project - unina stidueunina.stidue.net/universita' di trieste/ingegneria... · title:...

1

In collaborazione con Eulogos

PREMESSANegli ultimi anni il Project Management ha assunto un ruolo fondamentale all’interno di molte aziende, tanto da indurre, in alcuni casi, alla defi nizione di una specifi ca funzione aziendale dedicata alla gestione dei progetti. Esso, infatti, rappresenta la migliore rispo-sta alle problematiche che esulano dalla gestione delle procedure ricorrenti: i principi e le modalità che derivano da queste metodologie consentono di governare meglio l’intro-duzione di cambiamenti ed innovazioni in azienda, soprattutto quando il progetto ha un impatto non marginale sull’organizzazione aziendale. Elemento fondamentale, dunque, è il progetto, inteso come un insieme di attività, a cui partecipano risorse umane, materiali ed economiche, da realizzare con modalità differen-ti in un tempo predefi nito. Lavorare per progetti signifi ca, quindi, pianifi care, organizzare e coordinare le risorse nello svolgimento di attività tra loro correlate e fi nalizzate al raggiun-gimento di un obiettivo predefi nito, in presenza di vincoli e in condizioni di rischio.A seconda della complessità del progetto può essere opportuno controllare solamente lo sviluppo delle attività, come nei progetti più semplici, o può diventare necessario verifi ca-re anche la disponibilità delle risorse ed il loro grado di utilizzo.Anche nei casi più semplici, tuttavia, è molto diffi cile svolgere questa attività di pianifi ca-zione e controllo senza l’ausilio di uno strumento specifi co: concettualmente è abbastan-za facile ipotizzare uno sviluppo iniziale del piano di progetto che preveda l’utilizzo della carta e della matita o di un foglio elettronico. In pratica, la necessità di eseguire continui aggiornamenti dei dati e frequenti ricalcoli del piano rende molto oneroso un approccio che impieghi strumenti non specialistici. In tale contesto appare utile il ricorso a Microsoft Project.

La gestione dei progetti utilizzando Microsoft Project 2002

2


PIANIFICAZIONE DI UN PROGETTO IN BASE ALLE ATTIVITA’La pianifi cazione di un progetto sulla base delle attività presuppone che le risorse siano sempre disponibili; in questo caso è la durata che riveste un ruolo cruciale, perché è solo in base alla defi nizione del tempo necessario per il completamento di ogni attività che si stima la durata complessiva del progetto.Questo metodo di pianifi cazione viene normalmente utilizzato nei progetti più semplici, dove è necessario contenere il tempo dedicato alla programmazione ed al controllo, o in quei progetti dove le risorse sono dedicate a specifi che attività e non costituiscono un “fattore scarso”.

CALENDARI DI LAVOROLa prima attività da eseguire, prima dello scheduling vero e proprio delle attività, è la defi -nizione del calendario lavorativo, in cui sono esplicitati i periodi lavorativi e non lavorativi; è, infatti, in base a tale impostazione che si ricalcola la programmazione del progetto, de-fi nendone la durata effettiva in funzio-ne dell’orario lavorativo impostato, dei giorni di ferie, dei giorni di chiusura, dei giorni di festività, ecc.Project mette a disposizione le seguen-ti tipologie di calendari:

• Calendari di base: giorni ed ore lavorative per tutto il progetto o per un gruppo di risorse; • Standard; • 24 ore; • Turni di notte; • Calendari delle risorse: calendario ad hoc per una specifi ca risorsa; • Calendari di progetto: imposta la programmazione predefi nita per tutte le risorse assegnate al progetto. Di default, il calendario di progetto è il calendario di base; • Calendari di attività: per attività che non dipendono dalle risorse. Ogni calendario può essere facilmente modifi cato al fi ne di adattarlo alle proprie necessità; è, inoltre, possibile creare un nuovo calendario partendo da uno esistente, in modo da semplifi care il lavoro operativo. DEFINIZIONE DELLE ATTIVITA’La fase di identifi cazione delle attività da svolgere per la realizzazione del progetto è si-curamente la più importante, perché defi nisce gli oggetti principali su cui si esercitano gli sforzi di programmazione e controllo del Project Manager. Il primo passo da compiere è quello di scomporre le macroattività in attività sempre più limitate, fi no a giungere a quel-le elementari, cioè quelle non ulteriormente scomponibili: le relazioni tra attività macro e attività micro sono realizzate mediante la creazione di una struttura gerarchica. Il livello di dettaglio della struttura è tanto più spinto quanto maggiore deve essere la conoscenza e la comprensione che si vuole avere del progetto e quante maggiori sono le necessità di controllo.

