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UNIVERSIDAD DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL CONSEJO
ADMINISTRATIVO DE LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA 31 DE DICIEMBRE DE R. L. CANTÓN SALINAS DE SISIGUAYO, MUNICIPIO DE JIQUILISCO
DEPARTAMENTO DE USULUTÁN
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO POR:
MARTÍNEZ FIGUEROA, OLIVIA LETICIAMORALES RICO, ALDO NORBERTO
SÁNCHEZ ARRIOLA, CARLOS ALBERTO
PARA OPTAR AL GRADO DE:LICENCIADO (A) EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEPTIEMBRE 2007.
SAN SALVADOR, EL SALVADOR CENTROAMÉRICA
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADORAUTORIDADES UNIVERSITARIAS
Rectora: Dra. Maria Isabel Rodríguez
Secretaria General: Licda. Alicia Margarita Rivas de Recinos
Decano de la Facultad
de Ciencias Económicas: Lic. Emilio Recinos Fuentes
Secretaria de la Facultad
de Ciencias Económicas: Lic. Vilma Yolanda V. de Del Cid
Coordinador del Seminario: Lic. Rafael Arístides Campos
Docente Director: Lic. Alfonso López Ortiz
Docente Observador. Lic. Abraham Vásquez Sánchez
Septiembre 2007.
San Salvador, El Salvador, Centroamérica
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DEDICATORIASGracias a DIOS todo poderoso por la vida y todas las bendiciones que me ha permitido
culminar una de mis principales metas. A mis padres, Maria Félix Figueroa de Martínez, y
Ricardo Esteban Martínez Hernández a mi esposo José Gilberto Barahona Rivera, y a mis Hijos
Marcelo Alexander Barahona Martínez, Evelyn Carolina Barahona Martínez, y mis Hermanas
que han estado apoyándome en todo momento.
Olivia Leticia Martínez Figueroa.
En primer lugar a DIOS todo poderoso quien por su gran misericordia permitió que terminara
mi carrera a mi esposa Mary y a mis hijos Marlon, Erika, e Ingrid por comprenderme y darme
de su tiempo a mis padres, Manuel de Jesús y Maria Teresa quienes me impulsaron a iniciar una
carrera universitaria Gracias a Dios por darme excelente familia.
Carlos Alberto Sánchez Arriola.
Primeramente le agradezco a DIOS por la vida que nos brinda y las bendiciones que nos
obsequia. También a mis padres Miguel Morales ( Q.D.D.G.) y Dora Alicia Rico de Morales por
haberme guiado y apoyado en esta meta muy importante para mi, por supuesto también
agradezco a mis hermanas y hermanos, desde luego también a mi Tío Alfredo Rico por todas las
enseñanzas que me brinda y por ultimo a mis compañeros de tesis por haberme aguantado
todos estos años.
Aldo Norberto Morales Rico
Externamos también nuestros agradecimientos a nuestros docentes Directores por el
excelente apoyo o guía brindada durante el desarrollo de esta investigación y además a la
Asociación Cooperativa 31 de Diciembre de R. L. por habernos abiertos las puertas para que
pudiéramos desarrollar este trabajo
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ÍNDICE PÁG.RESUMEN iINTRODUCCIÓN iiiCAPÍTULO IGENERALIDADES SOBRE LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS, Y ACUICULTURA EN EL SALVADOR.
A Generalidades1 Antecedentes de las cooperativas 1
2 Conceptos de cooperativa 2
3 Eventos importantes del cooperativismo en El Salvador 2
4 Marco legal de las asociaciones cooperativas 4
4.1 Autorización de las asociaciones cooperativas 7
5 Clasificación de las cooperativas 8
6 Modelo de Estructura Organizativa 11
7 Acuicultura en El Salvador 12
7.1 Cuadro sinóptico de la producción de camarones 13
7.2 Cuadro sinóptico de las instituciones que participan
En la educación y formación de la acuicultura 13
7.3 Modalidades en el cultivo del camarón 13
7.3.1 Primera modalidad 13
7.3.2 Segunda modalidad 14
B GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA 31 DE DICIEMBRE DE R.L.
1 Antecedentes 15
2 Ubicación 16
3 Estructura Funcional 17
4 Misión 18
5 Visión 18
6 Actividad Económica 19
7 Marco Legal que rigen las cooperativas 19
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C MARCO TEÓRICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1 Concepto 23
1.2 Características 24
1.3 Importancia 25
2 FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 Planeación
2.1.1 Concepto 26
2.1.2 Elementos 27
2.1.3 Principios 28
2.1.4 Organización
2.1.5 Concepto 31
2.1.6 Elementos 32
2.1.7 Importancia 33
2.1.8 Características 33
2.1.9 Principios 34
2.2 Dirección 34
2.2.1 Concepto 37
2.2.2 Elementos 38
2.2.3 Importancia 39
2.2.4 Características 39
2.2.5 Principios 40
2.3 Control
2.3.1 Concepto 44
2.3.2 Elementos 44
2.3.3 Importancia 45
2.3.4 Características 46
2.3.5 Principios 47
3 Estrategias de Comercialización 49
3.1 Concepto 49
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3.2 Estrategias de comercialización 50
Ciclo de vida del producto 51
3.3 Elementos de la mezcla de mercado 52
CAPÍTULO IIDIAGNÓSTICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN DE LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA 31 DE DICIEMBRE DE R. L.
1 Importancia 56
2 Alcances y Limitaciones 57
3 Objetivos de la investigación 58
3.1 Objetivo General 58
3.2 Objetivos Específicos 58
4. Métodos y técnicas utilizadas en la investigación 59
4.1 Métodos de investigación 59
4.1.1 Análisis 59
4.1.2 Síntesis 59
4.2 Tipo de investigación 59
4.3 Tipo de diseño de la investigación 60
4.4 Fuentes de información
4.4.1 Primarias 60
4.4.2 Secundarias 60
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección
4.5 Técnica, entrevista, encuesta, observación directa 61
4.5.2 Instrumento 62
4.6 Universo y muestra 62
4.7 Tabulación y análisis 63
5. Diagnóstico de la situación actual 63
5.1 Estructura organizativa de la cooperativa 63
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5.2 Área administrativa 64
5.3 Recursos humanos 66
5.4 Comercialización 67
5.5 Producción 68
5.6 Finanzas 68
6. Análisis FODA 69
7. Conclusiones 72
8. Recomendaciones 73
CAPÍTULO IIIA PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA 31 DE DICIEMBRE DE R. L.
1. Importancia 74
2. Objetivos
2.1 Objetivo General 75
2.2 Objetivos específicos 75
3. Propuesta de aplicación 76
3.1 Planeación 76
3.1.1 Objetivos 76
3.1.2 Misión 77
3.1.3 Visión 77
3.1.4 Políticas 78
3.2 Organización 80
3.2.1 Estructura y manual de organización 81
3.3 Dirección 99
3.2.1 Técnicas de comunicación 99
3.3.2 Memorándum 100
3.3.4 Tipo de liderazgo 100
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3.3.5 Motivación 101
3.4 Control 102
3.4.1 Control de ingreso de efectivo diario 102
3.4.2 Remesas Bancarias 102
3.4.3 Control de caja chica 103
3.4.4 Control de orden de compras 104
3.4.5 Control de Asistencias 103
B ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
1. Políticas de Comercialización 104
2. Estrategias de Comercialización 105
2.1 Producto 105
2.2 Precio 108
2.3 Plaza 111
2.4 Promoción 114
Plan de capacitación
C PLAN DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA 31 DE DICIEMBRE DE R.L.
1. Recurso Humano 121
2. Recurso Material 131
3……..Recurso financiero 132
Presupuesto de Recurso de Capacitación 133
Cronograma de actividades 134
Bibliografía 135
Anexos 1
Anexos 2
Anexos 3
Anexos 4
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RESUMEN
La Asociación Cooperativa 31 de Diciembre de R. L., se dedica al cultivo de
camarón de granja de agua salada, y sus inicios se remontan al año de 1994,
como parte de los convenios surgidos de los acuerdos de paz. La cooperativa
enfrenta problemas administrativos y de comercialización, los cuales afectan
negativamente el desarrollo de la misma.
Con el propósito de dar una respuesta al problema mencionado se
presenta la propuesta de Aplicación del Proceso Administrativo y Estrategias
de Comercialización a la Cooperativa 31 de Diciembre.
