propuesta de implementaciÓn de un tablero de control
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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL GERENCIAL PARA EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO INTEGRAL DE
SUBSIDIOS DE VIVIENDA EN LA EMPRESA COLSUBSIDIO
WINCES ORLANDO BERMÚDEZ SUÁREZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2021
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL GERENCIAL PARA EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO INTEGRAL DE
SUBSIDIOS DE VIVIENDA EN LA EMPRESA COLSUBSIDIO
WINCES ORLANDO BERMUDEZ SUAREZ
ID: 372789
ANÁLISIS SISTEMÁTICO DE LITERATURA
DOCENTE: ANGELICA MARIA SANTIS NAVARRO
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2021
Tabla de contenido 1. RESUMEN .................................................................................................................................... 7
2. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 8
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 8
4. JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................... 10
5. OBJETIVOS ................................................................................................................................. 11
5.1 Objetivo general ................................................................................................................ 11
5.2 Objetivos específicos ......................................................................................................... 11
6. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................. 12
6.1 Temática ............................................................................................................................ 12
6.2 Espacio temporal ............................................................................................................... 12
7. MARCO TEORICO ....................................................................................................................... 12
7.1 Medidas de desempeño .................................................................................................... 15
7.2 Características de los KPI ................................................................................................... 16
8. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................... 17
9. MARCO LEGAL Y NORMATIVO .................................................................................................. 17
10. METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 18
10.1 Fase de definición .............................................................................................................. 18
10.2 Fase de análisis .................................................................................................................. 19
10.3 Fase de diseño ................................................................................................................... 20
10.4 Fase de prueba .................................................................................................................. 20
11. RECURSOS Y PRESUPUESTO .................................................................................................. 21
12. CRONOGRAMA ...................................................................................................................... 22
13. RESULTADOS ......................................................................................................................... 23
13.1 Diagnóstico de herramientas y sistemas de comunicación .............................................. 23
13.2 Actividades, factores y variables que se involucran en el desarrollo de los proyectos .... 24
13.3 Estructura para la implementación ................................................................................... 25
13.4 Modelo indicador .............................................................................................................. 25
14. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 27
15. ANEXOS ................................................................................................................................. 28
16. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 34
Lista de tablas
TABLA 1, RECURSOS DEL PROYECTO ................................................................................................................ 21
TABLA 2, CRONOGRAMA DEL PROYECTO ......................................................................................................... 22
Lista de ilustraciones
Ilustración 1, LINEA DE TIEMPO ........................................................................................................ 19
Ilustración 2, RELACIÓN CANALES DE COMUNICACIÓN ................................................................... 24
Ilustración 3, MODELO DE INDICADOR ............................................................................................. 26
Lista de anexos
ANEXO A, INTERFAZ ESPECIFICA ...................................................................................................... 28
ANEXO B, INTERFAZ PRINCIPAL, ....................................................................................................... 29
ANEXO C, CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN, ........................................................................... 30
ANEXO D, DIAGRAMA GANTT .......................................................................................................... 31
ANEXO E, ESTIMACIÓN Y PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN, .................................................... 32
ANEXO F, ESTIMACIÓN Y PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN, .................................................... 33
1. RESUMEN
Tras el arribo de la revolución industrial en el siglo XIX, surgen cambios significativos en las
sociedades que involucran modelos de desarrollo y sostenibilidad diferentes. Hoy en día,
han germinado filosofías comprendidas por distintos autores que permiten un mejoramiento
continuo en la búsqueda de optimizar recursos, minimizar riesgos y entender factores que
favorezcan las necesidades y expectativas de los consumidores. En este sentido, el trabajo
expuesto pretende mostrar la integración de sistemas de gestión con base en un tablero de
control de indicadores gerencial ligado a la metodología del balance scord card. Para ello,
se plantea unos objetivos y cuatro fases de desarrollo; definición, análisis, diseño y prueba,
que permitan contextualizar el origen y la posible solución de la problemática identificada
en la organización Colsubsidio, específicamente en la unidad de negocio de vivienda,
proyecto “integrales de vivienda”.
Consecuencia de la correcta aplicación de tablero de control de indicadores para los
proyectos de vivienda permitirá un cumplimiento de forma eficiente para los clientes que
adquieran alguno de los productos de vivienda, y a su vez, contribuirá en el fortalecimiento
de proyectos realizados mancomunadamente con los aliados estratégicos de Colsubsidio.
Y por supuesto de presentarse un resultado satisfactorio servirá como soporte laboral y
profesional, logrando materializar el análisis, planteamiento, ejecución y posible solución en
el avance de un proyecto.
2. INTRODUCCIÓN
Dadas las necesidades, oportunidades y expectativas que se presentan de forma continua
en una organización y la utilización de metodologías y técnicas en la gestión de los
procesos, se presenta a continuación la identificación, análisis y propuesta para la
implementación de una oportunidad de mejora, mediante un tablero de control de
indicadores que pretende aumentar el desempeño y eficiencia de las actividades
desarrolladas dentro del proyecto de vivienda “Integrales” de la unidad de negocio de
vivienda de la empresa Colsubsidio.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Colsubsidio, es una caja de compensación familiar líder a nivel nacional, vigilada por la
superintendencia de subsidio familiar. Creada en el año de 1957, con el propósito de prestar
servicios tales como: recreación, educación, salud, turismo, comercio de productos, crédito
y vivienda mejorando así las condiciones de vida de los colombianos.
En este sentido, el Ministerio de vivienda ha creado un proyecto que promueve la vivienda
de interés social (VIS) y vivienda de interés prioritario (VIP) llamado “proyectos integrales”,
por medio del decreto 1737 del 28 de agosto del 2015, con el fin de cubrir la carencia de
vivienda en diferentes departamentos del país, esperando atender a 15.000 familias
afiliadas a las Cajas de Compensación Familiar (CCF), en un tiempo estimado de 7 años,
a partir del año 2015 y hasta el año 2022.
Dentro de los “proyectos integrales”, la información procesada y recopilada respecto al
cumplimiento, seguimiento y control de las actividades planeadas y objetivos trazados por
la unidad de negocio de vivienda de Colsubsidio es de potestad de los directores de
proyecto y comunicada mediante informes semanales, mensuales y anuales directamente
a la Gerencia de Vivienda, lo anterior, es validado, controlado y verificado por el área de
Calidad en cada uno de los procesos involucrados, respaldado por las políticas y normativas
reglamentarias y legales vigentes para la empresa.
