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Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2006-2011

Administración Portuaria Integral Acapulco, S.A. de C.V. 1



La presente versión incorpora las observaciones realizadas por la Dirección General de Puertos mediante Oficios

número 115.3728.04, 115.2357.05 y 115.3791.05 de fecha 8 de Octubre de 2004, 28 de Junio de 2005 y 22 de

noviembre de 2005 respectivamente; observa los lineamientos y disposiciones contenidas en la “Guía Práctica para la

Elaboración del PMDP” remitida por la DGP mediante oficio 115.2828.05 de fecha 8 de Agosto de 2005 y atiende los

requerimientos adicionales de los oficios 115.2962.05 de fecha 18 de Agosto de 2005, 7.3.-592.06 de fecha 28 de

febrero de 2006, 7.3.-2423.06 de fecha 22 de Junio de 2006 y 7.3.-2422.06 de fecha 22 de Junio de 2006.



INDICE

N° TEMA Página

1 PRESENTACIÓN 1.1 Fundamento legal 6 1.2 Período de vigencia 6 1.3 Elaboración 6 2 ANTECEDENTES 2.1 Descripción general del puerto y su comunidad portuaria 9 2.2 Vinculación del puerto con su zona de influencia 19 3 DIAGNOSTICO 3.1 Diagnóstico de la situación del puerto 20 3.2 Definición de la Vocación, Visión y Misión del puerto 23 4 ESTRATEGIA DEL PUERTO 4.1 Temas Estratégicos 26 4.2 Objetivos Estratégicos 28 4.3 Indicadores y Metas Estratégicos 30 4.4 Iniciativas Estratégicas 40



INDICE (cont)

N° TEMA Página

5 ANEXOS 5.1.1 Planos 52 5.1.2 Movimiento portuario, pronósticos 61 5.1.3 Enlaces marítimos 64 5.1.4 Hinterland y Foreland 70 5.1.5 Cesionarios y prestadores de servicios 71 5.2.1 Programa de inversión y compromiso de mantenimiento 81 5.2.2 Análisis financiero 92 5.3.1 Metas de productividad vs. estándares del SPN 105 5.3.2 Metas de competitividad 106 5.3.3 Metas de capacidad vs. estándares del SPN 110 5.4.1 Mapa estratégico 111 5.4.2 Plantillas de objetivos estratégicos 112 5.4.3 Tabla de indicadores y metas estratégicas 117 5.4.4 Plantillas de iniciativas estratégicas 140 5.4.5 Iniciativas para Atender los requerimientos de las Secretarías de SEMAR, SEMARNAT y SEDESOL 165 5.4.6 Plantilla de Factores Críticos de las Iniciativas Estratégicas 172 5.5. CD, con el respaldo electrónico del documento y copia en papel del plano RP-ACA-96-02 Area

Concesionada del Recinto Portuario de Acapulco, Gro. 174



INDICE (cont) N° TEMA Página

6 MATERIAL DE REFERENCIA 6.1 Estudio de Mercado 176 6.2 Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) 203 6.3 Escenarios 207 6.4 Análisis de sensibilidad 207 6.5 Capacidad Instalada vs. estándares del SPN 207 6.6 Cuellos de Botella 212 6.7 Análisis de pronósticos de la demanda de tráfico actual y potencial 212 6.8 Justificación de usos, destinos y formas de operación 213 6.9 Evaluación de la Infraestructura Concesionada 216 6.10 Evaluación del programa anterior 218



1 PRESENTACION 1.1 Fundamento Legal

En cumplimiento de lo dispuesto en los artículos 38 y 41 de la Ley de Puertos, el 39 de su Reglamento, el título de concesión original otorgado por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) a la Administración Portuaria Integral Acapulco, S.A. de C.V. (APIACA), el día 30 de junio de 1994, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 15 de noviembre del mismo año y su modificación del 20 de junio de 1996 y publicada el 4 de julio del mismo año, (la última versión del título de concesión está disponible en la Dirección de Concesiones y Permisos de la Dirección General de Puertos) a continuación se presenta el Programa Maestro de Desarrollo Portuario de la Administración Portuaria Integral Acapulco S.A. de C.V. (PMDP) para el periodo 2006-2011.

1.2 Período de Vigencia

No obstante que el horizonte de planeación en el presente Plan, con la finalidad de establecer una visión de largo plazo, observa proyecciones hasta el año 2015 la vigencia del presente Programa Maestro de Desarrollo Portuario de la Administración Portuaria Integral Acapulco S.A. de C.V. (PMDP) es de cinco años y cubre el periodo entre los años 2006 y 2011, en adelante y a iniciativa de la Dirección General de Puertos se propone realizar revisiones integrales cada cinco años con el fin de asegurar un marco legal estable para los inversionistas.

1.3 Elaboración

El PMDP tiene por objeto el identificar y justificar los usos, destinos y formas de operación previstos para las diferentes zonas del puerto, así como las medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación de los espacios portuarios, su desarrollo futuro, compromisos de mantenimiento, metas y aprovechamiento general de los bienes objeto de la concesión en cumplimiento con la Ley de Puertos y sus artículos 38 y 41 y con el fin de contar con un modelo de gestión estratégica.



APIACA, por tratarse de una empresa privada, responde a las políticas generales en cuanto a procesos administrativos, presupuestales y de planeación estratégica establecidos por un Consejo de Administración a nivel corporativo en la empresa que mantiene la estructura mayoritaria de su capital accionario, lo anterior sin menoscabo del cumplimiento de las obligaciones contraídas en el Título de Concesión. El presente Programa se vincula en lo general con el Objetivo Estratégico que para las Administraciones Portuarias del Sistema Portuario Nacional ha establecido la autoridad y que se refiere al hecho de maximizar la aportación de valor a las cadenas productivas con el fin de coadyuvar al desarrollo económico y social de la zona de influencia. En este sentido la Administración Portuaria Integral Acapulco operará bajo un esquema que promueva el incremento de la rentabilidad económica y social, maximizando ingresos y promoviendo el desarrollo de nuevas inversiones e incorporación a la comunidad portuaria de nuevos clientes y usuarios. Por su parte el Comité de Operaciones del Puerto, atendiendo el Artículo 58. de la Ley de Puertos, tiene conocimiento en lo general de los proyectos considerados y las iniciativas planteadas en el presente Programa Maestro de Desarrollo del Puerto, así mismo está enterado del estado que guarda la presente actualización y en el contenido se han incorporado las opiniones y recomendaciones vertidas en reuniones. Considerando que existe el plan de la SCT de sugerir acciones y políticas públicas que promuevan el desarrollo en los litorales mediante un Programa de Gran Visión de Desarrollo Litoral (PRODELI) y particularmente a través de un Programa Rector de Desarrollo Costero (PRORED) promovido por el estado de Guerrero, la APIACA manifiesta que valorará y atenderá aquellas políticas públicas contenidas en dichos programas en las que pueda participar, coadyuvando al desarrollo del litoral en el que geográficamente se localiza, atendiendo primordialmente aquellas de carácter comercial que se establezcan con respecto del mercado de los cruceros turísticos internacionales y de vehículos, siempre dentro del marco del objeto, alcance y disposiciones generales contenidas en el Título de Concesión. A solicitud de la DGP, el PMDP plasma los objetivos, metas, indicadores, inversiones y estrategias en un mapa tipo Balanced Scored Card y estructura su índice de contenido con base en la Guía Práctica, homologando así su presentación a lo que el resto de los puertos del Sistema Portuario Nacional han igualmente realizado.



Cabe mencionar que al momento de la presentación de este PMDP, el Programa Rector de Desarrollo Costero (PRORED), cuya elaboración está a cargo del Gobierno del Estado de Guerrero, no sido dado a conocer públicamente, APIACA manifiesta su disposición para, en su momento, revisar dicho Programa y participar con el Gobierno del Estado, para su implementación. La API Acapulco luego de recibir de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes la Concesión del Puerto elaboró un Plan Maestro de Desarrollo Portuario, partiendo de lo anterior se ha buscado hacer una síntesis de los alcances y objetivos cumplidos así como de hacer referencia a aquellos no alcanzados al 100% buscando definir razones para así conocer el estatus a la fecha, en el material de referencia 10 “Evaluación del Programa anterior” se analiza el cumplimiento del PMDP anterior.



2 ANTECEDENTES. 2.1. Descripción General del Puerto y su Comunidad Portuaria.

Localización.

El puerto de Acapulco se localiza en la costa oeste de la República Mexicana, en el estado de Guerrero, en las coordenadas 16°51’ Norte y 99°54’ Oeste. La población actual es de 722,499 habitantes, de acuerdo con el censo de población del año 2000. La principal actividad económica se vincula con el sector terciario (servicios), particularmente orientado hacia el turismo.

La principal vía de comunicación terrestre es la Autopista del Sol que enlaza al puerto con el Estado de Morelos y el Distrito Federal. Cuenta con un aeropuerto internacional localizado, aproximadamente, a 30 km del puerto.

Detalle de localización en la bahía



O FICINAS

CO STERA MIGUEL ALEMAN

BOYA 1

TERMINAL 2

Descripción de las áreas.

El recinto portuario concesionado cuenta con una superficie total de 125,373.60 m2, de los cuales 89,485.85 m2 corresponden a áreas de agua y 35,887.75 m2 terrestres. A continuación se presenta un croquis indicando la infraestructura actual que se relaciona con la Tabla 1 siguiente y que contiene la descripción de la infraestructura portuaria concesionada y el uso actual de la misma, los planos mostrando la misma a detalle y escala se pueden observar en el anexo 5.1.1.

Fig. 1

Croquis de infraestructura



Tabla 1

Núm. Elemento Características Uso / Destino

Muelle marginal de 722 metros sub dividido en 3 tramos de 206, 200 y 316 metros

Tramos 1 y 2 destinados a la operación de cruceros y car carriers; tramo 3 para cruceros, embarcaciones menores o recreativas.

1 Obras de atraque

Muelle flotante de 12m de largo Embarque y desembarque de pasajeros a través de tenders.

2 Centro Comercial Público, (Parque Temático o Jardín del Puerto)

Superficie de 7,000 m2 Comercial abierto al público.

3 Terminal Especializada de Vehículos (TEVE)

Edificio de 33,000 m2 en 5 niveles con capacidad estática para 1,719 unidades

Almacenamiento de vehículos de exportación e importación; carga y descarga de “madrinas” y área de inspección.

4 Estacionamiento Anexo Edificio de 9,600 m2 en 6 niveles con capacidad estática de 462 unidades

Estacionamiento de vehículos de personal de la API y visitantes; almacenamiento de vehículos de exportación e importación.