3


Questa disaggregazione gerarchica del lavoro si rileva utile perché permette di avere un quadro completo, e nello stesso tempo dettagliato, del progetto, riducendo al minimo eventuali errori o dimenticanze nell’attribuzione delle responsabilità, e rendendo più sem-plice e puntuale l’attività di controllo in fase di avanzamento del progetto. Al contrario, un eccessivo dettaglio di microattività rende molto oneroso l’impegno del Project Manager: è quindi opportuno fermarsi ad un livello che sia controllabile con un costo non eccessiva-mente signifi cativo rispetto al valore dell’attività.

ELENCO ATTIVITA’

STRUTTURA GERARCHICA

4


L’elenco delle attività di un progetto può anche essere anche importato in modo facile e veloce da altri formati di fi le, come ad esempio Excel, Access, Outlook, database ODBC (SQl Server e Oracle Server), XLM o formato testo, attraverso l’utilizzo di una procedura che guida l’utente nelle diverse fasi del procedimento di importazione. Questo modo di procedere può essere particolarmente utile quando la defi nizione delle attività avviene in modo collegiale ed è quindi preferibile utilizzare strumenti più semplici e conosciuti da tutti.Dopo aver specifi cato il fi le che si desidera importare, è necessario indicare la modalità di importazione dei dati (in un nuovo progetto, nel progetto corrente o in un progetto esisten-te), i tipi di dati che si desidera importare (dati relativi alle attività, dati relativi alle risorse o dati relativi alle assegnazioni delle risorse alle attività) ed infi ne la corrispondenza di importazione al fi ne di posizionare i dati nei campi di destinazione più appropriati.

PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’Individuate le attività, è possibile procedere con la vera e propria attività di scheduling che consiste nel defi nire le durate, le logiche di sequenzialità ed i vincoli temporali: ti-picamente si realizza utilizzando il Diagramma di Gantt (tavola 1), che rappresenta lo strumento maggiormente diffuso ed utilizzato per seguire l’avanzamento di un progetto, in virtù dell’elevato impatto grafi co, che consente una rapida visualizzazione dei fatti. Ciascuna attività è rappresentata da una barra orizzontale, la cui lunghezza identifi ca la durata necessaria per il completamente dell’attività sulla scala del tempo. Come standard, il campo durata viene conteggiato in giorni: tale formattazione può esse-re modifi cata secondo le proprie esigenze (in ore, giorni, settimane, ecc.). Possono essere utilizzati due differenti tipi di durata, con modalità di calcolo diversi:

• Lavorativa, calcolata in base al numero predefi nito di ore lavorative giornaliere (caso standard). • Trascorsa, che programma le attività sulla base di 24 ore per 7 giorni alla settimana ed è utile soprattutto per quei processi che non possono subire interruzioni. Per attivarla è obbligatorio specifi care una T dopo la durata.La condizione che rende un progetto attuabile è che tra le singole attività sia possibile individuare una successione logica. Ciò signifi ca che lo svolgimento delle attività deve seguire un percorso che defi nisca criteri di dipendenza nel tempo, in modo da realizzare prima quelle la cui conclusione è una “condicio sine qua non” per lo sviluppo delle suc-cessive. A tal fi ne sono previste 4 opzioni di collegamento tra le attività, in modo da co-gliere le casistiche concrete più frequenti:

• Fine-Inizio: la fi ne di una attività segna l’inizio di un’altra;

• Inizio-Inizio: due attività devono iniziare contemporaneamente;

• Inizio-Fine: l’inizio di un’attività segna la fi ne di un’altra;

• Fine-Fine: due attività devono fi nire contemporaneamente.