A raíz del informe de gestión de la calidad presentado a la Gerencia de Vivienda, donde se
identificó el aumento de salidas no conformes reportadas por diferentes partes involucradas
en los proyectos integrales y la demora en activar los planes de acción e investigación de
las causales, surge la necesidad de un mecanismo o herramienta que le permita a la
Gerencia de Vivienda visualizar y realizar control de forma integral y simultánea a las
actividades de los proyectos. Así las cosas, la iniciativa debe ser liderada e implementada
por el área de Calidad, con una proyección enfocada a la prevención de salidas no
conformes y orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos propuestos por la
unidad de negocio de vivienda.
Actualmente se integran y desarrollan los diferentes procesos de la empresa mediante los
sistemas de información; Intranet y el software ISOLUCIÓN, como gestores de proceso. Sin
embargo, por la naturaleza de los proyectos integrales; recursos asignados, posición
geográfica del proyecto, entorno cultural y social, entre otros, las métricas se deben trabajar
de forma independiente en cada proyecto.
Asimismo, la forma para mitigar e informar las diferentes variables; riesgos, salidas no
conformes, y todos aquellos incumplimientos a los requisitos y requerimientos de los
servicios y productos ofrecidos para los proyectos se han venido desarrollando mediante
comités de expertos, logrando éxito en casos particulares.
Paralelamente los directores de proyecto describen la metodología de trabajo basada en el
Project Managment Institute (PMI), donde se realiza; inicio, planeación, ejecución,
verificación, control y cierre de los proyectos. Por otra parte, ante el escenario de la
implementación de un tablero de control gerencial de los proyectos, los directores
puntualizan en dos temas cruciales; 1. Se favorece la importancia de trabajar no solo para
el proyecto, sino para los objetivos de la organización y la estrategia para lograrlos. Y 2. El
aumento en la carga laboral, dado que resulta ser una actividad extra para la gestión de sus
actividades.
Dentro del alcance del tablero de control gerencial para el seguimiento de los indicadores
del proyecto integral de subsidios de vivienda en la empresa Colsubsidio, se requiere la
integración de las diferentes métricas de los proyectos y un control diario. Así mismo, la
identificación de los factores críticos en el desarrollo de los proyectos de forma oportuna y
eficiente, que contribuyen a los objetivos estratégicos de la Gerencia de Vivienda
Adicionalmente, cuando se contempla la aplicación de los tableros de control estos resultan
ser un insumo para herramientas o soluciones futuras a los elementos y variables
mencionados anteriormente. Además, si se presentan resultados satisfactorios pueden
servir como soporte laboral y profesional, logrando materializar el análisis, planteamiento,
ejecución y posible solución en el avance de un proyecto.
Partiendo de lo anteriormente expuesto, surge la siguiente pregunta: ¿Cómo se puede
lograr la integración de los sistemas de información para la toma de decisiones ágiles en la
Gerencia de vivienda?
4. JUSTIFICACIÓN
En un entorno empresarial tan dinámico y cambiante surge la premura de tener información
en tiempo real de forma veraz y concisa para atender las necesidades y expectativas que
provienen tanto interna como externamente en la organización. De esta manera, prevalecen
los objetivos estratégicos y la misión de una organización, pero aún más, las herramientas
idóneas y prácticas que permitan identificar claramente las oportunidades y amenazas
existentes en el ámbito que se desarrollan los proyectos conforme a la naturaleza de las
compañías.
Siendo el área de Calidad un proceso estratégico en la consecución de los objetivos y metas
planteadas se pretende mediante el tablero de control Gerencial facilitar el engranaje
comunicativo en diferentes niveles jerárquicos con una orientación clara y un pensamiento
basado en riesgos. Esta herramienta o instrumento ofimático se compone de un entorno e
interfaz muy sencillo y a la vez dinámico que involucra diferentes variables y atributos;
indicadores de desempeño, de resultado, de acuerdo con los proyectos de vivienda y los
resultados esperados. Como factor importante, sé contempla la gestión del cambio, la cual
relaciona la cultura organizacional, mecanismos de comunicación, recursos, entre otros.
Así mismo el tablero de control garantiza una optimización y eficiente manejo de la
información, analizando, controlando y creando un respectivo seguimiento estadístico en
cada una de las etapas en el proyecto de vivienda “Integrales”.
Para efectos de evaluación de la Gerencia de Vivienda frente a la pertinencia de la
implementación del tablero de control de indicadores de los proyectos, se realiza un
comparativo con los sistemas de información actuales; Software ISOLUCIÓN, Intra net y
sistemas de gestión ISO, evidenciando un complemento entre los sistemas y aporte sin
afectación alguna a los sistemas mencionados. Evitando notablemente los sobrecostos y
reprocesos en el incumplimiento de las expectativas y necesidades del cliente, en este caso
los beneficiarios de los subsidios de vivienda VIS, VIP y todas las partes involucradas en el
proyecto.
En este sentido, se puede decir que tanto un tablero de control de indicadores como las
diferentes herramientas; tableros de control, key performance indicaitor, Dasch Board,
balance scord card entre otras, son el sistema nervioso central para la toma de decisiones
de una organización.
La pertinencia del tablero de control de los indicadores de los proyectos de vivienda
integrales nace a partir de la identificación de aumento de salidas no conformes y los
recursos utilizados en la implementación de planes de acción y reprocesos, de este modo,
se encontró que la causa raíz es el tiempo de respuesta y los canales de comunicación.
Adicionalmente, la satisfactoria implementación del tablero de control contribuirá al
crecimiento profesional y la consolidación de años de experiencia laboral, donde se ha visto
la utilidad de las herramientas aprendidas en la academia.
Infiriendo sobre lo mencionado anteriormente, es idóneo realizar la implementación del
tablero de control para indicadores Gerencial, partiendo del interés de validar las diferentes
metodologías de gestión siguiendo lineamientos internacionales que incluyen buenas y
mejores prácticas de administración para alimentar el proceso de mejora continua y
excelencia de los procesos.
5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo general
Proponer la metodología base de un tablero de control gerencial para el seguimiento del
proyecto integral de subsidios de vivienda en la empresa Colsubsidio.
5.2 Objetivos específicos
Diagnosticar la relación entre las diferentes herramientas y sistemas de comunicación
utilizadas en la ejecución, control y seguimiento de los proyectos de vivienda “integrales”.
Determinar las actividades, factores y variables que intervienen en el desarrollo de los
proyectos que serán incluidos de forma apropiada en el tablero de control gerencial para el
proyecto integral de subsidios de vivienda.
Definir la estructura para la implementación de un tablero de control gerencial que permita
la visualización los indicadores de desempeño y resultado de las actividades y fases
pertinentes del proyecto de subsidios de vivienda.
Generar un modelo de indicadores de gestión para el tablero de control gerencial del
proyecto integrales de subsidios de vivienda.
6. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
6.1 Temática
El proyecto inicia desde la identificación y análisis de los sistemas de información utilizados
actualmente en la empresa, comprendiendo las herramientas y filosofías de ejecución de
los proyectos, finalizando en la propuesta metodológica del tablero de control gerencial de
indicadores para el seguimiento y toma de decisiones en los proyectos de construcción de
vivienda de la empresa Colsubsidio.
6.2 Espacio temporal
Con el inicio de los proyectos integrales de vivienda adjudicados a la empresa Colsubsidio
en el año 2017, se desarrolla una propuesta de proyecto de seguimiento y control de
indicadores, la cual comprende un espacio de desarrollo en cuatro meses, involucrando;
planteamiento y elección de la temática, desarrollando cuatro fases y culminando con la
presentación de la propuesta.
7. MARCO TEORICO
En las últimas décadas, la industria ha experimentado un alto grado de cambios de diversa
índole debido al aumento de las presiones económicas, políticas, sociales y ambientales.
Asimismo, los requisitos del cliente y de otras partes interesadas obligan a las industrias a
mantenerse al día con estos cambios y mantener altos niveles de calidad (Sandrina
Vilarinho, 2018)
En este sentido, han surgido diferentes metodologías y herramientas que permiten la
administración de los recursos de las empresas tanto privadas como gubernamentales.
Dentro de estas herramientas surge en los años noventa el Balanced Scord card (BSC) o
traducido “tablero de control”, que permite gestionar de manera ágil, dinámica y didáctica la
información en tiempo presente, ligada a la estrategia a corto y mediano plazo.
Con miras a obtener una mejor comprensión del balance, se realiza un contexto general y
especifico de sus componentes e interacción en las organizaciones.
En 1992, después de un año de actividad de investigación en 12 empresas, “Robert Kaplan
y David Norton en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review, difundieron sus
hallazgos a través de un marco de medición del desempeño que desarrollaron y llamaron
Balanced Score card”. (Hoque, 2014). En este documento, “promovieron la idea de que,
además de las medidas financieras de desempeño, las medidas no financieras como las
entregas a tiempo, la reducción de costos del proceso, la calidad, el tiempo de ciclo y la
complejidad del producto beneficiarían a las organizaciones” (Hoque, 2014).
En la actualidad, “los gerentes de todos los sectores del sistema a escala global enfrentan
el doble desafío de cómo movilizar su capital humano y recursos de información y cómo
transformar sus organizaciones hacia nuevas estrategias en línea con las altas exigencias
de sus usuarios y clientes informados y exigentes” (Venelin Terziev1*, 2017).
Por ello, el “BSC es un enfoque de gestión para la implementación, adaptación y alineación
de estrategias, que clasifica la visión y estrategia de la empresa en clientes, finanzas,
procesos internos, perspectivas de aprendizaje y crecimiento” (Kaplan y Norton, 2004).
Los tableros de control “son un ejemplo de la aplicación de la gestión visual que apoya y
mejora las decisiones de forma proactiva, mantiene a los empleados centrados en los
principales problemas de su trabajo y les ayuda a mejorar el rendimiento y lograr los
resultados esperados” (Eckerson, 2011).
Dentro de estos tableros se pueden identificar los “factores clave para la gestión y sintetizar
en un documento que aclara las principales actividades; responsable, períodos de
actualización, actividades a realizar, entradas requeridas y salidas deseadas. Además, en
esta fase, se deben analizar las iniciativas de mejora que pretenden ser respaldadas por el
tablero, con el fin de explorar y asegurar los recursos y mecanismos necesarios que
permitan su implementación efectiva”. (Sandrina Vilarinho, 2018).
“El BSC permite a las organizaciones construir una cultura de alto desempeño, en la medida
en que promueve la alineación de indicadores clave a los objetivos estratégicos de la
empresa en todos y cada uno de los niveles organizativos, permitiendo la redefinición de
las relaciones con clientes y la reingeniería de procesos fundamentales de negocio”
(Patrícia Quesado, 2017).
“El modelo BSC logra el vínculo más estrecho entre el control operativo a corto plazo y la
estrategia a largo plazo” (Stoyanov, Tranev. 2016, págs. 197-203).
Adicionalmente, ·es un instrumento de coordinación, motivación y formación, ya que implica
el aprendizaje de buenas acciones, partiendo de errores, es decir, permite desarrollar una
cultura de aprendizaje” (Patrícia Quesado, 2017).
En la actualidad, “las organizaciones y corporaciones operan en un nuevo tipo de entorno
económico basado en conocimiento donde es necesario gestionar actividades
prácticamente no medibles como la innovación y capital humano” (Venelin Terziev1*, 2017).
“El diseño e implementación de un BSC es adecuado también para pequeñas y medianas
empresas debido a su facilidad de comprensión y aplicación para medir el desempeño de
las estrategias” (CANO, VERGARA, & PUERTA, 2017).
En la implementación de los tableros de control es clave evaluar las métricas a utilizar, estas
medirán factores presentes, los cuales deben ser pertinentes a estudios y pronósticos
históricos realizados. También, es adecuado revisar la relación entre los procesos y áreas
para así, evitar conflictos de interés y sesgos.
De acuerdo con esto, “es necesario normalizar los indicadores y distinguir si es mejor para
la organización obtener valores altos en un indicador, como ocurre con la rentabilidad, o
valores bajos en un indicador, como con indicadores de defectos, ciclos operacionales,
reclamos y quejas, entre otros” (CANO, VERGARA, & PUERTA, 2017).
Asimismo, a los valores estándar de cumplimiento de los indicadores se les asigna una
evaluación cuantitativa, soportada en un plan de acción y delimitada por periodos de tiempo
para su respectiva implementación, con esto se garantiza un proceso de mejora continua y
el logro de las metas establecidas” (CANO, VERGARA, & PUERTA, 2017).
También es importante,” desarrollar una percepción del valor de BSC y, si es posible, aplicar
valores monetarios en los escenarios de la organización antes y después de ella. Un criterio
clave para poner en uso el BSC en las organizaciones es la capacidad de mostrar un efecto”
(Venelin Terziev1*, 2017).
“La revisión del diseño y la puesta en servicio de la tecnología forman e implican el
entendimiento de que los BSC de uso más común son inherentemente un modelo
macroeconómico para el desarrollo organizacional. El fundamento de esto se puede
encontrar en la presencia clave y el papel del principio de impartir características
cuantitativas y establecer límites de tiempo a las tareas que se dirigen principalmente a la
implementación de modelos estratégicos de pensamiento y comportamiento” (Venelin
Terziev1*, 2017).
A partir de lo anterior entra en juego otro de los factores o componentes claves de los
modelos BSC, los indicadores, los cuales toman un rol fundamental dentro de la
implementación de este modelo.
De esta manera se realiza un esbozo de los indicadores, y se hace hincapié en “los
indicadores claves de desempeño” KPI (Key Performance indicator), describiendo sus
características y particularidades que permiten la integración con el BSC.