5 Bodegas Fiscales 1 y 2 Bodega 1 de 2,166 m2; Bodega 2 de 4,152 m2

Regularmente usadas para el almacenaje de vehículos así como para el tránsito y atención de excursiones u operaciones de embarque desembarque de pasajeros y equipajes y como estacionamiento temporal para taxis.

6 Terminal de Pasajeros Edificio de 900 m2 Área de servicios a los pasajeros y locales comerciales. 7 Oficinas Administrativas Edificio de 1,200 m2 en 3 niveles Oficinas de APIACA y otras empresas. 8 Terreno para desarrollo comercial 1,943.73 m2 Futuro Uso comercial y náutico 9 Duque de alba Pilotes y plataforma de trabajo de concreto Amarre de embarcaciones

Vialidades y áreas comunes

16,300 m2

Transito de vehículos de servicio para cruceros; carga y descarga de vehículos de exportación e importación; movimiento de pasajeros de cruceros.



En el material de referencia 9 “Evaluación de la Infraestructura Concesionada” se presenta una descripción del buen estado físico que observan las instalaciones debido a su mantenimiento cuya actividad es prioritaria, se realizan observaciones sobre el grado de correspondencia entre la misma y las demandas de los mercados en que participa el puerto.

Evolución del puerto antes de la creación de las Administraciones Portuarias Integrales. Antecedente Histórico. Ciertamente, Acapulco fue el segundo puerto más importante del virreinato mexicano y como zona estratégica cumplió una doble función al ser el puerto de destino final del comercio transpacífico en América y el enlace directo con Filipinas, pues el galeón que zarpaba con dirección al archipiélago fue el nexo de todo tipo de comunicaciones entre Europa-Nueva España-Asia. En 1573 se le designa definitivamente como único sitio autorizado en el virreinato para comerciar con Asia. En definitiva, es de sobra conocido que los barcos procedentes de Filipinas transportaban ese grupo de mercancías que tenían gran demanda en América: sedas, objetos artísticos y decorativos, muebles, marqueterías, porcelana, loza, tejidos de algodón, estoraque, cera, oro, etcétera. En los galeones de Acapulco se cargaba papelería, plomo, plata, jerguetas, vino, vinagre, etcétera, para cubrir las necesidades de la población civil, religiosa y militar española avecindada en Asia; viajaban soldados y esos barcos transportaban la correspondencia entre las autoridades peninsulares, novo hispanas y Filipinas. Las terminales de Manila y Acapulco constituyeron en su tiempo los emporios comerciales de los artículos exóticos y sus ferias fueron más pintorescas que ninguna. En Manila se cargaban bellísimos marfiles y piedras preciosas hindúes, sedas y porcelanas chinas, sándalo de Timor, clavo de las Molucas, canela de Ceilán, alcanfor de Borneo, jengibre de Malabar, damascos, lacas, tibores, tapices, perfumes, etcétera. La feria de Acapulco se reglamentó en 1579 y duraba un mes por lo regular. En ella se vendían los géneros orientales y se cargaba cacao, vainilla, tintes, zarzaparrilla, cueros y, sobre todo, la plata mexicana constante y sonante que hacía posible todo aquel milagro comercial. La mercancía introducida en América por el Galeón de Manila terminó con la producción mexicana de seda y estuvo a punto de dislocar el circuito comercial del Pacífico. La refinadísima sociedad peruana demandó pronto las sedas, perfumes y porcelanas



chinas, ofreciendo comprarlas con plata potosina y los comerciantes limeños decidieron librar una batalla para hacerse con el negocio. A partir de 1581 enviaron directamente buques hacia Filipinas. Se alarmaron entonces los comerciantes sevillanos, que temieron una fuga de plata peruana al Oriente y en 1587 la Corona prohibió esta relación comercial directa con Asia. Quedó entonces el recurso de hacerla a través de Acapulco, pero también esto se frustró, pues los negociantes sevillanos lograron en 1591 que la Corona prohibiera el comercio entre ambos virreinatos. Una vez conquistado el continente por los españoles, las ferias se organizaron a la manera europea, sin desechar los elementos indígenas. Las primeras grandes ferias de América fueron las que se celebraron en el puerto de Acapulco. La feria de Acapulco revistió carácter internacional, ya que venían a ella gentes de toda la América hispana, de España y de otros países europeos. El barón de Humboldt llegó a considerarla, en sus crónicas, como " la más renombrada del mundo". A la llegada de la Nao de China al puerto de Acapulco, la esperaba una enorme y abigarrada multitud, procedente de veinte lugares distintos del mundo. Se hablaban allí varias lenguas y dialectos; la multitud abarrotaba mesones y hospederías e improvisados refugios, en muchos kilómetros a la redonda, cerca del puerto. La ciudad, que de ordinario tenía 4 mil habitantes, llegaba entonces a contener hasta 15 mil. Época Moderna. Hacia la década de los 40’s se construyó el primer muelle comercial y bodegas que sentaron las bases para el desarrollo del puerto y posteriormente en la década de los 70’s se realizó una ampliación significativa del mismo. Desde entonces y hasta antes de 1996 cuando se crea la API Acapulco, el puerto ha visto pasar por sus muelles y bodegas diferentes tipos de mercancías y buques llegando a movilizar, entre las décadas de los 80’s y mitad de los 90’s, hasta 4 mil TEU’s, cerca del orden de 60 mil toneladas de carga fraccionada, 29 mil toneladas de carga unitizada 30 mil toneladas de carga contenerizada y alrededor de 15 mil vehículos. Esta fue la época de consolidación del puerto y jugó un papel muy importante en el desarrollo económico de la zona y la región centro del país en cuanto al comercio exterior con la cuenca del pacífico se refiere.



Papel del puerto a partir de la creación de las Administraciones Portuarias Integrales. La década de los 90’s Acapulco definió la vocación del puerto experimentando el puerto sus cambios más significativos en el manejo de carga y particularmente en cuanto a vehículos se refiere, en cuanto al tráfico de altura el cual se encontraba balanceado a comienzos de la década, cuando incluso Acapulco manejaba el 36% del volumen de automóviles en exportación en el pacífico. Este tipo de mercancía y tráfico hacia fines de los 90’s representaba para el puerto el 50% de los vehículos operados en el litoral. La balanza se inclinó hacia las exportaciones hacia el final de los 90’s llegando a representar este tráfico más del 96% del total manejado en el puerto. Lo anterior se debió al cambio de las cadenas logísticas de las armadoras. Esta tendencia marcadamente exportadora definida desde finales de los 90’s ha marcado hasta nuestros días el movimiento de carga en el puerto de Acapulco y actualmente el puerto se consolida como el líder en volumen de autos exportados por el pacífico manejando observando en 2004 el 85% de las exportaciones automotrices en el litoral pacífico. También durante la década de los 90’s el movimiento de contenedores que durante la historia de Acapulco fue incipiente, experimentó un descenso mientras que terminales especializadas en puertos vecinos incrementaban su volumen. Así este tipo de carga desde antes del proceso de privatización y como estrategia de la SCT observó un descenso pasando de escasos 4,000 contendores en 1992 hasta su desaparición en 1997 congruentemente con la vocación turística definida por la autoridad y que quedó plasmada en el título de concesión al momento de la privatización, observar serie histórica al finalizar este apartado. En 1993 se publica la Ley de Puertos que permitió la participación del sector privado en la operación de la infraestructura portuaria, las reformas subsecuentes han resultado en un cambio estructural de la actividad portuaria, ampliando y modernizando la infraestructura y estimulando la creación de nuevos servicios y negocios. En Junio de 1994 y en el marco del programa de Creación de las Administraciones Portuarias Integrales como parte una estrategia de modernización que permitiría contar con una administración y operación más eficientes, con más altos niveles de productividad que propiciarían más la competitividad de los puertos, el gobierno federal a través de la Secretaría de



Comunicaciones y Transportes otorga la Concesión a favor de Administración Portuaria Integral Acapulco, S.A. de C.V. para la administración integral del puerto de Acapulco, Gro. Posteriormente el 20 de Junio de 1996, la misma Secretaría de Comunicaciones y Transportes realiza una modificación al Título de Concesión antes mencionado en el cual se dan las bases para que luego de una licitación pública la API de Acapulco fuera objeto de un proceso de privatización. Ha sido a partir de mediados de los 90’s justo en el proceso de la creación de las API’s en el Sistema Portuario Nacional y que se definieron vocaciones y prioridades que el puerto de Acapulco orientó de manera clara su actividad portuaria hacia dos vertientes en las cuales hasta la fecha resulta competitivo, estos son los cruceros turísticos y el manejo de vehículos. Así pues la vocación del puerto desde entonces ha sido clara y definida de allí que los resultados en ésos rubros, en lo general, desde su privatización han sido satisfactorios. En años recientes ya operando como API Acapulco, esta empresa ha venido manejando cifras record históricas en sus dos áreas definidas de negocio, en automóviles se ha llegado a movilizar hasta casi 45,000 vehículos en el año 2000 un 195% de incremento respecto a 1994, más de 140 cruceros y alrededor de 250 mil pasajeros en el año 2005 lo que representa un cambio positivo del orden de 64% respecto a 1994, observar como referencia la siguiente serie histórica de movimientos en el puerto entre 1990 y 2005 mostrada al final de este apartado. La misma vocación ahora confirmada en el presente PMDP deja las bases para la consolidación de su vocación turística mediante la promoción de oportunidades de negocio náutico y comercial nunca antes exploradas en ésta API. En la actualidad y mas por razones geográficas que comerciales el puerto desempeña un papel significativo dentro de los puertos turísticos del Sistema Portuario Nacional, opera el 70% de los vehículos que se exportan por el pacífico mexicano con destinos principalmente en centro y Sudamérica así como lejano oriente. En cuanto a cruceros turísticos, opera el 10% tanto de los pasajeros como de los cruceros recibidos también en el litoral pacífico.