5


E’ anche possibile specifi care tempi di ritardo o di anticipo (in questo caso bisogna specifi care un numero negativo) nell’inizio di un’attività rispetto alle precedenti, allungan-do o abbreviando la durata del progetto. Nel caso di anticipo si ha una sovrapposizione di due attività: ciò signifi ca che l’attività successiva inizia prima che l’attività che la precede sia terminata. Questi tempi possono essere indicati con qualsiasi unità di misura: minuti, ore, giorni, settimane, mesi, ecc.

In questa fase riveste un ruolo fondamentale l’individuazione delle cosiddette attività “cardine”, espressive di obiettivi intermedi che mostrano lo stato di avanzamento di una fase del progetto. Queste attività costituiscono dei veri punti di controllo: rappresentano la sequenza logica da seguire per raggiungere l’obiettivo fi nale. La scelta di queste attività non è un compito trascurabile perché devono rappresentare un momento decisionale im-portante del progetto: devono essere controllabili sia da un punto di vista quantitativo che qualitativo e non devono essere troppo numerose (il loro numero è strettamente connes-so alle caratteristiche del progetto). La verifi ca formale del rispetto dei tempi è effettuata rispetto alle date del loro completamento.

6


La defi nizione delle attività cardine avviene attivando il mouse destro sull’attività interes-sata e selezionando l’opzione “Informazioni attività” – Scheda “Avanzate” (in alternativa la stessa opzione può essere selezionata dal menù “Progetto”).

VINCOLI TEMPORALILa programmazione delle attività dovrebbe tener conto di una serie di vincoli temporali riguardanti la necessità di iniziare o terminare alcune attività entro date precise già indivi-duate. In particolare i vincoli possono essere classifi cati in:

• Flessibili: l’attività viene eseguita solo nel momento in cui sono state completate tutte le attività precedenti. - Il più presto possibile - Il più tardi possibile • Con fl essibilità moderata: impediscono che l’inizio o la fi ne di un’attività si verifi chi prima o dopo la data impostata come vincolo. - Finire non oltre il - Iniziare non oltre il - Finire non prima del - Iniziare non prima del • Non fl essibili: ignorano eventuali relazioni tra attività perché stabiliscono la data esatta di inizio o completamento. - Deve iniziare il - Deve fi nire il

Anche in questo caso, per poter applicare un vincolo ad una attività, è necessario richia-mare l’opzione “Informazioni attività” – Scheda “Avanzate”.

7


Per il rispetto dei tempi di completamento, è importante conoscere quali attività è possibi-le spostare senza che venga infl uenzata la data di fi ne lavori e la dimensione dello spo-stamento massimo che possono subire (margine di fl essibilità). Al contrario le attività che non possono subire alcun ritardo, senza che ciò comporti un spostamento della data di fi ne progetto, sono defi nite “attività critiche”; per questo sono particolarmente importanti e su di esse si deve agire qualora si renda necessario una riduzione del tempo totale del progetto.E’ possibile formattare il diagramma di Gantt di Microsoft Project in modo che identifi -chi automaticamente il percorso critico, al fi ne di individuare facilmente le attività che richiedono una programmazione più attenta: questa conoscenza aiuta anche a valutare le priorità e ad assegnare le risorse in modo più effi cace. L’evidenza del percorso critico si ottiene selezionando la visualizzazione “Gantt Dettaglio” dal menù “Visualizza – Altre visualizzazioni”: in questo modo le barre delle attività critiche vengono colorate in rosso. Ogni successiva modifi ca apportata al progetto aggiorna automaticamente il percorso critico. Come impostazione predefi nita, viene identifi cato un solo percorso critico: è tuttavia possibile, attivando i fl ag “Calcola percorsi critici multipli” nella scheda Calcolo del menù Strumenti - Opzioni, visualizzare percorsi multipli relativi a una rete indipendente di attivi-tà o per gruppi di attività di riepilogo. In questo modo si è in grado di analizzare più facil-mente le diverse fasi del progetto.

