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PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y BEBIDAS
A DOMICILIO
JUAN DIEGO ZAMBRANO MONCAYO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN
UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y BEBIDAS A DOMICILIO
JUAN DIEGO ZAMBRANO MONCAYO
DIRIGIDO POR:
ING. OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL
Magister en ingeniería industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO
GLOSARIO DE TERMINOS .......................................................................................................... 3
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 6
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 7
2. ANTECEDENTES ................................................................................................................... 8
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 11
3.1 Descripción de la cadena de abastecimiento ........................................................................ 11
3.2 DOFA ................................................................................................................................... 17
4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 21
Justificación Personal ................................................................................................................. 21
Justificación Académica ............................................................................................................. 21
Justificación Social ..................................................................................................................... 22
5. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 22
Objetivo General ......................................................................................................................... 22
5.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 22
6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 22
7. RESTRICCIONES .................................................................................................................. 29
8. MÉTODOS ............................................................................................................................. 30
9. RESULTADOS ....................................................................................................................... 35
9.1 DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIACIÓN ................................................................. 35
9.1.1 Documentación de la toma de pedidos de un cliente......................................................... 35
9.1.2 Documentación orden de compra a un proveedor ............................................................. 37
9.1.3 Documentación recepción de pedidos ............................................................................... 40
3.1.4 Documentación recopilación de la información de ventas ................................................ 41
9.1.5 Documentación de bajas de inventario .............................................................................. 42
9.2 INFORME DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................... 46
9.3 EVALUACIÓN DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PROYECTO .................................... 51
10. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 54
11. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 58
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y APENDICES ..................................................... 59
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Representación Red de Referidos ............................................................................... 9
Ilustración 2. Sistema de comisiones ............................................................................................... 9
Ilustración 3. Clientes inscritos en la página Web ......................................................................... 11
Ilustración 4. Formas de pedidos y pagos ...................................................................................... 12
Ilustración 5. Cobertura KAYROS ................................................................................................ 12
Ilustración 6. Empaque KAYROS (BOLSAS) .............................................................................. 13
Ilustración 7. Organigrama KAYROS ........................................................................................... 16
Ilustración 8. DOFA empresa KAYROS. ...................................................................................... 17
Ilustración 9. Análisis Cruzado DOFA .......................................................................................... 19
Ilustración 10. Diferencias entre Modelo Q y Modelo P. .............................................................. 25
Ilustración 11. Cuadro metodología 1 ............................................................................................ 30
Ilustración 12. Cuadro metodología 2 ............................................................................................ 31
Ilustración 13. Cuadro de metodología 3 ....................................................................................... 33
Ilustración 14. Cuadro de metodología 4 ....................................................................................... 33
Ilustración 15. Proceso de recepción del pedido de un cliente ....................................................... 35
Ilustración 16. Formato de pedido.................................................................................................. 36
Ilustración 17. Proceso de compra para cada proveedor ................................................................ 37
Ilustración 18. Formato de Compra 1 y 2....................................................................................... 38
Ilustración 19. Proceso de recepción de pedidos ............................................................................ 40
Ilustración 20. Recopilación ventas ............................................................................................... 41
Ilustración 21. Mapa de zonas ........................................................................................................ 41
Ilustración 22. Baja de inventario .................................................................................................. 42
Ilustración 23. Cadena de valor ...................................................................................................... 44
Ilustración 24. Indicador de gestión ............................................................................................... 46
Ilustración 25. Estrategia BSC 1 .................................................................................................... 47
Ilustración 26. Estrategia BSC 2 .................................................................................................... 48
Ilustración 27. Estrategia BSC 3 .................................................................................................... 49
Ilustración 28. Estrategia BSC 4 .................................................................................................... 50
Ilustración 29. Estrategia BSC 5 .................................................................................................... 51
Ilustración 30. Tasas CDT .............................................................................................................. 53
Ilustración 31. Impacto estrategias BSC ........................................................................................ 54
Ilustración 32. Beneficios estrategias BSC .................................................................................... 55
Ilustración 33. Análisis financiero ................................................................................................. 56
TABLA DE APENDICES
APENDICE A. PCI ........................................................................................................................ 61
APENDICE B. POAM ................................................................................................................... 62
APENDICE C. Cuestionario DOFA .............................................................................................. 63
APENDICE D. Distribución de ventas .......................................................................................... 65
APENDICE E. Informe de gestión ................................................................................................ 67
APENDICE F. Indicadores del BSC .............................................................................................. 92
APENDICE G. Entradas Proyecciones Financieras .................................................................... 106
APENDICE H. Cálculos Proyecciones Financieras .................................................................... 107
APENDICE I. Resultados Proyecciones Financieras .................................................................. 109
GLOSARIO DE TERMINOS
Cadena de abastecimiento o de suministro: Una cadena de suministro está formada por
todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una
solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las
funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia,
las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. (Chopra & Meindl, 2008,
pág. 3).
Cliente: “Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa” (Real
Academia de la Lengua, 2001).
Asiduidad: “Frecuencia, puntualidad o aplicación constante a algo” (Real Academia de la
Lengua, 2001).
Distribución: “Reparto de un producto a los locales en que debe comercializarse” (Real
Academia de la Lengua, 2001).
Operación: “Ejecución de algo” (Real Academia de la Lengua, 2001).
Aprovisionamiento: “El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para
comprar bienes y servicios” (Chopra & Meindl, 2008, pág. 58).
Logística: La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así
como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con
el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. (Ballou, 2004, pág. 4).
Domicilio: “Casa en que alguien habita o se hospeda” (Real Academia de la Lengua, 2001).
Comercio electrónico: “Proceso de comparar y vender bienes y servicios en forma
electrónica, que implica transacciones utilizando Internet, redes y otras tecnologías digitales”
(Laudon & Laudon, 2008).
Estandarización: “Es la acción de realizar un documento que proporcione requisitos,
especificaciones, directrices o características que pueden ser utilizadas conscientemente para
asegurar que los materiales, productos, procesos y servicio son adecuados para su propósito”
(ISO, 2014).
Mercadeo en red: “Marketing” o Mercadeo es la repartición de bienes o servicios del
fabricante o proveedor al consumidor. “Network Marketing” o Red de Mercadeo se refiere al
sistema de compensación (sistema de retribución o pago) previsto para aquellas personas que son
responsables de que el producto se comercialice o el servicio se provea. "Las Redes de Mercadeo
son una Mega tendencia Mundial. (Benitez, 2012).
Whatsapp: es una aplicación de mensajería multiplataforma que te permite enviar y recibir
mensajes sin pagar por SMS. “WhatsApp Messenger” está disponible para iPhone, BlackBerry,
Windows Phone, Android y Nokia, y todos esos dispositivos pueden comunicarse del uno al otro.
Debido a que “WhatsApp Messenger” usa el plan de datos que ya tienes para email e internet, no
hay un coste adicional para enviar mensajes y mantenerte en contacto con tus amigos.
(WhatsApp, 2014).
Wase: “es la app de navegación y tráfico más grande del mundo. Únete a otros conductores en
tu área que comparten información de tráfico y calles en tiempo real, ahorrando a todos tiempo y
dinero de combustible en su trayecto diario.” (Wase, 2014).
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Trabajo de Grado titulado “PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y
BEBIDAS A DOMICILIO”. Presentado por el autor Juan Diego Zambrano Moncayo nace a
partir de una motivación personal del autor y la necesidad de la empresa de formalizar los
procesos de la cadena de abastecimiento, aplicando sus conocimientos adquiridos durante la
carrera de Ingeniería Industrial en su empresa, la cual fundó y consolidó con el apoyo de tres
socios, un estudiante de la misma carrera del autor, un estudiante de administración del CESA
(Colegio de Estudios Superiores de Administración), y un socio capitalista.
Con el fin de conocer la empresa, sus operaciones y sus procesos, el autor realizó entrevistas
para obtener la información detallada de los procesos logísticos de la compañía, luego realizó la
descripción de la cadena de suministros de KAYROS, y para diagnosticar la empresa desde un
punto objetivo, realizó un DOFA del área logística en donde encontró los siguientes problemas
logísticos: Los procesos no están documentados ni estandarizados por lo cual se tiene demoras en
entregas, no se guarda información útil que puede servir para hacer proyecciones y análisis a
nivel logístico, se tiene demasiados productos en el inventario, el valor del inventario es de
$32´000.000 por lo cual es muy alto con respecto al movimiento del último periodo que fue de
$2´347.041 generando una rotación superior a los 13 meses, no se tiene presupuesto de
promoción y publicidad, no existen proyecciones a más de un año, no tienen metas claras en
ningún aspecto como en ventas, inscripciones, tiempos de entrega, rotación de inventario, no hay
planeación para el transporte. En los pedidos comprendidos entre las 8 p.m. y 9:30 p.m. Se tienen
tiempos de entrega superiores a 35 minutos.
Una vez identificados los problemas logísticos que más afectan a la compañía se planteó como
objetivo general del proyecto presentar una propuesta de estandarización de la cadena de
abastecimiento en la empresa KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a
domicilio. A partir de este objetivo general se plantearon 4 objetivos específicos junto con la
metodología y un cronograma en donde se propuso 22 actividades a realizar en las cuales se
utilizarán más de 15 herramientas de Ingeniería Industrial que fueron usadas por el autor y
aprendidas en 13 asignaturas diferentes cursadas en la Carrera, junto con 21 entregables.
Durante el trabajo el autor comenzó realizando el diagnóstico logístico de la empresa, siguió con
la documentación de los procesos en cada eslabón de la cadena de abastecimiento con
herramientas como diagramas de flujo, diagramas de operaciones, manuales de procedimientos y
formatos para la recepción de pedidos, órdenes de compra, llegada de los pedidos de proveedores,
recopilación de información de las ventas y bajas de inventarios de la compañía. Luego realizó un
análisis de la rotación de los productos en donde presentó la propuesta de quitar del portafolio de
productos 85 referencias debido a que se han presentado pérdidas significativas por la baja
demanda que ha generado una rotación nula y vencimiento de los productos. Luego se realizó un
informe de gestión con 20 indicadores con los cuales la empresa va a poder medir, controlar y
tomar decisiones con información real y oportuna, posteriormente el autor realizó un cuadro de
mando integral logístico con cinco estrategias las cuales sirvieron como base para hacer la
evaluación financiera del trabajo que arrojo una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 11%, un Valor
Presente Neto (VPN) de 4´124.885 lo cual indica que el proyecto es viable y atractivo para los
socios y empleados de la empresa.
Este trabajo le permite a KAYROS formalizar y mejorar sus procesos, disminuir sus niveles
de inventario a los requeridos, prestar un mejor servicio, tener estrategias logísticas que ayuden al
crecimiento esperado de accionistas y directivos de la empresa. Ya que la empresa espera dentro
de un año aumentar sus ventas más de un 200% y empezar a dar utilidades.
Al final del documento se presentan los apéndices los cuales soportan el trabajo realizado por
el autor y la bibliografía que el autor utilizo para llevar a cabo su trabajo de grado.
1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de grado se fundamenta en presentar la caracterización y estandarización
de la cadena de abastecimiento de una empresa distribuidora de licores y bebidas a domicilio, con
el fin de crear indicadores de gestión, que ayuden a la empresa a crecer según sus lineamientos
estratégicos.
La empresa escogida tiene el nombre comercial de KAYROS y su razón social es MXP
COLOMBIA S.A.S fue constituida en el segundo trimestre del año 2013 y comenzó sus
operaciones el tercer trimestre del mismo año, razones por las cuales no se tienen datos históricos
mayores a 4 meses (Vega, Entrevista Gerente Comercial, 2014).
Con el fin de encontrar oportunidades de mejora en la empresa fue necesario primero conocer
la misión y visión de la organización para así entender cuál es la razón de ser de la empresa y a
donde quieren llegar en el futuro. Luego se procedió a hacer una descripción de la cadena de
abastecimiento para conocer y entender como es el funcionamiento de cada eslabón de la cadena.
Con base en lo anterior el nivel de complejidad del presente trabajo es lo suficientemente
interesante desde el punto de vista de la ingeniería industrial, y más específicamente desde el
punto de vista de cadena de abastecimiento, dado que se van a reconocer varias herramientas de
ingeniería y recorrer varias etapas, como búsqueda de información, diagnóstico, ordenes de
proveedores, manejo de inventarios, cadena de valor, distribución y transporte, indicadores de
gestión, cuadro de mando integral, modelación de procesos de negocio, análisis de impacto
financiero.
Teniendo el conocimiento de cómo opera KAYROS se procedió a hacer un diagnóstico
mediante una DOFA desde un punto de vista logístico en donde se encontraron 13 oportunidades
de mejora. Dentro de estas oportunidades de mejora, se encontró la problemática de este trabajo
la cual se explicará posteriormente.
2. ANTECEDENTES
La empresa KAYROS, constituida el 24 de abril del 2013 por dos estudiantes de Ingeniería
Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana y un estudiante de Administración de empresas
del CESA (Colegio de Estudios Superiores de Administración), junto con un socio capitalista,
comenzó sus operaciones el 1ero de noviembre del 2013. KAYROS Tiene como misión:
“ofrecer un servicio de alta calidad, el cual facilita la adquisición de licores, bebidas refrescantes
y energéticas, mediante un modelo de mercadeo en red que incentiva de manera innovadora y
creativa el consumo de sus productos mediante beneficios que reciben sus clientes por consumir
y referenciar su servicio”. (KAYROS, 2014).
KAYROS se encuentra en un escenario de crecimiento y penetración de mercado. El valor
agregado que tiene la empresa y que lo diferencia de todos sus competidores, es que maneja un
modelo de mercadeo en red único, en el cual los clientes tienen la oportunidad de registrarse en la
página web, crear una red de referidos y ganar dinero el cual les va a ser consignado en la cuenta
bancaria al final de mes, por las compras de sus referidos. ¿Cómo funciona exactamente este
modelo de mercadeo en red que inventaron? Un cliente al registrarse recibe un código de referido
y con este pueden invitar a sus amigos, familiares y conocidos, y estos hacen el mismo
procedimiento. La siguiente ilustración muestra el funcionamiento de la red de referidos (Vega,
Entrevista Gerente Comercial, 2014).
Ilustración 1.Representación Red de Referidos
Fuente: KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/upload/manuales/comisiones.pdf
De la compra de cada cliente la empresa destina un 10% para ser entregado en comisiones a la
red de referidos. Ese 10% se reparte equitativamente a 5 personas en orden ascendente a la red
del cliente que género las comisiones. Es importante aclarar que para que un cliente se le
consigne la plata de las comisiones debe haber consumido en el mes $90.000 o más en pedidos a
KAYROS. El sistema de comisiones se puede ver en la siguiente ilustración (Vega, Entrevista
Gerente Comercial, 2014).
Ilustración 2. Sistema de comisiones
Fuente: KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/upload/manuales/comisiones.pdf
A través de observación directa y diferentes conversaciones con el área administrativa de la
empresa, se encontró que durante los primeros tres meses de operación la empresa tuvo tres
cambios significativos en su modelo de negocio los más destacados son: cambios en las políticas
de domicilios, al comenzar cobraban $6.000 por domicilio nocturno y $4.000 por domicilio
diurno, ahora el domicilio no lo cobran. Cambios en la inscripción de clientes, al comenzar los
clientes debían pagar un registro por el valor de $30.000 y tenían un plazo de un mes para hacer
el primer pedido, en el caso que no lo hicieran perdían el registro y tenían que pagarlo
nuevamente, ahora el registro es gratuito y no hay obligación de compra. Y también tuvieron
cambios en su portafolio de productos, dejando de ofrecer los productos de menos rotación como
gaseosas y otras bebidas no alcohólicas en presentaciones de 600ml y 500ml. Al implementar
rápidamente estos cambios por la necesidad de acomodarse y responder al mercado, comenzaron
a adecuar su cadena logística mejorando el servicio al cliente, facilitando el registro de nuevos
clientes, y teniendo menos productos de rotación 0 (Vega, Entrevista Gerente Comercial, 2014).
Estos cambios han ayudado a conseguir más clientes y mejorar su servicio, sin embargo han
tenido un fuerte impacto en la planeación logística y área financiera razón por la cual las
proyecciones logísticas y financieras que se tienen no son fiables y solo contemplan el primer año
de operaciones.
Dicho esto, se procede a elaborar un diagnóstico basado en herramientas de ingeniería
industrial que contribuya a detectar el problema.
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
A partir de los antecedentes antes vistos, una descripción de la cadena de abastecimiento de la
empresa, más un diagnostico DOFA bajo la metodología propuesta por Humberto Serna (Serna,
1997), se encuentra el problema logístico de KAYROS.
3.1 Descripción de la cadena de abastecimiento
Clientes:
Los de la empresa KAYROS son personas mayores de edad hasta los 65 años que consumen
mensualmente bebidas alcohólicas y viven en el norte de Bogotá en barrios de estratos 4,5 y 6.
Los clientes de la empresa se pueden clasificar en dos grupos (Vega, Entrevista Gerente
Comercial, 2014).
El primer grupo son los clientes inscritos en la página web, los cuales han sido referenciados
por algún otro cliente y tienen activa una cuenta que les permite hacer pedidos por la página web,
ver sus comisiones generadas por la red, ver el historial de sus pedidos y su acumulado total de
puntos de fidelidad.
El segundo grupo son los clientes de domicilio nocturno sin red. Estos son clientes que realizan
pedidos y no conocen o no están interesados en inscribirse y recibir los beneficios del registro.
Teniendo los datos de las edades de los clientes inscritos en la página web1, se sacaron los
siguientes datos estadísticos.
Ilustración 3. Clientes inscritos en la página Web
1Archivo exportado de clientes por el usuario administrador de la página Web http://kayros.com.co
MEDIDAS DE UBICACIÓN EDAD
Número de clientes 40
Mayor 72
Menor 19
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL EDAD
Media 34,1
Mediana 27,5
Moda 24
Clientes Inscritos en la página Web
Fuente: Tabla elaborada por el autor con datos del backstage de la página Web http://kayros.com.co
Con respecto a los clientes que no están registrados por la página solo se tienen los números
de celular de 50 clientes que han hecho pedidos, los cuales están guardados en una base de datos
especial.2
Los clientes tienen 4 formas diferentes para hacer sus pedidos y 4 formas de pago presentados
en la siguiente tabla:
Ilustración 4. Formas de pedidos y pagos
Fuente: Tabla elaborada por el autor con los datos de la página Web http://kayros.com.co
Distribución3
Para describir como es la de la empresa se presentará en cinco términos. Cobertura, horarios
de entrega, empaque, packing, pedido, picking y despacho, y efectividad en la entrega.
COBERTURA: El área de cobertura de los domicilios de la empresa se encuentra
comprendida, de sur a norte desde la Av. Esperanza hasta la 170 y de Este a Oeste desde la 1era
Este hasta la Boyacá, presentada en la siguiente ilustración.
Ilustración 5. Cobertura KAYROS
2 Lista de Contactos, celular BlackBerry de la empresa. 3 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador).
FORMAS DE HACER PEDIDOS FORMAS DE PAGO
Carrito en la tienda virtualTarjeta de crédito, debito y
efectivo a contra entrega
Pedido por celular Efectivo a contra entrega
Pedido por Whatsapp Efectivo a contra entrega
Pedido por teléfono Efectivo a contra entrega
KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/index.php?id_cms=18&controller=cms
HORARIOS DE ENTREGA: Los horarios de entrega en la empresa funcionan entre semana,
de lunes a sábado de 12:00 a.m. a 2:30 p.m. y de 8:30 p.m. a 10:00 p.m. Y, los horarios
extendidos donde la entrega es de inmediata son viernes y sábados de 8:00 p.m. a 3:00 a.m. y
domingos sí el lunes es festivo de 8:00 p.m. a 3:00 a.m.
EMPAQUE: La empresa envía los productos en bolsas marcadas con su nombre y con la
dirección de la página web que se muestra en la siguiente ilustración.
Ilustración 6. Empaque KAYROS (BOLSAS)
Fuente: Foto tomada en las oficinas de la empresa.
En todos los productos con alcohol menos las cervezas la empresa pone un sticker de
seguridad con el logo de la compañía con el fin de mejorar la seguridad en la entrega de sus
productos. En los términos y condiciones de envío la empresa le avisa al cliente que en el caso
que un producto con alcohol exceptuando las cervezas no contenga el sticker de seguridad, no
debe recibir el ese producto porque pudo haber sido modificado por el domiciliario.
PAKING: Al iniciar la operación de transporte y despacho la empresa primero realiza un
proceso de en donde empaca varias referencias de diferentes licores en unas cajas las cuales son
ubicadas en el baúl del carro que se va a utilizar para llevar los pedidos durante la noche de
trabajo. 4
PEDIDO, PICKING Y DESPACHO: La empresa recibe pedidos por Whatsapp, teléfono,
celular o página Web desde un carro el cual está cargado con los productos de mayor rotación. El
4 Observación directa del autor.
encargado de tomar el pedido anota los productos, la dirección, y si el cliente está inscrito o no en
la página web y toma nota en un cuaderno.
El domiciliario denominado acompañante busca la dirección en la aplicación Waze y le indica
al conductor denominado piloto la ruta a seguir, Al llegar a la dirección de entrega el
acompañante hace el picking sacando los productos del baúl armando el pedido metiéndolo en las
bolsas de empaque marcadas de la compañía y lo entrega al cliente.
EFECTIVIDAD EN LA ENTREGA: Según el gerente de logística los pedidos enviados entre
las 8:00 p.m. y 9:30 p.m. son entregados entre 30 y 45 minutos y los pedidos enviados entre las
9:30 p.m. y 3:00 a.m. y los son entregados entre 15 y 25 minutos (Bohorquez, 2014).
Almacenamiento5
El proceso de almacenamiento empieza al recibir los productos de los proveedores en este
proceso, se reciben los pedidos, se registra la entrada de los productos con su fecha de
vencimiento en un documento de Excel de la compañía. Se guarda en la bodega cerca o encima
de los productos de su categoría.
Dentro de su inventario manejan 207 referencias de productos agrupados en las siguientes
categorías: Aguardiente, Ginebra, Ron, Tequila, Vino, Vodka, Whisky, Cerveza, Gaseosas,
Aguas, Energizantes, Cigarrillos.
Los modelos de inventario que manejan con todos los productos menos las cervezas manejan
un modelo Q de inventario, y con las cervezas utilizan un modelo P de inventario en donde cada
miércoles de la semana piden la cantidad necesaria de cerveza para el fin de semana.
Cabe aclarar que estos modelos no están documentados ni estudiados.
Aprovisionamiento6
5 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador). 6 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador).
Actualmente KAYROS cuenta con 15 proveedores, 12 directamente relacionados con
productos y 3 relacionados con empaque y publicidad.
Formas de compra: la empresa cuenta con 3 formas diferentes de hacer sus pedidos a sus
proveedores.
1. Correo Electrónico pidiendo cotización al proveedor, se recibe cotización, se confirma el
pedido con la fecha de entrega. Se recibe en día acordado de entrega. Puede durar de un día a dos
días en hacer el pedido y para recibir el pedido se puede demorar de 1 a 4 días dependiendo de las
condiciones.
2. Llamada por celular, se piden los precios (en algunos casos es por Whatsapp, se vuelve a
llamar y se realiza el pedido, o se manda un correo con el pedido y las especificaciones del día y
la hora para la recepción del pedido. Se hace el pedido en un día y se está recibiendo al próximo
día.
3. Se llama al vendedor para que pase el día de la semana que está en la zona, se le pide para
uno o dos días que es el día de entrega. Con algunos proveedores la entrega es en el mismo día
que se pide.
Todos los pagos los realizan con dinero en efectivo el día de la entrega del pedido.
Infraestructura7
La empresa KAYROS tiene su oficina en el barrio La Soledad en Bogotá D.C. en la Calle 41
No 20 # 48. Ahí mismo tiene su bodega. No tienen un punto físico de venta abierto al público.
Cuentan con una Página Web http://kayros.com.co/ , desde el Front Page de la página exponen el
servicio de domicilio gratuito, está página funciona como un portal en donde los clientes
registrados tienen acceso a su cuenta donde encuentran el historial de pedidos, el número de
puntos para redimir por productos, la información de su red de referidos, la información de las
7Vega, N. (28 de Enero de 2014). Entrevista Gerente Comercial. (J. D. Moncayo, Entrevistador)
comisiones ganadas del mes y el acceso al carrito de compras. El Backstage de la página es
manejado por medio de Prestashop, una plantilla de páginas Web en donde guarda la
información de los clientes, el inventario y los pedidos por carrito de compras junto con algunas
estadísticas del movimiento en el portal.
Gestión humana8
Actualmente KAYROS cuenta tres gerentes, el general y financiero, el gerente logístico y el
comercial y de mercadeo, los cuales son los fundadores de la compañía. Tiene 4 personas
encargadas en la distribución y transporte nombradas por la empresa como Piloto y Acompañante
en los fines de semana, actualmente su único empleado directo de la empresa es un operario que
trabaja entre semana coordinando la recepción de pedidos, facturación, recopilación e
información y preparación de pedidos. Dentro de su organigrama también cuentan con un
contador y un abogado. A continuación se representa el organigrama de la empresa.
Ilustración 7. Organigrama KAYROS
Fuente: Autor. Luego de Vega, N. (28 de Enero de 2014). Entrevista Gerente Comercial. (J. D. Moncayo,
Entrevistador)
Gestión financiera9
8 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador). 9 Observación directa por el autor.
Gerente General y Financiero
Gerente Logístico Gerente Comercial y mercadeo
Operario
Piloto 1 Piloto 2 Acompañante
1
Acompañante
2
Contador Abogado
Actualmente KAYROS maneja desde una hoja de cálculo en Excel toda la parte financiera,
esa información al final del mes se la pasa al contador junto con facturas y recibos para luego
confrontarla con su contador quién tiene un programa de contabilidad.
3.2 DOFA
El autor eligió la herramienta de diagnóstico DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas), ya que al analizarla le permite a nivel interno definir estrategias para aprovechar las
fortalezas que tiene la empresa, conocer las debilidades para prevenir el efecto que puedan tener
en un futuro y a nivel externo prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir el efecto
que las amenazas puedan traer en un futuro.
Luego de haber analizado la misión, visión, y como opera la cadena de abastecimiento el autor
realizó un Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) y un Perfil de Oportunidades y
Amenazas en el Medio (POAM), con el fin de conocer y medir el impacto de las fortalezas y
debilidades de la empresa junto con sus oportunidades y amenazas. Encontrados en los apéndices
A y B. A partir de estos dos perfiles procedió a hacer el DOFA presentado a continuación.
