propuesta de mejora del proceso de recepción de mercadería en...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE
RECEPCIÓN DE MERCADERÍA EN EL SERVICIO
DE ATENCIÓN DE PROVEEDORES EN RANSA
COMERCIAL S.A, 2017
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
CESAR ANIBAL AVENDAÑO PALACIOS
Asesor:
Gloria Elvira Fabián Sotelo
Lima-Perú
2017
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Índice
Introducción ............................................................................................................. 7
Capítulo 1 ............................................................................................................... 9
Antecedentes de la empresa ................................................................................... 9
1.1 Datos Generales ...................................................................................... 10
1.2 Nombre o razón social de la empresa ...................................................... 10
1.3 Ubicación de la empresa .......................................................................... 10
1.4 Giro de la empresa ................................................................................... 11
1.5 Tamaño de la empresa ............................................................................ 11
1.6 Breve reseña histórica de la empresa ...................................................... 11
1.7 Organigrama de la empresa ..................................................................... 12
1.8 La Misión y Visión .................................................................................... 12
1.9 Productos y clientes ................................................................................. 14
1.10 Premios y certificaciones .......................................................................... 14
1.11 Relación de la empresa con la sociedad .................................................. 14
Capítulo 2 .............................................................................................................. 15
Definición y justificación del problema ................................................................... 15
2.1 Característica del área en que se participo .............................................. 16
2.2 Antecedentes ........................................................................................... 17
2.2.1 Definición del problema ......................................................................... 17
2.2.2 Planteamiento del problema .................................................................. 17
2.2.3 Formulación del problema...................................................................... 19
2.2.4 Sistematización del problema ................................................................ 19
2.3 Objetivo general ....................................................................................... 19
2.3.1 Objetivos específicos .............................................................................. 19
2.4 Justificación .............................................................................................. 20
2.5 Alcances y limitaciones ............................................................................ 20
Capítulo 3 .............................................................................................................. 21
Marco teórico ......................................................................................................... 21
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3.1 Proceso de recepción ............................................................................... 22
Almacenes en tránsito ........................................................................................ 23
3.2 Servicio de atención ................................................................................. 23
3.3 Mejora de procesos .................................................................................. 25
3.4 Requisitos para ingreso a Ransa Comercial ............................................ 27
3.5 Ventanas horarias .................................................................................... 27
3.6 Nuevas tecnologías .................................................................................. 28
3.7 Sistemas operativos móviles .................................................................... 28
3.8 Código de respuesta rápida QR ............................................................... 29
3.9 Marco referencial ..................................................................................... 29
Capítulo 4 .............................................................................................................. 31
Metodología de la investigación ............................................................................ 31
4.1 Modelo para el Mejoramiento de Procesos en la Empresa (MPE) ............... 32
Fase I. Organización para el mejoramiento ....................................................... 32
Fase II. Compresión del proceso ....................................................................... 33
Fase III. Modernización ...................................................................................... 33
Fase IV. Mediciones y controles ........................................................................ 34
Fase V. Mejoramiento continúo .......................................................................... 34
Capítulo 5 .............................................................................................................. 36
Análisis crítico y planteamiento de alternativas ..................................................... 36
5.1 Análisis Crítico ............................................................................................. 37
5.1.1 Causas de la problemática ...................................................................... 38
5.1.2 Cantidad de incidencias frecuentes en el servicio .................................. 41
5.1.3 Perdidas económicas .............................................................................. 42
5.2 Planteamiento de alternativas ...................................................................... 42
5.2.1 Alternativas de solución para el problema ............................................. 43
Alternativa 1 .................................................................................................... 43
Alternativa 2 .................................................................................................... 44
Alternativa 3 .................................................................................................... 45
Capítulo 6 .............................................................................................................. 47
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Justificación de la solución escogida ..................................................................... 47
Capítulo 7 .............................................................................................................. 50
Implementación de la propuesta ........................................................................... 50
Fase I. Organización para el mejoramiento ....................................................... 51
Fase II. Compresión del proceso ....................................................................... 54
Fase III. Modernización ...................................................................................... 58
Fase IV. Mediciones y controles ........................................................................ 64
Fase V. Mejoramiento continúo .......................................................................... 65
Capítulo 8 .............................................................................................................. 71
Conclusiones y recomendaciones ......................................................................... 71
8.1 Conclusiones ................................................................................................... 72
8.2 Recomendaciones ........................................................................................... 74
Referencias bibliográficas .................................................................................... 75
Anexos .................................................................................................................. 79
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5
Índice de tablas
Tabla 1 .................................................................................................................. 18
Cuadro diagnóstico para el planteamiento del problema ....................................... 18
Tabla 2 .................................................................................................................. 41
Total de incidencias frecuentes durante el ingreso a Ransa Comercial-2017 ....... 41
Tabla 3 .................................................................................................................. 42
Tiempos promedios en minutos, por tipo de mercadería- 2017 ........................... 42
Tabla 4 .................................................................................................................. 42
Cantidad de horas extras generadas por mes-2017 .............................................. 42
Tabla 5 .................................................................................................................. 42
Cantidad de horas extras valorizadas por mes-2017 ............................................ 42
Tabla 6 .................................................................................................................. 52
Ponderación de actividades según su importancia ................................................ 52
Tabla 7 .................................................................................................................. 57
Costos para implementación de propuesta de mejora en el servicio de atención de
proveedores .......................................................................................................... 57
Tabla 8 .................................................................................................................. 59
Tiempos promedios estimados para atender mercadería liviana ........................... 59
Tabla 9 .................................................................................................................. 60
Tiempos promedios estimados para atender mercadería pesada ......................... 60
Tabla 10 ................................................................................................................ 60
Tiempos promedios estimados en minutos para la atención en Ventanilla Rapida60
Tabla 11 ................................................................................................................ 64
Reportes estándar a emitir del aplicativo web ....................................................... 64
Tabla 12 ................................................................................................................ 69
Costos que se optimizaran por mes con la nueva propuesta ................................ 69
Tabla 13 ................................................................................................................ 70
Costos para evaluar alternativas y justificar objetivo específico tres ..................... 70
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Índice de figuras
Figura 1. Ubicación Ransa Comercial Fuente: Calles de Lima y Callao ............... 10
Figura 2. Organigrama de la empresa. Fuente: Elaboración propia ..................... 12
Figura 3. Organigrama del Área. Fuente: Elaboración propia ............................... 16
Figura 4. Mejoramiento de procesos según Harrington (1999). Fuente: Elaboración
propia .................................................................................................................... 35
Figura 5. Mapa de Procesos e identificación de procesos a mejorar. Fuente:
Elaboración propia ................................................................................................ 38
Figura 6. Diagrama de causa y efecto e identificación de causas a solucionar.
Fuente: Elaboración propia. .................................................................................. 39
Figura 7. Flujo de procesos actual. Fuente: Elaboración propia ............................ 40
Figura 8. Proceso de gestión de citas. Fuente: Elaboración propia ....................... 53
Figura 9. Proceso de recepción de mercadería. Fuente: Elaboración propia ........ 53
Figura 10. Proceso de recepción de mercadería. Fuente: Elaboración propia ...... 54
Figura 11. Flujo de proceso actual e identificación de procesos a eliminar:
Elaboración propia ................................................................................................ 56
Figura 12. Gantt para implementación de propuesta. Fuente: Elaboración propia 57
Figura 13. Flujo propuesto para simplificación de proceso. Fuente: Elaboración
propia .................................................................................................................... 62
Figura 14. Estandarización del proceso de citas y atención. Fuente: Elaboración
propia .................................................................................................................... 63
Figura 15. Formato de control de tiempos. Fuente: Elaboración propia ................ 65
Figura 16. Estandarización para mercadería liviana. Fuente: Elaboración propia. 66
Figura 17. Estandarización para mercadería pesada. Fuente: Elaboración propia67
Figura 18. Estandarización para mercadería liviana-Peatonal. Fuente: Elaboración
propia .................................................................................................................... 68
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Introducción
En la propuesta se consideró todos los aspectos según formato establecido por la
Universidad San Ignacio de Loyola y que se desarrolló para lograr presentar
alternativas y solucionar la problemática que se identificó en la empresa Ransa
Comercial.
Se consideró todos los datos generales de la empresa para conocer de cerca su
historia, estructura, giro de negocio y demás datos que nos ayudará a conocer a
Ransa Comercial.
Para justificar la propuesta se consideró el área donde se trabajará y definió el
objetivo general y tres objetivos específicos, que serán los pilares de esta
propuesta.
Para sustentar y enmarcar la propuesta se revisó diferentes teorías, tesis e
información afines, también se da a conocer los requisitos que están normados
por ley para ingresar a Ransa comercial y a cualquier otra empresa de
operaciones, de la misma forma se da a conocer sobre las nuevas tecnologías y el
código QR que se utiliza para lecturas rápidas con teléfonos celulares y puede
almacenar data que se puede compartir por internet.