8


PROGRAMMAZIONE A CAPACITA’ FINITAIn questo secondo caso si presuppone che le risorse non siano sempre disponibili oppure che si possano verifi care confl itti dovuti alla circostanza che diverse attività devono esse-re eseguite nello stesso tempo dalla medesima risorsa. La programmazione deve, quindi, essere realizzata soprattutto focalizzando l’attenzione sulle risorse, che rappresentano il fattore scarso in base al quale viene calcolata la durata del progetto.

DEFINIZIONE DELLE RISORSEE’ necessario identifi care le risorse – persone, attrezzature, spazi e strutture – necessarie per la realizzazione del progetto, in modo da poterle inserire nella relativa scheda ana-grafi ca. Tale attività viene eseguita selezionando dal menù Visualizza, l’opzione “Elenco Risorse”. E’ importante che per ogni risorsa sia specifi cato:

• l’unità massima, che indica la percentuale del periodo lavorativo che una risorsa dedica al progetto in funzione del calendario impostato; essa determina l’asse gnazione di una risorsa ad un’attività. Questa percentuale può essere defi nita a livello complessivo del progetto oppure a livello di singola attività in fase di assegnazione delle risorse. Una unità pari al 100% indica, ad esempio, che la risorsa è impiegata a tempo pieno; una unità pari al 50% indica, invece, un impiego parziale; una unità pari al 200% indica la presenza di due risorse a tempo pieno; • il costo, al fi ne di poter creare un budget di progetto. In particolare è necessario defi nire: costi variabili, rappresentati dal costo orario, ordinario e straordinario, di ogni risorsa. E’ possibile, a tal fi ne, prevedere diversi tariffari, caratterizzati da date di validità in modo da gestire eventuali aumenti contrattuali predefi niti, gratifi che, ecc. Questa impostazione è molto utile anche nel caso in cui una risorsa debba svolgere attività lavorative che prevedano tariffe differenti. Per ogni risorsa è possibile impostare fi no ad un massimo di 5 tariffe e per ogni tariffa, fi no ad un massimo di 25 date, valori normalmente suffi cienti per gestire anche situazioni molto articolate;

9


costi fi ssi per uso della risorsa, nel caso in cui vi sia un impegno costante per la risorsa indipendente dal tempo dedicato all’attività (spese di viaggio, commissioni per mancato utilizzo, ecc.) o un’estensione a risorse di struttura (ammortamento edifi cio, affi tto, canone di manutenzione, ecc.) • la modalità di attribuzione dei costi alle risorse, che può essere calcolata attraverso tre metodi: in quote (opzione predefi nita): il costo viene attribuito in quote proporzionali alla percentuale di completamento dell’attività; inizio: il costo viene attribuito all’inizio dell’attività; fi ne: il costo viene attribuito al termine dell’attività. • il calendario lavorativo associato. La scelta può avvenire tra: calendario base (24 ore, standard e turno di notte); calendario specifi co della risorsa o di gruppo.

ASSEGNAZIONE DELLE RISORSEIndividuate le risorse a disposizione del progetto, si procede alla loro assegnazione alle attività da svolgere. Tale fase può essere effettuata direttamente nel diagramma di Gantt, selezionando l’attività. E’ importante sottolineare che se alle attività non viene assegnata alcuna risorsa, la pro-grammazione del progetto viene elaborata esclusivamente sulla base della durata dell’at-tività, la quale può essere a sua volta condizionata da eventuali vincoli di programmazio-ne e relazioni tra le diverse attività. Procedendo, invece, all’assegnazione delle risorse, le attività vengono programmate tenendo in considerazione anche la disponibilità effettiva delle risorse stesse, in funzione del calendario lavorativo impostato e delle unità assegna-te. Già direttamente in questa fase è possibile verifi care grafi camente l’impegno richiesto alla risorsa, in termini di ore, rispetto al disponibile.