Como una respuesta al problema que enfrenta la cooperativa se han
diseñado propuestas administrativas en cada una de las fases del proceso; dentro
de la planeación se ha diseñado lo que son los objetivos, la misión, visión, y
políticas necesarias para la cooperativa; en la organización se ha diseñado lo
que es el organigrama y un manual de organización para cada una de las
unidades del organigrama, lo cual ayudará en gran medida a ordenar
administrativamente la cooperativa, ya que permitirá entender mejor la
estructura organizativa, consultar los niveles jerárquicos, y mejorar las relaciones
laborales de sus miembros; En cuanto a la dirección, es muy importante que el
administrador pueda influir positivamente en las personas que están bajo su
responsabilidad, por lo tanto es necesario que se presenten algunas técnicas de
comunicación como son, el memorandun, los diferentes tipos de liderazgo, así
como algunas formas de motivación al personal; finalmente dentro del proceso
administrativo en su última fase como el control, se han diseñado algunos
formularios administrativos que serán de gran utilidad para el personal
administrativo, como son el control diario de ingresos de efectivo, las remesas
bancarias, control de caja chica, control de orden de compra y una hoja de control
de asistencia de personal, que son controles internos que debe poseer toda
Empresa, Instituciones, Organizaciones, etc.
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También se han tomado en cuenta las estrategias de comercialización,
ya que durante la investigación se determinó la falta de esa herramienta; y la
implementación de las mismas contribuirá en gran manera a generar una
mayor efectividad en las ventas de la Asociación Cooperativa.
La investigación se realizó a través de varias visitas a las instalaciones
de la cooperativa, utilizando un cuestionario, una guía de entrevistas y la
observación directa sobre los factores que intervienen directamente sobre el
tema de investigación; esto permitió formular algunas conclusiones como las
siguientes:
• La cooperativa no cuenta con herramientas administrativas que le ayuden a
ordenarse adecuadamente.
• La faltan estrategias y canales directos para la comercialización de su
producto.
• Tienen una buena capacidad de producción, lastimosamente no la pueden
explotar
• La cooperativa no cuenta con planes que le ayuden al logro de sus
objetivos.
• No cuenta con un precio fijo en las ventas de camarones
• No tiene como promocionar su producto en el mercado
• Necesariamente hace falta una marca de camarón para que este sea
identificado por todas las personas que se acercan al lugar
• No tienen los equipos adecuados para el mantenimiento de la producción
del camarón
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INTRODUCCIÓN
Hoy por hoy, toman relevancia las asociaciones cooperativas como una
forma de desarrollo empresarial, logrando así, que los asociados y trabajadores
obtengan beneficios exclusivos para los que las integran.
El mejoramiento de ésta cooperativa es de suma importancia para el país, ya
que genera fuentes de trabajo, y a su vez encontrarán en ella los asociados un
beneficio económico.
Esta investigación tiene como objetivo diseñar una propuesta de aplicación del
proceso administrativo y estrategias de comercialización para la gestión del
consejo administrativo de la Asociación Cooperativa 31 de diciembre de R. L.
ubicado en el Cantón Salinas de Sisiguayo, en el Municipio de Jiquilisco.
Departamento de Usulután.
Es por ello que actualmente ésta Asociación Cooperativa, demanda una mejor
forma de administrar los recursos que perciben a favor de los asociados,
mediante el mejoramiento del proceso administrativo y las estrategias de
comercialización.
Para plantearle la solución a ésta asociación cooperativa se tuvo que
estructurar de la siguiente manera.
En el Primer Capítulo: Investigamos los antecedentes de la cooperativa,
conceptos, eventos importantes, clasificación, margo legal y una pequeña
reseña de la acuicultura. Luego construimos el marco de referencias sobre las
cooperativas. Otro aspecto a considerar es el marco teórico del proceso
administrativo, destacando sus fases las cuales son, la planeación,
organización, dirección y control y por ultimo retomara las estrategias de
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comercialización identificando las distintas etapas de la producción con la
ayuda de los elementos de la mezcla de mercado destacando “las cuatro P”
(Producto, Precio, Promoción, Plaza)
El Segundo Capítulo: Consiste en desarrollar el diagnóstico de la situación
actual de la asociación, mediante el método científico y la síntesis, la técnica
utilizada es la encuesta, tomando como fuente de información primaria todos
los asociados; y como secundaria las leyes, libros, tesis, revistas y sitios de
Internet, para la determinación de la muestra se opto por el censo, y por ultimo
se realizó un análisis cualitativo y cuantitativo de los datos para luego concluir
con la propuesta y recomendaciones.
El Tercer Capítulo: Contiene la propuesta de aplicación del proceso
administrativo y estrategias de comercialización para la asociación cooperativa
31 de diciembre de R. L., creándoles la filosofía y la estructura organizativa,
incluyendo la misión, visión, objetivos y políticas. También diseñando la marca,
logo, precio, hojas volantes, Brochur, etc.
También incluye un plan de capacitación al personal para que pueda fortalecer
el área administrativa.
Por ultimo se presenta un plan de implementación que muestra el
recurso humano necesario, material y el financiero, terminando con el
cronograma de actividades para implantar la aplicación del proceso
administrativo y estrategias de comercialización para la gestión del consejo
administrativo de la asociación cooperativa 31 de diciembre de R.
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CAPÍTULO I
MARCO DE REFERENCIA GENERAL SOBRE LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS, ACUICULTURA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN.
A GENERALIDADES SOBRE LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS, Y ACUICULTURA EN EL SALVADOR.
1. Antecedentes de las cooperativas
El desarrollo histórico del cooperativismo se inició en Rochdale, Inglaterra en los
años de 1844, y fue ahí donde nació la primera cooperativa de consumo más
importante de obreros textiles, que se integró como producto del análisis de la
problemática económica que enfrentaban los obreros, así como la búsqueda de
alternativas de solución para establecer una nueva forma de vida, y rápidamente
se unieron personas para apoyar las peticiones que ellos exigían en su momento,
Una de las conclusiones a que llegaron los obreros textiles de Rochdale, al
integrar la primera cooperativa de consumo es: El incentivo de lucro es el origen y
la razón de ser de los intermediarios, y debe sustituirse por una noción de servicio
mutuo o cooperación entre los consumidores.
En síntesis la clase consumidora, permanente y universal, está siempre a merced
de la acción de los intermediarios, cuyo móvil principal es el lucro. Por lo tanto, la
clase trabajadora tiene el derecho y el deber de defenderse, y la mejor forma de
hacerlo es solidariamente.1
1 http://www.geocities.com
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2. Conceptos de cooperativaLa cooperativa es una sociedad constituida por personas que se asocian, en
régimen de libre solidaridad y con voluntad propia, para la realización de
actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades económicas
y sociales, con estructura y funcionamiento democrático.2
También podemos decir que es un grupo de personas que se asociación
voluntariamente con el fin principal de satisfacer sus necesidades económicas y
sociales.
3. Eventos Importantes del Cooperativismo en El Salvador.
El proceso cronológico del cooperativismo en El Salvador, identifica características
particulares a lo largo del tiempo hasta los años 1990, cuyo desarrollo es:
1) A finales de 1886, se implementó la primera cátedra de cooperativismo en la
Universidad de El Salvador, lo cual significó la primera expresión de
cooperativismo en el país. Vale la pena mencionar que posterior a éste
acontecimiento el gobierno anuncia las primeras leyes que regulan la creación
y funcionamiento de las cooperativas.
2) En 1904, se incluyeron leyes del cooperativismo en el Código de Comercio,
que contiene artículos sobre la creación y funcionamiento de las cooperativas.
3) En la segunda década del siglo XX, se fundaron las primeras cooperativas y
éstas fueron: la confederación de obreros, en 1917, y la cooperativa de los
zapateros en 1914, de la cuesta del palo verde en el departamento de San
Salvador.
4) En el año de 1930, se dio una crisis, de la insurrección obrero, campesina,
indígena, lo cual debilitó éste movimiento cooperativista, siendo finalmente
derrotados.
2 Idem.
2
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5) En el año 1932 se produce el levantamiento campesino, el cual fue reprimido
por el gobierno provocando más de 30,000 muertos.
6) En el año 1949, se redujo el desarrollo del Cooperativismo, y se da el
surgimiento tanto de Cooperativas conformadas por sectores artesanales como
de grandes productores. Éste periodo se caracterizó por el poco impulso y
promoción del Cooperativismo.
7) En el año 1950, es cuando aumenta la importancia del Cooperativismo, esto se
debe a factores internos y externos, a nivel interno la Institucionalización del
Estado intervencionista y a nivel externo la actitud de los Estados Unidos ante
el triunfo de revolución Cubana. Surge en esta época la iniciativa
estadounidense a través del Programa Alianza para el Progreso, el cual se
encarga de unificar a las Cooperativas de Ahorro y Crédito.
