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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A TRAVÉS DE METODOLOGÍA LEAN Y UN PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE MATERIALES PARA EL PROCESO DE YOGURT

DE LA EMPRESA LÁCTEOS SUPERIOR

JULIANA ANDREA GUARGUATI ARIZA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ DC

Octubre 2012

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO A TRAVÉS DE METODOLOGÍA LEAN Y UN PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE MATERIALES PARA EL PROCESO DE YOGURT

DE LA EMPRESA LÁCTEOS SUPERIOR

Presentado por:

Juliana Guarguaty Ariza

Trabajo de grado para optar por el título

de ingeniero industrial

Director de tesis:

Emilio José Arévalo

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE GRADO

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Contenido

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 18

1. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 19

1.1. GENERAL ................................................................................................................. 19

1.2. ESPECÍFICOS .......................................................................................................... 19

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 20

2.1 ANTECENDETES. ........................................................................................................ 20

2.1.1. Contexto del sector lácteo. .................................................................................. 20

2.1.2. Empresa Lácteos Superior. ................................................................................. 25

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. ............................................................................ 29

2.2.1. Descripción del proceso de yogurt. .................................................................... 30

2.2.1. Diagrama del proceso del yogurt. ....................................................................... 31

2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 31

3. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 32

4. MARCO TEORICO .......................................................................................................... 33

4.1. LEAN MANUFACTURING ...................................................................................... 33

Principios de Lean Manufacturing ................................................................................. 33

Tipos de desperdicio ........................................................................................................ 34

Herramientas de Lean Manufacturing ........................................................................... 34

Beneficios de la implantación de Lean Manufacturing ............................................... 39

4.2. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) ................. 39

Elementos del MRP: ........................................................................................................ 39

MRP II: ............................................................................................................................... 40

5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................ 40

5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................................................. 40

5.2. DESCRIPCIÓN DIAGRAMAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................... 43

5.2.1. Diagrama de operaciones ............................................................................... 43

5.2.2. Diagrama de flujo ............................................................................................. 44

5.2.3. Diagrama VSM ................................................................................................. 45

5.3. OPORTUNIDADES DE MEJORA EVIDENCIADAS EN LOS DIAGRAMAS .. 46

5.4. ANALISIS DE OPERACIONES.............................................................................. 47

5.5. IDEAS GENERADAS DEL DIAGNOSTICO......................................................... 49

11

6. GENERACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL PROCESO DE

YOGURT ................................................................................................................................... 51

6.1. PROPUESTA 1: HERRAMIENTA POKA-YOKE PARA LA

ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE LLENADO DE GARRAFA ....................... 51

6.2. PROPUESTA 2: MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA LLENADORA DE

GARRAFA A TRAVÉS DE LA HERRAMIENTA TPM .................................................... 56

6.3. PROPUESTA 3: APLICACIÓN DE LAS 5´S POR MEDIO DEL REDISEÑO

DEL PUESTO DE TRABAJO DEL ÁREA DE EMPAQUE EN PROMOCIÓN BOLSA

61

6.4. PROPUESTA 4: RESIDEÑO DEL ÁREA DE EMPAQUE EN PROMOCIÓN

EN BOLSA ............................................................................................................................ 68

7. HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..................................... 72

7.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE YOGURT ........................................................ 72

7.2. HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE YOGURT .... 80

7.3. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA EL PRIMER SEMESTRE DEL

2013 81

8. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS .............................................. 93

8.1. Inversión, ingresos y costos generados por las propuestas de mejora ........... 93

8.2. Beneficio - costo: ...................................................................................................... 97

8.3. Evaluación de las propuestas de mejora .............................................................. 97

9. INSTRUCTIVO ................................................................................................................. 98

9.1. PROPUESTA 1: HERRAMIENTA POKA-YOKE PARA LA

ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE LLENADO DE GARRAFA ....................... 98


GARRAFA A TRAVÉS DE LA HERRAMIENTA TPM .................................................. 101

9.3. PROPUESTA 3: APLICACIÓN DE LAS 5´S POR MEDIO DEL REDISEÑO

DEL PUESTO DE TRABAJO DEL ÁREA DE EMPAQUE EN PROMOCIÓN BOLSA

104

9.4. PROPUESTA 4: RESIDEÑO DEL ÁREA DE EMPAQUE EN PROMOCIÓN

EN BOLSA .......................................................................................................................... 106

9.5. INSTRUCTIVO PARA LA HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN ................................................................................................................... 108

10. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 111

11. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 113

12. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 114

13. ANEXOS ...................................................................................................................... 115

12

1. Organigrama de la empresa ..................................................................................... 115

2. Portafolio de productos. ............................................................................................ 115

3. Ventas mensuales según linea de producto del año 2011, para los meses

octubre, noviembre y diciembre. ...................................................................................... 117

4. Resumen del balance general del año 2010 y 2009. ........................................... 118

5. Activos corrientes del balance general del año 2010 y 2009. ............................. 118

6. Estado de resultados del año 2010 y 2009. ........................................................... 118

7. Costos de ventas del mes de diciembre y noviembre del año 2010. ................. 119

8. Inventarios del mes de diciembre y noviembre del año 2010. ............................ 120

9. Estudio de tiempos ..................................................................................................... 121

10. Análisis de operaciones ........................................................................................ 140

19. Sensor ...................................................................................................................... 148

13

LISTA DE GRAFICOS

Grafico 1. Industria ganadera

Grafico 2. Producción de leche fresca América Latina.

Grafico 3. Mercado colombiano de lácteos.

Grafico 4. Distribución porcentual de la producción real de alimentos y bebidas según actividad industrial.

Grafico 5. Tamaño de empresas de productos lácteos.

Grafico 6. Ventas mensuales por línea de producción Diciembre.

Grafico 7. Ventas mensuales por línea de producción Noviembre.

Grafico 8. Activo corriente 2010.

Grafico 9. Inventario Diciembre 2010

Grafico 10. Inventario MP Diciembre 2010.

Grafico 11. Costo de ventas Diciembre 2010.

Grafico 12. Diagrama del proceso del yogurt.

Grafico 13. Actividades para el accionamiento de la maquina llenadora

Grafico 14. Diseño electrónico de la programación actual de la maquina llenadora

Grafico 15. Posición de sensor de nivel.

Grafico 16. Diseño electrónico para la reprogramación de la máquina llenadora

Grafico 17. Sensor de nivel

Grafico 18. Mantenimiento actividad 1





Grafico 23. Vista frontal

Grafico 24. Vista posterior

Grafico 25. Vista superior

Grafico 26. Vista superior con operario

Grafico 27. Vista lateral con operario

14

Grafico 28. Mesa con canastas de producto terminado

Grafico 29. Situación actual mapa de la planta

Grafico 30. Situación propuesta mapa de la planta

Grafico 31. Demanda bolsa

Grafico 32. Modelo pronóstico bolsa

Grafico 33. Pronóstico bolsa

Grafico 34. Grafico pronóstico bolsa

Grafico 35. Demanda vaso

Grafico 36. Modelo pronóstico vaso

Grafico 37. Pronóstico vaso

Grafico 38. Grafico pronóstico vaso

Grafico 39. Demanda garrafa

Grafico 40. Modelo pronóstico garrafa

Grafico 41. Pronóstico garrafa

Grafico 42. Grafico pronóstico garrafa

Grafico 43. Flujo de fondos del proyecto

Grafico 44. Imágenes mesa propuesta

15

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Producción industrial de alimentos y bebidas

Tabla 2. Principales empresas por ventas en el sector lácteo.

Tabla 3. Suplementos de fatiga del hombre

Tabla 4. Suplementos de fatiga de la mujer

Tabla 5. Resumen tiempos estándar calculados

Tabla 6. Ideas de mejora para el establecimiento de oportunidades de mejora

Tabla 7. Herramientas que se ajustan a las ideas generadas

Tabla 8. Cotización máquina electro neumática

Tabla 9. Propuesta 1

Tabla 10. Costos generados propuesta 2


Tabla 12. Medidas mesa propuesta

Tabla 13. Prueba piloto

Tabla 14. Costos generados por la propuesta 3



Tabla 17. Mejora proceso garrafa

Tabla 18. Mejora proceso bolsa

Tabla 19. Demanda Bolsa

Tabla 20. Demanda Vaso

Tabla 21. Demanda Garrafa

Tabla 22. Resumen pronósticos

Tabla 23. Producción bolsa enero

Tabla 24. Producción vaso enero

Tabla 25. Producción garrafa enero

Tabla 26. Materias primas requeridas mes de enero

Tabla 27. Producción bolsa febrero

16

Tabla 28. Producción vaso febrero

Tabla 29. Producción garrafa febrero

Tabla 30. Materias primas requeridas mes de febrero

Tabla 31. Producción bolsa marzo

Tabla 32. Producción vaso marzo

Tabla 33. Producción garrafa marzo

Tabla 34. Materias primas requeridas mes de marzo

Tabla 35. Producción bolsa abril

Tabla 36. Producción vaso abril

Tabla 37. Producción garrafa abril

Tabla 38. Materias primas requeridas mes de abril

Tabla 39. Producción bolsa mayo

Tabla 40. Producción vaso mayo

Tabla 41. Producción garrafa mayo

Tabla 42. Materias primas requeridas mes de mayo

Tabla 43. Producción bolsa junio

Tabla 44. Producción vaso junio

Tabla 45. Producción garrafa junio

Tabla 46. Materias primas requeridas mes de junio

Tabla 47. Ahorros generados de las propuestas

Tabla 48. Costo de oportunidad de las propuestas

Tabla 49. Costo de producir

Tabla 50. Inversión requerida

Tabla 51. Costos en los que incurre la propuesta

Tabla 52. Disminución de costos

Tabla 53. Costo - Beneficio

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LISTA DE ANEXOS

1. Organigrama de la empresa.

2. Portafolio de productos.

3. Ventas mensuales según linea de producto del año 2011, para los meses de

octubre, noviembre y diciembre.

4. Resumen del balance general del año 2010 y 2009.

5. Activos corrientes del balance general del año 20120 y 2009.

6. Estado de resultados del año 2010 y 2009.

7. Costos de ventas del mes de diciembre y noviembre del año 2010.

8. Inventarios del mes de diciembre y noviembre del año 2010.

9. Estudio de tiempos

10. Análisis de operaciones

11. Diagrama de Operaciones Bolsa

12. Diagrama de Operaciones Vaso

13. Diagrama de Operaciones Garrafa

14. Diagrama Flujo Bolsa

15. Diagrama Flujo Vaso

16. Diagrama Flujo Garrafa

17. VSM bolsa

18. VSM vaso

19. VSM garrafa

20. Sensor

21. Diagrama de Operaciones Bolsa Propuesto

22. Diagrama Flujo Bolsa Propuesto

23. VSM Bolsa Propuesto

24. Diagrama de Operaciones Garrafa Propuesto

25. Diagrama Flujo Garrafa Propuesto

26. VSM Garrafa Propuesto

27. Anexo Herramienta de planeación.

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INTRODUCCIÓN

Hoy en día las empresas se ven obligadas a participar en un mercado mucho más exigente, el cual se rige por lo que el cliente quiere y en el momento que lo quiere, haciendo que se desarrolle mayor competitividad entre empresas, y estas tengan que generar valor tanto en sus procesos como en sus productos finales. Para que las empresas puedan suplir las necesidades a las que se ven inmersos, es necesario que están posean un adecuado sistema de gestión, el cual les permita responder de forma ágil y eficaz ante cualquier giro inesperado de la demanda. Es por esto que las empresas necesitan adoptar nuevas estrategias que le permita optimizar sus recursos al mismo tiempo que aumenta la rentabilidad de su empresa.

Este trabajo está enfocado en el diseño de una propuesta de mejoramiento a través de metodología Lean, donde se logre optimizar el proceso de yogurt de la empresa Lácteos Superior, trayendo como resultado la productividad de sus procesos y la eliminación de desperdicios que allí se generan. Por medio de la realización de un diagnostico se busca establecer los puntos críticos del proceso de yogurt, con el fin de establecer de forma clara y justificada las oportunidades de mejora que se pretenden atacar y de esta forma lograr un impacto significativo tanto de productividad como económico para la empresa.

A su vez este trabajo está orientado hacia la elaboración de una herramienta de planeación de materiales para el proceso de yogurt, con el fin de establecer un orden en el momento de planear tanto la producción diaria de unidades de yogurt como también la adquisición de materias primas dentro del proceso y de este modo facilitar la toma de decisiones.

Junto con la colaboración de la empresa Lácteos Superior, la realización de este trabajo está enfocado a la búsqueda de la mejora continua de los procesos involucrados en la empresa y a la generación de la mayor productividad posible que se vea reflejada en la disminución de costos operativos.

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1. OBJETIVOS

1.1. GENERAL

Diseñar una propuesta de mejoramiento a través de metodología Lean y un programa de planeación de materiales para el proceso de Yogurt de la empresa Lácteos Superior.

1.2. ESPECÍFICOS

2. Realizar un diagnóstico de la situación actual del proceso de yogurt, para identificar oportunidades de mejora.

3. Desarrollar y evaluar propuestas de mejoramiento para el proceso de Yogurt, a través de la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing, de tal manera que sea vea reflejado en una reducción de costos o un aumento en el rendimiento del proceso.

4. Desarrollar una propuesta de una herramienta de planeación de materiales, que permita mejorar el flujo de materias primas y facilite la toma de decisiones.

5. Elaborar un análisis financiero y una relación costo-beneficio, que permita

establecer el beneficio económico que traería la implantación del modelo propuesto para la empresa Lácteos Superior.

6. Elaborar un instructivo sobre la forma en que se debería llevar acabo la implementación de las propuestas de mejora establecidas.

20

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 ANTECENDETES.

2.1.1. Contexto del sector lácteo.

La industria ganadera es una actividad económica dedicada a la cría de animales domesticables, con fines productivos para su aprovechamiento. Este tipo de aprovechamiento se divide en dos grandes cadenas, la cadena láctea y la cadena cárnica. La cadena cárnica consiste básicamente en la obtención de carnes y subproductos como la piel, grasa, sangre, entre otros, para el consumo humano. La cenada láctea está compuesta por dos eslabones, el primero comprende la producción y comercialización de leche cruda ya sea por un sistema especializado o un sistema de doble propósito. El segundo eslabón pertenece a la parte industrial donde se produce una amplia gama de productos derivados de la leche, tales como la leche pasteurizada, en polvo, evaporadas, maternizada, condesada, instantánea, leches saborizadas, mantequillas y quesos.

En Colombia, el 94,5% de la industria ganadera es dedicada a la cadena cárnica, y solo un 5,5% es dedicado a la cadena láctea.

Grafico 1. Industria ganadera.1

La cadena láctea tiene como materia prima base la leche, la cual es procesada para dar origen a diferentes derivados como lo son la mantequilla, yogurt y queso. En Colombia se producen aproximadamente 6500 millones de litros anuales, de los

1 FEDEGAN. La ganadería colombiana y las cadenas láctea y cárnica. [En línea].

http://portal.fedegan.org.co/pls/portal/docs/PAGE/PORTAL/ESTADISTICAS1/CIFRAS%20DE%20REFERNCIA/CIFRAS%

20REFERENCIA%20-%20SECTOR%20GANADERO%20COLOMBIANO.PDF. [Citado en 8 de mayo de 2012].

http://portal.fedegan.org.co/pls/portal/docs/PAGE/PORTAL/ESTADISTICAS1/CIFRAS%20DE%20REFERNCIA/CIFRAS%20REFERENCIA%20-%20SECTOR%20GANADERO%20COLOMBIANO.PDF

http://portal.fedegan.org.co/pls/portal/docs/PAGE/PORTAL/ESTADISTICAS1/CIFRAS%20DE%20REFERNCIA/CIFRAS%20REFERENCIA%20-%20SECTOR%20GANADERO%20COLOMBIANO.PDF

21

cuales según Pro Export Colombia el 35% es destinado a la elaboración de productos lácteos con valor agregado; por lo que se puede concluir que cualquier aumento o descenso en la producción y venta de leche tiene una influencia directa en la producción de sus derivados.

Colombia ocupa el cuarto lugar de producción de leche en Latino América y según cifras anteriores se ha evidenciado un incremento en dicha producción, debido principalmente a la inserción de tecnologías en el cuidado del ganado y a un aumento en la demanda por parte de los consumidores. De la mano con la producción se ve un aumento considerable a lo largo de los años en las ventas registradas del mercado colombiano de lácteos, logrando una proyección de expansión de 3500 millones de dólares para el 2011.

Grafico 2. Producción de leche fresca América Latina.2

2 PROEXPORT COLOMBIA. Sector lácteo en Colombia Enero 2011. [En línea].

http://www.botschaft-kolumbien.de/descargas_proexport/berlin_2011/espanol/inversion/agroindustria/perfil_lacteo.pdf. [citado en 25 de febrero de 2012].

http://www.botschaft-kolumbien.de/descargas_proexport/berlin_2011/espanol/inversion/agroindustria/perfil_lacteo.pdf



22

Grafico 3. Mercado colombiano de lácteos.3

Según información estadística del DANE arrojada en noviembre de 2011 sobre una muestra mensual manufacturera, actualmente el sector de lácteos aporta un 9% a la producción de alimentos y bebidas del país, descendiendo su participación en un 1,6% frente al año anterior. A su vez el sector lácteo aporta un 10,2% del total del personal ocupado por la industria en Colombia.4

Grafico 4. Distribución porcentual de la producción real de alimentos y bebidas según actividad industrial.5

3 PROEXPORT COLOMBIA. Sector lácteo en Colombia Enero 2011. [En línea].

http://www.botschaft-kolumbien.de/descargas_proexport/berlin_2011/espanol/inversion/agroindustria/perfil_lacteo.pdf. [citado en 25 de febrero de 2012]. 7

DANE. información estadística muestra mensual manufacturera. Noviembre 2011. [En línea].

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_mmm_nov11.pdf. [Citado el 25 de

febrero de 2012].

8 DANE. información estadística muestra mensual manufacturera. Noviembre 2011. En: Base de datos

información estadística muestra mensual manufacturera. [Base datos en línea]. (2011). [Citado el 25 de

febrero de 2012]. Disponible en página web DANE.




http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_mmm_nov11.pdf

23

Tabla 1. Producción industrial de alimentos y bebidas.6

En Bogotá las empresas encargadas de la producción de lácteos son en su mayoría empresas pequeñas que básicamente se encargan de suplir las necesidades del sector donde están constituidas, formando el 45,28% de las empresas lácteas; sin embargo aunque solo el 24,53% son empresas grandes, estas son las que predominan en el mercado y se encargan de abastecer un buen porcentaje de todo el mercado nacional. El porcentaje restante está constituido por microempresas y medianas empresas, que en general no representan gran influencia a nivel nacional.

Grafico 5. Tamaño de empresas de productos lácteos.7

6 DANE. información estadística muestra mensual manufacturera. Noviembre 2011. En: Base de datos

información estadística muestra mensual manufacturera. [Base datos en línea]. (2011). [Citado el 25 de febrero de 2012]. Disponible en página web DANE. 7 Alcaldía mayor de Bogotá. Universidad militar nueva granada. Apuesta productiva de lácteos

con valor agregado. Alcaldía de Bogotá. [En línea].

http://mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?option=com_content&task=view&id=50&Itemid

=231. [Citado en 25 de febrero de 2012].

http://mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?option=com_content&task=view&id=50&Itemid=231


24

Como se mencionó anteriormente, las grandes empresas de lácteos han sido durante años las empresas líderes del mercado, haciendo más difícil y competitivo el crecimiento y expansión del resto de empresas presentes en el mercado. Dentro de las empresas más importantes de la industria láctea se destaca Colanta, Alpina, Productos naturales de la sabana, Meals, Parmalat, entre otras, quienes anualmente invierten millones de pesos en innovación de productos y ampliación de la capacidad instalada.

De acuerdo al estudio realizado por el Banco de Occidente en el 2010, el sector cuenta con 85 empresas dedicadas a la producción y comercialización de lácteos, de las cuales las 10 primeras representan casi la totalidad de participación en ventas, con un 82%.

Hoy en día, es una realidad que la ola invernal tiene repercusiones negativas frente a la industria láctea reflejadas en la disminución de ventas del orden de $5.483MM Vs $5.420MM del año 2009 y 2010 respectivamente, reflejando un descenso del 1,2%.8

Tabla 2. Principales empresas por ventas en el sector lácteo.9

8 Banco de occidente credencial. Informe sectorial lácteos año 2010. En: Informe sectorial año

2010. [Base de datos en línea]. (2010). P 4. [citado en 25 de febrero de 2012]. Disponible en base de datos Banco de Occidente credencial. 9Banco de occidente credencial. Informe sectorial lácteos año 2010. En: Informe sectorial año

2010. [Base de datos en línea]. (2010). P 4. [citado en 25 de febrero de 2012]. Disponible en base de datos Banco de Occidente credencial.

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2.1.2. Empresa Lácteos Superior.

Lácteos Superior es una empresa dedicada a la producción y comercialización de yogures, quesos, jugos y otros productos de menor demanda como las gelatinas, mantequillas, kumis y avenas. Es una empresa mediana que cuenta aproximadamente con 70 empleados distribuidos mayoritariamente en el área de producción. A pesar de ser una empresa mediana cuenta con dos grandes clientes como lo son Cafam al que se le realiza un proceso de suministro de refrigerios y Colsubsidio para el cual se produce su propia marca de yogurt.