7.1 Medidas de desempeño
Estas están divididas en dos grupos: indicadores de resultado e indicadores de desempeño”
(Parmenter a., 2020).
Definidas de la siguiente forma:
• Los indicadores clave de resultados (KRI) que le brindan a la junta un resumen
general de cómo la organización está funcionando. (como le ha ido en una
perspectiva o factor crítico de éxito).
• Los indicadores de resultados (IR) que le dicen a la gerencia cómo se combinan los
equipos para producir resultados. (Indican lo que se ha hecho).
Las características comunes de estas dos medidas son el resultado de muchas acciones
llevadas a cabo por muchos equipos a lo largo de un período de tiempo, puesto que son
una medida del pasado.
• Los indicadores de desempeño (IP) que le dicen a la gerencia qué equipos están
entregando. (Indican que se debe hacer)
• Los indicadores clave de desempeño (KPI) que le dicen a la gerencia cómo es el
desempeño de la organización 24/7, diaria o semanalmente en sus factores críticos
de éxito, y al tomar medidas, la administración puede aumentar el desempeño actual
de la organización y lograr un futuro promisorio. (Indican que hacer para aumentar
el desempeño) (Parmenter a., 2020).
En este sentido, se pueden definir los indicadores clave de desempeño (KPI) de la siguiente
manera:
• Un método para el control y la gestión orientados a objetivos de una empresa con
números claves.
• Miden y comunican parámetros orientados al éxito e inician medidas y acciones. Los
KPI siempre están orientados al éxito y, por lo tanto, estas cifras clave deben reflejar
el camino general. estrategia o mapear los objetivos estratégicos. Los KPI se utilizan
como variables de medición y control, la conexión entre los objetivos estratégicos y
operativos, por así decirlo (Fig. 10) (Claus W. Gerberich, 2006)
7.2 Características de los KPI
1. Son métricas no financieras (p. Ej., No expresadas euros, en dólares, yenes, etc.)
2. Se miden constantemente (p. Ej., 24 horas al día, 7 días a la semana, diaria o
semanalmente)
3. Son atendidos por el director ejecutivo y el equipo de alta dirección (p. Ej., El CEO (Chief
Executive Officer) lama al personal relevante para preguntar qué está pasando)
4. Indican claramente qué acción requiere el personal (por ejemplo, personal puede
entender las medidas y saber qué corregir)
5. Son métricas que involucran la responsabilidad compartida (p. Ej., El director ejecutivo
puede comunicarse con los directores para tomar la respectiva acción)
6. Tienen un resultado significativo (por ejemplo, afectar a uno o más de los factores críticos
de éxito [CSF] y más de un BSC perspectiva)
Lo anterior se puede resumir en un conjunto de reglas simple:
1. Si es un indicador financiero, nunca puede ser un KPI.
2. Si el período de tiempo es superior a una semana, nunca puede ser un KPI.
3. Si no puede encontrar un gerente al que llamar, que acepte la responsabilidad para el
rendimiento, nunca puede ser un KPI.
Para este trabajo en particular, tanto el tablero de control como los indicadores claves de
desempeño y para efectos de la implementación se integra la norma internacional ISO
9001;2015, la cual sugiere estándares de gestión enfocados a los procesos de las
organizaciones e involucra el ciclo PHVA y se basa en riesgos, lo cual permite involucrar
las necesidades y expectanticas de los clientes y demás partes interesadas de la
organización. Definiendo los procesos de entrada y salida del proyecto de construcción de
vivienda de interés social VIS y VIP, los cuales van a ser controlados y medidos por medio
de la herramienta tablero de control gerencial y de esta forma tener una lectura del
desempeño de la gestión.
8. MARCO CONCEPTUAL
Parte interesada; Persona o grupo que tiene interés en el desempeño o éxito de una
organización (ISO, 2015)
Indicador; Es un valor que permite conocer el comportamiento de un proceso, servicio,
componente ante un factor crítico de éxito para controlar su estado o evolución
(mabrienomx, 2015)
Indicador clave de desempeño; Es un especifico y acordado nivel de desempeño que
muestra el nivel de efectividad de un proceso, servicio, componente u organización.
(mabrienomx, 2015)
Monitoreo; Es la actividad de observar una situación, actividad o proceso para detectar
cambios que suceden en el tiempo (mabrienomx, 2015)
Control; Es el proceso de gestionar el comportamiento o la utilización de un dispositivo,
sistema o servicio. (mabrienomx, 2015)
9. MARCO LEGAL Y NORMATIVO
• ISO 9001; 2015
• Manual de calidad Colsubsidio
• Reglamento Interno de trabajo Colsubsidio
• Procedimiento Integración de sistemas de información Colsubsidio
• Procedimiento de gestión del cambio Colsubsidio
10. METODOLOGÍA
Como parte fundamental del proyecto se definió un método para la implementación del
tablero de indicadores, donde, se integran criterios de las filosofías six sigma, PMI, y normas
ISO de acuerdo con la pertinencia y aporte al proyecto, orientadas bajo los lineamientos de
Kaplan y Norton. Entendiendo que son metodologías que utilizan herramientas similares,
se estructuro la implementación del tablero de control Gerencial para el seguimiento de
indicadores en cuatro fases o estrategias; definición, análisis, diseño y pruebas, buscando
optimizar los recursos disponibles, identificar los riesgos e involucrar la gestión del cambio.
Para ello, se realizará cortes de evaluación y seguimiento al finalizar cada fase, de esta
forma determinar el avance y ritmo de ejecución comprendido en un entregable y un visto
bueno por parte de la Gerencia de Vivienda para avanzar a la siguiente fase.
10.1 Fase de definición
Considerada una de las fases más significativas del proyecto, dado que en esta se realiza
la acotación y planeación del proyecto al definir los recursos, objetivos, alcance y determinar
el papel a desarrollar y responsabilidad de cada uno de los actores involucrados.
En este sentido, el área de calidad quien lidera el proyecto presentará el planteamiento y
justificación al comité del proyecto, compartiendo un contexto en base a la información
recopilada hasta el momento y los pro y contras encontrados. Así, empezar a trabajar la
gestión del cambio creando empatía, confianza y apropiación en el proyecto.
Además, se planteó definir; ¿qué se va a medir?, ¿quién va a medir?, ¿Qué periodos de
medición?, ¿procesos involucrados? Entre otros… Para esto se convocó al comité de
partes interesadas; directores de proyecto, área jurídica, área de calidad, tecnologías de la
información y Gerente de vivienda, con una participación de 7 integrantes en total. Así las
cosas, se tendría un consenso a la problemática u oportunidad de mejora existente.
Logrando canalizar la información recopilada para el posterior análisis y tratamiento de los
datos.