8) En el año de 1960, se iniciaron las primeras Organizaciones No
Gubernamentales (ONG´S), y posteriormente se fundó la Federación de
Asociaciones Cooperativas de Ahorro y Crédito (FEDECACES) en 1966. en esta época el movimiento cooperativo es impulsado tanto con el apoyo estatal
como privado. Vale la pena mencionar que se observa un crecimiento
importante del movimiento cooperativo en este período.
9) En el año de 1969, se creó el Instituto Salvadoreño para el Fomento
Cooperativo (INSAFOCOOP); y fue a partir de este año, que Estados Unidos
apoya el movimiento cooperativista salvadoreño dentro de su política de
aislamiento de la Revolución Cubana.
10) En el año de 1971, comienza a funcionar el INSAFOCOOP, y surgen: las
Asociaciones Nacionales Indígenas Salvadoreñas (ANIS), la Central
Campesina Salvadoreña (CCS), la Unión Comunal Salvadoreña (UCS), La
Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria Integradas (ACOPAI), y
surgen las cooperativas de la Reforma Agraria, y se profundiza su deuda.
11) En 1980, se inició el Cooperativismo, y posteriormente se desarrolló en los
años de 1990, creando una política neoliberal de tendencia baja del
3
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cooperativismo solidario, y crecimiento de Asociaciones Cooperativistas en su
funcionamiento empresarial vinculadas con la banca comercial. Posteriormente
tomó posesión el Gobierno, de la Democracia Cristiana, la cual considero a la
Asociación Cooperativa como un instrumento para construir una base social
propia.3
4. Marco Legal que regula a las Asociaciones Cooperativas.
El marco legal cooperativo está conformado por:
1) Art. 114 de la Constitución de la República (1983)I. El Art. 114 de la constitución establece que el Estado protegerá y
fomentará las Asociaciones Cooperativas, facilitando su organización,
expansión y financiamiento.
II. En base a la disposición constitucional antes citada y en atención al
rápido crecimiento del movimiento cooperativo en el país y a la necesidad
que tienen las asociaciones cooperativas de contar con una legislación
adecuada y dinámica que responda a las necesidades del Movimiento
Cooperativo Salvadoreño, que le permita desarrollarse social, económico y
administrativamente, es conveniente dictar la legislación correspondiente.
2) Ley General de Asociaciones Cooperativas de El Salvador (1986)
Art. 1.- Se autoriza la formación de cooperativas como asociaciones
de derecho privado de interés social, las cuales gozaran de libertad en su
organización y funcionamiento de acuerdo con lo establecido en esta ley, la
3 http://www.insafocoop.gob.sv/
4
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ley de creación del Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo
(INSAFOCOOP), sus Reglamentos y sus Estatutos.
Las Asociaciones Cooperativas de producción agropecuaria, pesquera y
demás similares que desarrollen actividades técnicamente consideradas
como agropecuarias, también se regirán de acuerdo con lo establecido en
esta ley, en lo que no estuviere previsto en su Ley Especial.
Las cooperativas son de capital variable e ilimitado, de duración indefinida y
de responsabilidad limitada con un número variable de miembros. Deben
constituirse con propósitos de servicio, producción, distribución y
participación.
Cuando en el texto de esta ley se mencione el término “ASOCIACIONES
COOPERATIVAS” o “COOPERATIVAS”, se entenderá que se refiere
también a “FEDERACIONES” o “CONFEDERACIONES”.
Art. 15.- Las cooperativas se constituirán por medio de Asamblea General
celebrada por todos los interesados, con un número mínimo de asociados
determinados según la naturaleza de la Cooperativa, el cual en ningún
caso, podrá ser menor de quince.
En dicha Asamblea se aprobarán los estatutos y se suscribirá el capital
social, pagándose por lo menos el 20% del capital suscrito. El acta de
Constitución será firmada por todos los asociados. En caso de que hubiere
asociados que no pudieren firmar, se hará constar esa circunstancia y
dejarán impresa la huella digital del dedo pulgar derecho y en defecto de
éste, la huella de cualquier de sus otros dedos, y firmará a su nombre y
ruego otra persona.
Los interesados que desearen constituir una Cooperativa podrán solicitar al
organismo estatal correspondiente, el asesoramiento y asistencia del caso.
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3) Ley del Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) (1969)
Art. 2- Son atribuciones del Instituto:
a) La ejecución de la Ley General de Asociaciones Cooperativas;
b) Iniciar, promover, coordinar y supervisar la organización y funcionamiento
de las asociaciones cooperativas, federaciones y confederaciones de las
mismas, y prestarles el asesoramiento y asistencia técnica que necesiten;
c) Planificar la política de fomento y desarrollo del cooperativismo para lo
cual podrá solicitar la colaboración de los organismos estatales, municipales
y particulares interesados en estas actividades, a fin de que el movimiento
cooperativista, se enmarque dentro de los programas de desarrollo
económico del país;
d) Conceder personalidad jurídica, mediante la inscripción en el Registro
Nacional de Cooperativas, a las asociaciones cooperativas federaciones de
cooperativas y a la Confederación Nacional de Cooperativas;
e) Conocer de la disolución y liquidación de las asociaciones cooperativas,
federaciones y de la Confederación Nacional de Cooperativas;
f) Ejercer funciones de inspección y vigilancia sobre las asociaciones
g) Promover la creación e incremento de las fuentes de financiamiento de
las Asociaciones Cooperativas, federaciones de cooperativas y
Confederación Nacional de Cooperativas
h) Divulgar los lineamientos generales de actividad cooperativista, en
particular los relativos a la administración y legislación aplicables a aquella,
con el objeto de promover el movimiento cooperativo;
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i) Asumir la realización o ejecución de programas o actividades que en
cualquier forma y directamente se relacionen con las atribuciones indicadas
en el presente articulo.
4.1 Autorización de las Asociaciones Cooperativas (1986)
Por decreto legislativo No. 339 de fecha, 6 de mayo de 1986, publicado en el
diario oficial No. 86 tomo 291, del 14 de mayo del mismo año, se emitió la “Ley
General de Asociaciones Cooperativas”, por medio de la cual se autoriza la
función de las cooperativas como asociaciones de derecho privado de interés
social, las cuales gozarán de libertad en su organización y funcionamiento de
conformidad con las leyes y sus estatutos.
Podemos mencionar algunos artículos importantes relacionados con la Ley
General de Asociaciones Cooperativas:
Artículo 1
Se consideran asociaciones cooperativas las formadas por personas que se
constituyan de conformidad con las disposiciones de esta ley y que reúnan los
requisitos siguientes:
a) Funcionar sobre principios de igualdad en derechos y obligaciones de los
asociados, concediendo a cada uno de ellos un solo voto, cualquiera que sea el
número de aportaciones que haya suscrito o que posea.
b) Constituirse con duración indefinida y recursos económicos variables.
c) Funcionar con número ilimitado de asociados, salvo las excepciones legales.
d) Funcionar estrictamente de acuerdo con los principios de libre adhesión y retiro
voluntario, neutralidad política, étnica y religiosa.
e) Perseguir fines (u objetivos) que no sean de lucro.
f) Distribuir los excedentes sociales en proporción al volumen de las operaciones
efectuadas con las Cooperativas.
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g) Pagar un interés limitado a las aportaciones de los asociados, y
h) Establecer la irreparabilidad del Fondo de Reserva y los demás fondos sociales,
entre los asociados.
Artículo 4A ninguna asociación cooperativa le será permitido:
a) Intervenir en actos de carácter político - partidista o religioso.
b) Establecer con comerciantes, hombres de negocios o cualquiera otra persona
extraña a la cooperativa, combinaciones y acuerdos o celebrar contratos, que
hagan participar a los primeros directa o indirectamente, de los beneficios y
franquicias que otorga la presente ley.
c) Conceder ventajas o privilegios a los iniciadores, fundadores o gerentes sobre
parte alguna del Haber Social.
d) Hacer inversiones lucrativas de cualquier naturaleza, exceptuando las compras
de acciones y bonos que hagan a Federaciones o Uniones Cooperativas y al
Gobierno cuando éste los emita para beneficio social.
e) Desarrollar actividades para las cuales no están legalmente autorizadas.4
Toda asociación cooperativa se constituye con un mínimo de 15 personas, bajo la
supervisión de INSAFOCOOP, la cual verifica la asamblea general de asociados.
La cooperativa 31 de diciembre, objeto de estudio está inscrito en el Ministerio de
Agricultura y Ganadería.
