventas solamente generaran un 5,7% de utilidad

operacional que para el primer año se puede considerar como aceptable si se

pueden simultáneamente alcanzar las metas y objetivos del plan de marketing

para el año 2009; mas aun si se toma en cuenta que se incurrió en unos altos

gastos operacionales empleados en el desarrollo de estrategias que buscan

introducir y generar una rápida aceptación del producto en el mercado.

172

9. CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta los objetivos específicos trazados para el desarrollo del

estudio; al término de este, se concluye:

Objetivo específico No. 1: Analizar el ambiente interno de la empresa.

• La falta de planeación del marketing, es quizás una de las falencias, que

mayores repercusiones ha generado, en los resultados de crecimiento en

las ventas, la apertura de clientes nuevos, y el desarrollo del

direccionamiento estratégico de marketing necesario para que la empresa

tenga un crecimiento más dinámico.

• Los recursos económicos de la empresa, han sido aporte de los socios,

reinversión de las utilidades del negocio y en una baja proporción

endeudamiento con entidades bancarias; la insuficiencia de recursos, es

una situación, que le ha quitado ritmo al desempeño. En este sentido,

cabría decir, que para que la empresa ponga en marcha el plan de

marketing, se tendrá que acudir a la opción de ampliar el crédito con las

entidades bancarias.

Objetivo específico No. 2: Hacer una descripción del producto.

• Al hacer una descripción del producto, se determinó que la alta Calidad,

representada en los mayores atributos y beneficios dados por la tecnología

de su formulación y el excelente desempeño en protección solar y en

tratamientos de despigmentación, constituyen una fortaleza que se puede

explotar.

173

• Así mismo, el enfoque de extensión de la marca DESPIGCREM® , es una

decisión estratégica importante, que servirá de punto de apoyo para facilitar

la introducción del producto en el mercado, generando en el cliente

empresarial y en el consumidor final una fácil recordación por asociación de

correspondencia entre el producto ya existente en el mercado

(DESPIGCREM® crema despigmentadora) y el producto que se pretende

introducir (DESPIGCREM® protector solar), además lo percibirán como el

complemento perfecto en tratamientos de despigmentación, especialmente


• La ausencia del SPF declarado en la etiqueta del producto, constituye una

debilidad de grandes dimensiones, ya que para el consumidor, la

presencia esta variable en la etiqueta del producto, es absolutamente

indispensable a la hora de comprar un protector solar.

Objetivo específico No. 3: Analizar el ambiente del cliente.

• El cliente de Yiolkoss International es de tipo empresarial y deben ser

aquellas empresas que se dedican al comercio al por mayor y al detalle de

productos farmacéuticos, ya que es a este tipo cliente al cual se han

dirigido los esfuerzos de marketing. Uno de los principales motivadores

para este tipo de cliente son las promociones de venta representadas en

descuentos, bonificaciones, y estímulos económicos a la fuerza de ventas.

• De otro lado, es también importante entender las conductas relevantes del

consumidor doméstico y las características de uso del producto con la

finalidad de que los esfuerzos de marketing se puedan enfocar

apropiadamente. Para el consumidor domestico, uno de los principales

factores que determinan su decisión de compra por una marca en particular

es la recomendación del droguista.

174

Objetivo específico No. 4: Analizar el ambiente externo.

• Los competidores de marca directos más relevantes del producto

DESPIGCREM® protector solar son Filtroderm, Umbrella, Dark Sun y

Eclipsol; estas marcas son propiedad de empresas con mucha capacidad

económica que enfocan su estrategia promocional con grandes esfuerzos

en visita médica.

• Así como el sector de cosméticos y aseo ha crecido aceleradamente en los

últimos cinco años; en el entorno nacional en los periodos 2006 – 2007 las

condiciones económicas del país muestran crecimiento del PIB, la

demanda, y otras variables macroeconómicas; algunos factores que

sustentan este desempeño económico, son: un entorno económico mundial

favorable y los niveles de confianza de los consumidores y de los

inversionistas privados, tanto nacionales como extranjeros, que han incidido

positivamente en el incremento del consumo y de la demanda.

Sin embargo desde el tercer trimestre del 2008 la crisis económica mundial

presenta un panorama oscuro frente a la futura estabilidad económica

global que sin duda afectará el desempeño económico de todas las

industrias. Por lo tanto, una medida de precaución, debe ser la prudencia

en los movimientos económicos de inversión y gasto, de las mismas.

• En el mercado de los protectores solares, especialmente en el lugar de

compra, se evidencia una clara desinformación por parte de expendedores

y consumidores, la cual consiste básicamente en que el expendedor

enfoca su argumento de venta en la cantidad de ingredientes que contiene

el protector solar como filtros, pantallas, y otros; y no el beneficio de alta

protección solar que va asociado con la composición de tecnología de

punta que tenga el producto. En este sentido, la empresa debe trabajar

175

para que el expendedor y el consumidor puedan evaluar el producto desde

otro punto de vista y genere en él una percepción que sea coherente con la

tecnología y valores agregados de DESPIGCREM® protector solar.