Como insumo para la implementación del tablero gerencial de control se presenta en la
(ilustración 1) una línea de tiempo que permite contextualizar y ver el horizonte de
implementación con los hitos más relevantes del proyecto.
Ilustración 1, LINEA DE TIEMPO
LINEA DEL TIEMPO PLAN DE TRABAJO
08 MAR2019
INICIO PROYECTO
2019 2019
11 SEP2019
FIN DEL PROYECTO
Planteamiento y Propuesta del
Proyecto
Acta inicial del proyecto
FASE I
Planeacion Estrategica
Selecciónindicadores de
resultado y desempeño
FASE II
Diseño del tablero de
controlFASE III
Actividades de ejecución
creación interfaz
Actividades de análisis de datos
Pruebas piloto FASE IV
Actividades de seguimiento y
control
Fuente; elaboración propia.
10.2 Fase de análisis
Esta fase del proyecto permitirá medir la calidad de los datos obtenidos, confirmando su
seguimiento, control y aislando posibles sesgos. También se analizará la variabilidad de los
datos asociados a las entradas y salidas de los procesos. Para ello, se asignará información
y datos a grupos de expertos pertenecientes al comité de partes involucradas.
Los grupos focalizados realizarán un estudio y evaluación referente al impacto del tablero
de control Gerencial de indicadores tanto interno como externamente, comprendiendo la
misión, visión y estrategia de Colsubsidio, donde, se tomará como referencia: situación
actual; evidencias y hallazgos encontrados por el proceso de calidad, relacionando los
objetivos y metas propuestas, además de recursos que se utilizarán en cada uno de los
procesos.
Con lo anterior, se logrará reunir, clasificar y seleccionar las medidas de desempeño y
resultado adecuadas para el tablero de control gerencial de indicadores, siendo insumo
para el diseño del tablero de control.
10.3 Fase de diseño
Con el desarrollo de las dos fases anteriores estará estructurada la información necesaria
para empezar el diseño y elaboración del tablero de control de indicadores gerencial. De
este modo se plantea lo siguiente;
• Construir la interfaz; en esta actividad prevalecerá el dinamismo y un entorno grafico
sencillo con técnica y a la vez agradable visualmente, mediante la herramienta
Excel, perteneciente al paquete office creada por el sistema operativo de Microsoft,
la cual permite manipular datos numéricos y de texto.
• Seguridad; apoyados con el proceso de Tecnologías de la Información (TIC), será
clave la seguridad de la información y sobre todo la fiabilidad de esta, mediante
accesos jerárquicos, login, back up y registros de operación.
• Parámetros y formas de medición; clasificadas y seleccionadas las medidas de
resultado y desempeño se establecerá los modelos de indicadores e instrucciones
para realizar el ingreso de datos al tablero de control Gerencial, permitiendo una
estandarización de las métricas a utilizar, Aplicando estas premisas se alcanzará un
equilibrio idóneo en la elaboración del tablero de control de indicadores Gerenciales.
10.4 Fase de prueba
Finalmente, como actividad evaluativa de las fases anteriores se presentan las pruebas
piloto; determinarán los resultados adversos y satisfactorios según el planteamiento y los
objetivos esperados. En este sentido, se realizará una priorización de las pruebas, tomando
aquellas variables y características que presentan mayor impacto en la gestión de los
proyectos integrales, ligada al juicio de expertos realizado en la fase de análisis
Continuando con la fase final, se realizará un proceso de capacitación donde se instruye el
paso a paso y procedimiento de utilización del tablero de control, lo que será insumo para
el proceso de mejora continua, soporte y acompañamiento.
Trascurridas las cuatro fases, entrará en escena el ciclo de mejora continua; el cual
pretende realizar un fortalecimiento a los aspectos positivos y una evaluación causal de los
aspectos no deseados e inesperados. Socializados al comité del proyecto buscando la
mejor orientación para el proyecto del tablero de control gerencial del proyecto Integrales
de vivienda de la empresa Colsubsidio.
11. RECURSOS Y PRESUPUESTO
Para realizar el proyecto se contemplan diferentes recursos, que permiten un ambiente y
desarrollo idóneo de las ideas presentadas, en la tabla 1, se plasman la inversión tangible
e intangible para llevar a cabo el proyecto.
TABLA 1, RECURSOS DEL PROYECTO
RECURSOS PROYECTO
RECURSO DESCRIPCIÓN TIPO DE
RECURSO VALOR
Analista de datos estudiante de la
universidad cooperativa de
Colombia
Persona con las habilidades y competencias para el análisis de
datos y estructuración de información
Humano $8.500.000,00
Mobiliario Escritorio, silla, modulo, teléfono Físico $500.000,00
Equipo de computo
infraestructura de hardware, infraestructura de comunicaciones,
infraestructura de seguridad e infraestructura de software
Tecnológico
$3.000.000,00
TOTAL $12.000.000 Fuente; elaboración propia.
12. CRONOGRAMA
Se realiza un cronograma, presentado en la tabla 2, para identificar, controlar y cumplir las
actividades planeadas y proyectadas en un tiempo y cronología determinado para el
proyecto. Contemplando un periodo de tiempo optimista.
TABLA 2, CRONOGRAMA DEL PROYECTO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
PLANEADO
EJECUTADO
PLANEADO
EJECUTADO
PLANEADO
EJECUTADO
PLANEADO
EJECUTADO
PLANEADO
EJECUTADO
PLANEADO
EJECUTADO
CRONOGRAMA PROYETO TABLERO DE CONTROL
No. ÍTEM MAYO JUNIO JULIO AGOSTOESTADO ABRIL
MESES DE CRONOGRAMA
1 Elegir proyecto a desarrollar
Fase I Definir, acotar y planear el proyecto;
planteamiento del problema, delimitación,
objetivos, recursos y tiempo
2
6 Presentar proyecto
3Fase II Investigar, reunir, clasificar y
seleccionar información pertinete al proyecto
Fase III Elaborar, construir y desarrollar
proyecto; tablas, anexos, redacción, y enlace
de la información
4
Fase IV Evaluar, analizar y plasmar el
cumplimiento de los objetivos 5
Fuente; elaboración propia.
13. RESULTADOS
En el desarrollo y elaboración del proceso de implementación del tablero de control
gerencial se obtuvo las siguientes evidencias y conclusiones:
13.1 Diagnóstico de herramientas y sistemas de comunicación
En primera instancia se diagnosticó la relación entre los diferentes herramientas y sistemas
de comunicación utilizados en la ejecución de los proyectos de vivienda VIS y VIP,
información tomada de la matriz de comunicaciones de la empresa, donde se logró
identificar 4 grandes sistemas de comunicación; Software ISOLUCIÖN, el cual permite
administrar la información mediante módulos; recursos humanos, calidad, seguridad, salud
en el trabajo, gestión del conocimiento entre otros; por otra parte, se encuentra la intranet
o red interna, la cual opera como plataforma colaborativa y de comunicación interna. Estos
dos canales se caracterizan por trasmitir la mayor cantidad de comunicación a nivel interno.