5. Clasificación de las cooperativasLas cooperativas pueden clasificarse de la siguiente manera:
4 Reglamento de Asociaciones y Cooperativas Salvadoreñas, Capítulo VI, Año 1986,
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a) Cooperativas de ProducciónSon aquellas cooperativas cuyo fin es producir de una manera favorable,
buscando mejores mercados y preciomos necesarios.s, utilizando menos
intermediarios para la comercialización de sus productos.
b) Cooperativas de Vivienda:Estas se organizan con el objetivo de beneficiar a sus asociados a través de la
adquisición de inmuebles para lotificación y/o construcción de viviendas y mejora
de las mismas.
c) Cooperativas de servicio:Estas tienen como objetivo proporcionar servicio de diferente índole,
preferentemente a sus asociados, con el propósito de mejorar las condiciones
ambientales y económicas, de satisfacer sus necesidades familiares, sociales,
ocupacionales y culturales.5
6. Modelo de Estructura Organizativa de las Asociaciones Cooperativa.
Cada Asociación Cooperativa tiene definido su Organigrama, en este apartado, se
muestra un modelo de estructura organizativa de algunas Asociaciones
Cooperativas de nuestro medio.
Asamblea General de AsociadosLa cual esta conformada por todos los asociados de la cooperativa teniendo cada
miembro a un voto, independientemente del valor de las aportaciones que se
tenga.
Consejo de AdministraciónEs el órgano permanente de administración subordinado a las directrices y
políticas de la Asamblea General. Esta integrado por asociados principales con su
respectivo suplente, elegidos por un periodo definido por los estatutos
5 “Ley General de Asociaciones Cooperativas de El Salvador, Art. 7-12, Año 1986”
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Comité de VigilanciaEs el encargado de supervisar que los órganos directivos comités, empleados y
miembros de las cooperativas cumplan con sus deberes y obligaciones conforme
lo manda la ley y el reglamento interno que tienen
GerenciaEl Consejo de Administración designará uno o varios Gerentes, según las
necesidades de las asociaciones cooperativas, las atribuciones de la gerencia se
fijarán en el reglamento de esta ley y en los estatutos de esta cooperativa. Los
gerentes podrán ser o no miembros de la Asociación y ser o no miembros del
Consejo de Administración, pero su cargo será incompatible con los demás
miembros del Consejo de Vigilancia y de Comités que tengan funciones de
gestión.
Comité de suministros y comercializaciónEs el encargado de determinar las políticas para la compra y venta de los
productos o insumos necesarios.
Comité de producciónEs el que se encarga de dirigir, supervisar, evaluar y organizar todas las
actividades del área productiva.
Comité de educaciónEs el encargado de mantener el espíritu cooperativo y de proporcionar
capacitación que recién ingresan a la cooperativa.
ContadorEs el encargado de llevar, todos los registros contables que se hacen diariamente,
y mantenerlos al día, y este será contratado por la asamblea de asociados6
6 Hernández Ramos, Adalinda y otros, “Diagnostico de la organización de una ruta de transporte público, Facultad de Ciencias Sociales, Universidad Tecnológica de El Salvador, Lic. En Administración de Empresas año 2003 Pág. 24
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE ASOCIACIONES COOPERATIVAS*
ASAMBLEA GENERALDE ASOCIADOS
CONTADOR
CONSEJO DE ADMINISTACIÓN
COMITE DE VIGILANCIA
GERENCIA GENERAL
COMITÉ DEDE EDUCACIÓN
COMITÉ DE COMERCIALIZCIÓN
COMITÉ DEPRODUCCIÓN
*Esta es la estructura organizacional básica que establece La Ley de Asociaciones Cooperativas, pero cada cooperativa agrega los departamentos o unidades que se necesita según su giro
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7. Acuicultura en El Salvador.La acuicultura en El Salvador se inició en 1962, mediante la asistencia de la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO),
a solicitud del Gobierno, en el marco de un programa de diversificación agrícola,
construyendo una estación de Piscicultura de agua dulce. La acuicultura marina se
desarrolló entre 1982-1984, mediante un programa auspiciado por la agencia de
Cooperación para el Desarrollo Internacional (USAID) y ejecutado por la
Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social (FUSADES),
posteriormente se construyeron tres granjas para cultivos de camarones, que fue
el inició del desarrollo en el cultivo de las granjas camaroneras y otras especies
marinas de agua salada, y agua dulce, que se dio en nuestro país7.
7.1 Cuadro Sinóptico de la producción de camarones de agua dulce, y la de mar.
Producción de Acuicultura. 2001- 2002 - 2003
ESPECIES Toneladas
$ Miles Toneladas
$ Miles Toneladas
$ Miles
Camarón de mar 363 1, 156.5 372.1 1 118,0 472,9 1 899,3
Peces marinos 12 10,9 11.3 10,3 3,8 3,5
Tilapia 28.8 61,4 405 863,2 654,1 1 855
Camarón de agua dulce
3.0 32,8 4.3 46,8 3,5 44,0
Alevines tilapia (miles) 537 14,5 1 ,012.00 34,3 9 197 353
Post larvas camarón agua dulce (miles)
700 53,8 700. 53,8 1 639 68,2
Post larvas camarón de mar (miles)
111. 727 639,7 133,410 1 ,200 50 ,510 221,
Fuente: CENDEPESCA, 2001, 2002, y 2003, anuarios de estadísticas pesqueras.
7 http://www.departamentousulutan.com
12
-
7.2 Cuadro Sinóptico de las instituciones que participan en la educación y formación de la acuicultura
INSTITUCIÓN NIVEL FACULTAD CARRERA
Universidad de El Salvador asignatura Biología, Ciencia Agronómica
IngenieríaAgronómica
Centro Universitario de Occidente
asignatura Biología LicenciaturaBiología
Universidad José Matías Delgado
diplomado Agroindustrias IngenieríaAgronómica
Escuela Nacional de Agricultura
asignatura Agrónomo Técnico
Fuente: CENDEPESCA, 2004 Código de ética de la pesca y acuicultura en El Salvador Ministerio de Agricultura y Ganadería.
7.3 Modalidades en el cultivo del camarón
El cultivo o siembra de camarones en nuestro medio, se da a través de dos
modalidades, que se detallan a continuación:
7.3.1 Primera modalidad
Consiste en la preparación de un estanque de post larvas, cuya preparación
básica es la compuerta de entrada de agua y compuerta de salida, conocidas
normalmente como bordas. El recambio de agua es por el nivel de las mareas, y
se usa fertilizante para mejorar la alimentación natural, la densidad de siembra no
está predeterminada, y su rendimiento es de 430 Kg. /Ha.8
8 (kg.=Kilogramos, Ha=Hectáreas (1 hectárea es igual a 10,000. Metros Cuadrados)
13
-
7.3.2 Segunda modalidad
Consiste en entrampar el camarón acarreado por la marea y mantenerlo en
condiciones mínimas de recambio de agua para la cosecha, sólo durante la época
lluviosa, ya que en la época seca se dedican las instalaciones a la producción de
sal, su rendimiento es de 142 Kg./ha.
Para el camarón de mar y de agua dulce la densidad de siembra varia entre 4 a 8
camarones por metro cuadrado; como fuente de alimentación principal se usa
alimento formulado con niveles de 25 a 32 por ciento de proteína, los rendimientos
de este sistema de cultivo son del orden de 5,000 a 8,000 Kg. /ha; no se usa
fuente externa de aireación y el manejo de la calidad de agua se basa en el
recambio periódico que se hace al cultivo.
Para el camarón de agua dulce la densidad de siembra es de 5 a 8 camarones
por metro cuadrado; y se usa alimento formulado con 28 a 35 por ciento de
proteínas, y el ciclo de cultivo es de 6 seis meses.
Para el camarón de mar el rendimiento es de 2,000 a 3,500 Kg. /ha, su densidad
de siembra es de 10 a 18 camarones por metro cuadrado, se usa post larva
producida en laboratorios y se ponen en práctica las medidas de prevención de
enfermedades, su ciclo es de 3 a 4 meses para obtener rendimientos de 3,000 a
4,000 Kg. /Ha9.
9 CENDEPESCA 2004, Código de ética de la pesca y acuicultura en El Salvador, M.A.G.
14
-
B Generalidades de la Cooperativa 31 de Diciembre de R. L.
1 Antecedentes
Esta asociación cooperativa fue creada como un convenio entre el gobierno y los
desmovilizados de la guerra civil, después de los acuerdos de paz firmados en
Chapultepec, en el año de 1992. Originalmente fue fundada con 35 miembros que
representaban a una familia, a cada uno de ellos le fueron asignados terrenos en
el cantón Salinas de Sisiguayo, municipio de Jiquilisco departamento de Usulutan,
pero fue hasta el año, 1993 que iniciaron el trabajo como cooperativa, en ese
momento se dedicaban a la producción y venta de sal, pero debido a que no era
rentable posteriormente se convirtieron en camaroneras, constituyéndose
legalmente en, 1994 como Asociación Cooperativa 31 de Diciembre de R. L.,
siendo su máximo representante el señor Tomás Rodríguez, quien funge como
presidente de la asociación cooperativa y la señora Rosa Ayala representante del
movimiento de mujeres dentro de la misma. Actualmente cuenta con 31 miembros,
ya que cuatro de ellos emigraron al extranjero.