10


PROGRAMMAZIONE DELLE RISORSEIl modo in cui un’attività reagisce all’assegnazione di una risorsa dipende dal metodo di programmazione e dalle impostazioni del tipo di attività: queste informazioni sono evi-denziate nella visualizzazione “Immissione attività”, che mostra contemporaneamente il diagramma di Gantt ed il Modulo Attività. Il metodo di programmazione può essere scelto sulla base di tre alternative che sono di seguito esemplifi cate; in ogni caso, la relazione fondamentale prevede che:

Durata = Lavoro / Unità

doveDurata= quantità effettiva di tempo che trascorre fi no al completamento attivitàLavoro= quantità di risorse necessario per lo svolgimento attivitàUnità di risorsa: tempo che ciascuna risorsa dedica all’attività (tempo pieno, parziale, ecc.)

Come detto, sono disponibili tre alternative di “tipo di attività”:

• a unità fi sse, scelta predefi nita. In questo caso ogni variazione delle unità di risorse o della quantità di lavoro produce un ricalcolo della durata effettiva dell’attività. Per contro una variazione della durata provoca un ricalcalo del lavoro necessario. Tutto ciò è vero solo se le risorse sono già utilizzate al massimo della loro disponibilità: in caso contrario, l’effetto dei cambiamenti è legato alla risorsa che costituisce il “collo di bottiglia” dell’attività; • a durata fi ssa. In questo caso ogni variazione delle unità di risorse porta ad una riprogrammazione del lavoro ed, analogamente, ogni variazione della quantità di la voro determina un ricalcolo delle unità di risorse necessarie, in quanto la durata effettiva dell’attività deve rimanere costante. Una variazione della durata comporta, per contro, un ricalcolo del lavoro necessario; • a lavoro fi sso. In questo caso ogni variazione delle unità di risorse e della durata im plica un ricalcolo della durata effettiva dell’attività, in quanto le risorse di lavoro rimangono invariate. Per contro, una variazione del lavoro necessario comporta una ridefi nizione delle unità di risorse.

11


A seconda del tipo di attività prescelto, si ha un impatto differente sulla programmazio-ne, in funzione della variabile dell’equazione che si va a modifi care, secondo lo schema seguente:

Come si può desumere dalle fi gure precedenti, la scelta del tipo di attività non è univoca per tutto il progetto, ma può essere differente a seconda delle caratteristiche di ciascu-na attività elementare. In particolare la scelta a “unità fi sse” può essere utile quando le risorse non hanno fl essibilità rispetto alla disponibilità concessa al progetto, la scelta a “lavoro fi sso” può essere utile quando l’impegno delle risorse può essere più facilmente calcolato sulla base di attività simili di precedenti progetti, mentre la scelta a “durata fi ssa” è da preferire quando i vincoli temporali sono diffi cilmente superabili.Una volta assegnate le risorse, il lavoro complessivo di ogni attività deve essere suddiviso lungo la sua durata: normalmente questa “distribuzione” avviene in modo omogeneo, almeno in prima battuta. E’ tuttavia possibile scegliere altre modalità di “distribuzione” all’interno di un insieme numeroso di opzioni: ad esempio è possibile prevedere che il carico di lavoro sia ridotto all’inizio dell’attività per poi aumentare gradatamente fi no a raggiungere la massima assegnazione verso la fi ne (carico fi nale); in alternativa si può prevedere che il carico di lavoro possa avere due picchi massimi durante l’intera durata dell’attività (doppio picco), o infi ne si può distribuire il lavoro in modo che vi sia un picco in corrispondenza della metà della durata dell’attività. In questo caso le percentuali di lavoro iniziale e fi nale sono basse.

12


VERIFICA DELLA DISPONIBILITA’ DELLE RISORSELa gestione delle risorse è sicuramente un momento molto critico nel lavoro del Project Manager, in quanto in sede di assegnazione si possono essere verifi cati confl itti tra le at-tività, soprattutto nel caso in cui una risorsa risulti essere programmata per svolgere più lavoro di quello che è in grado di eseguire nell’orario disponibile. E’ opportuno risolvere tali confl itti, se possibile, prima che il progetto abbia inizio, in modo che la programmazio-ne sia il più aderente possibile alla disponibilità di risorse necessarie per concludere tutte le attività di progetto. Diffi cilmente si riescono ad evidenziare e risolvere manualmente questi confl itti, per l’interazione reciproca tra le varie grandezze in gioco. E’ soprattutto in questi casi che Microsoft Project fornisce un utile contributo, in quanto è in grado di individuare i cari-chi di lavoro delle singole risorse: in questo modo si rileva se le risorse di progetto sono sovrassegnate, cioè sono utilizzate più di quanto siano disponibili, o sottoassegnate, nel caso contrario. Quando una risorsa risulta essere sovrassegnata, le informazioni che la riguardano sono evidenziate in rosso.