Tabla 2 Serie histórica de movimientos 1990 - 2005

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Vehículos

17,262 21,858 28,828 28,200 15,203 16,275 26,740 31,958 44,247 43,927 44,732 28,48

6 15,715 10,955 18,491 25,962

Cruceros

110 145 109 112 131 126 116 114 124 132 90 70 94 95 109 146

Pasajeros

102,928

124,699

114,303

132,743

161,859

159,650

179,373

187,206

218,352

241,067

154,860

97,161

144,105

136,838

187,472

266,320

TEU´s 6,118 5,190 3,941 2,970 2,611 1,646 1,208 - - - - - - - - - Fuente Anuario Estadístico SCT/CGPyMM

Comunidad portuaria y relación Puerto-Clientes-Usuarios

La comunidad portuaria se integra por: La APIACA, como cesionario-autoridad portuaria; Prestadores de servicios portuarios y turísticos que participan en el mercado de cruceros, agencias consignatarias y, en menor medida, prestadores de servicios asociados con el manejo de vehículos en tráfico de altura y plantas armadoras localizadas en la meseta central de la República, como clientes; y Los usuarios del puerto se constituyen únicamente por los pasajeros de cruceros internacionales. Al no existir movimiento de cruceros locales ni prestación de servicios públicos para la población, las áreas operativas se encuentran dentro del recinto fiscal establecido por la SHCP y están restringidas por el momento para uso exclusivo de dicho segmento turístico. Cabe hacer notar que la participación del turismo nacional es prácticamente nula en virtud de que los servicios turísticos orientados a éste segmento del mercado (cruceros locales y pesca deportiva) hacen uso de instalaciones que no están dentro del recinto portuario.



Por las características particulares de la API la cual es concesionaria y operadora de las dos terminales especializadas, la relación entre el puerto y sus clientes resulta directa y simplificada. Los principales clientes con quien la API debe sostener algún tipo de relación comercial se limitan en el ámbito de los cruceros a las agencias consignatarias, las cuales representan a las distintas líneas de cruceros que arriban al puerto; las mismas líneas de cruceros; a los locatarios (terminal de cruceros, Parque y oficinas centrales) y a los prestadores de servicios turísticos y Portuarios. Para el movimiento de automóviles se tienen a las plantas armadoras y, en menor medida a las empresas que realizan los trabajos de acondicionamiento de vehículos. Cabe señalar que, usualmente, la operación de embarque y/o desembarque se realiza con personal eventual contratado por la propia API a través del Sindicato de Trabajadores Portuarios de Acapulco CROM al Servicio de la Administración Portuaria Integral de Acapulco, S.A. de C.V. Esta relación particular resulta sumamente favorable si se considera, además, que los sistemas operativos se encuentran debidamente compatibilizados en términos de espacio, procedimientos de atención a buques, carga - descarga y movimientos complementarios de automóviles. Por otro lado, se debe tomar en cuenta que las actividades que realizan los clientes dentro del recinto portuario se llevan a cabo en observancia de lo dispuesto en las Reglas de Operación del Puerto y el Programa de Protección Civil aprobado por el Municipio y el Plan de Protección de la Instalación Portuaria. Las agencias de viajes mayoristas conforman un grupo especial de clientes ya que sin disponer de espacios físicos dentro del recinto portuario llevan a cabo la operación de los pasajeros de los cruceros y gran parte de los servicios turísticos asociados con la venta de tours. Estas Agencias se muestran en el Anexo 5.1.5. Las agencias consignatarias conforman un brazo ejecutor y facilitador de las operaciones muy importante, a la fecha trabajan en el puerto tres agencias consignatarias de buque, una tabla mostrando los representados de cada agencia se muestran en el Anexo 5.1.5.



Otros usuarios importantes son los comerciantes o locatarios los cuales por no tratarse de contratos de prestación de servicios portuarios ni de cesiones parciales de derechos no son objeto de registro. Se tienen usuarios de este tipo en tres lugares diferentes al interior del recinto, en la Terminal de Cruceros, en el Jardín del Puerto y en las Oficinas Administrativas, estos usuarios se muestran también en el Anexo 5.1.5. También existen Prestadores de Servicios Portuarios, Generales a las Embarcaciones y de Maniobras al buque tales como Servicio de Lanchaje, Amarre de cabos, lanchaje para amarre de cabos y servicio público de pilotaje, avituallamiento, suministro de combustible y fumigación de basura, estos Prestadores de Servicio se muestran en el Anexo 5.1.5. En el Anexo 5.1.5 “ Cesionarios y Prestadores de Servicios” se incluyen también comentarios generales en relación a la prestación de Servicios Portuarios a las Embarcaciones, a los Servicios Generales a las Embarcaciones y a la prestación de Servicios de Maniobras desglosando y detallando cada uno de ellos e igualmente manifestando su estatus actual y futuro en el sentido de normar un criterio de entrada a prestar dichos servicios. Los usuarios del puerto se constituyen únicamente por los pasajeros de cruceros internacionales. Al no existir movimiento de cruceros locales ni prestación de servicios públicos para la población, las áreas operativas se encuentran dentro del recinto fiscal establecido por la SHCP y están restringidas para uso exclusivo de dicho segmento turístico. La relación puerto-usuario toma especial importancia en el ámbito turístico ya que, del conocimiento de los problemas y necesidades de cada visitante y la capacidad de respuesta del propio puerto se basa, en gran medida, la opinión del usuario. En este sentido, la API ha impartido diversos cursos de capacitación orientados hacia la prestación de servicios de calidad y la atención al turista y, al propio tiempo, ha dispuesto en el puerto y la propia terminal, de módulos de recepción de sugerencias y/o quejas. Si bien los resultados obtenidos de las acciones anteriores han sido satisfactorios, la propia API considera necesario estrechar la relación con los usuarios mediante otras acciones que están en proceso de instrumentación, tales como pláticas de conscientización juntas de pre-operación con algunos de ellos, etc.



2.2. Vinculación con su zona de influencia En el caso de los cruceros internacionales, la zona de influencia se circunscribe a las vecindades del puerto ya que los servicios turísticos que actualmente se ofertan, explotan básicamente los atractivos locales extendiéndose a la desembocadura del río Balsas hacia el norte y la zona de Barra Vieja hacia el sur. No hay influencia significativa hacia tierra adentro (Este del puerto). Por lo que corresponde al mercado de exportación e importación de vehículos, no obstante que no existe influencia significativa del puerto en otras regiones, la eficiencia y calidad de los servicios que se brindan a los automóviles permiten que el puerto opere como punto eficiente de enlace para ciertos clientes y mercados especializados, tal es el caso de centro y sud América principalmente para Nissan y Japón, Singapur, Nueva Zelanda y Australia para VW y Daimler Chrysler. De manera estricta, podría pensarse que el área de influencia tierra adentro del puerto incluiría al municipio donde está establecida la planta armadora de Nissan en Morelos, Puebla (VW), Toluca (Chrysler y Freigth Liner) e, inclusive, Ramos Arizpe y Silao por las plantas de General Motors. La principal vía de enlace que tiene la ciudad y puerto de Acapulco es la autopista federal número 95-A que enlaza al puerto con las ciudades de Cuernavaca en Morelos y la Ciudad de México, esta autopista constituye la parte occidental del Corredor Troncal Acapulco-Cuernavaca-Puebla-Veracruz y se considera una autopista de cuota a 4 carriles de alta especificación o ET4, adicionalmente y cubriendo el mismo trayecto se cuenta con la autopista federal No.95 tipo C y B2. En cuanto al enlace a lo largo de la costa el puerto cuenta hacia e norte con un camino hacia Zihuatanejo y Lázaro Cárdenas tipo A2 y con otro camino hacia el sur y Salina Cruz tipo B2. El puerto de Acapulco no cuenta con enlace ferroviario.



En el anexo 5.1.4 se muestra una tabla que sintetiza el Hinterland y Foreland del puerto en función exclusivamente de la carga de vehículos.

3 DIAGNOSTICO

3.1. Diagnóstico de la situación del puerto y Análisis DAFO

El diagnóstico del puerto que plantea una descripción de los problemas y de las necesidades del puerto con base en el análisis o estudio del mercado en el corto, mediano y largo plazo y su relación con clientes, usuarios y su entorno urbano se presenta en el Material de Referencia 6.1. Por lo que toca a los segmento de cruceros, automóviles y yates de recreo, en el mismo material de referencia se adjunta la documentación completa que presenta el comportamiento de estos mercados en relación a al actualidad del puerto. A continuación se muestra un resumen del diagnóstico del puerto concretamente por lo que toca a vehículos, cruceros y turismo náutico. Mercado de Automóviles.

Tabla 3 SITUACION ACTUAL VINCULACION CON LA

ECONOMIA El mercado de exportación de automóviles ha conservado en los pasados cuatro años una tendencia decreciente derivada de la caída del mercado de Nissan en Sudamérica y la apertura de la planta armadora de ésta firma en Aguascalientes con las consecuentes exportaciones por Manzanillo. Es importante señalar que ambos factores resultan ser totalmente ajenos a las acciones que el puerto podría implementar a fin de revertir esta situación. Entre el año 2000 y 2003 se ha presentado un decremento superior al 75% pasando de casi 45 mil unidades a menos de 11 mil, respectivamente.

A nivel regional, el mercado se vincula con la generación de empleos para la operación de los vehículos y la prestación de servicios a la carga; a nivel nacional con las aportaciones correspondientes al cobro de tarifas portuarias y por contraprestaciones derivadas del contrato de cesión parcial de derechos.



Otro factor desfavorable para el puerto es la falta de acceso ferroviario ya que las economías de escalas están obligando a las armadoras a encontrar sistemas operativos más eficientes lo que colocará a Acapulco en una situación comprometedora en el mediano plazo.

Mercado de cruceros.

Tabla 4 SITUACION ACTUAL VINCULACION CON LA

ECONOMIA

• El mercado experimentó entre 2001 y 2002 un importante repunte pasando de 70 a 94 arribos; para 2003 se recibieron 95 barcos y el embarque promedio se mantiene sensiblemente constante en el orden de los 1,500 pasajeros.

• Cabe destacar que la disminución en el número de vuelos ha sido un factor

relevante en la desaparición de las operaciones de trasbordo. • Otro factor que influye negativamente en el desarrollo del mercado es la oferta

de atractivos por parte de los prestadores de servicios turísticos, la cual no corresponde a los intereses actuales de los usuarios.

La vinculación con la economía se asocia, a nivel local y regional, con los prestadores de servicios turísticos, la rama comercial-turística y bares y restaurantes; a nivel nacional con las aportaciones correspondientes al cobro de tarifas portuarias y por contraprestaciones derivadas del contrato de cesión parcial de derechos.