Objetivo específico No. 5: Hacer un análisis DOFA.

• Este análisis se desarrollo ampliamente en el capítulo 4, dando lugar a la

formulación de estrategias de correspondencia, conversión, reducción y

evasión.

Objetivo específico No. 6: Establecer metas y objetivos de marketing.

• Los objetivos y metas de marketing están formulados específicamente para

el plan de marketing del producto DESPIGCREM® protector solar, y

pretenden en esencia introducir el producto en el mercado, generar

mayores ingresos, aumentar el número de clientes y posicionar un

concepto de producto en el mercado. Estos se encuentran planteados en

el capítulo 5.

Objetivo específico No. 7: Formular estrategias de marketing.

Las estrategias que formularon y estructuraron según los componentes de la

mezcla de marketing.

• Las estrategias de producto enfatizan en que se debe declarar el SPF en la

etiqueta y desarrollar un empaque atractivo.

• Las estrategias de promoción pretenden atraer consumidores nuevos al

aumentar la conciencia y el interés en el producto a través de los esfuerzos

publicitarios que enfatizan las características y beneficios clave del

176

producto; así mismo, a través de una estrategia de promoción de ventas

con muestras gratis, se busca inducir a los consumidores para que

prueben y compren el producto con mayor rapidez, siendo esta estrategia

una de las que se podría considerar como más importante en la

implementación del plan, dado el alto grado de eficacia que podría

representar.

En lo relacionado con los clientes empresariales, las estrategias se

fundamentan en ofrecerles condiciones de negociación atractivas en

términos de descuentos, plazos, bonificaciones e incentivos a la fuerza de

ventas del cliente y que además se mantengan en el tiempo.

• La estrategia de precio que se propone es de penetración, siendo el precio

base de negociación para todos los tipos de cliente $25.000,oo.

Objetivo específico No. 8: Plantear la implementación de marketing.

• Como resultado a este objetivo, a cada estrategia del plan se le creó un

cronograma de actividades y un presupuesto acorde a la capacidad y

solvencia económica de la empresa, sin embargo, se debe aclarar que para

la implementación de algunas estrategias, la empresa tendrá que optar por

una de dos alternativas; bien acudir a recursos de capital con entidades

bancarias, o aplazar la implementación de esa estrategia en particular, e

implementarla en el momento en que los recursos estén disponibles.

Objetivo específico No. 9: Diseñar indicadores de evaluación y control de

marketing.

177

• A cada uno de los objetivos del Plan de marketing se les ha establecido un

indicador de gestión, a través del cual se podrá ir comparando su grado de

cumplimiento durante la ejecución del plan.

• En el capítulo 8, se diseñaron los escenarios financieros para dos

situaciones diferentes a saber: un escenario que asumía la no

implementación del plan de marketing y otro en el que se mostraba la

implementación del plan. Esto con la finalidad de hacer una comparación

que permita visualizar las ventajas o desventajas de un escenario u otro.

Así mismo, se hacen estimativos de la cantidad de unidades mensuales

que debería comprar un cliente directo de la empresa.

Estas anteriores evaluaciones permiten visualizar un panorama real en el

que es posible llegar a cumplir las metas de ventas propuestas.

178

10. RECOMENDACIONES

• Se sugiere comercializar el producto DESPIGCREM® protector solar

también con los clientes empresariales actuales que están comercializando

el producto DESPIGCREM® crema despigmentadora fuera de la ciudad de

Bogotá.

• Se recomienda analizar con mucho interés, el concepto de posicionamiento

del producto, haciéndolo apoyados en herramientas como el Bench Marking

a fin de observar la experiencia de otras empresas en su intención de

posicionar conceptos de producto y así refinar las ideas de concepto propio.

• Se recomienda que Yiolkoss International, establezca una unidad comercial

para que planee, organice, coordine, direccione y controle todas las

actividades relacionadas con la gestión comercial de la empresa.

• Se recomienda evaluar el impacto que podría tener el hecho de incrementar

el estimulo económico a la fuerza de ventas del cliente empresarial,

sacrificando presupuesto para otras estrategias.

• Es indispensable que se genere una política que establezca una disciplina

en el número mínimo de clientes potenciales que se visiten mensualmente.

• Se recomienda a la empresa empezar a verificar, cuales son los parámetros

y requisitos para negociar con grandes instituciones especialmente

estatales.

• Valdría la pena indagar con mayor profundidad en las estrategias de

comunicación y comercialización de la marca Filtroderm, con la finalidad de

conocer mejor a la competencia directa de Yiolkoss International Ltda.

179

• Se recomienda hacer una evaluación, del presupuesto mensual para cada

una de las estrategias del plan de marketing, con el propósito de saber cuál

es el desembolso que se debe hacer para cada una y decidir si se ejecuta o

se aplaza.

180

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