A nivel externo se utiliza en mayor proporción el Call center; gestor de peticiones, quejas,
reclamos y solicitudes (PQRS) de los proyectos y por último la página web; canal que
permite la visualización de los proyectos en oferta e información detallada. Ver relación de
los canales (ilustración 2). De esta forma y mediante diferentes metodologías de gestión se
relacionan la información de los diferentes procesos de la compañía. Como resultado y
análisis de esta identificación se detectó que el seguimiento de los proyectos integrales por
parte de la gerencia de vivienda es dispendioso a raíz del volumen y características de las
actividades y se realiza de forma particular por la naturaleza de los proyectos.
Ilustración 2, RELACIÓN CANALES DE COMUNICACIÓN
FUENTE, MATRIZ DE COMUNICACIÓNES COLSUBSIDIO SG-MT-06
13.2 Actividades, factores y variables que se involucran en el
desarrollo de los proyectos
Como resultado de lo anterior, se realizó una caracterización y registro de las diferentes
actividades, factores y variables que se involucran en el desarrollo de los proyectos
integrales, estas se visualizan de forma cronológica y permiten controlar el porcentaje y
tiempo de cumplimiento de los proyectos de manera ágil e integrada, para mayor claridad,
ver Anexo A, Interfaz especifica, comprendido principalmente por:
• Descripción general del proyecto
• Tipo de actividades
• Actividades
• Responsable
• Tiempo de ejecución
• Tiempo inicio y final
• Observaciones
• Y finalmente un estatus o estado de la actividad
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
ISOLUCION INTRANET CALL CENTER PÁGINA WEB
ITEM
S D
E C
OM
UN
ICA
CIÓ
N A
PR
OX
.
CANALES DE COMUNICACIÓN
RELACIÓN CANALES DE COMUNICACIÓN
INTERNA
EXTERNA
A su vez, esta información será insumo para la interfaz principal, donde están enlistados
los proyectos vigentes o en desarrollo, con opción de selección, que permite observar
gráficamente el porcentaje y estado de las actividades planeadas para los proyectos, ver
Anexo B, interfaz principal.
De este modo, converge una de las fuentes de información del tablero de control gerencial
propuesto para los proyectos de vivienda de la empresa Colsubsidio.
13.3 Estructura para la implementación
En esta medida y mediante la metodología propuesta en cuatro fases; definición, análisis,
diseño y prueba, se consolido un cronograma para la implementación del tablero de control
gerencial, en este se registran las siguientes variables; actividades, origen, tiempo de inicio
de la actividad, tiempo final, tiempo estimado, proceso responsable y producto de entrega,
ver Anexo C. De esta forma, se logra plasmar una planeación del proyecto, acompañada
visualmente un diagrama GANTT ver Anexo D, donde se destacan las actividades con más
tiempo de ejecución; propuesta, métricas del proyecto, interfaz del tablero, configuración de
la seguridad, formación y soporte de ejecución. Además, se identificará las entradas y
salidas de las actividades, aportando como insumo para la estimación económica del
proyecto.
13.4 Modelo indicador
Adicionalmente se modeló una ficha de indicador para el tablero de control gerencial, esta
contiene métricas de proceso; objetivo, alcance, responsables, frecuencias, unidades de
medida entre otras, que permiten identificar la gestión y comportamiento del proceso,
cumpliendo una función neurálgica en la alimentación de datos al tablero de control
gerencial, (ver Ilustración 3).
Ilustración 3,MODELO DE INDICADOR
Fuente; elaboración propia.
Finalmente se generó una estimación económica para la ejecución del proyecto
involucrando principalmente el recurso humano y tiempo de las actividades, donde se
evidencia un valor total de $ 20.000.000 millones aproximados en la disposición de recursos
inicial por parte de la empresa Colsubsidio (ver Anexo E) y, 221 días de trabajo
correspondientes a 7, 36 meses para la ejecución del proyecto, agrupado en las cuatro
fases (Ver Anexo F).
META META
Nov/19 dic-19 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
META 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
RESULTADO 0,36% 0,36% 0,72% #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!Variable 1 1 2 1
Total 278 278 278
MENSUAL
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sept
Oct
Nov
Dic
CONSOLIDADO
DEL AÑO
FICHA DE INDICADOR
NOMBRE DEL PROCESO AÑO
OBJETIVO RELACIONADO
FRECUENCIA DE TOMA DE DATOS FRECUENCIA DE ANALISIS Y
MEDICION DEL OBJETIVO
NOMBRE DEL ALCANCE
CLASE DE INDICADOR RESPONSABLE
FORMULA DE CALCULO
UNIDAD DE MEDIDA FUENTE DE INFORMACIÓN
PERSONAS QUE DEBEN CONOCER EL INDICADOR Gerencias
ANALISIS ACCIONES RESPONSABLE FECHA
Tablero
0%
1%
1%
2%
2%
3%
3%
4%
Nov/19 dic-19 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
META
RESULTADO
14. CONCLUSIONES
Como conclusión general se determinó que realizando la implementación del tablero de
control gerencial bajo los lineamientos y metodología expuesta se logrará satisfacer las
necesidades planteadas por la gerencia de vivienda, consolidando los siguientes aspectos:
• Evaluar de forma pertinente los canales y sistemas de comunicación existentes en
la empresa, comprendiendo en contexto las debilidades y fortalezas de las partes
involucradas; directores de proyecto, gerencia de vivienda, proceso de calidad,
proceso jurídico entre los más críticos y relevantes para el desarrollo de los
proyectos integrales.
• Plasmar sistémicamente los diferentes elementos que comprenden la ejecución de
los proyectos integrales.
• Definir lineamientos de estructuración y relación entre las actividades identificadas
que permitan una eficiencia en las salidas y objetivos propuestos en cada proyecto.
Así las cosas, se obtiene una herramienta de gestión para el control de los proyectos de
vivienda integrales de la empresa Colsubsidio, evaluando de manera objetiva los criterios
normativos y reglamentarios establecidos para la organización.
15. ANEXOS ANEXO 1, INTERFAZ ESPECIFICA
No. de actividades
C: CRITICA T: TERMINADA NO EJECUTADA
No. de actividades 4 4 63 71,00
≤≥≥ % de actividades 6% 6% 89% 100%
C T
Actividad Critica no cumplió los C
Actividad Terminada a tiempo T
Tipo de
actividad
Actividad
asociada
No.