Ilustración 8. DOFA empresa KAYROS.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Se da un 2% de comisión a los clientes por la compra de
toda la red de sus referidos.10
Amplia cobertura. De sur a norte desde la Av. Esperanza
hasta la 170. De Este a Oeste desde la 1era Este Hasta la
Av. Boyacá.11
Los precios en licores importados son 16% más
económicos en relación a los competidores de marca.12
El tiempo de entrega en después de las 9:30 p.m. es de 15
a 20 minutos cuando salen 3 pedidos seguidos o menos al
No existe tratamiento de logística inversa en la empresa
(0%).20
La compra en inventario es menor a un millón mensual
por proveedor por lo cual no se puede tener acceso a
negociaciones para obtener beneficios de economía de
escala con algunos proveedores.21
Los precios de los productos de la Licorera de
Cundinamarca (Nectar y Ron Santafe) son 27% más caros
10 Vega, N. (6 de Febrero de 2014). Cuestionario para el DOFA. (J. D. Moncayo, Entrevistador) 11 KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/index.php?id_cms=18&controller=cms 12 Lista de precios de KAYROS comparada con lista de precios en página Web de Correo de la Noche. 20 Vega, N. Op. Cit. 21 Ibid.
mismo tiempo.13
Se cuenta con un sistema de información que guarda la
información de los clientes y sus comisiones y que
adicionalmente le permite a los clientes conocer la
empresa y sus servicios.14
El domicilio no tiene ningún costo para el cliente.15
No se han tenido devoluciones por producto defectuoso. 16
Con respecto a Carulla en licores importados los
productos le salen en promedio 3% más caros al cliente
pero al aumentar el valor de 5.000 pesos que cobra Carulla
por el transporte. Se tiene que para pedidos iguales o
menores a 100.000 pesos al cliente le sale un 2% o más,
más barato que Carulla.17
La ubicación de la empresa tiene acceso a vías rápidas
como la Av. NQS, Calle 26, Carrera 7ma. Se encuentra
en un barrio seguro y el tamaño es de 60 metros
cuadrados.18
Las cervezas se venden en promedio un 22% más barato
con respecto a la competencia de distribución de licores
nocturnos.19
que los de la competencia ( Correo de la Noche y
Carulla)22
Los tiempos de entrega entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m. se
incrementan en 20 minutos respecto a otras horas,
superando los 35 minutos por entrega.23
No se puede responder con un tiempo de entrega inferior
a 30 minutos si salen más de tres pedidos simultáneos.24
No se tiene planeación futura en el transporte.25
El inventario que tiene el backstage de la página web no
está actualizado ya que al restar el inventario de clientes
por fuera de la red de referidos no se restan
automáticamente en la página web.26
No se tiene presupuesto para ventas y publicidad.27
De los clientes registrados en la página sólo el 20%
realizaron compras en el mes de enero. y 36% en el mes
de Diciembre.28
La planeación financiera no es clara después del primer
año de operación.29
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Según el decreto 263 de la Administración Distrital de
Bogotá La actividad de expendio y consumo de licores y
bebidas embriagantes, por parte de almacenes de grandes
Hora pico entre 8:30 p.m. y 9:30 p.m., lo que dificulta la
entrega rápida (aproximadamente 20 minutos) de los
13 Observación Directa del Autor. (7 y 8 de Febrero de 2014). 14 Vega, N. (6 de Febrero de 2014). Cuestionario para el DOFA. (J. D. Moncayo, Entrevistador) 15 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador). 16 Ibid. 17 Lista de precios de KAYROS comparada con lista de precios en Página Web de Carulla. 18Bohorquez, S. Op. Cit. 19Comparación entre lista de precios KAYROS con respecto a lista de precios por página Web Correo de la Noche. 22 Comparación entre lista de precios KAYROS con respecto a lista de precios por página Web Correo de la Noche y
Carulla. 23 Vega, N. Op. Cit. 24 Ibid. (Ibidem). 25 Ibid. (Ibidem). 26 Observación Directa del Autor. (7 y 8 de Febrero de 2014). 27 Estado de pérdidas y ganancias de KAYROS de noviembre 2013, diciembre 2013 y enero 2014. 28 Información del Backstage de la página Web http://www.kayros.com.co 29 Observación de las proyecciones financieras por el autor.
superficies comerciales, supermercados, licorerías,
cigarrerías, estancos, salsamentarias, confiterías,
fruterías, panaderías, tiendas de barrio, galleras, canchas
de tejo y billares, sólo podrá realizarse en el horario
comprendido entre las 10:00 A.M. y las 11:00 P.M.30
Por la tendencia sociodemográfica de encapsulamiento
las ventas de domicilios están aumentando.31
Según Global Perspective on Retail Online, Colombia ha
presentado en los últimos 5 años un incremento de 41,9%
en las ventas por internet.32
domicilios a esas horas.33
En épocas de elecciones, debido a la Ley Seca se prohíbe
el expendio de bebidas alcohólicas durante todo el fin de
semana.
Existen establecimientos que entregan sus productos
gratis si la entrega de los mismos excede los 30 minutos.34
A partir del DOFA se hizo un análisis cruzado propuesto por Humberto Serna, con el fin de
formular estrategias para mejorar el desempeño de la empresa.
Ilustración 9. Análisis Cruzado DOFA
30 Alcaldia Bogotá. (24 de 02 de 2014). Obtenido de
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=43158 31 Popcorn, F., & Marigold, L. (2000). Conéctese con el futuro: 17 Tendencias Que influyen Sobre su empresa: Y Sobre Su Vida.
España: Ediciones Granica S.A. 32 Global Perspectives on Retail Online. (15 de Febrero de 2014). Obtenido de http://www.cushmanwakefield.es/en-gb/research-
and-insight/2013/global-perspectives-on-retail/ 33 Observación Directa del Autor. (7 y 8 de Febrero de 2014). 34 Empresa Licores 30.
A partir del análisis del DOFA se encontraron 13 estrategias las cuales conducen a los siguientes
problemas logísticos.
1. Los procesos no están documentados ni estandarizados por lo cual se tiene
demoras en entregas y no se guarda información útil que puede servir para hacer
proyecciones y análisis a nivel logístico.
Debilidades
1. Documentar y estandarizar los procesos
de toma de pedidos, recepción de pedidos
de proveedores, recolección de información
de pedidos entregados..
3. Hacer un modelo de inventario y diseñar
estrategias para reducir el inventario.
2. Realizar un estudio capaz de analizar el
tráfico de pedidos entre las 9 p.m. y 3 a.m.,
esto con el objetivo de determinar si es
necesario incrementar la capacidad
domiciliaria.
4. Revisar la planeación financiera con el fin
de destinaran dinero a publicidad y
promoción de la página web y sus referidos.
1. Hacer un análisis de los productos que
se tienen en el inventario para ver si son
realmente necesarios.
2. Revisar la planeación financiera
buscando la opción de destinar dinero a
publicidad para aumentar las ventas en
cervezas y licores importados.
1. No se tiene presupuesto de ventas y
publicidad.
2. El inventario que se muestra en la
página web (internamente) no está
actualizado.
3. El valor de inventario es de 32´000.000
de pesos, es muy alto con respecto a su
rotación de productos.
4. No se guarda la información de los
pedidos. (zona de entrega, tiempo de
entrega, cliente)
5.Existen demoras en la entrega de los
pedidos debido a que fue mal tomada la
dirección.
Análisis Cruzado
Oportunidades Amenazas
1. Decreto 263 que impide el expendio de
bebidas alcohólicas después de las 11 p.m.
2. Crecimiento de ventas por internet en
Colombia del 49%.
3. Por la tendencia sociodemográfica de
encapsulamiento las ventas de domicilios
están aumentando.
1.El precio del aguardiente Nectar (uno de
los productos con mayor rotación) es un 27
% mas caro que el de la competencia.
2. Existencia de trancones en el horario
comprendido entre las 5 p.m. y las 9. p.m.
3. Establecimientos que entregan productos
gratis si la entrega del domicilio se hace
después de 30 minutos.
Fortalezas
1. Utilizar indicadores de gestión para
controlar, analizar, tomar decisiones y
planificar el crecimiento de la empresa.
2. Realizar una estrategia de mercadeo para
promover la inscripción de los clientes en la
red de referidos.
3. Fomentar en los clientes el consumo de
cervezas y licores importados durante el
horario señalado previamente.
4. Incrementar el número de promociones
realizadas a través de los diferentes medios
(Whatsapp, mensajes de texto) durante el
horario comprendido entre 11 p.m. y 3 a.m.
1. Hacer uso del sistema de información de
la empresa para promover el consumo para
promover el consumo de cervezas y licores
importados.
2. Hacer una estrategia de mercadeo en
donde los clientes conozcan los valores
agregados de la empresa y que los
diferencian de la competencia.
3. Plantear una solución de distribución
para la entrega de los pedidos en los
horarios entre las 6:00 p.m. y 9:00 p.m.
1. Cobertura de sur a norte desde la Av.
Esperanza hasta la calle 170; De oriente a
occidente desde la Cra. 1 Este hasta la
Av. Boyacá.
2. La empresa cuenta con un sistema de
información que guarda los datos de los
clientes y sus comisiones.
3. Los precios de las cervezas y licores
importados son respectivamente 22% y
2% más bajos que los ofrecidos por la
competencia.
4. Estrategia de mercadeo en red. Donde
se le da una comisión a los clientes del
2% de su red de referidos.
2. Se tienen 231 productos en el inventario de unos 120 productos que
aproximadamente deberían tener.
3. El valor es muy alto del inventario con respecto a la rotación.
4. No se tiene presupuesto de promoción y publicidad.
5. No existen proyecciones a más de un año, no tienen metas claras en ningún
aspecto como en ventas, inscripciones, tiempos de entrega, rotación de inventario.
6. No hay planeación para el transporte. En los pedidos comprendidos entre las 8
p.m. y 9:30 p.m. Se tienen tiempos de entrega superiores a 35 minutos.
A partir de los problemas logísticos de la empresa encontrados y habiendo observado la
informalidad en los procesos, nace la pregunta de ¿cómo estandarizar la cadena de
abastecimiento en la empresa KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a
domicilio?
4. JUSTIFICACIÓN
Habiendo encontrado la pregunta problema, se procede a establecer la justificación.
Justificación Personal
Este trabajo personalmente para el autor es importante debido a que desarrollará habilidades
de síntesis y competencias académicas, en donde hará uso de sus conocimientos adquiridos
durante la carrera de Ingeniería Industrial, en un proyecto aplicable para mejorar la operación
logística de una empresa. Así mismo le sirve como requisito para proponerse como un ingeniero
industrial.
Justificación Académica
A nivel académico se justifica en el desarrollo de las habilidades para presentar un proyecto
académico que debe ser factible y viable dentro del tiempo propuesto, con herramientas y fuentes
que validen a nivel científico y metódico, una mejora en el sistema logístico de la empresa
ayudándola a obtener un crecimiento alineado con el direccionamiento estratégico de KAYROS.
Justificación Social
A nivel social este trabajo es importante y pertinente porque beneficia a la empresa KAYROS
ayudándola en su crecimiento y formalidad. Así mismo
5. OBJETIVOS
Luego de haber definido los problemas a atacar, se hace necesario la formulación del objetivo
general y los objetivos específicos, que darán el lineamiento al proyecto y permitirán identificar
los entregables del trabajo de grado.
Objetivo General
Presentar una propuesta de estandarización de la cadena de abastecimiento en la empresa
KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a domicilio.
5.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico enfocado enfoca al sistema logístico con el fin de identificar los
principales problemas logísticos que afectan el actual crecimiento de la empresa
KAYROS.
Analizar y proponer cambios en los procesos, en cada eslabón de la cadena de
abastecimiento, con el fin de estandarizar el sistema logístico de la empresa.
Realizar un informe de gestión y un Cuadro de Mando Integral logístico con el fin de dar
herramientas para el control de la cadena de abastecimiento propuesta y su
correspondiente alineación estratégica.
Evaluar el impacto financiero del proyecto en la empresa KAYROS con el fin de
establecer la viabilidad del mismo.
6. MARCO TEÓRICO
A continuación se presenta el marco teórico del proyecto en el que se muestra un resumen de
los conocimientos y metodologías necesarias para cumplir los objetivos propuestos.
Con el fin de realizar un proyecto de grado enfocado a los énfasis de logística y producción
estudiados por el autor durante la carrera de Ingeniería Industrial se hace necesario tener los
conceptos básicos de la logística empresarial que “abarca todas las actividades relacionadas con
el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los
puntos de consumo”.35
A través de una correcta administración de la cadena de suministros definida “como la
coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas
a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las
empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo
plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.”36 Con el
objetivo de “maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es
la diferencia entre lo que vale el producto al final para el cliente y los costos en que la cadena
incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor
estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también
conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos
generados por el cliente y el costo total e la cadena de suministro.”37
Luego de tener claro el concepto de logística es necesario utilizar una metodología de
diagnóstico para ver en qué situación se encuentra la empresa. La metodología escogida por el
autor es el DOFA, “un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas”38,
utilizando como método complementario el perfil de capacidad (PCI) que “es un medio para
evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas
que le presenta el medio eterno. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una
empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.”39En donde
se deben tener en cuenta cinco categorías: La capacidad directiva, competitiva, financiera
tecnológica y de talento humano. Y un perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM)
35Ballou, R. H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro.México: Pearson Educación. 36 John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W. Nix, Carlo D. Smith y Zach G.
Zacharia, “Defininf Supply Chain Management”, Journal of Businees Logistics, Vol. 22, Núm. 2 (2001), págs. 1-25. 37 Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la academia de suministro. Estrategia, planeación y
operación. México: Pearson Educación. p 5. 38Serna, H. (1997). Gerencia Estratégica. Colombia: 3R Editores. p 157. 39 Ibid.
el cual “Es una metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades
potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico
puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para
la firma.”40 En esta se deben tener en cuenta 5 factores: tecnológicos, económicos, políticos,
geográficos y sociales. El autor eligió esta metodología ya que “El análisis DOFA está diseñado
para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las
oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa.
Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al afecto
de las amenazas.”41
En el análisis por el autor se encontró los procesos no están documentados ni estandarizados
por lo cual se tiene demoras en entregas y no se guarda información útil que puede servir para
hacer proyecciones y análisis a nivel logístico. Con el fin de realizar la documentación y
estandarización de los procesos se hace importante conocer las técnicas útiles en la gerencia de
procesos. ”Con el tiempo dos grandes grupos de técnicas y herramientas, conocidas como las
herramientas básicas y las técnicas de planeación y gerencia, cada uno de ellos conformado por
siete técnicas Las técnicas básicas han sido diseñadas para el análisis de datos, el control del
proceso, diagramarlo, el análisis de las posibles causas de los problemas presentes en el mismo.
De otro lado, las técnicas de planeación y gerencia ayudan en el establecimiento y desarrollo de
planes, anticipar problemas, establecer relaciones, planear la asignación de recursos con criterios
definidos y programar actividades.”42
“Las técnicas básicas que se aplican en la gerencia de procesos, conocidas también como
técnicas de control de calidad son las siguientes: Análisis de Pareto, Diagrama de causa y
efecto, Hoja o lista de chequeo, Diagrama de flujo, Histograma, Diagrama de dispersión y
Gráficos de control.”43
40 Ibid. 41 Ibid. 42
Mariño Navarrete, H. (2003). Gerencia de Procesos. Bogotá D.C: Alfaomega Colombiana S.A p 108. 43 Mariño Navarrete, H. (2003). Gerencia de Procesos. Bogotá D.C: Alfaomega Colombiana S.A p 108-109.
Dentro del análisis se encontró que habían problemas con los inventarios de la empresa por lo
cual se hace indispensable crear o utilizar un sistema de inventarios que “es el conjunto de
políticas y controles que regulan los niveles de inventario y determinan qué niveles debemos
mantener, y cuándo debemos reabastecer existencias y cuál debe ser el volumen de los
pedidos.”44 “Los sistemas generales de inventarios para diversos periodos son dos: Los modelos
de cantidad fija de orden (Modelo Q), y los modelos de periodos fijos (Modelo P).”45
El Modelo Q “trata de establecer el punto específico, R en que debe hacerse una nueva orden
y el tamaño de esta orden, Q. El punto de la orden, R, siempre es una cantidad específica de
unidades. Colocamos una orden de volumen Q cuando el inventario disponible (en existencia y el
que se ordena) llega al punto R. Definimos la Situación de inventario como las cantidades en
existencia más la orden menos las órdenes acumuladas no surtidas.”46
El Modelo P “genera cantidades de la orden que varían de un periodo a otro, dependiendo de
los porcentajes de uso. En general, requieren de un nivel más alto de existencias de reserva que el
sistema de la cantidad fija de la orden. El sistema de la cantidad fija de la orden presupone un
seguimiento constante de las existencias en inventario y la colocación inmediata de una orden
cuando se llega al puno de una nueva orden.”47
Para establecer que sistema de inventarios se va a proponer es necesario conocer la diferencia
de los dos modelos. A continuación se presentan las diferencias entre la cantidad fija de la orden
y los periodos fijos.
Ilustración 10. Diferencias entre Modelo Q y Modelo P.
44 Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 607. 45 Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 613. 46 Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 615. 47 Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 622.
CARACTERÍSTICA MODELO Q MODELO P
Cantidad de la orden Q constante (pedido por una misma cantidad todas las veces) q variable (cada orden es distinda)
Cuándo colocar el pedido R - situación del inventario cuando baja al punto de reorden T cuando llega el periodo entre revisiones
Llevar un registro Cada vez que añadimos o retiramos un artículo Sólo lo computamos en el periodo de las revisiones
Tamaño del inventario Inferior al modelo de los periodos fijos Mayor que con el modelo de la cantidad fija de la orden
Tiempo para mantenerlo Más poruqe es preciso llevar un registro permanente
Tipo de artículos Articulos de precio alto, criticos o importantes
Tomado de: Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 614.
Debido a que la demanda de los productos no es constante en el Modelo Q se debe mantener
existencias de reserva para tener protección contra el desbasto. Las Existencias de reserva se
definen “como el volumen de inventario que se anejan en exceso de la demanda esperada. En una
distribución normal este volumen sería la media.”48
Debido al gran número de productos que maneja la empresa KAYROS se hace necesario
utilizar plan de clasificación ABC. “Un sistema de inventarios debe especificar cuándo se
colocará la orden de un artículo y cuántas unidades se ordenarán. La mayor parte de las
situaciones de control de inventarios involucran tantos artículos que no es práctico modelar y
tratar a fondo cada uno de ellos. Para superar este problema, el plan de clasificación ABC divide
los artículos del inventario en tres grupos: volumen elevado de dólares (A), volumen moderado
de dólares (B) y volumen bajo de dólares (C).”49
Dentro del proyecto se plantea definir la cadena de valor con el fin de determinar las ventajas
competitivas de la empresa. “Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan
para diseñar producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas
pueden ser representadas usando la cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la
forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su
estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las
actividades mismas.”50 “Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las actividades
implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se
48
Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 617. 49 Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 627. 50
Porter, M. (1994). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México: Compañia
Editorial Continental S.A. p 52-53.
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varas
funciones de toda la empresa.”51
Luego de conocer la cadena de valor para mejorar el desempeño de la organización en
términos de Eficiencia y Eficacia es pertinente saber que es la gestión por procesos de negocio,
también conocida como BPM (Business Process Management). BPM es “el logro de los
objetivos de una organización a través de las mejoras, la gestión y el control de los procesos de
negocio esenciales”52. Una forma de modelar estos procesos de un negocio es con BPMn.
BPMn (Business Process Modeling Notation: “es una notación gráfica que describe la lógica
de los pasos de un proceso de Negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para
coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de
diferentes actividades.” La importancia de modelar con BPMN “es que es un estándar
internacional de modelado de procesos aceptado por la comunidad, es independiente de cualquier
metodología de modelo de procesos, crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre
los procesos de negocio y la implementación de estos, y permite modelar los procesos de una
manera unificada y estandarizada permitiendo un entendimiento a todas las personas de una
organización”. 53
Dando continuación al marco teórico, para hacer el informe de gestión se debe definir que son
los indicadores de gestión. Un Indicador es “una magnitud que expresa el comportamiento o
desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar
desviaciones positivas o negativas.”54” Los indicadores son necesarios para poder mejorar: lo que
no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.”55
Las principales funciones de los indicadores de gestión son: “Apoyar y facilitar los procesos
de toma de decisiones, controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables,
racionalizar el uso de la información, sirven de base para la adopción de normas y patrones
51Porter, M. (1994). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México: Compañia
Editorial Continental S.A. p 56 52
Jeston, J., & Nelis , J. (2009). Business Process Management. Practical Guidelines to Successful
Implementations.Hungary: Butterworth-Heinemann. 53 Manual de Bizagi. Programa modelador de BPM. 54Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 2. 55Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 3.
efectivos y útiles para la organización, sirven de base para la planificación y la prospección de la
organización, Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos, sirven
de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización, y
propician la participación de las personas en la gestión de la organización.” 56
Un Informe de gestión es la compilación de la medición de varios indicadores de gestión en
una organización en donde el resultado de la medición se contrarresta con un nivel de referencia,
con el fin de “identificar actividades y procesos críticos de la operación logística, oportunidades
de mejora y de alianzas que facilitarán el camino hacia la consecución de los objetivos
organizacionales de satisfacción a clientes, socios, proveedores, empleados y todos aquellos
actores que conforman el entorno de las empresas.”57“Existen varios niveles de referencia: el
histórico, el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los por
política, los de consenso y los planificados.”58
Luego de proponer el informe de gestión, se propone hacer un Cuadro de Mando Integral ya
que “proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.”59”El cuadro de mando integral
transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El CMI proporciona
un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.”60
Finalmente para de identificar el impacto financiero que tendrá todo el desarrollo del proyecto
es importante “conocer cada uno de os elementos que participan en la formulación financiera del
proyecto: las inversiones necesarias para ponerlo en funcionamiento, los costos que ocurren en la
elaboración, administración, venta y financiación de cana uno de los productos o servicios, el
56Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 5. 57Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 109. 58Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 2. 59 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Harvard Business School Press. p
45. 60 Ibid
ingreso derivado de las ventas d los mismos; toda esta información proyectada a cada uno de los
períodos de funcionamiento del proyecto.”61
7. RESTRICCIONES
El presente proyecto de grado no presenta ningún tipo de restricción.
61
Miranda Miranda , J. (1998). Gestión de Proyectos.Bogotá: Guadalupe Ltda. p 150.
8. MÉTODOS
A continuación se presenta como se va a llevar a cabo el proyecto, dividiendo cada objetivo específico en actividades y cada actividad
estás son explicadas con las herramientas que se van a utilizar, las materias vistas durante la carrera de Ingeniería industrial que se van
a aplicar, las fuentes y los entregables.
Ilustración 11. Cuadro metodología 1
OBJETIVO: Realizar un diagnóstico enfocado al sistema logístico con el fin de identificar los principales problemas logísticos que
afectan el actual crecimiento de la empresa KAYROS.
Actividades Herrami
entas
Asignaturas Fuentes Resultado
Observar los procesos en la
empresa y tomar la información
a través de la página Web.
Entrevis-
tas
PCI –
POAM
Matriz
DOFA
con
Introducción a la
Ingeniería Industrial.
Gerencia del talento
humano.
Logística de mercados.
(Vega, Entrevista
Gerente Comercial,
2014)
(Bohorquez, 2014)
(KAYROS,
2014)(Chopra &
Meindl, 2008)
Información detallada de los
procesos de la compañía.
Realizar entrevistas con los
gerentes de la empresa.
Información detallada del proceso
logístico.
Describir la cadena de
suministros
Descripción de la cadena de
suministros.
Hacer un diagnóstico en el área
logística
Situación actual de la compañía y
estrategias logísticas.
Definir problemáticas logísticas
a trabajar
estrate-
gias.
Administración de
sistemas de información.
Logística.
Gestión de la cadena de
suministros.
(Serna, 1997)
Personal KAYROS
Selección de los problemas a
trabajar.
Ilustración 12. Cuadro metodología 2
OBJETIVO: Analizar y proponer cambios en los procesos, en cada eslabón de la cadena de abastecimiento, con el fin de estandarizar
el sistema logístico de la empresa.
Actividades Herramientas Asignaturas Fuentes Resultado
Documentar como se toma un pedido
por Teléfono, Celular y Whatsapp.
Diagramas de
flujo
Diagramas de
operaciones.
Diagramas de
procesos.
Logística.
Ingeniería de
Procesos.
Producción.
Gerentes de la
empresa
Domiciliarios de la
empresa
Diagrama de flujo,
Procedimientos y Formato para
la recepción de pedidos.
Documentar como se hace una orden
de compra a un proveedor y en donde
debe guardarse la información.
Diagrama de operaciones.
Procedimientos y Formato de
orden de compra.
Documentar que se hace apenas llegan
los pedidos de proveedores.
Diagrama de operaciones.
Procedimientos de llegada de
pedidos de proveedores.
Documentar la recopilación de
información de las ventas en los fines
de semana.
Matrices de
priorización.
Sistemas de
inventario P y
Q.
Categorización
ABC de
inventarios.
Cadena de
Valor.
Modelación de
procesos
Bizzagi. BPMn
Gestión de
calidad.
Procesos
Industriales.
Logística.
Sistemas de
Información.
Operario de la
empresa
Información de
inventarios en
página web y Excel
de KAYROS.
(Mariño Navarrete,
2003)
(Blackstone
Hoffman, 1994)
Gerentes KAYROS
(Porter, 1994)
(Jeston & Nelis ,
2009)
Procedimientos y formatos de
recopilación de información de
las ventas en los fines de
semana.
Documentar como se hacen las bajas
de inventario en la compaña.
Procedimientos para hacer bajas
de inventario de la compañía.
Analizar la rotación de productos de
los inventarios. Mirar cuales son
necesarios y cuales se podrían quitar.
Matriz de priorización. Listado
de productos para quitar del
portafolio que no aportan a la
compañía
Hacer la categorización ABC de los
inventarios.
Categorización ABC de
inventarios.
Analizar y proponer el mejor sistema
de inventario para cada categoría.
Sistema de inventarios para
categorías ABC.
Definir la cadena de valor de la
organización.
Cadena de valor.
Realizar en Bizzagi la modelación los
procesos de negocio de KAYROS.
Modelación de los procesos de
negocio de KAYROS en BPMn.
Manual de Bizzagi.
Ilustración 13. Cuadro de metodología 3
OBJETIVO: Realizar un informe de gestión y un Cuadro de Mando Integral logístico con el fin de dar herramientas para el control de
la cadena de abastecimiento propuesta y su correspondiente alineación estratégica.
Actividades Herramientas Asignaturas Fuentes Resultado
Plantear indicadores de
gestión.
Indicadores de
Gestión.
Fichas técnicas
de indicadores
de gestión.
Gestión de la Cadena.
Ingeniería de Procesos.
Ingeniería Económica y
financiera.
Contabilidad Financiera.
(Garcia, 2008)
(Garcia S. L.,
2009)
Estados financieros
KAYROS.
(Kaplan & Norton,
2009)
Fichas técnicas indicadores de
gestión
Realizar el informe de
gestión.
Informe de gestión.
Realizar el Cuadro de
Mando Integral logístico.
Cuadro de mando integral logístico.
Ilustración 14. Cuadro de metodología 4
OBJETIVO: Evaluar el impacto financiero del proyecto en la empresa KAYROS con el fin de establecer la viabilidad del mismo.
Actividades Herramientas Asignaturas Fuentes Resultado
Hacer un análisis
financiero situación actual
Indicadores
financieros.
Proyección de
estados
financieros.
TIR y VPN
Preparación y Evaluación
de proyectos.
Ingeniería Económica y
financiera.
Gestión de la cadena.
Contabilidad Financiera.
Estados financieros
de la empresa.
(Miranda Miranda ,
1998)
(Arboleda Vélez,
2003)
Resumen ejecutivo situación actual
Hacer un análisis
financiero situación
propuesta
Resumen ejecutivo situación
propuesta
Realizar un análisis del
informe de gestión.
Resumen ejecutivo informe de
gestión.
Calcular el retorno de la
inversión y los indicadores
financieros que
intervienen.
Determinar la tasa de retorno de
llevar a cabo la inversión propuesta
junto con los indicadores financieros
respectivos.
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
9. RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados que presentan el cumplimiento de los objetivos del
trabajo obtenidos luego de seguir el cronograma y haber realizado las actividades propuestas en
la sección de Métodos.
9.1 DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIACIÓN
A partir del objetivo planteado de analizar y proponer cambios en los procesos, en cada
eslabón de la cadena de abastecimiento, con el fin de estandarizar el sistema logístico de la
empresa, se presentan los resultados con los diagramas correspondientes y tiempos estándares
tomados en cada proceso documentado.
9.1.1 Documentación de la toma de pedidos de un cliente
Proceso de recepción del pedido de un cliente:
Ilustración 15. Proceso de recepción del pedido de un cliente
¿Tiene el
producto
?
Ofrecer opciones
de pedido, tomar
nota del faltante.
Tomar el
pedido
NO
SI SI
¿El
cliente
acepta?
¿Es un
cliente
nuevo?
Llenar formato
de pedido
FIN
Guardar
información
del cliente
FIN
Recepción
de llamada o
mensaje
INICIO
NO
SI
NO
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
(Tiempo Estándar del proceso: 3min).
Descripción de las actividades:
Recepción de llamada o mensaje: El momento en el que el cliente se comunica con KAYROS
se debe recibirlo con la siguiente frase: “Domicilios KAYROS buenas noches o buenos días
(dependiendo de la hora). El trato debe ser cordial y amigable. (Tiempo E: 5seg).
Tomar el pedido: En el momento de tomar el pedido lo primero que se debe es revisar si se
tiene el producto. En el caso que se tenga se procede a llenar el formato de pedido y en el caso
que no, se deben ofrecer opciones al cliente para responder a su necesidad, bien sea ofreciendo el
producto de otra marca o alguna promoción. Si el cliente acepta se vuelve a tomar el pedido y en
el caso que no se le debe dar las gracias al cliente por llamar y preferirnos. (Tiempo E: 1-2min).
Llenar el formato del pedido: Para una buena gestión de la toma del pedido se deben hacer una
serie de preguntas al cliente y se debe tomar nota de diferentes datos que no son solo los
productos que el cliente quiere confiar, sino otra información la cual va a ser útil para la empresa.
Con el fin de que la persona encargada de tomar el pedido y comunicarse con el cliente tome
todos los datos necesarios se hizo el siguiente formato llamado “Formato de pedido”. (Tiempo E:
30seg).
Ilustración 16. Formato de pedido
Guardar información del cliente: En el caso que el cliente sea nuevo, se debe guardar en la
base de datos el número de contacto y el nombre del cliente. (Tiempo E: 30seg).
Fecha: Tiempo de entrega:
Nombre: Hora I:
Dirección: Hora F:
Barrio: Pedido No:
PEDIDO: Cedula:
TOTAL PED:TRANSP:
9.1.2 Documentación orden de compra a un proveedor
A través de un análisis de los costos, condiciones y tiempos de respuesta de los proveedores de
productos que tiene la empresa KAYROS se encontró que de los 12 proveedores que tienen solo
son necesarios 4 debido a las cantidades en que se hacen los pedidos y la rotación de los
productos. Sin embargo es importante que tenga el contacto con los otros en caso de que alguno
no pueda responder a algún pedido.