2.1.2.1. Visión.

Lograr la excelencia en la producción y comercialización de nuestros productos, garantizando la calidad de los mismos sin dejar de lado un buen estilo de vida para nuestros trabajadores.

2.1.2.2. Resumen Información financiera de la empresa

Dentro de la empresa Lácteos Superior se manejan 7 líneas de productos, las cuales a su vez tienen diferentes tipos de subproductos, categorizados según el envase, el empaque o el contenido neto. Según el porcentaje de ventas, la linea del queso es el principal producto de la empresa con un porcentaje del 56,8% de las ventas totales, seguido de la línea de yogurt con un porcentaje del 38,2% y las 5 líneas de productos restantes presentan un porcentaje inferior al 2%, siendo éstas individualmente poco representativas para la economía de la empresa.

Al comparar las ventas del mes de diciembre de 2011 y el mes de noviembre de 2011, se puede evidenciar que existe una estabilidad en cuanto a la demanda de cada linea al mes, pues los porcentajes varían muy poco entre sí.

26

Grafico 6. Ventas mensuales por línea de producción Diciembre. 10

Grafico 7. Ventas mensuales por línea de producción Noviembre.11

Dentro del balance general cabe resaltar los activos corrientes, pues logran evidenciar el porcentaje que representa los inventarios para la empresa, siendo éste un 22% del total de los activos corrientes.

Las cifras de los estados financieros más actualizados que maneja la empresa a hoy, son los estados financieros del año 2010.

10

Anexo 2. 11

Anexo 2.

57%38%

1%

2%2%

0%0%

Ventas mensuales por línea de producción

(Diciembre 2011)

Quesos: 56,89%

Yogurt: 38,2%

Kumis: 1,33%

Gelatinas: 1,49%

Mantequillas: 1,66%

Jugos: 0,43%

Varios: 0,01%

59%36%

1%

2%1%

1%0%

Ventas mensuales por línea de producción

(Noviembre 2011)

Quesos: 58,78%

Yogurt: 36,18%

Kumis: 1,33%

Gelatinas: 1,74%

Mantequillas: 1,44%

Jugos: 0,7%

Varios: 0,05%

27

Grafico 8. Activo corriente 2010.12

El porcentaje de inventario evidenciado en el grafico anterior, corresponde al porcentaje de inventario anual del año 2010, pero para mayor detalle la empresa maneja el inventario de forma mensual, de modo que se pueda justificar el mismo de forma desagregada. Para el mes de diciembre del 2010(dato más actualizado a la fecha) el inventario que se maneja corresponde casi en su totalidad al almacenamiento de materias primas con un porcentaje del 91% del total del inventario, seguido de un 6% en producto en proceso y un 3% de producto terminado.

Debido a que las materias primas reportan casi la totalidad del inventario, se hace necesario extraer en qué porcentaje se divide dicha materia prima. El 78% de materia prima del inventario, corresponde a material de envase como lo son vasos de yogurt y kumis, garrafas de yogurt y kumis, entre otros. El 20% corresponde a materias primas, como lo son la leche, colorantes, saborizantes, azúcar, etc. Y el 2% restante corresponde a material de empaque, principalmente bolsas.

Grafico 9. Inventario Diciembre 201013

12

Anexo 4. 13

Anexo 7.

1% 0%

77%

22%

Activo Corriente Año 2010

Disponible

Inversiones

Deudores

Inventarios

91%

6% 3%

Inventario Diciembre 2010

Materia prima

Producto enProceso

ProductoTerminado

28

Grafico 10. Inventario MP Diciembre 2010.14

Los costos de ventas para diciembre de 2010, se encuentran distribuidos casi en su totalidad por las materias primas y material de empaque, con un 58,8% y 21,7% respectivamente. Seguido de un porcentaje bajo (10,5%) de gastos de personal. El porcentaje restante se encuentra divido entre arrendamientos, honorarios, seguros, servicios, mantenimiento y reparaciones, depreciaciones, cargos diferidos y diversos, los cuales no representan un porcentaje mayor al 1,3%.

Grafico 11. Costo de ventas Diciembre 2010.15

14

Anexo 8. 15

Anexo 6.

20%

78%

2%

Inventario Materia Prima Diciembre 2010

Materias Primas

Material Envase

Material deEmpaque

59% 22%

11%

0%

1% 0% 3% 1%

1% 0%

2%

Costos de ventas Diciembre 2010 Materia Prima: 58,8%

Material de Empaque: 21,7%

Gastos de personal: 10,5%

Honorarios: 0,2%

Arrendamientos: 1,1%

Seguros: 0,1%

Servicios: 2,9%

Mantenimiento y Reparaciones: 1,3%

Depreciaciones: 0,9%

Cargos Diferidos: 0,2%

Diversos: 2,2%

29

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

Lácteos Superior es una empresa mediana que cuenta con una demanda estable, pues la mayoría de sus clientes son fijos, facilitando la planeación de productos terminados que se demandan al mes. Sin embargo el área de producción realiza una planeación diaria según el inventario resultante al final del día anterior, dificultando la proyección del proceso de abastecimiento y generando un número incontrolado de inventario “muerto”. El proceso de abastecimiento de materias primas que se realiza en la empresa se ejecuta de dos formas, una es un contrato fijo por parte de los proveedores, quienes según una fecha estipulada suministran una cantidad fija de materia prima, independientemente de la cantidad que se encuentre en el inventario actual. Otra forma es por medio de un pedido ocasional, el cual se realiza cuando hay una escasez total o parcial (inferior al 20%) de materia prima. Debido a lo mencionado anteriormente es claro que el proceso de abastecimiento no se ejecuta con base en una planeación de los requerimientos de material, sino que se realiza supliendo las necesidades a corto plazo, lo que trae como consecuencia una producción basada en los materiales disponibles en el momento. Derivado de la forma en que se lleva a cabo el proceso de abastecimiento, se encuentran los inventarios, (representan el 22% de los activos corrientes (Ver Gráfico 8)) los cuales reflejan elevadas cifras principalmente por materiales de empaque y envase que son suministrados por los proveedores a un contrato fijo y se almacenan de forma acumulada cada mes en espera de la producción diaria que se va generando.

Para la empresa es fundamental cumplir con los pedidos de sus clientes de forma oportuna y con la mayor calidad posible, por esta razón sus trabajadores normalmente tienen que trabajar 2 horas extras diarias, lo que equivale a 1920 horas extras al mes (40 empleados), pagando aproximadamente $ 4.533.600,00 al mes en horas extras de sus empleados16, para suplir la demanda exigida y contrarrestar la planeación a corto plazo que se realiza. A su vez el personal se encuentra en constante rotación según las necesidades que vayan surgiendo en el transcurso del turno de trabajo, y en ocasiones se ven obligados a interrumpir la actividad que están realizando para dar comienzo a otra producción en retraso.

Como consecuencia de la planeación de la producción que se lleva a cabo actualmente, no se cuenta con un estándar definido del nivel de desperdicio que se genera en cada proceso, por lo que es imposible establecer el consumo real de materias primas en cada producto. A su vez, no es posible evidenciar un orden secuencial en el proceso y la asignación de recursos humanos estándar para el mismo, lo que impide determinar los tiempos de proceso y retrasos de cada producto dentro de la empresa.

Por lo mencionado anteriormente se hace difícil realizar una adecuada toma de decisiones con respecto a la producción de cada producto y al mismo tiempo no es posible determinar indicadores que permitan medir el nivel del desempeño del área de producción, impidiendo ver de forma fácil y clara cualquier anormalidad en el proceso.

Para la empresa Lácteos Superior se hace necesario realizar una mejora en el proceso de yogurt, ya que este proceso podría tender en un futuro a descuidar la calidad de sus productos con tal de lograr suplir con la demanda, al mismo tiempo que se podrían generar incumplimientos de sus pedidos, creando una mala reputación

16

Información área de recursos humanos de la empresa Lácteos Superior.

30

frente a sus clientes actuales y potenciales. Aunque actualmente la demanda se comporta de forma estable, difícilmente la empresa tendría la capacidad para reaccionar frente a un aumento inesperado de la demanda.

Para concluir el problema, se puede decir que la empresa Lácteos Superior actualmente no realiza una adecuada planeación de los requerimientos de material necesario para la producción, lo que se evidencia con el nivel de inventario manejado actualmente en materias primas y de producto en proceso, haciendo que en algunas ocasiones se retrase la producción y los trabajadores tengan que realizar horas extras para suplir la demanda.

2.2.1. Descripción del proceso de yogurt.

El proceso de preparación de yogurt comienza con la recepción diaria de un promedio de 240 cantinas (9400 litros) de leche, la cual es sometida a inspección por parte del asistente de planta y el pasteurizador para realizar pruebas de acidez, grasa, Ph, antibióticos, densidad, conservantes y temperatura. Una vez aprobado el pedido se procede a la conexión del carro transportador con el tanque de enfriamiento de aproximadamente 20000 litros de capacidad, en el cual se realiza el almacenamiento temporal de la leche a la temperatura requerida. Posteriormente mediante un sistema de válvulas la leche es transportada a 3 pasteurizadores donde se es incorporado el azúcar para realizar el proceso de mezcla. Una vez terminada la mezcla se procede a la pasteurización a una temperatura de 90 grados centígrados durante 20 minutos, para luego someterse a un proceso de enfriamiento hasta lograr una temperatura de 43 grados centígrados, donde se lleva a cabo la inoculación del cultivo de microorganismos, seguido de una etapa de maduración de aproximadamente 4 a 6 horas que se realiza en la noche.

Al día siguiente, el yogurt es separado en marmitas de diferente capacidad según el pedido establecido. Dentro de cada marmita se lleva a cabo la agitación continua del yogurt durante 5 minutos y la adición de color y saborizantes.

Finalizado este proceso se abren las válvulas que transportan el yogurt por gravedad hacia 3 diferentes máquinas de empaque individual según la presentación del yogurt. La presentación de yogurt en bolsa de polietileno de baja densidad de 100 gr, 150 gr, 200 gr o 1000 gr, se realiza en 4 máquinas empacadoras de líquidos según la capacidad de la presentación requerida, siguiendo con el proceso de termo sellado individual. La presentación de yogurt en vaso de poliestireno blanco de 120 gr, 150 gr o 200 gr, se realiza en 2 máquinas automáticas envasadoras y selladoras de yogurt; Y para la presentación de yogurt en garrafa de polietileno de 1750 gr y 4000 gr, se utiliza una máquina de llenado, seguido de una banda transportadora en la que el producto es sellado de forma manual y posteriormente pasa por la máquina de termo sellado. Una vez terminado el empaque individual de cada producto, éste es trasladado hacia el cuarto frio donde es almacenado por un día para su posterior venta individual o venta ofertada.

Aproximadamente el 27,2% del total de la producción es ofertada en paquetes de 4 o 6 unidades de yogurt en vaso, en este proceso las unidades son agrupadas de forma manual para luego ser llevadas al túnel de termo sellado. Existe un porcentaje adicional de yogurt en vaso destinado a al yogurt de vaso con sobrecopa, proceso en el cual de forma manual se introduce Zucaritas, aritos, gomas, masmelos o Chocoarroz en una sobre copa de plástico la cual es sellada con una superficie de

31

aluminio en la maquina selladora. Una vez terminada la sobrecopa se adhiere de forma manual al yogurt de vaso y así unos son almacenados en el cuarto frio y otros pasan al mismo proceso de oferta explicado anteriormente.

Aproximadamente un 23,5% del total de la producción es ofertada en paquetes de 5 a 7 unidades de yogurt en bolsa, en este proceso las unidades son agrupadas de forma manual en bolsas de polietileno y son selladas por medio de calor en la máquina de sellado manual.

Para finalizar el proceso todas las presentaciones de yogurt ofertadas o individuales son almacenadas en el cuarto frio hasta la fecha de distribución asignada.

2.2.1. Diagrama del proceso del yogurt.

Grafico 12. Diagrama del proceso de yogurt.

2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo debe diseñarse la propuesta de mejoramiento y el programa de planeación de materiales, de manera que responda a las necesidades de control sobre la producción, que permita el flujo constante de los procesos, reducción de inventarios y un beneficio para los trabajadores involucrados en el proceso de Yogurt de la empresa Lácteos Superior?.

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3. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto busca generar un impacto dentro de la empresa Lácteos Superior mediante la planeación de los requerimientos de los recursos necesarios para el desarrollo de los procesos. Aunque el mayor porcentaje de ventas dentro de la empresa lo presenta el queso, el proceso de preparación del mismo es tercerizado, limitando a la empresa al proceso de empaque y comercialización; por tal motivo, el yogurt (aunque representa únicamente el 38,20% del total de las ventas) es el principal producto que maneja la empresa y por el cual es reconocida a nivel nacional. (Ver Gráfico 6).

Mediante la validación de la eficiencia del consumo de materias primas se busca realizar una adecuada planeación de la producción y del consumo de materias primas para el proceso del yogurt, donde se pretenda disminuir el porcentaje de costos de ventas, que actualmente representan aproximadamente el 75% de los ingresos operacionales (Ver Anexo 5). Las materias primas y material de empaque constituyen el 80,5% de los costos de ventas; estas cifras son porcentajes altos según la dirección de la empresa y por medio de éstas se hace evidente la necesidad de un diagnóstico y debida justificación de cada material involucrado en el proceso, desde su entrada hasta la salida en producto terminado. (Ver anexo 6).

Lácteos Superior evidencia un elevado egreso mensual en inventarios, ya que representa el 22% del activo corriente según el balance general del año 2010 de la empresa (Ver Gráfico 8). Según la herramienta de Lean Manufacturing el nivel de inventarios en cualquier organización debe tender a cero, debido a que los inventarios representan costos ocultos de almacenamiento y material retenido, el cual debe ser despachado o estar dentro de un flujo continuo de procesamiento. El 91% de los inventarios dentro de la empresa corresponden a materias primas, al mismo tiempo que se maneja una rotación de inventarios de aproximadamente 66,7 días al año, lo que refleja que no existe una adecuada planeación de los pedidos de material requerido, presentando una oportunidad de mejora mediante una correcta planeación y control de la producción para lograr un abastecimiento eficiente de materias primas. (Ver Gráfico 9).

Como futura ingeniera industrial, se hace clara la responsabilidad que se genera al diseñar y mejorar procesos productivos en la industria colombiana, de tal forma que logren generar impactos positivos para el país. A su vez según conclusiones de las cifras estadísticas del DANE, sobre la muestra manufacturera del mes de noviembre de 2011, el sector lácteo presenta un estancamiento en cuanto a desarrollo y aporte financiero a la industria de alimentos, debido principalmente a retrasos tecnológicos en el diseño y planeación de sus procesos. Este proyecto busca plantear una propuesta de mejora en el proceso de preparación del yogurt, mediante la aplicación de herramientas propias de la ingeniera industrial que logren la mayor optimización posible del proceso, permitiendo así un avance dentro de la empresa que se vea reflejado en los costos de producción y en el crecimiento de la misma en un futuro.

Por medio de este proyecto se abre una posibilidad de ser más competitivos frente al mercado nacional y en un futuro posiblemente a nivel internacional, ya que las empresas de Colombia hoy en día se ven enfrentadas a competir no solo con las empresas del sector nacional, sino que se ven obligadas a generar valor agregado para poder competir con las grandes multinacionales que cada día se insertan más en el país y abarcan grandes porcentajes de clientes en el mercado. Lácteos Superior,

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aunque ya cuenta con clientes prestigiosos a nivel nacional, tiene una visión de expansión y mejora continua que le permite estar abierto a nuevas propuestas como la que se pretende plantear en este proyecto, siempre y cuando estos tengan una influencia positiva y notoria dentro de los procesos productivos y la rentabilidad de la empresa.

4. MARCO TEORICO

4.1. LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing es una filosofía que involucra una serie de herramientas que buscan la optimización de los procesos productivos por medio de la identificación y eliminación de desperdicios y análisis de la cadena de valor, generando valor en cada una de las actividades realizadas y eliminando todo lo que no se requiere. Esto se obtiene mediante el mejoramiento continuo dentro de la organización. Eiji Toyoda, Shigeo Shingo y Taiichi Ohono son los creadoresde esta filosofia, quienes luego de visitar las instalaciones de Ford se dieron cuenta que el sistema de producción masiva y en cadena no era la mejor opción para implantar en Japón, un país fuertemente golpeado por la segunda guerra mundial y que en esos momentos sus habitantes no se encontraban en condiciones para trabajar de la forma en que eran obligados los trabajadores en Estados Unidos. Por consiguiente desarrollaron conceptos innovadores acerca de la producción, por medio del sistema de producción Toyota (TPS), que posteriormente sería llamado Lean Manufacturing. El término Lean hace referencia a “sin grasa” o “magra”, por lo que en español es llamado Manufactura esbelta, aunque tambien es conocida como manufactura ágil.

Principios de Lean Manufacturing

Existen 5 principios para la implementación de Lean Manufacturing en las empresas, ya que la aplicación de éste requiere de todo un cambio de pensamiento por parte de la totalidad del personal involucrado dentro de la empresa y al mismo tiempo es necesario el compromiso por parte de todos para que esta estrategia tenga efectos positivos. El primer principio es la definición de valor, entendiendo la palabra valor como lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto y que satisfaga sus necesidades; Es por esto que los fabricantes deben realizar un análisis minucioso de las expectativas del cliente, logrando identificar cada detalle que logre generar valor a sus productos. El segundo principio es identificar la cadena de valor, el cual consiste en el seguimiento continuo del proceso en 3 aspectos: El proceso de diseño, la administración de la información y el manejo de materias primas. El tercer principio es flujo, que permite un flujo constante dentro de las actividades que generan valor, pues se debe hacer un análisis de las actividades existentes en el proceso, para evaluar el tipo de actividad. Existen tres tipos de actividades, las que generan valor pues producen alguna transformación en el producto, las que no generan valor pero son necesarias y las que no generan ningún tipo de valor, las cuales deben tender a ser eliminadas o combinadas con alguna actividad de valor. El cuarto principio es el sistema de halar o “pull”, el cual busca que la producción sea empujada con base en la

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demanda, es decir, que el cliente sea quien determine la velocidad con que se va a realizar la producción; y el ultimo principio es la perfección que busca que los 4 principios anteriores se mantengan en monitoreo continuo.

Tipos de desperdicio

Los desperdicios o muda (desperdicio en japonés) son toda actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente17. Lean Manufacturing tiene como objetivo la eliminación de los mismos, por lo que ha determinado 7 tipos de desperdicios principales, los cuales se deberá tender a eliminar dentro de toda empresa. Estos desperdicios son:

- Sobreproducción: Producir más de lo ordenado o también producir antes de lo necesario.

- Espera: La espera se puede ver reflejada en distintos procesos o momentos, y hace referencia a un recurso inactivo.

- Transporte: El movimiento o transporte excesivo puede generar daños en este y no genera ningún valor agregado, por esta razón debe ser minimizado en todos los casos.

- Inventario: Cualquier producto que este guardado en algún lugar de la fábrica o de la empresa es considerado un desperdicio y lo más seguro es que éste se esté almacenando debido a una sobreproducción.

- Movimiento: Este desperdicio tiene que ver con el movimiento innecesario de los empleados.

- Sobre procesamiento: Se produce cuando al producto se le trabaja más de lo necesario y este trabajo no genera valor agregado.

- Defectos: Este desperdicio está enfocado a mejorar con respecto a errores anteriores, mientras existan defectos que no se hayan corregido, serán desperdicios.

Herramientas de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing cuenta con una serie de herramientas que permiten alcanzar el mejoramiento al que se quiere llegar mediante la eliminación de desperdicios. Algunas de estas herramientas son:

Estrategia de las 5s:

Esta estrategia reúne todos los componentes necesarios para tener una producción exitosa dentro de los estándares de lean Manufacturing, tiene en cuenta factores como la calidad del producto, el orden, la limpieza del lugar de

17

GONZALEZ CORREA, Francisco. Manufactura esbelta (Lean Manufacturing). Principales herramientas. Beachmold México S. de R.L. de C.V. pp: 2.

35

trabajo, la disciplina de los empleados, entre otros. Esta estrategia está descrita por 5 pasos claves que a su vez le dan el nombre:

-Seiri:(Clasificar) Se deben clasificar todos los objetos que hacen parte de la fábrica o de la empresa, todo aquellos que no sean esenciales para la producción, o en otras palabras, sean innecesarios, deben ser retirados de la zona.

-Seiton: (Ordenar) Todos aquellos elementos que no fueron retirados del lugar de trabajo y que se consideran necesarios para la producción, se les debe asignar un lugar específico teniendo en cuenta propiedades como la distancia, la visibilidad, el acceso y otras más. El área debe ser delimitada con algún distintivo para que cada objeto ocupe siempre el mismo lugar.

-Seiso:(Limpieza) Una gran cantidad de problemas, averías y accidentes, pueden ser generados a causa de la suciedad del lugar de trabajo. El mantener limpio este lugar genera más armonía entre los empleados, reduce riesgos, y hace que la solución de problemas se mas fácil en algunas ocasiones.

-Seiketsu: (Estandarizar) Para poder mantener el orden y la limpieza en la planta es necesario aplicar continuamente los pasos anteriores, esto es estandarizar.