Mercado de Yates y botes de recreo. Considerando el volumen de botes y yates estimado en Acapulco y tomando en cuenta las capacidades de almacenaje en seco y a flote del Club de Yates se tiene que sólo 450 botes tiene cabida en el Club el cual actualmente se encuentra al 100% de capacidad y no admite nuevos socios, El club de Yates atiende casi un 37% de la flota de recreo estimada para Acapulco,



las otras 770 embarcaciones se encuentran fondeando en la zona tradicional en instalaciones no exclusivas ni apropiadas en términos de seguridad o bien almacenadas en tierra en Marinas Secas, Pensiones o “Dry Storage”, calle o vías pública y casas particulares. Se tienen detectadas cinco dry storage en el municipio, 3 en la zona de la bahía y dos en la zona de renacimiento al otro lado del Maxitúnel, entre todas estas unidades se tiene una capacidad de almacenamiento de 350 botes en condiciones de lejanía al mar, requiriendo traslados por las avenidas y calles del puerto y el riesgo que implica para el público general y para la embarcación misma dichos tránsitos cada fin de semana. Los tres terrenos empleados como pensiones de botes en la bahía se encuentran en terrenos inclinados lo que dificulta el plan de almacenaje y afecta de manera importante la capacidad de los mismos, los terrenos en Renacimiento son planos pero están muy lejos para realizar traslados frecuentes, así es que éstos últimos son empleados para almacenar los botes con menos uso. Bajo este esquema, aún existen aproximadamente 420 botes fondeados en algún lugar de la bahía a veces algunos con permisos o autorizaciones de fondeo y otros no o en viviendas o calles de la ciudad. Es así que existe un potencial importante para desarrollar proyectos náuticos. A continuación se muestra el esquema que resumen el Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) realizado para el puerto, en el Material de Referencia 6.2 se hace una descripción general de cada concepto.



Mapa General Figura 2

3.2 Definición de la Vocación, Visión y Misión del puerto



En este apartado se conceptualiza la visión, como la imagen objetivo de largo plazo (2025), en tanto que la misión, corresponde a las expectativas de mediano plazo (2010). Los objetivos que se señalarán, responden a lo que, en concordancia con la visión y la misión, se pretende alcanzar en su totalidad o en un proceso de avance que respalde la consecución de los resultados esperados, para el término de vigencia del PMDP. Para cada uno de los objetivos que se identifiquen se propondrán las estrategias correspondientes, mismas que mantendrán la congruencia necesaria con lo señalado en la visión y la misión.

3.2.1 Vocación

El movimiento de carga general y contenerizada por el puerto de Acapulco desapareció para fines prácticos en el año de 1997. Desde entonces, los cruceros y la exportación e importación de automóviles se convirtieron en los principales mercados portuarios.

No obstante al decremento experimentado en los últimos años en el mercado de exportación e importación de automóviles, las plantas armadoras manifiestan una tendencia hacia la recuperación del mercado, lo que obligará a la API a hacer un uso más eficiente de las instalaciones especializadas para el manejo de automóviles. Ello reafirma la importancia de este mercado para el puerto. La carencia de un enlace ferroviario, que permita a las diferentes plantas armadoras hacer uso del puerto como punto de transferencia de sus cargas bajo condiciones operativamente eficientes y aprovechar las ventajas que ofrecen las economías de escala, obliga al puerto a buscar la especialización en el mercado de los cruceros internacionales y líneas complementarias de negocio asociadas al ámbito turístico. Esta especialización incluye, entre otras acciones, la re-orientación en el uso de las áreas concesionadas y la infraestructura portuaria existente; el número y características de los prestadores de servicios portuarios y turísticos y, en gran medida, a la participación de la propia empresa como Administradora Portuaria Integral. A la fecha, la APIACA ha adoptado una actitud pro-activa ante dichos cambios del mercado tal y como lo demuestra el sensible repunte en el número de arribos y el interés manifiesto por parte de las líneas de cruceros de sostener ésta tendencia además de que los autos tienden a mantenerse vigentes aunque con una sensible baja en sus volúmenes.



Vocación. Con base en las evaluaciones internas de la empresa, los logros alcanzados, y las estrategias de desarrollo diseñadas, la empresa ha definido que la vocación del puerto esta orientada a la exportación e importación de vehículos y a la actividad náutica y turística.

3.2.2 Visión

Ser un puerto de entrada y salida para vehículos en tráfico de altura así como un receptor de cruceros turísticos que mediante una operación con altos estándares de calidad, eficiencia y eficacia, permita consolidarse como detonador del desarrollo turístico-náutico-marítimo del estado de Guerrero y generador de oportunidades de negocio a inversionistas relacionados con la operación y la prestación de servicios turísticos, portuarios, náuticos y conexos de primer nivel, contribuyendo a la creación de fuentes de empleo para la población en el marco de una convivencia armónica con nuestro entorno urbano y medio ambiente y buscando la satisfacción de los requerimientos de nuestros clientes.

3.2.3 Misión

Ser una empresa que actúe como “socio comercial” y “centro promotor de negocios” que fomente la inversión de capital privado y favorezca la libre competencia entre los operadores y prestadoras de servicios a la vez que observe políticas administrativas, de planeación y financieras que aseguren la rentabilidad de la empresa y una operación con excelencia a través de modelos de gestión de calidad, manteniendo una participación activa y solidaria con las políticas comerciales que establezca el Gobierno Federal respecto del manejo y desarrollo de los mercados de cruceros internacionales y automóviles en el pacífico mexicano. La visión y misión están alineadas con la Política de Comercialización para el Manejo de Vehículos establecida en el PRODELI, al operar una Terminal Especializada de Vehículos (TEVE) y la aplicación de sistemas y procesos para el aseguramiento de la calidad en la prestación de servicios. Por lo que respecta al mercado de cruceros internacionales, la



alineación se relaciona con “… la suma de esfuerzos para la consolidación y desarrollo de nuevas alternativas de atracción… con características diferentes en el mercado de cruceros…”1

4 ESTRATEGIA DEL PUERTO 4.1 Temas Estratégicos del Puerto de Acapulco. Atendiendo el requerimiento de la definición de temas estratégicos en el marco del Sistema Portuario Nacional como focos de mejora para los próximos años, a continuación se muestran, en lo general, y tomando en cuenta aquello derivado del análisis DAFO los siguientes Temas Estratégicos. Tema Estratégico Relacionado con la Eficiencia Operativa.

El Puerto debe buscar el otorgar un servicio de calidad y bajo un esquema de mejora continua a nuestros clientes, que

satisfaga sus necesidades y requerimientos, creando el compromiso de procurar su cumplimiento principalmente en temas como seguridad, productividad, costos, respeto medioambiental y la atención esmerada a sus buques, pasajeros, automóviles, productos y tiempos. Asimismo se debe atender los requerimientos gubernamentales contenidos en el título de concesión en ésta materia.

Tema Estratégico Relacionado con las Inversiones.

El Puerto debe atender políticas existentes internas y corporativas aplicadas en la planeación estratégica financiera y de

negocios sustentadas principalmente en:

1 PROGRAMA DE GRAN VISION DE DESARROLLO LITORAL. Fase 5, Noviembre 2004



• El sistema de Gestión de la Calidad de los Procesos Internos ISO 9001/2000; • En una estrategia corporativa de planeación presupuestal anual con revisiones trimestrales por lo que toca a las

finanzas y bajo la estrecha vigilancia de un Consejo de Administración; • En la atención de requerimientos de planeación por lo que toca al cumplimiento de normas internacionales de

procesos administrativos y de gestión internos como lo es la certificación Sarbanes/Oxley.

Tema Estratégico Relacionado con la Competitividad.

El Puerto debe promover, dar las facilidades a los inversionistas y realizar las inversiones que en conjunto aporten valor a las actividades de los usuarios actuales y potenciales bajo un esquema de calidad, eficiencia y competitividad en el mercado. De manera complementaria se debe procurar brindar las condiciones que permitan desarrollar los conocimientos y las competencias clave de los empleados en base a un plan de detección de necesidades corporativo existente. Adicionalmente mantener el Código de protección PBIP es considerado un tema estratégico en éste rubro.

Tema Estratégico Relacionado con la Relación Puerto Ciudad.

El Puerto debe promover nuevas líneas de negocio en el ramo náutico-turístico principalmente y que conjuntamente con

los negocios actuales permitan aumentar la rentabilidad económica de los accionistas así como la rentabilidad social mediante la generación de oportunidades de empleo y mejoramiento del entorno en la comunidad circundante y predominantemente de perfil náutico. Así mismo se deben buscar los medios de integrarse más a las estrategias de la ciudad, ésta participación contribuirá a enriquecer la percepción del puerto y el sistema portuario nacional como una fuente de creación de valor y desarrollo para la comunidad.

Los temas anteriores se orientan a la atención del desarrollo humano, al mejoramiento de procesos internos en lo referente a eficiencias operativas, al manejo y programación eficiente de inversiones, al garantizar la libre competencia y transparencia de procesos con el fin de atender requerimientos de autoridades, accionistas, clientes y usuarios, que permitan verificar y auditar el desarrollo de actividades productivas, la maximización de ingresos, la optimización de costos.



4.2 Objetivos Estratégicos Basado en los temas estratégicos anteriormente tratados, se elaboró el Mapa Estratégico de API Acapulco según la metodología planteada en la “Guía Práctica para la elaboración del PMDP”, el Mapa Estratégico se muestra en el Anexo 5.4.1. y en él se observará la agrupación de objetivos en cuatro perspectivas de negocio que son: financiera, clientes, Procesos Internos y Aprendizaje-Crecimiento, y en el que se permite vincular los objetivos de las diferentes perspectivas a través de relaciones causa efecto. Derivados del análisis DAFO, particularmente en lo que se refiere a Debilidades y Amenazas, se plantean objetivos que permitan remediar los efectos de los mismos sobre la organización y orienten el esfuerzo del trabajo conjunto en una dirección que atienda algunas de las perspectivas de negocio en particular. Debido a que la construcción de un enlace ferroviario hacia el puerto desde las áreas de influencia en cuanto al mercado automotriz no depende de APIACA ni se justifica sólo para atender los requerimientos de la misma, no se considera tomar ninguna acción ni se establecen objetivos al respecto. Los objetivos estratégicos se describen y relacionan con sus Perspectivas Estratégicas en el Anexo 5.4.2 “Plantillas de Objetivos Estratégicos”, a manera enunciativa se indican a continuación aquellos derivados del DAFO:

• Fomentar la libre competencia. • Promoción del puerto.



• Mejoramiento de la imagen del entorno urbano del puerto. • Diversificar la oferta de atractivos turísticos de los destinos. • Reordenar el uso de áreas en el recinto.