La metodología que se utilizará y se adecué a la propuesta de mejora por su
estructura y fases que tiene, es el modelo para el mejoramiento de procesos en la
empresa conocido por MPE que fue diseñado por James Harrington en 1999, el
principal objetivo consiste en garantizar que la empresa tenga procesos que:
elimine errores, minimicen las demoras y maximicen el uso de los activos.
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Se propuso tres alternativas que son: la metodología PHVA, conocido como el
ciclo de Deming y es la base teórica para las certificaciones de ISO 9001 y otros,
este método cumple el proceso de mejora continua. También se describió la
metodología EFQM que se enfoca a toda la organización y tiene que informar y
satisfacer a todos los grupos de interés, cuenta con ocho pasos que apuntan a la
excelencia.
Al revisar las estructuras de los tres métodos, se decidió por el modelo de
mejoramiento de procesos en la empresa de James Harrington, al contar este
modelo dentro de su estructura y sus fases con requisitos que apoyan a ser viable
la propuesta las fases son: Organización para el mejoramiento, comprensión del
proceso, modernización, mediciones y controles y mejoramiento continuo.
Al decidir por el modelo de James Harrington se desarrolló las cinco fases y
adecuó a la propuesta de mejora del proceso de recepción de mercadería en el
servicio de atención de proveedores en Ransa Comercial.
Por lo tanto se puede concluir que la presente propuesta está diseñada para lograr
mejorar el servicio de atención a proveedores, eliminar actividades que no
agregan valor y utilizar activos que se tienen en la operación, de esta forma se
podrá dar un servicio moderno, ágil y flexible ante cambios o mejoras que se
presentaran en el camino.
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Capítulo 1
Antecedentes de la empresa
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1.1 Datos Generales
Ransa Comercial S.A. se constituyó por Escritura Pública del 6 de marzo de 1939
otorgada ante el Notario Público Dr. Francisco Esquerre e inicio sus actividades el
6 de marzo de 1939. La sociedad está registrada en la Partida N° 70202251 del
Registro de Personas Jurídicas del Callao. La sociedad es integrante del
denominado Grupo Romero.
1.2 Nombre o razón social de la empresa
Al estar constituida por una escritura pública y contar con la participación de
socios se considera una sociedad anónima y su razón social es Ransa Comercial
S.A.
1.3 Ubicación de la empresa
La empresa Ransa Comercial se ubica en Avenida Argentina 2833 Callao, siendo
su domicilio fiscal, cuenta con 4 locales en la Av. Néstor Gambeta y otros locales
en el interior del país.
Figura 1. Ubicación Ransa Comercial Fuente: Calles de Lima y Callao.
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1.4 Giro de la empresa
Según la ficha RUC de la empresa se tiene como actividad económica Transporte
de carga por carretera, identificado con código 4923 y Almacenamiento y deposito,
identificado con código 63024.(Sunat, 2017)
1.5 Tamaño de la empresa
Para definir el tamaño de la empresa según el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI, 2015), si una empresa supera en ventas anuales 2300 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT) equivalente a 9 315 000 soles, es considerada Gran
Empresa, en este caso Ransa Comercial tiene una facturación superior a los 28
millones de soles anuales y se consideraría una gran empresa con operaciones en
gran parte del país, Bolivia, Ecuador, Colombia y Centro América.
1.6 Breve reseña histórica de la empresa
En la página web de Ransa Comercial (2017) se puede encontrar la historia de la
empresa que a continuación se detalla.
Inicio operaciones en 1939 como Reprensa Algodonera y Almacén Nacional,
empresa dedicada al reprensaje de algodón en fardos, en 1974 cambia su razón
social a Ransa comercial S.A, en 1983 se construye Frio Ransa a manera de
diversificar el negocio, en 1998 se construye el centro de distribución San Agustin,
en 1999 se obtiene la certificación ISO 9000 3PL, para el 2003 se inicia
operaciones en Ransa Bolivia, el 2004 y 2005 se ingresa a Ecuador, Guatemala y
El Salvador, en el 2007 se inicia operaciones en Chancay con una procesadora y
empaque dedicada al procesamiento y la comercialización de frutas y hortalizas,
para el 2008 se inicia operaciones en Honduras, siguiendo con el plan de
internacionalización, para el 2013 se ingresa al mercado Colombiano, el 2015 se
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Gerente de Colombia
Gerente Central Región Andina
Gerente de Servicio Logistico
Automotriz
Gerente Central de
Negocios Especializados
Gerente General Ransa Logistica
Perú
Gerente Central de Finanzas
CEO
amplía el negocio con la logística refrigerada en Ecuador y Guatemala y el 2016
se inaugura el nuevo centro automotriz ubicado en Lurín
1.7 Organigrama de la empresa
A continuación se detalla un organigrama funcional de la empresa Ransa
Comercial.
Figura 2. Organigrama de la empresa. Fuente: Elaboración propia
1.8 La Misión y Visión
Están publicados en la página web de Ransa Comercial (2017) y la política esta
publicada en la intranet de la empresa.
Misión
Mejorar el nivel de la Logística en los países en los que trabajamos, ayudando a
nuestros clientes a incrementar su valor a través de nuestros servicios y asesoría.
Visión
Ser una organización de clase mundial posicionada entre los primeros operadores
de Latinoamérica con ventas superiores a US$ 600 millones al 2020.
Política
Aprobado en Lima-Peru, setiembre de 2016
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Ransa es una organización perteneciente al GRUPO ROMERO, dedicada a
brindar soluciones, logísticas servicios de construcciones modulares y servicios de
administración de la información.
Ransa ha desarrollado e implementado su Sistema Integrado de Gestion basado
en estándares internacionales de Calidad Medio Ambiente, Seguridad y Salud
Ocupacional, Seguridad Alimentaria y Seguridad del comercio Internacional,
cumpliendo con la legislación vigente y otros requisitos a los que se ha suscrito
voluntariamente y tienen como objetivos fundamentales la mejora continua de su
sistema y su compromiso en:
Calidad-ISO 9001
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes proporcionando
servicios y productos de calidad, contando para ello con personal competente y
tecnología adecuada, basados en la honestidad, profesionalismo, competitividad y
vocación de servicio.
Medio Ambiente-ISO 14001
Proteger la biodiversidad y el ecosistema, conocer los aspectos e impactos
relacionados a nuestras actividades, prevenir contaminación a través de la mejora
en la gestión de residuos, así como mitigar los efectos del cambio climático,
promoviendo el uso racional de los recursos.
Seguridad y Salud Ocupacional-OHSAS 18001
Eliminar o minimizar los riesgos para nuestros trabajadores, proveedores y
clientes controlando nuestras actividades a fin de prevenir accidentes, lesiones,
dolencias y enfermedades ocupacionales.
Garantizar que nuestros trabajadores y sus representantes sean consultados y
asuman participación activa del sistema en materia de seguridad y salud
ocupacional.
Seguridad del Comercio Internacional BASC
Prevenir que nuestras instalaciones, operaciones y la mercancía de nuestros
clientes se vean involucradas en actividades ilícitas como el narcotráfico, el
terrorismo, el contrabando y otras.
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1.9 Productos y clientes
Productos
Según la página web de Ransa Comercial (2017) se tiene los siguientes productos
Almacenaje, Distribución, Transporte, Agenciamiento Aduanero, Deposito
Temporal, Servicio Integrado de Logística y Administración de Almacén del
Cliente.
Clientes
Los clientes del sector minero son: Compañía Minera Antamina, Minera
Yanacocha, Minera Las Bambas, Consorcio Minero Horizonte, Minsur S.A,
Empresa Minera Los Quenuales, Compañía Minera Ares, Compañía Minera Milpo
y Pluspetrol del sector petrolero. También cuenta con otros clientes de otros
sectores económicos.
1.10 Premios y certificaciones
Ransa comercial cuenta con certificación ISO 9001, ISO14001, ISO 18001 y
BASC, además cuenta con premios otorgados por MAPFRE premio a la
excelencia en seguridad, premio a la mejor empresa para trabajar del sector
logística publicada en el boletín del Grupo Romero (2015), premio por Arellano
Marketing según resultados del DTQ “¿Dónde quiero trabajar?” Ransa es elegida
como mejor empresa para trabajar en el sector logístico.
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
Para Ransa Comercial el relacionarse con la sociedad es prioritario, por lo tanto
tiene vigentes sus programas de responsabilidad social que buscan el contactarse
con la sociedad y zonas de influencia de sus locales. Tienen los programas País
Seguro, que promueve la cultura de prevención de accidentes, Eco Ransa que
promueve la disminución del impacto ambiental de nuestras acciones, Jóvenes
Empresarios programa de capacitación que promueve el desarrollo empresarial
en estudiantes de tercer año de secundaria y por ultimo Voluntariado Corporativo
programa que busca motivar y fortalecer el espíritu social de sus colaboradores,
esta información esta publicada en la página web de la empresa Ransa Comercial
(2017).