-Shitsuke: (Disciplina): Este paso es necesario para que la estrategia funcione continuamente sin alteraciones ni inconvenientes, se debe crear una conciencia de disciplina tanto en empleados como empleadores.

Sistema Kaban: Kanban significa tarjeta en japonés, y es la señal que permite mover o producir algún producto. Es un sistema que permite nivelar la producción mediante la señalización para entregar el pedido correcto en el momento correcto. Este sistema busca el control de la producción por medio del uso de tarjetas que determinan cuando abastecer o cuando producir determinado producto. El principio fundamental de Kanban es llevar a cabo una acción cuando se necesite, ni antes ni después. El sistema Kanban cuenta con 4 reglas de operación, las cuales permiten controlar el flujo de materiales:

1. Se debe producir o mover material solo cuando tenga autorización Kanban. 2. Primero entrar, primero en salir. 3. No se debe producir más de lo que indique el Kanban. 4. Se debe reducir el tamaño del Kanban para poder evidenciar los problemas.

Para implementar esta herramienta en las empresas es necesario seguir estos requerimientos:

Definir cuál va a ser la estrategia de administración y la estrategia de punto de re-orden.

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Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto de la empresa.

Definir el sistema Kanban, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo, distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes

Establecer objetivos Kaban y los indicadores de desempeño para evaluar el proceso.

Se debe realizar monitoreo y los ajustes necesarios.

MPT (mantenimiento productivo total):

El MPT es una filosofía que permite optimizar los procesos productivos de una empresa, mejorando su capacidad competitiva con la participación de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera línea.

MPT tiene origen oriental y se enfoca en la eliminación de pérdidas, cero defectos, alta calidad en los productos y lograr una reducción de costos de producción. Para ello se hace necesario el trabajo en equipo, y que los operarios sean autónomos y puedan realizar sus tareas básicas y adicional tareas de mantenimiento, que llevan a lograr procesos más eficientes.

Es una nueva filosofía de trabajo en la cual se realiza un cambio de pensamiento al operario, de forma tal que el operario sea capaz de realizar un mantenimiento autónomo y conservar en funcionamiento óptimo su máquina o equipo. El operario debe realizar labores de limpieza, inspección y lubricación para asegurar el correcto funcionamiento de su máquina o equipo.

Kaizen:

Kaizen es una palabra japonesa que significa hacer mejor las cosas, es decir, mejora continua. Es la búsqueda continua de la calidad en todas las etapas del producto, con el objetivo de superar a la competencia en calidad, productividad, costos y tiempos de entrega

Puede verse como una acumulación de pequeños cambios que permiten mejorar cada día tanto las áreas de trabajo como los productos ofrecidos.

Kaizen cuenta con 5 elementos claves para poder llevarse a cabo:

1. Trabajo en equipo.

2. Disciplina personal.

3. Moral mejorada.

4. Círculos de calidad.

5. Sugerencias para la mejora.

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Jidoka:

Jidoka significa “automatización con un toque humano”. Es un método que busca una producción de cero defectos con una calidad del 100%, que se logra detectando los productos defectuosos y evitar que sigan avanzando dentro del proceso.

Este método busca que cada proceso tenga su propio proceso de autocontrol y calidad, buscando corregir cualquier anormalidad e investigando sus causas raíces para eliminarlas del todo.

Para implementar Jidoka se deben desarrollar 4 pasos:

1. Detectar la anormalidad. 2. Parar. 3. Fijar o corregir la condición anormal. 4. Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas.

JIT:

JAT es una filosofía industrial que traduce “justo a tiempo”, consiste en la eliminación

de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras

hasta la distribución. Logra reducir tiempos de respuesta al mercado, reducción de

tiempo de lanzamiento de un producto y menor capital invertido para ello. Reducción o

eliminación de inventarios.

Esto se logra utilizando 3 componentes básicos:

- Flujo: Se basa en la línea de ensamble de Henry Ford, aunque sean un millón

de unidades se va trasladando unidad por unidad. La operación dos esta lista y

completa para pasar a la operación tres exactamente cuando la operación tres

la necesita.

- Calidad: hacer las cosas bien la primera vez en todas las áreas de la

organización.

- Intervención de los empleados: es capacitar a todos los empleados de la

empresa sobre calidad y mejoramiento continuo y al mismo los empleados

deben tener destrezas para desempeñarse en diversas actividades.

Células de manufactura: Las células de manufactura consiste en la agrupación de máquinas y trabajadores que realizan una sucesión de actividades, para lograr una producción continua y una asociación de procesos que permiten aumentar el valor agregado y eliminar el desperdicio. Una célula de manufactura es una unidad de trabajo más grande que una maquina sola, pero más pequeña que toda el área de producción de una empresa.

Para llevar a cabo un diseño de células de manufactura se requieren los siguientes pasos:

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1. Selección de productos: busca encontrar familias de productos compatibles, que un mismo grupo de máquinas pueden procesar.

2. Diseñar el proceso: calcular el número de personas y maquinas requeridas y el número de estaciones de trabajo.

3. Diseñar la infraestructura. 4. Diseño del “layout” de la célula de trabajo: consiste en el diseño físico de cada

una de las células de trabajo.

SMED:

Son técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en las máquinas en menos de 10 minutos.

SMED busca disminuir el tiempo que se pierde en el cambio de utillaje necesario para pasar de producir un producto a otro en las maquinas e instalaciones. Por medio del acortamiento de estos tiempos se logra una reducción de costos y flexibilidad para adaptarse a cambios en la demanda.

Logra reducir el tamaño del lote, eliminando los stocks innecesarios para poder ver de forma más clara los problemas existentes en producción.

Existen dos tipos de operaciones según Shigeo Shingo:

Operaciones internas: incluye todas las tareas que solo se pueden realizar

estando parada la máquina. Operaciones externas: incluye todas las tareas que pueden realizarse con la

maquina en funcionamiento.

La idea es clasificar todas las tareas en estos dos tipos de operaciones y ver la forma de cómo pasar de operaciones internas a externas, y al mismo tiempo ver la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversión posible. La idea es lograr estandarizar las operaciones de forma tal que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios.

Consta de 4 etapas para lograr la implementación dentro de una empresa:

1. Etapa preliminar: se realiza un análisis detallado de la situación actual

que se desea mejorar por medio de un registro de tiempos de cambio y estableciendo las condiciones actuales del cambio.

2. Primera etapa (separar las tareas internas y externas): se busca detectar problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo. Es de gran ayuda realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos necesarios para la operación.

3. Segunda etapa (Convertir tareas internas en externas): Reevaluar para

ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado como interno, Prerreglaje de herramientas y eliminación de ajustes.

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4. Tercera etapa (perfeccionar las tareas internas y externas): se busca la mejora de las operaciones internas, se suele utilizar la implementación de operaciones en paralelo y la utilización de anclajes funcionales.

Beneficios de la implantación de Lean Manufacturing

- Reducción en costos de producción. - Reducción o eliminación de inventarios. - Mejoramiento de la calidad. - Menor número de mano de obra requerido. - Mayor eficiencia de equipos. - Disminución de los desperdicios. - Disminución en tiempos de espera. - Disminución de transportes tanto internos como externos.

4.2. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

MRP es un sistema de planeación de materiales y gestión de inventarios que responde a la necesidad de cuándo y cuánto aprovisionar de cada material. Mediante este sistema se logra una adecuada solicitud de compras, conllevando a la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materiales requeridos, el control de la producción y la gestión de inventarios. Por medio del manejo de MRP se busca planificar la producción de forma anticipada, de manera que se prevean todos los materiales requeridos para el desarrollo de cada proceso involucrado en el producto final.

La utilización del sistema MRP comprende tres objetivos principales, el primero es el mejoramiento del servicio al cliente donde se busca cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. El segundo se enfoca en la reducción de la inversión en inventarios, donde los pedidos de materias primas se sincronizan de modo que lleguen aproximadamente al mismo tiempo en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS (programa maestro de producción), de esta manera la gestión de inventarios se basa en largos periodos de niveles bajos de inventarios entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El tercer objetivo es el mejorar la eficiencia de operación de la planta por medio del control de la cantidad de materiales requeridos y la sincronización de las entregas.

Elementos del MRP:

El sistema MRP está constituido fundamentalmente por 3 elementos que le permiten desarrollar de forma exitosa la planeación de los requerimientos de materiales. 1. Programa maestro de producción (MPS): este es el encargado de guiar la

totalidad del sistema MRP, mediante el diseño para el reabastecimiento de los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes.

2. Archivo de lista de materiales: contiene la descripción completa de cada producto que se realiza en la empresa con sus respectivos materiales, piezas y componentes, además de la secuencia en que se elaboran.

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3. Archivo del estado de inventarios: es un archivo computarizado con un registro completo del material que se tiene en inventario.

MRP II:

Los primeros sistemas de planeación de requerimiento de los recursos eran bastante sencillos, donde el MRP se limitaba a explotar al máximo al MPS para obtener los materiales requeridos. El MRP se encuentra en constante evolución, lo que llevó al desarrollo de la planeación de recursos de manufactura (MRP II).

“La planeación de recursos de manufactura quiere decir un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una empresa de manufactura. Idealmente, encara la planeación operacional en unidades, la planeación financiera en dólares y tiene una capacidad de simulación para responder a preguntas “¿Qué pasaría si?”. Está formada de una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre sí: planeación empresarial, planeación de ventas y de operaciones, planeación de producción, programa maestro de producción, planeación de los requerimientos de materiales, planeación de los requerimientos de capacidad y los sistemas de apoyo de ejecución para capacidad y materiales. Los resultados de estos sistemas se integran con los informes financieros como por ejemplo, el plan empresarial, el informe de compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de inventarios en dólares, etc.”

5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS

Para la realización de los diagramas, se hace necesario estandarizar los tiempos de

algunas operaciones que no cuentan con un tiempo de realización fijo. Para la

determinación de estos tiempos se realizó un estudio de tiempos, el cual se muestra a

continuación con mayor detalle.

Para el proceso de yogurt dentro de la empresa Lácteos Superior, se desarrolló un

estudio de tiempos a las operaciones variables del proceso, es decir, las operaciones

cuya velocidad depende de la habilidad del operario y no de la máquina donde se esté

realizando la actividad. Dentro del proceso se encontraron 6 operaciones con estas

características, a las cuales se les busca establecer un tiempo estándar de trabajo,

teniendo en cuenta los diferentes factores a los que se ve afectado el ritmo de trabajo

de un operario.

3 de las 6 operaciones se dividieron en grupos de elementos para facilitar la toma de

tiempos.

41

Para determinar el tiempo cronometro se tomaron inicialmente 30 observaciones y se

validó estadísticamente si era una muestra representativa o si era necesario aumentar

el número de observaciones.

Dentro de los factores a los que se ve afectado el ritmo de trabajo se encuentran los

suplementos de fatiga, los cuales toman en cuenta el desgaste físico natural que el

cuerpo experimenta durante un turno de trabajo. A continuación se muestran los

suplementos establecidos para las operaciones.

- Suplementos de fatiga para un operario Hombre:

Tabla 3. Suplementos de fatiga del hombre

SUPLEMENTOS DE FATIGA

APLICABLES

Suplementos Constantes

Necesidades Personales 5%

Suplemento Base Por Fatiga 4%

Suplementos Variables

Trabajar de Pie 2%

Trabajo Bastante Monótono 1%

TOTAL 12%

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- Suplementos de fatiga para un operario Mujer:

Tabla 4. Suplementos de fatiga de la mujer

SUPLEMENTOS DE FATIGA

APLICABLES

Suplementos Constantes

Necesidades Personales 7%

Suplemento Base Por Fatiga 4%

Suplementos Variables

Trabajar de Pie 4%

Trabajo Bastante Monótono 1%

TOTAL 16%

Tabla 5. Resumen tiempos estándar calculados

Para ver de forma más amplia la realización del estudio de tiempo ver Anexo Estudio

de tiempos.

Una vez terminado el estudio de tiempos, se procede a la realización grafica de los

diagramas de la situación actual del proceso, en los cuales se logra evidenciar una a

una cada operación involucrada en la preparación del yogurt.

Para mayor facilidad de entendimiento se realizaron 3 diagramas por cada tipo de

presentación, es decir, un diagrama de operaciones, uno de flujo y un VSM para el

yogurt en bolsa, en vaso y en garrafa, para dar un total de 9 diagramas diferentes.

Actual Propuesto

1 Empaque Promoción Bolsa 14,297 9,533

2 Sellado Operación Bolsa 5,0019 5,0019

3 Empaque Promoción Vaso 10,6657 10,6657

4 Llenado Manual 2,02665 0

5 Enroscado 5,36847 5,36847

6 Etiquetado 10,5233 10,5233

TIEMPO ESTANDAR (Segundos)OPERACIÓN#

TABLA RESUMEN TIEMPOS ESTANDAR CALCULADOS

43

Se realizó una breve descripción de cada uno de los diagramas realizados para mayor

interpretación de cada proceso.

5.2. DESCRIPCIÓN DIAGRAMAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

5.2.1. Diagrama de operaciones

El diagrama de operaciones permite ver de forma gráfica la secuencia cronológica de

todas las operaciones, inspecciones y materiales involucrados dentro del proceso del

Yogurt, llevado a cabo desde la inspección de la leche hasta el empaque del mismo en

sus diferentes tipos de presentaciones.

Para representar de forma clara las diferentes operaciones involucradas en el proceso

de yogurt se realizaron 3 diagramas diferentes, cada uno de ellos constituyendo las

diferentes presentaciones en que es empacado el yogurt. El primer proceso en color

negro, representa la preparación del yogurt, el cual comienza con la inspección de la

leche, la cual es realizada con el fin de verificar las propiedades de la leche

suministrada por el proveedor. Seguido de esto, se procede a la preparación como tal

del yogurt por medio de las 6 operaciones siguientes, las cuales son comunes e

independientes del tipo de presentación en que será empacado el producto. El

desarrollo de estas 6 operaciones se lleva a cabo por medio de marmitas, en las

cuales los operarios solo ejercen el rol de supervisores, ya que no influyen

directamente en la ejecución de cada operación.

Posteriormente, se procede a la diferenciación de cada diagrama, pues cada uno de

ellos evidencia una serie de operaciones independientes entre cada diagrama.

El primer diagrama hace referencia a la preparación y empaque del yogurt en bolsa de

150 gramos en promoción de 6 unidades. Seguido del proceso de preparación del

yogurt mencionado anteriormente, se procede al empaque en promoción en bolsa del

mismo, representado en el diagrama con un color rojo. Este proceso está constituido

por 3 operaciones que van desde el empaque individual de la bolsa el cual es

realizado por máquinas automáticas, pasando por el empaque en promoción de 6

unidades de bolsa de yogurt el cual es realizado de forma manual, hasta el sellado de

la bolsa promoción por 6 unidades por medio de una máquina semiautomática donde

el operario ejerce un rol determinante para el tiempo de realización de la operación.

(Ver Anexo Diagrama de Operaciones Bolsa).

El segundo diagrama hace referencia a la preparación y empaque de yogurt en vaso

de 150 gramos en promoción de 5 unidades, el cual realiza de forma equivalente las 6

primeras operaciones referentes a la preparación del yogurt mencionadas con

anterioridad. A continuación se lleva a cabo el proceso de empaque de promoción en

vaso, representado en el diagrama con color rojo. Esta proceso está constituido por 3

operaciones que van desde el empaque individual en vaso el cual es realizado por

44

máquinas automáticas, pasando por el empaque en promoción de 5 unidades de bolsa

de yogurt el cual es realizado de forma manual hasta el termoformado del empaque en

promoción, el cual es realizado por medio de un túnel de termoformado de forma

automática. (Ver Anexo Diagrama de Operaciones Vaso).

El tercer y último diagrama hace referencia a la preparación y empaque del yogurt en

garrafa de 1750 gramos. Seguido del proceso de preparación del yogurt mencionado

anteriormente, se procede al empaque del yogurt en garrafa, representado en el

diagrama con un color rojo. Este proceso está constituido por 4 operaciones que van

desde el etiquetado manual de cada garrafa, pasando por el empaque individual

garrafa, en donde se llena de a 6 garrafas al tiempo por medio de una maquina

semiautomática, seguido de esta operación se procede al llenado manual, en el cual

de forma manual se llena la cantidad faltante de yogurt en cada garrafa hasta el

enroscado de cada una de las garrafas realizado de forma manual. (Ver Anexo

Diagrama de Operaciones Garrafa).

5.2.2. Diagrama de flujo

El diagrama de flujo permite observar y analizar de forma más detallada el proceso

operativo de preparación y empaque del yogurt en sus diferentes presentaciones; a su

vez, es útil para registrar los costos ocultos no productivos en los que incurre la

empresa Lácteos Superior, como las distancias recorridas, los retrasos y los

almacenamientos temporales que se dan a través del flujo del proceso.

Al igual que en el diagrama de operaciones, para diferenciar y representar de forma

clara las distintas operaciones realizadas en cada una de las presentaciones en que

es empacado el producto, se desarrollaron 3 diagramas de flujo diferentes, pero tienen

en común las 11 primeras actividades referentes a la preparación del yogurt.

El proceso comienza en la inspección de la leche, seguido de un almacenamiento

temporal de 240 minutos, el cual es realizado mientras la maquinaria está disponible

para dar comienzo a la preparación del yogurt. Posteriormente la leche es

transportada durante 5 minutos, por medio de tuberías hacia los tanques donde se da

inicio a la incubación y las 4 operaciones siguientes hasta enfriamiento, operaciones

explicadas anteriormente en el diagrama de operaciones. Una vez terminadas estas

operaciones, el yogurt natural es transportado hacia las marmitas de saborización,

esta actividad toma aproximadamente 20 minutos y es realizada por medio de

tuberías. Terminado el proceso de saborización y agitación, se procede al

almacenamiento del yogurt terminado durante 60 minutos aproximadamente, mientras

las marmitas se acondicionan para iniciar el flujo del producto hacia el empaque del

mismo.

Una vez realizadas las 11 actividades mencionadas, los 3 diagramas se empiezan a

diferenciar según el tipo de presentación en que será empacado el yogurt.

45

Para el diagrama de flujo de yogurt en bolsa, se procede al empaque individual de

cada bolsa de yogurt, seguido de un transporte de 24 minutos hacia el cuarto frio,

donde será almacenado durante 10 horas aproximadamente hasta empezar el turno

del otro día donde el producto es transportado del cuarto frio al área de empaque en

promoción para ejecutar el respectivo empaque de las 6 bolsas de yogurt; Antes de

empezar esta operación y durante el desarrollo de la misma se presentan un retraso

en el alistamiento del producto. Posteriormente se lleva a cabo el sellado de la bolsa

promoción. Para finalizar, el producto terminado es transportado nuevamente al cuarto

frio y almacenado durante 24 horas aproximadamente. (Ver anexo Diagrama Flujo

Bolsa).

Para el diagrama de flujo de yogurt en vaso, se procede al empaque individual de cada

vaso de yogurt, seguido de un transporte de 24 minutos hacia el cuarto frio, donde

será almacenado durante 10 horas aproximadamente hasta empezar el turno del otro

día donde el producto es transportado del cuarto frio al área de empaque en

promoción para ejecutar el respectivo empaque de los 5 vasos de yogurt y seguido de

esta operación se procede al termoformado del empaque promoción. Para finalizar, el

producto terminado es transportado nuevamente al cuarto frio y almacenado durante

24 horas aproximadamente. (Ver anexo Diagrama Flujo Vaso).

Para el diagrama de flujo de yogurt en garrafa, se inicia con la operación de

etiquetado, seguido del transporte del envase hacia el área de empaque individual,

donde se procede al llenado de cada garrafa y posteriormente se llena la cantidad

faltante en cada una de ellas, entre estas dos operaciones se puede evidenciar un

retraso por falta de material, ya que así la operación de llenado manual no sea tan

extensa, el operario tiene que esperar que el material termine la operación anterior

para poder realizar su trabajo, lo cual ocasiona un retraso en el trabajo de

aproximadamente 3 horas. A continuación se realiza el enroscado de la tapas de la

garrafa, para que finalmente sea transportado y almacenado en el cuarto frio al igual

que en las presentaciones anteriores. (Ver anexo Diagrama Flujo Garrafa).

5.2.3. Diagrama VSM

El diagrama VSM es una representación gráfica de todo el proceso, comúnmente

utilizada por las metodologías lean, ya que permite ver de forma compacta y sencilla

todas las actividades involucradas en el proceso y al mismo tiempo la forma en que se

maneja el flujo de información y material dentro del mismo. Al igual que en los

diagramas anteriores se desarrollaron 3 diagramas con el fin de diferenciar cada

presentación en la cual es empacado el yogurt. En la parte superior del diagrama se

puede observar el mecanismo de información que es utilizado en la empresa y al

mismo tiempo la periodicidad con que se realizan los pedidos y la producción. En la

parte inferior se puede observar una serie de cajas con información, la cuales

representan cada operación involucrada en el proceso. Cada caja tiene una serie de

información que permite entender de forma más amplia cada operación; información

46

como el tiempo de ciclo que es el tiempo que demora la operación, el tiempo que se

demora el puesto de trabajo de cambiar de un producto a otro, el up time que es el

tiempo que la maquina está disponible para su utilización, el %M que es el porcentaje

real que la maquina es utilizada del tiempo total que la maquina podría ser utilizada y

por último el tamaño de lote que se maneja en cada operación. Algunas de las cajas

contienen un símbolo en forma de círculo y un número en la parte izquierda, el cual

representa el número de operarios que desarrollan la operación. A su vez, algunas de

las cajas tienen líneas horizontales de fondo, lo cual simboliza que esa operación es

común para varios productos dentro de la planta. Entre algunas separaciones de caja

y caja de operación se puede encontrar un triángulo, lo cual significa que ese presenta

un almacenamiento temporal de producto. Finalmente el diagrama tiene una linea en

la parte inferior, la cual representa el tiempo total del proceso, dejando ver así que los

tiempos altos significan tiempos de generación de valor al producto y los tiempos bajos

tiempos que no generan valor al producto. ( Ver Anexo VSM bolsa, VSM vaso y VSM

garrafa).