Los objetivos en conjunto o comparten en algunos casos visiones junto con aquellos planteados para el SPN o contribuyen en otros casos o bien se tratan de objetivos particulares del puerto, aunque de manera general se puede indicar que el objetivo máximo del puerto que es maximizar la aportación de valor se encuentra, en lo general, alineado al del SPN. Lo anterior se muestra en el cuadro siguiente en donde se observan las coincidencias entre el conjunto de objetivos del puerto y aquellos del SPN:

Tabla 5

Objetivos compartidos Objetivos de Contribución Obj. Compartidos + Obj. de contribución

Objetivos Particulares Total

API Acapulco 5 11 70% 7 23 Objetivos en Mapa API Acapulco Máximo, F1,F2,F3, A1 C1, C2, C3, C4, C5, C6, P3, P5, P2, P12, P1 del total en API Aca P4, P7, P8, P10, P11, P6, P9,



4.3 Indicadores y Metas Estratégicos. A continuación se hace una descripción de los objetivos estratégicos mostrados en el Mapa Estratégico de API Acapulco y que atienden en lo general los temas estratégicos. Los objetivos siguientes se implantarán en los próximos años y han sido segmentados por perspectivas de negocio y algunos objetivos atienden de manera particular las debilidades y amenazas detectadas en el análisis DAFO. En cada objetivo se plantean metas y estrategias, plazos, responsables e indicadores para su control y seguimiento.

Tabla 6

Objetivo Código Indicador Descripción Fórmula Metas 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Garantizar la rentabilidad financiera del puerto F1

índice de rentabilidad neta anual

Determinar un índice mínimo de la rentabilidad anual a lo largo del periodo de vigencia del programa .

utilidad neta / ingresos

20% 20% 20% 20% 20% 20%

Optimizar Costos Operativos. F2 % de costo anual respecto de ingresos totales.

Atender los requerimientos mínimos de inversión y hacer mas eficientes los sistemas de gestión a fin de optimizar los recursos propios, humanos y materiales al igual que los servicios contratados con el fin de obtener las mejores ventajas de costo en beneficio de la empresa manteniendo los estándares actuales de calidad y servicio. Observar un índice igual o menor al 45% anual

costo total operativo / ingresos totales

45% 45% 45% 45% 45% 45%



Tabla 6 cont Objetivo Código Indicador Descripción Fórmula Metas

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Maximizar Ingresos. F3 % de incremento en ingresos totales.

Dar seguimiento a los planes de de inversión y sistemas de gestión a fin de maximizar los ingresos a la vez que se atienden los requerimientos de los clientes y la relación del puerto con la ciudad procurando tomar acciones que conduzcan a la competitividad del puerto en servicios, facilidades, etc. Observar un índice igual o superior al 5% anual.

% de incremento

5% 5% 5% 5% 5% 5%

Fomentar la libre competencia, asociado en DAFO con “Bajo nivel de competencia entre prestadores de servicios turísticos”.

C1

Numero total de operadores de excursiones en tierra para pasajeros de cruceros en la cartera de servicios de APIACA.

Ampliar la oferta e incrementar el número de prestadores de servicio turístico a los cruceros y fomentar la diversidad de opciones de excursiones a los mismos. Aumentar al menos a 4.

Sin Fórmula.

4 5 5 6 6 6

Elevar la calidad de servicios turísticos a pasajeros.

C2 Desarrollar un seminario-taller

Elevar la calidad de los prestadores de servicio turístico de excursiones a los barcos proporcionando herramientas adecuadas que coadyuven a mejorar la atención de los pasajeros. Uno al año, preferentemente al inicio de temporada de cruceros.

Sin Fórmula.

1 1 1 1 1 1



Tabla 6 cont

Objetivo Código Indicador Descripción Fórmula Metas 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Conocer la opinión de pasajeros sobre servicios y el destino.

C3 Aplicación de una encuesta.

Desarrollar un sistema de encuesta que permita determinar las preferencias, inquietudes, necesidades y opiniones de pasajeros usuarios de la terminal marítima con objeto de contar con una retroalimentación directa para la mejora continua de API, prestadores de servicio y Autoridades locales. Una al año durante la temporada de cruceros.

Sin Fórmula.

1 1 1 1 1 1

Fomentar una cultura hacia el cuidado ambiental.

C4 desarrollo de una plática.

Generar entre los empleados, clientes, prestadores de servicios y usuarios una cultura ambiental que se refleje en todas sus acciones dentro de sus actividades en el recinto portuario. Una vez al año.

Sin Fórmula.

1 1 1 1 1 1




2006 2007 2008 2009 2010 2011

Mantener la seguridad del Recinto.

C5 Reuniones.

Mantener la seguridad de visitantes en las inmediaciones del recinto portuario (límites del recinto portuario, parte exterior) mediante la coordinación con la Autoridad Municipal en la materia a través del comité de operación y/o Subcomité de Protección. Una vez al mes.

Sin Fórmula.

1 1 1 1 1 1

Promoción del puerto. C6 Reunión de coordinación.

Atraer el interés de las nuevas generaciones de turistas y usuarios en general de cruceros hacia el puerto, asociado en DAFO con Acapulco es un destino "maduro" y con la dependencia de las acciones de otros puertos del circuito. Dos al año y elaborar un documento común de promoción.

Sin Fórmula.

2 2 2 2 2 2

Mantener equipos e instalaciones en buen estado de operación y conservación.

P1

% Cumplimiento del Programa

Llevar a cabo un muy cuidadoso seguimiento del programa anual de mantenimiento de las instalaciones del recinto portuario. 95% del programa anual.

Sin Fórmula.

95% 95% 95% 95% 95% 95%




2006 2007 2008 2009 2010 2011

Mejora de la Productividad en operaciones de autos.

P2 Unidades por Operador po Hora, (operador = chofer)

Incrementar la productividad en las operaciones de automóviles en razón del número de unidades y la cantidad de personal empleado. operar más de 4.0 unidades/operador/hora promedio anual de rendimiento en las operaciones de embarque y desembarque de vehículos.

Unidades/Operador/Hr.

4.0 4.1 4.2 4.25 4.3 4.3

Reducción del nivel de quejas por parte de los buques en general.

P3 Número de quejas

Mantener en un nivel reducido las quejas por parte de las Líneas Navieras por las condiciones de las instalaciones del puerto en la operación de buques en general. Cero quejas al año por concepto del estado de la infraestructura y al menos 85% de observaciones favorables por servicios en general.

Sin Fórmula.

0 y 85%

0 y 86%

0 y 87%

0 y 88%

0 y 89%

0 y 90%

Mantenimiento del Código PBIP.

P4

Rrefrendo anual del certificado de cumplimiento o conformidad del Código ISPS (PBIP).

Coadyuvar a mejorar la competitividad del puerto en función de ser considerado un puerto seguro en términos de protección portuaria al cumplir y mantener el Código PBIP por parte del Gobierno Mexicano. Obtención cada año.

Sin Fórmula.

1 1 1 1 1 1




2006 2007 2008 2009 2010 2011

Mantener un índice reducido de daños en operaciones de autos.

P5 % de daños permisibles por volumen manejado anualmente.

Prestar un servicio integral de recepción, embarque y desembarque de vehículos con el mínimo de daños. Menor o igual al 0.021% sobre volumen operado.

Número de daños / Volumen Total.

0.021%

0.021%

0.021%

0.021%

0.021%

0.021%

Mejoramiento de la imagen del entorno urbano del puerto.

P6 Presentación de planes a autoridades municipales y estatales.

Coadyuvar en la reactivación de la actividad comercial en el entrono urbano del puerto, asociado en DAFO con “El entorno urbano resulta poco atractivo para los inversionistas”, para propiciar el que los usuarios permanezcan más tiempo en la zona y se incremente el número de inversionistas turísticos tanto dentro del puerto como en sus vecindad en coordinación con el Ayuntamiento de Acapulco y el Gobierno del Estado específicamente en lo que toca al mejoramiento y rehabilitación de la zona tradicional o centro de la ciudad. Una reunión en Marzo 2006 y otra en

Sin Fórmula.

1 1



marzo 2009.


2006 2007 2008 2009 2010 2011

Actualización de las Reglas de Operación del puerto y revisiones posteriores.

P7 Registro de nuevas reglas de operación por la SCT.

Realizar la actualización de las reglas de operación del puerto de acuerdo a la nueva realidad del mismo sobre todo por lo que se refiere a su vocación turística y para dar base a los proyectos náuticos contemplados en este PMDP. Luego de obtener el registro del presente PMDP.

Sin Fórmula.

1

Actualización del recinto portuario concesionado a la APIACA

P8

Registro y autorización del nuevo recinto actualizado por la SCT para sul uso, aprovechamiento y explotación.

Se realizará una actualización al plano del recinto portuario concesionado que incluya las áreas actuales y aquellas que pudieran encontrarse fuera del mismo y que forman parte de la concesión actual, así mismo se incluirán en un plano las áreas de fondeo y canal de navegación. Presentación ante la autoridad una vez registrado el PMDP.

Sin Fórmula.

1

Obtención del certificado de “Auditoria Ambiental”.

P9 Certificado “Auditoria Ambiental” otorgado por la SEMARNAT.

Atender los lineamientos establecidos en el PRODELI respecto de la atención y preservación del medio ambiente, primordialmente en el

Sin Fórmula.

1



entorno marino. Obtención del certificado.


2006 2007 2008 2009 2010 2011

Mantener el control documental de la Concesión.

P10 Requerimientos por parte de la Autoridad.

Conservar el control de los contratos de cesión parcial de derechos y/o prestación de servicios que actualmente se tiene integrando y manteniendo actualizados el 100% de los expedientes y condiciones. Objetivo Cero requerimientos.

Sin Fórmula.

0 0 0 0 0 0

Diversificar la oferta de atractivos turísticos de los destinos, asociado en DAFO con Escasa variedad de atractivos turísticos en el circuito.

P11 Estudio sobre el mercado de cruceros en el pacífico mexicano.

Procurar implementar, en conjunto con el Gobierno Federal y los demás puertos del circuito, un programa de acciones para la diversificación y promoción de nuevos atractivos. Contratación de un consultor bajo la coordinación de la CGPyMM.

Sin Fórmula.

1




2006 2007 2008 2009 2010 2011

Reordenar el uso de áreas en el recinto, asociado en DAFO con subutilización de la infraestructura terrestre.

P12

Número de nuevas líneas de negocio desarrolladas o proyectos nuevos en la rama turística y náutica.