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Capítulo 2
Definición y justificación del problema
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Supervisor de Operaciones
Supervisor de Operaciones
Jefe de Operaciones
Sub Gerente de Mantenimiento
Sub Gerente de Gestion Operativa
Sub Gerente de Transportes
Sub Gerente de
Almacenes
Gerente de Transportes
Gerente General Ransa Logistica Perú
2.1 Característica del área en que se participo
Los almacenes de tránsito de la empresa Ransa Comercial, son soportes
logísticos para clientes del sector minero, donde se acumulan diversos materiales,
que son adquiridos en el mercado local e internacional, los mismos son
acumulados en los almacenes y distribuidos a sus unidades mineras y centros de
operación de acuerdo a su necesidad y prioridad.
El área está organizada bajo la siguiente estructura funcional, se reporta a la
Gerencia General Ransa Logística Perú y cada Supervisor se encarga de un
cliente.
Figura 3. Organigrama del Área. Fuente: Elaboración propia
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2.2 Antecedentes
Los clientes son las empresas mineras que adquieren diferentes productos para
sus fases de producción, estos materiales son entregados en los almacenes de
Ransa comercial en paquetes de todo tamaño, en contenedores y en algunos
casos como carga suelta, para atender la gran demanda de proveedores se
cuenta con un sistema de citas, que es controlado por personal exclusivo para
esta función quienes reciben las solicitudes por correo, celular y teléfono fijo.
Actualmente el servicio de atención a proveedores es a través de citas, que
contemplan diferentes horarios, al tener un aplicativo limitado sin parámetros de
control y sin base de datos de proveedores nos da como resultado congestiones
en la ventanilla, puerta de ingreso, oficinas de atención y en los almacenes
internos.
2.2.1 Definición del problema
Para definir el problema se seguirá los siguientes pasos: Planteamiento,
formulación y sistematización.
2.2.2 Planteamiento del problema.
Para el planteamiento se evaluara la situación actual:
Síntomas y causas
En Ransa Comercial se atienden a diario un promedio de 250 proveedores que
llegan entre las 8:30 de la mañana y las 17:00 horas, el servicio de atención de
proveedores presenta problemas en su actual proceso, dando como resultado
congestión en la puerta de ingreso, al no tener ventanas horarias, los clientes
reclaman la demora en la atención a sus proveedores, esto se genera por la
lentitud del sistema y por los controles manuales que se tiene que realizar por
cada proveedor, una vez ingrese el proveedor se genera congestión en las
oficinas asignadas a cada cliente, donde se realiza el control de órdenes de
compra y se emite las etiquetas por destino, la congestión se genera al ingresar
grupos de proveedores y no poder dosificar la aglomeración por turnos de llegada,
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la misma congestión se produce en los almacenes, donde los proveedores
manifiestan su malestar por la congestión y demoras en los diferentes puntos de
atención, tanto en las oficinas como en los almacenes falta personal para atender
a los proveedores en horas de aglomeración, asimismo la acumulación de trabajo
genera que el personal se quede a cumplir sus funciones fuera del horario de
trabajo, esta constante genera horas hombre no asumidas por los clientes, de esta
forma se identificó los síntomas y las causas como se muestra en la tabla uno.
Tabla 1
Cuadro diagnóstico para el planteamiento del problema
Síntomas Causas Pronóstico Control al pronóstico
1. Congestión en la puerta de entrada 1. Falta de ventanas horarias, diferentes 1.Incremento de incidencias al
2. Reclamos de clientes por demoras
en atención
horarios de atención por cliente
2. Lentitud en el sistema de citas SCOR y
controles manuales de documentación
ingresar a Ransa
2. Los clientes tendrán mayor poder
de negociación
3. Congestión en oficinas internas 3. Falta fluidez en la atención en puerta 3. Incremento de productos no conformes
Propuesta de mejora del proceso de recepcion de
4. Congestión en almacenes internos 4.Falta de fluidez en la atención en oficinas internas
4. Incremento de productos no
conformes
mercaderia en el servicio de atencion de
5. Incremento de trabajos fuera de
horario establecido
6. Reclamos de los proveedores por
demoras en la atención
Pronóstico
5. Acumulación de pendientes por
congestiones
6. Falta de personal al generarse
congestión en oficinas y almacenes
5. Perdidas económicas y estrés en
el personal
6. Incremento de incidencias por
malas recepciones y perdidas
economicas por materiales
desperdiciados.
proveedores en Ransa Comercial S.A, 2017
Las causas y síntomas mostradas en la tabla 1 pueden llevar a la empresa Ransa
comercial a incrementar sus incidencias y bajar su nivel de servicio, al tener que
atender los reclamos de los clientes, pedirles prórrogas y darles soluciones
puntuales por cada caso, generara que el cliente incremente su poder de
negociación. Al realizar trabajos en cortos tiempos y saturar al personal por la
aglomeración de proveedores se incrementara los productos no conformes
identificados por desviaciones a los acuerdos de nivel de servicio. De la misma
forma se incrementara las pérdidas económicas y estrés en el personal, asimismo
se pronostica el incremento de incidencias por malas recepciones no reportadas a
los clientes y que generan sobre costos en tiempos y materiales de embalaje
desperdiciados.
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Control al pronóstico
La situación actual hace necesaria la implementación de la propuesta de mejora
del proceso de recepción de mercadería en el servicio de atención de proveedores
en Ransa Comercial, mediante el establecimiento de actividades operativas
estándar y creación de un aplicativo web para poder sistematizar las citas y
generar fluidez en los procesos críticos.
2.2.3 Formulación del problema.
¿Cuál es el impacto de la propuesta de mejora del proceso de recepción de
mercadería en el servicio de atención de proveedores en Ransa Comercial?
2.2.4 Sistematización del problema.
¿Qué actividades del proceso de recepción de mercadería actuales están
afectando el servicio de atención a proveedores en Ransa Comercial?
¿Cuáles son los factores internos y externos que afectan el servicio de atención de
proveedores en Ransa Comercial?
¿Qué nuevas actividades se pueden diseñar para mejorar el proceso de recepción
de mercadería en Ransa comercial?
2.3 Objetivo general
Implementar la propuesta de mejora del proceso de recepción de mercadería en el
servicio de atención de proveedores en Ransa Comercial.
2.3.1 Objetivos específicos
Objetivo 1
Conocer las actividades del proceso de recepción de mercadería en Ransa
Comercial.
Objetivo 2
Identificar oportunidades de mejora del proceso de recepción de mercadería de los
proveedores en Ransa Comercial.
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Objetivo 3
Proponer las actividades de mejora para el proceso de recepción de mercadería
Proponer la creación de un aplicativo web para autogeneración de citas y
pre registros de órdenes de compras.
Proponer ventanas horarias múltiples para atención de proveedores.
Proponer la creación de una ventanilla rápida para atender entregas de
bultos pequeños.
2.4 Justificación
La presente propuesta busca, mediante la aplicación del modelo para el
mejoramiento de procesos de la empresa, proponer la eficaz y eficiente
asignación de recursos para lograr objetivos con la máxima productividad, que
incluirán la creación de un aplicativo web para generar citas y proponer cambios
en el flujo de atención de proveedores, asimismo se podrá programar las
operaciones internas en busca de optimizar tiempos y costos.
Con esta propuesta se estima disminuir los tiempos de espera en ventanilla de
ingreso, disminuir controles manuales, programar las operaciones a tiempo,
optimizar el uso de recursos y disminución de horas extraordinarias, por lo tanto
con la propuesta de mejora en el servicio de atención de proveedores en la
empresa Ransa Comercial, se busca crear un flujo de atención sin demoras
aplicando tecnología y creando valor para los diferentes clientes y proveedores
que se atienden.
2.5 Alcances y limitaciones
La presente propuesta está diseñada para aplicarse en la empresa Ransa
Comercial en el almacén de transito del negocio de Mineria y Energía.
Solo se puede aplicar para el servicio de atención de proveedores dedicados a la
comercialización de productos y repuestos de la industria minera y petrolera.
Se aplica a los locales donde se concentra la mayoría de clientes mineros y
petroleros.
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Capítulo 3
Marco teórico
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3.1 Proceso de recepción
¿Qué es un proceso?
El proceso se define como actividades que en conjunto agregan valor o modifican
un producto para satisfacer una necesidad. Según Harrington (1999) el proceso es
“cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno” (p.9).