5.3. OPORTUNIDADES DE MEJORA EVIDENCIADAS EN LOS DIAGRAMAS

Una vez analizados y descritos los diagramas de operaciones, flujo y VSM, se puede

evidenciar algunos puntos críticos dentro de la preparación de yogurt en sus tres

diferentes presentaciones. El proceso de preparación de yogurt desde la inspección de

la leche hasta saborización y agitación, es común para todas las presentaciones de

yogurt, ya sea bolsa, vaso o garrafa y estas operaciones involucradas prácticamente

no están susceptibles a mejora ya que cualquier disminución del tiempo de cada

operación podría ocasionar una alteración en la calidad del producto. Debido a lo

anteriormente mencionado, se optó por atacar el proceso desde el área de empaque,

teniendo en cuenta los principios básicos de Lean, en los cuales se evidencia el

desperdicio generado por almacenamientos, transportes y demoras que no le generan

valor al producto y al contrario hace que su tiempo de ciclo se prolongue sin

justificación alguna. A su vez, algunas operaciones actualmente tienen un tiempo de

ciclo muy extenso, los cuales pueden ser susceptibles a mejora por medio de la

optimización de la operación. Por medio del VSM, se evidencia que el mayor tiempo

de almacenamiento es generado entre la operación de empaque individual bolsa y

empaque promoción bolsa, al igual que las operaciones de empaque individual vaso y

empaque promoción vaso, pero una vez analizado con detalle la causa del

almacenamiento, se determina que no es realmente una oportunidad de mejora, pues

el empaque individual de cada producto se realiza en lotes de un sabor en específico,

mientras que el empaque en promoción requiere de la adición de producto de 4

sabores diferentes, por lo que se hace necesario el almacenamiento temporal,

mientras se completan los lotes de producto de cada sabor requerido.

A continuación se enumeran las oportunidades de mejora evidenciadas en los

diagramas:

47

1. Empaque promoción para yogurt en bolsa: por medio de los diagramas de operaciones y VSM, se evidencia que esta operación tiene el tiempo de ciclo más largo dentro del proceso de yogurt en bolsa, por lo que se hace necesario evaluar la forma actual en la que se está llevando a cabo la operación.

2. Empaque individual yogurt en garrafa: Dentro del proceso de empaque yogurt en garrafa, es la operación con el tiempo de ciclo más largo y a su vez se hace necesario abordarla debido a la manera en que se está llevando a cabo la operación actualmente, pues genera desperdicio de producto, ocasionando que se haga necesaria una operación adicional dentro del proceso.

3. Llenado manual yogurt en garrafa: Esta operación es generada a causa de un reproceso requerido de la operación anterior de empaque individual en garrafa, por lo tanto no genera ningún valor para el producto.

4. Demora entre el empaque individual de yogurt garrafa y el llenado manual: Por medio del diagrama de flujo se evidencia la demora por falta de material para desarrollar la operación de llenado manual, generando tiempos muertos entre las dos operaciones.

5. Demora por alistamiento de producto para la operación de empaque en promoción de yogurt en bolsa: Por medio del diagrama de flujo se evidencian tiempos de demora que no generan valor al producto, los cuales son generados debido a la falta de material para realizar la operación y a la necesidad de buscar el mismo dentro de todo el material acumulado uno encima de otro.

6. Transporte del área de empaque en promoción de yogurt en bolsa al área de sellado de promoción en bolsa: Al igual que las oportunidades de mejora anteriormente mencionadas, por medio del diagrama de flujo se evidencia un transporte innecesario y que al mismo tiempo se evidencia como un desperdicio tanto de tiempo como de movilización del operario.

Debido a que 3 de las oportunidades de mejora encontradas en los diagramas atacan

la operación directamente, se hace necesario abordar un poco más el tema para entrar

más en detalle sobre la causa de esta oportunidad de mejora. Para ello, se realiza un

análisis de operaciones de cada una de ellas, con el fin de tener mayor claridad al

momento de buscar optimizar estas operaciones.

5.4. ANALISIS DE OPERACIONES

Una vez realizado un análisis exhaustivo del proceso de yogurt para la empresa

Lácteos Superior, por medio de herramientas de solución de problemas macro, se

procede a realizar una verificación de las operaciones que se consideran críticas en el

proceso. Las operaciones seleccionadas son empaque individual garrafa, llenado

48

manual y empaque en promoción bolsa. Por medio de un Checklist se dio respuesta a

una serie de preguntas enmarcadas en 9 temas según la aplicabilidad en la operación.

(Ver Anexo Análisis de Operaciones).

Análisis Empaque individual garrafa:

- Material: se puede lograr estandarizar el flujo de yogurt, de manera tal que se vea reflejado en una disminución de costos de producción.

- Proceso de manufactura: la maquina utilizada actualmente se puede automatizar de forma tal que el operario no cometa errores en la parada del flujo de yogurt. La operación se puede realizar de forma diferente siempre y cuando cumpla con el objetivo de la misma.

- Manejo de materiales: se puede reducir o eliminar las demoras existentes con respecto a la espera y manipulación del producto.

Análisis Llenado manual:

- Objetivo de la operación: la operación no le genera ningún valor agregado al producto porque se realiza para corregir un error ocasionado por la operación anterior, por lo tanto la operación se puede eliminar o combinar con la operación anterior.

- Material: debido a que esta operación es un re trabajo ocasionado por la operación anterior, esta genera desperdicios al re utilizar el yogurt de una garrafa para llenar las cantidades faltantes en las demás garrafas.

- Proceso de manufactura: la operación no se debería realizar y por lo tanto se tiene que buscar la forma de manipular la operación inmediatamente anterior de tal manera que la operación de llenado manual no sea haga necesaria. Esta operación no afecta el orden ni la secuencia del proceso.


Análisis Empaque promoción bolsa:

- Objetivo de la operación: la operación se hace realmente necesaria ya que genera un valor agregado para el cliente y por consiguiente la operación no se puede eliminar. De igual forma la operación se podría realizar de forma más económica.

- Material: las herramientas utilizadas para realizar la operación no son las más adecuadas ya que no cuenta con ningún tipo de herramienta y el trabajo es totalmente manual.

- Proceso de manufactura: la realización de la operación se podría realizar de forma más eficiente. El puesto de trabajo no es el más adecuado para la realización de la operación. el puesto de trabajo no es ergonómico para el operario.

- Condiciones de trabajo: el puesto de trabajo no presenta problemas de iluminación ni de temperatura.


49

5.5. IDEAS GENERADAS DEL DIAGNOSTICO

Por medio del análisis de operaciones se logra tener mayor claridad sobre las

oportunidades de mejora planteadas y al mismo tiempo se hace más evidente la forma

de atacar las mismas.

A continuación se plantean ideas de mejora, las cuales buscan dar solución a las

oportunidades establecidas anteriormente.

- Realizar intervención en la maquina llenadora de garrafa con el fin de estandarizar el flujo de yogurt de cada boquilla llenadora.

- Realizar intervención en la maquina llenadora de yogurt para evitar que el operario cometa errores en la parada de la máquina, determinando la altura estándar de llenado de cada garrafa.

- Determinar la forma de eliminar o combinar la operación de llenado manual para evitar desperdicios de producto y recursos humanos.

- Rediseñar el puesto de trabajo de empaque en promoción en bolsa de forma tal que logre ser ergonómico para el operario y al mismo tiempo pueda realizar la operación de forma más eficiente y genere un ahorro de tiempo de proceso.

- Realizar una redistribución del área de empaque en promoción en bolsa, con el fin de linealizar la secuencia de operaciones, que nos garantice optimizar espacios, y nos eliminen recorridos y tiempos improductivos, los cuales son los generadores de costos ocultos.

Para tener una mayor claridad sobre qué idea ataca a que oportunidad de mejora, se

plasma el siguiente cuadro de relación:

Tabla 6. Ideas de mejora para el establecimiento de oportunidades de mejora

Idea Generada Oportunidad de Mejora

Realizar intervención en la maquina llenadora de garrafa con el fin de estandarizar el flujo de yogurt de cada boquilla llenadora.

- Empaque individual yogurt en garrafa - Llenado manual yogurt en garrafa

Realizar intervención en la maquina llenadora de yogurt para evitar que el operario cometa errores en la parada de la máquina, determinando la altura estándar de llenado de cada garrafa.

- Empaque individual yogurt en garrafa - Llenado manual yogurt en garrafa - Demora entre el empaque individual

de yogurt garrafa y el llenado manual

50

Determinar la forma de eliminar o combinar la operación de llenado manual para evitar desperdicios de producto y recursos humanos.

- Empaque individual yogurt en garrafa - Llenado manual yogurt en garrafa - Demora entre el empaque individual

de yogurt garrafa y el llenado manual

Rediseñar el puesto de trabajo de empaque en promoción en bolsa de forma tal que logre ser ergonómico para el operario y al mismo tiempo pueda realizar la operación de forma más eficiente y genere un ahorro de tiempo de proceso.

- Empaque Promoción para yogurt en bolsa

- Demora por alistamiento de producto para la operación de empaque en promoción de yogurt en bolsa.

Realizar una redistribución del área de empaque en promoción en bolsa, con el fin de linealizar la secuencia de operaciones, que nos garantice optimizar espacios, y nos eliminen recorridos y tiempos improductivos, los cuales son los generadores de costos ocultos.

- Transporte del área de empaque en

promoción de yogurt en bolsa al área de sellado de promoción en bolsa.

Una vez establecidas las ideas que darán solución a las oportunidades de mejora

planteadas, se busca determinar la manera en que serán llevadas a cabo, para esto se

establece la o las herramientas de Lean Manufacturing que mejor se ajustan para el

desarrollo de cada idea generada.

Tabla 7. Herramientas que se ajustan a las ideas generadas

Idea Generada Lean Manufacturing

Realizar intervención en la maquina llenadora de garrafa con el fin de estandarizar el flujo de yogurt de cada boquilla llenadora.

TPM

Realizar intervención en la maquina llenadora de yogurt para evitar que el operario cometa errores en la parada de la máquina, determinando la altura estándar de llenado de cada garrafa.

POKA - YOKE

Determinar la forma de eliminar o combinar la operación de llenado manual para evitar desperdicios de producto y recursos humanos.

POKA – YOKE

TPM

Rediseñar el puesto de trabajo de empaque en promoción en bolsa de forma tal que logre ser ergonómico para el operario y al mismo tiempo pueda realizar la operación de forma más eficiente y genere un ahorro de tiempo de proceso.

5´S

Realizar una redistribución del área de

51

empaque en promoción en bolsa, con el fin de linealizar la secuencia de operaciones, que nos garantice optimizar espacios, y nos eliminen recorridos y tiempos improductivos, los cuales son los generadores de costos ocultos.

Eliminación de Muda (Transporte y

Movimiento)

6. GENERACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL PROCESO DE

YOGURT

6.1. PROPUESTA 1: HERRAMIENTA POKA-YOKE PARA LA ESTANDARIZACIÓN

DEL PROCESO DE LLENADO DE GARRAFA

Actualmente la operación de empaque individual garrafa es realizada por una maquina

electro neumática semiautomática, la cual es manipulada por una operario encargado

del accionamiento de la misma. El accionamiento de la maquina se basa en 4

actividades principalmente, la primera es accionar un botón para mandar una señal al

sistema electroneumatico, el cual se encarga de bajar las boquillas de llenado a la

altura de las garrafas, la segunda actividad es accionar un botón de inicio para dar

comienzo al llenado de yogurt en las garrafas, la tercera actividad es accionar un

botón para dar parada al llenado y la actividad final es accionar un botón para mandar

la señal de subida de las boquillas (El siguiente grafico muestra la secuencia de las

actividades descritas). Como se puede ver el proceso está sujeto a la habilidad y

concentración del operario, por lo que el proceso es susceptible a cometer errores en

el establecimiento de la altura estándar de yogurt en cada garrafa; debido a esto, esta

operación es seguida por una operación de llenado manual, donde otro operario se

encarga de llenar la cantidad faltante de yogurt en cada garrafa.

52

Grafico 13. Actividades para el accionamiento de la maquina llenadora

La herramienta Poka-Yoke son métodos que buscan prevenir errores humanos que se

convierten en baja calidad de los productos y un alto porcentaje de re trabajo de los

mismos. Mediante la aplicación de esta herramienta se busca eliminar el re trabajo

realizado en el llenado manual de yogurt en garrafa y disminuir considerablemente el

porcentaje de error ocasionado en el accionamiento del botón de parada del llenado

de yogurt. A su vez se busca la eliminación de desperdicios que se generan en la

operación, como lo son los litros de yogurt que se desperdician en el re trabajo, el

desperdicio de recursos humanos en la operación de llenado manual y el desperdicio

en la espera de producto para realizar el llenado manual.

La propuesta 1 se basa en la incorporación de un sensor de nivel en paralelo a las

garrafas, que permita establecer la altura estándar de yogurt en la garrafa y mandar

una señal que pare automáticamente el llenado de yogurt. Como se puede ver en el

grafico inferior, actualmente la maquina funciona a través de un PLC que controla

todas las señales de la máquina, donde el operario directamente manda la señal de

subida o bajada de las boquillas de llenado al PLC y este manda la respectiva señal al

sistema electroneumatico interno por el cual opera la máquina, a su vez el operario

manda la señal de llenar o parar el llenado de yogurt al PLC y este se encarga de

mandar la señal a la válvula que controla el flujo de yogurt en las boquillas.

53

Grafico 14. Diseño electrónico de la programación actual de la maquina llenadora

Mediante la propuesta se requiere hacer un rediseño de la programación actual de

maquina llenadora, mediante la incorporación de un sensor el cual reemplazaría la

actividad que realiza el operario de mandar la señal de parada de llenado de yogurt y

la señal de subida de las boquillas de llenado. El sensor que se desea utilizar para

esta programación es un sensor de nivel de tipo capacitivo, el cual se instalará en

paralelo a las garrafas por medio de una base metálica que se adecuará a la superficie

donde se mueven las garrafas a llenar. Debido a que en esta máquina realiza el

llenado de dos tamaños de garrafa, la base metálica será ajustable a dos tipos de

medida estándar, la cual el operario podrá manipular y ajustar según el lote de

producto que se vaya a producir. La medida estándar para la garrafa de 1750 gramos

debe ser de 25 cm de altura sobre el nivel de la superficie y la medida estándar para la

garrafa de 5 litros debe ser de 20 cm de altura sobre el nivel de la superficie. El sensor

se adecuará a 1,5 cm de distancia de la primera garrafa de llenado teniendo en

cuenta que no interrumpa el movimiento de la garrafa sobre la superficie. El sensor de

nivel por medio de una variación de voltajes determina que el flujo de yogurt ha llegado

a la altura estimada y por consecuente se encarga de enviar la señal de parada

directamente al PLC, el cual se encarga de parar el llenado y subir las boquillas de

llenado sin necesidad de la intervención del operario. El grafico inferior permite

visualizar la posición del sensor dentro de esquema.

54


Para poder realizar correctamente la instalación del sensor se debe realizar una

reprogramación de la máquina llenadora y posteriormente una instalación del diseño

en la máquina, el cual es realizado con la ayuda de un ingeniero electrónico

especialista en automatización de máquinas. El grafico a continuación, permite ver de

forma sencilla la reprogramación que se tendría que realizar en la máquina.

Grafico 16. Diseño electrónico para la reprogramación de la máquina llenadora

55

El sensor es un detector capacitivo SC30M-C20 PNP NO NC K, cotizado en la

empresa INSTRUMATIC, INSTRUMENTOS Y AUTOMATISMOS S.A.S. de Colombia.

Las especificaciones básicas del sensor son las siguientes:

“Transductores electrónicos que proporcionan una señal de salida cuando un objeto

entra en su área de detección. Por ello se ofrecen muchos modelos con sensibilidad

ajustable para permitir una mayor flexibilidad de estos sensores para su aplicación,

independiente del material detectado. Se presenta la serie cilíndrica con diámetro

de 30 mm. Alimentación 10-55 VDC ó 20-250VAC. Versiones NPN, PNP, NO, NC.

No Rasante. Carcasa plástica o metálica. Temperatura de trabajo de -20 a 70ºC.”18

Grafico 17. Sensor de nivel19

Las especificaciones técnicas del sensor se encuentran en el anexo Sensor.

18

Detectores capacitivos. Detección y posición. Catálogo de productos. Instrumatic. http://instrumatic.com.co/portal/index.php?option=com_content&task=view&id=103&Itemid=9. [En linea]. 19

Detectores capacitivos. Detección y posición. Catálogo de productos. Instrumatic. http://instrumatic.com.co/portal/index.php?option=com_content&task=view&id=103&Itemid=9. [En linea].

http://instrumatic.com.co/portal/index.php?option=com_content&task=view&id=103&Itemid=9

http://instrumatic.com.co/portal/index.php?option=com_content&task=view&id=103&Itemid=9

56

Cotización de la propuesta:

Tabla 8. Cotización máquina electro neumática

COTIZACIÓN MAQUINA ELECTRONEUMÁTICA

ITEM DESCRIPCION VALOR

1 Programación del PLC $ 650.000

2 Diseño y acondicionamiento del sensor capacitivo $ 185.000

3 Montaje y ajuste del sensor capacitivo $ 120.000

4 Sensor Capacitivo $ 320.000

TOTAL $ 1.275.000

Ahorros Generados con la propuesta 1:


PROPUESTA 1

Actual Propuesto Porcentaje

de Mejora

Retraso al recibir material para realizar la operación. (Minutos/620 garrafas)

180 0 100%

Llenado manual (Minutos/620 garrafas) 21 0 100%

Disminución Tiempo de ciclo total (Horas/620 garrafas)

19,37 19,02 2%

Disminución Tiempo de ciclo más demoras (Horas/620 garrafas)

22,37 19,02 15%

Operario de llenado Manual ($/Mes) $ 998.638 $ 0 100%

Desperdicio de yogurt (140 Litros/Mes) $ 413.000 0 Litros 100%


GARRAFA A TRAVÉS DE LA HERRAMIENTA TPM

Esta propuesta va ligada de la propuesta 1, debido a que las dos apuntan hacia la

misma operación. La propuesta 1 apunta hacia la eliminación de la operación de

llenado manual y hacia la automatización de la máquina de tal forma que se evite el

error en la altura estándar del llenado. Esta propuesta busca eliminar el problema del

llenado disparejo entre cada una de las 6 garrafas, pues cada vez que se realiza la

operación, las 6 garrafas no poseen la misma altura de llenado; Este problema se

debe principalmente a la falta de mantenimiento que se le realiza a la máquina, pues la

maquina recibe un mantenimiento preventivo anual por parte de la empresa fabricante

57

de la máquina, pero este manteamiento no es suficiente para suplir con las

necesidades de limpieza que la maquina exige.

La maquinaria exige un cuidado especial de la misma, para que la productividad y la

eficiencia de la máquina no se vean afectadas y esta no genere ningún problema

dentro del proceso, para ello se deben realizar periódicamente mantenimientos

preventivos, los cuales son realizados sin necesidad de que la maquina haya sufrido

ningún inconveniente y su único fin es el de verificar el correcto funcionamiento de la

misma y realizar reparaciones que se deben al tiempo de utilización de la misma. Por

otro lado existen los mantenimientos correctivos, que son realizados con el fin de

corregir alguna anomalía o daño causado en la máquina.

Por medio de esta propuesta se desea replantear el número de mantenimientos

preventivos anuales que se le realizan a la máquina. De acuerdo a lo establecido con

el gerente de producción y la empresa fabricante de la máquina (Industrias RG), se

busca realizar 2 mantenimientos preventivos anuales, con el fin de verificar el correcto

funcionamiento interno de la máquina y una limpieza exhaustiva de las boquillas de

llenado y tuberías involucradas en la máquina llenadora. La decisión del número de

mantenimientos preventivos propuestos, fue establecida junto con personal de la

empresa Lácteos Superior y la empresa prestadora del servicio de mantenimiento, la

cual determino finalmente el número a 2 teniendo en cuenta las especificaciones

técnicas de la máquina. El costo actual del mantenimiento preventivo es de $190.000.

A su vez se hace necesaria la intervención de la empresa fabricante Industrias RG

para la realización de un mantenimiento correctivo, donde se verifique que el flujo de

yogurt de cada boquilla de llenado sea el mismo para cada garrafa y así se logre el

llenado uniforme de las mismas. El costo del mantenimiento correctivo está sujeto a

las correcciones que se hagan necesarias durante la revisión, sin embargo se puede

establecer que el valor de la visita es de $100.000 más el costo de los arreglos

pertinentes.