Los proveedores con los que debe trabajar KAYROS son los siguientes: Distribuidora Nueva
York, Bavaria, Coca – Cola y Andina Cargo Lines S.A.
Ilustración 17. Proceso de compra para cada proveedor
SI
NO
INICIO
Revisar
inventario
¿Hacer
pedido?
Llenar
formato de
compra
Llamar y hacer
pedido
FIN
Distribuidora Nueva
SI
INICIO
Revisar
inventario
¿Hacer
pedido?
Llenar
formato de
compra
Recibir vendedor
y hacer pedido
FIN
Bavaria y Coca - Cola
NO
SI
INICIO
Revisar
inventario
¿Hacer
pedido?
Llenar
formato de
compra
Enviar correo de
pedido
FIN
Andina Cargo S.A
NO
Recibir
confirmación
Consignar pago
Enviar comprobante
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
Descripción de las actividades:
Revisar el inventario: La revisión de inventario debe hacerse semanalmente y tiene fechas
diferentes según el proveedor. En el caso de los productos que se piden a la Distribuidora Nueva
York debe hacerse todos los jueves en la mañana a primera hora, para los productos de Bavaria y
Coca – Cola debe hacerse los miércoles en la mañana y en el caso de Andina Cargo Lines debe
hacerse todos los lunes en la mañana. (Tiempo E: 5min).
Decisión de hacer el pedido: La decisión de hacer el pedido depende de cada producto, esta
debe hacerse con respecto al modelo de inventario que tenga el producto. (Tiempo E: 1-2 min).
Llenar formato de compra: Es importante guardar un registro de los pedidos a proveedores con
el fin de tener información útil para tener un mejor control y para en el futuro al pedir grandes
cantidades de producto la empresa necesitará hacer órdenes de compra de manera estandarizada y
ordenada, para esto se realizó un formato de compra. Para los pedidos que se hacen a la
Distribuidora Nueva York se debe llenar el formato de compra 1, y para los otros proveedores el
formato de compra 2. (Tiempo E: 5 min).
Ilustración 18. Formato de Compra 1 y 2
Pedido Número
Fecha: Fecha de entrega:
Proveedor: Codigo proveedor:
Total valor compra:
REFERENCIA PRODUCTO UNIDADES TOTAL UN PRECIO UN TOTAL
FORMATO DE COMPRA 1
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
(Tiempo Estándar del proceso DNY: 16min). (Tiempo Estándar del proceso C&C y Bavaria: 22min).
(Tiempo Estándar del proceso ACL: 3h y 52min).
En el caso de pedido a Distribuidora Nueva York
Llamar y hacer pedido: Se debe llamar todos los jueves en la mañana y hacer el pedido, es
importante decir que el pedido es a nombre de MXP COLOMBIA S.A.S. (Tiempo E: 4 min).
En el caso de pedido a Bavaria o Coca – Cola
Recibir vendedor y hacer pedido: Los miércoles en la mañana pasan los vendedores de estos
proveedores, se los recibe y se les hace el pedido. (Tiempo E: 10 min).
En el caso de Andina Cargo Lines
Enviar correo de pedido: En caso de que haya pedido se debe enviar un correo electrónico con
la información del pedido. (Tiempo E: 8 min).
Recibir confirmación: Es importante estar pendiente del correo que Andina Cargo Lines envía
haciendo la confirmación del pedido con el valor a consignar en la cuenta de ellos. (Tiempo E: 3h).
Consignar pago: Si es posible el lunes o a más tardar el martes hacer la consignación del pago
a la cuenta del proveedor. (Tiempo E: 30 min).
Enviar comprobante: Una vez sea consignado el pago debe enviarse por correo electrónico el
comprobante del pago para que el pedido sea enviado. (Tiempo E: 10 min).
Pedido Número
Fecha: Fecha de entrega:
Proveedor: Codigo proveedor:
Total valor compra: -$
REFERENCIA PRODUCTO PRECIO PACA UNI / PACA # PACAS TOTAL UN PRECIO UN TOTAL
FORMATO DE COMPRA 2
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
9.1.3 Documentación recepción de pedidos
Proceso de recepción de pedidos.
Ilustración 19. Proceso de recepción de pedidos
Descripción de las actividades:
Recepción de pedidos: Una vez llega el proveedor se lo recibe e inicia el proceso de recepción
Desplazamiento a zona de inspección: Apenas entran los productos a la bodega son llevados
directamente a la zona de inspección. (Tiempo E: 10 min).
Conteo y registro fecha de vencimiento: En la zona de inspección se deben abrir las cajas y
contar todos los productos para saber que se reciben las cantidades compradas, y se debe revisar
la fecha de vencimiento, en el caso que sea menor a un mes para las gaseosas debe devolverse, en
el caso que sea menor a tres meses para las cervezas devolverse, y en el caso que sea menor a 5
meses el Aloe Vera debe devolverse. (Tiempo E: 12 min).
Pago y Registro de nuevos productos: Una vez es revisado el pedido que entro a la bodega se
paga en el caso que no haya sido pagado por adelantado y se hace el registro dentro de la base de
datos de la empresa de las cantidades que entraron al inventario y las correspondientes fechas de
vencimiento. (Tiempo E: 20 min).
Desplazamiento a zona de almacenaje: Terminado el registro debe llevarse el producto a su
lugar de almacenaje. (Tiempo E: 10 min).
N° Tiem. dis. N° Tiem. Dis. N° Tiem. Dis.
DIAGRAMO: 2
1
1
2
FECHA: Junio 25 / 2014 0
REVISO Y APROBO: 0
METODO : Actual Propuesto 6 0 0
Hombre Material Hoja 1/1
1 Recepción de pedidos
2 Desplazamiento a zona de inspección
3 Conteo y registro fecha de vencimiento
4 Pago y Regsitro de nuevos productos
5 Desplazamiento a zona de almacenaje
6 Almacenaje
2 1 1 2 0 0 0 0
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO RESUMEN
Combinar Cambio Observaciones
simbolo
Actual Propuesto
Tiempo (mins) Distancia(m) EliminarN° Actividad
DiferenciaEMPRESA: KAYROS
Total
Observaciones
PROCESO: Recepción de un pedido
Produccion de
Juan Diego Zambrano Moncayo
TOTAL
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
(Tiempo Estándar del proceso: 52min). Almacenaje: Finalmente el producto es almacenado.
9.1.4 Documentación recopilación de la información de ventas
Con el fin de recopilar la información de las ventas semanales y tener información al día de
las ventas del mes se realizó un formato en Excel el cual le permitirá a la empresa hacer análisis y
poder hacer la planeación de compras y proyecciones de ventas. (2.4 Recopilación ventas
semanales)
Formato el cual se debe llenar entre semana pasando la información consignada en el formato
de pedidos del fin de semana.
Ilustración 20. Recopilación ventas
Para tener mayor información y en un futuro que la empresa pueda hacer un análisis de los
clientes y las zonas que cubre KAYROS se realizó el siguiente mapa sectorizado para organizar
la información. (2.4 Mapa de zonas Bogotá)
Ilustración 21. Mapa de zonas
Mes:
Fecha Producto Pres. Cant. Cliente Quien despacha Red R. Inv. Pago We. Vm Papel Precio Unitario TOTAL
CONTROL DE INVENTARIO - KAYROS
Facturado
Mes:
Fecha Red Transporte No. Com. Envio Valor Quien entrega $$$ TIME ZONA HORA
REGISTRO DE ENTREGAS - KAYROS
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
9.1.5 Documentación de bajas de inventario
Luego con el fin de gestionar correctamente el inventario es importante tener la información al
día de los productos que se tienen en stock. En el momento la empresa lleva el control del
inventario en su página web, y en un archivo de Excel. El procedimiento actual para hacer una
baja en el inventario es el siguiente.
El día lunes el operario:
Ilustración 22. Baja de inventario
Descripción de las actividades
Baja de inventario en Excel: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas semanales
y el cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario debe descontar los productos vendidos
en el fin de semana en el archivo donde tienen los productos que tienen con sus cantidades.
(Tiempo E: 240min).
Facturación a Papel: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas semanales y el
cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario realiza las facturas a papel de todas las
ventas que no fueron hechas por la página web en el fin de semana. (Tiempo E: 40min).
INICIO
Baja de
inventario
en Excel
Facturación a
papel
Baja de
inventario en
Página Web
Fin
INICIO
Baja de
inventario
en Excel
Facturación a
computador
por Página
Web
Fin
Propuesta
(Tiempo Estándar del proceso DNY: 5h y 40min).
Baja de inventario en Pagina Web: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas
semanales y el cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario realiza las bajas en el
sistema de información de la Página Web. (Tiempo E: 60min).
Facturación a computador por Página Web: Esta tarea lo que hace es simplificar la facturación
a papel y la baja de inventario en página Web, ya que al realizar la facturación por computador
por medio de la Página Web, automáticamente se descuenta y se actualiza el inventario del
sistema de información de la página Web. Lo que ahora tiene que hacer el operario es crear un
pedido desde el administrador a un cliente que en este caso se llama ventas mostrador con la
venta de todos los productos del fin de semana que no fueron por la Página Web.
9.1.6 Análisis de rotación de productos de los inventarios.
En el anteproyecto se planteó hacer una matriz de priorización para identificar y proponer que
productos se debían eliminar del portafolio que Kayros ofrece, A partir de un análisis de la
rotación de productos se encontró que la empresa de las 207 referencias de productos agrupados
en las siguientes categorías: Aguardiente, Ginebra, Ron, Tequila, Vino, Vodka, Whisky, Cerveza,
Gaseosas, Aguas, Energizantes, Cigarrillos. Debe quitar de su portafolio 85 referencias, estas 85
referencias son todos los productos de Aguas y Gaseosas exceptuando la Coca-Cola y la Ginger.
Debido a que se han presentado pérdidas significativas por la baja demanda que ha generado una
rotación nula y vencimiento de los productos.
9.1.7 Categorización ABC de los inventarios.
Con la eliminación de los productos propuestos anteriormente Kayros cuenta con más de 130
productos para la venta, de estos no todos son vendidos en las mismas cantidades ni con la misma
frecuencia por lo cual se había propuesto el sistema de clasificación ABC, que permite clasificar
los productos reduciendo tiempos y esfuerzos en el control de los inventarios.
Para este análisis se tuvo en cuenta los movimientos de los productos vendidos durante el primer
trimestre del año 2014 debido a que la empresa no cuenta con un histórico del movimiento de los
productos vendidos en el 2013. Tabla del APENDICE D es importante tener en cuenta que no
está agrupado por familias debido a que la categorización ABC busca agrupar teniendo en cuenta
todos los productos. Al organizar los productos teniendo en cuenta la frecuencia acumulada se
encontró gran diferencia en el comportamiento de los productos por categoría lo cual hace que
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
sea poco confiable hacer la clasificación en este momento de consolidación y crecimiento en el
que se encuentra le empresa KAYROS. Por lo cual se hace mejor trabajar los productos de
acuerdo a la categoría y proveedor teniendo las condiciones de pedidos y de entrega que ofrecen
y no son negociables.
9.1.9 Cadena de valor.
A partir de la cadena de valor se identifican y se presentan fuentes de ventaja competitiva, en
donde se muestran las actividades primarias que son aquellas directamente relacionadas con la
producción y comercialización de los productos y las actividades secundarias de la empresa que
agregan valor a los productos pero no están directamente relacionadas con la producción y
comercialización de estos, en donde cada una de estas contribuyen a un margen de valor
agregado por el cual el cliente prefiere la empresa ante otra.
Ilustración 23. Cadena de valor
9.1.10 Modelación de la compra de un pedido página Web
A continuación se presenta la modelación en Bizagi herramienta para modelar procesos de
negocio, del proceso de la compra de un pedido por página web desde que el cliente ingresa a la
página hasta que recibe el producto, en el proceso se muestran los diferentes agentes que operan
durante el proceso y como la información se intercambia entre estos para poder dar respuesta a
las necesidades del cliente.
AC
TIV
IDA
DE
S P
RIM
AR
IAS
LOGÍSTICA INTERNA
Receptción de productos,
almacenamiento, control
de inventarios.
OPERACIONES
No tiene debido a que es
una comercializadora y no
hace transformación del
producto.
LOGÍSTICA EXTERNA
Tiempos de entrega,
Control de inventarios,
transporte de entrega de
productos, flexibilidad en la
entrega de pedidos.
MARKETING Y
VENTAS
Estrategía de mercadeo en
red, combos
promocionales semanales
y mensuales, puntos
redimibles, Publicidad
redes sociales.
SERVICIOS POST
VENTA
Chat en linea para
reclamos, servicio de
historial de pedidos en la
plataforma web.
AC
TIV
IDA
DE
S D
E A
PO
YO INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL:
Administración, finanzas, asuntos legales, relaciones con inversionistas, Planeación.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Contratación de personal, bienestar de los trabajadores, clima laboral, capacitaciones.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA:
Backstage de página web, manejo de información para inventarios, sistema de información para clientes.
COMPRAS:
Tarjetas y volantes publicitarios, detalles clientes, tarjetas, bolsas.
Ilustración 24. Bizagi compra por página web
El autor presenta el proceso modelado en un archivo con la numeración de las actividades en el archivo adjunto con el trabajo de
grado llamado “Bizagi compra por internet.pdf”.
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
9.2 DISEÑO Y PROPUESTA DE INFORME DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL LOGÍSTICO
Con el fin de dar herramientas para el control de la cadena de abastecimiento propuesta y su correspondiente alineación estratégica,
en el APENDICE E se presenta el informe de gestión en donde se realizaron 20 indicadores de gestión que reflejan el manejo y
funcionamiento de la empresa, 12 de estos indicadores hacen referencia a temas logísticos (aprovisionamiento y compras, inventarios,
almacenaje, transporte y servicio al cliente), y los 8 restantes hacen referencia a indicadores de tiempo, financieros, calidad y recursos
humanos. Archivo que se entrega en Excel para que pueda ser modificado por la empresa y puedan hacer seguimiento de los
indicadores para el control y para la toma de decisiones futuras en la empresa. A continuación se presenta la ficha técnica basada en la
teoría en los indicadores de gestión de Luis Anibal Mora en su libro “Indicadores de la Gestión de la Logística KPI Los indicadores
claves del desempeño logístico”, elaborada por el autor explicando que debe contener cada campo.
Ilustración 25. Indicador de gestión
Mes VALOR DE ENTRADA
INDICADOR
VALOR FINAL
DEL INDICADOR
VALOR DE ENTRADA
INDICADOR
VALOR FINAL
DEL
INDICADOR
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
OBJETIVOS ESPECIFICOS Otros objetivos del indicador
Código:(Codígo nemotécino de
facil recordación)NOMBRE DEL INDICADOR
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Presentar el objetivo principal del indicador
DEFINICIÓN Qué mide el indicador
FORMULA Formula matemática del indicador
UNIDADES En que unidad se mide el indicador
A quien debe ser presentado el indicador
IMPACTO Cual es el comportamiento que debería tener el indicador
PERIODICIDAD Con que periocidad debe ser medido el indicador
RESPONSABLE Que persona dentro de la organización debe hacerse responsable de este
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Lugar del cual se debbe tomar la información para calcular el indicador
VALORES DE
ENTRADA DEL
INDICADOR SGÚN LA
PERIODICIDAD
VALOR FINAL
DEL
INDICADOR
SEGÚN LA
PERIODICIDAD
VALOR DE ENTRADA
INDICADOR
VALOR DE ENTRADA
INDICADORÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OBSERVACIONES
Observación directa del estado del indicador
MÁXIMO Límite de tolerancia máximo del indicador
MÍNIMO Límite de tolerancia mínimo del indicador
Año: 2014 Año: 2015
VALORES DE
ENTRADA DEL
INDICADOR SGÚN LA
PERIODICIDAD
VALORES DE ENTRADA
DEL INDICADOR SGÚN
LA PERIODICIDAD
VALOR FINAL
DEL INDICADOR
SEGÚN LA
PERIODICIDAD
VALORES DE ENTRADA
DEL INDICADOR SGÚN
LA PERIODICIDAD
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
2014
2015
MIN
MÁX
El cuadro de mando integral, también conocido como Balanced Scorecard según el libro de Kaplan y Norton “El Cuadro de Mando
Integral”, es una herramienta para la gestión estratégica en la cual se definen unos objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas
estratégicas, estableciendo relaciones causa efecto a través de mapas estratégicos teniendo en cuenta cuatro perspectivas; aprendizaje,
procesos internos, clientes y financiera. A continuación se presentan las cinco estrategias planteadas, las fichas técnicas de los
indicadores se pueden ver en el APENDICE F, adjunto se entrega el archivo modificable en Excel con el nombre Balanced Score
Card.
Ilustración 26. Estrategia BSC 1
Perspectiva Mapa Estratégico Objetivo Linea Base Meta Iniciativas Estratégicas
Inductor1. Utilidades mensuales[$]
2. Costo de almacenamiento unitario [$/u]
Donde t es el periodo que se quiere analizar
Inductor % Clientes Satisfechos
Métrica
Inductor1. % Pedidos recibidos a tiempo
2. # de días de duración del inventario
Inductor # Empleados capacitados
Métrica
Realizar capacitaciones a los
empleados en temas como Justo
a tiempo y sistemas ¨pull´, con el
fin de reducir el almacenamiento
de productos.
0%
El 100% de los
empleados deben
estar completamente
capacitados para el
año 2015.
Capacitar a los empleados
sobre los sistemas de
operación ¨pull´, con el fin
de reducir el inventario en
bodega.
Ofrecer un servicio de
calidad al cliente,
cumpliendo con los
tiempos de entrega
establecidos y el producto
solicitado por el mismo.
Procesos Internos
Establecer un control de
inventario basado en pronósticos
de la demanda, con el fin de
realizar pedidos sólo cuando sea
necesario de acuerdo a las
necesidades de los clientes. 94%
Disminuir el
inventario final sobre
las ventas a un 78%
para el año 2015.
Realizar pedidos a
proveedores de acuerdo a
pronósticos previamente
realizados, con el fin de
pedir las cantidades
necesarias para satisfacer la
demanda.
Clientes
Lograr una mayor satisfacción de
los clientes por medio del
cumplimiento oportuno de sus
pedidos.
95%
Entregar el 100% de
los pedidos a tiempo
y completos.
Crecimiento y Aprendizaje
Métrica
Implementar un sistema de inventarios basado en la filosofía Justo tiempo, con el fin de no tener exceso de inventario.
Indicadores
Métrica
Financiera
Reducir los costos por exceso de
inventario, con el fin de
aumentar la utilidad neta.
13%
Incrementar la
utilidad neta en un
11% para el año 2015
Reducir los costos de
almacenamiento y de
inventario, lo cual
aumentará la utilidad de la
empresa.
Capacitar a los empleados en la implementación de un sistema de
operaciones ̈ Pull¨.
Realizar pedidos en el momento
indicado.
Cumplimiento oportuno de los pedidos.
Mayor satisfacción
de los clientes.
Reducción de costos de almacenamiento.
Aumento de la utilidad neta
Evitar el excesode inventario.
Evitar tener inventario vencido.
x 100
x 100
Optimizar el espacio de
almacenamiento
Reducir y tener
conocimiento de la duración del invetario
-85%
87%
-90%
-91%
80%
91%-84% 80%
-97%
83%
85%
83%
90%
81%
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
Ilustración 27. Estrategia BSC 2
4
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Inductor Utilidades mensuales[$]
Métrica
Donde t es el periodo que se quiere analizar
Inductor Personas que toman el servicio [# personas]
Métrica
Inductor Personas que toman el servicio [personas]
Métrica
Donde t es el periodo que se quiere analizar
Inductor Publicidad
Métrica
Donde t es el periodo que se quiere analizar
Inductor # Combos de descuentos que se ofrecen
Métrica Número de combos de descuentos
Inductor % Inversión en publicidad y promoción
Métrica
Inductor # Empleados Capacitados
Métrica
Crecimiento y
aprendizaje
Invertir en promoción y
publicidad con el fin de dar a
conocer los productos de la
compañía
0% 5%, Agosto 2014Invertir actividades de
promoción y publicidad
Realizar capacitaciones a los
empleados en temas
comerciales, con el fin de
rabilidades para ejectutar una
estrategia comercial eficaz
0% 100% Julio 2014
Capacitar a los empleados
con el fin que conozcan
estrategias comerciales
actuales
Proceso interno
Crear Publlicidad en donde se
identifique los nuevos servicios
ofrecidos a los clientes
0,0% 15% Diciembre 2014
Crear publicidad pensando
en las necesidades de los
clientes
Aumentar combos con
descuentos, ofreciendo una
variedad de produtos tentativos
para los clientes, identificando
nuevas oportunidades de servir
a los clientes
16 44 Diciembre 2014
Recolectar la información
necesaria para crear
combos con descuentos
Clientes
Fidelizar al cliente, ofreciendo
sericios que satisfagan sus
necesidades
20,00% 40%, Diciembre 2014
Ofrecer una amplia
variedad de servicios a los
clientes, estableciendo
una relación cercana con
ellos.
Aumentar el número de
clientes satisfaciendo las
necesidades cambiantes de los
clientes ofreciendo un mayor
valor agregado.
16,7% 40% Diciembre 2014
Realizar una estrategia de
introducción a los nuevos
combos
Establecer una estrategia comercial que incentive la venta de los productos de baja rotación
Indicadores
Financiera
Aumentar las utilidades en
consecuencia del incremento
de las ventas
26,10% 10%, Diciembre 2014
Desarrollar una estrategia
de pre-venta y post-venta
para el servicio de
domicilios.
Inverti r en
promoción y
publicidad
Capacitar a los empleados
del área de ventas en estrategias comerciales
Aumentar combos con
descuentos en los
productos
Aumentar el
número de
cl ientes actuales
Incrementar las ventas
96%
100%
81%
Identificar nuevas
oportunidades de servir a los cliemtes
Crear publicidad
Satisfacción del
cl iente
Fidelización del
Cl iente
Incrementar
uti l idades.
85%
91%
100%
95%
86%89%
93%
87%
85%
86%
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
Ilustración 28. Estrategia BSC 3
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Inductor1. Ventas mensuales [$]
2. Costos de almacenamiento [$/u]
Métrica
Donde t es el periodo que se quiere analizar
Inductor Personas que toman el servicio [# personas]
Métrica
Inductor
1. % pedidos recibidos a tiempo
2. % pedidos entregados a tiempo
3. % de pedidos documentados perfectamente
4. % de ventas documentadas perfectamente
Métrica
Inductor # Empleados Capacitados
MétricaCrecimiento y aprendizaje
Dotar a los empleados con las
herramientas y habilidades
requeridas para el desarrollo de
cada una de las actividades
0%
Para abril del 2015, el 100% de
los empleados deben estar
capacitados en ambos
aspectos
Implementar una base de
datos donde se registren las
transacciones realizadas.
Capacitar a los empleados en
el uso de la misma
Proceso interno
1. Implementar un sistema de
abastecimiento y ventas JIT
2. Documentar las compras y
ventas realizadas
158 días/0
pedidos
documentados
Lograr que la duración del
inventario en bodega sea
inferior a 30 días a partir del
segundo semestre de 2014
Documentar el 100% de las
compras y ventas a partir del
segundo semestre de 2014
Disminuir el número de
compras en el corto plazo con
el fin de reducir el el nivel de
inventarios.
Documentar el 100% de las
compras de mercancía y los
pedidos de los clientes
Determinar los productos que
se demandan con mayor
frecuencia para así garantizar
su disponibilidad
Diseñar un S.I. que permita acceder a la información de manera ordenada y oportuna
Indicadores
Financiera
1. Incrementar el número de
ventas realizadas en cada
periodo
2. Reducir costos de
almacenamiento
26,10%
Incrementar las ventas
mensuales en un 10% a partir
del segundo semestre de 2014
Realizar campañas
publicitarias y promociones
en las que se incluyan los
productos preferidos por los
clientes
Clientes
Retener a los clientes e
incrementar la participación en
el mercado
16,70%
Incrementar el número de
clientes en un 40% para el
segundo periodo de 2014
Implementaruna base de
datos
Capacitar a los
empleados en el manejo de
bases de datos e información
Mantener un
registro de lascompras
realizadas
Mantener un
registro de las ventas
realizadas
Tener conocimiento de la
duración del invetario
Garantizar la disponibilidad de las distintas referencias
de productos
Fidelizar a los clientes
Incrementar las ventas
Capacitar a los empleados en la recepción y despacho de
pedidos
Entregar a tiempo los pedidos de los clientes
Ordenar y recibir a tiempo los pedidos de mercancias
Reducir excesos de inventarios
Reducir costos de a lmacenamiento
96%96% 91%
-80% -80%
81%
85%
83%
84%
85%
90%
80%
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
Ilustración 29. Estrategia BSC 4
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Inductor Utilidad Operacional
Métrica
Donde t es el periodo que se quiere analizar
Inductor Personas que toman el servucio [# personas]
Métrica
Inductor
Métrica
Inductor # Motorizados por centros de distribución
Métrica Número de domiciliarios en moto.
Inductor # Empleados capacitados
Métrica
Capacitar a los gerentes
para que contraten a los
domiciliarios cubriendo
todas las obligaciones
necesarias. Y en centros de
distrbiución
Proceso interno
Disminuir los tiempos de
entrega especialmente en los
horarios comprendidos entre las
7 y 9:30.
Tener un o varios centros de
distribución, que serán puntos
de partida para la distribución de
pedidos por medio de
motorizados.
0 20% Septiembre 2014
Ubicar los mejores lugares
para poner los centros de
distribución y poder cubrir
las zonas en las que
distribuye la empresa.
0
2 motorizados y un centro
de distribución en Junio.
2 centros de
distribuciónn con 3
domiciliarios cada uno en
Septiembre de 2014.
Crecimiento y
aprendizaje
Adquirir conocimientos para
realizar contrataciones para
domiciliaros que entreguen en
motos y en centros de
distribcuión
0 2
Informar al cliente el
tiempo esperado de
entrega y cumplirle en el
tiempo indicado.
Rediseñar el sistema de distribución con el fin de aumentar la eficiencia en la entrega de los productos
Indicadores
Financiera
Aumentar la utilidad bruta,
amentando las ventas y
disminuyendo los costos de
distribución
0,00% 10%Juliol 2014
Analizar los costos de
distribución del nuevo
sistema y el incremento en
ventas.
Clientes
Fidelizar al cliente por medio de
la satisfacción de este
cumpliendo con los tiempos de
entrega.
30,0% 50% Julio 2014
Crear centros de distribución
Capacitar a los empleados en
contratación y temas
relacionados con seguros para
domicil iarios en moto.
Distribuir por medio de motorizados, utiizando centros de distribución.
Disminuir los tiempos de entrega de
Cumplimiento en tiempos de
entrega
100%
Incrementar las ventas
Satisfaccióndel cliente
Fidelización del cliente
Reducircostos de
distribución.
Incrementar la util idad Bruta
85%
87%
87 %
-91%
100%100%
-98%
86%
-84%
-91%
Tiempo de entrega
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
Ilustración 30. Estrategia BSC 5
Luego de haber planteado las cinco estrategias del cuadro de mando integral se hace necesario validar si son viables y si el
desarrollo de estas va a tener un impacto financiero en la empresa.
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Inductor1. Patrimonio [$]
2. Costos de almacenamiento [$/u]26% 15%
Métrica -1%3% Para Diciembre de
2015
Inductor Personas que toman el servicio [# personas] 67%80% para Diciembre de
2014
Métrica 20%40% para Diciembre de
2014
Inductor # de días de duración del inventario
Métrica
Inductor # Empleados Capacitados
Métrica
Capacitar a los empleados en los
productos que se venden, para así
dar una asesoría al cliente.
Clientes
Buscar la manera de retener
al cliente, mejorando el
servicio, y ofreciéndole un
producto fresco al menor
tiempo posible.
Ofrecer un servicio de alta calidad,
mediante la entrega oportuna de
los productos y al mismo tiempo,
establecer una relación estrecha
con los clientes.
Proceso
interno
Conocer los objetivos de la
demanda para poder
pronosticar el inventario y
así mismo, programar las
compras.
105
Entre 8 y 20 días
dependiendo de la
facilidad de
aprovisionamiento del
producto.
Realizar un reporte detallado de las
ventas, especificando el producto,
cantidad y fecha en la que se
vendió.
Crecimiento
y
aprendizaje
Aumentar la efectividad en
la venta al poder asesorar al
consumidor, mediante el
conocimiento de los
productos que se venden en
la empresa.
0% 100% Julio de 2014
Crear un sistema de pronóstico de ventas
Indicadores
Financiera
Aumentar la rentabilidad de
la compañía para los
accionistas.
Aprovechar la información sobre los
clientes, interpretandola de la
mejor manera, de manera que la
compañía se beneficie de manera
económica.