Los procesos son analizados constantemente por las empresas en busca de lograr
la excelencia, de esta forma buscan no quedarse en el tiempo y estar vigentes en
el mercado y ser competitivos, al respecto Castillo (2016), afirma:
Por esta razón, en la actualidad, se han hecho grandes esfuerzos para
agilizar los procesos de procura en la industria manufacturera desde los
proveedores a los clientes, sin embargo, esta labor ha sido engorrosa por la
velocidad a la que se está moviendo los negocios en el mundo de hoy, por
lo tanto, evitando correr el riesgo de quedarse atrás entre los competidores,
se ha generado un incesante proceso creativo de innovación y de
optimización en la búsqueda de mejorar las cosas, informando
constantemente de cómo se está haciendo las cosas con respecto a los
demás. (p.9)
El proceso de recepción de materiales siempre está siendo fiscalizado en toda
empresa de servicios, al repercutir los tiempos muertos en el proceso de
despacho, al respecto Ramos (2017) concluye:
Con la propuesta de mejora en el proceso de recepción se logró la
optimización de los tiempos de atención de despacho, disminuyendo los
días de atraso de 28 a 9 días; lo mismo se logró con el proceso de
recepción, reduciendo el tiempo de proceso en SAP de 105 a 50 segundos.
Asimismo, se logró mejorar la productividad del área de recibo en 258 ítems
recibidos al mes. (p. 93)
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Almacenes en tránsito
En toda industria minera se requiere diferentes materiales para su funcionamiento
y mantener un nivel de producción continuo, para esto los almacenes en tránsito
en lugares cercanos o en Lima son de suma importancia para mantener los stocks
de materiales, al respecto Villegas (2015), en su investigación concluye:
El tema de mejoramiento de la gestión de almacenaje en el ámbito
comercial, alimentario, minero y otros, es motivo de frecuentes estudios,
porque no basta con adquirir los materiales, hace falta agilizar los procesos
para que estos lleguen al campo de trabajo y contribuya al establecimiento
de mejores niveles de producción. (p. 10)
La necesidad de un almacén en tránsito siempre estuvo en discusión y existen
preguntas si estos agregan valor al material o solo generan gastos, disminuyen
utilidades y encarecen el costo del producto final, pero la razón de la existencia de
los almacenes es debido a un desequilibrio en el ritmo óptimo de producción y
distribución. Todos los inventarios o stocks tienen un objetivo el de facilitar la
continuidad del proceso productivo, en caso de la industria minera el paralizar su
proceso le trae grandes pérdidas económicas estimadas por tipo de mina, que
pueden ser de tajo abierto y socavón.
3.2 Servicio de atención
El servicio de atender clientes cumple la función de retener a los clientes y poder
desarrollar nuevas carteras de clientes, al respecto Tschohl (2016) define que:
Servicio es vender, almacenar, entregar, pasar inventarios, comprar, instruir
al personal, las relaciones entre los empleados, los ajustes, la
correspondencia, la facturación, la gestión del crédito, las finanzas y la
contabilidad, la publicidad, las relaciones publicas y el procesamiento de
datos. En todas las actividades realizadas por cualquier empleado de una
empresa existe un elemento de servicio, ya que, en última instancia, todas
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ellas repercutirán en el nivel de calidad real o serán percibidas en los
productos comprados por los clientes. (p.42)
Para brindar un servicio eficiente y ser competitivos en el mercado se requiere
aplicar nuevas tecnologías al proceso operativo de recepción, con lo cual los
procesos y servicio se convertirán en factores diferenciadores de la empresa. Al
respecto Vargas y Aldana (2014), afirman:
La calidad es un factor de progreso, por cuanto ella lleva a buscar la
perfección y en esta se encuentra el hombre como centro. Así, la calidad
desarrolla estrategias que orientan al cliente, crea alianzas y redes de
desarrollo productivo eficaz, ágil y flexible y, además, motiva al
emprendimiento de nuevos proyectos y conduce a establecer caminos
hacia las organizaciones que aprenden. La calidad al igual que el servicio,
han estado siempre presente desde el inicio de la vida del hombre. (p. 62)
Una ventaja competitiva es brindar un buen servicio de atención al cliente y
mantener relaciones comerciales hasta convertirse en un socio estratégico, al
respecto Reyes (2015), afirma:
El tener un enfoque bien definido hacia el cliente y una orientación hacia el
servicio constituyen un reto para toda organización, el servicio que se
ofrece a los clientes es importante siempre y actualmente constituye un
elemento básico para el éxito o fracaso de muchas empresas, ya que una
relación cordial entre el proveedor y el cliente y sobre todo una relación
comprensiva ante cualquier tipo de reclamo conforman una ventaja
competitiva. (p.17)
-
25
3.3 Mejora de procesos
James Harrington (1999) estructuro el Modelo para el Mejoramiento de Procesos
en la Empresa (MPE) que consta de cinco fases, el principal objetivo consiste en
garantizar que la empresa tenga procesos que: Elimine errores, minimicen las
demoras y maximicen el uso de los activos que son los tres principales a tener en
cuenta.
Se buscó casos de éxito o similares donde se implementó el modelo de
Harrington y se encontró dos casos en Perú y Colombia, de los años 2014 y 2015.
En el 2015 aplicaron el modelo para el mejoramiento de procesos en la empresa
en la Distribuidora Hermer al respecto Asmat y Perez (2015) concluye:
Se logró rediseñar los procesos de recepción, picking y despacho de
productos para la mejora en la gestión de pedidos de la empresa
Distribuidora Hermer. Es así que se logró reducir en 23.2 % el proceso de
recepción y almacenado, 14.3% del proceso de picking y 9.1% del proceso
de despacho. (p.90)
Asimismo en Colombia para ser exactos en Cordoba se adecua en el proceso de
gestión de despacho de bultos una mejora, donde se busca reducir los tiempos, al
respecto Parodi (2014) concluye:
Es necesario destacar que la aplicación de Mejoramiento de los Procesos
de la Empresa, propuesta por H. James Harrington, generaría un ahorro de
costos, un enfoque basado en la eficiencia, sin perder de vista la cultura y
filosofía tan particular de Tarjeta Esperanza, es decir lograr un adecuado
“encastre” entre lo propuesto por la herramienta y la cultura de la
organización. (p.66)
Existen diferentes teorías de la calidad que se ajustan al planteamiento de
mejoras, dentro de ellas se encuentra la teoría del mejoramiento de la calidad de
-
26
los procesos que fue diseñada por James Harrington, al respecto Vargas y Aldana
(2014) comentan que Harrington afirma:
Que el mejoramiento continuo tiene impacto en las acciones que se
articulan entre sí a veces de manera positiva e interrelacionada. De la
misma manera recalca la importancia de los grupos de interés en las
mediciones y en el desarrollo de los procesos de mejora continua. Para
este autor el enfoque al cliente genera una mirada sistemática a las
mejores prácticas, lo que trae como consecuencia establecer excelentes
relaciones con el cliente. (p. 125)
Asimismo, Francisco (2014) en su investigación concluye:
Las exigencias de los clientes respecto de la calidad de los productos son
cada vez mayores, asimismo el mercado exige ser bastante competitivo en
costos, por lo cual un elemento diferenciador, será el analizar la mejora en
los procesos logísticos y eliminar todo lo que no genera valor. (p. 3)
Al respecto de la administración moderna Vargas y Aldana (2014) refieren la teoría
de la administración moderna de Peter Drucker donde:
En su teoría afirma que las organizaciones no solo están obligadas a
producir, sino también a tener presente la innovación en sus procesos y a
practicar la mejora continua a partir de la tecnología y de la capacitación, de
manera que puedan convertir estas estrategias en ventajas competitivas
que las llevaran a ser sostenibles en el tiempo. (p.107)
Un buen administrador requiere tener tres competencias que son básicas para
enfrentar los desafíos profesionales y son: conocimiento, actitud y perspectiva, al
respecto Chiavenato (2002) nos dice:
Sin duda, la competencia personal más importante es la actitud. Nuestro
administrador debe ser un agente de cambio en las organizaciones, debe
-
27
promover el cambio de mentalidad, cultura, procesos, actividades,
productos o servicios, etc. El administrador vuelve las empresas más
eficientes y competitivas y la orienta hacia el éxito, en un complicado mundo
lleno de cambios y competidores. (p.16)
3.4 Requisitos para ingreso a Ransa Comercial
Los requisitos que tienen que cumplir los proveedores para su ingreso al almacén
de Ransa Comercial están dispuestos por las diferentes leyes Peruanas como son
la Ley 26790 con su norma según D.S 003-98-SA Norma técnica de seguro
complementario de trabajo de riesgo (SCTR), asimismo tenemos la ley 29873 ley
de seguridad y salud en el trabajo y su D.S 005-2012-TR, con la cual se dispone
que toda empresa está obligada a brindar a sus colaboradores equipos de
protección personal (EPP), también incluye que todo colaborar o visitante reciba
una inducción en seguridad y salud en el trabajo.