La asociación cooperativa se dedica al cultivo y extracción de camarón de agua
salada, para ello cuenta con 28 hectáreas de terreno, dentro de las cuales se
encuentran 12 playas dedicadas para el cultivo del camarón; cada playa tiene una
medida de 100 metros cuadrados que pueden producir 50 qq. Por ciclo y cada
ciclo esta formado por cuatro meses lo que equivale a tres ciclos por año. La
asociación cooperativa tiene la capacidad productiva para satisfacer la demanda
de un mercado superior al que tiene actualmente; además posee los permisos
legales necesarios para la producción y venta del camarón. La mayoría de sus
habitantes se dedican a la agricultura y a la pesca artesanal. Dentro del mismo se
cuenta con un hospital, cuatro unidades de salud, aproximadamente treinta
escuelas, dos institutos, dos iglesias católicas, diez ermitas, dos grupos de auto
15
-
ayuda, una cruz roja y la fundación Ayuda en Acción, la cual está ubicada en el
Bajo Lempa. En el aspecto recreativo este municipio cuenta con sesenta canchas
de football y un estadio, un parque en la zona urbana y tres mini parques en la
zona rural, una casa de la cultura y un club de empresarios; así también en la orilla
del Bajo Lempa se encuentra la laguna Aguacayo; tienen sitios arqueológicos y el
parque ecológico Chaguatique.
Debemos mencionar también que en la zona existen muchas cooperativas que se
dedican al cultivo de camarón de agua salada, y que además es también un lugar
propicio para el cultivo de conchas, ya que se han hecho algunos ensayos al
respecto. 10
En la zona existen alrededor de cinco cooperativas camaroneras (Wilber, Romero,
Carranza, La Salvadoreña, 29 de Junio, Los Mancornados), por lo general la
cooperativa 31 de diciembre les vende productos tales como: sal, cajas para
empaque, cal, alimento para camarón, bolsas para larvas, entre otros.11
2. Ubicación
La Cooperativa 31 de Diciembre se encuentra ubicada en el Cantón Salinas de
Sisiguayo, del Municipio de Jiquilisco departamento de Usulután, a 14.7 Km., de la
cabecera departamental y a 97 Km, de San Salvador
3. Estructura funcional actual de la cooperativa 31 diciembre de R.L.
La estructura funcional que tiene la cooperativa es de tipo informal, ya que ni
siquiera cuentan con un organigrama que indique la descripción de la estructura
10 Ídem. Pág. 16 11 Información proporcionada por el Sr. Tomás Rodríguez, presidente de la Cooperativa 31 de diciembre año 2006
16
-
jerárquica a seguir, sin embargo, vale la pena mencionar que cuentan con áreas
funcionales de trabajo, tales como:
Presidente
Es la persona encargada de la toma de decisiones importantes dentro de la
cooperativa, convoca al personal a reuniones de planificación, seguimiento y
evaluación de los resultados previstos de forma mensual o periodos que se
estimen convenientes.
Técnico de producción
Tiene como función la planificación y ejecución productiva de las granjas, el
seguimiento de información de informes mensuales ò cuando sea requerido,
evalúa la calidad del proceso y trabajo del personal de campo.
Laguneros
Son los encargados del trabajo de llenado de estanques hasta la cosecha, su
trabajo es a tiempo completo, y tendrán como responsabilidad las actividades de
limpiezas de barandas, recambios de aguas, apoyo a los muestreos, aplicaciones
de cal, y la observación del estado sanitario del cultivo.
Comideros
Tienen a su cargo el plan de alimentación recomendado por el técnico de
producción, cuyo horario es entregado por el jefe de campo cada semana, hasta el
fin del ciclo productivo.
17
-
Jefe de campo
Es el encargado de supervisar y ejecutar las recomendaciones proporcionadas por
el técnico, así mismo reportará las acciones sucedidas en el campo, y tendrá
labores a tiempo completo desde la preparación de los estanques hasta el fin de
las cosechas.
Operador de bombeo
Este personal está a tiempo completo en el puesto de bombeo, cumpliendo con el
horario de suministro de agua que indique la recomendación hechas por el técnico
de producción.
Vigilantes
El área de producción está vigilada por el personal permanente durante las
veinticuatro horas del día, cubriéndose éste periodo por turnos de trabajo de seis
de la mañana a seis de la tarde y de seis de la tarde a seis de la mañana.12
4. Misión
Actualmente la cooperativa no cuenta con el diseño de una misión, que les ayude
a identificarse y dar a conocer cual es su papel principal dentro de la organización
y la sociedad.
5. Visión
La asociación cooperativa no cuenta con una visión que ayude a formular
12 Estatutos internos de la Asociación Cooperativa 31 de Diciembre de R.L. año 1993.
18
-
objetivos claros y precisos, y que puedan facilitar el camino hacia un mejor futuro y
desarrollo.
6. Actividad Económica
La cooperativa se dedica principalmente al cultivo y venta de camarón de agua
salada, reproducidos por medio de la siembra de larvas en estanques, los cuales
tienen una dimensión aproximada de 100 metros cuadrados.
La actividad principal en la que está registrada como contribuyente es: Elaboración
y conservación de pescado, crustáceos, y otros productos marinos.
7. Marco legal que rigen las cooperativas
Centro de Desarrollo Pesquero(CENDEPESCA)Desde su creación, esta entidad ha sido la encargada de regular los recursos
marinos y pesqueros del país. En 1970, se aprobó la Ley de Fomento a la Pesca y
Caza Marítima de Altura y Gran Altura, pero a pesar de la “intención de la Ley de
regular las actividades pesqueras”, en la práctica únicamente sirvió para que el
Ministerio de Economía regulara la concesión de licencias y beneficios fiscales de
las empresas dedicadas a la captura del camarón y langostino. (Agenda Ambiental
y Plan de Acción-SEMA, 1992).
En la década entre los años 1970 y 1980, esta división realizó inventarios de
cuerpos de agua dulce, así como investigaciones orientadas hacia la acuicultura.
CENDEPESCA, cuenta con recursos humanos muy capacitados y estadísticas
interesantes producto de años de toma de datos e investigaciones.
19
-
Dirección General de SanidadVegetal y Animal (DGSVA)Otra de las principales direcciones generales del MAG, cuya participación implica
la autorización y certificación de organismos o productos de estos, que ingresan y
salen del país, de acuerdo a requisitos y normas sanitarias. Este Dirección,
actualmente es la encargada de la aplicación de la Convención CITES.
Consejo Nacional de DesarrolloSostenible (CNDS)Instancia local creada como resultado de los acuerdos internacionales originados
en la Cumbre de Río y de los acuerdos regionales. Entre los objetivos del Consejo
están: a) Dar cumplimiento a la Agenda 21 y a ALIDES, a través de la
participación y el diálogo con todos los sectores de la comunidad, b) Dar
seguimiento a las diferentes iniciativas que se realicen a nivel nacional, regional e
internacional para el desarrollo sostenible
Policía Nacional Civil (PNC)División Medio AmbienteLa PNC, dependencia del Ministerio de Seguridad Pública, fue creada a raíz de los
acuerdos de Paz en 1992. La División Medio Ambiente, tiene como objetivo,
fiscalizar el “cumplimiento de las leyes existentes sobre la protección y defensa de
los recursos naturales y el entorno ambiental de El Salvador”. Desde su
establecimiento, esta División se ha integrado al quehacer de todas aquellas
instituciones que manejan aspectos de los recursos naturales y especialmente de
la Biodiversidad del país. Cabe resaltar su apoyo a la aplicación de la Ley de
Conservación de Vida Silvestre, en el proceso de decomiso de especies en las
zonas transfronterizas como a nivel local, como un gran aporte dentro de los
compromisos de la Convención CITES. También, la PNC juega un papel muy
20
-
importante como apoyo a la protección de algunas de las principales áreas
naturales del país.
Comisión de Salud y MedioAmbiente- Asamblea LegislativaEsta Comisión, al seno del cuerpo de legisladores de la República, cada día cobra
mayor influencia en cuanto a la aprobación de leyes nacionales, acuerdos,
tratados internacionales, al igual que denuncias de delitos ambientales. Dicha
Comisión, está conformada por catorce diputados representantes de diferentes
fracciones políticas. Y posible primeros apoyo a las camaroneras que su desarrollo
se renueva cada vez.