Capacitación de los empleados sobre
los productos que se venden
Efectividad en la planeación de inventarios
Realizar las
compras de acuerdo con los
planeado.
Bajos índices de
desabastecimientos o sobreabastecimientos
Mejora del servicio al
cl iente.
Aumentar la
rentabilidad a los accionistas
-80%
x 100
Fidelización del cl iente
95%
98%
84%
Conocimiento sobre el comportamiento del mercado
Reducción en costos de almacenamiento
Optimizar el
espacio de almacenamiento
88%
-90%
89%
-86%90%
80%
*100
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
9.3 EVALUACIÓN DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PROYECTO
A continuación se presenta el resumen ejecutivo con el análisis respectivo del informe de
gestión el cual presenta la situación actual de la empresa.
Resultado financiero
- En el mes de Marzo, la empresa presentó una pérdida neta de $-2.854.988, esto debido a que es
el tercer mes de operación, por lo cual la empresa está en desarrollo y crecimiento.
- Los ingresos de la empresa en el mes de marzo fueron de $3.571.601 y el número de clientes que
ha usado el producto ascendió a 70, creciendo en 15 clientes comparado con el mes anterior.
Indicadores financieros
- El costo logístico como porcentaje de ventas fue de 3.7%, el indicador se encuentra dentro de los
límites de tolerancia definidos
- La prueba ácida del mes fue de 37.3%, estando 12.7% por debajo del límite definido. La empresa
cuenta actualmente con exceso de inventario que se espera se libere con el incremento en ventas
en los siguientes meses.
- La razón de ventas sobre activos del mes fue de 7.3%, cifra por debajo del límite inferior definido
en 20%. Las ventas del mes no fueron suficientes para compensar la inversión de la compañía en
sus activos fijos según los límites de tolerancia definidos.
- El capital neto de trabajo fue de $23.232.925. El indicador es positivo y la empresa tuvo efectivo
con el cual realizar sus actividades. Sin embargo se nota una baja vs el mes anterior de $2.854.988
Proyección financiera
Se espera que las ventas del mes de abril se incrementen en $932.296; además la administración
ha decidido buscar alternativas para reducir sus costos fijos en cuanto a arriendo, el cual hasta el
mes de marzo fue de $1.000.000. Este desarrollo positivo en el producto mejorará los indicadores
financieros y se espera una tendencia positiva para el futuro.
Indicadores de Inventarios
Fuente: Banco Davivienda
-Los valores del indicador de rotación de mercancía (IRM) para los primeros tres meses de
operación de Kayros indican que los productos rotan en promedio cada 310 días, esto se traduce
en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero.
-Se observa que los valores del indicador de duración de inventarios (IDI) para los primeros tres
meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se traduce en altos costos
de almacenamiento.
-EL promedio del indicador de valor económico del inventario (IVEI) durante los tres primeros
meses de operación de Kayros es del 8%, lo que señala que la empresa mantiene excesos de
inventarios.
Proyección inventarios
-De acuerdo a las proyecciones financieras realizadas para los meses restantes del 2014 y el año
2015, se espera que a través de la reducción de las compras de productos los valores del IRM, IDI
e IVEI se estabilicen en 1.25, 25 y 80% respectivamente; lo anterior representa una reducción en
el nivel de inventarios, bajos costos de almacenamiento y una alta rotación
TIR Y VPN
A continuación se presenta una evaluación financiera basada en la tasa interna de retorno y el
valor presente neto, con el fin de determinar la viabilidad del proyecto teniendo en cuenta cada
una de las iniciativas estratégicas.
Para definir la tasa de oportunidad de la empresa se tomó como base las tasas de CDT´s que
son inversiones seguras en el Banco Davivienda.
Ilustración 31. Tasas CDT
Costos asociados:
Para el desarrollo de lo propuesto en el trabajo de grado es necesario un profesional que
conozca la metodología Balanced Scorecard y que se apodere del seguimiento de las estrategias
brindando un acompañamiento para que se cumplan las estrategias planteadas. A esta persona se
le asignara el nombre de Asesor de Balanced Scorecard, para este caso se podría contratar a un
estudiante de Ingeniería Industrial recién graduado con conocimiento en gestión de la cadena y en
cuadro de mando integral ya que la empresa está empezando y no tiene la capacidad adquisitiva
para una persona con más experiencia. A esta persona se le puede pagar $1´000.000 que es una
oferta laboral justa para un recién egresado en un trabajo de una empresa pequeña y se la tendrá
durante los dos años que es el tiempo en el cual está proyectado el trabajo de grado.
A partir de los mapas estratégicos mostrados anteriormente en donde el autor hizo una
evaluación del impacto que cada estrategia causa a partir de una serie de actividades causa-efecto
a realizar desde las perspectivas de aprendizaje, procesos internos, clientes y financiera, se
obtiene la siguiente relación con respecto al impacto financiero que va a producir el desarrollo de
cada una de las estrategias.
Ilustración 32. Impacto estrategias BSC
ESTRATEGIA RESULTADOS
1: Implementar un sistema de
inventarios basado en la filosofía Justo
a Tiempo, con el fín de no tener
excesos de inventario
Reducción costos de
a lmacenamiento
2: Establecer una estratategiá comercial
que incentive la venta de los productos
de baja rotación
Incrementar ventas
Reducir costos de
a lmacenamiento
Incrementar ventas
5: Crear un sistema de pronóstico de
ventas
Reducir costos de
a lmacenamiento
3: Diseñar un sistema de inventarios
que permita acceder a la información
de manera ordenada y oportuna
4: Rediseñar el sistema de distribución
con el fin de aumentar la eficiencia en
la entrega de los productos
Incrementar ventas
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
Para medir el beneficio que trae el desarrollo de las estrategias propuestas en el BSC el autor
se reunió con los gerentes de la empresa y realizaron las proyecciones de ventas teniendo en
cuenta la estacionalidad según el mes que tienen debido a su modelo de negocio, las
correlaciones de las estrategias y los indicadores que se van a ver afectados por las estrategias los
cuales se encuentran en los mapas estratégicos y en el archivo adjunto que contiene el archivo
modificable del cuadro de mando integral. Una vez se realizaron las proyecciones las cuales se
pueden observar en los APENDICES G, H & Y se procedió a calcular la variación en las ventas y
los costos de almacenamiento que se van a tener al implementar las estrategias, variación
presentada en la siguiente tabla.
Ilustración 33. Beneficios estrategias BSC
Una vez se conocen los beneficios cuantificados de las variaciones en ventas y en costos de
almacenamiento por las estrategias, se muestra la TIR y el VPN del proyecto el cual indica que el
proyecto es viable.
MES Ventas proyectadasVariación de
ventas
Costos de
almacenamie
nto
Variación costos
de
almacenamiento
1 3.571.601$ -$ (950.000)$ -$
2 3.571.601$ -$ (950.000)$ -$
3 3.571.601$ -$ (475.000)$ 475.000$
4 4.503.897$ 932.296$ -$ 475.000$
5 5.654.632$ 1.150.735$ -$ -$
6 7.381.480$ 1.726.848$ -$ -$
7 9.879.941$ 2.498.461$ -$ -$
8 10.693.467$ 813.526$ -$ -$
9 11.594.195$ 900.728$ (750.000)$ (750.000)$
10 12.534.099$ 939.904$ (750.000)$ -$
11 13.523.067$ 988.968$ (750.000)$ -$
12 19.903.639$ 6.380.572$ (750.000)$ -$
13 13.847.130$ (6.056.509)$ (750.000)$ -$
14 15.565.345$ 1.718.215$ (750.000)$ -$
15 16.918.681$ 1.353.336$ (750.000)$ -$
16 18.470.089$ 1.551.408$ (750.000)$ -$
17 20.100.242$ 1.630.153$ (750.000)$ -$
18 18.695.687$ (1.404.555)$ (750.000)$ -$
19 18.695.687$ -$ (750.000)$ -$
20 20.781.362$ 2.085.675$ (750.000)$ -$
21 23.714.547$ 2.933.185$ (750.000)$ -$
22 25.917.954$ 2.203.407$ (750.000)$ -$
23 28.340.908$ 2.422.954$ (750.000)$ -$
24 39.476.926$ 11.136.018$ (750.000)$ -$
BENEFICIOS DESARROLLO ESTRATEGIAS BSC
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
Ilustración 34. Análisis financiero
Finalmente se encuentra que el desarrollo de las estrategias planteadas en el Balanced Score
Card junto con todas las propuestas del trabajo de grado como impacto financiero tiene una Tasa
Interna de Retorno del 11% lo cual indica que el proyecto es viable. Y el Valor Presente Neto es
de $4.124.885 el cual indica que existe retorno a la inversión.
INVERSIÓN INGRESOS
MES COSTO UN INGENIERO Incrementar ventasReducir costos de
almacenamientoTOTALES
1 (1.000.000)$ -$ -$ -$ (1.000.000)$
2 (1.000.000)$ -$ -$ -$ (1.000.000)$
3 (1.000.000)$ -$ 475.000$ 475.000$ (525.000)$
4 (1.000.000)$ 932.296$ 475.000$ 1.407.296$ 407.296$
5 (1.000.000)$ 1.150.735$ -$ 1.150.735$ 150.735$
6 (1.000.000)$ 1.726.848$ -$ 1.726.848$ 726.848$
7 (1.000.000)$ 2.498.461$ -$ 2.498.461$ 1.498.461$
8 (1.000.000)$ 813.526$ -$ 813.526$ (186.474)$
9 (1.000.000)$ 900.728$ (750.000)$ 150.728$ (849.272)$
10 (1.000.000)$ 939.904$ -$ 939.904$ (60.096)$
11 (1.000.000)$ 988.968$ -$ 988.968$ (11.032)$
12 (1.000.000)$ 6.380.572$ -$ 6.380.572$ 5.380.572$
13 (1.000.000)$ (6.056.509)$ -$ (6.056.509)$ (7.056.509)$
14 (1.000.000)$ 1.718.215$ -$ 1.718.215$ 718.215$
15 (1.000.000)$ 1.353.336$ -$ 1.353.336$ 353.336$
16 (1.000.000)$ 1.551.408$ -$ 1.551.408$ 551.408$
17 (1.000.000)$ 1.630.153$ -$ 1.630.153$ 630.153$
18 (1.000.000)$ (1.404.555)$ -$ (1.404.555)$ (2.404.555)$
19 (1.000.000)$ -$ -$ -$ (1.000.000)$
20 (1.000.000)$ 2.085.675$ -$ 2.085.675$ 1.085.675$
21 (1.000.000)$ 2.933.185$ -$ 2.933.185$ 1.933.185$
22 (1.000.000)$ 2.203.407$ -$ 2.203.407$ 1.203.407$
23 (1.000.000)$ 2.422.954$ -$ 2.422.954$ 1.422.954$
24 (1.000.000)$ 11.136.018$ -$ 11.136.018$ 10.136.018$
TASA (Banco Davivienda un CDT)
11%
$ 4.124.885,03
4%
VALOR NETO
TIR
VALOR PRESENTE NETO
ESTATEGIAS BSC
ANALÍSIS FINANCIERO PROYECTO
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.
10. CONCLUSIONES
El trabajo de grado presente demostró como el autor siguió una metodología en la cual aplicó
a una empresa real, herramientas de ingeniería industrial que aprendió durante el estudio de su
carrera logrando generar valor a la empresa KAYROS distribuidora de bebidas y licores a
domicilio.
Se logró realizar un diagnóstico enfocado al Sistema logístico de la empresa con el cual se
identificaron los principales problemas logísticos que afectan el actual crecimiento de KAYROS
y fueron base para el desarrollo del trabajo de grado.
Se realizó la estandarización a partir de la documentación de los procesos logísticos de
KAYROS luego de haber realizado un análisis y de haber propuesto mejoras en la toma de
pedidos por teléfono, celular y Whatsapp, en el proceso de hacer una orden de compra a un
proveedor, en el proceso de llegada de los pedidos de proveedores, la recopilación de
información de las ventas cada fin de semana, la forma de hacer las bajas de inventarios.
Se definió la cadena de valor en donde se presentan las actividades primarias en donde la
empresa debe enfocarse y mejorar los procesos continuamente para aumentar su margen de
generación de valor para ser más competitiva.
Durante la estandarización se identificó que el portafolio de productos era más amplio de lo
necesario lo cual generaba grandes costos de almacenamiento y de oportunidad para la empresa
junto con pérdidas significativas por productos vencidos. Se propuso quitar 85 referencias de
productos.
Se desarrolló un informe de gestión logístico el cual le permitirá a la gerencia de la empresa
tener un control y seguimiento de sus indicadores para crecer, además les permite tener
información real y oportuna para tomar decisiones a corto ya largo plazo.
El autor presenta un cuadro de mando integral logístico con cinco estrategias a realizar que
responden a oportunidades de mejora de los procesos logísticos de la empresa en cuatro
perspectivas: aprendizaje, procesos internos, de clientes y financiera.
El trabajo demuestra un impacto financiero positivo que ayudará a crecer a la empresa en
donde el resultado del análisis financiero dio una Tasa Interna de Retorno del 11% y un Valor
Presente Neto de $ 4´124.885.
11. RECOMENDACIONES
Se le recomienda a KAYROS hacer uso de todos los formatos y manuales de procedimiento
elaborados para que tenga un crecimiento ordenado en sus procesos, presente un servicio con
calidad y pueda estar en mejora continua.
En el momento en que KAYROS contrate un nuevo colaborador es importante que le muestre
los procesos documentados para que este sepa que actividades debe realizar, de qué manera y
cuál es el tiempo estándar para cada actividad.
Es importante que en KAYROS actualicen los datos en el informe de gestión continuamente y
se haga un análisis para que la empresa pueda tener control y tomar decisiones oportunas en base
a información y los indicadores que ya se tienen planteados.
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y APENDICES
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Entrevistador)
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Operaciones para una Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana.
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KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de
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KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/upload/manuales/como-
funciona.pdf
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WhatsApp. (20 de Marzo de 2014). WhatsApp. Obtenido de http://www.whatsapp.com/?l=es
APENDICE A. PCI
Calificación
Factores A M B A M B A M B
Capacidad técnica o tecnológica
No existe tratamiento de logística inversa dentro de la
compañía.X X
No se puede responder con un tiempo de entrega inferior a
30 minutos si salen más de tres pedidos simultáneos.X X
Los tiempos de entrega entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m. se
incrementan en 20 minutos respecto a otras horas.X X
No se tiene planeación futura en el transporte. X X
El inventario que se muestra en la página web
(internamente) no está actualizado.X X
Sistema de información que guarda los datos de los clientes
y sus comisiones.X X
Amplia cobertura de los domicilios. X X
No se han tenido devoluciones por producto defectuoso. X X
Ubicación de la empresa, fácil acceso a vías rápidas. Cr 30.
7ma, Calle 26.X X
No se guarda la información de los pedidos. (zona de
entrega, tiempo de entrega, cliente).X X
Existen demoras en la entrega de los pedidos debido a que
fue mal tomada la dirección.X X
Capacidad financiera
Rotación de inventario menor a 1 millón de pesos mensual. X X
No se tiene presupuesto para ventas y publicidad. X X
Los precios de los productos de la licorera de
Cundinamarca son 27% más caros que los de la
competencia.
X X
La planeación financiera no es clara después del primer año
de operación.X X
Comisión a los clientes por la compra de toda la red de los
referidos.X X
El domicilio no tienen ningún costo. X X
El valor de inventario es de 32´000.000 de pesos. X X
Capacidad Competitiva
De los clientes registrados en la página sólo el 20%
realizaron compras en el mes de enero. y 36% en el mes de
Diciembre.
X X
Beneficio de tener puntos para redimir en diferentes
productos.X X
Los precios de licores importados son más económicos
respecto a la competencia.X X
Las cervezas se venden a un menor precio con respecto a la
competencia.X X
Capacidad directiva
Comunicación entre los colaboradores de la empresa. X X
Planeación en responsabilidad social. X X
Fortalezas Debilidades Impacto
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCI
APENDICE B. POAM
Calificación
Factores A M B A M B A M B
Políticos
Decreto 263 que impide el expendio de bebidas
alcohólicas después de las 11 p.m.X X
Ley seca en épocas de elecciones X X
Sociales
Tendencia de encapsulamiento X X
Crecimiento de ventas por internet en Colombia
del 49 %X X
Clientes insatisfechos por demoras en los
domiciliosX X
Geográficos
Hora pico entre 8:30 p.m. y 9:30 p.m. X X
Competitivos
Establecimientos que entregan productos gratis si
la entrega del domicilio se hace después de 30
minutos
X X
El precio del aguardiente Nectar es un 27 % mas
caro que el de la competenciaX X
Oportunidades Amenazas Impacto
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
APENDICE C. Cuestionario DOFA
Cuestionario para el DOFA dirigido al Gerente Comercial
1. ¿Qué hacen con las cajas, cartones, desperdicios de la empresa?
Respuesta: Se sacan al camión de basura, algunas veces coges unas cajas para organizar algunos
productos en el despacho.
2. ¿Tienen algún plan para recoger las botellas que dejan los clientes al terminar de
consumir las bebidas?
Respuesta: No.
3. ¿Tienen algún plan para que el cliente haga devoluciones de sus pedidos?
Respuesta: El cliente puede devolver el producto apenas lo recibe si no tiene el sticker de
seguridad. Luego no puede hacer devoluciones de productos.
4. ¿Tiene algún plan de crecimiento con sus proveedores para que le hagan descuentos o
alguna recompensa por elegirlos a ellos?
Respuesta: No.
5. ¿Por qué?
Respuesta: Porque la mayoría de los proveedores pide comprarles al menos un millón en
producto al mes o más para hacer algún plan en donde den beneficios o descuentos.
6. ¿Cuáles son los tiempos de entrega de sus pedidos en los horarios de alto tráfico en
Bogotá?
Respuesta: Cuando hay más tráfico es en el horario comprendido entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m.
a esa hora estamos entregando pedidos en un mayor tiempo. Muchas veces superamos los 35
minutos de entrega.
7. ¿Cuándo no baja el tráfico en la ciudad, después de las 9:30 p.m. a cuanto es el tiempo de
entrega de un pedido?
Respuesta: Bueno los tiempos de entrega son muy variables, pero podríamos decir que
entregamos entre 15 y 20 minutos. Sin embargo si salen más de tres pedidos al tiempo y el sitio
de entrega es muy lejano el uno del otro nos podemos estar demorando más de 35 minutos.
8. ¿Que han pensado hacer para el transporte cuando tengan más clientes y más pedidos?
Respuesta: Bueno eso lo estamos pensando, no sabemos si tener carros que cubran algunas zonas
de Bogotá o tener motos. Lo hemos pensado bastante pero los cálculos se han hecho muy por
encima.
APENDICE D. Distribución de ventas
Producto Ref
UNIDADES
VENDIDAS
ENERO
UNIDADES
VENDIDAS
FEBRERO
UNIDADES
VENDIDAS
MARZO
TOTAL
UNIDADES
VENDIDAS
%UNI % ACUM
Poker 355 60 107 100 267 26,57% 26,57%
Aguila 330 32 49 28 109 10,85% 37,41%
Poker Ligera 355 26 1 41 68 6,77% 44,18%
Aguila Light 330 - - 44 44 4,38% 48,56%
Nectar club 1000 9 16 18 43 4,28% 52,84%
Club Colombia Rubia 330 10 4 17 31 3,08% 55,92%
Malboro Rojo 0,5 2 2 17 21 2,09% 58,01%
Powerade Naranja Mandarina 500 - 10 10 20 1,99% 60,00%
Malboro Gold 0,5 4 6 10 20 1,99% 61,99%
Club Colombia Roja 330 13 4 2 19 1,89% 63,88%
Antioqueño sin Azucar 375 1 - 16 17 1,69% 65,57%
Powerade Blast 500 - 17 - 17 1,69% 67,26%
Antioqueño 375 - - 16 16 1,59% 68,86%
Nectar club 375 1 2 12 15 1,49% 70,35%
Nectar club 750 1 7 7 15 1,49% 71,84%
Viejo de Caldas 375 - - 15 15 1,49% 73,33%
Red Bull 355 - 8 6 14 1,39% 74,73%
Malboro Ice 0,5 6 3 5 14 1,39% 76,12%
Cola & Pola 330 5 2 6 13 1,29% 77,41%
Gatorade Frutos Tropicales 500 1 12 - 13 1,29% 78,71%
Gatorade Maracuyá 500 1 12 - 13 1,29% 80,00%
Antioqueño sin Azucar 750 4 3 5 12 1,19% 81,19%
J.W. Red Label 375 - - 12 12 1,19% 82,39%
Red Bull 250 3 8 1 12 1,19% 83,58%
Santafe 375 1 - 10 11 1,09% 84,68%
Smirnoff Ice Botella 355 1 5 4 10 1,00% 85,67%
Nectar Rojo 375 - - 9 9 0,90% 86,57%
Frontera Cabernet Sauvignon 750 2 3 3 8 0,80% 87,36%
Lucky Strike 0,5 1 5 2 8 0,80% 88,16%
Antioqueño sin Azucar 1000 2 5 - 7 0,70% 88,86%
Kool Blanco 0,5 3 4 - 7 0,70% 89,55%
Viejo de Caldas 1000 4 1 1 6 0,60% 90,15%
Jose Cuervo Especial 750 - 2 4 6 0,60% 90,75%
Frontera Carmenere 750 2 3 1 6 0,60% 91,34%
Absolut 750 - 3 3 6 0,60% 91,94%
Powerade Frutas Tropicales 500 - 4 2 6 0,60% 92,54%
Bacardi Limón 750 1 3 1 5 0,50% 93,03%
Santafe 1000 - 4 1 5 0,50% 93,53%
Something Special 360 3 2 - 5 0,50% 94,03%
Peak 250 5 - - 5 0,50% 94,53%
Mustang Media 0,5 2 1 2 5 0,50% 95,02%
Nectar Rojo 1000 - 3 1 4 0,40% 95,42%
Chivas Regal 12 años 750 - 1 3 4 0,40% 95,82%
Something Special 750 2 2 - 4 0,40% 96,22%
Belmont Media 0,5 2 2 - 4 0,40% 96,62%
Medellín 1000 - - 3 3 0,30% 96,92%
Piel Roja 0,5 2 1 - 3 0,30% 97,21%
Antioqueño 750 1 1 - 2 0,20% 97,41%
Bacardi Limón 375 1 1 - 2 0,20% 97,61%
Santafe 750 - - 2 2 0,20% 97,81%
Viejo de Caldas 750 1 1 - 2 0,20% 98,01%
Frontera Rosado 750 - 2 - 2 0,20% 98,21%
J.W. Red Label 750 - 2 - 2 0,20% 98,41%
Jack Daniel´s 750 1 - 1 2 0,20% 98,61%
Old Parr 500 - - 2 2 0,20% 98,81%
Antioqueño litro 1000 - 1 - 1 0,10% 98,91%
Nectar Azul sin Azucar 375 - 1 - 1 0,10% 99,00%
Nectar Azul sin Azucar 1000 - 1 - 1 0,10% 99,10%
Beefeater 750 - - 1 1 0,10% 99,20%
Tankeray English Gyn 750 - - 1 1 0,10% 99,30%
Don Julio Añejo 750 - - 1 1 0,10% 99,40%
Jose Cuervo Especial 375 - - 1 1 0,10% 99,50%
DISTRIBUCIÓN DE VENTAS TRIMESTRE 01- 2014
Absolut Raspberry 750 - 1 - 1 0,10% 99,60%
Smirnoff Red 350 1 - - 1 0,10% 99,70%
Smirnoff Red 700 1 - - 1 0,10% 99,80%
Baileys 750 - 1 - 1 0,10% 99,90%
Jack Daniel´s 375 1 - - 1 0,10% 100,00%
180 grados 375 - - - - 0,00% 100,00%
180 grados 750 - - - - 0,00% 100,00%
Nectar Azul sin Azucar 750 - - - - 0,00% 100,00%
Nectar Rojo 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bombay 500 - - - - 0,00% 100,00%
Bombay 750 - - - - 0,00% 100,00%
Gordon´s 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Añejo 375 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Añejo 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Big Apple 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Mojito 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Piña Colada 750 - - - - 0,00% 100,00%
Havana Blanco 750 - - - - 0,00% 100,00%
Havana Especial 750 - - - - 0,00% 100,00%
Medellín 375 - - - - 0,00% 100,00%
Medellín 750 - - - - 0,00% 100,00%
Zacapa 750 - - - - 0,00% 100,00%
Don Julio Blanco 750 - - - - 0,00% 100,00%
Don Julio Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%
Herradura Añejo 750 - - - - 0,00% 100,00%
Herradura Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%
Jimador Reposado 375 - - - - 0,00% 100,00%
Jimador Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%
Jose Cuervo Silver 750 - - - - 0,00% 100,00%
Jose Margarita 1000 - - - - 0,00% 100,00%
Casillero Cabernet Sauvignon 750 - - - - 0,00% 100,00%
Casillero Malbec 750 - - - - 0,00% 100,00%
Casillero Merlot 750 - - - - 0,00% 100,00%
Casillero Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%
Frontera Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Cabernet 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Carmenere 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Merlot 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Rosado 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%
Serie Riberas Carmenere 750 - - - - 0,00% 100,00%
Serie Riberas Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%
Serie Riberas Syrah 750 - - - - 0,00% 100,00%
Absolut 375 - - - - 0,00% 100,00%
Absolut Mandarin 750 - - - - 0,00% 100,00%
Smirnoff Twist Citrus 750 - - - - 0,00% 100,00%
Smirnoff Twist Green 750 - - - - 0,00% 100,00%
Baileys 375 - - - - 0,00% 100,00%
Buchanan's 375 - - - - 0,00% 100,00%
Buchanan's 750 - - - - 0,00% 100,00%
Buchanan's 750 - - - - 0,00% 100,00%
Buchanan's 1000 - - - - 0,00% 100,00%
Chivas Regal 12 años 375 - - - - 0,00% 100,00%
J.W. Black Label 375 - - - - 0,00% 100,00%
J.W. Black Label 750 - - - - 0,00% 100,00%
J.W. Gold Label 750 - - - - 0,00% 100,00%
J.W. Red Label 1000 - - - - 0,00% 100,00%
Old Parr 750 - - - - 0,00% 100,00%
Old Parr 750 - - - - 0,00% 100,00%
Old Parr 1000 - - - - 0,00% 100,00%
Budweiser 330 - - - - 0,00% 100,00%
Club Colombia Negra 330 - - - - 0,00% 100,00%
Corona 355 - - - - 0,00% 100,00%
Corona 710 - - - - 0,00% 100,00%
Dry Reds 269 - - - - 0,00% 100,00%
Heiniken - - - - 0,00% 100,00%
Miller 355 - - - - 0,00% 100,00%
Peroni 355 - - - - 0,00% 100,00%
Redds 269 - - - - 0,00% 100,00%
Gatorade Lima Limón 500 - - - - 0,00% 100,00%
Gatorade Mandarina 500 - - - - 0,00% 100,00%
Gatorade Uva 500 - - - - 0,00% 100,00%
Peak 330 - - - - 0,00% 100,00%
Peak Light 250 - - - - 0,00% 100,00%
Red Bull Light 250 - - - - 0,00% 100,00%
VIVE 100 - - - - 0,00% 100,00%
APENDICE E. Informe de gestión
Fecha: 10 de marzo de 2014
Autor: Juan Diego Zambrano
Acceso a página web
www.kayros.com.co
Destinado a: Gerencia KAYROS
TABLA DE CONTENIDO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Gestión de la Cadena de Suministro
Tabla de contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................................................................................................................... 70
2. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................................................................................................................ 72
2.1. Indicadores de compra y aprovisionamiento ...................................................................................................................................................... 72
2.1.1. Volumen de Compra ................................................................................................................................................................................... 72
2.1.2. Certificación de proveedores ...................................................................................................................................................................... 73
2.2. Indicadores de Inventarios ................................................................................................................................................................................. 73
2.2.1. Rotación de mercancía ................................................................................................................................................................................ 74
2.2.2. Duración del inventario............................................................................................................................................................................... 75
2.2.3. Vejez del inventario .................................................................................................................................................................................... 76
2.2.4. Valor económico del inventario .................................................................................................................................................................. 77
2.3. Indicador de almacenaje ..................................................................................................................................................................................... 78
2.3.1. Costo de unidad almacenada. ...................................................................................................................................................................... 78
2.4. Indicadores de Transporte .................................................................................................................................................................................. 79
2.4.1. Costo de transporte vs venta ....................................................................................................................................................................... 79
2.4.2. Utilización de vehículos .............................................................................................................................................................................. 80
2.4.3. Rendimiento de transporte .......................................................................................................................................................................... 81
2.5. Indicadores de Servicio al cliente....................................................................................................................................................................... 81
2.5.1. Entrega Perfecta .......................................................................................................................................................................................... 82
2.5.2. Entrega a Tiempo ........................................................................................................................................................................................ 82
2.6. Indicadores Financieros...................................................................................................................................................................................... 83
2.6.1. Costo logístico como porcentaje de ventas ................................................................................................................................................. 83
2.6.2. Prueba Ácida ............................................................................................................................................................................................... 84
2.6.3. Razón de ventas netas sobre activos ........................................................................................................................................................... 85
2.6.4. Capital neto de trabajo ................................................................................................................................................................................ 86
2.7. INDICADORES DE TIEMPO .......................................................................................................................................................................... 87
2.7.1. Ciclo Total de un pedido ............................................................................................................................................................................. 87
2.7.2. Ciclo de la orden de compra ....................................................................................................................................................................... 88
2.8. Indicadores de Calidad ....................................................................................................................................................................................... 89
2.8.1. Porcentaje de pedidos documentados perfectamente ................................................................................................................................. 90
2.9. Indicadores Recursos Humanos ......................................................................................................................................................................... 90
2.9.1. Índice de accidentalidad .............................................................................................................................................................................. 91
REFERENCIAS ................................................................................................................................................................................................................ 91
1. RESUMEN EJECUTIVO
Kayros es una empresa comercializadora de licores a domicilio, creada por tres estudiantes universitarios dos de los cuales son de la Pontificia
Universidad Javeriana y uno del CESA, adicionalmente cuentan con un socio inversionista el cual aportó el capital necesario para la creación del
negocio. Actualmente cuentan con 277 referencias de productos las cuales se dividen en 12 categorías: aguardiente, whisky, ginebra, cerveza, ron,
gaseosas, tequila, agua, vino, bebidas energizantes, vodka y cigarrillos.