En conclusión toda persona que tiene su cita para ingreso a Ransa Comercial
tiene que tener su SCTR, su EPP y haber pasado su inducción de seguridad y
salud en el trabajo. Por el lado de las unidades móviles se exige lo normado para
circular por la vía pública como son la tarjeta de circulación, tarjeta de propiedad
del vehículo y su seguro obligatorio contra accidentes de tránsito (SOAT) y el
conductor tiene que tener su licencia con la categoría que corresponde a la unidad
que está conduciendo. Si algún proveedor de los diferentes clientes mineros no
tiene algunos de los requisitos nombrados o son falsos no podrá ingresar a Ransa
Comercial a entregar sus materiales, generándoles pérdidas económicas, falsos
fletes y pérdidas de tiempo.
3.5 Ventanas horarias
Es permitir programar la agenda horaria de entrega teniendo en cuenta las
restricciones horarias de cada punto de entrega.
-
28
Para diseñar los horarios de atención estándar se tiene que coordinar con los
clientes y proponer las ventanas de atención sin afectar sus operaciones, se tiene
que tener planes de contingencia para atender las prioridades y urgencias, existen
ventanas horarias para el comercio electrónico y es una de las principales
soluciones de los operadores logísticos para lograr la satisfacción de los clientes
on-line, en este sentido la empresa española Emarkers señala que las ventanas
horarias eliminan el 90% de incidencias en las entregas acordadas y recomienda
mantener un margen de 30 minutos para conseguir un cliente satisfecho.
Las entregas justo a tiempo demandan de mucho esfuerzo y tienen que responder
a las siguientes interrogantes: Que, Cuando, Cuanto, Como y Donde, al responder
las interrogantes dentro de los parámetros acordados generan una entrega óptima
y satisfacción del cliente.
3.6 Nuevas tecnologías
El uso de nuevas tecnologías y disponer de información nos lleva a cambiar los
trabajos manuales y códigos de barra por los códigos QR (quick response code)
código de respuesta rápida. Al respecto Vargas y Leon (2017) comenta: “El
propósito principal de las aplicaciones es mejorar la productividad personal por
medio de alarmas, calendarios, calculadores entre otras funciones que hacen del
móvil una herramienta fundamental en la vida moderna” (p. 4).
3.7 Sistemas operativos móviles
En la actualidad disponemos de varios sistemas operativos móviles y los más
comunes son ios, Android y Windows phone, al respecto Torres (2016) dice:
Que de acuerdo a sus características un sistema operativo móvil se orienta
más a la conectividad inalámbrica del dispositivo. Finalmente, es de vital
importancia que un sistema operativo disponga de una gran variedad de
aplicaciones en donde el usuario pueda administrarlo sin tener
conocimientos avanzados de programación. (p.23)
-
29
El sistema móvil android es el más popular y nos da la ventaja de usarlo para
poder bajar aplicativos e instalar sistemas sin gastar sus baterías y fácilmente
pueden reemplazar a un dispositivo de lectura de código de barras y usarlo para la
lectura de códigos QR.
3.8 Código de respuesta rápida QR
El código QR es de forma cuadrada y puede ser fácilmente identificado por su
patrón de cuadros oscuros, fue creado en 1994 por la compañía japonesa Denso
Wave, se puede llegar a almacenar hasta 7089 caracteres y sus posibilidades son
innumerables, hoy los códigos QR se utilizan para la administración de inventarios
y venta de boletos tanto en salas de cines y en los aeropuertos, su diferencia con
los códigos de barra que son de los años 50 y requieren de un equipo especial
para su lectura, al contrario el código QR puede leerse con cualquier cámara de
teléfono y con las tabletas, se puede generar los códigos QR al gusto, se pueden
almacenar en nuestros dispositivos y ser enviados a una base de datos para
procesarlo.
3.9 Marco referencial
Villegas (2015), en su tesis Modelo de mejora de la gestión de almacenes para
elevar la calidad de servicio, se propuso como objetivo proponer un modelo de
mejora de la gestión de almacenes para elevar la calidad de servicio en la
empresa Southern Perú. Utilizo la metodología de las 9s, también realizo un
análisis FODA y dentro de sus conclusiones Villegas (2015) definió: “la calidad de
servicio en la recepción y despacho en la gestión de almacenes puede constituirse
en una fuente de diferenciación y de ventaja competitiva para la empresa” (p.181).
Vargas y Leon (2017), en su trabajo de grado en modalidad de monografía para
optar al título de profesional de ingeniero en telecomunicaciones, se propuso
desarrollar un sistema de inventario basado en la codificación QR, el cual permita
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30
planear y tasar el movimiento de la mercadería y de las ventas, en donde se
registren los productos de una forma organizada, rápida, sencilla y de fácil acceso
para cualquier usuario ajustándose a las necesidades del almacén.
Vargas y Leon (2017) en sus conclusiones afirman:
La reducción en tiempo de espera, es un factor primordial a la hora de
realizar la venta, por esa razón es importante que la cantidad de
desplazamientos sea mínima, con el uso de la aplicación es posible realizar
las consultas de una manera ágil y confiable. (p.84)
Ramos (2017), en su tesis Optimización del tiempo de atención de las reservas en
almacenes mejorando el proceso de recepción de materiales, tuvo como objetivo
proponer mejoras al proceso de recepción de materiales en el almacén para
optimizar el tiempo de atención.
-
31
Capítulo 4
Metodología de la investigación
-
32
Debido a que se está planteando mejorar los procesos, se verifico varios modelos
y se decidió por el modelo de James Harrington quien planteo el mejoramiento de
procesos en la empresa (MPE), (1999).
4.1 Modelo para el Mejoramiento de Procesos en la Empresa (MPE)
Según Harrington (1999), el mejoramiento de procesos en la empresa se ha
desarrollado con el fin de realizar avances significativos en la manera de elegir sus
procesos, el principal objetivo consiste en garantizar que la empresa tenga
procesos que:
Elimine los errores.
Minimicen las demoras.
Maximicen el uso de los activos.
Promueven el entendimiento.
Sean fáciles de emplear.
Sean amistosos con el cliente.
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.
Reduzca el exceso de personal.
El proceso de mejoramiento empresarial consta de cinco fases que son las
siguientes:
Fase I. Organización para el mejoramiento
Objetivo: Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, compresión y
compromiso.
Actividades:
1 Establecer el equipo de mejora.
2 Nombra el líder del equipo.
3 Suministrar el entrenamiento a ejecutivo.
4 Desarrollar un modelo de mejoramiento.
5 Comunicar las metas a los empleados.
6 Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
-
33
7 Seleccionar los procesos críticos.
8 Nombra responsables del proceso.
9 Seleccionar los miembros del EMP
Fase II. Compresión del proceso
Objetivos: Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.
Actividades:
1 Definir el alcance y misión de proceso.
2 Definir los límites del proceso.
3 Proporcionar entrenamiento al proceso.
4 Desarrollar una visión general del proceso.
5 Definir los medios de evaluación de clientes y empresas, y las expectativas
del proceso.
6 Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
7 Reunir los datos de costo, tiempo y valor.
8 Realizar los repasos del proceso.
9 Solucionar diferencias.
10 Actualizar la documentación del proceso.
Fase III. Modernización
Objetivo: Mejorar la eficiencia, la efectividad y adaptabilidad del proceso en la empresa.
Actividades:
1 Proporcionar entrenamiento al equipo.
2 Identificar oportunidades de mejoramiento.
3 Eliminar burocracia.
4 Eliminar actividades sin valor agregado.
5 Simplificar el proceso.
6 Reducir el tiempo del proceso.
-
34
7 Eliminar los errores del proceso.
8 Estandarización.
9 Documentar el proceso.
10 Seleccionar a los empleados.
11 Entrenar a los empleados.
Fase IV. Mediciones y controles
Objetivo: Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento
progresivo.
Actividades:
1 Desarrollar mediciones y objetivos del proceso.
2 Establecer un sistema de retroalimentación.
3 Realizar periódicamente la auditoria del proceso.
4 Establecer un sistema de costos de mala calidad.
Fase V. Mejoramiento continúo
Objetivo: Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo.
Actividades:
1 Calificar el proceso.
2 Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación.
3 Definir y eliminar los problemas del proceso.
4 Evaluar los impactos del cambio sobre la empresa y clientes.
5 Suministrar entrenamiento avanzado en el equipo.
Fuente: Mejoramiento de los proceso de la empresa. Harrington H.J., 1999.
Para entender el método de mejoramiento de procesos en la empresa se elaboró
un diagrama con las cinco fases, donde se puede apreciar como el ciclo enmarca
un mejoramiento continuo, como se muestra en la figura cuatro.
-
35
Figura 4. Mejoramiento de procesos según Harrington (1999). Fuente: Elaboración propia
-
36
Capítulo 5.