Reducir el efecto negativo que los cambios en los mercados generan sobre el uso de las instalaciones, asociado en DAFO con Cambio en los mercados provoca subutilización de la infraestructura terrestre a fin de que se favorezca la generación de nuevas líneas de negocio e ingresos para la empresa a partir de la re-definición en el uso de la infraestructura terrestre orientándola hacia actividades turísticas, náuticas y comerciales. Siete nuevos proyectos a desarrollar con perfil principalmente náutico en el recinto portuario bajo el esquema de contratos de cesión parcial de derechos en el muelle tramo 3 para a) un atracadero de yates y b) estación marina de suministro de combustible para embarcaciones menores; c) almacenamiento de embarcaciones (dry storage) en la bodega fiscal #2; d) desarrollo turístico-náutico en los

Sin Fórmula.

c), g) a), b), d),

g)



terrenos del “Éxtasis-Colonial”; e) centro comercial en el jardín del puerto; f) área comercial en zona adyacente al “parque de la Reina”; g) ampliaciones en terminal de pasajeros.


2006 2007 2008 2009 2010 2011

Competencia profesional del personal de API.

A1

% de cumplimiento del programa de capacitación establecido por la empresa, principalmente de las actividades que inciden en la Calidad y atendiendo el plan de detección de necesidades interno.

Mantener el nivel de competencia profesional del personal administrativo y sindicalizado a fin de que se desarrollen habilidades tanto técnicas y profesionales como de trabajo en equipo, desarrollo humano y motivación. Objetivo 100%

Sin Fórmula.

100% 100% 100% 100% 100% 100%

De los objetivos estratégicos anteriores se desprenden en los Anexos: 5.3.1 Metas de Productividad, 5.3.2 Metas de Competitividad, 5.3.3 Metas de Capacidad y el 5.4.3 Tabla de Indicadores y Metas Estratégicas.



4.4 Iniciativas Estratégicas.

Las siguientes iniciativas, sintetizan las acciones principales a llevar a cabo con el fin de atender los objetivos estratégicos indicados en 4.2 “Objetivos Estratégicos” y descritos en 4.3 “Indicadores y Metas Estratégicas”; además atienden lo planteado a través del análisis DAFO con el fin de dar atención en lo general a los Temas Estratégicos encontrando sustento igualmente en los análisis realizados en torno a los mercados en que participa el puerto. Las plantillas para estas iniciativas estratégicas que indican el impacto de las mismas en diferentes objetivos estratégicos se muestran en el Anexo 5.4.4.

4.4.1 Iniciativas Estratégicas de manera enunciativa.

• Iniciativa Estratégica IE-01: Impulsar Actividades Potenciales en Servicios Turísticos.

• Iniciativa Estratégica IE-02: Promover Negocios Potenciales derivados de la optimización de instalaciones.

• Iniciativa Estratégica IE-03: Mantener las condiciones de protección de las instalaciones portuarias. • Iniciativa Estratégica IE-04: Obtener una retroalimentación de los usuarios pasajeros de cruceros.

• Iniciativa Estratégica IE-05: Desarrollar el recurso humano.



• Iniciativa Estratégica IE-06: Modelo tarifario basado en competitividad.

• Iniciativa Estratégica IE-07: Evaluar la ampliación y/o profundización de áreas de atraque mediante estudios técnicos.

Las siguientes plantillas conjuntan la descripción de éstas iniciativas y su correspondiente impacto en los objetivos planteados.

Tabla 7

Iniciativa Estratégica y clave Objetivo

Impactado Logro esperado Inicio Fin

C1 Crear condiciones para el establecimiento de nuevos operadores, al menos tener 5 operadores en total.

2005 2010

C2 Durante el seminario o taller dar a conocer a los prestadores de servicio el catálogo de excursiones, los volúmenes manejados y promover nuevas actividades en función de la opinión recabada por C3 del turista.

2005 2010

C6

Conseguir el que los operadores desarrollen nuevas actividades contribuirá a enriquecer el destino y contribuirá en la promoción para la atracción de turistas. Se espera incrementar en un 5% anual el número de excursiones ofrecidas en el catálogo del puerto durante el período de vigencia del PMDP. Integrar un equipo de trabajo con otros puertos del litoral.

2005 2010

Impulsar Actividades Potenciales en Servicios Turísticos, IE-01

P11 Dar a conocer al cambio de cada gobierno municipal los proyectos estratégicos del puerto. Mar 2006 Mar 2009

F1 Coadyuvar a mejorar la rentabilidad de la empresa una vez que los nuevos proyectos se vayan incorporando.

Marzo 2006 Dic 2008 Promover Negocios Potenciales derivados de la Optimización de instalaciones, IE-02 F2 Mejorar el índice en función de mejorar el ingreso total. Marzo 2006 Dic 2008



F3 Incrementar los ingresos, otros diferentes a los portuarios por cruceros y car carriers. Marzo 2006 Dic 2008

P8 Incluir las nuevas áreas en los planos modificados del recinto. Julio 2006 Dic 2008

P6 Contribuir al mejoramiento del entorno del puerto. Marzo 2006 Dic 2008

P13 Realizar los proyectos náuticos propuestos. Marzo 2006 Dic 2008

Tabla 7 cont.



P4 Obtener los refrendos anuales. 2005 2010

C5 Ser sustento como hasta ahora de los requerimientos de ayuda en la protección en los límites del recinto por parte de autoridades municipales durante la vigencia del PMDP.

2005 2010 Mantener las condiciones de protección de las instalaciones portuarias, IE-03

P1 El compromiso que implica el observar el código PBIP conlleva al mantenimiento de las instalación cada año durante la vigencia del PMDP.

2005 2010

C2 Contribuirá a tomar acciones para mejorar la calidad de los servicios al pasajero a lo largo del período del PMDP.

2005 2010 Obtener una retroalimentación de los usuarios pasajeros de cruceros, IE-04 C3 Brindar los elementos necesarios para realizar encuestas cada año durante la vigencia del PMDP. 2005 2010

A1 Buscar la competencia profesional del personal de API y Sindicato mediante entrenamiento especializado y focalizado durante la vigencia del PMDP.

2005 2010

P2, P3, P5 Llevar a cabo entrenamiento enfocado en la mejora de la productividad, el servicio al cliente y prácticas operativas seguras y eficientes.

2005 2010 Desarrollar el recurso humano, IE-05

F1, F2, F3 Realizar entrenamiento con enfoque hacia la eficiencia operativa que continúe fomentando la optimización de costos y maximización de ingresos.

2005 2010



Tabla 7 cont.



Modelo tarifario basado en competitividad, IE-06

F3 Mantener el nivel de ingreso dando sustento a la aplicación tarifaria en términos de productividad para negocios actuales y potenciales por desarrollar y contando a la vez con un margen tarifario que permita negociaciones comerciales en términos también de competencia.

2007 2007

Evaluar la ampliación y/o profundización de áreas de atraque mediante estudios técnicos, IE-07

F1, F3, C6, P12, P8

Formular los estudios necesarios, con cargo a los Costos Operativos, para determinar la factibilidad técnico-económica de los trabajos de profundización o modificación del paramento de atraque del tramo No.1 y/o 2. De esta forma se contará con los elementos mínimos de juicio necesarios para valorar la conveniencia de efectuar la inversión en el corto o mediano plazos. Esta iniciativa no tiene alcance de construcción.

Jul 2006 Ene 2007

4.4.2 Uso, destino y formas de operación de las áreas.

En el Anexo 5.1.1 se incluyen diversos planos sobre el Recinto Portuario, las oportunidades de negocio, la infraestructura actual, las vialidades, áreas comunes, áreas de operación, capacidad instalada, señalamiento marítimo y aspectos generales



de seguridad, sin embargo de manera particular a continuación se presentan las figuras que describen el uso, el destino de áreas y formas de operación en el puerto. En el croquis proveniente del plano RACA-05-02 Usos Destinos y Formas de Operación se muestra el uso actual de la infraestructura.



OFICINAS

COSTERA MIG UEL ALEMAN

BOYA 1

TERMIN AL 2

Figura 3

La siguiente figura muestra las opciones de desarrollo de nuevas líneas de negocio o destino de áreas con base en el plano PL-RACA-05-01 Oportunidades de Negocio.



OFICINAS

COSTERA MIG UEL ALEMAN

BOYA 1

TERMIN AL 2

Figura 4

Las formas de operación se relacionan exclusivamente con la recepción de cruceros turísticos y embarque y desembarque de vehículos, las áreas de operación y capacidades instaladas se muestran a continuación en la figura que proviene del plano PL-RACA-05-06 Áreas de Operación y Áreas de Almacenamiento.



OFICINAS

COSTERA MIGUEL ALEMAN

BOYA 1

TERMINAL 2

Figura 5

Por lo que toca a la actualización de un plano que muestre las áreas de fondeaderos y canal de navegación como se solicita en la observación 5 del oficio No. 7.3.592.06 de fecha 28 de febrero de 2006 se comenta que dicha actualización se llevará a cabo, como se sugiere por la DGP, en el mismo plano PL-SMACA-01-01 y se contempla como parte del objetivo estratégico P8.



Por lo que toca a la descripción de instalaciones, consultar apartado 2.1 y planos anexos en 5.1.1.

4.4.3 Programas de Inversión en Construcción, programas de expansión, modernización y Mantenimiento.

El programa de inversiones asociadas con la modernización o desarrollo de nuevas líneas de negocio, así como a la modernización de infraestructura portuaria y aquellas asociadas con el mantenimiento se presentan en el Anexo 5.2.1 “Programa de Inversiones y compromiso de Mantenimiento”. Para seguir prestando un Servicio de Calidad Internacional se aplicará, como hasta ahora, el Programa de Mantenimiento Anual de la API Acapulco como se indica y detalla en el mismo Anexo 5.2.1 Programa de Inversión y compromiso de Mantenimiento”.

4.4.4 Servicios y áreas a cesionar.

En API Acapulco de manera enunciativa se prestan actualmente los siguientes servicios: Servicios Portuarios a las Embarcaciones: de lanchaje, amarre de cabos, pilotaje. Servicios Generales a las Embarcaciones: se prestan los de suministro de combustible, avituallamiento, fumigación. Servicios de Maniobras: se proporciona a través de un contrato colectivo de trabajo. Cesiones Parciales de Derecho: Actualmente se tiene una cesión parcial para el uso, aprovechamiento y explotación de una superficie para la pensión y custodia de yates o lanchas y por otro lado otra cesión para usar aprovechar y explotar un a superficie marina y frente de agua para operar un atracadero para yates, botes y lanchas. El detalle de los servicios se puede consultar en el anexo 5.1.5 y las áreas susceptibles de cesionar o bien susceptibles de desarrollar nuevos negocios se pueden observar en el plano PL-RACA-05-01 “Oportunidades de Negocio, Planta General”.