Esta empresa inició operaciones en noviembre del 2013, por lo cual no se cuenta con suficientes datos para la creación y análisis de indicadores de
gestión, sin embargo se realizaron proyecciones para el año 2014 y 2015, según el crecimiento que los socios esperan para estos periodos, esto con
el fin de ilustrar las diferentes situaciones relacionadas con problemáticas logísticas, financieras, de calidad y recursos humanos que presenta la
empresa, buscando siempre la mejora continua.
De esta forma, se realizaron 20 indicadores de gestión que reflejan el manejo y funcionamiento de la empresa, 12 de estos indicadores hacen
referencia a temas logísticos (aprovisionamiento y compras, inventarios, almacenaje, transporte y servicio al cliente), y los 8 restantes hacen
referencia a indicadores de tiempo, financieros, calidad y recursos humanos.
Resultado financiero
- En el mes de Marzo, la empresa presentó una pérdida neta de $-2.854.988, esto debido a que es el tercer mes de operación, por lo cual la empresa
está en desarrollo y crecimiento.
- Los ingresos de la empresa en el mes de marzo fueron de $3.571.601 y el número de clientes que ha usado el producto ascendió a 70, creciendo en
15 clientes comparado con el mes anterior.
Indicadores financieros
- El costo logístico como porcentaje de ventas fue de 3.7%, el indicador se encuentra dentro de los límites de tolerancia definidos
- La prueba ácida del mes fue de 37.3%, estando 12.7% por debajo del límite definido. La empresa cuenta actualmente con exceso de inventario que
se espera se libere con el incremento en ventas en los siguientes meses.
- La razón de ventas sobre activos del mes fue de 7.3%, cifra por debajo del límite inferior definido en 20%. Las ventas del mes no fueron suficientes
para compensar la inversión de la compañía en sus activos fijos según los límites de tolerancia definidos.
- El capital neto de trabajo fue de $23.232.925. El indicador es positivo y la empresa tuvo efectivo con el cual realizar sus actividades. Sin embargo
se nota una baja vs. el mes anterior de $2.854.988
Proyección financiera
Se espera que las ventas del mes de abril se incrementen en $932.296; además la administración ha decidido buscar alternativas para reducir sus
costos fijos en cuanto a arriendo, el cual hasta el mes de marzo fue de $1.000.000. Este desarrollo positivo en el producto mejorará los indicadores
financieros y se espera una tendencia positiva para el futuro.
Indicadores de Inventarios
-Los valores del indicador de rotación de mercancía (IRM) para los primeros tres meses de operación de Kayros indican que los productos rotan en
promedio cada 310 días, esto se traduce en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero.
-Se observa que los valores del indicador de duración de inventarios (IDI) para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de
los 224 días, lo que se traduce en altos costos de almacenamiento.
-EL promedio del indicador de valor económico del inventario (IVEI) durante los tres primeros meses de operación de Kayros es del 8%, lo que
señala que la empresa mantiene excesos de inventarios.
Proyección inventarios
-De acuerdo a las proyecciones financieras realizadas para los meses restantes del 2014 y el año 2015, se espera que a través de la reducción de las
compras de productos los valores del IRM, IDI e IVEI se estabilicen en 1.25, 25 y 80% respectivamente; lo anterior representa una reducción en el
nivel de inventarios, bajos costos de almacenamiento y una alta rotación
2. INDICADORES DE GESTIÓN
2.1. Indicadores de compra y aprovisionamiento
2.1.1. Volumen de Compra
Mes Total de las
Ventas
Valor del
indicadorTotal de las Ventas
Valor del
indicador
ENERO 2.002.915$ 0% 13.847.130$ 75%
FEBRERO 3.471.714$ 0% 15.565.345$ 72%
MARZO 3.571.601$ 0% 16.918.681$ 73%
ABRIL 4.503.897$ 0% 18.470.089$ 72%
MAYO 5.654.632$ 0% 20.100.242$ 62%
JUNIO 7.381.480$ 0% 18.695.687$ 66%
JULIO 9.879.941$ 0% 18.695.687$ 74%
AGOSTO 10.693.467$ 73% 20.781.362$ 76%
SEPTIEMBRE 11.594.195$ 73% 23.714.547$ 73%
OCTUBRE 12.534.099$ 72% 25.917.954$ 73%
NOVIEMBRE 13.523.067$ 98% 28.340.908$ 93%
DICIEMBRE 19.903.639$ 46% 39.476.926$ 66%
Año: 2015Año: 2014
8.413.640$ 17.232.235$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
9.079.757$ 18.842.220$
El valor de compra en los meses comprendidos entre enero y julio del año 2014 es cero debido a que en el momento en que la empresa
Kayros inició sus actividades comerciales se llevó a cabo la compra de gran cantidad de productos, los cuales no han sido vendidos en su
totalidad hasta el momento. El valor para este indicador no debe sobrepasar el 30%, ya que de ser así la empresa tendría un exceso de
inventario, lo cual indica que no se está vendiendo según lo esperado por los inversionistas.
13.223.973$ 26.246.945$
9.200.849$ 26.246.945$
-$ 12.430.396$
-$ 12.430.396$ OBSERVACIONES
-$ 13.816.138$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
7.781.350$ 15.764.899$
-$ 12.269.420$ MÁXIMO 30%
-$ 13.354.257$ MÍNIMO 15%
Valor de Compra Valor de Compra ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
-$ 10.340.508$ IMPACTO
Tener conocimiento de la razón entre las compras con respecto a las vetnas mensuales,
para así tomar acciones en cuanto a la negociación con proveedores o busqueda de
nuevos proveedores.-$ 11.238.983$
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de Compras
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias
DEFINICIÓN Porcentaje de ventas con respecto a lo gastado en compras
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar los volumenes de compra con respecto a los volumenes de venta
Código:
CVC VOLUMENES DE COMPRAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar el crecimiento de las compras
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2014
2015
MIN
MÁX Valor
2.1.2. Certificación de proveedores
2.2. Indicadores de Inventarios
Mes Total ProveedoresValor del
indicadorTotal Proveedores
Valor del
indicador
ENERO 9 89% 7 86%
FEBRERO 9 89% 7 86%
MARZO 9 89% 7 86%
ABRIL 9 89% 7 86%
MAYO 9 89% 7 86%
JUNIO 9 89% 7 86%
JULIO 9 89% 7 86%
AGOSTO 9 89% 7 86%
SEPTIEMBRE 9 89% 7 86%
OCTUBRE 9 89% 7 86%
NOVIEMBRE 9 89% 7 86%
DICIEMBRE 9 89% 7 86%
Año: 2014 Año: 2015
8 6 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
8 6
Para este indicador, se espera que el 100% de los proveedores de la empresa cuenten con la certificación de calidad ISO 9001 con el fin de
ofrecer a los clientes productos de alta calidad, que le generen seguridad y confianza al mismo; en el caso de contar con proveedores no
certificados, se recomienda evaluar la posibilidad de seleccionar nuevos proveedores que si cuenten con la debida certificación.
8 6
8 6
8 6
8 6 OBSERVACIONES
8 6A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
8 6
8 6 MÁXIMO 100%
8 6 MÍNIMO 50%
Proveedores
Certificados
Proveedores
CertificadosÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR La gerencia logistica de la empresa.
8 6IMPACTO
Se generan costos de implementar controles adiconales en la recepción de mercancia
por parte de proveedores que no se encuentran certificados, adicionalmente se pueden 8 6
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de Compras
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Información de los proveedores.
DEFINICIÓNNúmero y porcentaje de proveedores certificados en comparación con el total de
proveedores.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
OBJETIVOS ESPECIFICOS Mantener un control de la calidad de los proveedores.
Código:
CCP CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORESELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Tener conocimiento y control de la calidad de los proveedores.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
2014
2015
MIN
MÁX Valor=
*100
2.2.1. Rotación de mercancía
Mes Inventario
promedio
Valor del
indicadorInventario promedio
Valor del
indicador
ENERO 30.173.347$ 0,07 10.881.128$ 1,27
FEBRERO 30.241.346$ 0,11 11.900.195$ 1,31
MARZO 27.895.687$ 0,13 12.864.651$ 1,32
ABRIL 25.181.964$ 0,18 13.922.288$ 1,33
MAYO 21.770.240$ 0,26 14.002.777$ 1,44
JUNIO 17.394.770$ 0,42 13.540.846$ 1,38
JULIO 11.601.931$ 0,85 14.233.717$ 1,31
AGOSTO 8.589.090$ 1,25 15.900.968$ 1,31
SEPTIEMBRE 9.207.945$ 1,26 17.609.017$ 1,35
OCTUBRE 9.857.149$ 1,27 19.147.677$ 1,35
NOVIEMBRE 12.262.315$ 1,10 23.655.032$ 1,20
DICIEMBRE 12.322.861$ 1,62 27.357.395$ 1,44
Año: 2015
MAX MIN
4 1
4 1
Año: 2014
11.594.195$ 23.714.547$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
12.534.099$ 25.917.954$
13.523.067$ 28.340.908$
19.903.639$ 39.476.926$
Los valores del IRM que se encuentran por debajo de 1 indican que la mercancia tiene baja rotación, esto se traduce en bajos niveles
de venta y liquidez. Los valores del IRM que se encuentran por encima de 1 señalan que los inventarios de productos son
transformados en dinero en peridos inferiores a un mes.
Los valores del IRM para los primeros tres meses de operación de Kayros indican que los productos rotan en promedio cada
310 días, esto se traduce en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero. Las proyecciones de los valores del
IRM son más alentadoras en la medida en que se reduce progresivamenre el número de días que los productos permanencen en
bodega; Se observa que desde agosto de 2014 dicho número de días es inferior a 30.
Se recomienda disminuir el número de compras en el corto plazo con el fin de reducir el inventario promedio de productos, esto
favorecerá tanto al nivel de liquidez de la empresa, como también los valores del indicador IRM.
5.654.632$ 20.100.242$
7.381.480$ 18.695.687$ OBSERVACIONES
9.879.941$ 18.695.687$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones financieras de la empresa.
10.693.467$ 20.781.362$
3.571.601$ 16.918.681$ MÁXIMO 4
4.503.897$ 18.470.089$ MÍNIMO 1
Ventas Ventas ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR La gerencia logística y financiera de la emrpesa
2.002.915$ 13.847.130$ IMPACTO
Se debe procurar mantener un elevado índice de rotación, de manera que se demuestre
que los productos adquiridos por la empresa están siendo despachandos y vendiendos.3.471.714$ 15.565.345$
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE OPERARIO (Jefe de Bodega)
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa. Solicitar al operario la lista de
DEFINICIÓNRazón entre las ventas y las existencias de inventario promedio. Indica el número de
veces que se recupera el capital invertido a través de las ventas.
FORMULA
UNIDADES Número de veces
OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar la cantidad de productos que son despachados desde la bodega
Código:
IRM ROTACIÓN DE LA MERCANCIAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERALDeterminar las salidas de cada una de las referencias de productos y sus respectivas
cantidades
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
2014
2015
MIN
MÁX
2.2.2. Duración del inventario
Mes VentasValor del
indicadorVentas
Valor del
indicador
ENERO 2.002.915,00$ 470 13.847.130,00$ 25
FEBRERO 3.471.714,00$ 251 15.565.344,55$ 24
MARZO 3.571.601,00$ 224 16.918.681,12$ 24
ABRIL 4.503.897,00$ 158 18.470.088,75$ 23
MAYO 5.654.632,00$ 105 20.100.241,94$ 20
JUNIO 7.381.480,00$ 61 18.695.686,56$ 22
JULIO 9.879.941,00$ 25 18.695.686,56$ 24
AGOSTO 10.693.467,00$ 25 20.781.362,40$ 24
SEPTIEMBRE 11.594.195,00$ 25 23.714.546,96$ 23
OCTUBRE 12.534.099,00$ 24 25.917.953,86$ 23
NOVIEMBRE 13.523.067,00$ 32 28.340.908,35$ 29
DICIEMBRE 19.903.639,00$ 16 39.476.926,39$ 21
Año: 2015
valor max valor min
3000% 100%
Año: 2014
9.524.090,00$ 18.342.684,75$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
10.190.207,00$ 19.952.669,51$
14.334.423,00$ 27.357.395,13$
10.311.299,00$ 27.357.395,13$
Los valores del IDI superiores a 30 días representan altos costos de almacenamiento dado el tiempo de permanencia de los productos
en bodega.
Se observa que los valores del IDI para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se
traduce en altos costos de almacenamiento. De acuerdo a las proyecciones realizadas, está situación mejora a partir de julio de 2014,
mes en el que el valor del IDI está en 25 días.
Dado que la demanda de productos es más alta en el mes de dicembre, la empresa se abastece de una mayor cantidad de productos en
noviembre, es por esto que los valores del IDI para dicho mes están al límite.
Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir el nivel de inventarios y los costos de
almacenamiento que se pagan por los mismos.
19.872.057,00$ 13.540.846,38$
14.917.482,00$ 13.540.846,38$ OBSERVACIONES
8.286.379,00$ 14.926.587,78$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
8.891.800,00$ 16.875.348,81$
26.695.506,00$ 13.379.869,74$ MÁXIMO 30
23.668.422,00$ 14.464.706,94$ MÍNIMO 1
Inventario Final Inventario Final ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
31.386.825,00$ 11.450.957,84$ IMPACTOAltos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en
inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo
con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolencia29.095.867,00$ 12.349.433,02$
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE OPERARIO (Encargado del manejo de inventarios)
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa.
DEFINICIÓNIndica el tiempo que el inventario permance almacenado en bodega
FORMULA
UNIDADES Número de días
OBJETIVOS ESPECIFICOSControlar los días de inventario disponible de cada una de las referencias de productos
almacenadas en bodega
Código:
IDI DURACIÓN DEL INVENTARIOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo que los productos permanecen en bodega
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2014
2015
MIN
MÁX
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2014
2015
MIN
MÁX
2.2.3. Vejez del inventario
Mes
UNIDADES
DISPONIBLES EN
INVENTARIO
Valor del
indicador
UNIDADES
DISPONIBLES EN
INVENTARIO
Valor del
indicador
ENERO 3125 11% 570 0%
FEBRERO 1156 35% 598 0%
MARZO 1034 54% 651 0%
ABRIL 962 34% 706 0%
MAYO 874 37% 663 0%
JUNIO 723 45% 662 0%
JULIO 447 73% 730 0%
AGOSTO 482 68% 827 0%
SEPTIEMBRE 519 63% 902 0%
OCTUBRE 560 58% 983 0%
NOVIEMBRE 794 41% 1349 0%
DICIEMBRE 513 64% 1351 0%
Año: 2014 Año: 2015
327 0 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
327 0
A partir de los resultados obtenidos en el año 2014 en el cual se presento un elevado número de productos vencidos, ya que se
manejaban gaseosas y bebidas perecederas en el portafolio, la empresa Kayros decidió eliminar estos productos de su portafolio, por
lo cual para el año 2015 sólo vendería bebidas alcoholicas que no presenten fecha de caducidad, con el fin de evitar pérdidas por
obsolescencia.
327 0
327 0
327 0
327 0 OBSERVACIONES
327 0A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos.
327 0
562 0 MÁXIMO 30%
327 0 MÍNIMO 2%
UNIDADES VENCIDAS UNIDADES VENCIDAS ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
349 0IMPACTO
Altos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en
inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo 403 0
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE OPERARIO (Encargado del manejo de inventarios)
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa.
DEFINICIÓNIndica el tiempo que el inventario permance almacenado en bodega
FORMULA
UNIDADES Número de días
OBJETIVOS ESPECIFICOSControlar los días de inventario disponible de cada una de las referencias de productos
almacenadas en bodega
Código:
IVI VEJEZ DEL INVENTARIOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo que los productos permanecen en bodega
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
2014
2015
MIN
MÁX
2.2.4. Valor económico del inventario
Mes Inventario FinalValor del
indicadorInventario Final
Valor del
indicador
ENERO 31.386.825$ 5% 11.450.958$ 80%
FEBRERO 29.095.867$ 10% 12.349.433$ 84%
MARZO 26.695.506$ 9% 13.379.870$ 84%
ABRIL 23.668.422$ 13% 14.464.707$ 85%
MAYO 19.872.057$ 19% 13.540.846$ 99%
JUNIO 14.917.482$ 33% 13.540.846$ 92%
JULIO 8.286.379$ 80% 14.926.588$ 83%
AGOSTO 8.891.800$ 81% 16.875.349$ 82%
SEPTIEMBRE 9.524.090$ 82% 18.342.685$ 86%
OCTUBRE 10.190.207$ 83% 19.952.670$ 86%
NOVIEMBRE 14.334.423$ 63% 27.357.395$ 69%
DICIEMBRE 10.311.299$ 128% 27.357.395$ 96%
Año: 2015
valor max valor min
Año: 2014
7.781.350$ 15.764.899$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
8.413.640$ 17.232.235$
9.079.757$ 18.842.220$
13.223.973$ 26.246.945$
Valores del IVEI inferiores al 50% señalan que la empresa posee excesos de inventarios y bajos niveles de venta. Valores del IVEI entre
el 51% y 69% indican que existen niveles de venta y excesos de inventarios considerables. Valores del IVEI entre el 70% y el 100%
señalan la existencia de buenos niveles de venta y excelentes políticas de mantenimiento de inventarios.
Se observa que los valores del IVEI para los tres primeros meses de operación de la empresa señalan tanto excesos en la mantención
de inventarios, como también bajos niveles de venta. De acuerdo a las proyecciones realizadas, la situación no mejorará hasta el mes
de Julio, donde el valor del indicador se encuentra en un 80%.
Las compras que se realizan con el fin de atender la demanda del mes de diciembre perjudican, el nivel del IVEI obtenido para el mes
de noviembre de cada año.
Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir los excesos de inventarios.
3.796.365$ 13.354.257$
4.954.575$ 12.430.396$ OBSERVACIONES
6.631.103$ 12.430.396$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
7.175.929$ 13.816.138$
2.400.361$ 11.238.983$ MÁXIMO 100%
3.027.084$ 12.269.420$ MÍNIMO 70%
Costo de ventas del
mes
Costo de ventas del
mesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área administrativa
1.449.130$ 9.200.849$ IMPACTO
El indicador muestra aquellas referencias de productos que no rotan de manera
frecuente y constituyen un componente de costo para la empresa2.898.261$ 10.340.508$
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE OPERARIO (Encargado del manejo de inventarios)
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa.
DEFINICIÓNMide el procentaje del costo del inventario físico almacenado en bodega con respecto al
costo de venta de la mercancia
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
OBJETIVOS ESPECIFICOSControlar el valor del inventario promedio contenido en bodega con respecto a las
ventas
Código:
IVEI VALOR ECONÓMICO DEL INVENTARIOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERALControlar el valor de los productos que permanece en bodega con respecto a la
mercancia que esta saliendo por ventas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2014
2015
MIN
MÁX
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2014
2015
MIN
MÁX
2.3. Indicador de almacenaje
2.3.1. Costo de unidad almacenada.
Mes
Número de
unidades
almacenadas
Valor del
indicador
Número de unidades
Almacenadas
Valor del
indicador
ENERO 3.125 304$ 2.285 328$
FEBRERO 2.951 322$ 1.464 528$
MARZO 2.756 172$ 1.581 489$
ABRIL 2.647 -$ 1.707 453$
MAYO 2.617 -$ 1.843 419$
JUNIO 2.663 -$ 1.990 388$
JULIO 2.784 -$ 2.149 359$
AGOSTO 2.982 -$ 2.320 333$
SEPTIEMBRE 3.260 230$ 2.505 308$
OCTUBRE 3.624 207$ 2.705 286$
NOVIEMBRE 4.082 184$ 2.921 264$
DICIEMBRE 4.644 162$ 3.154 245$
Año: 2015
Código:
ACUA
475.000$ 772.500$
-$ 772.500$
COSTO DE LA UNIDAD ALMACENADAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
950.000$
950.000$
750.000$
772.500$
Costo de
Almacenamiento
Costo de
almacenamiento
Jefe de Compras
Estado de Pérdidas y Ganancias (costo de almacenamiento)
Inventarios (número de unidades almacenadas)
Área Financiera
-$ 772.500$
-$ 772.500$
-$ 772.500$
-$ 772.500$
750.000$ 772.500$
750.000$ 772.500$
750.000$ 772.500$
750.000$ 772.500$
Año: 2014
UNIDADES
RESPONSABLE
FUENTE DE LA INFORMACIÓN
ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.
Conocer el costo por unidad almacenada
Comparar el costo entre el servicio de almacenamiento a terceros, y el propio
PERIODICIDAD
OBJETIVO GENERAL
FORMULA
DEFINICIÓNConsiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de unidades
almacenadas en un periodo determinado.
Pesos
Mensual
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Se hizo una proyección tanto del costo de almacenamiento (para 2015 teniendo en cuenta el aumento de la inflación pronosticado
según el Banco de La República del 3%) como del número de unidades almacenadas. Se puede deducir, que entre más alto el valor del
indicador, sobrepasando el valor máximo, más se está gastando en el almacenamiento por unidad, por lo que se recomendaría
reevaluar el tamaño y costo de la bodega. Por otro lado, entre más bajo el valor del indicador, se podría inferir que se tiene demasiadas
unidades almacenadas.
$500
$150
IMPACTOSirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas
restanble subcontratar ell servicio de almacenamiento o tenerlo propio.
MÍNIMO
COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OBSERVACIONES
A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
Se debe tener en cuenta que durante los mesees de Abril y Agosto, Kayros planea cerrar su actual bodega para no incurrir en costos de
almacenamiento, y en Septiembre retornar con una bodega más económica a la actual,
MÁXIMO
$ -
$ 100
$ 200
$ 300
$ 400
$ 500
$ 600
2014
2015
MIN
MÁX
Valor
2.4.Indicadores de Transporte
2.4.1. Costo de transporte vs venta
Mes VentasValor del
indicadorventas
Valor del
indicador
ENERO 2.002.915$ 4,38% 13.847.130$ 3,75%
FEBRERO 3.471.000$ 3,75% 15.565.345$ 3,75%
MARZO 3.571.601$ 3,75% 16.918.681$ 3,75%
ABRIL 4.503.897$ 3,75% 18.470.089$ 3,75%
MAYO 5.654.632$ 3,75% 20.100.242$ 3,75%
JUNIO 7.381.480$ 3,75% 18.695.687$ 3,75%
JULIO 9.879.941$ 3,75% 18.695.687$ 3,75%
AGOSTO 10.693.467$ 3,75% 20.781.362$ 3,75%
SEPTIEMBRE 11.594.195$ 3,75% 23.714.547$ 3,75%
OCTUBRE 12.534.099$ 3,75% 25.917.954$ 3,75%
NOVIEMBRE 13.523.067$ 3,75% 28.340.908$ 3,75%
DICIEMBRE 19.903.639$ 3,75% 39.476.926$ 3,91%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Evaluar la posibilidad de reducir el costo de transporte utilizando otro sistema.
Código:
TCTV COSTO DE TRANSPORTE VS VENTAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.
DEFINICIÓNConsiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un periodo
determinado.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias
Costo de transporte costo de transporte ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
87.700$ 518.619$ IMPACTO
Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas
que reduzcan este importante costo logístico.130.000$ 582.972$
133.768$ 633.658$ MÁXIMO 5%
168.685$ 691.764$ MÍNIMO 3%
370.035$ 700.213$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
400.504$ 778.328$
211.784$ 752.818$
276.460$ 700.213$ OBSERVACIONES
Año: 2014
434.240$ 888.185$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
469.442$ 970.710$
El indicador muestra un comportamiento estable del 4%. Lo que quiere decir, que es facilmente pronosticable porque es un costo
variable, y la magnitud del valor podría indicar en algún momento asumir un costo fijo de logística que podría justificar una inversión en
transporte para convertirlo en un valor fijo que no crezca en la misma proporción de las ventas. Se recomendaría utilizar este indicador,
para evaluar la posibilidad de reducir los costos de transporte, y así poder disminuir el porcentaje.
506.482$ 1.061.457$
745.455$ 1.545.000$
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
2014
2015
MIN
MÁX Valor
(100)
2.4.2. Utilización de vehículos
Mes Tiempo total de
operación
Valor del
indicador
Tiempo total de
operación
Valor del
indicador
ENERO 1.680 39% 1.680 40%
FEBRERO 1.680 44% 1.680 37%
MARZO 1.680 45% 1.680 43%
ABRIL 1.680 38% 1.680 46%
MAYO 1.680 38% 1.680 48%
JUNIO 1.680 45% 1.680 46%
JULIO 1.680 38% 1.680 39%
AGOSTO 1.680 39% 1.680 47%
SEPTIEMBRE 1.680 44% 1.680 37%
OCTUBRE 1.680 45% 1.680 43%
NOVIEMBRE 1.680 42% 1.680 44%
DICIEMBRE 1.680 45% 1.680 36%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Evaluar la utilización del vehículo utilizado para despachar los domicilios.
Código:
TUV UTILIZACIÓN DE VEHÍCULOSELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERALControlar los tiempos de utilización de vehículos para el aprovechamiento de los
recursos.
DEFINICIÓNMide el tiempo de utilización de los vehículos durante las horas productivas en donde se
realizan las operaciones de entrega de mercancía.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Operario de transporte, plantillas de control
Tiempo promedio de
funcionamiento
Costo de transporte
por unidadÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
648 668 IMPACTO
Sirve para tomar medidas dado el caso que el vehículo se encuentre mucho tiempo en
espera, en las instalaciones donde se realiza el despacho de pedidos.732 616
752 716 MÁXIMO 100%
644 772 MÍNIMO 80%
644 660 A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos
660 796
632 800
760 780 OBSERVACIONES
Año: 2014
740 624 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
748 728
El valor de este indicador ayuda a determinar qué porcentaje del tiempo de operación está siendo utilizado el vehículo. Si el valor de
este indicador es menor a 80%, quiere decir que más de la mitad del tiempo de operación el carro está siendo inactivo, y se está
incurriendo en costos de transporte innecesarios.
En este caso, se recomendaría aumentar las estrategias de ventas, o buscar otro alternativas de transporte.
708 744
760 600
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2014
2015
MIN
MÁX Valor
(100)
2.4.3. Rendimiento de transporte
2.5.Indicadores de Servicio al cliente
Mes
Minutos
esperados de
transporte de un
pedido
Valor del
indicador
Minutos esperados
de transporte de un
pedido
Valor del
indicador
ENERO 20 80% 20 85%
FEBRERO 20 95% 20 100%
MARZO 20 85% 20 110%
ABRIL 20 115% 20 80%
MAYO 20 115% 20 80%
JUNIO 20 100% 20 105%
JULIO 20 100% 20 90%
AGOSTO 20 95% 20 115%
SEPTIEMBRE 20 100% 20 85%
OCTUBRE 20 95% 20 95%
NOVIEMBRE 20 75% 20 90%
DICIEMBRE 20 85% 20 90%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOSEvalular la posibilidad de reducir el tiempo de transporte de un pedido con base en al
tiempo esperado de entrega de un pedido
Código:
TRT RENDIMIENTO DE TRANSPORTEELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo real con el estimado del transporte de un pepdido
DEFINICIÓNMedir el rendimiento el tiempo de transporte de un pedido respecto al tiempo
esperado de transporte de un pedido.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Área de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓNEstado de pérdidas y ganancias
Cotizaciones a operadores de transporte
Minutos reales de
transporte de un
pedido
Minutos reales de
transporte de un pedidoÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
16 17 IMPACTO
Sirve para tomar medidas de reducción del tiempo de transporte de un pedido en dado
caso que sobrepase el tiempo esperado 19 20
17 22 MÁXIMO 100%
23 16 MÍNIMO 80%
20 18 A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos
19 23
23 16
20 21 OBSERVACIONES
Año: 2014
20 17 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
19 19
Kayros S.A., es una empresa que se basa en la entrega de domicilios, por lo tanto el tiempo de transporte para entregar un domicilio es
parte esencial de su servicio, como se puede observar en la gráfica los datos pueden llegar a ser muy variantes ya que el tiempo de
transporte depende del trafico y distancia del domicilio, sin embargo es importante tener en cuenta que cuando el indicador es menor
a 80% se deben tomar medidas para reducir el tiempo de transporte dado que es inferior al esperado y si este valor es igual o imayor a
80% el servicio se está ofreciendo bajo el tiempo esperado.