Por medio de la herramienta TPM (mantenimiento productivo total) se busca crear un

espacio de capacitación al operario de la maquina llenadora de garrafa, en el cual

adicional a las labores de limpieza del puesto de trabajo que realiza actualmente, se

encargue de la limpieza interna de las 6 boquillas de llenado después de cada lote de

producción. Esta limpieza permite verificar que no quedan residuos de yogurt entre las

paredes de las boquillas, que con el tiempo forman una especie de pasta que se

acumula e impide el flujo correcto de yogurt por la boquilla.

La limpieza de las boquillas tarda un tiempo aproximado de 10 minutos, donde el

operario se encarga de pasar una esponjilla húmeda en forma de cepillo por dentro de

cada boquilla, dándole vueltas con el fin de despegar posibles grumos de yogurt

acumulados en las paredes. Por medio de la realización de esta limpieza de la

maquina se contribuye sustancialmente al impedimento de la creación de

obstrucciones para el flujo de yogurt, logrando así que las garrafas sean llenadas

uniformemente y se haga innecesaria la operación siguiente de llenado manual.

Debido a que la realización del mantenimiento se realiza después de finalizado un lote

58

de garrafas y para realizar el cambio de producto, la máquina tarda 20 minutos, el

operario cuenta con el tiempo suficiente para realizar el mantenimiento propuesto,

pues actualmente el operario se encarga de realizar la limpieza del puesto de trabajo,

que tarda aproximadamente 8 minutos, teniendo así 12 minutos muertos de trabajo,

los cuales pueden ser empleados en el mantenimiento.

La capacitación hacia el operario es realizada por el jefe de producción y tarde

aproximadamente media hora en la cual el jefe de producción le muestra paso a paso

como se lleva a cabo la limpieza y posteriormente supervisa como el operario realiza

la limpieza.

Con el fin de estandarizar el mantenimiento proactivo que realizará el operario y

buscar la forma de que cualquier operario pueda realizar esta tarea en caso tal que el

operario a cargo no se encuentre habilitado, se pretende realizar de forma escrita e

impresa la serie de pasos a seguir para realizar esta tarea. Esta hoja se pegará en la

caja de control de la máquina, de modo tal que sea visible para el operario durante

todo su turno de trabajo y al mismo tiempo genere una recordación visual de la tarea.

Pasos a seguir para la realización del mantenimiento proactivo:

1. Agarre la esponjilla para limpiar las boquillas, ubicada en la caja de control de

la máquina.


2. Humedezca la esponjilla con agua.


59

3. Introduzca la esponjilla en la primera boquilla y de vueltas a la esponjilla hasta

que considere que ha limpiado bien.


4. Realice el paso anterior para cada las 5 boquillas faltantes.


60

5. Limpie la esponjilla con agua y déjela en el lugar que la encontró.


Costos generados de la propuesta 2:

Tabla 10. Costos generados propuesta 2

DESCRIPCIÓN VALOR

Mantenimiento correctivo $ 100.000

Mantenimiento preventivo (Anual) $ 380.000

Horas capacitación (Media hora) Jefe de producción y operario. $ 9.795

TOTAL $ 489.795

61

Ahorros generados con la propuesta 2:


PROPUESTA 2


de Mejora

Retraso al recibir material para realizar la operación. (Minutos/620 garrafas)

180 0 100%

Llenado manual (Minutos/620 garrafas) 21 0 100%

Disminución Tiempo de ciclo total (Horas/620 garrafas)

19,37 19,02 2%

Disminución Tiempo de ciclo más demoras (Horas/620 garrafas)

22,37 19,02 15%

Operario de llenado Manual ($/Mes) $

938.638 $ 0 100%

Desperdicio de yogurt (140 Litros/Mes) $

413.000 0 Litros 100%

Es importante resaltar que la propuesta 1 y 2 van ligadas para poder obtener los

ahorros descritos en la tabla anterior. Es claro que la maquina presenta los dos tipos

de problema, por lo que implementar solo una de las propuestas no solucionaría el

problema en su totalidad y por tanto no traería todos los ahorros esperados. Es

importante desarrollar e implementar las dos propuestas en conjunto para obtener los

resultados esperados.

6.3. PROPUESTA 3: APLICACIÓN DE LAS 5´S POR MEDIO DEL REDISEÑO DEL

PUESTO DE TRABAJO DEL ÁREA DE EMPAQUE EN PROMOCIÓN BOLSA

Actualmente el empaque en promoción bolsa es realizado por un operario el cual

recibe las bolsas individuales de yogurt acumuladas encima de una mesa. Estas

bolsas no se encuentran discriminadas por sabor y se encuentran unas encima de

otras dificultando encontrar algún sabor en específico. El operario es el encargado de

coger y abrir la bolsa de promoción, buscar de forma manual cada uno de los sabores

necesarios para cada promoción y dejar la bolsa promoción a un lado de la mesa

hasta que considere que debe hacer el movimiento de las bolsas acumuladas hacia la

canasta de almacenamiento. Adicionalmente la mesa de trabajo no tiene en cuenta la

frecuencia de los movimientos alcanzar y seleccionar que el operario se ve obligado

hacer en busca de las bolsas individuales de yogurt, pues el encargado de dejar el

producto en la mesa solo se encarga de vaciar las canastas encima de la mesa pero

no se preocupa por dejarlo a una distancia considerable para el movimiento conforme

del operario.

62

Esta propuesta busca realizar un re diseño del puesto de trabajo de esta operación

mediante la aplicación de la herramienta de las 5´s, la cual busca establecer un orden

de los puestos de trabajo dando como consecuencia una optimización del trabajo

realizado, para este caso se busca que el puesto de trabajo sea ergonómico para el

operario y se facilite el desarrollo de la operación; al mismo tiempo busca lograr una

organización de las bolsas individuales de yogurt en sus respectivos sabores, logrando

así eliminar la demora existente en la búsqueda de material para realizar la actividad.

Clasificar es la primera S aplicada para la propuesta, pues se busca clasificar las

bolsas de yogurt según el tipo de sabor, para evitar demoras en la selección del

mismo. De esta forma se logra tener un espacio designado para cada tipo de sabor y

de fácil acceso para el operario. La segunda S aplicada es ordenar, ya que el rediseño

del puesto de trabajo pretende ordenar las materias primas requeridas para la

operación y el producto terminado. Se busca establecer un espacio para las bolsas

individuales que van hacer utilizadas en la operación y a su vez un espacio para las

canastas donde se ubica el producto terminado. La tercera S aplicada es la

estandarización, ya que el puesto de trabajo busca unos movimientos específicos para

la realización de la actividad, el mismo puesto de trabajo obliga al operario a realizar la

operación de una forma muy específica que busca la optimización de la misma. La

limpieza es la S que se ve reflejada a lo largo del desarrollo de la actividad, ya que el

puesto de trabajo está diseñado de tal forma que se minimice el riesgo de accidentes y

al mismo tiempo que sea agradable a la vista del personal. Por ultimo está la S de

disciplina, la cual se hace necesaria para el éxito del puesto de trabajo.

Se realizó el diseño de una mesa de trabajo, la cual cumple con las especificaciones

mencionadas anteriormente y adicionalmente cuenta con unos ganchos en los cuales

se acumularán las bolsas de promoción para que la actividad se desarrolle de forma

más eficiente, pues el operario limita su actividad a abrir la bolsa, meter la cantidad de

bolsas individuales necesarias para completar la promoción de yogurt en bolsa y sacar

la bolsa del gancho para dejarla en la canasta de almacenamiento. En el área de

almacenamiento (cuarto frio), existe un personal encargado de distribuir el producto

terminado y en proceso en algunas áreas específicas, por lo tanto la persona

encargada de distribuir las bolsas individuales de yogurt al área de empaque

promoción bolsa deberá verificar el sabor de la canasta de yogurt y alimentar el

espacio asignado para determinado sabor. Las bolsas de promoción cuentan con 4

sabores diferentes, fresa, mora, melocotón y guanábana, por consiguiente la mesa de

trabajo propuesta cuenta con 4 divisiones para alimentar cada tipo de sabor. La mesa

cuenta con una caja adicional ubicada en la parte derecha del operario, en la cual se

almacenaran temporalmente las bolsas promoción que van a ser utilizadas. Al lado

izquierdo del operario se colocaran las canastas de almacenamiento de producto

terminado de la operación.

Actualmente las bolsas promoción no cuentan con los huecos necesarios para

acomodar las bolsas en los ganchos, por lo que es necesario realizar un rediseño de la

bolsa. Para llevar a cabo el rediseño de las bolsas promoción es necesario intervenir

en la cadena de abastecimiento y realizar la intervención directamente con el

proveedor de la bolsa, los cuales son actualmente Imex Plax. La distancia entre los

63

huecos tiene que ser de 13cm. La realización de los huecos en la bolsa se lleva a cabo

en la operación de troquelado y por ende tiene un costo adicional sobre la bolsa. Un

kilo de bolsas promoción que son aproximadamente 263 bolsas, tienen un costo de

$5.300, con el costo adicional sobre la bolsa, el costo de un kilo de bolsas sería de

$5.826, aumento su precio un 9% sobre el precio actual.

Por medio del programa de diseño Google SketchUp 8, se simuló la mesa de trabajo

propuesta, la cual cumple con las siguientes especificaciones:


Descripción Medida

Altura mesa 1,03 metros

Largo mesa 1,62 metros

Radio arco de la mesa 1,04 metros

Numero de divisiones 4

Largo ganchos 0,30 metros

Distancia entre ganchos 0,13 metros

Tamaño abertura de la mesa 0,54 x 0,55 metros

Altura interior de la mesa 0,20 metros

La mesa deberá ser de acero inoxidable tipo 304 para cumplir con las especificaciones

de salud e higiene que exige la industria de alimentos.

A continuación se muestran algunas imágenes del modelo de la mesa, desde

diferentes vistas:

64

Grafico 23. Vista frontal

Grafico 24. Vista posterior

65

Grafico 25. Vista superior

Grafico 26. Vista superior con operario

66

Grafico 27. Vista lateral con operario

Grafico 28. Mesa con canastas de producto terminado

67

Se realizó una prueba piloto del cambio de puesto de trabajo con el fin de determinar

si existía mejora alguna en el tiempo de realización de la operación, para ello se

solicitaron a los proveedores 20 bolsas agujeradas y se instalaron dos ganchos de

exhibición de productos en la mesa de trabajo actual, los cuales reemplazarían los

ganchos de la mesa de trabajo propuesta. Adicionalmente las bolsas individuales de

yogurt fueron separadas según el sabor para facilitar el empaque. Se tomaron 20

muestras del tiempo que toma realizar la operación mediante el sistema propuesto y

se promediaron con el fin de tener un estimado del porcentaje de mejora que se podría

obtener con la realización de la propuesta. Antes de la toma de las muestras se

realizaron varias muestras anteriores con el fin de que el operario lograra

acostumbrarse al método de empaque. Los tiempos obtenidos fueron:

Tabla 13. Prueba piloto

9,56 9,32 10,01 9,75 9,54 8,57 10,2 9,87 9,65 8,5

10,34 9,85 9,46 9,64 9,56 10,08 9,1 9,08 9,37 9,21

Los tiempos obtenidos arrojan un promedio de 9,533 segundos por bolsa promoción.

Mediante la realización de la prueba piloto se logra evidenciar que existe un porcentaje

de 33,2% de mejora en el desarrollo de la operación, ya que actualmente la operación

tiene una duración de 14,23 segundos por bolsa promoción.

Costos generados por la propuesta 3:

Tabla 14. Costos generados por la propuesta 3

DESCRIPCIÓN VALOR

Mesa en acero inoxidable según plano $1.248.000

Incremento precio bolsas empaque promoción (Por Lote de producción, 14400 bolsas)

$ 28930

68



PROPUESTA 3

Actual

Propuesto

Porcentaje de

Mejora

Retraso por el alistamiento de producto (Minutos/14400 bolsas) 125 0 100%

Empaque Promoción Bolsa (Minutos/14400 bolsas) 572 382 33,2%

Disminución Tiempo de ciclo total (Horas/14400 bolsas) 30,89 27,76 10,1%

Disminución Tiempo de ciclo más demoras (Horas/14400 bolsas) 32,97 27,76 15,8%

6.4. PROPUESTA 4: RESIDEÑO DEL ÁREA DE EMPAQUE EN PROMOCIÓN EN

BOLSA

Esta propuesta también apunta hacia el área de empaque de promoción bolsa, ya que

actualmente la operación siguiente al empaque de promoción bolsa se realiza una vez

terminada en su totalidad o en gran porcentaje esta operación. La operación siguiente

en el proceso es el sellado, el cual es realizado en una maquina manual de tamaño

pequeño, la cual está ubicada actualmente más cercana al área de empaque

promoción vaso que el área que pertenece. La operación de sellado es realizada por

un operario diferente al que realiza la operación de empaque promoción bolsa.

Por medio de esta propuesta se busca evidenciar el principio de lean Manufacturing, el

cual plantea el aumento del flujo en el proceso, por lo que pretende crear un flujo

continuo del producto sin necesidad de realizar transportes y demoras por terminar la

operación anterior. La propuesta busca realizar un cambio de posición del puesto de

trabajo de sellado al área de empaque promoción bolsa, de esta forma el operario de

sellado puede ir realizando su trabajo a medida que van saliendo las bolsas de

promoción de la operación anterior. Debido a que la maquina selladora es pequeña,

no hace falta realizar cambios drásticos dentro de la planta o la contratación de algún

agente externo para la realización del cambio de área. El movimiento de la maquina

selladora lo realiza el mismo operario de la maquina con la ayuda de dos auxiliares del

cuarto frio. Al mismo busca la eliminación del desperdicio ocasionado por el transporte

y movimiento incensario del operario.

Como se puede observar en los diagramas del diagnóstico, la operación de empaque

promoción bolsa tiene una duración de 9,5 horas por un lote de producción de 14400

bolsas, mientras que el sellado tan solo tiene una duración de 3,4 horas por un lote de

producción de 14400 bolsas, por lo que la operación de sellado debe empezar a

realizarse 6 horas después de haber empezado la operación de empaque promoción

69

bolsa; de esta manera, se logra una reducción del tiempo de ciclo total del proceso en

3,4 horas, ya que la operación se sellado se realiza en simultaneo con la operación

anterior. Si se lleva a cabo el desarrollo de la propuesta número 3, el inicio de la

operación de sellado se debe dar 3 horas después de iniciada la operación de

empaque promoción bolsa.

En el desarrollo de la propuesta no se tuvo en cuenta la realización de un balanceo de

linea para la posibilidad de la adición de un operario a la actividad anterior de

empaque en promoción y asi lograr un mayor flujo de producto, ya que las

instalaciones físicas del área de empaque y de la planta de producción como tal, no

cuentan con los suficientes metros cuadrados requeridos para la incorporación de dos

mesas propuestas.

A continuación se puede observar un mapa de la planta de la situación actual y la

situación propuesta.



70



PROPUESTA 4


de Mejora

Disminución Tiempo de ciclo total (Horas/14400 bolsas) 30,89 27,49 11%

Mediante el desarrollo de las propuestas de mejora planteadas, se logra una reducción

de tiempos totales de ciclo de:

Para el proceso de garrafa de yogurt de 1750 gramos:

Tabla 17. Mejora proceso garrafa

Situación Actual Situación Propuesta Porcentaje de Mejora

19,37 horas 19,02 horas 2%

Para el proceso de promoción de bolsas de yogurt por 6 unidades:

Tabla 18. Mejora proceso bolsa

Situación Actual Situación Propuesta Porcentaje de Mejora

30,89 horas 24,36 horas 21,14%

71

El aumento de la producción que se evidencia por medio de las mejoras, s puede

observar en la siguiente tabla:

18. Aumento de la producción

La disminución de desperdicios generados por las propuestas planteadas se evidencia

en la siguiente tabla:

Por medio de los diagramas se puede evidenciar de forma gráfica la situación

propuesta por las mejoras planteadas. Remítase a los siguientes anexos:

- Diagrama de Operaciones Bolsa Propuesto

- Diagrama Flujo Bolsa Propuesto

- VSM Bolsa Propuesto

- Diagrama de Operaciones Garrafa Propuesto

- Diagrama Flujo Garrafa Propuesto

- VSM Garrafa Propuesto

Mejora Unidades Ingresos Adicionales

Retraso al recibir material para realizar el llenado 664 Garrafas 2.941.520,00$

Llenado Garrafa 77 Garrafas 341.110,00$

Retraso por el alistamiento de producto Bolsa 786 Bolsas 324.356,00$

Empaque Promoción Bolsa 1208 Bolsas 498.501,33$

Tiempo operación sellado 2400 Bolsas 990.400,00$

5.095.887,33$

Aumento de la Producción

TOTAL

Actual Propuesto

Operario de llenado Manual (Mensual) 998.638$ $ 0

Desperdicio de Yogurt (140 Litros/Mensual) 413.000$ $ 0

Operación de Sellado (Minutos/Lote) 204 Minutos 0 Minutos

Retraso al recibir material para realizar la operación de Llenado

Manual (Minutos/Lote) 180 Minutos 0 Minutos

Retraso por el alistamiento de producto en empaque promoción

bolsa (Minutos/Lote) 125 Minutos 0 Minutos

Disminución de Desperdicios

72

7. HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

7.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE YOGURT

Para poder realizar un pronóstico de la demanda de yogurt para el primer semestre del

2013, se analizaron las ventas obtenidas durante el año 2011 hasta agosto del

presente año, de cada presentación de yogurt por separado.

Para la promoción de yogurt en bolsa de 150 gramos por 6 unidades, las ventas

obtenidas fueron las siguientes:

(Las cantidades son de unidades de bolsas individuales para la producción de bolsas

promoción).

Tabla 19. Demanda Bolsa

Bolsa

2011

Enero 269.761

Febrero 312.046

Marzo 312.340

Abril 306.086

Mayo 276.980

Junio 227.261

Julio 263.733

Agosto 292.325

Septiembre 277.470

Octubre 250.205

Noviembre 244.714

Diciembre 209.106

2012

Enero 180.756

Febrero 259.763

Marzo 235.810

Abril 206.412

Mayo 216.130

Junio 225.415

Julio 229.022

Agosto 193.287

73

Grafico 31. Demanda bolsa

Como se puede observar en el grafico los datos presentan una tendencia descendente

a medida que pasan los meses, a su vez la gráfica presenta algunos picos muy leves

por lo que no se hacen relevantes para la toma de decisiones en la realización del

pronóstico.

Por medio del software SPSS se realizó el pronóstico de los siguientes 10 meses

correspondientes a los meses restantes de 2012 y los meses del primer semestre de

2013. El software utilizó un modelo Holt de tendencia. En el grafico inferior se puede

observar en color rojo la linea de las ventas obtenidas durante los meses pasados, en

color azul claro se puede observar el ajuste que realiza el software para determinar los

meses posteriores y en color azul oscuro se observa el pronóstico obtenido.

Grafico 32. Modelo pronóstico bolsa

0

100000

200000

300000

400000

0 5 10 15 20 25

Can

tid

ade

s ve

nd

idas

Meses

Demanda Yogurt en Bolsa Enero 2011- Agosto 2012

74

Grafico 33. Pronóstico bolsa

Grafico 34. Grafico pronóstico bolsa

75

Para la promoción de yogurt en vaso de 150 gramos por 5 unidades, las ventas

obtenidas fueron las siguientes:

Tabla 20. Demanda Vaso

Vaso

2011

Enero 59.298

Febrero 82.549

Marzo 86.749

Abril 74.775

Mayo 74.368

Junio 59.175

Julio 71.334

Agosto 70.172

Septiembre 60.801

Octubre 69.910

Noviembre 59.783

Diciembre 56.678

2012

Enero 54.682

Febrero 64.661

Marzo 74.142

Abril 61.148

Mayo 61.993

Junio 57.444

Julio 67.119

Agosto 67.740

Grafico 35. Demanda vaso

0

20000

40000

60000

80000

100000

0 5 10 15 20 25Can

tid

ade

s ve

nd

idas

Meses

Demanda Yogurt en Vaso Enero 2011- Agosto 2012

76

Como se puede observar en el grafico los datos tienden a estabilizarse a medida que

pasan los meses. El grafico presenta una variabilidad de los datos muy baja.



2013. El software utilizó un modelo suavización exponencial simple. En el grafico

inferior se puede observar en color rojo la linea de las ventas obtenidas durante los

meses pasados, en color azul claro se puede observar el ajuste que realiza el software

para determinar los meses posteriores y en color azul oscuro se observa el pronóstico

obtenido.

Grafico 36. Modelo pronóstico vaso

Grafico 37. Pronóstico vaso

77

Grafico 38. Grafico pronóstico vaso

Para la promoción de yogurt en garrafa de 1750 gramos, las ventas obtenidas fueron

las siguientes:

Tabla 21. Demanda Garrafa

Garrafa

2011

Enero 6.819

Febrero 7.520

Marzo 8.521

Abril 7.379

Mayo 8.555

Junio 7.712

Julio 8.390

Agosto 8.499

Septiembre 8.753

Octubre 8.172

Noviembre 7.246

Diciembre 8.856

Enero 9.152

Febrero 8.814

Marzo 9.454

Abril 8.000

78

2012 Mayo 8.961

Junio 8.163

Julio 9.834

Agosto 9.701

Grafico 39. Demanda garrafa

Como se puede observar en el grafico los datos presentan una tendencia ascendente

muy leve a medida que pasan los meses.