Organizaciones Científico- AcadémicasSe agrupan bajo esta categoría aquellas instituciones o individuos que con sus
estudios e investigaciones han aportado un mayor conocimiento de los recursos
naturales y la Biodiversidad del país. La Escuela de Biología y la Facultad de
Química y Farmacia de la Universidad de El Salvador (UES), han generado una
serie de trabajos básicos sobre inventarios, biología y prospección de algunas
especies silvestres, a través de la elaboración de trabajos de tesis para la
obtención de grados académico de licenciatura.
Consejo Nacional de Ciencia yTecnología (CONACYT)El Consejo es una institución autónoma dependiente del Ministerio de Economía,
de derecho público sin fines de lucro, creada mediante Decreto Legislativo No.287,
publicado en Diario Oficial de 10 de agosto de 1992. El objetivo de su creación es
la formulación y dirección de la política nacional en materia de ciencia y tecnología
orientada al desarrollo económico y social del país. Su misión es, orientar y
coordinar a los diferentes sectores de la sociedad salvadoreña para incorporarse
21
-
la variable Ciencia y Tecnología como elemento coadyuvante del desarrollo social
y económico de manera sostenible. La Junta Directiva está conformada por diez
propietarios con sus respectivos suplentes que provienen tres del sector público,
tres del sector productivo, dos del sector académico y dos del sector profesional.
Unidades de SaneamientoAmbiental (UAS)Estas Unidades, insertas en los Ministerios de Salud, Trabajo, Obras Públicas, son
las encargadas de supervisar las condiciones ambientales relacionadas con el que
hacer específico de cada ministerio. Por ejemplo, la Unidad de Saneamiento
Ambiental del Ministerio de Salud, supervisa y monitorea los productos
consumidos por la población, ubicación de mercados, calidad del agua potable,
etc.
22
-
C MARCO TEÓRICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN.
1. Generalidades del Proceso Administrativo
1.1 Conceptos:
Es aquel proceso lógico que tiene como finalidad permitir que la administración
pueda ejecutarse dentro de la empresa, guiándola a la obtención de los objetivos
que está se ha fijado, controlando hasta que punto los objetivos están siendo
alcanzados.13
También se puede afirmar que es el conjunto de elementos administrativos que
consiste en, planificar, organizar, dirigir, y controlar, todas aquellas actividades que
permiten que la administración pueda llevarse acabo dentro de la empresa,
facilitando el alcance de sus objetivos, y controlando el cumplimiento de los
mismos.
A través de los años, El proceso Administrativo está considerado como una guía,
orientación y desarrollo fundamental, en las diferentes áreas de la estructura
organizacional de las empresas.
13 López Mancia, Martín Aurelio y otros “Conceptos básicos de teoría administrativa para la enseñanza Universitaria” Universidad de El Salvador. Pág. 103 año 1980.
23
-
El proceso administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente grafico.
Fuente: Robbins, Stephen P., Administración teoría y practica, 5ª edición,
Prentice hall, hispanoamericana, 1996, México
1.2 Características del Proceso Administrativo
Las características del proceso administrativo reflejan como se involucran las
empresas para crecer organizacionalmente y lograr metas fijadas, entre las cuales
se pueden mencionar:
1.2.1 La universalidad del proceso administrativo.
Se considera universal porque todo el proceso es conocido nacionalmente o
internacionalmente, puesto que las funciones básica de planeación, organización,
24
-
ejecución, y control; se realizan en todo tipo de empresas, cualquiera que sea su
ubicación geográfica, el sistema económico imperante o el nivel jerárquico de los
ejecutivos, es decir, todos los administradores, en todas partes, realizan el mismo
tipo de actividades; en consecuencia, sus conocimientos y experiencias
administrativas son útiles y aplicables en cualquier clase de empresa en que se
desenvuelvan, sean estas de carácter industrial, comercial, de servicio o
gubernamental.
1.2.2 La interacción de funciones
Se determina que todas las funciones son fundamentales, en el área
administrativa, no se ejecutan en forma independiente una a otra, sino que existe
entre ellas un entrelazamiento, de tal forma que la ejecución de una influye en las
otras como por ejemplo: la planeación está presente en la organización, ejecución,
y control.
Es importante señalar que en el proceso administrativo las funciones no son
ejecutadas de acuerdo a una secuencia rígida, como podría sugerir el estricto
apego al orden de las funciones del mismo, sino conforme a un ordenamiento
flexible, mas que todo al logro del objetivo previsto o en general, al desarrollo de
un proyecto determinado. 14
1.3 Importancia
1) Tiene un conjunto de conocimientos bastante amplios sobre la
administración, fácilmente de comprender, y puede ser aplicado a todo
tipo de empresa y a cualquier nivel.
14 López Mancia, Martín Aurelio y otros “Conceptos básicos de teoría administrativa para la enseñanza Universitaria” Universidad de El Salvador. Pág. año 1980.Ídem. Pág. 106
25
-
2) La estructura conceptual en su proceso permite la integración del
pensamiento de otras escuelas.
3) Tiene un pensamiento mas fácil de comprender y flexible y por lo
general no constituye dogmas, sino mas bien una guía de acción, que
pueden adaptarse a una variedad de situaciones, sin perder el camino a
seguir.
4) Se trabaja con calidad, tiempo, y dirección para seguir una orientación
uniforme de esfuerzos mutuos.15
2. Fases del proceso administrativo
Las fases del proceso administrativo varían dependiendo del autor, por ejemplo
Idalberto Chiavenato, adopta cuatro fases que son: Planeación, Organización,
Dirección y Control, y Según Koontz y Weihrich, por cinco fases: Planeación,
Organización, Integración, Dirección y Control, para efectos del desarrollo del
tema de investigación se adoptan solamente cuatro fases:
2.1 Planeación
La planeación es la primera etapa del proceso administrativo, la cual se constituye
en una actividad universal es decir, toda organización elabora planes que no son
más que decidir anticipadamente qué se va a hacer,
2.1.1 Conceptos
James A. F. Stoner. Define la planeación como el proceso mediante el cual se
establecen metas y cursos de acción que sean idóneas para alcanzar dichas
15 López Mancia, Martín Aurelio y otros “Conceptos básicos de teoría administrativa para la enseñanza Universitaria” Universidad de El Salvador. año 1980.Ídem. Pág. 108
26
-
metas; En otras palabras la planeación es aquella fase en la cual los
administradores conociendo la situación de la empresa y su medio ambiente,
establecen cursos de acción a seguir, para un periodo especifico16
Así mismo puede decirse que es la fase del proceso administrativo, que tiene
como finalidad la formulación de planes a corto y largo plazo, además de indicar el
camino a seguir, para el logro de sus metas que la empresa se ha fijado.
2.1.2 Elementos de la Planeación
a) Propósitos o misionesSe identifica alguna función o tarea básica que se da dentro de la empresa.
b) Objetivos Son los fines que se persiguen por medio de alguna tarea o actividad principal.
c) EstrategiaEs la determinación de los objetivos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios
para su cumplimiento.
d) PolíticasSon enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento
en la toma de decisiones.
e) ProcedimientosSon planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras.
16 León Salguero, Julia y Otros. “Propuesta de un modelo administrativo, como herramienta de control para la toma de decisiones en la dirección general de transporte terrestre del Vice Ministerio de Transporte” Universidad de El Salvador, Facultad de Ciencias Económicas, año 2003
27
-
f) ReglasSe exponen acciones o prohibiciones específicas, qué no están sujetas a
discrecionalidad de cada persona, y se explican con claridad las acciones
requeridas o las acciones que no se deben llevar acabo.
g) ProgramasEs un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso determinado de acciones, y están relacionados
junto con el presupuesto.
h) PresupuestoEs la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.17
Puede decirse que son planes de tipo operativos que están relacionados
directamente con el dinero, generalmente los presupuestos son elaborados
para un año, o según sean requeridos por la empresa.
2.1.3 Principios fundamentales de la planeación
Se dividen en tres categorías que a su vez cada uno de ellos tienen sus
principios, por lo que se presentan de la siguiente manera:
2.1.3.1 Propósito y naturaleza de la planeación
El propósito y la naturaleza de la planeación se pueden resumir para su
referencia a los principios siguientes:
17 Stoner, James F, Administración 6o. Edición Prentice Hall, Hispanoamericana, S. A. 1996, Pág. 7
28
-
• Principio de la contribución al objetivo
El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es promover el logro
de los objetivos de la empresa.
• Principios de los objetivos
Si los objetivos tienen sentido para las personas, tienen que ser claros,
alcanzables y verificables.
• Principio de prioridad de la planeación
La planeación procede lógicamente a todas las demás funciones
administrativas.