ActividadActividades a realizar
Responsable de la
Entrega
Responsable de
la actualizaciónTIEMPO ESPERA
Días de
ejecuciónInicio
Fecha
EsperadaFecha Ejecutada Observaciones Estatus
DECISION 1 Aprobación Consejo Directivo Consejo Directivo Estructuración 1 27/09/2016 27/09/2016 27/09/2016 T
DECISION 2Aprobación de la Superintendencia de
Subsidio FamiliarEstructuración Estructuración 50 3 27/09/2016 16/11/2016 16/11/2016 T
CONDICIONAL 2 3 Creación Centro de Costos y Beneficios Financiero Financiero 2 2 27/09/2016 29/09/2016 28/09/2016 T
PARALELA 3 4 Lineamientos Gerenciales del Proyecto Gerencia Estructuración 8 1 27/09/2016 5/10/2016 05/10/2016 T
5/10/2016 5/10/2016
PARALELA 3 5Selección de proveedores de diseño y
estudios técnicosEstructuración Estructuración 20 8 27/09/2016 17/10/2016 06/12/2016 C
CONDICIONAL 5 6 Elaboración de contratos Jurídico Estructuración 15 8 17/10/2016 1/11/2016 21/12/2016 C
CONDICIONAL 6 7 Estudios preliminares Estructuración Estructuración 40 1/11/2016 11/12/2016 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 6 8 Diseños definitivos Estructuración Estructuración 80 1/11/2016 20/01/2017 20/04/2017 C
CONDICIONAL 7 9Aprobación Redes Servicios Públicos
(Urbanismo)Estructuración Estructuración 45 15 11/12/2016 25/01/2017 NO EJECUTADA
ACTIVIDAD 10 Especificaciones y Acabados Estructuración Estructuración 10 25/01/2017 4/02/2017 NO EJECUTADA
4/02/2017 4/02/2017
CONDICIONAL 8 11 Licencia aprobado urbanismo Estructuración 45 15 20/01/2017 6/03/2017 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 8 12 Licencia aprobado de Sala de ventas Estructuración 45 15 20/01/2017 6/03/2017 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 8 13 Licencia de Construcción aprobado Estructuración 45 15 20/01/2017 6/03/2017 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 8 14 Licencia de Excavación Estructuración 45 15 20/01/2017 6/03/2017 NO EJECUTADA
15 Licencia de Intervención Espacio Publico Estructuración 45 15 6/03/2017 20/04/2017 NO EJECUTADA
ACTIVIDAD 16 Permiso Tala de Árboles Estructuración 45 15 20/04/2017 4/06/2017 NO EJECUTADA
ACTIVIDAD 17Liquidación expensas y pago de impuestos
delineación urbanaEstructuración 15 2 6/03/2017 21/03/2017 27/03/2018 C
CONDICIONAL 8 18 Solicitud de elegibilidad Estructuración 30 5 20/01/2017 19/02/2017 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 8,1 19 Presupuesto Estructuración/Técnico 40 20/01/2017 1/03/2017 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 8 20 Entrega de información para el RPH Estructuración 45 20/01/2017 6/03/2017 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 20 21 Reglamento de Propiedad Horizontal Jurídico 40 6/03/2017 15/04/2017 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 8,13 22 Desenglobe y pago de impuestos Jurídico 60 2 6/03/2017 5/05/2017 NO EJECUTADA
ACTIVIDAD 23
Entrega informacion. Definitiva del proyecto
(manual guia proy, Capacitación equipo de
ventas,cuadro de unidades de
venta,formato de especificaciones y
acabados,sentido de la construcción,fechas
preliminares de entrega,planos de venta).
Estructuración 15 5/05/2017 20/05/2017 NO EJECUTADA
CONDICIONAL 19 24 Factibilidad del proyecto(define precios) Financiero 30 1/03/2017 31/03/2017 NO EJECUTADA
Tipo de proyecto
Nro. de Unidades
Municipio/ Localidad
Fecha aprobación Consejo Directivo
SEGUIMIENTO A LA EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES
Ficha del ProyectoProyecto MIRADOR DEL CAMPANARIO
GUADUAS
236
Comercializado
Legalización del proyecto
Constructor
Aprobación Consejo Directivo Compra de lote
Inicio Estructuración proyecto
Registrar en estatus la letra correspondiente
Estructuración General del Proyecto
5% 4
89%
CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES
C: CRITICA
T: TERMINADA
NO EJECUTADA
Fuente, elaboración propia.
ANEXO 2, INTERFAZ PRINCIPAL,
Fuente, elaboración propia.
ANEXO 3, CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN,
Activ idadOrigen de la
Activ idadFecha inicio Fecha Final
Tiempo
estimadoProducto Proceso Responsable
Realizar una propuesta solución a el requerimiento de la Gerencia de vivienda Anteproyecto 8-mar-19 23-mar-19 15 Propuesta Calidad
Aprobar propuesta de proyecto por parte de la Gerencia de vivienda Anteproyecto 23-mar-19 28-mar-19 5 Propuesta aprobada Gerencia de vivienda
Conformar comité del proyecto involucrando a los actores principales del proyecto Fase I 28-mar-19 2-abr-19 5 Comité de proyecto Calidad y Gerencia de vivienda
Presentar y justificar el proyecto; recursos, objetivos, alcance, roles y
responsabilidadesFase I 4-abr-19 5-abr-19 1 Informe de proyecto Calidad
Realizar consenso y aportes a métricas del proyecto Fase I 6-abr-19 13-abr-19 7 Metricas del proyecto Comité del proyecto
Realizar acta de constitución del proyecto entregable Fase I Fase 1 14-abr-19 20-abr-19 6Acta de constitución de
proyectoCalidad
Aprobar continuidad del proyecto Fase 1 21-abr-19 24-abr-19 3Autorización de
continuidadGerente de vivienda
Validar datos recopilados durante la estructuración del proyecto Fase 2 18-abr-19 25-abr-19 7 Datos Comité del proyecto
Evaluar datos recopilados comprendiendo el contexto interno y externo Fase 2 26-may-19 5-jun-19 10 Datos evaluados Comité del proyecto
Clasificar y seleccionar metricas de desempeño y resultado Fase 2 6-may-19 20-may-19 14 Metricas del proyecto Comité del proyecto
Entregar informe de implementación, entregable Fase II Fase 2 21-may-19 22-may-19 1 Entregable Fase II Calidad
Aprobar continuidad del proyecto Fase 2 22-may-19 25-may-19 3Autorización de
continuidadGerente de vivienda
Elaborar la interfaz del tablero de control Fase 3 26-may-19 26-jun-19 31Interfaz tablero de
controlCalidad TIC
Configurar seguridad de la información, accesoso y operación Fase 3 27-jun-19 10-jul-19 13 Configuración seguridad Calidad TIC
Realizar modelos de indicadores e instrucciones para su registro Fase 3 11-jul-19 30-jul-19 19 Modelos de indicadores Comité del proyecto
Entregar informe de implementación, entregable Fase III Fase 3 1-ago-19 2-ago-19 1 Entregable Fase III Calidad
Aprobar continuidad del proyecto Fase 3 3-ago-19 6-ago-19 3Autorización de
continuidadGerente de vivienda
Elegir proyecto piloto para pruebas de ejecución del tablero Fase 4 7-ago-19 12-ago-19 5 Proyecto piloto Comité del proyecto
Capacitar los procesos involucrados para el manejo del tablero de control Fase 4 13-ago-19 13-sep-19 31 Capacitación Calidad
Socializar resultados de la prueba piloto entregable Fase IV Fase 4 14-sep-19 16-sep-19 2 Entregable Fase IV Calidad
Presentar plan de acciones correctivas y mejora Fase 4 17-sep-19 25-sep-19 8 Plan de mejora Calidad
Aprobar continuidad del proyecto Fase 4 26-sep-19 28-sep-19 2Autorización de
continuidadGerente de vivienda
Capacitar directores de proyecto sobre el manejo de la herramienta Implementación 1-oct-19 8-oct-19 7 Induccion uso del tablero Calidad
Acompañar y dar soporte a la utilización del tablero de control Implementación 8-oct-19 30-oct-19 22Soporte al tablero de
controlCalidad
221
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
Fuente, elaboración propia.