2013. El software utilizó un modelo Holt de tendencia. En el grafico inferior se puede

observar en color rojo la linea de las ventas obtenidas durante los meses pasados, en

color azul claro se puede observar el ajuste que realiza el software para determinar los

meses posteriores y en color azul oscuro se observa el pronóstico obtenido.

Grafico 40. Modelo pronóstico garrafa

0

5000

10000

15000

0 5 10 15 20 25Can

tid

ade

s ve

nd

idas

Meses

Demanda Yogurt en Garrafa Enero 2011- Agosto 2012

79

Grafico 41. Pronóstico garrafa

Grafico 42. Grafico pronóstico garrafa

80

La siguiente tabla muestra en resumen los pronósticos obtenidos para cada tipo de

presentación de yogurt para el primer semestre de 2013. Los datos obtenidos están

expresados en unidades.

Tabla 22. Resumen pronósticos

Producto 2013

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Bolsas Individuales para Promoción de 6 unidades

172.822 167.684 162.546 157.408 152.271 147.133

Promoción Vaso por 5 unidades

64.460 64.460 64.460 64.460 64.460 64.460

Garrafa 1750 gramos 9.788 9.881 9.975 10.069 10.162 10.256

7.2. HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE YOGURT

Como se planteó en la descripción del problema, se hace necesaria la realización de

una herramienta de planeación que permita tener un mejor control de la producción

diaria y semanal y al mismo tiempo un mayor flujo de producto terminado.

Por medio de Excel se desarrolló la herramienta de forma sencilla y practica para la

manipulación por parte de cualquier persona. La herramienta pretende brindar la

mayor cantidad de información posible con respecto a productos terminados, materias

primas e inventarios requeridos según el tipo de producto que se esté evaluando.

El programa comienza en la pestaña número uno, llamada “Menú Principal”, en el cual

se evidencian una serie de pasos que se deben seguir para el correcto

funcionamiento del programa. El paso número 1 permite seleccionar el tipo de

presentación de yogurt que se desea planificar. El paso numero 2 permite trasladar al

usuario a visualizar la cantidad de materias primas requeridas para la producción del

mes. El paso 3 permite trasladar al usuario a la visualización del inventario al final del

mes que se esté planeando.

Una vez seleccionado en el paso 1 el producto que se desea planear, el usuario es

trasladado a la pestaña “Bolsa”, pestaña “Vaso” o pestaña “Garrafa”, según lo haya

determinado el usuario. En esta pestaña se encuentran 3 casillas vacías, las cuales el

usuario deberá llenar con la información suministrada del mes anterior. Una vez el

usuario ha digitado en su totalidad las 3 casillas requeridas, inmediatamente el

programa despliega una serie de información correspondiente a la planeación del

producto en el mes solicitado. Al lado izquierdo de la pantalla se puede ver las

cantidades a producir en cada semana del mes, al lado derecho de la pantalla se

puede ver la cantidad de materia prima requerida semana a semana para la

81

producción de las cantidades establecidas. En la parte inferior derecha se muestra el

inventario resultante de producto terminado al final del mes. En la parte inferior

izquierdas encuentran tres enlaces, en los cuales se puede evidenciar mayor detalle

del proceso desarrollado para la planeación del mes. El primer enlace hace referencia

a “Materiales requeridos para la producción”, en donde se puede evidenciar el árbol de

materiales requeridos para la elaboración del producto final. El segundo enlace hace

referencia a “Planeación mensual según la demanda”, en donde se puede evidenciar

un MPS (Programa maestro de planeación), el cual calcula el número de unidades a

producir semanalmente según la demanda establecida. El tercer enlace hace

referencia a “Planeación de los requerimientos de material”, en el cual se evidencia el

MRP realizado para cada producto, con base en las materias primas requeridas y el

lead time de cada una de ellas.

La selección del paso 2 se realiza una vez planeado en el paso 1 los productos

requeridos. El enlace del paso 2, traslada al usuario a una matriz donde se evidencia

el inventario semanal de cada una de las materias primas involucradas en la

producción de los tres tipos de presentación de yogurt.

La selección del paso 3 permite al usuario registrar la información que considere

relevante del mes planeado. Esta pantalla muestra una base de datos donde se puede

ver mes a mes la cantidad de inventario de producto terminado y materias primas

durante el año.

El lead time de las materias primas involucradas en la producción de las diferentes

presentaciones de yogurt se considera 0, ya que tardan un tiempo máximo de 3 días

en llegar a las instalaciones de la empresa Lácteos Superior, una vez realizado el

pedido.

Para determinar la demanda del mes siguiente se hace necesario realizar pronósticos

con el fin de determinar un número aproximado del número de unidades que se van a

producir, según el comportamiento de los meses anteriores. Para la realización de los

pronósticos se recomienda la descarga online del software SPSS. La descarga es

gratuita y el mismo programa cuenta con un tutorial que facilita el manejo del mismo.

La herramienta se encuentra en el anexo Herramienta de planeación.

7.3. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA EL PRIMER SEMESTRE DEL

2013

Mediante la utilización de la herramienta de planeación creada en Excel, se procede a registrar

la producción del primer semestre del 2013 según los pronósticos hallados.

Enero de 2013:

- Promoción Bolsa por 6 unidades:

82

Demanda pronosticada: 172.822 unidades

La producción semanal de unidades será:

Tabla 23. Producción bolsa enero

El inventario de bolsas promoción al final del mes será de 78 unidades.

- Vaso de promoción de 5 unidades:



Tabla 24. Producción vaso enero

El inventario de vasos promoción al final del mes será de 40 unidades.

- Garrafa de 1750 gramos:



Tabla 25. Producción garrafa enero

El inventario de garrafas al final del mes será de 52 unidades.

83

Las materias primas requeridas para el mes de enero son:

Tabla 26. Materias primas requeridas mes de enero

Febrero de 2013:



Inventario mes anterior: 78 unidades


Tabla 27. Producción bolsa febrero


84





Tabla 28. Producción vaso febrero






Tabla 29. Producción garrafa febrero


85


Tabla 30. Materias primas requeridas mes de febrero

Marzo de 2013:





Tabla 31. Producción bolsa marzo


86





Tabla 32. Producción vaso marzo






Tabla 33. Producción garrafa marzo


87


Tabla 34. Materias primas requeridas mes de marzo

Abril de 2013:





Tabla 35. Producción bolsa abril



88




Tabla 36. Producción vaso abril






Tabla 37. Producción garrafa abril


89


Tabla 38. Materias primas requeridas mes de abril

Mayo de 2013:





Tabla 39. Producción bolsa mayo


90





Tabla 40. Producción vaso mayo






Tabla 41. Producción garrafa mayo


91


Tabla 42. Materias primas requeridas mes de mayo

Junio de 2013:





Tabla 43. Producción bolsa junio


92





Tabla 44. Producción vaso junio






Tabla 45. Producción garrafa junio


93


Tabla 46. Materias primas requeridas mes de junio

8. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS

8.1. Inversión, ingresos y costos generados por las propuestas de mejora

Las propuestas de mejora planteadas para la empresa Lácteos Superior, buscan una

optimización del proceso de yogurt de tal forma que se vea reflejado en una

disminución de costos y tiempos del proceso. Sin embargo, la puesta en marcha de las

mismas están sujetas al criterio, disponibilidad económica y políticas internas de la

empresa. Por tal motivo se pretende analizar la viabilidad de la implantación de las

propuestas a través de la evaluación financiera, donde se evalué el impacto que estas

generan en términos monetarios y la rentabilidad de las mismas.

94

Los ahorros generados por la implantación de las propuestas se pueden observar en

la siguiente tabla:

Tabla 47. Ahorros generados de las propuestas

En la anterior tabla se evidencian las mejoras establecidas para las diferentes

presentaciones de yogurt, en términos de tiempo, litros de yogurt y dinero ahorrado.

Para determinar el impacto económico que generan los ahorros establecidos, se

evalúa el costo de oportunidad que se genera en la reducción de los tiempos de

proceso, convertidos en unidades de producto que se están dejando de producir en los

tiempos eliminados. Al mismo tiempo, estas unidades de producto son representadas

en términos monetarios, con el fin de establecer el ingreso total que se genera como

costo de oportunidad.

Para establecer el costo de oportunidad de los productos, es necesario tener en

cuenta que el precio de venta de la promoción de bolsas por 6 unidades es de $ 2. 476

y el precio de venta de la garrafa de 1750 gramos es de $ 4.430 (Los precios de venta

están establecidos para almacenes de grandes superficies).

El costo de oportunidad generado por las propuestas de mejora planteadas, se

muestran en la siguiente tabla:

Mejora Actual Propuesto

Retraso al recibir material para realizar la operación

(Minutos/620 garrafas)180 0

Llenado garrafa (Minutos/620 garrafas) 21 0

Operario de llenado Manual ($/Mes) 998.638$ 0

Desperdicio de yogurt (Litros/Mes) 140 0

Retraso por el alistamiento de producto

(Minutos/14400 bolsas)125 0

Empaque Promoción Bolsa (Minutos/14400 bolsas) 572 382

Tiempo operación sellado (Minutos/14400 bolsas) 204 0

AHORROS GENERADOS DE LAS PROPUETAS

95

Tabla 48. Costo de oportunidad de las propuestas

Su vez la producción de las unidades generadas en el costo de oportunidad generan

un costo adicional para la empresa.

Para el cálculo del costo generado por la producción de las unidades expuestas en la

anterior tabla, se necesita tener en cuenta que el costo de producir una promoción de

bolsas por 6 unidades es de $ 1.769 y el costo de producir una garrafa de 1750

gramos es de $ 3.366.

Los costos de producir las unidades establecidas en el costo de oportunidad se ven

reflejados en la siguiente tabla:

Tabla 49. Costo de producir

Mejora Producción Ingresos






5.095.887,33$

COSTO DE OPORTUNIDAD DE LAS PROPUESTAS

TOTAL

Mejora Producción Costos






3.790.531,40$

COSTOS DE PRODUCIR

TOTAL

96

Para llevar a cabo la implantación de las propuestas de mejora, se hace necesaria la

inversión de dinero, para la compra y ejecución de cada una de las actividades

propuestas en el trabajo desarrollado. La siguiente tabla muestra el monto requerido

para la inversión del proyecto:

Tabla 50. Inversión requerida

Las horas de capacitación establecidas en la inversión, hacen referencia al costo en

horas del salario del jefe de producción y el operario de empaque individual de garrafa.

La capacitación tiene una duración aproximada de media hora.

A su vez algunas de las propuestas de mejora plantean actividades que no requieren

de una inversión inicial, pero que si requieren de un costo adicional en el que la

empresa tiene que incurrir mensualmente para lograr satisfactoriamente los ahorros

propuestos. Los costos mensuales en los que incurre la implantación de las

propuestas de mejora se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 51. Costos en los que incurre la propuesta

Con base en lo planteado en la tabla Tabla 48. Costo de oportunidad de las

propuestas, se genera una disminución de costos mensual con respecto a la operación

de llenado manual, ya que la eliminación de la operación conlleva a la reducción de

desperdicio de yogurt y no se hace necesario el operario encargado de dicha

operación. La disminución de costos generada por la implantación de las propuestas

se muestra en la siguiente tabla:

Descripción VALOR

Programación del PLC 650.000,00$

Diseño y acondicionamiento del sensor capacitivo 185.000,00$

Montaje y ajuste del sensor capacitivo 120.000,00$

Sensor Capacitivo 320.000,00$

Mantenimiento correctivo 100.000,00$

Horas capacitación 9.795,00$

Mesa en acero inoxidable según plano 1.248.000,00$

TOTAL 2.632.795,00$

INVERSIÓN REQUERIDA

Descripción Valor

Mantenimiento preventivo 31.666,67$

Incremento precio bolsas empaque promoción 28.803,67$

TOTAL 60.470,33$

COSTOS EN LOS QUE INCURRE LA PROPUESTA (Mensual)

97

Tabla 52. Disminución de costos

8.2. Beneficio - costo:

Con el fin de determinar si el proyecto es viable en términos de la inversión requerida y

los ingresos que esta genera se procede a la evaluación del beneficio - costo del

proyecto.

Tabla 53. Costo - Beneficio

Como la razón entre el beneficio y costo es superior a 1, se considera que la ejecución

del proyecto se justifica.

8.3. Evaluación de las propuestas de mejora

Con el fin de evaluar el impacto generado por las mejoras, se realiza un flujo de fondos

proyectado a 6 meses debido a la magnitud de la inversión requerida. Para la

realización del flujo de fondos solo se tuvo en cuenta los ingresos generados en el

costo de oportunidad de las propuestas y los costos que allí se generan. Se optó por

la realización del flujo de fondos de esta magnitud, ya que la proporción de flujo de

caja de la empresa con respecto a la inversión requerida, generaba valores de TIR

fuera de lo habitual.

Descripción Valor

Operario de llenado Manual 998.638$

Desperdicio de yogurt 413.000$

TOTAL 1.411.638$

DISMINUCIÓN EN COSTOS GENERADOS POR LA PROPUESTA (Mensual)

Tasa de Oportunidad 20%

Inversión Inicial 2.632.795,00$

Costo Anual 725.644,00$

Vida Estimada 5

VA de Costos 1.605.997,21$

VA de Beneficios 5.095.887,33$

Razón B/C 3,17

¿Se justifica la propuesta? Si

COSTO - BENEFICIO DE LAS PROPUESTAS

98

La tasa de oportunidad establecida por el gerente general de la empresa es del 15%.

Grafico 43. Flujo de fondos del proyecto

Como el proyecto genera un VPN positivo y la TIR es superior a la tasa de

oportunidad, se considera que el proyecto es rentable para la empresa y por la tanto

debe invertir en él.

9. INSTRUCTIVO

9.1. PROPUESTA 1: HERRAMIENTA POKA-YOKE PARA LA ESTANDARIZACIÓN

DEL PROCESO DE LLENADO DE GARRAFA

Para llevar a cabo la implementación de la propuesta se tienen que cumplir paso a

paso cada una de las actividades que se describirán a continuación:

Se debe tener en cuenta que la reprogramación de la maquina se realizará en las

horas de la tarde de un día sábado, con el fin de no interrumpir la producción de

empresa.

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ingresos 5.095.887,33$ 5.095.887,33$ 5.095.887,33$ 5.095.887,33$ 5.095.887,33$ 5.095.887,33$

Costos 3.790.531,40$ 3.790.531,40$ 3.790.531,40$ 3.790.531,40$ 3.790.531,40$ 3.790.531,40$

(+) Costos generados por la propuesta 60.470,33$ 60.470,33$ 60.470,33$ 60.470,33$ 60.470,33$ 60.470,33$

Utilidad 1.244.885,60$ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$

Inversión 2.632.795,00$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja -2.632.795,00 $ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$ 1.244.885,60$

Tasa de interes 15%

VPN $ 3.554.121,44

TIR 38%

FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO

99

1. Realizar la compra del sensor detector capacitivo SC30M-C20 PNP NO NC K.

Para mayor detalle sobre las especificaciones del sensor consultar el anexo

Sensor.

Para realizar la compra es necesario contactarse con la empresa

INSTRUMATIC de Colombia, donde se realizó la cotización. Los datos de la

empresa son los siguientes:

DIRECCION: CRA 47A No. 91-86 La Castellana

TEL: 571- 616 41 69

[email protected]

Se recomienda realizar la solicitud con una semana de anterioridad a la

instalación del mismo, ya que el tipo de sensor solicitado requiere de algunas

especificaciones que pueden no estar disponibles en el momento de la compra.

2. Una vez realizada la compra del sensor se dispone a contactar el ingeniero

electrónico encargado de realizar la instalación y programación de la máquina.

La cotización fue realizada con un ingeniero electrónico de la universidad

Nacional de Colombia, dedicado a la automatización industrial. Los datos del

ingeniero son los siguientes:

Juan Camilo Salazar Mejía

Email: [email protected]

Sin embargo el rediseño de la maquina puede ser realizado por cualquier otro

ingeniero electrónico que la empresa considere pertinente.

El rediseño de la maquina consiste en lo siguiente:

- Actualmente la maquina funciona a través de un PLC que controla todas las

señales de la máquina, donde el operario directamente manda la señal de

subida o bajada de las boquillas de llenado al PLC y este manda la

respectiva señal al sistema electroneumatico interno por el cual opera la

máquina, a su vez el operario manda la señal de llenar o parar el llenado de

yogurt al PLC y este se encarga de mandar la señal a la válvula que

controla el flujo de yogurt en las boquillas.

Grafico 14. Diseño electrónico de la programación actual de la maquina

llenadora

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

100

- El rediseño consiste en la incorporación del sensor detector capacitivo y la

reprogramación de la máquina de tal forma que el sensor mande la señal

de parada al PLC, el cual se encarga de cerrar la válvula y por consiguiente

el flujo de yogurt en cada una de las boquillas.

Grafico 16. Diseño electrónico para la reprogramación de la máquina

llenadora

- El sensor se instalará en paralelo a las garrafas por medio de una base

metálica que se adecuará a la superficie donde se mueven las garrafas a

llenar. Debido a que en esta máquina realiza el llenado de dos tamaños de

garrafa, la base metálica será ajustable a dos tipos de medida estándar, la

cual el operario podrá manipular y ajustar según el lote de producto que se

vaya a producir. Las medias ajustables estarán a 20 cm y 25 cm sobre el

nivel de la superficie.

101

El sensor se ubicara a 1,5 cm de distancia de la primera garrafa de llenado

teniendo en cuenta que no interrumpa el movimiento de la garrafa sobre la

superficie.



GARRAFA A TRAVÉS DE LA HERRAMIENTA TPM



1. Contactarse con la empresa encargada del mantenimiento de la máquina

llenadora de garrafas, a la cual se le solicitará la realización del mantenimiento

correctivo de la máquina. Los datos de contacto de la empresa a cargo, son los

siguientes:

INDUSTRIAS RG:

Carrera 68b bis No. 5b - 09 Marsella 3er sector Bogotá

Teléfono: (57)1 417 6816

2. Verificar disponibilidad de horarios que concuerden tanto para la empresa

encargada del mantenimiento como para la empresa Lácteos Superior. Se

debe procurar realizar el mantenimiento en un día hábil que la máquina no

tenga más de un lote de producción programado.

3. Contactarse con la empresa encargada del mantenimiento de la máquina

llenadora de garrafas, en este caso la empresa INDUSTRIAS RG y realizar la

reprogramación de los mantenimientos preventivos anuales. Programar con

anterioridad de mínimo un mes la realización del primer mantenimiento

preventivo anual. Si es posible programar inmediatamente la realización del

102

segundo mantenimiento anual programado para la maquina llenadora de

garrafas.

Es importante recordar que se deben realizar 2 mantenimientos preventivos

anuales, con el fin de evitar futuras averías de la máquina.

4. El operario a cargo de la máquina llenadora de garrafas, es responsable de

realizar el mantenimiento proactivo a la máquina después de cada lote de

producción. Para llevar a cabo este mantenimiento el operario debe realizar las

siguientes actividades:

- Agarre la esponjilla para limpiar las boquillas, ubicada en la caja de control

de la máquina.

Grafico 18.

Mantenimiento actividad 1

- Humedezca la esponjilla con agua.


103

- Introduzca la esponjilla en la primera boquilla y de vueltas a la esponjilla

hasta que considere que ha limpiado bien.


- Realice el paso anterior para cada las 5 boquillas faltantes.


104

- Limpie la esponjilla con agua y déjela en el lugar que la encontró.


9.3. PROPUESTA 3: APLICACIÓN DE LAS 5´S POR MEDIO DEL REDISEÑO DEL

PUESTO DE TRABAJO DEL ÁREA DE EMPAQUE EN PROMOCIÓN BOLSA



1. Contactarse con la empresa proveedora de las bolsas promoción yogurt bolsa,

para solicitar el rediseño de las bolsas.

La solicitud consiste en la abertura de dos agujeros adicionales, ubicados en la

parte inferior de la bolsa a 13 cm entre si los agujeros. El diámetro de los

agujeros es aproximadamente 7 centímetros y son realizados en el proceso de

troquelado de las bolsas. Los datos de la empresa proveedora encargada de la

producción de las bolsas son:

Empresa: Imex Plax

Teléfono: 6153398

La solicitud debe realizarse con 3 semanas de anterioridad a la fecha de

recepción de las bolsas.

2. Contactarse con la empresa encargada de la elaboración de la mesa del

puesto de trabajo de empaque promoción bolsa. La cotización de la

elaboración de la mesa fue realizado con la empresa TAGRU de Bogotá. Los

datos de la empresa cotizante son:

Empresa: TAGRU

105

Gerente: Mauricio Arbeláez

Teléfono: 3108082338

La elaboración de la mesa puede realizarse por cualquier otra empresa que la

empresa Lácteos Superior considere pertinente.

Las dimensiones de la mesa son las siguientes:


Descripción Medida

Altura mesa 1,03 metros

Largo mesa 1,62 metros

Radio arco de la mesa 1,04 metros

Numero de divisiones 4

Largo ganchos 0,30 metros

Distancia entre ganchos 0,13 metros

Tamaño abertura de la mesa 0,54 x 0,55 metros

Altura interior de la mesa 0,20 metros

A continuación se muestran algunas imágenes de la mesa:

Grafico 44. Imágenes mesa propuesta

106

3. Una vez instalada la mesa en el área de empaque en promoción, el operario

procede a realizar las siguientes actividades para llevar a cabo la utilización de

la misma:

- Ubicar las bolsas de promoción vacías en la caja que se encuentra en la

parte derecha de la mesa.