• Principio de eficiencia de planes.
La eficiencia de un plan se mide por la cantidad que aporta al propósito y a los
objetivos; se compensa con los costos requeridos para formularlo y operarlo, y
por las consecuencias no buscadas.
2.1.3.2 Estructura de los planes
Dos principios básicos que tienen que ver con la estructura de los planes pueden
tener gran importancia para unirlos, haciendo que los planes de apoyo contribuyan
a los principales, y asegurando que los planes de un departamento armonicen con
los de otro.
• Principios de las premisas de planeación.
Cuanto más concienzudamente, los individuos a cargo de la planeación, entiendan
y concuerden en utilizar premisas de planeación congruentes, más coordinada
será la planeación de la empresa.
29
-
• Principio de la estrategia y la estructura de la política.
Cuanto mayor sea el número de estrategias y políticas que se entiendan
claramente y se lleven a la práctica, más congruente y eficaz será la estructura de
los planes de la empresa.
2.1.3.3 El proceso de planeaciónDentro del proceso de la planeación, hay cuatro principios que ayudan al
desarrollo de una ciencia práctica de la planeación.
• Principio del factor limitante. En la elección entre alternativas, con cuanto mayor precisión puedan los individuos reconocer y encontrar solución a los
factores que son limitantes o decisivos para el logro de la meta deseada, más
fácil y precisamente pueden elegir la alternativa más favorable.
• Principio del compromiso. La planeación lógica debe abarcar en el futuro un periodo que es necesario para prever, en lo posible, mediante una serie de
acciones, el cumplimiento de la serie de compromisos que implique una
decisión que tomemos ahora.
• Principio de la flexibilidad. Dar flexibilidad a los planes aminorará el peligro de las pérdidas sufridas por percances inesperados, pero es preciso poner el
costo de esta flexibilidad en la balanza y ponderarlo contra sus ventajas.
• Principio del cambio de navegación. Cuanto más comprometen las decisiones de planeación a las personas a seguir un camino futuro, más
importante es repasar los hechos y expectativas periódicamente y rehacer los
planes según sea necesario para mantener el rumbo a una meta deseada.
El principio del compromiso y los de la flexibilidad y el cambio de navegación van
dirigidos a un enfoque de contingencia de la planeación. Aun cuando tiene sentido
30
-
pronosticar y hacer planes bastante a futuro para tener razonable seguridad de
cumplir con los compromisos, a menudo es imposible este último, o bien el futuro
es tan incierto que es demasiado arriesgado cumplir con esos compromisos.
El principio de la flexibilidad trata de la capacidad de cambiar, la cual ya forma
parte de los planes. El principio del cambio de navegación, por otra parte, implica
revisar los planes cada cierto tiempo y rehacerlos si lo requieren los hechos y
expectativas. A menos que los planes tengan flexibilidad incorporada, el cambio
de navegación puede ser difícil y costoso.18
2.2 ORGANIZACIÓN
En la administración se establece una estructura intencional de roles, que deben
cumplir las personas en una organización, es intencional ya que se tienen que
establecer las tareas necesarias y al mismo tiempo recomendárselas a las
personas idóneas dentro de las diferentes empresas,
2.2.1 Conceptos
La organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir
entre las funciones niveles, y actividades de los elementos humanos y materiales
de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de
planes y objetivos. 19
-Podemos decir que es la segunda fase del proceso administrativo, que tiene
como función básica el agrupamiento de personas y recursos de la organización,
estructurándolos de manera lógica, con el fin de alcanzar los objetivos que la
empresa se ha fijado.
18Koontz Harold y Weihrich, “Administración una perspectiva global 12º. Edición , Editorial Mc. Graw Hill Pág. 752-753 19Ídem, Pág. 36
31
-
2.2.2 ElementosLos elementos básicos de la organización son:
)a Estructura
La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá
de Operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de
funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
)b Sistematización
Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de
Coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
)c Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades
Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de
promover la especialización.
d) JerarquíaLa organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
responsabilidad dentro de la empresa.
e) Simplificación de funcionesUno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más
sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Así, podemos decir
que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar
un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de
actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de los
recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas
32
-
por la organización formal, pero que se producen espontáneamente a medida que
las personas se asocian entre sí, y se conoce como organización formal.20
2.2.3 Importancia– Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de
hacerlo unos contra otros.
– El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de
la empresa.
– Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
– Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
– Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
– Conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción,
también ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.21
2.2.4 Características
• Diferenciación
Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas
de niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:
A horizontal:
En departamentos o divisiones, mediante la departamentalización
B Vertical:
En niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.
• Formalización
Se refiere a la existencia de reglamentos que prescriben cómo, cuándo y porqué
se ejecutan las tareas, la formalización es el grado en que el reglamento se define 20 http:/www.asesoríatesís.com 21 Chiavenato Idalberto, “Administración Proceso Administrativo” tercera edición: Mc. Graw Hill. Pág. 206
33
-
explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa.
Cuanto mayor sea la formalización más burocrática mecanicista, cerrada, rutinaria,
definida y programada se tornará la empresa.
La formalización puede hacerse mediante:
A - El cargo; es a través de especificaciones y descripciones del cargo a
desempeñar.
B - El flujo de trabajo; es a través de instrucciones y procedimientos
detallados cuando se ejecutan las tareas, como es el proyecto de
elaboración de un producto.
C - Reglas y reglamentos; a través de formalización de reglas y
procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quien
puede o no hacer ciertas cosas, cuándo, dónde, para quién y con qué
autorización.22
• Centralización
Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para la toma de
decisiones, la centralización implica concentración de las decisiones en la cima de
la organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación
en el nivel intermedio.
En la centralización todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para
que ésta decida si pueda ser aprobada o no.
El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de la organización,
incluyendo sus numerosos detalles.
Cuánto mayor sea la centralización, más autoridad se concentra en el nivel mas
elevado de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles
intermedios y operacionales se vuelven meros repetidores de las decisiones
tomadas en la cúpula.
22 Chiavenato, Adalberto: Administración proceso administrativo 3º edición, Editorial Mc Graw Hill Pág. 210.
34
-
• La integraciónSe refiere a los medios de coordinación y al enlace de las partes de la
organización, cuanto mayor sea la diferenciación más heterogénea es la
estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes
de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico, y
sinérgico.23
2.2.5 Principios de la organizaciónLos principios de guía más esenciales de la organización se resumen de la
siguiente manera:
A Por su propósito se dividen en:
Principio de unidad de los objetivos. Una estructura de organización es efectiva si les permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de una empresa con el mínimo
de consecuencias a costos no proyectados.
B Por su Causa se dividen en:
Principio del tramo de administración. En cada puesto administrativo, hay un límite al número de personas que un individuo puede dirigir de manera efectiva,
pero el número exacto dependerá del efecto de variables básicas.
23 Ídem. Pág. 36
35
-
C Por su estructura y autoridad se dividen en:
Principio escalar. Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto de administración más alto hasta cada puesto subordinados en una empresa, más
clara será la responsabilidad de la toma de decisiones y más efectiva será la
comunicación organizacional.
Principio de delegación por resultados esperados. La autoridad delegada individualmente a todos los administradores debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de lograr resultados esperados.
Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los subordinados por su desempeño ante sus superiores es absoluta, y éstos últimos no pueden
eludir la responsabilidad de las actividades de organización de sus subordinados.
Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad de los actos no debe ser mayor, ni menor, que la que implica la autoridad delegada.
Principio de unidad de mando. Cuanto más completas sean las relaciones de reporte de un individuo a un sólo superior, menos problemas habrá de
instrucciones en conflicto y mayor será el sentido de la responsabilidad personal
por los resultados.
Principio del nivel de autoridad. El sostenimiento de la delegación que se pretende requiere que las decisiones dentro de la autoridad de los administradores
las tomen ellos y no las remitan a niveles superiores de la estructura de la
organización.
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D Por su estructura de actividades y departamentalización se dividen en:Principio de definición funcional. Cuanto más clara sea la definición de los resultados esperados, las actividades a emprender y la autoridad organizativa
delegada en una posición o un departamento, y más se comprenden claramente la
autoridad y las relaciones de información con otras posiciones, más
adecuadamente pueden contribuir los individuos responsables al logro de los
objetivos de una empresa
E Por sus procesos se divide en:
Principio de equilibrio. En toda estructura hay necesidad de equilibrio la aplicación de los principios o técnicas tiene que equilibrarse para asegurar la
eficiencia total de la estructura en el logro de los objetivos de la empresa.
Principio de flexibilidad. Cuanto más se haga por incorporar la flexibilidad en la estructura de la organización, más adecuadamente puede cumplir esta estructura
con su propósito.