Análisis crítico y planteamiento de alternativas
-
37
5.1 Análisis Crítico
Se identificó que el proceso de atención de proveedores de los diferentes clientes
que tiene Ransa Comercial, presenta lentitud y trámites burocráticos que no
agregan valor a la operación, se tiene identificado tres procesos afectados por
diferentes factores, la identificación de los procesos, se muestra en la figura cinco.
El proceso de gestión de citas es el más afectado por ser el primer contacto con el
proveedor, las colas de espera dentro y fuera del local se dan al llegar
proveedores que no cumplen el estándar establecido. Para generar las citas se
tiene a tres colaboradores dedicados al 100%, son generadas en el sistema SCOR
y en promedio son 250 citas diarias, el sistema tiene limitaciones al no poder
generar citas multicliente, por lo tanto los colaboradores tienen que generar varias
citas con los mismos datos del transportista o proveedor.
El otro proceso afectado es la recepción de mercadería, donde se revisa a detalle
los ítems entregados y en otros casos la revisión solo se da a nivel de bulto,
dándonos como producto final la guía sellada, con el visto bueno de aceptación.
También es considerado el registro de órdenes en el sistema, como un proceso
crítico, al ser el momento en que se da la conformidad de lo recibido y se usara
esta data posteriormente para el despacho, si se comete un error dará lugar a un
reproceso que generara tiempos muertos.
Se elaboró e identifico los procesos críticos en los cuales se va actuar, los mismos
que están soportados por las áreas de apoyo y direccionados por las gerencias y
gestión de la calidad, como se muestra en la figura cinco.
-
38
Figura 5. Mapa de Procesos e identificación de procesos a mejorar. Fuente: Elaboración propia
5.1.1 Causas de la problemática
Para poder identificar las causas se graficó en un diagrama de causa y efecto los
principales síntomas y se identificó cuales se pueden solucionar con la presente
propuesta. Para este caso el efecto es demora en el proceso de recepción de
mercadería teniendo cuatro causas que presenta diversos síntomas que se
pueden eliminar, las causas son: ventanas horarias, horarios, sistema de citas y
congestión.
Se graficó e identifico resaltando cuales síntomas se pueden desaparecer o
minimizar, como se muestra en la figura seis.
ALMACENAJE DE MERCADERIA
GESTION DECITAS
DESPACHODE MERCADERIA
RECEPCION DE MERCADERIA
Registro de Ordenes al sistema SOLMIN
LOGISTICA/COMPRAS
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION (TI)
RRHH
VENTAS
GESTION DE CALIDAD
GESTION DIRECTIVA
C
LIE
NT
E M
INE
RO
SA
TIS
FE
CH
O
RE
QU
ISIT
OS
DE
L C
LIE
NT
E M
INE
RO
-
39
Figura 6. Diagrama de causa y efecto e identificación de causas a solucionar. Fuente: Elaboración
propia.
De la misma forma, se elaboró el flujo actual del proceso donde se aprecia todas
las actividades manuales y de gestión que se tienen que realizar para poder
cumplir con el proceso actual. Para elaborar dicho flujo se trabajó con siete
secciones donde se actúa y donde se realiza diferentes actividades con el fin de
atender a los proveedores que llegan a Ransa Comercial. El flujo actual se
muestra en la figura siete.
Sistema de Citas Congestión
Horas extras
Citas por cliente
Congestión en las calles
Citas abiertas
Horarios por cliente No existen
Refrigerio del personal
Atención por cliente
No hay reportes
Demora en generar cita
No hay horarios estándar No hay base de datos de proveedores
Operativos de puerto
Fines de semana
Muchas citas
Lentitud en el sistema
Faltan datos para cita
Personal asignado saturado
Demora en generar cita
Centralización
No hay citas multi cliente
No hay reportes
Estrés en el personal
Colas en almacén
No hay Zonas internas creadas en sistema
Demora en el proceso de
recepción de mercadería de
los proveedores
Ventanas horarias Horarios
-
40
Pesar la unidad
Citas SCOR Garita Peatonal Proveedor Garita de Control Balanza Módulos Oficina Almacen
INICIO
Verificar
data
enviada
por correo
Cita
- SOAT - Revisión técnica
- Tarjeta de propiedad
- Licencia de conducir - DNI
- SCTR
- Inducción de seguridad
¿Tiene NO datos
correctos?
SI
¿Ingreso Vehicular?
Verificar documentos del
vehículo y conductor
SI
Registrar en Scor
- DNI y/o Licencia
- Nombre del trabajador
- Empresa proveedora - Cliente
- Horario de atención
Cita
Verificar:
- DNI
- Charla de
seguridad
- SCTR
Registrar:
- DNI - Nombre deltrabajador
- Empresa proveedora - Cliente - Hora de Ingreso
NO
SI ¿Ingreso
peatonal?
NO
FIN
SI
¿Están NO
vigentes todos
los
documentos?
SI
Registrar:
- CIta - Inducción
- Mercadería a dejar
Entregar pase y registrar
hora de ingreso
NO ¿La
mercadería es homogénea?
Registrar:
SI - N de cita - Hora de ingreso y salida
- Ord<en de compra
- N de guía
- Etiqueta por destino
R
Regularizar
Tubos
Geomebrana
Reactivos Estructuras Registrar en AS400:
- Brevete - Placa del tracto
- Placa del acoplado - Tara
- Peso bruto
Registrar: - Hora de ingreso y
salida
- Cantidad de bultos
- Estado de bultos
- Sellar guías
FIN
Registrar: - Hora de Salida
Ingresar
Datos de guías
por orden de
compra al
sistema
SOLMIN
Figura 7. Flujo de procesos actual. Fuente: Elaboración propia
Almacenar carga
Entregar carga
Imprimir y entregar ticket de
balanza
Salida del
proveedor
Pesar bultos y registrar
en guía
Homogénea
Denegar el
ingreso al
proveedor
Tramite de cita
vía correo,
celular o
teléfono directo
R
-
41
5.1.2 Cantidad de incidencias frecuentes en el servicio
Sobre las incidencias que se presentan a diario para dar ingreso a los diferentes
proveedores, se identificaron seis tipos, como se muestra en la tabla dos, solo se
puede proponer mejoras para cinco de ellas que se resaltan en la tabla dos, la
incidencia con mayor porcentaje es cita vencida, esto nos demuestra que la falta
de ventanas horarias genera que los proveedores no cumplan con los horarios
establecidos.
Tabla 2
Total de incidencias frecuentes durante el ingreso a Ransa Comercial-2017
Tipo de incidencia Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Total %
Cita vencida 112 167 77 118 156 56 55 741 42%
Sin documentación del
transportista 71 83 27 13 63 53 20 330 19%
Falta del chofer o ayudante
(agresión-mala conducta) 8 15 14 2 10 2 21 72 4%
Sin inducción 63 104 59 51 65 56 58 456 26%
Inducción vencida 19 46 20 18 38 12 6 159 9%
Sin Cita 5 0 1 8 5 0 0 19 1%
Totalde Incidenciaspor mes 278 415 198 210 337 179 160 1777 1
De la misma forma se identificó las actividades por tipo de mercadería a entregar
en Ransa Comercial y los tiempos promedios en minutos que demanda cada
entrega.
Como material liviano se tiene identificado a todo paquete, bulto o caja con un
peso mayor a 25 kg y menor a tres toneladas en gran parte llegan sobre paletas
estándar de 1 metro x 1.2 metro, los materiales pesados son mayores a tres
toneladas y menores a 100 toneladas y por ultimo tenemos a los materiales
pequeños con un peso menor a 25 kg y que son ingresados por la puerta
peatonal, causando trabajos manuales para su control, como se muestra en la
tabla 3.
-
42
Tabla 3
Tiempos promedios en minutos, por tipo de mercadería- 2017
Actividades por tipo de mercadería Tiempos en minutos
a entregar
Inspección
Nivel Bulto
Inspección
Nivel Ítem
Recepción de materiales livianos
Recepción de materiales pesados
Recepcion de materiales-Peatonal
53.5 66.5
71.5 77.5
41.5 54.5
5.1.3 Perdidas económicas
Debido al proceso actual se generan trabajos fuera de horario y que son asumidos
por la empresa Ransa Comercial, se generan costos por pagos de horas
extraordinarias al personal que se tiene que quedar para culminar los procesos y
cumplir con los acuerdos pactados con los clientes.
Por mes se genera un promedio de 1244 horas extraordinarias entre 25% y 35%
por mes, como se muestra en la tabla cuatro.
Tabla 4
Cantidad de horas extras generadas por mes-2017 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
25% 954 909 1121 1110 1202 1120 894 918 895
35% 273 246 438 183 279 235 210 101 114
Total 1227 1155 1559 1293 1481 1355 1104 1019 1009
Según la cantidad de horas extras mostradas en la tabla cuatro, se calculó los
costos por horas al 25% y 35%, esta multiplicación nos da el costo mes en horas
extras, el promedio mensual es de 10 190 soles, como se muestra en la tabla
cinco.