- Ubicar la cantidad de bolsas promoción vacías que el operario considere,

en los gachos ubicados delante del operario.

- Acomodar las canastas de producto terminado en la parte izquierda de la

mesa.

- Con ayuda de los auxiliares del cuarto frio, acomodar los yogures

separados por sabor dentro de cada abertura de la mesa.

- Abrir una bolsa promoción ubicada en los ganchos y tomar los sabores de

yogurt necesarios para introducir en la bolsa promoción.

- Retirar la bolsa promoción de los ganchos y dejarla en las canastas

ubicadas en la parte izquierda de la mesa.

- Repetir el proceso hasta terminar el lote de producción.

- El operario no debe preocuparse por reabastecer de yogurt la mesa, ya

que los encargados del cuarto frio cumplen con esta actividad.

9.4. PROPUESTA 4: RESIDEÑO DEL ÁREA DE EMPAQUE EN PROMOCIÓN EN

BOLSA

Para llevar a cabo la implementación de la propuesta, solamente se requiere la

movilización de la máquina selladora de bolsas promoción hacia el área de empaque.

La movilización de máquina puede ser realizada por dos personas, en este caso el

operario a cargo de la operación de sellado y un auxiliar del cuarto frio. Esta actividad

107

de movilización puede tarde aproximadamente 20 minutos y puede ser realizada al

comienzo de la jornada de trabajo.

La movilización de la máquina se puede visualizar en el siguiente grafico:

Situación actual:


- Situación propuesta:


108

9.5. INSTRUCTIVO PARA LA HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

Para hacer una correcta utilización de la herramienta de planeación es recomendable

seguir paso a paso las actividades descritas a continuación:

1. Abrir el archivo de Excel “Herramienta de Planeación”.

2. Al abrir el archivo inmediatamente se abrirá la pantalla principal,

correspondiente al Menú principal. Hacer click en el producto que desea

planear (Promoción Bolsa por 6 unidades, Promoción Vaso por 5 unidades o

Garrafa 1750 gramos).

3. Se abrirá una nueva pantalla correspondiente al menú del producto

seleccionado. En la casilla de “Mes que desea planear” se despliega una lista

con los meses del año en donde deberá escoger el mes que desea planear.

4. En la casilla “Ingrese la demanda del mes” deberá digitar manualmente la

cantidad de unidades pronosticadas para el mes a planear.

5. En la casilla “Inventario del mes anterior” deberá digitar manualmente la

cantidad de unidades sobrantes del mes anterior.

6. Una vez digitado la información solicitada se desplegará una serie de

información relevante con respecto a la planeación del mes. En la parte

izquierda de la pantalla se puede observar la cantidad de unidades a producir

semana a semana durante el mes planeado. En la parte derecha se visualiza

la tabla de materias primas, donde se muestra la cantidad requerida de cada

una de las materias primas involucradas en el producto. La cantidad de

materias primas requeridas se visualiza semana a semana. En la parte inferior

derecha se muestra el inventario resultante del mes planeado.

7. Hacer click en “Volver al Menú”.

8. Se abrirá de nuevo la pantalla principal “Menú principal”. Escoja el siguiente

producto que desea planear (Promoción Bolsa por 6 unidades, Promoción

Vaso por 5 unidades o Garrafa 1750 gramos).

9. Repita el numeral 3, 4, 5, 6 y 7 hasta terminar de planear los 3 productos.

10. Estando en la pantalla principal, hacer click en el encale “Materias primas

requeridas en el mes”.

11. Se abrirá una nueva pantalla donde se podrá visualizar una tabla con cada

una de las materias primas involucradas en la producción de los 3 productos.

La tabla evidencia la cantidad de materia prima requerida semana a semana y

el inventario al final de cada semana del mes planeado.

12. En la casilla inventario inicio mes, se deberá digitar de forma manual la

cantidad de materia prima sobrante del mes anterior.

13. Hacer click en “Volver al Menú”.

14. Se abrirá de nuevo la pantalla principal “Menú principal”. Hacer click en el

enlace “Base de datos”.

109

15. Se abrirá una pantalla donde se podrá guardar registro mensual de la

información obtenida durante la planeación del mes de cada producto y

materias primas.

16. Recuerde guardar el archivo una vez haya digitado la información en la base

datos.

17. Cerrar el archivo de Excel “Herramienta de planeación”.

Nota: Para digitar la cantidad de materia prima disponible del mes anterior,

realice los siguientes pasos:

En la pantalla principal hacer click sobre un producto.

En la pantalla del producto escogido, hacer click en el enlace

“Planeación de los requerimientos de material”.

Buscar la tabla correspondiente a la materia prima que desea modificar.

En la casilla de la izquierda “Disponible”, digite la cantidad disponible

del mes anterior.

Repita la operación para cada uno de los productos.

- Para realizar modificaciones adicionales siga los siguientes pasos:

1. Si desea modificar el tiempo de abastecimiento de una materia prima,

debido al cambio de proveedor:



“Planeación de los requerimientos de material”.

Buscar la tabla correspondiente a la materia prima que desea

modificar.

En la casilla Lead Time modificar el tiempo en semanas que tardará

la materia prima en llegar a las instalaciones de la empresa Lácteos

Superior.


2. Si desea modificar las cantidades requeridas de materia prima para la

producción siga los siguientes pasos:



“Materiales requeridos para la producción”.

Buscar dentro del árbol, la materia prima que desea modificar.

Digitar manualmente el cambio teniendo en cuenta la estructura del

árbol de materiales requeridos.

Guardar los cambios realizados.


110

Nota: Es importante tener en cuenta que no se deben modificar más casillas de las

explicadas anteriormente, pues podría ocasionar una alteración de la información

suministrada.

Nota: Para determinar la demanda del mes siguiente se hace necesario realizar

pronósticos con el fin de determinar un número aproximado del número de unidades

que se van a producir, según el comportamiento de los meses anteriores. Para la

realización de los pronósticos se recomienda la descarga online del software SPSS. La

descarga es gratuita y el mismo programa cuenta con un tutorial que facilita el manejo

del mismo.

111

10. CONCLUSIONES

Por medio de la realización del diagnóstico, se evidenciaron las oportunidades de

mejora que se atacarían durante la realización del trabajo, estas oportunidades de

mejora son empaque promoción para yogurt en bolsa, empaque individual yogurt en

garrafa, llenado manual yogurt en garrafa, demora entre el empaque individual de

yogurt garrafa y el llenado manual, demora por alistamiento de producto para la

operación de empaque en promoción de yogurt en bolsa y transporte del área de

empaque en promoción de yogurt en bolsa al área de sellado de promoción en

bolsa.

Mediante el desarrollo de las propuestas de mejora planteadas se logra un ahorro

mensual de $ 1.047.500, por concepto de la eliminación de la operación de llenado

manual de garrafa, que conlleva a la eliminación del operario de llenado manual y a

la eliminación de desperdicio de litros de yogurt que allí se genera.

Para el proceso de promoción de 6 unidades de yogurt en bolsa de 150 gramos se

logró una reducción del tiempo de ciclo total de 30,89 horas por lote de producción

a 24,36 horas por lote de producción, generando un ahorro de tiempo del 21,14% y

a su vez un costo de oportunidad de 4394 bolsas adicionales por concepto de

$1.813.257,33 mensuales para la empresa.

Para el proceso de garrafa de yogurt de 1750 gramos se logró una reducción del

tiempo de ciclo total de 19,37 horas por lote de producción a 19,02 horas por lote de

producción, generando un ahorro de tiempo del 2% y a su vez un costo de

oportunidad de 741 garrafas adicionales por concepto de $ 3.282.630,00

mensuales para la empresa.

Para la operación de empaque promoción de 6 unidades de yogurt en bolsa de 150

gramos se logró una reducción del tiempo de operación de 572 minutos por lote de

producción a 382 minutos por lote de producción, generando un ahorro de tiempo

del 33,2%.

La herramienta de planeación de la producción está diseñada de forma clara y de

fácil acceso, con el fin de que cualquier personal a cargo logre la correcta

manipulación de la misma y obtenga los resultados esperados. Al mismo tiempo

está diseñada de forma flexible con el fin de permitir modificaciones y

actualizaciones cuando sean requeridas.

La inversión requerida para la ejecución de las propuestas de mejora planteadas es

de $ 2.632.795, por lo que se puede inferir que es una inversión accesible para la

empresa, teniendo en cuenta el flujo de fondos con los que cuenta actualmente la

empresa y la tasa de oportunidad esperada.

112

Por medio de la realización de un flujo de fondos del proyecto se obtiene un VPN de

$3.554.121,44 y una TIR del 38%, con lo que se puede concluir que se justifica la

realización del proyecto para la empresa Lácteos Superior, ya que la TIR es

superior a la tasa de oportunidad de la empresa y el VPN es positivo.

Por medio de la realización de este trabajo se logra evidenciar la aplicabilidad real

en la industria de las herramientas de Lean Manufacturing como medio para lograr

optimizar procesos y encaminar estos hacia la mayor productividad posible.

113

11. RECOMENDACIONES

La empresa Lácteos Superior debe tener en cuenta que la herramienta de

planeación de la producción va ligada de la realización de un pronóstico de la

demanda según el histórico obtenido en los meses anteriores, por lo que se

recomienda la capacitación del tema al jefe de producción o la adquirió de un

software de estadística que permita realizar de forma práctica y sencilla los

pronósticos mensuales de la producción de yogurt en la empresa.

Para llevar a cabo la implementación dela propuesta 1, es importante tener en

cuenta las especificaciones técnicas del sensor de nivel cotizado, debido a que

cualquier variación en el producto podría obtener resultados diferentes. Se

recomienda realizar la compra del sensor en la empresa donde se realizó la

cotización ya que esta empresa se encuentra en la ciudad de Bogotá y cuenta con

precios asequible para la empresa Lácteos Superior.

El éxito o fracaso de la implantación de las propuestas depende significativamente

del interés y esfuerzo realizado por los operarios involucrados en las áreas de

impacto, para ello es necesario que la gerencia se encargue de realizar la debida

concientización del porque se generan los cambios y explicar de forma clara y

precisa los beneficios que estas traen tanto para la empresa como para los mismos

operarios.

114

12. BIBLIOGRAFIA

- GAITHER, Norman. Administración de producción y operaciones. Octava edición. International Thomson Editores.

- CHASE, Richard. JACOBS Robert y AQUILANO, Nicholas. Administración de operaciones, producción y cadena de suministro. Duodécima edición.

- HAY, Edward. Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja

competitiva. Bogota: Grupo editorial Norma, 1989.

- NIEBEL, Benjamin W. y FREIVALDS, Andris. Ingeniería Industrial: Métodos,

estándares y diseño del trabajo. Duodécima edición.

- RENDER & HEIZER. Principios de la administración de operaciones. 7 ed.

- VILLASEÑOR, Alberto. Manual de Lean Manufacturing: Guía Básica. 1 edición.

- SIPPER, D., Planeación y control de la producción, McGraw Hill, México, 1998.

- SAPAG, Nassir. Proyectos de inversión: Preparación y formulación. México:

Pearson Education, 2007.

- TARQUIN, Anthony y BLANK, Leland. Ingeniería económica. Quinta edición.

Mc Graw hill.

- Natalie J. Sayer and Bruce Williams. Lean for dummies. Copyright © 2007 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana.

- Banco de occidente credencial. Informe sectorial lácteos año 2010. En: Informe sectorial año 2010. [Base de datos en línea]. (2010). P 3. [citado en 25 de febrero de 2012]. Disponible en base de datos Banco de Occidente credencial.

- Alcaldía mayor de Bogotá. Universidad militar nueva granada. Apuesta productiva de lácteos con valor agregado. Alcaldía de Bogotá. [En línea]. http://mapatecnologico.umng.edu.co/index.php?option=com_content&task=view&id=50&Itemid=231. [Citado en 25 de febrero de 2012].

- PROEXPORT COLOMBIA. Sector lácteo en Colombia Enero 2011. [En línea]. http://www.botschaft-kolumbien.de/descargas_proexport/berlin_2011/espanol/inversion/agroindustria/perfil_lacteo.pdf. [citado en 25 de febrero de 2012].

- DANE. información estadística muestra mensual manufacturera. Noviembre

2011. En: Base de datos información estadística muestra mensual manufacturera. [Base datos en línea]. (2011). [Citado el 25 de febrero de 2012]. Disponible en página web DANE.






115

13. ANEXOS

1. Organigrama de la empresa

Grafico 13. Organigrama de la empresa

2. Portafolio de productos.

Tabla 3. Linea 1 el portafolio de productos.

116





117



3. Ventas mensuales según linea de producto del año 2011, para los meses octubre, noviembre y diciembre.

Tabla 10. Ventas mensuales según linea de producto del año 2011, para los meses octubre, noviembre y diciembre.

VENTAS MENSUALES POR LINEA DE PRODUCCIÓN (2011)

Diciembre Porcentaje Noviembre Porcentaje Octubre Porcentaje

Quesos $ 925.417.180,00

56,89% $ 941.397.281,00

58,78% $ 953.541.304,00

56,08%

Yogurt $ 621.316.502,00

38,20% $ 579.423.900,00

36,18% $ 648.387.049,00

38,13%

Kumis $ 21.577.240,00

1,33% $ 17.814.496,00

1,11% $ 26.047.233,00

1,53%

Gelatinas $ 24.156.380,00

1,49% $ 27.902.220,00

1,74% $ 36.383.000,00

2,14%

Mantequillas $ 27.041.100,00

1,66% $ 23.016.990,00

1,44% $ 22.463.245,00

1,32%

Jugos $ 7.015.512,00

0,43% $ 11.165.256,00

0,70% $ 12.502.270,00

0,74%

Varios $ 99.120,00

0,01% $ 820.010,00

0,05% $ 1.053.662,00

0,06%

Ventas totales

$ 1.626.623.034,00

100,00% $ 1.601.540.153,00

100,00% $ 1.700.377.763,00

100,00%

118

4. Resumen del balance general del año 2010 y 2009.

Tabla 11. Resumen del balance general del año 2010 y 2009

RESUMEN BALANCE GENERAL (Expresado en miles de pesos)

2010 2009

Activo

Activo Corriente 4.859.434,00 3.544.747,00

Activo No corriente 3.298.712,00 3.325.093,00

Total Activo 8.158.146,00 6.869.840,00

Pasivo

Pasivo corriente 2.675.191,00 1.774.826,00

Pasivo Largo Plazo 500.000,00 200.000,00

Total Pasivo 3.175.191,00 1.974.826,00

Patrimonio

Patrimonio 4.982.955,00 4.895.014,00

Total pasivo y Patrimonio 8.158.146,00 6.869.840,00

5. Activos corrientes del balance general del año 2010 y 2009.

Tabla 12. Activos corrientes del balance general del año 2010 y 2009.

ACTIVOS CORRIENTES

2010 Porcentaje 2009 Porcentaje

Disponible 46.769,00 1% 40.100,00 1%

Inversiones 6.316,00 0% 6.316,00 0%

Deudores 3.737.585,00 77% 2.555.116,00 72%

Inventarios 1.068.764,00 22% 943.215,00 27%

Total Activo Corriente 4.859.434,00 100% 3.544.747,00 100%

6. Estado de resultados del año 2010 y 2009.

119

Tabla 13. Estado de resultados del año 2010 y 2009.

ESTADO DE RESULTADOS (Expresados en miles de pesos)

2010 Porcentaje 2009 Porcentaje

Ingresos operacionales 15665056 100,0% 13867305 100,0%

Costo de ventas 11790334 75,3% 10343115 74,6%

Utilidad Bruta 3874722 24,7% 3524190 25,4%

Gastos operacionales

De administración 512501

442350

De ventas 2932411 2755349

Utilidad operacional 429810 326491

Ingresos no operacionales 67578

59768

Gastos no operacionales 272932 219482

Utilidad antes de impuesto 224456 166777

Provisión para impuesto de renta 136517

91690

Utilidad neta del ejercicio 87939 75087

7. Costos de ventas del mes de diciembre y noviembre del año 2010.

Tabla 14. Costos de ventas del mes de diciembre y noviembre del año 2010.

COSTOS DE VENTAS

Diciembre Porcentaje Noviembre Porcentaje

Materia Prima $ 3.972.430.111,00 58,8%

$ 3.674.859.805,00 59,8%

Material de Empaque $ 1.465.615.464,57 21,7%

$ 1.343.500.083,00 21,9%

Gastos de personal $ 710.283.044,00 10,5%

$ 650.720.749,00 10,6%

Honorarios $ 13.286.107,00 0,2%

$ 12.742.107,00 0,2%

Arrendamientos $ 76.841.798,00 1,1%

$ 69.052.481,00 1,1%

Seguros $ 4.619.624,00 0,1%

$ 4.340.921,00 0,1%

Servicios $ 198.201.815,00 2,9%

$ 177.289.649,00 2,9%

Mantenimiento y Reparaciones

$ 91.007.850,00 1,3%

$ 1.104.139,00 0,0%

Depreciaciones $ 61.556.206,00 0,9%

$ 56.635.983,00 0,9%

Cargos Diferidos $ 0,2% $ 0,2%

120

13.378.790,00 12.622.530,00

Diversos $ 149.303.259,00 2,2%

$ 140.769.779,80 2,3%

Total Costos de ventas $ 6.756.524.068,57 100,0%

$ 6.143.638.226,80 100,0%

8. Inventarios del mes de diciembre y noviembre del año 2010.

Tabla 15. Inventarios del mes de diciembre y noviembre del año 2010.

INVENTARIOS (2010)

Diciembre Porcentaje Noviembre Porcentaje

Inventarios $ 1.068.763.136,00 100,0%

$ 1.167.698.010,00 100,0%

Compras Materias primas no Gravadas

$ 6.362.915,00 0,6%

$ 2.570.464,00 0,2%

Compras Materias primas Gravadas

$ 185.223.530,00 17,3%

$ 233.832.347,00 20,0%

Productos en Procesos $ 57.971.628,00 5,4%

$ 88.750.468,00 7,6%

Productos Terminados $ 25.483.185,00 2,4%

$ 41.590.126,00 3,6%

Compra de mercancía no Gravada

$ 9.732.013,00 0,9%

$ 49.404.681,00 4,2%

Compra de mercancía Gravada

$ 535.080,00 0,1%

$ 1.638.000,00 0,1%

Envases y Empaques $ 771.144.785,00 72,2%

$ 749.911.924,00 64,2%

Inventarios en transito $ 12.310.000,00 1,2%

$ - 0,0%

121

9. Estudio de tiempos

Operación 1: Empaque promoción bolsa 150 gramos

No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 12,85 12,85 0,90

2 12,46 25,31 1,00

3 12,33 37,64 1,00

4 12,37 50,01 1,00 12,495

5 12,41 62,42 1,00 0,58495

6 12,2 74,62 1,10 90%

7 12,93 87,55 0,90 10%

8 12,48 100,03 1,00 2,04

9 13,3 113,33 0,90 0,62477

10 11,69 125,02 1,10 0,21786

11 11,76 136,78 1,10

12 11,61 148,39 1,10

13 11,71 160,1 1,10

14 13,8 173,9 0,90

15 12,93 186,83 0,90

16 12,64 199,47 1,00

17 13,06 212,53 0,90

18 13,2 225,73 0,90

19 12,58 238,31 0,90

20 12,25 250,56 1,00

21 11,55 262,11 1,00

22 13,2 275,31 0,90

23 12,48 287,79 1,00

24 12,63 300,42 1,00

25 13,01 313,43 0,90

26 12,09 325,52 1,10

27 11,49 337,01 1,10

28 13,21 350,22 1,00

29 12,41 362,63 1,00

30 12,23 374,86 1,00

OBSERVACIÓN: Tiempos Dados en

Segundos

t-student (t)

I

Im

VALIDACIÓN ESTADISTICA

Media

Desviación

Confiabilidad

Error

ELEMENTO: Introducir Unidades Individuales en

Bolsa Promoción.

SECCIÓN: Empaque Ofertas

ESTUDIO DE TIEMPOS No. 1

FECHA: 16 de Agosto 2012

MÁQUINA: Ninguna

UNIDAD: Promoción Por 6 Unidades Yogurt Bolsa

OBSERVADOR: Juliana Guarguati A.

PRODUCTO: Promoción Por 6 Unidades Yogurt Bolsa

150 gr.

OPERACIÓN: Empaque Promoción Bolsa

TIEMPO ESTANDAR: 14,297

% FATIGA: 16%

TIEMPO NORMAL: 12,325

TIEMPO TOTAL: 374,86

# OBSERVACIONES: 30

FRECUENCIA: 1/1

TIEMPO PROMEDIO: 12,495

R.F. PROMEDIO: 0,99

122

- Validación estadística operación 1:

Para realizar el estudio se optó por una confiabilidad del 90% y un porcentaje

de error del 10%.

Según las 30 observaciones tomadas se obtuvo una media de 12,495

segundos y una desviación estándar ajustada de 0,58495 segundos, lo que

genera un intervalo de precisión de:

Como las observaciones obtenidas representan una muestra pequeña, estos

datos se ajustan a una distribución t-student con un estadístico t de 2,04,

generando un intervalo de precisión de la muestra de:

√

√

Al comparar el intervalo de precisión con el intervalo de precisión de la

muestra , se puede evidenciar que por lo que se puede concluir que

el número de observaciones es suficiente para realizar el estudio.