INTERVENTI DI RIPROGRAMMAZIONEI confl itti individuati possono essere risolti apportando una serie di aggiustamenti; in particolare gli interventi di riprogrammazione possono essere attuati:

• sulle attività, attraverso ad esempio, operazioni di riduzione della durata delle singole attività, in particolare focalizzando l’attenzione sulle attività critiche che, come già rilevato, sono quelle che hanno un impatto rilevante sulla determinazione della durata complessiva del progetto. Altre tipologie di intervento possono riguardare la portata del progetto, attraverso la rimozione di alcune attività, o la riprogrammazione di alcune di esse in modo che possano iniziare prima (ad esempio modifi cando la sequenza di svolgimento, suddi videndo un’attività ampia in microattività più circoscritte, impostando un tempo di anticipo per l’inizio dell’attività, modifi cando il tipo di collegamento, il tipo di vincolo e il tipo di attività).

13


E’ infi ne possibile intervenire sulle modalità di distribuzione del lavoro delle risorse, scegliendo tra le opzioni disponibili, o modifi cando i dati manualmente; • mediante l’utilizzo del livellamento, che si confi gura come un tentativo di eliminare le sovrassegnazione ritardando o dividendo le attività. In Microsoft Project sono previste due differenti tipologie di “livellamento”: Automatico: esamina le sovrassegnazioni, analizzando le relazioni tra le attività, il margine di fl essibilità, le date, le priorità e i vincoli, al fi ne di stabilire se sia possibile ritardare o anticipare un’attività per risolvere il confl itto. Successivamente il programma ripianifi ca le ore delle risorse in base alla loro ca pacità di lavoro, al calendario, alla durata delle attività ed agli eventuali vincoli di programmazione. Prima di eseguire il livellamento automatico è necessario impostare i parametri delle seguenti aree: • Calcolo: le sovrassegnazioni possono essere individuare in specifi ci periodi di tempo: minuto, ora, giorno, settimana, mese. In questo modo le attività sono considerate sovrassegnate solo nel caso in cui il lavoro complessivo assegnato superi le ore di lavoro totali per il periodo di tempo specifi cato. • Intervallo: è possibile selezionare l’intero progetto (impostazione predefi nita) o singole attività che ricadono all’interno di un intervallo temporale specifi cato. •Gestione sovrassegnazioni: in questa area è necessario in primo luogo specifi care l’ordine di livellamento (ID, normale, priorità normale) E’ inoltre possibile stabilire che il livellamento venga effettuato solo per quelle attività che non infl uenzano la data di fi ne del progetto e per una risorsa indipendentemente dalla altre, oppure optare per una divisione nel tempo del lavoro rimanente da svolgere per quella attività. Manuale, qualora il livellamento automatico si riveli insuffi ciente. In particolare gli interventi possono essere diretti a: • modifi care le unità per risorsa, in modo da ridurre il numero di ore di una singola risorsa. A tal fi ne è indispensabile verifi care che le unità aggiuntive siano disponibile per il progetto; • aggiungere ore straordinarie, in modo da abbreviare la durata dell’attività. In questo caso è necessario calcolare l’impatto di questo maggior costo sul budget di progetto; • sostituire la risorsa sovrassegnata con una sottoassegnata, purché la risorsa aggiuntiva sia disponibile in quello specifi co periodo; • modifi care il calendario lavorativo, estendendo le ore e le giornate disponibili per il progetto, ove possibile; • riprogrammare le attività dove è presenta una sovrassegnazione, specifi cando la possibilità di un tempo di ritardo per far sì che la risorsa sia disponibile.

project - unina stidueunina.stidue.net/universita' di trieste/ingegneria... · title:...

Documents