Tabla 5
Cantidad de horas extras valorizadas por mes-2017
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
25% S/. 7,699 S/. 7,336 S/. 9,046 S/. 8,958 S/. 9,700 S/. 9,038 S/. 7,215 S/. 7,408 S/. 7,223
35% S/. 2,375 S/. 2,140 S/. 3,811 S/. 1,592 S/. 2,427 S/. 2,045 S/. 1,827 S/. 879 S/. 992
Total S/. 10,074 S/. 9,476 S/. 12,857 S/. 10,550 S/. 12,127 S/. 11,083 S/. 9,042 S/. 8,287 S/. 8,214
5.2 Planteamiento de alternativas
Para poder mejorar los procesos se tiene las siguientes alternativas:
-
43
5.2.1 Alternativas de solución para el problema
Alternativa 1
A partir del año 1950 y en repetidas oportunidades, Deming empleo el Ciclo PHVA
como introducción a todas y cada una de sus capacitaciones que brindo a la alta
dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo ha recorrido
el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
La gestión de mejora continua en una organización requiere:
El liderazgo de la dirección
Un comité de mejora continúa
Formación y motivación específicas
Un sistema de gestión documentado
Asesoramiento externo
Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un
ciclo que está en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de los
procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua,
tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
Planificar
Involucrar a la gente correcta y Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar exhaustivamente los procesos involucrados
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan y entrenar al personal
Hacer
Implementar la mejora, verificar las causas de los problemas
Recopilar los datos apropiados
Verificar
Analizar y desplegar los datos ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
Comprender y documentar las diferencias
-
44
Revisar los problemas y errores ¿Qué se aprendió? ¿Qué queda aún por
resolver?
Actuar
Incorporar la mejora al proceso
Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
Identificar nuevos proyectos y problemas
El Ciclo de Deming no se aplicaría a la propuesta por ser un proceso en el que
involucra el liderazgo de la alta dirección, formar un comité, contar con un sistema
de gestión documentado y asesoramiento externo, en el caso de Ransa Comercial
ya tiene la certificación ISO 9001, ISO 14001 e ISO 18001 bajo este método y se
mantiene cada año realizando el seguimiento al proceso, también tiene auditorías
internas y externas para mantener la calidad del servicio, al ser un método ya
aplicado con éxito en Ransa Comercial y la propuesta no está dentro del alcance
no se podría aplicar, pero si se puede incluir una vez implementada.
Alternativa 2
El modelo EFQM está basado en ocho criterios, que pueden evaluar el progreso
de una organización hacia la excelencia. El modelo establece que la excelencia
sostenida en todos los resultados de una organización se puede lograr mediante
distintos enfoques.
La definición de los ocho criterios son las siguientes:
Orientación hacia los resultados: La excelencia consiste en alcanzar resultados
que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.
Orientación al cliente: La excelencia consiste en crear valor sostenido para el
cliente.
Liderazgo y coherencia: Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de
visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda
la organización.
-
45
Gestion por procesos y hechos: Excelencia es gestionar la organización
mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e
interrelacionados.
Desarrollo e implificación de las personas: Excelencia es maximizar la
contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora: Excelencia es desafiar
el statu quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear
innovación y oportunidades de mejora.
Desarrollo de Alianzas: Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que
añaden valor.
Responsabilidad social de la organización: Excelencia es exceder el marco
legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar
respuestas a las expectativas que tiene sus grupos de interés en la sociedad.
El modelo EFQM está enfocado a la excelencia y abarca toda la organización,
llegando a tener que demostrar a los grupos de interés los resultados, es un
modelo que involucra tiempo y costo para implementarlo por lo tanto no se
aplicaría para la presente propuesta, que solo se está direccionando a un local de
la empresa Ransa Comercial y al proceso de recepción de proveedores de
clientes mineros.
Alternativa 3
El modelo para el mejoramiento de procesos de la empresa (MPE) descrito y
detallado en el capítulo cuatro, en el que James Harrington por medio de sus cinco
fases habré las posibilidades de adaptar su método a la propuesta que se está
planteando y cumple con todos los parámetros que se están considerando, como
son:
Eliminar los errores, se identificaron y se están eliminando o minimizando del
proceso, aplicando tecnología.
-
46
Minimicen las demoras, al eliminar los errores se minimiza las demoras, en el
servicio de atención a los proveedores.
Maximicen el uso de los activos, se utilizaran los activos ya existentes para la
implementación de la Ventanilla Rapida, esto incluye los muebles y para los
registros se usara los teléfonos Smartphone que ya se utilizan para mantener la
comunicación interna y con los clientes.
Promueven el entendimiento, se trabajará con todo el personal para que entiendan
el proceso y se mejore el servicio de atención.
Sean fáciles de emplear, la propuesta incluye actividades simples que se podrán
usar tanto por el personal de Ransa como por los proveedores.
Sean amistosos con el cliente, por medio de la propuesta de mejora los clientes
recibirán un servicio moderno y contaran con información efectiva y en línea.
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes, el proceso es
adaptable y se puede trabajar en una segunda fase incluyendo los procesos de
almacenaje y despacho.
Proporcionen a la organización una ventaja competitiva, al incluir en la propuesta
actividades como el uso de tecnología y ser pioneros en aplicarlo para atención
de proveedores en el rubro minero, le dará a Ransa Comercial una ventaja
competitiva sobre otros operadores logísticos.
Reduzca el exceso de personal, este es un tema delicado que se tiene
contemplado y previsto, la reducción en un inicio será solo de tres colaboradores
que se reasignaran a otras áreas y una vez se aplique la propuesta se puede
reducir más personal, de la misma forma está previsto el incluir un sistema de
calificación para reducir personal de bajo rendimiento, la reducción será progresiva
para no perjudicar las operaciones y el servicio al cliente.
Este modelo al ser adaptable y cumplir dentro de sus cinco fases con lineamientos
que aseguran el mejoramiento de los procesos seria el modelo a aplicar para la
presente propuesta.
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Capítulo 6.
Justificación de la solución escogida
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La propuesta busca, mediante el modelo para el mejoramiento de procesos de la
empresa (MPE), implementar un modelo que garantice a la empresa el tener
procesos que:
Elimine errores
Minimice las demoras
Maximicen el uso de los activos
Asimismo este modelo promueve el entendimiento y se puede adaptar a nuevos
requerimientos de los clientes, al modernizar y estandarizar los procesos se crean
ventajas competitivas y se reduce el personal o se puede atender más servicios
con el mismo personal asignado.
Proponer la creación de un aplicativo web para autogeneración de citas y pre
registros de órdenes de compras, se decide implementar esta actividad al ser
viable, moderna y alcanzable por las siguientes razones: se cuenta con el área de
sistemas que tienen la capacidad de planificar, diseñar y ejecutar el aplicativo web,
es moderna al emplear tecnología que está al alcance, como son los teléfonos
Smartphone que tienen sistema operativo android y se conecta a bajo costo a
internet, asimismo se puede transmitir los datos inalámbricamente para
procesarlos y emitir reportes.
Proponer ventanas horarias múltiples para atención de proveedores, esta actividad
es la más importante al involucrar a los clientes, que al final serán los que decidan
cambiar sus horarios, tendrán que aceptar esta propuesta moderna con la
finalidad de tener la oportunidad de realizar seguimiento a sus citas en línea y
evitar el realizar consultas vía correo y telefónica, el tener el tracking en línea les
dará la oportunidad de calificar y seleccionar a proveedores que se alinean a sus
requerimientos.
Proponer la creación de una ventanilla rápida para atender entregas de bultos
pequeños, los bultos menores a 25 kg se consideran pequeños, se propone incluir
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esta actividad al tener una alto índice de incidencias con proveedores que tienen
problemas al ingresar a las zonas operativas, si atendemos en una zona cercana a
la puerta peatonal donde no exista riesgo de tránsito de vehículos y tránsito de
equipos se puede eliminar los requisitos como son SCTR, inducción y equipos de
protección personal (casco, chaleco y botas) de esta forma los proveedores que
tienen pocas ventas por repuestos puntuales tendrán la facilidad de ingresar y se
evitara reclamos, esta opción es viable al contar con los siguiente:
Modulo tipo oficina, activo que se tiene de una operación anterior que tiene aire
acondicionado y mide 2.4 metros por 6 metros.
Balanza, equipo calibrado y con capacidad de 100 kg, solo se pesaran bultos
hasta 25 kg.
Computadora, equipos que están incluidos en un contrato corporativo.
Almacenero, personal que ya realiza esta función solo se trasladara de lugar de
trabajo.