ANEXO 4,, DIAGRAMA GANTT
Fuente, elaboración propia.
ANEXO 5,ESTIMACIÓN Y PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN,
ACTIVIDAD FASE MUY CORTO CORTO NORMAL LARGO MUY LARGO
TIEMPO
ESTIMADO
DIAS
TIEMPO
EJECUTADO
HORASSALIDA RECURSO Costo de la actividad
Realizar una propuesta solución a el requerimiento de la Gerencia de vivienda I 15 15 120 Propuesta Coordinador y Director de Caldiad $4.000.000
Aprobar propuesta de proyecto por parte de la Gerencia de vivienda I 5 5 2 Propuesta aprobada Gerencia de vivienda $83.333
Conformar comité del proyecto involucrando a los actores principales del
proyectoI 5 5 4 Elección Comité de proyecto Calidad y Gerencia de vivienda $300.000
Presentar y justificar el proyecto; recursos, objetivos, alcance, roles y
responsabilidadesI 1 1 2 Informe de proyecto Coordinador y Director de Caldiad $66.667
Realizar consenso y aportes a métricas del proyecto I 7 7 8 Metricas del proyecto Comité del proyecto $1.066.667
Realizar acta de constitución del proyecto entregable Fase I I 6 6 4Acta de constitución de
proyectoCoordinador y Director de Caldiad $133.333
Aprobar continuidad del proyecto I 3 3 2 Autorización de continuidad Gerente de vivienda $83.333
Validar datos recopilados durante la estructuración del proyecto II 7 7 3 Datos validados Comité del proyecto $400.000
Evaluar datos recopilados comprendiendo el contexto interno y externo II 10 10 6 Datos evaluados Comité del proyecto $800.000
Clasificar y seleccionar metricas de desempeño y resultado II 14 14 10 Metricas del proyecto Comité del proyecto $1.333.333
Entregar informe de implementación, entregable Fase II II 3 3 3 Entregable Fase II Coordinador y Director de Caldiad $100.000
Aprobar continuidad del proyecto II 1 1 2 Autorización de continuidad Gerente de vivienda $83.333
Elaborar la interfaz del tablero de control III 31 31 80 Interfaz tablero de control Calidad TIC $4.333.333
Configurar seguridad de la información, accesoso y operación III 13 13 20 Configuración seguridad Calidad TIC $1.083.333
Realizar modelos de indicadores e instrucciones para su registro III 19 19 20 Modelos de indicadores Comité del proyecto $2.666.667
Entregar informe de implementación, entregable Fase III III 1 1 3 Entregable Fase III Calidad $100.000
Aprobar continuidad del proyecto III 3 3 2 Autorización de continuidad Gerente de vivienda $83.333
Elegir proyecto piloto para pruebas de ejecución del tablero IV 5 5 4 Proyecto piloto Comité del proyecto $533.333
Capacitar los procesos involucrados para el manejo del tablero de control IV 31 31 48 Capacitación Coordinador y Director de Caldiad $1.600.000
Socializar resultados de la prueba piloto entregable Fase IV IV 2 2 3 Entregable Fase IV Coordinador y Director de Caldiad $100.000
Presentar plan de acciones correctivas y mejora IV 8 8 8 Plan de mejora Coordinador y Director de Caldiad $266.667
Aprobar continuidad del proyecto IV 2 2 2 Autorización de continuidad Gerente de vivienda $83.333
Capacitar directores de proyecto sobre el manejo de la herramienta IV 7 7 10 Induccion uso del tablero Coordinador y Director de Caldiad $333.333
Acompañar y dar soporte a la utilización del tablero de control IV 22 22 10 Soporte al tablero de control Coordinador y Director de Caldiad $333.333
Total de Esfuerzo 3 4 59 71 84 221 376 $19.966.667
ESTIMACIÓN DE TIEMPOS POR FASES Y ACTIVIDADES ESTIMACIÓN DE RECURSO UTILIZADOS X HORA LABORAL
TIEMPOS
Fuente, elaboración propia.
ANEXO 6, ESTIMACIÓN Y PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN,
CARGO SALARIO VALOR DIA VALOR HORA
GERENTE VIVIENDA $10.000.000 $333.333 $41.667
DIRECTORES DE PROYECTO $7.000.000 $233.333 $29.167
DIRECTOR TIC $5.000.000 $166.667 $20.833
DIRECTOR JURIDICO $5.000.000 $166.667 $20.833
DIRECTOR DE CALIDAD $5.000.000 $166.667 $20.833
COORDINADOR DE CALIDAD $3.000.000 $100.000 $12.500
MUY CORTO CORTO NORMAL LARGO MUY LARGO
DIAS 1 2 3 >=10 >=20
DIAS SEMANAS MESES
221 31,57142857 7,366666667
FASES Suma de Costo fase
I $5.733.333,33
II $2.716.666,67
III $8.266.666,67
IV $3.250.000,00
Total general $19.966.666,67
ESTIMACIÓN DEL ESFUERZO
TOTAL DE ESFUERZO TIEMPO
INFORMACIÓN NOMINA
Fuente, elaboración propia.
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Eminvivienda%2Egov%2Eco&k=decreto%201737
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http://www.colsubsidio.com/index.php?option=com_content&view=article&id=388&Itemid=49
2
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