4.4.5 Medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación. El desarrollo de las nuevas líneas de negocio o proyectos potenciales mostrados en el inciso 4.4.2 e integrados en la Iniciativa Estratégica IE-02, constituyen la parte fundamental del desarrollo alterno del puerto y punto de partida hacia la generación de fuentes alternas de ingreso, por esta razón el esfuerzo de la Dirección del puerto se enfocará a concretar, desarrollar y posteriormente buscar la consolidación de los mismos proyectos.

4.4.6 Aspectos generales.

4.4.6.1 Relación Puerto-Clientes-Usuarios

En congruencia con la vocación, la misión y la visión definidas para el puerto, así como en los objetivos propuestos, las siguientes estrategias se enfocan a la aplicación de principios de planeación estratégica en la concepción e instrumentación de políticas de administración portuaria y del uso y destino de la infraestructura concesionada que, mediante una actitud más participativa con clientes y usuarios, permita adquirir el conocimiento suficiente de las demandas de los mercados a fin de diseñar e implementar acciones puntuales que favorezcan la transformación del puerto hacia un “centro de negocios”, donde la API resulte ser el mejor socio comercial.

Lo anterior se traduce, para el ámbito administrativo y de desarrollo empresarial en:

1. La conservación de las políticas de capacitación que, a la fecha, se han aplicado, extendiendo su ámbito de acción a los

prestadores de servicios turísticos. El reducido número de prestadores de servicios turísticos en el puerto ha generado que los niveles de competencia por el mercado sean, prácticamente, inexistentes. Si bien es cierto que el mercado resulta ser cautivo, ello no implica que no deba de ser sujeto de evaluarse y adecuarse conforme a los cambios en la tipología e intereses de los turistas que conforman dicho mercado.

Si se considera que el arribo de embarcaciones es el resultado de la existencia de una demanda por parte de los usuarios y que, al propio tiempo y como se ha mencionado en los apartados relativos a la evaluación de los mercados, más de un



70% de los turistas basan la selección de sus vacaciones en la opinión de terceros, el papel del administrador portuario, no puede, ni debe, limitarse al diseño y aplicación de los principios de regulación y ordenamiento que conforman las Reglas de Operación. Por el contrario, el administrador portuario debe constituirse en el primer promotor de los negocios de sus clientes y propiciar que, en el caso particular de la prestación de servicios turísticos, que éstos correspondan a los intereses de los clientes y se realicen de acuerdo con los estándares de calidad y niveles de satisfacción que espera el usuario. A tal fin, la API implementará un programa de capacitación y control de calidad en la prestación de servicios turísticos para los prestadores actuales y, al propio tiempo, instrumentará una campaña de promoción orientada a atraer nuevos prestadores de servicios que permitan sentar las bases para desarrollar una sana y equitativa competencia por el mercado.

2. Si bien el mercado de automóviles presenta tendencias favorables para su recuperación en el corto plazo, también es

cierto que, en tanto no se estabilice la demanda, el puerto no puede re-orientar la oferta de las instalaciones. En lo que corresponde al manejo administrativo y empresarial, se considera que la posición de la administración portuaria deberá ser cautelosa, durante la evaluación de alternativas para el re uso de la infraestructura creada para atender este mercado y, a la vez, objetiva respecto de las posibilidades y niveles de recuperación de ésta línea de negocio.

En atención a la circular No.115.3771.05 folio 08560 emitida por la Dirección General de Puertos con fecha 26 de octubre de 2005, esta Administración Portuaria Integral atenderá la opinión de la Secretaría de Desarrollo Social, Lo anterior se atiende en el Anexo 5.4.5.

4.4.6.2 Aspectos Ambientales Por lo que respecta a la preservación del medio ambiente y, con objeto de garantizar, en la medida de lo posible, su sustentabilidad y propiciar una relación armónica entre las distintas operaciones y servicios que se prestan en el puerto con



respecto del entorno ecológico, la APIACA continuará atendiendo las recomendaciones establecidas desde el 16 de Mayo de 1997 por la propia Secretaría (en ese entonces, SEMARNAP). Así mismo contempla obtener, en el transcurso del próximo quinquenio, el certificado de “Auditoria Ambiental” otorgado por la SEMARNAT. Con fecha 26 de octubre de 2005 se recibió de parte de la Dirección General de Puertos mediante circular No.115.3771.05 folio 08560 los requerimientos de parte de la SEMARNAP a atender en el PMDP, igualmente se recibió otro oficio de SEMARNAP de fecha 25 de abril de 2006 S.G.P.A./DGIRA.DDT.0813.06, las recomendaciones de ambos oficios se atienden en el Anexo 5.4.5.



Anexos Anexo 5.1.1 Planos Plano No.

5.1.1.1 RP-ACA-96-02 Area Concesionada del Recinto Portuario de Acapulco, Gro.



Descripción: Plano referencia en el Título de Concesión. 5.1.1.2 PL-SMACA-01-01 Señalamiento Marítimo. Descripción: Se refiere a las instalaciones de señalamiento marítimo. 5.1.1.3 PL-RACA-05-05 Areas Comunes, Planta General.

Descripción: Se refiere a las áreas que pueden ser utilizadas por los usuarios del puerto en general y/o prestadores de servicio.

5.1.1.4 PL-RACA-05-03 Vialidades, Planta General. Descripción: Se refiere a las vialidad principales en el recinto. 5.1.1.5 PL-RACA-05-06 Areas de Operación y Capacidad Instalada, Planta General

Descripción: Se refiere a las áreas en donde se llevan a cabo actualmente las operaciones y las capacidades de almacenamiento, en su caso, de cada una de ésas áreas e igualmente las instalaciones u obras y capacidad de atraque.

5.1.1.6 PL-SEMAR-PBIP-01-06 Ubicación de áreas para fuerzas de reacción de SEMAR en nivel de alerta 3.

Descripción: Se refiere a las instalaciones a usar por SEMAR para desembarcar y emplazar fuerzas de reacción y centro de comando.

5.1.1.7 PL-RACA-05-01 Oportunidades de Negocio, Planta General. Descripción: Se refiere al uso del suelo y zonificación para desarrollar nuevas líneas de negocio. 5.1.1.8 PL-RACA-05-02 Infraestrcutura, Planta General Descripción: Se refiere al Plano General del Recinto Portuario. A continuación se presentan reducciones de los planos antes descritos, las versiones electrónicas de Autocad se pueden consultar en el disco adjuntado final de este Anexo 5



5.1.1.1 RP-ACA-96-02 Area Concesionada del Recinto Portuario de Acapulco, Gro.

Versión digital no disponible, consultar versión impresa al final del anexo 5 junto con el CD de datos.

Ane

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5.1.

1.2



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5.1.

1.8



Anexo 5.1.2 Movimiento Portuario Pronósticos e Históricos.



A continuación se muestran los escenarios para los únicos dos movimientos en el puerto, pasajeros de cruceros y vehículos pronosticados, cada uno de los escenarios se describen a detalle en el apartado “6.1.1. Perspectivas de comportamiento de los mercados” y se llevan al año 2015, al término de la vigencia del presente PMDP se hará una nueva proyección de nuevo por quince años basada en el comportamiento real de los próximos cinco años lo que dará un mejor soporte para fines de planeación. Escenarios de mercado de cruceros.

Tablas 8 Escenario Base

TMCA 4.70% PIB EUA 20042005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Arribos 99 103 107 112 117 122 127 132 138 144 150Pasajeros 143,269 150,002 157,052 164,433 172,161 180,252 188,723 197,592 206,878 216,601 226,781

Escenario MedioTMCA 5.33% TMCA CLIA Riviera Mexicana 2004

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Arribos 100 105 110 115 121 127 133 140 147 154 162Pasajeros 144,131 151,813 159,904 168,426 177,403 186,858 196,817 207,307 218,356 229,994 242,252

Escenario AltoTMCA 8.40% TMCA CLIA ultimos 10 años




Escenario 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Bajo TMCA 2.90% Pronóstico del PIB para 2005Vehículos 11,314 11,642 11,980 12,327 12,684 13,052 13,431 13,820 14,221 14,634 15,058Barcos 18 19 19 20 20 21 21 22 23 23 24

Medio TMCA 3.54% Promedio de estimaciones de armadorasVehículos 11,384 11,787 12,204 12,637 13,084 13,547 14,027 14,523 15,037 15,570 16,121Barcos 18 19 19 20 21 22 22 23 24 25 26

Alto TMCA 4.72% Meta APIACA (14,500 vehículos para 2010)Vehículos 11,514 12,057 12,627 13,223 13,847 14,500 15,185 15,901 16,652 17,438 18,261Barcos 18 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29

Escenarios de mercado de automóviles.

Tablas 9



Serie Histórica de Cruceros & Pasajeros

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

Pasa

jero

s

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Cru

cero

s

PAX 117,564 95,913 102,928 123,995 114,903 132,743 161,859 159,650 179,373 187,206 218,352 241,067 154,860 97,161 144,105 136,838 187,472

CRUC. 117 95 110 145 109 112 131 126 116 114 124 132 90 70 94 95 109

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Serie Histórica de PCC's & Vehículos

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

Uni

dade

s

-

10

20

30

40

50

60

70

80

PCC

's

UDS. 13,541 17,317 17,262 21,858 28,828 28,200 15,203 16,275 26,740 31,958 44,247 43,927 44,732 28,486 15,715 10,955 18,491

BUQU. 66 69 55 53 32 48 59 63 33 15 18 23

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Con carácter informativo, a continuación se muestran las series históricas para las principales líneas de negocio que son cruceros y vehículos entre los años 1988 y 2004. Cabe indicar que las API’s aparecen a partir del año 1994.

Figura 6

Anexo 5.1.3 Enlaces Marítimos.



Se muestra la composición de la carga para el enlace marítimo del puerto de Acapulco respecto a la carga movilizada en 2005, se estima que en el futuro, de acuerdo a información de las armadoras, la composición y destinos a la exportación se mantendrán en las mismas proporciones o porcentajes mostrados en las siguientes tablas, tanto por ciudad de origen como por destino final. Ciudad Origen de la Carga:

Tablas 10

Interior del Pais Marca Unidades %Cuernavaca, Morelos Nissan 11,646 44.86Puebla, Puebla Vw 10,196 39.27Toluca, Edo. De méx. Chrysler 3,156 12.16Silao, Guanajuato General Motors 333 1.28Distrito Federal Freithliner 519 2.00Queretaro, Queretaro International 112 0.43 25,962



Ciudades destino de la Carga en función de su origen en México:

Tabla 11

Puerto de Destino Unidades %Cuernavaca, Morelos San Antonio, Chile 6,517 55.96 Manta, Ecuador 1,642 14.10 Balboa, Panama 856 7.35 Buenaventura, Colombia 850 7.30 Acajutla, El Salvador 649 5.57 Callao, Peru 333 2.86 Quetzal, Guatemala 284 2.44 Corinto, Nicaragua 240 2.06 Caldera, Costa Rica 108 0.93 San Lorenzo, Honduras 94 0.81 Iquique, Chile 73 0.63 11,646



Tabla 11 cont.