15 18
17 18
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2014
2015
MIN
MÁX v
(100)
2.5.1. Entrega Perfecta
2.5.2. Entrega a Tiempo
Mes Total de pedidos
entregados
Valor del
indicador
Total de pedidos
entregados
Valor del
indicador
ENERO 26 96% 258 100%
FEBRERO 46 100% 278 99%
MARZO 54 100% 300 99%
ABRIL 63 95% 324 99%
MAYO 74 100% 349 100%
JUNIO 86 100% 376 100%
JULIO 101 99% 406 100%
AGOSTO 118 97% 438 100%
SEPTIEMBRE 138 94% 473 100%
OCTUBRE 162 100% 510 100%
NOVIEMBRE 189 100% 550 100%
DICIEMBRE 221 97% 594 100%
Año: 2015Año: 2014
130 473,00 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
162 510,00
Kayros S.A., es una empresa que se basa principalmente en la entrega de pedidos a domicilio. Por lo tanto, se requiere que el valor del
indicador sea del 100% y no disminuya más del 90% pues indicaría un mal funcionamiento en el sistema logístico de entrega del pedido,
por lo que se recomendaría en caso que el indicador disminuya mas de 90% realizar un estudio del funcionamiento de la entrega del
pedido, ver las posibles fallas que éste puede estar teniendo, y mejorarlas inemdiatamente. En el caso particular de esta gráfica se
establece que el indicador se encuentra dentro del rango permitido (se debe tener en cuenta que los datos a partir de marzo del 2014
son unos supuestos).
189 550,00
215 594,00
74 349,00
86 375,00 OBSERVACIONES
100 406,00A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
115 438,00
54 298,00 MÁXIMO 100%
60 322,00 MÍNIMO 90%
Pedidos entregados
perfectos
Pedidos entregados
perfectosÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Servicio al cliente
25 258,00IMPACTO
Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y
tiempo de los pedidos despachados por la empresa.46 275,00
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de transporte y distribución
DEFINICIÓN
Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente. Se considera que una órden es
atendida de forma perfecta cuando la entrega es completa, la fecha de entrega es la
estipulada por el cliente, la documentación está completa y exacta, los artículoss se
encuentran en perfectas condiciones físicas y la presentación y equipo de transporte
utilizado es el correcto en la entrega al cliente.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
OBJETIVOS ESPECIFICOSConocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta
las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la
Código:
SEP ENTREGA PERFECTAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problema
84%
86%
88%
90%
92%
94%
96%
98%
100%
102%
2014
2015
MIN
MÁX
Valor
(100)
2.6.Indicadores Financieros
2.6.1. Costo logístico como porcentaje de ventas
Mes Total de pedidos
entregados
Valor del
indicador
Total de pedidos
entregados
Valor del
indicador
ENERO 26 88% 258 100%
FEBRERO 46 91% 278 100%
MARZO 54 100% 300 100%
ABRIL 63 100% 324 100%
MAYO 74 100% 349 100%
JUNIO 86 100% 376 100%
JULIO 101 100% 406 100%
AGOSTO 118 100% 438 100%
SEPTIEMBRE 138 100% 473 100%
OCTUBRE 162 100% 510 100%
NOVIEMBRE 189 100% 550 100%
DICIEMBRE 221 100% 594 90%
Año: 2015Año: 2014
138 473 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
162 510
La meta principal de Kayros S.A. es mantener a los clientes satisfechos, y una forma de hacerlo es entregando los pedidos a tiempo
(menos de 25 minutos después de realizado el pedido), por lo tanto si este indicador llega a estar por debajo del 80% se recomienda
plantear medidas para cumplir la entrega del pedido en un tiempo menor de 25 minutos después de realizar el pedido, en caso que el
indicador se encuentre entre 80% y 100% la entrega del pedido esta llevándose bien por lo que se sugiere seguir implementando la
metodología actual.
189 550
221 534
74 349
86 376 OBSERVACIONES
101 406A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
118 438
54 300 MÁXIMO 100%
63 324 MÍNIMO 80%
Pedidos entregados
perfectos
Pedidos entregados
perfectosÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Servicio al cliente
23 258IMPACTO
Costo para el clliente de pedidos no recibidos entre los cuales se encuentran el costo de
mantenimiento del excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final, y
pérdida de ventas. 42 278
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de transporte y distribución
DEFINICIÓNMide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en
la fecha y hora pactada con el cliente.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos
Código:
SET ENTREGA A TIEMPOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2014
2015
MIN
MÁX
Valor
(100)
2.6.2. Prueba Ácida
Mes Ventas netasValor del
indicadorVentas netas
Valor del
indicador
ENERO 2.006.915$ 4,4% 13.847.130$ 3,7%
FEBRERO 3.471.000$ 3,7% 15.565.345$ 3,7%
MARZO 3.571.601$ 3,7% 16.918.681$ 3,7%
ABRIL 4.503.897$ 3,7% 18.470.089$ 3,7%
MAYO 5.654.632$ 3,7% 20.100.242$ 3,7%
JUNIO 7.381.480$ 3,7% 18.695.687$ 3,7%
JULIO 9.879.941$ 3,7% 18.695.687$ 3,7%
AGOSTO 10.693.467$ 3,7% 20.781.362$ 3,7%
SEPTIEMBRE 11.594.195$ 3,7% 23.714.547$ 3,7%
OCTUBRE 12.534.099$ 3,7% 25.917.954$ 3,7%
NOVIEMBRE 13.523.067$ 3,7% 28.340.908$ 3,7%
DICIEMBRE 19.903.639$ 3,7% 39.476.926$ 3,7%
Año: 2015Año: 2014
434.240$ 888.185$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
469.442$ 970.710$
Si el indicador se encuentra por encima de un 5% hay que revisar los costos logísticos y buscar la forma de disminuirlos ya que es una
alta participación frente a las ventas.
Siempre se debe buscar la manera de reducir el indicador al minímo.
Tener un 0% no sería realista, por lo cual se tiene un limite inferior de 3% ya que seria un porcentaje realista y muestra competitividad
en la empresa.
Actualmente se encuentra bien la empresa sin embargo debería evaluar a futuro como reducir sus costos logísticos.
506.482$ 1.061.457$
745.455$ 1.478.537$
211.784$ 752.818$
276.460$ 700.213$ OBSERVACIONES
370.035$ 700.213$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
400.504$ 778.328$
133.768$ 633.658$ MÁXIMO 5%
168.685$ 691.764$ MÍNIMO 3%
Costos Logísticos
totales
Costos Logísticos
totalesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Logística
87.700$ 518.619$ IMPACTO Tener conocimiento del comportamiento de los costos logísticos frente a las ventas de la
empresa, para saber la participación que estos tienen en el estado de resultados.130.000$ 582.972$
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de perdidas y ganancias
DEFINICIÓNMide el impacto de los costos logísticos sobre las ventas de la compañía.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer la participación que tienene los costos logísticos en el porcentaje de las ventas.
Código:
FCLV COSTO LOGÍSTICO COMO PORCENTAJE DE VENTASELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar el costo de la opreación logística de la empresa respecto a sus ventas
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
2014
2015
MIN
MÁX Valor
*100
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
2014
2015
MIN
MÁX Valor
*100
2.6.3. Razón de ventas netas sobre activos
Mes Inventario Pasivo corrienteValor del
Indicador
Activos
CorrientesInventario Pasivo Corriente
Valor del
indicador
ENERO 31.386.825$ -$ 0% 37.249.264$ 11.450.958$ 19.967.110$ 129%
FEBRERO 29.095.867$ 3.007.955$ 0% 37.461.990$ 12.349.433$ 20.136.804$ 125%
MARZO 26.695.506$ 5.526.228$ 37,3% 37.959.884$ 13.379.870$ 20.205.033$ 122%
ABRIL 23.668.422$ 5.057.830$ 80% 39.800.804$ 14.464.707$ 21.173.531$ 120%
MAYO 19.872.057$ 8.156.244$ 112% 41.571.297$ 13.540.846$ 21.608.472$ 130%
JUNIO 14.917.482$ 9.743.303$ 147% 42.426.155$ 13.540.846$ 21.537.661$ 134%
JULIO 8.286.379$ 11.369.264$ 194% 43.490.398$ 14.926.588$ 21.676.235$ 132%
AGOSTO 8.891.800$ 20.691.628$ 147% 46.361.871$ 16.875.349$ 23.027.254$ 128%
SEPTIEMBRE 9.524.090$ 31.548.518$ 125% 49.111.305$ 18.342.685$ 23.419.687$ 131%
OCTUBRE 10.190.207$ 42.175.661$ 115% 52.472.707$ 19.952.670$ 23.799.103$ 137%
NOVIEMBRE 14.334.423$ 56.949.493$ 103% 60.126.478$ 27.357.395$ 27.780.072$ 118%
DICIEMBRE 10.311.299$ 20.272.450$ 136% 67.530.573$ 27.357.395$ 28.341.496$ 142%
Año: 2015Año: 2014
49.032.202$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
58.878.890$
La empresa no esta en condciones de pagar la totalidada de sus pasivos a corto plazo sin tener que disponer de sus
mercancias durante los meses comprendidos entre enero y abril. Si el valor es superior al 100% puede significar que el pasivo
corriente se paga directamente desde el activo. Por otro lado si el indicador es bajo, significa que el pago de los pasivo es
apoyado con los proveedores. En este tipo de negocio puede que se presente un indicador tan alto debido a que los
proveedores no dan plazo de pago, sin embaro se recomienda intentar manejar plazo con los proveedores para mantener
este indicador dentro del rango.
73.145.259$
37.875.433$
29.010.175$
29.280.836$ OBSERVACIONES
30.286.370$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
39.215.995$
28.759.152$ MÁXIMO 100%
27.709.738$ MÍNIMO 50%
Activos
CorrientesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General
31.386.825$ IMPACTO
Evaluar la capacidad de pago que tiene la empresa. Permite saber por cada peso
que la empresa debe disponde de una cantidad para pagarlo.29.095.867$
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerente financiero y gerente logístico.
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance general
DEFINICIÓNIdentifica cual es la capacidad de pago de la empresa sin contar los inventarios
para cumplir con sus obligaciones.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje
OBJETIVOS ESPECIFICOS Medir la liqudez de la empresa e idenfitica la cantidad de inventario
Código:
FPA PRUEBA ÁCIDAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Evalua la capacidad de pago de la empresa
$ -
$ 10.000.000
$ 20.000.000
$ 30.000.000
$ 40.000.000
$ 50.000.000
$ 60.000.000
2014
2015
MIN
MÁXValor
0%
50%
100%
150%
200%
250%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2014
2015
MIN
MÁXValor
2.6.4. Capital neto de trabajo
Mes ActivosValor del
indicadorActivos
Valor del
indicador
ENERO 51.841.913$ 4% 54.067.810$ 26%
FEBRERO 49.550.955$ 7% 53.761.030$ 29%
MARZO 49.214.240$ 7% 53.739.418$ 31%
ABRIL 48.164.825$ 9% 55.060.832$ 34%
MAYO 49.465.263$ 11% 56.311.819$ 36%
JUNIO 49.735.923$ 15% 56.647.171$ 33%
JULIO 50.221.952$ 20% 57.191.909$ 33%
AGOSTO 58.632.070$ 18% 59.543.876$ 35%
SEPTIEMBRE 67.928.772$ 17% 61.773.803$ 38%
OCTUBRE 77.255.953$ 16% 64.615.699$ 40%
NOVIEMBRE 91.002.817$ 15% 71.749.965$ 39%
DICIEMBRE 55.213.485$ 36% 78.634.554$ 50%
Año: 2015Año: 2014
11.594.195$ 23.714.547$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
12.534.099$ 25.917.954$
El FVA señala que el proceso de ventas de productos no se está manejando de manera eficiente dado que no se saca el máximo
provecho sobre los activos que la empresa posee. Los bajos valores para el indicador obtenidos a lo largo de los primeros meses
atienden a la de puesta en marcha del negocio, dado que la empresa aún se encuentra en el proceso de captación de clientes.
13.523.067$ 28.340.908$
19.903.639$ 39.476.926$
5.654.632$ 20.100.242$
7.381.480$ 18.695.687$ OBSERVACIONES
9.879.941$ 18.695.687$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
10.693.467$ 20.781.362$
3.571.601$ 16.918.681$ MÁXIMO 55%
4.503.897$ 18.470.089$ MÍNIMO 20%
Ventas Neras Ventas Neras ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
2.006.915$ 13.847.130$ IMPACTO Permite conocer el uso que se le da a los activos para generar ventas.
3.471.000$ 15.565.345$
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerente Financiero
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias, Balance General
DEFINICIÓNEs una medida de rentabilidad que indica con que efectividad se utilizan los activos de la
compañía.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
OBJETIVOS ESPECIFICOS Analizar la forma en que la empresa dispone de sus avtivos prestar su servicio
Código:
FVA RAZÓN DE VENTAS SOBRE ACTIVOSELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Medir con que efectividad la empresa usa sus activos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2014
2015
MIN
MÁX Valor
*100
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2014
2015
MIN
MÁX Valor
*100
2.7. INDICADORES DE TIEMPO
2.7.1. Ciclo Total de un pedido
Mes Pasivos
CorrientesValor del indicador Pasivos Corrientes Valor del indicador
ENERO -$ 31.386.825$ 19.967.110,19$ 17.282.153$
FEBRERO 3.007.955$ 26.087.912$ 20.136.804,39$ 17.325.186$
MARZO 5.526.228$ 23.232.925$ 20.205.033,07$ 17.754.851$
ABRIL 5.057.830$ 22.651.908$ 21.173.531,32$ 18.627.272$
MAYO 8.156.244$ 20.853.931$ 21.608.471,58$ 19.962.825$
JUNIO 9.743.303$ 19.537.532$ 21.537.660,71$ 20.888.494$
JULIO 11.369.264$ 18.917.107$ 21.676.234,85$ 21.814.163$
AGOSTO 20.691.628$ 18.524.367$ 23.027.253,87$ 23.334.617$
SEPTIEMBRE 31.548.518$ 17.483.684$ 23.419.686,82$ 25.691.618$
OCTUBRE 42.175.661$ 16.703.229$ 23.799.102,71$ 28.673.604$
NOVIEMBRE 56.949.493$ 16.195.767$ 27.780.071,78$ 32.346.407$
DICIEMBRE 20.272.450$ 17.602.983$ 28.341.495,85$ 39.189.077$
Año: 2015Año: 2014
49.032.202$ 49.111.305$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
58.878.890$ 52.472.707$
El indicador no tiene un limite máximo.
El capital de trabajo debe ser positivo, en el caso que sea negativo la empresa puede tener problemas de liquidez.
El indicador muestra que la empresa tiene dinero para invertir en los recursos necesarios para su operación.
Es importante analizar cuanto dinero necesita la empresa para operar y observar el crecimiento.
73.145.259$ 60.126.478$
37.875.433$ 67.530.573$
29.010.175$ 41.571.297$
29.280.836$ 42.426.155$ OBSERVACIONES
30.286.370$ 43.490.398$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
39.215.995$ 46.361.871$
28.759.152$ 37.959.884$ MÁXIMO No tiene limite máximo
27.709.738$ 39.800.804$ MÍNIMO $0
Activos corrientes Activos Corrientes ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área administrativva
31.386.825$ 37.249.264$
IMPACTOMide la capacidad que tiene la empresa para continuar con su operación en el corto
plazo. En el caso que de negativo, es importante revisar ya que significa que
seguramente la empresa no vende lo suficiente para cubrir sus deudas.29.095.867$ 37.461.990$
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerente Financiero
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General
DEFINICIÓNEs el dinero que le queda a la empresa proveniente de los activos corrientes, una vez se
haya pagado los pasivos corrientes
FORMULA
UNIDADES Pesos
OBJETIVOS ESPECIFICOSEvaluar la cantidad de dinero que tiene la empresa para desarrollar su operación, una
vez pagados los pasivos de corto plazo
Código:
FCNT CAPITAL NETO DE TRABAJOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERALConocer cuanto dinero tiene la empresa para invertir de nuevo en los recursos que son
necesarios para llevar a cabo su operación
$ -
$ 5.000.000
$ 10.000.000
$ 15.000.000
$ 20.000.000
$ 25.000.000
$ 30.000.000
$ 35.000.000
$ 40.000.000
$ 45.000.000
2014
2015
MIN
MÁX Valor
$ -
$ 5.000.000
$ 10.000.000
$ 15.000.000
$ 20.000.000
$ 25.000.000
$ 30.000.000
$ 35.000.000
$ 40.000.000
$ 45.000.000
2014
2015
MINValor
2.7.2. Ciclo de la orden de compra
Mes Total de ciclo de
pedido
Valor del
indicador
Total de ciclo de
pedido
Valor del
indicador
ENERO 23 23 23 23
FEBRERO 25 25 28 28
MARZO 24 24 29 29
ABRIL 26 26 23 23
MAYO 24 24 23 23
JUNIO 29 29 28 28
JULIO 28 28 24 24
AGOSTO 28 28 30 30
SEPTIEMBRE 27 27 24 24
OCTUBRE 25 25 25 25
NOVIEMBRE 26 26 24 24
DICIEMBRE 25 25 23 23
Año: 2014
27 24 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
25 25
A partir de este indicador, se puede evaluar el tiempo promedio del ciclo de pedido por mes, y concluir si la empresa está cumpliendo
con los tiempos estimados de entrega de pedido. Kayros estima entregar sus pedidos en un plazo máximo de 25 minutos, si el
indicador se excede, se recomienda que se revisen las fallas, o prometerle al cliente un tiempo más cercano al promedio.
26 24
25 23
Año: 2015
24 23
29 28 OBSERVACIONES
28 24 A partir de Marzo de 2014, los datos son unos supuestos en los que se tiene en cuenta tanto el rango mínimo como el maximo
28 30
24 29 MÁXIMO 25
26 23 MÍNIMO 15
Tiempo promedio del
ciclo de un pedido
Tiempo promedio del
ciclo de un pedidoÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de administración
23 23 IMPACTO Muestra flutuaciones que se generan de un periodo a otro durante la ejecución del
pedido.25 28
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de transporte y distribución
DEFINICIÓNEs el tiempo promedio transcurrido desde el momento en que un cliente pone el
pedido hasta que el producto está entregado, facturado y cobrado.
FORMULA
UNIDADES Minutos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer el tiempo promedio de un pedido, para así poder asegurar un tiempo promedio
de entrega a los clientes.
Controlar el tiempo con el fin de tomar medidas dado el caso que suba los límites
máximos.
Código:
TICP CICLO TOTAL DE UN PEDIDOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo que transcurre desde la toma hasta la entrega del pedido.
Valor=
-
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2015
MAX
MIN
2014
2.8. Indicadores de Calidad
Mes Total de ciclo de
compra
Valor del
indicador
Total de ciclo de
compra
Valor del
indicador
ENERO 2 2 2 2
FEBRERO 1 1 3 3
MARZO 1 1 2 2
ABRIL 1 1 1 1
MAYO 1 1 1 1
JUNIO 3 3 1 1
JULIO 3 3 3 3
AGOSTO 1 1 3 3
SEPTIEMBRE 2 2 3 3
OCTUBRE 2 2 3 3
NOVIEMBRE 1 1 1 1
DICIEMBRE 2 2 1 1
Año: 2015Año: 2014
2 3 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
2 3
A partir de este indicador, se puede evaluar el tiempo promedio de la orden de compra, y concluir si los proveedores están cumpliendo
con los tiempos estimados de entrega. Kayros estiman que sus proveedores entreguen en un plazo máximo de 3 días, si el indicador se
excede, se recomienda que se revisen los proveedores y pacten un tiempo límite de entrega con el fin que la entrega del pedido se
realice en el tiempo pactado y no se tenga problema por falta de inventarios.
1 1
2 1
1 1
3 1 OBSERVACIONES
3 3 A partir de Marzo de 2014, los datos son unos supuestos en los que se tiene en cuenta tanto el rango mínimo como el maximo
1 3
1 2 MÁXIMO 3
1 1 MÍNIMO 1
Tiempo promedio del
ciclo de orden de
compra
Tiempo promedio del
ciclo de orden de
compra
ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de compras
2 2 IMPACTO Muestra flutuaciones que se generan de un periodo a otro durante la ejecución de la
orden de compra. 1 3
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de compras
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de compras
DEFINICIÓN Consiste en determinar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores
FORMULA
UNIDADES Días
OBJETIVOS ESPECIFICOS Tomar decisiones respecto a los proveedores.
Código:
TICO CICLO DE LA ORDEN DE COMPRAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.
-
1
1
2
2
3
3
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2015
MAX
MIN
2014
Valor
2.8.1. Porcentaje de pedidos documentados perfectamente
2.9.Indicadores Recursos Humanos
Mes TOTAL PEDIDOS
DESPACHADOS
VALOR DEL
INDICADOR 2014
TOTAL PEDIDOS
DESPACHADOS
VALOR DEL
INDICADOR
2015
ENERO 26 88% 258 100%
FEBRERO 46 54% 278 100%
MARZO 54 100% 300 100%
ABRIL 63 100% 324 100%
MAYO 74 100% 349 100%
JUNIO 86 100% 376 100%
JULIO 101 100% 406 100%
AGOSTO 118 100% 438 100%
SEPTIEMBRE 138 100% 473 100%
OCTUBRE 162 100% 510 100%
NOVIEMBRE 189 100% 550 100%
DICIEMBRE 221 100% 594 100%
Año: 2015Año: 2014
138 473 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
162 510
Los valores del CPDP deben mantenerse por encima del 90% con el fin de tener control sobre la cantidad de productos por referencia
que salen de la bodega de la empresa.
189 550
221 594
74 349
86 376 OBSERVACIONES
101 406 A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos
118 438
54 300 MÁXIMO 100%
63 324 MÍNIMO 90%
PEDIDOS
DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTE
PEDIDOS DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTEÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerencia Logística
23 258 IMPACTO
Da a conocer la efectividad en el control del despacho de productos.25 278
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de Bodega
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de salida de pedidos
DEFINICIÓNRazón entre la cantidad de pedidos documentados de manera perfecta y el total de
pedidos despachados desde bodega.
FORMULA
UNIDADES Puntos Porcentuales (%)
OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar el porcentaje de pedidos documentados de manera perfecta.
Código:
CPDP PEDIDOS DOCUMENTADOS PERFECTAMENTEELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERALDeterminar el control que la empresa ejerce sobre el despacho de productos desde
bodega.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2015
MAX
MIN
2014
2.9.1. Índice de accidentalidad
REFERENCIAS
Mora, L. Anibal. Indicadores de la Gestión de la Logística KPI “Los indicadores claves del desempeño logístico”
Mes Total
domiciliarios
Valor del
indicadorTotal domiciliarios
Valor del
indicador
ENERO 0 3 0% 0 8 0%
FEBRERO 1 4 25% 1 8 13%
MARZO 0 4 0% 0 8 0%
ABRIL 1 4 25% 2 8 25%
MAYO 2 4 50% 1 8 13%
JUNIO 2 4 50% 0 8 0%
JULIO 2 4 50% 1 8 13%
AGOSTO 1 4 25% 1 8 13%
SEPTIEMBRE 1 4 25% 1 8 13%
OCTUBRE 1 4 25% 2 8 25%
NOVIEMBRE 2 4 50% 0 8 0%
DICIEMBRE 1 4 25% 2 8 25%
Año: 2015Año: 2014
COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
Debido a que hasta el mes de marzo del presente año sólo se había presentado un accidente laboral en la empresa Kayros, se asignaron
números aleatorios entre 0 y 2 para el número de accidentes por mes, con el fin de ilustrar un posible escenario para la empresa, sin
embargo, estos datos podrán cambiar con el tiempo y será necesario asignar los nuevos datos al indicador. El objetivo de la empresa es
que se presentenlamenos cantidad de accidentes posibles, por lo que si el indicador aumenta se deben presentar medidas
preventivas para evitar dichos accidentes.
OBSERVACIONES
A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
MÁXIMO 30%
MÍNIMO 0%
Número de
accidentes al mes
Número de accidentes al
mesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Recursos Humanos
IMPACTOPermite conocer la tasa de accidentalidad de la organización, identificando los riesgos a
los que están expuestos los domiciliarios.
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓNEl número de accidentes se obtiene a partir del registro de accidentalidad y en número
de domiciliarios.(Área de transporte y distribución)
DEFINICIÓNPorcentaje de accidentes ocurridos en la entrega de domicilios cada mes.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer el número de accidentes mensuales.
Código:
RHIA INDICE DE ACCIDENTALIDADELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
OBJETIVO GENERAL Medir el nivel de accidentalidad de los domiciliarios.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2014
2015
MIN
MÁX Valor=
*100
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
2014
2015
MIN
MÁX Valor=
*100
APENDICE F. Indicadores del BSC
INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL LOGÍSTICO
Mes Total EValor del
indicadorTotal E
Valor del
indicador
ENERO 7 0% 7 100%
FEBRERO 7 0% 7 100%
MARZO 7 0% 7 100%
ABRIL 7 0% 7 100%
MAYO 7 0% 7 100%
JUNIO 7 29% 7 100%
JULIO 7 43% 7 100%
AGOSTO 7 57% 7 100%
SEPTIEMBRE 7 71% 7 100%
OCTUBRE 7 86% 7 100%
NOVIEMBRE 7 100% 7 100%
DICIEMBRE 7 100% 7 100%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOSConocer el comportamiento del mercado en el servicio que se
presta para realizar proyecciones
Código:
EC Empleados capacitadosELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERALCapacitar a los empleados en la creación de proyecciones y
comportamiento del mercado.
DEFINICIÓNNúmero de empleados capacitados para realizar análisis de
comportamiento de mercado.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerente General
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Recursos Humanos
Empleados cap Empleados cap ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General
0 7IMPACTO
Ssaber que se tiene el conoimiento necesario para poder
analizar las tendencias del mercado.0 7
0 7 MÁXIMO 100%
0 7 MÍNIMO 70%
3 7Actualmente no se tienen a ningún empleado Capacitado
4 7
0 7
2 7 OBSERVACIONES
Año: 2014
5 7 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
6 7
Es importante capacitar a los empleados para realizar análisis concretos sobre el
comportamiento del mercado en una industria como en la que se desarrolla la empresa.
Por lo tanto, es necesario que el 100% de los empleados se encuentren capacitados
durante el segundo semestre de 2014.
7 7
7 7
0
1
2
3
4
5
6
2014
2015
MIN
MÁX
*100
Mes VentasValor del
indicadorVentas
Valor del
indicador
ENERO 2.002.915,00$ 470 13.847.130,00$ 25
FEBRERO 3.471.714,00$ 251 15.565.344,55$ 24
MARZO 3.571.601,00$ 224 16.918.681,12$ 24
ABRIL 4.503.897,00$ 158 18.470.088,75$ 23
MAYO 5.654.632,00$ 105 20.100.241,94$ 20
JUNIO 7.381.480,00$ 61 18.695.686,56$ 22
JULIO 9.879.941,00$ 25 18.695.686,56$ 24
AGOSTO 10.693.467,00$ 25 20.781.362,40$ 24
SEPTIEMBRE 11.594.195,00$ 25 23.714.546,96$ 23
OCTUBRE 12.534.099,00$ 24 25.917.953,86$ 23
NOVIEMBRE 13.523.067,00$ 32 28.340.908,35$ 29
DICIEMBRE 19.903.639,00$ 16 39.476.926,39$ 21
Año: 2015
valor max valor min
3000% 100%
OBJETIVOS ESPECIFICOSControlar los días de inventario disponible de cada una de las referencias de productos
almacenadas en bodega
Código:
IDI DURACIÓN DEL INVENTARIOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo que los productos permanecen en bodega
DEFINICIÓNIndica el tiempo que el inventario permance almacenado en bodega
FORMULA
UNIDADES Número de días
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE OPERARIO (Encargado del manejo de inventarios)
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa.