Espacio cercano a la puerta, el espacio es adecuado y de poco tránsito vehicular.
Solo faltaría elaborar el instructivo, instalar el modulo con energía eléctrica, crear
un correo genérico, generar una orden de compra por etiquetas de identificación y
difundir la propuesta.
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Capítulo 7.
Implementación de la propuesta
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Para aplicar la propuesta de mejora y cumplir con los objetivos, se plantea trabajar
bajo el modelo mejoramiento de procesos en la empresa MPE, según Harrington
(1999).
Fase I. Organización para el mejoramiento
1 Establecer el equipo de mejora.
Se establecerá un equipo de trabajo y de mantenimiento del proceso de
atención a proveedores.
2 Nombrar el líder del equipo.
El líder será el actual encargado de citas, quien tendrá apoyo de todos los
supervisores de cuenta.
3 Desarrollar un modelo de mejoramiento.
Propuesta de mejora del proceso de recepción de mercadería en el servicio
de atención de proveedores en Ransa Comercial S.A.
4 Comunicar las metas a los empleados.
Se informara a todos los empleados, en las charlas diarias, sobre los
objetivos y metas al aplicar la propuesta de mejora, se capacitara a todos
los empleados para que den soporte a los proveedores en dudas que
puedan tener respecto al aplicativo de citas, horarios de atención y
ubicación de almacenes.
5 Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
La empresa tiene como estrategia el mantener a sus clientes y captar
nuevos, en busca de seguir consolidándose en el rubro y manteniendo el
liderazgo, asimismo se recibe requerimientos de los clientes por nuevos
servicios como son: servicios especiales para carga temperada, embalajes
de equipos, etiquetado por ítem y otros los cuales son analizados por las
áreas de operaciones y comercial, según el análisis se determina si
estamos en la capacidad de cumplir con el nuevo requerimiento.
6 Seleccionar los procesos críticos.
Se tiene 3 procesos críticos que serán mejorados y están identificados en el
mapa de procesos de la figura cinco y son:
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Gestion de citas
Recepcion de mercadería
Registro de órdenes de compra al sistema Solmin
Asimismo para poder definir la importancia de cada proceso crítico se tabulo en
una matriz con actividades del objetivo específico tres: mejorar tiempos, disminuir
actividades repetidas y empleo de tecnología, dándonos como resultado que la
actividad de gestión de citas es la más importante dentro del proceso operativo,
se trabajó la ponderación calificando a cada actividad según su importancia, luego
se multiplica el grado de importancia con la calificación y se suma los resultados,
nos dará por último la ponderación total, como se muestra en la tabla seis.
Tabla 6
Ponderación de actividades según su importancia
Mejorar Disminuir Empleo de Ponderación
Actividades Criticas
tiempos de
atención
actividades
repetidas
tecnología
para mejorar Total
Proceso de gestión de citas, en la actualidad todo proveedor se comunica por
línea celular, email o teléfono directo para dar sus datos y consultar horarios de
atención para la entrega de materiales, en este proceso se ingresan datos se
registran y se generan las citas para su ingreso a Ransa Comercial, como se
muestra en la figura ocho.
Importancia 5 4 3
Gestion de citas 5 3 5 52
Recepcion de mercadería 3 5 4 47
Registro de ordenes al sistema 4 3 4 44
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Ingreso Proceso Salida
Figura 8. Proceso de gestión de citas. Fuente: Elaboración propia
El proceso de recepción de materiales, se inicia con el ingreso de los
proveedores al almacén en unidades móviles o peatonalmente, en este proceso se
inicia con el ingreso del proveedor al almacén y da como salida la guía sellada y
diligenciada con data de ubicación, cantidad, medidas y peso, como se muestra en
la figura nueve.
Ingreso Proceso Salida
Figura 9. Proceso de recepción de mercadería. Fuente: Elaboración propia
Registro de órdenes de compra, este proceso se inicia con las guías que tienen
la conformidad de recepción y tienen toda la data logística para poder ser
registrada en el sistema del cliente o sistema de Ransa Comercial, nos da como
salida el registro en el sistema identificado con un número correlativo, como se
muestra en la figura 10.
Generación de cita
Cita N° x x x
Recibir mercaderia Cita
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Ingreso Proceso Salida
Figura 10. Proceso de recepción de mercadería. Fuente: Elaboración propia
Fase II. Compresión del proceso
1 Definir el alcance y misión del proceso.
El alcance está definido dentro del mapa de procesos y solo afectara a tres
de los cinco procesos críticos, la propuesta de mejora también beneficiara
indirectamente a todo el proceso de almacén, al atender de forma fluida y
en menos tiempo se podrá realizar los despachos dentro de los horarios
normales y con la misma capacidad instalada.
La misión será mejorar el servicio de atención a los proveedores de los
clientes mineros y convertirse en sus socios estratégicos al ofrecer un
servicio moderno.
2 Definir los límites del proceso.
La propuesta solo se aplica a los locales donde se concentran los clientes
mineros y puede ser adaptable a otros negocios que tengan las mismas
características.
3 Proporcionar entrenamiento al proceso.
Se analizara los puntos críticos y se dará soporte en rediseñar o realizar
cambios al proceso, al identificarlos se generara un programa de
capacitación con las medidas correctivas de forma que se asegure su
efectividad.
4 Desarrollar una visión general del proceso.
Registrar ordenes en sistema Registro N° x
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Convertir al proceso en una herramienta importante que de soluciones y
apoye a generar indicadores de atención de proveedores.
5 Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
En la figura 11 se puede apreciar el flujo actual del proceso operativo, se
identificó los procesos a eliminar y simplificar según la propuesta.
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Figura 11. Flujo de proceso actual e identificación de procesos a eliminar: Elaboración propia
Citas SCOR Garita Peatonal Proveedor
INICIO
Garita de Control Balanza Módulos Oficina Almacen
Verificar
data enviada
por correo
Cita
- SOAT - Revisión técnica - Tarjeta de propiedad
- Licencia deconducir - DNI - SCTR
- Inducción deseguridad
¿Tiene datos
correctos?
NO
SI ¿Ingreso
Vehicular?
Verificar documentos del
vehículo y conductor
SI
NO
SI
Registrar en Scor
- DNI y/o Licencia
- Nombre del trabajador
- Empresaproveedora - Cliente
- Horario de atención
Verificar:
- DNI
- Charla de
seguridad - SCTR
¿Están
vigentes todos
los
documentos?
NO
SI ¿Ingreso peatonal?
R
NO
Registrar: - DNI - Nombre del trabajador
- Empresa proveedora - Cliente
- Hora de Ingreso
SI
Denegar el ingreso al
Cita FIN
Registrar:
- CIta
- Inducción
- Mercadería a dejar
Entregar pase y registrar hora de ingreso
NO ¿La
mercadería es homogénea?
Leyenda
R Regularizar
Eliminación
total del
proceso
SI
Pesar la unidad
Homogénea
Registrar: - N de cita - Hora de ingresoy
salida
- Orden de compra - N de guía
- Etiqueta pordestino
Tubos
Geomebrana Reactivos
Estructuras
Simplificación
del proceso
Eliminación
parcial
Registrar en AS400: - Brevete - Placa del tracto
- Placa del acoplado - - Tara
- Peso bruto
Imprimir y entregar ticket de balanza
Registrar: - Hora de ingreso y salida
- Cantidad debultos - Estado de bultos
- Sellar guías
Registrar: - Hora de Salida
FIN
Ingresar Datos de guías
por orden de compra al sistema
SOLMIN y/o
Salida del
proveedor
Almacenar carga
Entregar carga
Pesar bultos y registrar
en guía
Tramite de cita vía correo,
celular o
teléfono directo
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6 Reunir los datos de costo, tiempo y valor.
Con la propuesta escogida y justificada en el capítulo seis se estima invertir
S/. 25 849 de inversión inicial, como se muestra en la tabla siete.
Tabla 7
Costos para implementación de propuesta de mejora en el servicio de atención de
proveedores
Descripción Costos
Costos iniciales para App Web S/. 20,300
Costos mensuales para App Web S/. 2,742
Costo por ventanas horarias S/. 0
Costo por habilitación de Ventanilla Rapida S/. 2,807
Total S/. 25,849
Para implementar la propuesta se estima los siguientes tiempos calculados según
información dada por las áreas de tecnología de la información y mantenimiento, verificar
detalle en la figura 12.
Programa de implementación de propuesta
Días hábiles sin contar sabados y domingos Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Aplicativo Web
Reunión previa de toma de datos x Operaciones
Elaboración de ERU x x x x Operaciones
Análisis y costeo de ERU x x x x x TI
Aprobación de costo x x Gerencia
Diseño de App Web x x x x x x x TI
Consultas de diseño x x x x TI
Pruebas de diseño x x x x x x x TI
Pruebas f