UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

Seminario de Desarrollo Organizacional

Clásicos de HarvardPropósito estratégico

Gary Hamel

Nacido en 1954, es graduado de la universidad de Andrews (1975) y la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan (1990). Cofundador y presidente de Strategos, profesor visitante de Estrategia y de Gerencia Internacional en la London Business School, y miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de la universidad de Harvard.

Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica, la competencia central, la imaginación corporativa, la arquitectura estratégica, y la perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas más exitosas del mundo.

Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la revista Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. En tres ocasiones ocupó con C. K. Prahalad el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año.

C.K. Prahalad

C.K. Prahalad nació en Madrás (India) en 1941. A los 19 años, mientras estudiaba Física en la universidad, fue reclutado por la fábrica local de baterías de Union Carbide. De ellos aprendió, según sus propias palabras, "la extraordinaria sabiduría de la gente común". Realizó un doctorado en Harvard en 1975.

En Michigan conoció a Gary Hamel, con quien publicó en 1990 un revolucionario artículo titulado "Las Competencias Esenciales de las Corporaciones", y posteriormente el best seller Compitiendo por el Futuro. Su siguiente best seller fue El Futuro de la Competencia (2004), donde describió el revolucionario concepto de cocreación de valor con el cliente.

Desde entonces, Prahalad se ha dedicado a estudiar cómo generar modelos de negocios exitosos para competir en este nuevo entorno. En el año 2000 fundó Praja, una organización sin fines de lucro de alta tecnología.

Propósito estratégico

Las empresas que han alcanzado el liderazgo global en los últimos 20 años comenzaron con ambiciones que superaban sus recursos y capacidades

Crearon obsesión por ganar en todos los niveles de la organización

Motivando a su personal a ofrecer contribuciones individuales y en equipo

Mantuvieron esa filosofía por décadas hasta alcanzar su objetivo

¿Qué es propósito estratégico?

No se piensa en términos de beneficio a los accionista

Captura la esencia de Ganar, lo que da motivación Es estable en el tiempo Brinda consistencia a las acciones de corto plazo Deja espacio para la reinterpretación a medida

que surgen nuevas oportunidades Desaparece el concepto “Sea realista”

Es el establecimiento de la visión de una posición deseada de liderazgo global y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso.

Es el establecimiento de la visión de una posición deseada de liderazgo global y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso.

Fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal a todos los niveles, aún cuando los recursos sean escasos.Fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal a todos los niveles, aún cuando los recursos sean escasos.

Resultados del estudio

Las únicas empresas que son vistas como una amenaza son aquellas que cuentan con los recursos para erosionar los márgenes y la participación de mercado en el siguiente periodo de planificación.

Las únicas empresas que son vistas como una amenaza son aquellas que cuentan con los recursos para erosionar los márgenes y la participación de mercado en el siguiente periodo de planificación.

Rara vez se toman en cuenta la capacidad para generar recursos y el ritmo al cual se construyen nuevas ventajas competitivas.Rara vez se toman en cuenta la capacidad para generar recursos y el ritmo al cual se construyen nuevas ventajas competitivas.

(impresoras personales)(motocicletas)

(Escavadoras pequeñas)

Conceptos rebasados

Calce estratégico (Recursos y oportunidades)

Jerarquía estratégica (objetivos, metas, estrategias y tácticas)

Estrategias genéricas (Bajo costo VS Diferenciación VS Focalización)

Los conceptos tradicionales asociados a la Planeación Estratégica han precipitado a menudo el proceso de declinación competitiva.Los conceptos tradicionales asociados a la Planeación Estratégica han precipitado a menudo el proceso de declinación competitiva.

Es como ver la foto de un auto en movimiento,

no sabemos si sólo pasea o practica para

una competencia

Es como ver la foto de un auto en movimiento,

no sabemos si sólo pasea o practica para

una competencia

Diferencias entre estrategias

Las empresas occidentales se concentran en reducir sus ambiciones para adecuarse a sus recursos

Sólo buscan ventajas que puedan sustentar

Las empresas japonesas potencian sus recursos acelerando el aprendizaje organizacional

Buscan metas aparentemente imposibles fomentando el deseo de triunfo y propagando su visión

Liderazgo global

La planificación estratégica es sumamente valiosa, pero el liderazgo global es un objetivo que está fuera del rango de la planificación

Las empresas temerosas de comprometerse con metas fuera del rango de la planificación no pueden convertirse en líderes globales

ProveedoresProveedores CompradoresCompradores

Competenciapotencial

Competenciapotencial

SustitutosSustitutos

Competidoresy su rivalidad

IntegraciIntegracióón horizontaln horizontal

Competidor 1 Competidor 2 Competidor N…

IntegraciIntegracióón hacia atrn hacia atrááss

Proveedores Organización Distribuidores

IntegraciIntegracióón hacia adelanten hacia adelante

Joint Venture

ComprasNuevos productos

OperacionesVentas

El proceso de reconocer la derrota

Tácticas de entrada no

convencionales

Tácticas de entrada no

convencionales

Respuestaparcial

Respuestaparcial

Trampa de alcanzar al rival

Trampa de alcanzar al rival

Batallas perdidasBatallas perdidas

Propósitoestratégicoinadvertido

Propósitoestratégicoinadvertido

SorpresacompetitivaSorpresa

competitiva

Capacidad subestimadaCapacidad

subestimada

Sentido deinevitabilidadSentido de

inevitabilidad

Retirada y salidaRetirada y salida

Ataques en áreas no atendidas

Mala imitación de las estrategias del

rival

Confusión en cuanto a la

estrategia del rival

Pérdidas cuantiosas en los

nichos competidosPérdida de posición

de mercado

Alianza o venta del mercado al rival

Ventajas del Propósito estratégico

Crea un desajuste entre los recursos y las metas originando una brecha retadora

Esto obliga a la organización a ser más creativa y aprovechar al máximo sus recursos limitados.

Establece hitos para ser completados poco a poco en lugar de pensar en el objetivo final

¿Cómo implantar el Propósito estratégico

Crear un sentido de urgencia Desarrollar un foco en la

competencia en todos los niveles, mediante la inteligencia competitiva

Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar eficazmente

Dar tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar el siguiente

Establecer hitos y mecanismos de revisión claros para monitorear el progreso

Asegurar que el reconocimiento y las recompensas internas refuercen los comportamientos buscados

Responsabilidad recíproca (compartir tanto la ganancia como el esfuerzo)

AJUSTAR

PLANEAR

IMPLEMENTARCOMPROBAR

Acciones correctivas

¿Qué hacer?¿Cómo hacerlo?

Ejecución

Evaluación

Analizar entorno

Definir objetivos

Establecer estrategias

Realizar actividades

Analizar desviaciones

Reducir las brechas

Conclusiones

Un modelo de tendencia de algunas empresas focalizado en el liderazgo global

Se puede incluir con otros modelos Puede alimentar a las metodologías

actuales Demuestra que no hay reglas

establecidas y únicas