Inventario Final Inventario Final ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
31.386.825,00$ 11.450.957,84$ IMPACTOAltos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en
inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo
con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolencia29.095.867,00$ 12.349.433,02$
26.695.506,00$ 13.379.869,74$ MÁXIMO 30
23.668.422,00$ 14.464.706,94$ MÍNIMO 1
8.286.379,00$ 14.926.587,78$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
8.891.800,00$ 16.875.348,81$
19.872.057,00$ 13.540.846,38$
14.917.482,00$ 13.540.846,38$ OBSERVACIONES
Año: 2014
9.524.090,00$ 18.342.684,75$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
10.190.207,00$ 19.952.669,51$ Los valores del IDI superiores a 30 días representan altos costos de almacenamiento dado el tiempo de permanencia de los productos
en bodega.
Se observa que los valores del IDI para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se
traduce en altos costos de almacenamiento. De acuerdo a las proyecciones realizadas, está situación mejora a partir de julio de 2014,
mes en el que el valor del IDI está en 25 días.
Dado que la demanda de productos es más alta en el mes de dicembre, la empresa se abastece de una mayor cantidad de productos en
noviembre, es por esto que los valores del IDI para dicho mes están al límite.
Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir el nivel de inventarios y los costos de
almacenamiento que se pagan por los mismos.
14.334.423,00$ 27.357.395,13$
10.311.299,00$ 27.357.395,13$
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2014
2015
MIN
MÁX
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2014
2015
MIN
MÁX
Mes Total de pedidos
entregados
Valor del
indicador
Total de pedidos
entregados
Valor del
indicador
ENERO 26 96% 258 100%
FEBRERO 46 100% 278 99%
MARZO 54 100% 300 99%
ABRIL 63 95% 324 99%
MAYO 74 100% 349 100%
JUNIO 86 100% 376 100%
JULIO 101 99% 406 100%
AGOSTO 118 97% 438 100%
SEPTIEMBRE 138 94% 473 100%
OCTUBRE 162 100% 510 100%
NOVIEMBRE 189 100% 550 100%
DICIEMBRE 221 97% 594 100%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOSConocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta
las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la
Código:
SEP ENTREGA PERFECTAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problema
DEFINICIÓN
Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente. Se considera que una órden es
atendida de forma perfecta cuando la entrega es completa, la fecha de entrega es la
estipulada por el cliente, la documentación está completa y exacta, los artículoss se
encuentran en perfectas condiciones físicas y la presentación y equipo de transporte
utilizado es el correcto en la entrega al cliente.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de transporte y distribución
Pedidos entregados
perfectos
Pedidos entregados
perfectosÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Servicio al cliente
25 258,00IMPACTO
Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y
tiempo de los pedidos despachados por la empresa.46 275,00
54 298,00 MÁXIMO 100%
60 322,00 MÍNIMO 90%
100 406,00A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
115 438,00
74 349,00
86 375,00 OBSERVACIONES
Año: 2014
130 473,00 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
162 510,00
Kayros S.A., es una empresa que se basa principalmente en la entrega de pedidos a domicilio. Por lo tanto, se requiere que el valor del
indicador sea del 100% y no disminuya más del 90% pues indicaría un mal funcionamiento en el sistema logístico de entrega del pedido,
por lo que se recomendaría en caso que el indicador disminuya mas de 90% realizar un estudio del funcionamiento de la entrega del
pedido, ver las posibles fallas que éste puede estar teniendo, y mejorarlas inemdiatamente. En el caso particular de esta gráfica se
establece que el indicador se encuentra dentro del rango permitido (se debe tener en cuenta que los datos a partir de marzo del 2014
son unos supuestos).
189 550,00
215 594,00
84%
86%
88%
90%
92%
94%
96%
98%
100%
102%
2014
2015
MIN
MÁX
Valor
(100)
Mes Total de clietnesValor del
indicadorTotal de clietnes
Valor del
indicador
ENERO 24 42% 600 63%
FEBRERO 30 50% 620 68%
MARZO 130 48% 660 64%
ABRIL 180 49% 710 72%
MAYO 230 54% 890 64%
JUNIO 280 50% 1050 54%
JULIO 330 47% 1132 53%
AGOSTO 380 55% 1320 60%
SEPTIEMBRE 430 53% 1390 60%
OCTUBRE 480 54% 1432 60%
NOVIEMBRE 530 53% 1567 60%
DICIEMBRE 580 52% 1765 57%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer cuántos clientes se encuentran satisfechos con el servicio.
Código:
SC CLIENTES QUE TOMAN EL SERVICIO MÁS DE UNA VEZELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Aumentar la satisfacción de los clientes
DEFINICIÓN Porcentaje de clientes satisfechos
FORMULA Valor= Clientes satisfechos/ total de clientes *100
UNIDADES %
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Comercial
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Logística
Clientes que toman
el servicio mas de
una vez
Clientes satisfechos ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
10 380IMPACTO
Porcentaje de cuantos clientes vuelven a pedir el servicio15 420
63 425 MÁXIMO 100%
89 510 MÍNIMO 40%
155 598En este momento no se cumple con la fidelización epserada
210 792
124 567
140 572 OBSERVACIONES
Año: 2014
230 834 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
260 859
Se espera alcanzar un 100% en este indicador.
280 940
301 1012
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2014
2015
MIN
MÁX
Mes Valor del
indicador
Valor del
indicador
ENERO -6%
FEBRERO -76%
MARZO -430%
ABRIL -391% 75%
MAYO 68% 57%
JUNIO -37% -101%
JULIO -15% 0%
AGOSTO -25% 59%
SEPTIEMBRE 42% 46%
OCTUBRE -20% 25%
NOVIEMBRE -27% 22%
DICIEMBRE -16% 50%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer en qué periodos se dan aumentos en la utilidad.
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
Código:
TME Utilidad Neta
OBJETIVO GENERAL Medir la variación de la utilidad neta en el tiempo.
DEFINICIÓN Variacion porcentual de utilidad neta.
FORMULA Valor= Utilidad neta t - utilidad neta t-1/utilidad neta t *100
UNIDADES Dinero
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerente Logístico
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Logística
Utilidad neta Utilidad neta ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
-$ 840.335$ IMPACTO
Tener conocimiento de las variaciones de utilidad.-$ 476.474$
2.854.988$ 89.841$ MÁXIMO 0,60
581.017$ 352.916$ MÍNIMO 0
1.139.932$ 406.163$ Actualmente los tiempos de la empresa etán por encima del rango máximo
912.246$ 1.000.948$
1.797.977$ 816.047$
1.316.398$ 406.163$ OBSERVACIONES
Año: 2014
1.560.189$ 1.837.495$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
1.299.960$ 2.462.480$
Se espera que a partir de las estrategías del BSC disminuyan.
1.026.968$ 3.153.296$
887.710$ 6.323.165$
-500%
-400%
-300%
-200%
-100%
0%
100%
2014
2015
MIN
MÁX
Mes
Número de
unidades
almacenadas
Valor del
indicador
Número de unidades
Almacenadas
Valor del
indicador
ENERO 3.125 304$ 2.285 328$
FEBRERO 2.951 322$ 1.464 528$
MARZO 2.756 172$ 1.581 489$
ABRIL 2.647 -$ 1.707 453$
MAYO 2.617 -$ 1.843 419$
JUNIO 2.663 -$ 1.990 388$
JULIO 2.784 -$ 2.149 359$
AGOSTO 2.982 -$ 2.320 333$
SEPTIEMBRE 3.260 230$ 2.505 308$
OCTUBRE 3.624 207$ 2.705 286$
NOVIEMBRE 4.082 184$ 2.921 264$
DICIEMBRE 4.644 162$ 3.154 245$
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOSConocer el costo por unidad almacenada
Comparar el costo entre el servicio de almacenamiento a terceros, y el propio
Código:
ACUA COSTO DE LA UNIDAD ALMACENADAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.
DEFINICIÓNConsiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de unidades
almacenadas en un periodo determinado.
FORMULA
UNIDADES Pesos
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de Compras
FUENTE DE LA INFORMACIÓNEstado de Pérdidas y Ganancias (costo de almacenamiento)
Inventarios (número de unidades almacenadas)
Costo de
Almacenamiento
Costo de
almacenamientoÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Financiera
950.000$ 750.000$ IMPACTO
Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas
restanble subcontratar ell servicio de almacenamiento o tenerlo propio.950.000$ 772.500$
475.000$ 772.500$ MÁXIMO $500
-$ 772.500$ MÍNIMO $150
-$ 772.500$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
Se debe tener en cuenta que durante los mesees de Abril y Agosto, Kayros planea cerrar su actual bodega para no incurrir en costos de
almacenamiento, y en Septiembre retornar con una bodega más económica a la actual,-$ 772.500$
-$ 772.500$
-$ 772.500$ OBSERVACIONES
Año: 2014
750.000$ 772.500$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
750.000$ 772.500$
Se hizo una proyección tanto del costo de almacenamiento (para 2015 teniendo en cuenta el aumento de la inflación pronosticado
según el Banco de La República del 3%) como del número de unidades almacenadas. Se puede deducir, que entre más alto el valor del
indicador, sobrepasando el valor máximo, más se está gastando en el almacenamiento por unidad, por lo que se recomendaría
reevaluar el tamaño y costo de la bodega. Por otro lado, entre más bajo el valor del indicador, se podría inferir que se tiene demasiadas
unidades almacenadas.
750.000$ 772.500$
750.000$ 772.500$
$ -
$ 100
$ 200
$ 300
$ 400
$ 500
$ 600
2014
2015
MIN
MÁX
Valor
Mes TOTAL PEDIDOS
DESPACHADOS
VALOR DEL
INDICADOR 2014
TOTAL PEDIDOS
DESPACHADOS
VALOR DEL
INDICADOR
2015
ENERO 26 15% 258 100%
FEBRERO 46 22% 278 100%
MARZO 54 26% 300 100%
ABRIL 63 35% 324 100%
MAYO 74 38% 349 100%
JUNIO 86 41% 376 100%
JULIO 101 50% 406 100%
AGOSTO 118 64% 438 100%
SEPTIEMBRE 138 69% 473 100%
OCTUBRE 162 80% 510 100%
NOVIEMBRE 189 79% 550 100%
DICIEMBRE 221 93% 594 100%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar el porcentaje de pedidos documentados de manera perfecta.
Código:
CPDP PEDIDOS DOCUMENTADOS PERFECTAMENTEELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERALDeterminar el control que la empresa ejerce sobre la recepción de pedidos recibidos de
proveedores
DEFINICIÓNRazón entre la cantidad de pedidos documentados de manera perfecta y el total de
pedidos recibidos de proveedores.
FORMULA
UNIDADES Puntos Porcentuales (%)
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de Bodega
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de entrada de pedidosPEDIDOS
DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTE
PEDIDOS DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTEÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerencia Logística
4 258 IMPACTO
Da a conocer la efectividad en el control de la recepción de mercancía.10 278
14 300 MÁXIMO 100%
22 324 MÍNIMO 90%
50 406 A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos
75 438
28 349
35 376 OBSERVACIONES
Año: 2014
95 473 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
130 510
150 550
205 594
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2015
MAX
MIN
2014
Mes TOTAL PEDIDOS
DESPACHADOS
VALOR DEL
INDICADOR 2014
TOTAL PEDIDOS
DESPACHADOS
VALOR DEL
INDICADOR
2015
ENERO 26 31% 258 100%
FEBRERO 46 37% 278 100%
MARZO 54 39% 300 100%
ABRIL 63 38% 324 100%
MAYO 74 39% 349 100%
JUNIO 86 37% 376 100%
JULIO 101 50% 406 100%
AGOSTO 118 64% 438 100%
SEPTIEMBRE 138 69% 473 100%
OCTUBRE 162 80% 510 100%
NOVIEMBRE 189 85% 550 100%
DICIEMBRE 221 97% 594 100%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar el porcentaje de pedidos documentados de manera perfecta.
Código:
CPDP VENTAS DOCUMENTADAS PERFECTAMENTEELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERALDeterminar el control que la empresa ejerce sobre el despacho de productos desde
bodega.
DEFINICIÓNRazón entre la cantidad de pedidos documentados de manera perfecta y el total de
pedidos despachados desde bodega.
FORMULA
UNIDADES Puntos Porcentuales (%)
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de Bodega
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de salida de pedidos PEDIDOS
DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTE
PEDIDOS DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTEÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerencia Logística
8 258 IMPACTO
Da a conocer la efectividad en el control del despacho de productos.17 278
21 300 MÁXIMO 100%
24 324 MÍNIMO 90%
50 406 A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos
75 438
29 349
32 376 OBSERVACIONES
Año: 2014
95 473 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
130 510
Los valores del CPDP deben mantenerse por encima del 90% con el fin de tener control sobre la cantidad de productos por referencia
que salen de la bodega de la empresa.
160 550
215 594
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2015
MAX
MIN
2014
Mes Total de pedidos
entregados
Valor del
indicador
Total de pedidos
entregados
Valor del
indicador
ENERO 26 88% 258 100%
FEBRERO 46 91% 278 100%
MARZO 54 89% 300 100%
ABRIL 63 87% 324 100%
MAYO 74 84% 349 100%
JUNIO 86 84% 376 100%
JULIO 101 92% 406 100%
AGOSTO 118 94% 438 100%
SEPTIEMBRE 138 98% 473 100%
OCTUBRE 162 98% 510 100%
NOVIEMBRE 189 100% 550 100%
DICIEMBRE 221 100% 594 90%
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos
Código:
SET ENTREGA A TIEMPOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.
DEFINICIÓNMide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en
la fecha y hora pactada con el cliente.
FORMULA
UNIDADES Porcentaje %
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de transporte y distribución
Pedidos entregados
perfectos
Pedidos entregados
perfectosÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Servicio al cliente
23 258IMPACTO
Costo para el clliente de pedidos no recibidos entre los cuales se encuentran el costo de
mantenimiento del excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final, y
pérdida de ventas. 42 278
48 300 MÁXIMO 100%
55 324 MÍNIMO 80%
93 406A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
111 438
62 349
72 376 OBSERVACIONES
Año: 2014
135 473 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
158 510
La meta principal de Kayros S.A. es mantener a los clientes satisfechos, y una forma de hacerlo es entregando los pedidos a tiempo
(menos de 25 minutos después de realizado el pedido), por lo tanto si este indicador llega a estar por debajo del 80% se recomienda
plantear medidas para cumplir la entrega del pedido en un tiempo menor de 25 minutos después de realizar el pedido, en caso que el
indicador se encuentre entre 80% y 100% la entrega del pedido esta llevándose bien por lo que se sugiere seguir implementando la
metodología actual.
189 550
221 534
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2014
2015
MIN
MÁX
Valor
(100)
Mes Valor del
indicador
Valor del
indicador
ENERO - 6
FEBRERO - 6
MARZO - 6
ABRIL - 8
MAYO - 8
JUNIO 2 8
JULIO 2 9
AGOSTO 3 9
SEPTIEMBRE 4 10
OCTUBRE 4 10
NOVIEMBRE 4 10
DICIEMBRE 4 10
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Saber cuantos motorizados se tienen por centro de distribución
Código:
MCD Número de motorizados promedio por centros de distribuciónELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Tener el número de motorizados necesarios en cada centro de distribución
DEFINICIÓN Dice cuantos número de motorizados hay por CD
FORMULA
UNIDADES Número de motorizados
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerente Logístico
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Recursos Humanos
Gerentes capacitados Gerentes capacitados ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General
0 6IMPACTO
Saber si se estan teniendo los suficientes motorizados en los centros de distrbución0 6
0 6 MÁXIMO 15
0 8 MÍNIMO 2
2 9Actualmente no se tiene ningún centro de distribución ni motorizados
3 9
0 8
2 8 OBSERVACIONES
Año: 2014
4 10 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
4 10
En Junio se espera tener el primer CD y en Septiembre abrir el segundo.
4 10
4 10
-
2
4
6
8
10
12
14
16
2014
2015
MIN
MÁX Valor
Mes Número de
pedidos
Tiempo medio
de entregaNúmero de pedidos
Valor del
indicador
ENERO 20 35,00 250 20
FEBRERO 20 34,00 280 15
MARZO 48 33,00 290 18
ABRIL 60 32,00 300 15
MAYO 70 31,00 300 10
JUNIO 100 30,00 250 29
JULIO 125 29,00 280 10
AGOSTO 160 28,00 330 18
SEPTIEMBRE 180 27,00 250 22
OCTUBRE 190 26,00 350 20
NOVIEMBRE 200 25,00 350 18
DICIEMBRE 230 24,00 350 18
Año: 2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el tiempo promedio de entregas
Código:
TME Tiempo promedio de entregasELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Disminuir el tiempo promedio de entregas
DEFINICIÓN El tiempo medio de las entregas en un tiempo determinado
FORMULA
UNIDADES Tiempo
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerente Logístico
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Logística
Tiempo de Entrega Tiempo de Entrega ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
700 5000IMPACTO
Tener el conocimiento del tiempo promdio de entrega 680 4200
1584 5220 MÁXIMO 25
1920 4500 MÍNIMO 2
3625 2800Actualmente los tiempos de la empresa etán por encima del rango máximo
4480 5940
2170 3000
3000 7250 OBSERVACIONES
Año: 2014
4860 5500 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
4940 7000
Se espera que a partir de las estrategías del BSC disminuyan.
5000 6300
5520 6300
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
2014
2015
MIN
MÁX Valor
Mes Costos de ventas Valor del indicador Costo de ventas Valor del indicador
ENERO 1.900.000$ 542.612$ 9.200.849$ 4.646.281$
FEBRERO 2.300.000$ 1.112.697$ 10.340.508$ 5.224.837$
MARZO 2.400.361$ 1.171.240$ 11.238.983$ 5.679.698$
ABRIL 3.027.084$ 1.476.813$ 12.269.420$ 6.200.669$
MAYO 3.796.365$ 1.858.267$ 13.354.257$ 6.745.985$
JUNIO 4.954.575$ 2.426.905$ 12.430.396$ 6.265.290$
JULIO 6.631.103$ 3.248.838$ 12.430.396$ 6.265.290$
AGOSTO 7.175.929$ 3.517.538$ 13.816.138$ 6.965.225$
SEPTIEMBRE 7.781.350$ 3.812.845$ 15.764.899$ 7.949.648$
OCTUBRE 8.413.640$ 4.120.459$ 17.232.235$ 8.685.719$
NOVIEMBRE 9.079.757$ 4.443.310$ 18.842.220$ 9.498.689$
DICIEMBRE 13.223.973$ 6.679.666$ 26.246.945$ 13.229.981$
Año: 2015
2442612 13847130 4646281
3412697 15565344,55 5224836,71
OBJETIVOS ESPECIFICOSAumentar la utildiad brutal a partir de un aumento en las ventas y disminución en los
costos de distribución
Código:
TME Utilidad BrutaELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Aumentar la utilidad bruta
DEFINICIÓN La uitilidad de la empresa restando los costos de ventas
FORMULA
UNIDADES Dinero
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerento logístico, comercial
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Financiera
Ingresos Ingresos ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
2.442.612$ 13.847.130$ IMPACTO
Saber la utilidad luego de restar los costos de ventas3.412.697$ 15.565.345$
3.571.601$ 16.918.681$ MÁXIMO
4.503.897$ 18.470.089$ MÍNIMO 0
9.879.941$ 18.695.687$ Es importante el crecimiento que se tiene en la utilidad bruta
10.693.467$ 20.781.362$
5.654.632$ 20.100.242$
7.381.480$ 18.695.687$ OBSERVACIONES
Año: 2014
11.594.195$ 23.714.547$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
12.534.099$ 25.917.954$
Es imoprante revisar los cambios a que se van a dar implementando el BSC
13.523.067$ 28.340.908$
19.903.639$ 39.476.926$
$ -
$ 2.000.000
$ 4.000.000
$ 6.000.000
$ 8.000.000
$ 10.000.000
$ 12.000.000
$ 14.000.000
2014
2015
MIN
MÁX Valor
Mes PatrimonioValor del
indicador
ENERO
FEBRERO
MARZO 43.688.012$ -7%
ABRIL 43.106.996$ -1%
MAYO 41.309.018$ -4%
JUNIO 39.992.620$ -3%
JULIO 38.852.688$ -3%
AGOSTO 37.940.442$ -2%
SEPTIEMBRE 36.380.253$ -4%
OCTUBRE 35.080.293$ -4%
NOVIEMBRE 34.053.324$ -3%
DICIEMBRE 34.941.034$ 3%
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Rentabilidad del patrimonioELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERALDeterminar el beneficio que ha obtenido el patrimonio con
respecto a las utilidades netas
DEFINICIÓNDetermina la rentabilidad generada por el patrimonio en la
compañía.