- Cálculo Tiempo Estándar operación 1:

A continuación se procede al cálculo del tiempo normal y el tiempo estándar:

123

Operación 2: Sellado Promoción Bolsa

No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 4,68 4,68 1,00

2 4,5 9,18 1,00

3 5,02 14,2 1,10

4 4,37 18,57 1,00 4,466

5 4,08 22,65 0,90 0,2935

6 4,36 27,01 1,00 90%

7 4,01 31,02 0,90 10%

8 4,54 35,56 1,00 2,04

9 4,64 40,2 1,00 0,2233

10 4,82 45,02 1,10 0,1093

11 4,45 49,47 1,00

12 4,75 54,22 1,00

13 4,83 59,05 1,10

14 4,01 63,06 0,90

15 4,13 67,19 0,90

16 4,27 71,46 1,00

17 4,6 76,06 1,00

18 4,7 80,76 1,00

19 4,81 85,57 1,00

20 4,1 89,67 0,90

21 4,06 93,73 0,90

22 4,29 98,02 1,00

23 4,21 102,23 1,00

24 4,28 106,51 1,00

25 4,94 111,45 1,10

26 4,24 115,69 1,00

27 4,58 120,27 1,00

28 4,4 124,67 1,00

29 4,5 129,17 1,00

30 4,81 133,98 1,10




PRODUCTO: Promoción Por 6 Unidades Yogurt Bolsa

150 gr.

OPERACIÓN: Sellado Promoción Bolsa


# OBSERVACIONES: 30

MÁQUINA: Máquina Selladora Manual

UNIDAD: Promoción Por 6 Unidades Yogurt Bolsa

OBSERVADOR: Juliana Guarguati A.ELEMENTO: Acomodar Bolsa Promoción para ser

sellada.

Confiabilidad

Error

t-student (t)

I

FRECUENCIA: 1/1


R.F. PROMEDIO: 1,00

TIEMPO NORMAL: 4,466

% FATIGA: 12%



Media

Desviación

Im


Segundos

124



de error del 10%.

Según las 30 observaciones tomadas se obtuvo una media 4,466 segundos y

una desviación estándar ajustada de 0,2935 segundos, lo que genera un

intervalo de precisión de:




√

√






125

Operación 3: Empaque Promoción Vaso (Elemento 1)

No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 5,04 5,04 0,90

2 6,02 11,06 1,00

3 5,21 16,27 1,00

4 6,08 22,35 1,00

5 5,06 27,41 1,00 5,7066

6 6,22 33,63 1,10 0,5125

7 5,31 38,94 0,90 90%

8 5,87 44,81 1,00 10%

9 6,63 51,44 1,10 2,04

10 5,39 56,83 1,00 0,2853

11 6,51 63,34 1,10 0,1909

12 5,16 68,5 1,00

13 5,86 74,36 1,00

14 5,03 79,39 0,90

15 6,09 85,48 1,00

16 5,68 91,16 1,00

17 5,52 96,68 1,00

18 5,02 101,7 0,90

19 6,26 107,96 1,00

20 6,13 114,09 1,00

21 5,01 119,1 0,90

22 5,98 125,08 1,00

23 6,53 131,61 1,10

24 5,74 137,35 1,00

25 5,26 142,61 1,00

26 5,16 147,77 0,90

27 6,28 154,05 1,00

28 6,08 160,13 1,00

29 5,39 165,52 1,00

30 5,68 171,2 1,00



SECCIÓN: Empaque Ofertas PRODUCTO: Promoción Por 5 Unidades Yogurt Vaso

150 gr.

OBSERVADOR: Juliana Guarguati A.ELEMENTO 1: Acomodar 5 unidades de Yogurt Vaso

en Bolsa Promoción.

OPERACIÓN: Empaque Promoción Vaso

MÁQUINA: Ninguna

UNIDAD: Promoción Por 5 Unidades Yogurt Vaso

Error

t-student (t)

I

Media

Desviación

Confiabilidad



Segundos

Im

126

Operación 3: Empaque Promoción Vaso (Elemento 2)

No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 3,54 3,54 1,00

2 3,93 7,47 1,00

3 3,16 10,63 1,00

4 3,69 14,32 1,00

5 3,72 18,04 1,00 3,51

6 3,29 21,33 1,00 0,3783

7 3,1 24,43 1,00 90%

8 2,64 27,07 1,10 10%

9 3,69 30,76 1,00 2,04

10 3,1 33,86 1,00 0,1755

11 3,01 36,87 0,90 0,1409

12 3,06 39,93 0,90

13 3,52 43,45 1,00

14 3,33 46,78 1,00

15 3,46 50,24 1,00

16 3 53,24 0,90

17 4,02 57,26 1,10

18 3,38 60,64 1,00

19 4,08 64,72 1,10

20 3,81 68,53 1,00

21 3,8 72,33 1,00

22 3,3 75,63 1,00

23 3,11 78,74 0,90

24 3,65 82,39 1,00

25 3,57 85,96 1,00

26 4,1 90,06 1,10

27 3,98 94,04 1,10

28 3,71 97,75 1,00

29 4 101,75 1,10

30 3,55 105,3 1,00




MÁQUINA: Máquina Selladora Manual

ELEMENTO 2: Sellar Bolsa Promoción de 5 Unidades

de Yogurt.


UNIDAD: Promoción Por 5 Unidades Yogurt Vaso R.F. PROMEDIO: 1,01

OBSERVADOR: Juliana Guarguati A. TIEMPO NORMAL: 3,5451

TIEMPO TOTAL: 105,3PRODUCTO: Promoción Por 5 Unidades Yogurt Vaso

150 gr.# OBSERVACIONES: 30

OPERACIÓN: Empaque Promoción Vaso FRECUENCIA: 1/1

Desviación

Confiabilidad

Error

t-student (t)

I

% FATIGA: 16%


TIEMPO ESTANDAR OPERACIÓN:

10,6657


Segundos

Media

Im

127



de error del 10%.

Según las 30 observaciones tomadas para el elemento 1, se obtuvo una media

de 5,7066 segundos y una desviación estándar ajustada de 0,5125 segundos,

lo que genera un intervalo de precisión de:




√

√





de 3,51 segundos y una desviación estándar ajustada de 0,3783 segundos, lo

que genera un intervalo de precisión de:




√

√




128



129

Operación 4: Llenado Manual

No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 1,95 1,95 1,00

2 1,79 3,74 1,00

3 2,04 5,78 1,10

4 1,58 7,36 1,00

5 2 9,36 1,00 1,7916

6 1,95 11,31 1,00 0,2297

7 1,61 12,92 1,00 90%

8 2,02 14,94 1,00 10%

9 1,41 16,35 1,00 2,04

10 1,94 18,29 1,00 0,0895

11 1,4 19,69 1,00 0,0855

12 2,06 21,75 1,10

13 1,29 23,04 1,00

14 1,91 24,95 1,00

15 1,89 26,84 1,00

16 1,71 28,55 1,00

17 2 30,55 1,00

18 2,1 32,65 1,00

19 1,85 34,5 1,00

20 1,75 36,25 1,00

21 1,83 38,08 1,00

22 1,78 39,86 1,00

23 2,08 41,94 1,10

24 1,51 43,45 1,00

25 2,03 45,48 1,10

26 1,75 47,23 1,00

27 1,46 48,69 1,00

28 1,67 50,36 1,00

29 1,52 51,88 1,00

30 1,87 53,75 1,00



ELEMENTO: Llenar Manualmente La Cantidad

Faltante de Yogurt.% FATIGA: 12%


OPERACIÓN: Llenado Manual FRECUENCIA: 1/1

MÁQUINA: Ninguna TIEMPO PROMEDIO: 1,7916

UNIDAD: Garrafa 1750 gr. R.F. PROMEDIO: 1,01



SECCIÓN: Empaque Garrafa TIEMPO TOTAL: 53,75

PRODUCTO: Garrafa 1750 gr # OBSERVACIONES: 30

Error

t-student (t)

I


Segundos

Media

Desviación

Confiabilidad

Im

130



de error del 10%.

Según las 30 observaciones tomadas se obtuvo una media de 1,7916

segundos y una desviación estándar ajustada de 0,2297 segundos, lo que

genera un intervalo de precisión de:




√

√






131

Operación 5: Enroscado (Elemento 1)

No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 1,96 1,96 1,00

2 2,04 4 1,00

3 1,75 5,75 1,00

4 1,59 7,34 0,90

5 2,22 9,56 1,10 1,9116

6 1,8 11,36 1,00 0,2731

7 2,22 13,58 1,10 90%

8 2,13 15,71 1,00 10%

9 2,1 17,81 1,00 2,04

10 2,2 20,01 1,10 0,0955

11 2,16 22,17 1,10 0,0914

12 1,54 23,71 1,10

13 1,94 25,65 1,00

14 2,08 27,73 1,00

15 1,72 29,45 1,00

16 1,91 31,36 1,00

17 1,75 33,11 1,00

18 1,98 35,09 1,00

19 1,94 37,03 1,00

20 1,78 38,81 1,00

21 1,66 40,47 1,00

22 2,27 42,74 1,10

23 1,34 44,08 0,90

24 1,75 45,83 1,00

25 1,59 47,42 0,90

26 2,6 50,02 1,10

27 1,75 51,77 0,90

28 1,83 53,6 0,90

29 1,58 55,18 0,90

30 2,17 57,35 1,00



SECCIÓN: Empaque Garrafa

MÁQUINA: Ninguna

ELEMENTO 1: Poner Tapa en Garrafa.





TIEMPO TOTAL: 57,35


OPERACIÓN: Enroscado FRECUENCIA: 1/1

Desviación

Confiabilidad

Error

t-student (t)

I


Segundos

Media

Im

132

Operación 5: Enroscado (Elemento 2)

No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 3,65 3,65 1,10

2 3,02 6,67 1,00

3 3,38 10,05 1,10

4 2,35 12,4 1,00

5 3,13 15,53 1,00 2,8576

6 3,1 18,63 1,00 0,4024

7 2,46 21,09 1,00 90%

8 3,17 24,26 1,00 10%

9 2,83 27,09 1,00 2,04

10 2,53 29,62 1,00 0,1428

11 3,25 32,87 1,10 0,1498

12 2,59 35,46 1,00

13 2,77 38,23 1,00

14 2,97 41,2 1,00

15 2,87 44,07 1,00

16 3,03 47,1 1,00

17 2,53 49,63 1,00

18 2,45 52,08 1,00

19 3,2 55,28 1,10

20 2,31 57,59 0,90

21 3,31 60,9 1,10

22 2,43 63,33 1,00

23 2,31 65,64 0,90

24 2,39 68,03 1,00

25 2,07 70,1 0,90

26 3,19 73,29 1,00

27 2,81 76,1 1,00

28 3,07 79,17 1,00

29 3,42 82,59 1,10

30 2,62 85,21 1,00

31 3,76 88,97 1,10

32 3,36 92,33 1,10

33 2,5 94,83 1,00

34 2,33 97,16 0,90







ELEMENTO 2: Ajustar Tapa en Garrafa. % FATIGA: 12%

OPERACIÓN: Enroscado FRECUENCIA: 1/1



TIEMPO ESTANDAR OPERACIÓN:

5,36847

Error

t-student (t)

I


Segundos

Media

Desviación

Confiabilidad

Im

133



de error del 10%.







√

√










√

√



el número de observaciones no es suficiente para realizar el estudio. Se hace

necesario calcular el número de observaciones necesarias:

134

Se hace necesaria la toma de 4 observaciones adicionales.



135

Operación 6: Etiquetado (Elemento 1)

No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 5,85 5,85 1,20

2 4,57 10,42 1,00

3 5,21 15,63 1,00

4 4,95 20,58 1,00

5 5,98 26,56 1,00 5,0086

6 4,73 31,29 1,00 0,4626

7 4,45 35,74 0,90 90%

8 5,4 41,14 1,00 10%

9 5,46 46,6 1,00 2,04

10 4,51 51,11 0,90 0,2504

11 5,02 56,13 1,00 0,1723

12 4,59 60,72 0,90

13 5,63 66,35 1,00

14 4,42 70,77 0,90

15 4,59 75,36 1,00

16 5,6 80,96 1,00

17 4,27 85,23 0,90

18 5,01 90,24 1,00

19 4,98 95,22 1,00

20 4,61 99,83 1,00

21 5,1 104,93 1,00

22 4,63 109,56 1,00

23 5,42 114,98 1,00

24 4,82 119,8 1,00

25 5,74 125,54 1,20

26 5,02 130,56 1,00

27 4,83 135,39 1,00

28 4,55 139,94 1,20

29 5,22 145,16 1,00

30 5,1 150,26 1,00



MÁQUINA: Ninguna

ELEMENTO 1: Acomodar Garrafas en Posición

Desviación

Confiabilidad

Error

t-student (t)

I


Segundos







OPERACIÓN: Etiquetado FRECUENCIA: 1/1


Media

Im

136


No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 2,04 2,04 0,90

2 2,49 4,53 1,00

3 3,01 7,54 1,10

4 2,4 9,94 1,00

5 2,4 12,34 1,00 2,5316

6 2,43 14,77 1,00 0,2935

7 2,72 17,49 1,00 90%

8 2,26 19,75 1,00 10%

9 2,07 21,82 0,90 2,04

10 2,21 24,03 1,00 0,1265

11 2,29 26,32 1,00 0,1093

12 2,33 28,65 1,00

13 3,1 31,75 1,10

14 2,73 34,48 1,00

15 3,05 37,53 1,10

16 2,73 40,26 1,00

17 2,77 43,03 1,00

18 2,84 45,87 1,00

19 2,57 48,44 1,00

20 2,49 50,93 1,00

21 2,61 53,54 1,00

22 2,26 55,8 1,00

23 2,67 58,47 1,00

24 3,01 61,48 1,10

25 2,23 63,71 1,00

26 2,47 66,18 1,00

27 2,08 68,26 1,10

28 2,53 70,79 1,00

29 2,56 73,35 1,00

30 2,6 75,95 1,00







ELEMENTO 2: Despegar Sticker Etiqueta.




Error

t-student (t)

I

Media

Desviación

Confiabilidad

Im


Segundos

137


No. OBS.TIEMPOS

OBS.

TIEMPO

ACUM.R.F. OBS.

1 1,59 1,59 1,00

2 1,6 3,19 1,00

3 1,51 4,7 1,00

4 1,35 6,05 1,00

5 1,67 7,72 1,00 1,5116

6 1,27 8,99 1,00 0,1979

7 1,71 10,7 1,00 90%

8 1,56 12,26 1,00 10%

9 1,38 13,64 1,00 2,04

10 1,88 15,52 1,00 0,0755

11 1,56 17,08 1,00 0,0737

12 1,34 18,42 1,00

13 1,51 19,93 1,00

14 1,54 21,47 1,00

15 1,06 22,53 1,00

16 1,85 24,38 1,00

17 1,5 25,88 1,00

18 1,8 27,68 1,00

19 1,38 29,06 1,00

20 1,25 30,31 1,00

21 1,9 32,21 1,00

22 1,65 33,86 1,00

23 1,28 35,14 1,00

24 1,36 36,5 1,00

25 1,42 37,92 1,00

26 1,46 39,38 1,00

27 1,35 40,73 1,00

28 1,45 42,18 1,00

29 1,58 43,76 1,00

30 1,59 45,35 1,00

TIEMPO ESTÁNDAR OPERACIÓN:

10,5233


MÁQUINA: Ninguna

ELEMENTO 3: Pegar Sticker Etiqueta.

Desviación

Confiabilidad

Error

t-student (t)

I

% FATIGA: 16%





TIEMPO TOTAL: 45,35



Media

Im


Segundos



138



de error del 10%.







√

√





de error del 10%.

Según las 30 observaciones tomadas para el elemento2, se obtuvo una media






√

√




139


de error del 10%.

Según las 30 observaciones tomadas para el elemento3, se obtuvo una media






√

√




- Cálculo Tiempo Estándar:


140

10. Análisis de operaciones

EMPAQUE INDIVIDUAL GARRAFA

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Producto: Yogurt

RESPUESTA

RESPUESTA

No Aplica

3.TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES RESPUESTA

No aplica

¿Se puede realizar la operación en otro departamento

para ahorrar costos y/o manejo?

¿La operación le genera algún valor agregado al

cliente?

2. DISEÑO DE PARTES

¿La operación se realiza para facilitar el desarrollo de

una operación siguiente? ¿Se justifica?

¿La operación se puede ejecutar más económicamente

mediante el uso de alguna herramienta o equipo?

¿Es la secuencia de operaciones la mejor posible?

¿La operación agrega valor al producto final?

¿La operación se puede realizar en otro momento?

¿La operación se realiza para corregir una ejecución

inapropiada de una operación previa?

PREGUNTA

¿Es realmente necesaria la operación?

¿La operación se puede eliminar, combinar o

reemplazar por otra?

Análisis de Operaciones

Empresa: Lacteos Superior

Operación: Empaque Individual Garrafa

1.OBJETIVO DE LA OPERACIÓN

141

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

7. CONDICIONES DE TRABAJO

No Aplica

RESPUESTA

¿El operario está expuesto a algún riesgo que merezca

la implantación de automatización en dicha operación?

6.OPERACIONES Y HERRAMIENTAS

No Aplica

RESPUESTA

¿Los equipos de trabajo pueden utilizarse de una mejor

manera?

¿La calidad del producto es mayor si los trabajos

manuales se reemplazaran por un método automático

o mecánico?

¿Se puede organizar de manera diferente las

operaciones sin afectar el resultado del proceso y

minimizar su costo?

¿Se puede mecanizar el trabajo manual existente,

considerando la cantidad de producción?

¿Las herramientas están siendo utilizadas de la

manera más eficiente posible?

¿Podría utilizarse un método de trabajo mejor o más

eficiente?

PREGUNTA

¿Al modificar la operación se generan efectos

perjudiciales sobre el resto del proceso?

¿Se pueden combinar operaciones sin afectar el

resultado del proceso?

¿Se pueden reducir los residuos ocasionados por la

operación?

¿Las herramientas utilizadas en la operación son las

más adecuadas?

5. PROCESO DE MANUFACTURA RESPUESTA

¿Es posible hallar un mejor proveedor para el material?

¿El desperdicio de material generado en la operación

se puede aprovechar para hacer subproductos?

¿Se pueden estandarizar los tamaños y formas de los

materiales utilizados en la producción?

¿Los materiales se pueden utilizar en forma más

económica?

¿Se pueden utilizar material de desecho de la

operación?

¿Se está usando por completo todos los suministros?

PREGUNTA

¿Se puede utilizar un material menos costoso, que

proporcione la misma calidad?

¿Es posible utilizar un material más fácil de procesar

sin afectar la calidad del producto?

4.MATERIAL RESPUESTA

142

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

RESPUESTA

RESPUESTA

No Aplica

¿Se puede manejar el material con mayor seguridad?

9. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

¿Se está manejando el material en las cantidades

óptimas?

¿Es posible apilar el material a mayor altura usando

equipo mecánico o automatizado?

¿Se puede estibar el material?

¿Se puede reducir la manipulación de materiales

mediante el uso de equipo mecánico?

¿Se puede dar un mejor uso a los equipos de manejo

existentes?

¿Puede evitarse el amontonamiento de material sobre

el piso?

8.MANEJO DE MATERIALES

PREGUNTA

¿Se puede reducir el tiempo destinado a recoger el

material?

143

LLENADO MANUAL

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

RESPUESTA

No Aplica


No aplica









cliente?


PREGUNTA










Producto: Yogurt

Operación: Llenado Manual

1.OBJETIVO DE LA OPERACIÓN RESPUESTA

144

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

RESPUESTA

No Aplica


eficiente?


manera?



o mecánico?



minimizar su costo?




RESPUESTA

PREGUNTA















operación?


más adecuadas?

5. PROCESO DE MANUFACTURA

PREGUNTA






económica?


operación?



145

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

¿Es posible apilar el material a mayor altura usando

equipo mecánico o automatizado?

¿Se puede estibar el material?

¿Se puede manejar el material con mayor seguridad?

9. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA RESPUESTA

No Aplica

PREGUNTA

¿Se puede reducir el tiempo destinado a recoger el

material?

¿Se puede reducir la manipulación de materiales

mediante el uso de equipo mecánico?

¿Se puede dar un mejor uso a los equipos de manejo

existentes?

¿Puede evitarse el amontonamiento de material sobre

el piso?

¿Se está manejando el material en las cantidades

óptimas?

7. CONDICIONES DE TRABAJO RESPUESTA

No Aplica

8.MANEJO DE MATERIALES RESPUESTA

146

EMPAQUE INDIVIDUAL BOLSA

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

RESPUESTA

No Aplica


No aplica









cliente?


PREGUNTA










Producto: Yogurt

Operación: Empaque Individual Bolsa

1.OBJETIVO DE LA OPERACIÓN RESPUESTA

147

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

SI NO N/A

x

x

x

x

x

x

x

x

x

RESPUESTA

No Aplica


eficiente?


manera?



o mecánico?



minimizar su costo?




RESPUESTA

PREGUNTA















operación?


más adecuadas?

5. PROCESO DE MANUFACTURA

PREGUNTA






económica?


operación?



148

19. Sensor

propuesta de mejoramiento a travÉs de metodologÍa …

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