Principios de facilitación del liderazgo. Cuanto más permitan una estructura de organización y la delegación de autoridad a los administradores diseñar y
mantener un ambiente propicio para el buen desempeño, más ayudarán a las
capacidades de liderazgo de esos administradores.24
2.3 LA DIRECCIÓN
La dirección, es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad administrativa,
ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada
todas las órdenes administrativas.
24 Koontz Harold y Weihrich, “Administración una perspectiva global” 12º. Edición , Editorial Mc. Graw Hill Pág. 754-756
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2.3.1 Conceptos
– La administración es de coordinar, lo que busca todo administrador, la
dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero no es la coordinación
misma, sino una de sus causas, aunque sea la mas importante.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar, solo en concepto
totalitario se podía pensar que el fin de la administración sea dirigir, aunque no
coordine.25
– También se puede afirmar que la dirección consiste en coordinar las
actividades de cada uno de los miembros, así como de toda la organización,
con la finalidad de que cada uno los planes se ejecute de la mejor manera
posible.
2.3.2 Elementos
1) Toma de decisiones, significa la elección de un curso de acción o alternativa, al
tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y
analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que
mejor se sugiera.
2) Integración, al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso
para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso
inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un
puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se
les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones
que habrán de realizar.
3) Motivación, es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más 25 Reyes Ponce, Agustín “ Administración Moderna “ Editorial Limusa Noriega, año 2002, Pág. 384-385
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compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a
normas o patrones de conducta esperados.
4) Comunicación, en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que
involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el
buen uso que a la información se le da.
5) Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. 26
2.3.3 Importancia
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y |ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla; es sólo para que se
realice adecuadamente, de nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los
otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de
manera inmediata y coincide temporalmente con una buena dirección.27
2.3.4 Características
1) La dirección es una relación compleja que existe entre el dirigente, los
dirigidos, la organización, los valores sociales y las condiciones políticas y
económicas:
2) Las características de estos cuatro componentes son los que forman la
relación compleja a la que nos estamos refiriendo. Un dirigente influye en otros,
26 Koontz, Harold y Weihrich, “Administración una Perspectiva global” 12º. Edición, Editorial Mc. Graw Hill. Pág. 208 27 López Mancia, Martín y otros “ Conceptos básicos de teoría administrativa para la enseñanza Universitaria” Universidad de El Salvador Facultad de Ciencias Económicas, Pág. 320 año 1980.
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o sea los guía por sus cualidades de confianza, habilidad comunicativa y
conciencia de su impacto en otros; así como por su intercepción respecto a la
situación y sus subordinados.
3) La función del dirigente y el grado de aceptación por el grupo, condiciona la
dirección, la información compartida y los lazos emocionales y de conocimiento
entre el dirigente y los del grupo. El dirigente debe otorgar una máxima
prioridad de confianza con los miembros del grupo, de la misma manera, los
subordinados deben creer en su dirigente. ¿Qué es lo que el líder podría
decidir? puede contratar, despedir, promover, conceder aumento de sueldo,
etc.
4) Tiene una influencia importante, el grado hasta el cual se definan las tareas; el
dirigente aumenta sus influencias cuando puede decir a un subordinado lo que
debe hacer; esto es típico en los puestos donde el trabajo está sumamente
estructurado, con instrucciones de operación estándar y manuales.
5) Es el líder quien tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudarán
mejor al alcance de los objetivos del grupo, esto requiere entender la forma en
que las acciones del líder como tal, afectarán el trabajo del grupo y a los
miembros del mismo; implica el tomar decisiones efectivas y cómo poner los
medios para llevarlo a cabo. Esto es más que la habilidad para tomar
decisiones efectivas en el sentido ordinario de esa expresión, porque por lo
general el dirigente debe subrayar los exclusivos factores situacionales de
manera que se inicie la mejor acción y se minimicen los resultados
desfavorables.
2.3.5 Principios de la dirección.
• El principio de la coordinación de intereses.El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logren coordinar el interés
de grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquél.
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En la subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal,
el fin general no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los
legítimos intereses de cada persona; ya que precisamente es lograr mejor dichos
intereses, comete grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima
eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras
del fin general, con lo cual sólo se conseguirá disminuir la colaboración y la
coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el
interés común haciendo que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines
particulares.
• El principio de la impersonalidad del mando:La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda. Así como es natural la tendencia a mandar e imponer la
voluntad propia sobre la de los demás, es también igualmente natural el rechazo a
recibir la imposición de otros. Por ello, cuanto más se impersonalice la orden,
presentándola más bien como una exigencia que la situación concreta impone por
igual a quien manda para exigir y a quien obedece para cumplir, dicha orden será
mejor obedecida.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situación
que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, sólo en el sentido de que
obligado por su responsabilidad frente a esa situación, escoge el medio de
resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento que como se ha señalado se
impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situación se expresa en
el porqué de esa orden, involucrando dentro de ella misma, no como solicitud de
autorización para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia;
muchas veces la orden sin el porqué no es ni siquiera clara.
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• Principio de la vía jerárquica:Al transmitirse una orden deben de seguirse los conductores previamente
establecidos y jamás omitirlo sin razón ni en forma constante. Cuando ocurre este
último se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios,
pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en sus subordinados y
sobre todo se da lugar a la duplicidad del mando, si un jefe superior establece
niveles de jerarquía intermedio, es porque pueden o no necesitarlo, si es lo
primero debe respetarlos y si es lo segundo, debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé
órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios (en caso de
ausencia de éstos y problemas indiferibles, o bien por la importancia especial de
una orden), debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional y
notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y
se evite la duplicidad del mando.
Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica saltando a los jefes intermedios
es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que justifique
que el jefe superior se la dé directamente en forma excepcional. Por lo antes
señalado, deben reunirse las siguientes circunstancias.
a) Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales
establecidos.
b) Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinariamente; de lo contrario, si
el salto de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente en realidad
significaría que los jefes inferiores son innecesarios o que se les considera no
preparados para su puesto.
c) Que de preferencia la orden se dé en presencia de éstos y explicando lo
excepcional y trascendental de la orden, lo que justificará el rompimiento de la vía
jerárquica.
Uno de los errores en la organización que conduce a romper este principio es el
nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y subjefes; en los cuales
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se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la grafica de
organización se les coloca un nivel intermedio, de hecho se crea personas sin
autoridad y en quienes se pretende descargar toda la responsabilidad,
independientemente de lo injusto y molesto de la situación de éstos funcionarios,
la eficiencia de la organización sufre graves quebrantos, pues se crea una de las
figuras que mejor proporcionan el surgimiento de problemas.
• Principio de la resolución de conflictos:Deben procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto
que posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto
a las partes. El conflicto es un obstáculo para la coordinación, diferir su solución es
dejar un elemento que estorba a ésta; por ello, es mejor resolver los conflictos lo
más pronto posible, aún cuando la solución no siempre satisfaga a todos; es mejor
este daño que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Así pues, es
contrario a la eficacia administrativa dejar los problemas se resuelvan por si solos
con el transcurso del tiempo.
• Principio del aprovechamiento del conflicto:Debe procurarse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker
Follet afirma que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo físico es un
obstáculo a la coordinación, pero que así como la fricción puede ser aprovechada
en el movimiento de las ruedas de vehículos, también el conflicto puede ser
constructivo porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que
sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la forma de resolver los
conflictos en tres:
a) Por denominación
b) Por compromiso
c) Por integración o coordinación.28
28 Koontz, Harold y Weihrich, “Administración una Perspectiva global” 12º. Edición, Editorial Mc. Graw Hill. Pág. 757-758
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2.4 EL CONTROL.
Es la ultima fase del proceso administrativo, y tiene como función administrativa el
proceso de medir y corregir el desempeño, a efecto de garantizar que se cumplan
los objetivos de la organización de y los planes para lograrlos.
2.4.1 Conceptos
– Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados
actuales y pasados, en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar, y además para
formular nuevos planes. El administrador debe cerciorarse de que las acciones
de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas.29
– Podemos decir que es el resultado de medir y corregir, el desempeño individual
y organizacional de las empresas, para que estos se den por garantizados y
que se puedan relacionar con los planes.
2.4.2 Elementos1. Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida,
que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el
control.
2. Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados,
puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.
3. Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción
correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
4. Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha
entre la planeación y el control.30
29 Ídem, Pág.5230 Stoner, James “Administración” 5º. Edición Editorial Printece Hill, Hispanoamericana. México 1994
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2.4.3 Importancia
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo, a las cosas, a las
personas y a los actos.
2. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
3. Localiza los se