FORMULA Utilidad neta/patrimonio
UNIDADES %
PERIODICIDAD mensual
RESPONSABLE Gerente financiero
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance general, estado de resultados
Utilidad neta ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Area financiera
IMPACTOMuestra su¿i las inversiones realizadas por los inversionistas
producen rendimintos
(2.854.987,81)$ MÁXIMO 100%
(581.016,66)$ MÍNIMO 16%
(1.797.977,14)$
(1.316.398,45)$ OBSERVACIONES
(1.139.931,70)$
(912.245,74)$
(1.560.189,08)$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
(1.299.960,49)$
(1.026.968,46)$
887.710,02$
Año: 2014
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
2014
2015
MIN
MÁX
Mes Costos de ventas Valor del indicador Costo de ventas Valor del indicador
ENERO 0% -30,43%
FEBRERO 39,72% 12,41%
MARZO 4,66% 8,69%
ABRIL 26,10% 9,17%
MAYO 25,55% 8,83%
JUNIO 30,54% -6,99%
JULIO 33,85% 0,00%
AGOSTO 8,23% 11,16%
SEPTIEMBRE 8,42% 14,11%
OCTUBRE 8,11% 9,29%
NOVIEMBRE 7,89% 9,35%
DICIEMBRE 47,18% 39,29%
Año: 2015
2442612 13847130 4646281
3412697 15565344,55 5224836,71
OBJETIVOS ESPECIFICOSAumentar la utildiad brutal a partir de un aumento en las ventas y disminución en los
costos de distribución
Código:
TME VARIACIÓN DE VENTASELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
OBJETIVO GENERAL Aumentar la utilidad bruta
DEFINICIÓN La uitilidad de la empresa restando los costos de ventas
FORMULA
UNIDADES Dinero
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Gerento logístico, comercial
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Financiera
Ingresos
operacionales
Ingresos
operacionalesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
2.442.612$ 13.847.130$ IMPACTO
Saber la utilidad luego de restar los costos de ventas3.412.697$ 15.565.345$
3.571.601$ 16.918.681$ MÁXIMO
4.503.897$ 18.470.089$ MÍNIMO 0
9.879.941$ 18.695.687$ Es importante el crecimiento que se tiene en la utilidad bruta
10.693.467$ 20.781.362$
5.654.632$ 20.100.242$
7.381.480$ 18.695.687$ OBSERVACIONES
Año: 2014
11.594.195$ 23.714.547$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
12.534.099$ 25.917.954$
Es imoprante revisar los cambios a que se van a dar implementando el BSC
13.523.067$ 28.340.908$
19.903.639$ 39.476.926$
-500%
0%
500%
1000%
1500%
2000%
2500%
3000%
2014
2015
MIN
MÁX Valor
APENDICE G. Entradas Proyecciones Financieras
ENTRADAS
PRECIOS DE VENTAAguarediente (Bot) 24.500
Cerveza (Latas) 2.888
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 2.300
Energizantes 3.000
Ginebra 84.500
Gaseosas 3.300
Ron 33.800
Tekila 80.136
Vinos 38.438
Vodka 49.625
Whisky 78.000
COSTOS PROVEEDURIACOSTO ($ /
Unidad)
UT BRUTA ($
/ Unidad)
Margen
Bruto
Aguarediente (Bot) 17.000 7.500 30,6%
Cerveza (Latas) 1.989 899 31,1%
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 1.491 809 35,2%
Energizantes 2.068 932 31,1%
Ginebra 58.000 26.500 31,4%
Gaseosas 2.200 1.100 33,3%
Ron 23.460 10.340 30,6%
Tekila 55.000 25.136 31,4%
Vinos 26.900 11.538 30,0%
Vodka 30.600 19.025 38,3%
Whisky 48.900 29.100 37,3%
GASTOS DE OPERACIÓNDESDE HASTA
Fijos
Alquiler Bodega / Oficina sep 14 dic 15 750.000 750.000
Alquiler Temporal 950.000 475.000
Alarmas 97.376 48.688 97.376
Honorarios / Servcicios ene 14 dic 14 540.400
Nómina ene 15 dic 15 1.000.000
Energía Eléctrica Temporal 7.360 6.450
Energía Eléctrica sep 14 dic 15 15.000
Servicios Internet / Telefonía Temp 70.929 70.929
Telefonía ( Sin Bodega) 35.465
Celulares 20.000
Empaque 0,21%
Comisiones Bancarias 0,51%
Gastos Bancarios 20.000
Comisiones / Ventas (Referidos) 0,58%
Transporte 3,75%
Honorarios / Servcicios Gciaene 14 ene 15 Pago desde1.500.000
Honorarios / Servcicios Contabene 14 dic 15 200.000
Utiles y Papeleria / Otros 55.300
OTRAS DE BALANCE COMPRA MESES DESDE CP LP
Muebles y Enceres 13.311.575 60 jul 14
Diferidos 7.143.513 24 jul 14 297.646 6.845.867
PRECIOS DE VENTAAguarediente (Bot) 24.500
Cerveza (Latas) 2.888
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 2.300
Energizantes 3.000
Ginebra 84.500
Gaseosas 3.300
Ron 33.800
Tekila 80.136
Vinos 38.438
Vodka 49.625
Whisky 78.000
COSTOS PROVEEDURIACOSTO ($ /
Unidad)
UT BRUTA ($
/ Unidad)
Margen
Bruto
Aguarediente (Bot) 17.000 7.500 30,6%
Cerveza (Latas) 1.989 899 31,1%
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 1.491 809 35,2%
Energizantes 2.068 932 31,1%
Ginebra 58.000 26.500 31,4%
Gaseosas 2.200 1.100 33,3%
Ron 23.460 10.340 30,6%
Tekila 55.000 25.136 31,4%
Vinos 26.900 11.538 30,0%
Vodka 30.600 19.025 38,3%
Whisky 48.900 29.100 37,3%
GASTOS DE OPERACIÓNDESDE HASTA
Fijos
Alquiler Bodega / Oficina sep 14 dic 15 750.000 750.000
Alquiler Temporal 950.000 475.000
Alarmas 97.376 48.688 97.376
Honorarios / Servcicios ene 14 dic 14 540.400
Nómina ene 15 dic 15 1.000.000
Energía Eléctrica Temporal 7.360 6.450
Energía Eléctrica sep 14 dic 15 15.000
Servicios Internet / Telefonía Temp 70.929 70.929
Telefonía ( Sin Bodega) 35.465
Celulares 20.000
Empaque 0,21%
Comisiones Bancarias 0,51%
Gastos Bancarios 20.000
Comisiones / Ventas (Referidos) 0,58%
Transporte 3,75%
Honorarios / Servcicios Gciaene 14 ene 15 Pago desde1.500.000
Honorarios / Servcicios Contabene 14 dic 15 200.000
Utiles y Papeleria / Otros 55.300
OTRAS DE BALANCE COMPRA MESES DESDE CP LP
Muebles y Enceres 13.311.575 60 jul 14
Diferidos 7.143.513 24 jul 14 297.646 6.845.867
VENTASCATEGORIA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Aguarediente (Bot) 19 40 42 46 50 55 60 66 72 79 86 103 72 79 86 94 103 94 94 105 120 132 145 203
Cerveza (Latas) 146 167 175 192 211 232 255 280 308 338 371 445 311 342 376 413 454 417 417 467 537 590 649 908
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 25 26 28 30 33 36 39 42 46 50 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Energizantes 15 15 16 17 18 19 20 22 24 26 31 21 23 25 27 29 26 26 29 33 36 39 54
Ginebra 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
Gaseosas 8 15 15 27 48 86 154 169 185 203 223 267 186 204 224 246 270 248 248 277 318 349 383 536
Ron 7 10 10 16 25 40 64 70 77 84 92 110 77 84 92 101 111 111 111 124 142 156 171 239
Tekila 2 2 3 4 6 9 9 9 9 9 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8
Vinos 4 8 8 11 15 21 29 31 34 37 40 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Vodka 3 9 9 11 14 18 23 25 27 29 31 43 30 33 36 39 42 38 38 42 48 52 57 79
Whisky 7 7 7 9 12 16 22 24 26 28 30 75 52 57 62 68 74 68 68 76 87 95 104 145
CATEGORIA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Aguarediente (Bot) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Cerveza (Latas) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Energizantes 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Ginebra 5% 100% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 50% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Gaseosas 5% 80% 80% 80% 80% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Ron 5% 60% 60% 60% 60% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% 0% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Tekila 5% 50% 50% 50% 50% 10% 10% 10% 10% 0% -30% 10% 10% 10% 10% 0% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Vinos 5% 40% 40% 40% 40% 10% 10% 10% 10% 50% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Vodka 5% 30% 30% 30% 30% 10% 10% 10% 10% 40% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Whisky 5% 40% 40% 40% 40% 10% 10% 10% 10% 150% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
APENDICE H. Cálculos Proyecciones Financieras
CALCULOS
CATEGORIA dic 13 ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
CANTIDADES DE VENTA
Aguarediente (Bot) 19 19 40 42 46 50 55 60 66 72 79 86 103 72 79 86 94 103 94 94 105 120 132 145 203
Cerveza (Latas ) 69 146 167 175 192 211 232 255 280 308 338 371 445 311 342 376 413 454 417 417 467 537 590 649 908
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 0 0 25 26 28 30 33 36 39 42 46 50 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Energizantes 0 0 15 15 16 17 18 19 20 22 24 26 31 21 23 25 27 29 26 26 29 33 36 39 54
Ginebra 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
Gaseosas 39 8 15 15 27 48 86 154 169 185 203 223 267 186 204 224 246 270 248 248 277 318 349 383 536
Ron 6 7 10 10 16 25 40 64 70 77 84 92 110 77 84 92 101 111 111 111 124 142 156 171 239
Teki la 2 0 2 2 3 4 6 9 9 9 9 9 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8
Vinos 6 4 8 8 11 15 21 29 31 34 37 40 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Vodka 12 3 9 9 11 14 18 23 25 27 29 31 43 30 33 36 39 42 38 38 42 48 52 57 79
Whisky 9 7 7 7 9 12 16 22 24 26 28 30 75 52 57 62 68 74 68 68 76 87 95 104 145
Unidades Totales 75 30 91 93 123 167 240 358 389 424 462 503 658 458 501 547 599 654 608 608 677 775 849 929 1296
PRECIOS DE VENTA
Aguarediente (Bot) 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235
Cerveza (Latas ) 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369
Energizantes 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090
Ginebra 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035
Gaseosas 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399
Ron 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814
Teki la 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540
Vinos 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591
Vodka 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114
Whisky 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340
VENTAS ($)
Aguarediente (Bot) 980.000 1.029.000 1.127.000 1.225.000 1.347.500 1.470.000 1.617.000 1.764.000 1.935.500 2.107.000 2.523.500 1.764.000 1.993.565 2.170.210 2.372.090 2.599.205 2.372.090 2.372.090 2.649.675 3.028.200 3.331.020 3.659.075 5.122.705
Cerveza (Latas ) 482.296 505.400 554.496 609.368 670.016 736.440 808.640 889.504 976.144 1.071.448 1.285.160 898.168 1.017.327 1.118.465 1.228.526 1.350.487 1.240.425 1.240.425 1.389.157 1.597.382 1.755.038 1.930.541 2.700.973
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 57.500 59.800 64.400 69.000 75.900 82.800 89.700 96.600 105.800 115.000 138.000 96.600 108.974 118.450 130.295 142.140 130.295 130.295 144.509 165.830 182.413 198.996 277.173
Energizantes 45.000 45.000 48.000 51.000 54.000 57.000 60.000 66.000 72.000 78.000 93.000 63.000 71.070 77.250 83.430 89.610 80.340 80.340 89.610 101.970 111.240 120.510 166.860
Ginebra - 84.500 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 253.500 169.000 174.070 174.070 174.070 174.070 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035
Gaseosas 49.500 49.500 89.100 158.400 283.800 508.200 557.700 610.500 669.900 735.900 881.100 613.800 693.396 761.376 836.154 917.730 842.952 842.952 941.523 1.080.882 1.186.251 1.301.817 1.821.864
Ron 338.000 338.000 540.800 845.000 1.352.000 2.163.200 2.366.000 2.602.600 2.839.200 3.109.600 3.718.000 2.602.600 2.924.376 3.202.888 3.516.214 3.864.354 3.864.354 3.864.354 4.316.936 4.943.588 5.430.984 5.953.194 8.320.546
Teki la 160.272 160.272 240.408 320.544 480.816 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 480.816 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 660.321
Vinos 307.504 307.504 422.818 576.570 807.198 1.114.702 1.191.578 1.306.892 1.422.206 1.537.520 2.306.280 1.614.396 1.821.192 1.979.557 2.177.513 2.375.468 2.177.513 2.177.513 2.415.060 2.771.380 3.048.518 3.325.656 4.632.163
Vodka 446.625 446.625 545.875 694.750 893.250 1.141.375 1.240.625 1.339.875 1.439.125 1.538.375 2.133.875 1.488.750 1.686.754 1.840.095 1.993.436 2.146.778 1.942.323 1.942.323 2.146.778 2.453.460 2.657.915 2.913.484 4.037.986
Whisky 546.000 546.000 702.000 936.000 1.248.000 1.716.000 1.872.000 2.028.000 2.184.000 2.340.000 5.850.000 4.056.000 4.579.380 4.981.080 5.463.120 5.945.160 5.463.120 5.463.120 6.105.840 6.989.580 7.632.300 8.355.360 11.649.300
TOTAL - - 3.412.697 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926
Venta Promedio / Unidad 37.502 38.404 36.617 33.860 30.756 27.598 27.490 27.345 27.130 26.885 30.249 30.234 31.069 30.930 30.835 30.734 30.749 30.749 30.696 30.599 30.528 30.507 30.461
COSTOS ($ / UNIDAD)
Aguarediente (Bot) 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510
Cerveza (Latas ) 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536
Energizantes 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130
Ginebra 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740
Gaseosas 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266
Ron 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164
Teki la 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650
Vinos 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707
Vodka 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518
Whisky 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367
COSTOS TOTALES de PROD VENDIDOS ($)
Aguarediente (Bot) 680.000 714.000 782.000 850.000 935.000 1.020.000 1.122.000 1.224.000 1.343.000 1.462.000 1.751.000 1.224.000 1.383.290 1.505.860 1.645.940 1.803.530 1.645.940 1.645.940 1.838.550 2.101.200 2.311.320 2.538.950 3.554.530
Cerveza (Latas ) 332.163 348.075 381.888 419.679 461.448 507.195 556.920 612.612 672.282 737.919 885.105 618.579 700.645 770.300 846.101 930.096 854.295 854.295 956.729 1.100.136 1.208.715 1.329.587 1.860.192
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 37.275 38.766 41.748 44.730 49.203 53.676 58.149 62.622 68.586 74.550 89.460 62.622 70.644 76.787 84.465 92.144 84.465 84.465 93.680 107.501 118.251 129.001 179.680
Energizantes 31.020 31.020 33.088 35.156 37.224 39.292 41.360 45.496 49.632 53.768 64.108 43.428 48.991 53.251 57.511 61.771 55.381 55.381 61.771 70.291 76.681 83.072 115.022
Ginebra - 58.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 174.000 116.000 119.480 119.480 119.480 119.480 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740
Gaseosas 33.000 33.000 59.400 105.600 189.200 338.800 371.800 407.000 446.600 490.600 587.400 409.200 462.264 507.584 557.436 611.820 561.968 561.968 627.682 720.588 790.834 867.878 1.214.576
Ron 234.600 234.600 375.360 586.500 938.400 1.501.440 1.642.200 1.806.420 1.970.640 2.158.320 2.580.600 1.806.420 2.029.759 2.223.070 2.440.544 2.682.182 2.682.182 2.682.182 2.996.311 3.431.260 3.769.553 4.132.010 5.775.148
Teki la 110.000 110.000 165.000 220.000 330.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 330.000 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 453.200
Vinos 215.200 215.200 295.900 403.500 564.900 780.100 833.900 914.600 995.300 1.076.000 1.614.000 1.129.800 1.274.522 1.385.350 1.523.885 1.662.420 1.523.885 1.523.885 1.690.127 1.939.490 2.133.439 2.327.388 3.241.719
Vodka 275.400 275.400 336.600 428.400 550.800 703.800 765.000 826.200 887.400 948.600 1.315.800 918.000 1.040.094 1.134.648 1.229.202 1.323.756 1.197.684 1.197.684 1.323.756 1.512.864 1.638.936 1.796.526 2.489.922
Whisky 342.300 342.300 440.100 586.800 782.400 1.075.800 1.173.600 1.271.400 1.369.200 1.467.000 3.667.500 2.542.800 2.870.919 3.122.754 3.424.956 3.727.158 3.424.956 3.424.956 3.827.892 4.381.929 4.784.865 5.238.168 7.303.215
TOTAL - - 2.290.958 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945
Costo Promedio / Unidad 25.175 25.810 24.610 22.733 20.644 18.523 18.447 18.352 18.211 18.051 20.097 20.089 20.640 20.547 20.483 20.419 20.445 20.445 20.408 20.342 20.297 20.282 20.252
CATEGORIA dic 13 ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
CANTIDADES DE VENTA
Aguarediente (Bot) 19 19 40 42 46 50 55 60 66 72 79 86 103 72 79 86 94 103 94 94 105 120 132 145 203
Cerveza (Latas ) 69 146 167 175 192 211 232 255 280 308 338 371 445 311 342 376 413 454 417 417 467 537 590 649 908
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 0 0 25 26 28 30 33 36 39 42 46 50 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Energizantes 0 0 15 15 16 17 18 19 20 22 24 26 31 21 23 25 27 29 26 26 29 33 36 39 54
Ginebra 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
Gaseosas 39 8 15 15 27 48 86 154 169 185 203 223 267 186 204 224 246 270 248 248 277 318 349 383 536
Ron 6 7 10 10 16 25 40 64 70 77 84 92 110 77 84 92 101 111 111 111 124 142 156 171 239
Teki la 2 0 2 2 3 4 6 9 9 9 9 9 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8
Vinos 6 4 8 8 11 15 21 29 31 34 37 40 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Vodka 12 3 9 9 11 14 18 23 25 27 29 31 43 30 33 36 39 42 38 38 42 48 52 57 79
Whisky 9 7 7 7 9 12 16 22 24 26 28 30 75 52 57 62 68 74 68 68 76 87 95 104 145
Unidades Totales 75 30 91 93 123 167 240 358 389 424 462 503 658 458 501 547 599 654 608 608 677 775 849 929 1296
PRECIOS DE VENTA
Aguarediente (Bot) 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235
Cerveza (Latas ) 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369
Energizantes 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090
Ginebra 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035
Gaseosas 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399
Ron 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814
Teki la 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540
Vinos 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591
Vodka 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114
Whisky 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340
VENTAS ($)
Aguarediente (Bot) 980.000 1.029.000 1.127.000 1.225.000 1.347.500 1.470.000 1.617.000 1.764.000 1.935.500 2.107.000 2.523.500 1.764.000 1.993.565 2.170.210 2.372.090 2.599.205 2.372.090 2.372.090 2.649.675 3.028.200 3.331.020 3.659.075 5.122.705
Cerveza (Latas ) 482.296 505.400 554.496 609.368 670.016 736.440 808.640 889.504 976.144 1.071.448 1.285.160 898.168 1.017.327 1.118.465 1.228.526 1.350.487 1.240.425 1.240.425 1.389.157 1.597.382 1.755.038 1.930.541 2.700.973
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 57.500 59.800 64.400 69.000 75.900 82.800 89.700 96.600 105.800 115.000 138.000 96.600 108.974 118.450 130.295 142.140 130.295 130.295 144.509 165.830 182.413 198.996 277.173
Energizantes 45.000 45.000 48.000 51.000 54.000 57.000 60.000 66.000 72.000 78.000 93.000 63.000 71.070 77.250 83.430 89.610 80.340 80.340 89.610 101.970 111.240 120.510 166.860
Ginebra - 84.500 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 253.500 169.000 174.070 174.070 174.070 174.070 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035
Gaseosas 49.500 49.500 89.100 158.400 283.800 508.200 557.700 610.500 669.900 735.900 881.100 613.800 693.396 761.376 836.154 917.730 842.952 842.952 941.523 1.080.882 1.186.251 1.301.817 1.821.864
Ron 338.000 338.000 540.800 845.000 1.352.000 2.163.200 2.366.000 2.602.600 2.839.200 3.109.600 3.718.000 2.602.600 2.924.376 3.202.888 3.516.214 3.864.354 3.864.354 3.864.354 4.316.936 4.943.588 5.430.984 5.953.194 8.320.546
Teki la 160.272 160.272 240.408 320.544 480.816 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 480.816 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 660.321
Vinos 307.504 307.504 422.818 576.570 807.198 1.114.702 1.191.578 1.306.892 1.422.206 1.537.520 2.306.280 1.614.396 1.821.192 1.979.557 2.177.513 2.375.468 2.177.513 2.177.513 2.415.060 2.771.380 3.048.518 3.325.656 4.632.163
Vodka 446.625 446.625 545.875 694.750 893.250 1.141.375 1.240.625 1.339.875 1.439.125 1.538.375 2.133.875 1.488.750 1.686.754 1.840.095 1.993.436 2.146.778 1.942.323 1.942.323 2.146.778 2.453.460 2.657.915 2.913.484 4.037.986
Whisky 546.000 546.000 702.000 936.000 1.248.000 1.716.000 1.872.000 2.028.000 2.184.000 2.340.000 5.850.000 4.056.000 4.579.380 4.981.080 5.463.120 5.945.160 5.463.120 5.463.120 6.105.840 6.989.580 7.632.300 8.355.360 11.649.300
TOTAL - - 3.412.697 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926
Venta Promedio / Unidad 37.502 38.404 36.617 33.860 30.756 27.598 27.490 27.345 27.130 26.885 30.249 30.234 31.069 30.930 30.835 30.734 30.749 30.749 30.696 30.599 30.528 30.507 30.461
COSTOS ($ / UNIDAD)
Aguarediente (Bot) 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.000 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510 17.510
Cerveza (Latas ) 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.491 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536 1.536
Energizantes 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130
Ginebra 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740
Gaseosas 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266
Ron 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164
Teki la 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650
Vinos 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707
Vodka 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518
Whisky 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367
COSTOS TOTALES de PROD VENDIDOS ($)
Aguarediente (Bot) 680.000 714.000 782.000 850.000 935.000 1.020.000 1.122.000 1.224.000 1.343.000 1.462.000 1.751.000 1.224.000 1.383.290 1.505.860 1.645.940 1.803.530 1.645.940 1.645.940 1.838.550 2.101.200 2.311.320 2.538.950 3.554.530
Cerveza (Latas ) 332.163 348.075 381.888 419.679 461.448 507.195 556.920 612.612 672.282 737.919 885.105 618.579 700.645 770.300 846.101 930.096 854.295 854.295 956.729 1.100.136 1.208.715 1.329.587 1.860.192
Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 37.275 38.766 41.748 44.730 49.203 53.676 58.149 62.622 68.586 74.550 89.460 62.622 70.644 76.787 84.465 92.144 84.465 84.465 93.680 107.501 118.251 129.001 179.680
Energizantes 31.020 31.020 33.088 35.156 37.224 39.292 41.360 45.496 49.632 53.768 64.108 43.428 48.991 53.251 57.511 61.771 55.381 55.381 61.771 70.291 76.681 83.072 115.022
Ginebra - 58.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 174.000 116.000 119.480 119.480 119.480 119.480 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740
Gaseosas 33.000 33.000 59.400 105.600 189.200 338.800 371.800 407.000 446.600 490.600 587.400 409.200 462.264 507.584 557.436 611.820 561.968 561.968 627.682 720.588 790.834 867.878 1.214.576
Ron 234.600 234.600 375.360 586.500 938.400 1.501.440 1.642.200 1.806.420 1.970.640 2.158.320 2.580.600 1.806.420 2.029.759 2.223.070 2.440.544 2.682.182 2.682.182 2.682.182 2.996.311 3.431.260 3.769.553 4.132.010 5.775.148
Teki la 110.000 110.000 165.000 220.000 330.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 330.000 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 453.200
Vinos 215.200 215.200 295.900 403.500 564.900 780.100 833.900 914.600 995.300 1.076.000 1.614.000 1.129.800 1.274.522 1.385.350 1.523.885 1.662.420 1.523.885 1.523.885 1.690.127 1.939.490 2.133.439 2.327.388 3.241.719
Vodka 275.400 275.400 336.600 428.400 550.800 703.800 765.000 826.200 887.400 948.600 1.315.800 918.000 1.040.094 1.134.648 1.229.202 1.323.756 1.197.684 1.197.684 1.323.756 1.512.864 1.638.936 1.796.526 2.489.922
Whisky 342.300 342.300 440.100 586.800 782.400 1.075.800 1.173.600 1.271.400 1.369.200 1.467.000 3.667.500 2.542.800 2.870.919 3.122.754 3.424.956 3.727.158 3.424.956 3.424.956 3.827.892 4.381.929 4.784.865 5.238.168 7.303.215
TOTAL - - 2.290.958 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945
Costo Promedio / Unidad 25.175 25.810 24.610 22.733 20.644 18.523 18.447 18.352 18.211 18.051 20.097 20.089 20.640 20.547 20.483 20.419 20.445 20.445 20.408 20.342 20.297 20.282 20.252
Alqui ler Bodega / Oficina 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500
Gasto a PyG - - - - - - - - 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500
Alqui ler Temporal - 950.000 475.000 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Alarmas 97.376 48.688 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297
Gasto a PyG 97.376 48.688 - - - - - - 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297
Honorarios / Servcicios 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612
Gasto a PyG 540.400 - 540.400 - 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612
Nómina 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000
Gasto a PyG - - 1.000.000 - 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000
Energía Eléctrica Temporal 7.360 6.450 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Energía Eléctrica 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450
Gasto a PyG - - - - - - - - 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450
Servicios Internet / Telefonía Temp 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057
Gasto a PyG - - - - - - - - 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057
Telefonía 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529
Gasto a PyG 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 - - - - - - - - - - - - - - -
Celulares 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600
Empaque - 7.010 7.337 9.252 11.616 15.163 20.295 21.966 23.816 25.747 27.779 40.885 28.444 31.974 34.754 37.941 41.289 38.404 38.404 42.688 48.714 53.240 58.217 81.092
Comis iones Bancarias - 17.315 18.121 22.852 28.690 37.452 50.128 54.256 58.826 63.595 68.613 100.986 70.257 78.975 85.841 93.713 101.984 94.857 94.857 105.440 120.322 131.501 143.795 200.296
Gastos Bancarios 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600
Comis iones / Ventas (Referidos) - 19.910 20.837 26.276 32.989 43.064 57.640 62.386 67.641 73.125 78.894 116.119 80.785 90.809 98.704 107.755 117.266 109.072 109.072 121.240 138.352 151.207 165.342 230.311
Transporte - 127.816 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537
Honorarios / Servcicios Contab 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000
Uti les y Papeleria / Otros 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959
TOTAL GASTOS DE OPERCION 975.901 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886 4.842.310
Honorarios / Servcicios Gcia 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000
Costos Logísticos - 127.816 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537
APENDICE I. Resultados Proyecciones Financieras
RESULTADOS
ESTADO DE RESULTADOS ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Ventas 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926
TOTAL VENTAS 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945
COSTOS 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945
UTILIDAD BRUTA 1.171.240 1.476.813 1.858.267 2.426.905 3.248.838 3.517.538 3.812.845 4.120.459 4.443.310 6.679.666 4.646.281 5.224.837 5.679.698 6.200.669 6.745.985 6.265.290 6.265.290 6.965.225 7.949.648 8.685.719 9.498.689 13.229.981
Gastos de Logística 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537
Honorarios 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000
Otros Gastos y costos de Operación 2.392.460 389.144 1.944.460 1.966.844 1.999.229 2.009.773 2.919.289 2.931.472 2.944.291 3.026.995 2.948.491 3.053.833 3.071.375 3.091.484 3.112.614 3.094.408 3.094.408 3.121.443 3.159.462 3.188.023 3.219.429 3.363.774
Depreciaciones - - - - 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860
Amortización Diferidos - - - - 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646
GASTOS DE OPERACIÓN 4.026.228 2.057.830 3.656.244 3.743.303 4.388.770 4.429.784 5.373.034 5.420.419 5.470.278 5.791.956 5.486.616 5.701.310 5.769.539 5.847.753 5.929.938 5.859.127 5.859.127 5.964.277 6.112.154 6.223.239 6.345.392 6.906.816
UTILIDAD OPERATIVA 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 1.139.932- 912.246- 1.560.189- 1.299.960- 1.026.968- 887.710 840.335- 476.474- 89.841- 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 1.139.932- 912.246- 1.560.189- 1.299.960- 1.026.968- 887.710 840.335- 476.474- 89.841- 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165
Impuesto de Renta
UTILIDAD NETA 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 1.139.932- 912.246- 1.560.189- 1.299.960- 1.026.968- 887.710 840.335- 476.474- 89.841- 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165
FLUJO DE CAJA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Recaudos de ventas - 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.550.610 10.666.349 11.564.171 12.084.966 13.006.367 17.938.673 14.856.548 15.278.975 16.693.125 18.211.521 19.828.550 18.929.779 18.695.687 20.433.750 23.225.683 25.550.719 27.937.083 37.620.923
TOTAL INGRESOS - 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.550.610 10.666.349 11.564.171 12.084.966 13.006.367 17.938.673 14.856.548 15.278.975 16.693.125 18.211.521 19.828.550 18.929.779 18.695.687 20.433.750 23.225.683 25.550.719 27.937.083 37.620.923
Pagos a Proveedores - - - - - - - - - - 47.699.569 10.340.508 11.238.983 12.269.420 12.463.973 12.077.641 12.430.396 13.677.564 14.519.029 16.987.679 18.573.889 22.388.130 26.246.945
Pago de Cuentas por Pagar 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886
Pagos de Honorarios - - - - - - - - - - - 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000
TOTAL EGRESOS - 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 51.150.342 15.612.958 16.251.093 17.451.224 17.714.006 17.405.888 17.840.828 19.017.185 19.858.651 22.432.449 24.166.536 28.091.862 32.072.832
Flujo de Caja - 2.063.646 1.977.669 5.096.802 5.225.236 7.307.306 8.297.086 9.153.893 8.731.437 9.605.453 33.211.669- 756.410- 972.118- 758.099- 497.515 2.422.662 1.088.951 321.498- 575.099 793.233 1.384.183 154.780- 5.548.092
- 2.063.646 4.041.316 9.138.118 14.363.354 21.670.660 29.967.746 39.121.639 47.853.076 57.458.529 24.246.860 23.490.451 22.518.333 21.760.234 22.257.748 24.680.410 25.769.361 25.447.863 26.022.962 26.816.195 28.200.378 28.045.598 33.593.690
Flujo de Caja Acumulado
BALANCE ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Caja - 2.063.646 4.041.316 9.138.118 14.363.354 21.670.660 29.967.746 39.121.639 47.853.076 57.458.529 24.246.860 23.490.451 22.518.333 21.760.234 22.257.748 24.680.410 25.769.361 25.447.863 26.022.962 26.816.195 28.200.378 28.045.598 33.593.690
Cartera - - - - - - 329.331 356.449 386.473 835.607 1.352.307 3.317.273 2.307.855 2.594.224 2.819.780 3.078.348 3.350.040 3.115.948 3.115.948 3.463.560 3.952.424 4.319.659 4.723.485 6.579.488
Inventarios 31.386.825 29.095.867 26.695.506 23.668.422 19.872.057 14.917.482 8.286.379 8.891.800 9.524.090 10.190.207 14.334.423 10.311.299 11.450.958 12.349.433 13.379.870 14.464.707 13.540.846 13.540.846 14.926.588 16.875.349 18.342.685 19.952.670 27.357.395 27.357.395
ACTIVO CORRIENTE 31.386.825 29.095.867 28.759.152 27.709.738 29.010.175 29.280.836 30.286.370 39.215.995 49.032.202 58.878.890 73.145.259 37.875.433 37.249.264 37.461.990 37.959.884 39.800.804 41.571.297 42.426.155 43.490.398 46.361.871 49.111.305 52.472.707 60.126.478 67.530.573
Muebles y Enseres Bruto 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575
Depreciaciones - - - - - - 221.860- 443.719- 665.579- 887.438- 1.109.298- 1.331.157- 1.553.017- 1.774.877- 1.996.736- 2.218.596- 2.440.455- 2.662.315- 2.884.175- 3.106.034- 3.327.894- 3.549.753- 3.771.613- 3.993.472-
Activos Diferidos 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 6.845.867 6.548.220 6.250.574 5.952.928 5.655.281 5.357.635 5.059.988 4.762.342 4.464.696 4.167.049 3.869.403 3.571.757 3.274.110 2.976.464 2.678.817 2.381.171 2.083.525 1.785.878
ACTIVO NO CORRIENTE 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 19.935.582 19.416.076 18.896.570 18.377.064 17.857.558 17.338.052 16.818.546 16.299.040 15.779.534 15.260.028 14.740.522 14.221.016 13.701.510 13.182.004 12.662.498 12.142.992 11.623.486 11.103.981
ACTIVO TOTAL 51.841.913 49.550.955 49.214.240 48.164.825 49.465.263 49.735.923 50.221.952 58.632.070 67.928.772 77.255.953 91.002.817 55.213.485 54.067.810 53.761.030 53.739.418 55.060.832 56.311.819 56.647.171 57.191.909 59.543.876 61.773.803 64.615.699 71.749.965 78.634.554
Proveedores de PT - - - - - - - 7.781.350 16.194.990 25.274.747 38.498.720 - - - - 890.284 1.243.040 1.243.040 1.381.614 2.627.483 2.872.039 3.140.370 6.999.185 6.999.185
Cuentas por pagar 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886 4.842.310
Honorarios por Pagar - 1.500.000 3.000.000 4.500.000 6.000.000 7.500.000 9.000.000 10.500.000 12.000.000 13.500.000 15.000.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000
PASIVO CORRIENTE - 3.007.955 5.526.228 5.057.830 8.156.244 9.743.303 11.369.264 20.691.628 31.548.518 42.175.661 56.949.493 20.272.450 19.967.110 20.136.804 20.205.033 21.173.531 21.608.472 21.537.661 21.676.235 23.027.254 23.419.687 23.799.103 27.780.072 28.341.496
PASIVO NO CORRIENTE - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
PASIVO TOTAL - 3.007.955 5.526.228 5.057.830 8.156.244 9.743.303 11.369.264 20.691.628 31.548.518 42.175.661 56.949.493 20.272.450 19.967.110 20.136.804 20.205.033 21.173.531 21.608.472 21.537.661 21.676.235 23.027.254 23.419.687 23.799.103 27.780.072 28.341.496
Capital Social 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000
Resultado del ejercicio 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 1.139.932- 912.246- 1.560.189- 1.299.960- 1.026.968- 887.710 840.335- 476.474- 89.841- 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165
Resultado Ejercicios anteriores 1.543.000 1.543.000 1.543.000 1.311.988- 1.893.004- 3.690.982- 5.007.380- 6.147.312- 7.059.558- 8.619.747- 9.919.707- 10.946.676- 10.058.966- 10.899.301- 11.375.774- 11.465.615- 11.112.700- 10.296.653- 9.890.489- 9.484.326- 8.483.378- 6.645.884- 4.183.403- 1.030.107-
TOTAL PATROMONIO 46.543.000 46.543.000 43.688.012 43.106.996 41.309.018 39.992.620 38.852.688 37.940.442 36.380.253 35.080.293 34.053.324 34.941.034 34.100.699 33.624.226 33.534.385 33.887.300 34.703.347 35.109.511 35.515.674 36.516.622 38.354.116 40.816.597 43.969.893 50.293.058
49.550.955
INDICADORES
Costo Logístico / Ventas 0,0% 0,0% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7%
Razón Corriente (Activo Corriente / Pasivo Corriente)
Razón Ventas / Activos - 0,0% 7,3% 9,4% 11,4% 14,8% 19,7% 18,2% 17,1% 16,2% 14,9% 36,0% 25,6% 29,0% 31,5% 33,5% 35,7% 33,0% 32,7% 34,9% 38,4% 40,1% 39,5% 50,2%
Capital Neto deTRabajo (Act Cte - Pas Cte)31.386.825 26.087.912 23.232.925 22.651.908 20.853.931 19.537.532 18.917.107 18.524.367 17.483.684 16.703.229 16.195.767 17.602.983 17.282.153 17.325.186 17.754.851 18.627.272 19.962.825 20.888.494 21.814.163 23.334.617 25.691.618 28.673.604 32.346.407 39.189.077
Inversión en Capital de Trabajo 5.298.913- 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 620.426- 392.740- 1.040.683- 780.455- 507.463- 1.407.216 320.829- 43.032 429.665 872.421 1.335.553 925.669 925.669 1.520.454 2.357.000 2.981.986 3.672.802 6.842.671
Prueba Acida (Activo Corriente - Invent / Pasivo Corriente)0,0% 0,0% 37,3% 79,9% 112,0% 147,4% 193,5% 146,6% 125,2% 115,4% 103,3% 136,0% 129,2% 124,7% 121,7% 119,7% 129,7% 134,1% 131,8% 128,1% 131,4% 136,6% 118,0% 141,7%