Puerto de Destino Unidades %Puebla, Puebla Toyohashi, Japón 7,185 70.47 Corea 368 3.61 Melbourne, Australia 287 2.81 Callao, Peru 265 2.60 Quetzal, Guatemala 252 2.47 Sidney, Australlia 240 2.35 Buenaventura, Colombia 233 2.29 San Antonio, Chile 216 2.12 Singapur 208 2.04 Manta, Ecuador 195 1.91 Taiwan 187 1.83 Brisbane, Australia 137 1.34 Nueva Zelanda 105 1.03 Hong Kong 64 0.63 Fremantle, Australia 58 0.57 Balboa, Panama 50 0.49 Brunei 41 0.40 Caldera, Costa Rica 38 0.37 Acajutla, El Salvador 34 0.33 Corinto, Nicaragua 26 0.26 Iquique, Chile 4 0.04 Indonesia 2 0.02 Nueva Caledonia 1 0.01 10,196



Tabla 11 cont.

Puerto de Destino Unidades %Toluca, Edo, de Mex. Toyohashi, Japón 2,040 64.64 San Antonio, Chile 582 18.44 Inchon, Corea 296 9.38 Keelung, Taiwan 139 4.40 Caldera, Costa Rica 41 1.30 Corinto, Nicaragua 21 0.67 Singapur 19 0.60 Quetzal, Guatemala 9 0.29 Balboa, Panama 7 0.22 Acajutla, El Salvador 1 0.03 Iquique, Chile 1 0.03 3,156 Silao, Guanajuato Quetzal, Guatemala 198 59.46 Balboa, Panama 56 16.82 Corinto, Nicaragua 32 9.61 Acajutla, El Salvador 29 8.71 San Antonio, Chile 18 5.41 333 Distrito Federal San Antonio, Chile 468 90.17 Callao, Peru 51 9.83 519 Queretaro, Querétaro San Antonio, Chile 108 96.43 Callao, Peru 4 3.57 112

Puertos de destino de la Carga en función del servicio o región atendida en la cuenca del pacífico durante el año 2005.



Tabla 12

Puerto de Destino Unidades %

Servicio a Región Centro y Sudamérica San Antonio, Chile 7,909 30.46Manta, Ecuador 1,837 7.08Buenaventura, Colombia 1,083 4.17Balboa, Panama 969 3.73Quetzal, Guatemala 743 2.86Acajutla, El Salvador 713 2.75Callao, Peru 653 2.52Corinto, Nicaragua 319 1.23Caldera, Costa Rica 187 0.72San Lorenzo, Honduras 94 0.36Iquique, Chile 78 0.30 14,585 Servicio a Región Asia-Pacífico Toyohashi, Japón 9,225 35.53Corea 664 2.56Taiwan 326 1.26Melbourne, Australia 287 1.11Sidney, Australia 240 0.92Singapur 227 0.87Brisbane, Australia 137 0.53Nueva Zelanda 105 0.40Hong Kong 64 0.25Fremantle, Australia 58 0.22Brunei 41 0.16Indonesia 2 0.01Nueva Caledonia 1 0.00 11,377

En función del cuadro anterior se muestra esquemáticamente el enlace marítimo del puerto.



Fig 7

Enlace marítimo del Puerto de Acapulco en la Cuenca del Pacífico

Anexo 5.1.4 Hinterland y Foreland.

Acapulco



Por lo que toca a los automóviles, que es la única carga operada en el puerto se observa de manera general el siguiente Hinterland y Foreland. Se debe recordar que actualmente las operaciones de vehículos en el puerto son exclusivamente de exportación.

Tabla 13 Hinterland Foreland

Interior del País Asia Latino América Cuernavaca, Morelos Toyohashi, Japón Quetzal, Guatemala Puebla, Pue. Melbourne, Australia Acajutla, El Salvador Toluca, Edo. Mex. Sydney, Australia San Lorenzo, Honduras Ramos Arizpe, Coahuila Brisbane, Australia Puerto Caldera, Costa Rica Silao, Gto. Freemantle, Australia Corinto, Nicaragua Nueva Zelanda Balboa, Panamá Hong Kong, China Buenaventura, Colombia Corea Manta, Ecuador Singapur Callao, Perú Taiwán, China Iquique, Chile San Antonio, Chile

Anexo 5.1.5 Cesionarios y Prestadores de Servicios.



Las agencias de viajes mayoristas conforman un grupo especial de clientes ya que sin disponer de espacios físicos dentro del recinto portuario llevan a cabo la operación de los pasajeros de los cruceros y gran parte de los servicios turísticos asociados con la venta de tours sin una contraprestación por cesión parcial de derechos.

AGENCIA DE VIAJES REPRESENTA A

Turismo Caleta, S.A. de C.V. Royal Caribbean Cruise Line, Celebrity Cruise Line

Holland America Line, P&O Cruises, V-Ships, Cunnard Cruises Seabourn Cruise Line, Crystal Cruises, Norwegian Cruise Line

Acuario Tours, S.A. de C.V. Princess Cruises Silverseas Cruises

Iberomex, S.A. de C.V. Carnival Cruise Line Royale Tours, S.A. de C.V. Happag Lloyd

Las agencias consignatarias conforman un brazo ejecutor y facilitador de las operaciones muy importante sin una contraprestación, a la fecha estas son las agencias consignatarias de buque y sus representadas:

AGENCIA CONSIGNATARIA REPRESENTA A

Navieras Asociadas Cruises Carnival Cruise Line, Holland America Line, NYK, K Line Maritimex Happag Lloyd

TMM Agencias

Princess Cruises, Royal Caribbean Cruise Line Celebrity Cruise Line, , P&O Cruises

V-Ships, Cunnard Cruises, Seabourn Cruise Line Crystal Cruises, Norwegian Cruise Line, Silverseas

NYK, K Line



Los locatarios o comerciantes son otros usuarios importantes los cuales por no tratarse de contratos de prestación de servicios portuarios ni de cesiones parciales de derechos no son objeto de registro. A continuación se enlistan estos usuarios y su contraprestación en pesos mensuales.

Tabla 14

Terminal de Cruceros

LOCAL No. SAP ARRENDATARIO GIRO INICIO CONTRATO

TERMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos) SUP. M2

1 1008396 MA. DE LA LUZ LOPEZ CASTILLO ROPA TIPICA, MUÑECAS Y PLATOS C/CAL AZTECA 01-Sep-05 31-May-06 5,179.13 10.46

2 1023581 ROBERTO SERNA SALINAS SOUVENIRS MARCA sr. Frog's 01-Sep-05 31-May-06 5,131.01 10.35 3 1008676 MARIBEL OLEA FIGUEROA VINOS Y LICORES 01-Sep-05 31-May-06 5,131.01 10.35 4 1005345 ELSA LIDIA CARRILLO ROPA 01-Sep-05 31-May-06 5,131.01 10.35 5 1008337 LUCIA URIBE DE ROBLES ROPA Y ARTESANIAS GUERRERO 01-Sep-05 31-May-06 5,131.01 10.35 6 1005804 FERNANDO REYNA NORIEGA ROPA DE PLAYA 01-Sep-05 31-May-06 5,131.01 10.35 7 1008732 MARTHA O . PATRON ZUÑIGA ALEBRIJES 01-Sep-05 31-May-06 5,131.01 10.35 8 1021540 MARCO ANTONIO DE LEON CASTELLANOS JOYERIA 01-Sep-05 31-Ago-07 18,066.80 31.95 9 1000326 ADELINA AVILA ZAMORA ARTESANIAS Y ROPA 01-Sep-05 31-May-06 5,131.01 10.35 10 1023599 GEORGINA ESTELA GUTIERREZ MORENO PLAYERAS MARCA "ACA GUTTY" 01-Sep-05 31-May-06 5,131.01 10.35 11 ADUANA 12 1021633 DISEÑOS EXCLUSIVOS DEL PACIFICO SA DE C.V. JOYERIA 01-Sep-04 31-Ago-07 15,982.36 28.00 13 1003103 BBG COMUNICACIONES CALL CENTER 01-Sep-03 31-Ago-08 17,250.00 50.00 14 1014489 SILVIA MORENO ZAMACONA ARTESANIAS Y SOMBREROS 01-Sep-05 31-May-06 6,683.85 13.90 15 1023726 IMPORTADORA ALAMO S.A. DE C.V. CAMISETA FOTOSENSIBLE 01-Dic-04 01-Dic-07 25,099.10 56.00



Tabla 14 cont.



TERMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos) SUP. M2

16 1009720 ORFEBRES LINDA DE TAXCO JOYERIA 01-Sep-05 31-May-06 11,571.01 19.64 17 1007859 JOSE RODRIGO VILLAREAL FUNES ROPA 01-Sep-04 31-Ago-07 9,750.25 19.53 18 1007859 JOSE RODRIGO VILLAREAL FUNES ROPA 01-Sep-04 31-Ago-07 26,463.72 60.50 19 1003204 BLANCA ANDREA MOJICA MASTACHE JOYERIA 01-Sep-04 31-Ago-07 39,463.83 72.50 20 1021632 AUTENTICO ARTE MEXICANO SA DE C.V. ARTESANIAS FINAS DE MEXICO 01-Sep-04 31-Ago-07 26,490.19 57.80 21 1021653 ADELA POSADA JAVIER BAR 01-Oct-03 29-Sep-06 8,748.45 18.62 22 1011641 SOC. COOP. PROD. SERV. TUR. COSETUR SERVICIO DE TAXIS **** 01-Sep-05 31-May-06 2,048.67 4.00 23 1008413 COALICION DE TAXISTAS INT. ACA. A.C. SERVICIO DE TAXIS **** 01-Sep-05 31-May-06 2,048.67 4.00 24 1011638 COOP. PROD, SERV. TUR. PACIFICO SERVICIO DE TAXIS **** 01-Sep-05 31-May-06 2,048.67 4.00 25 1022752 JESUS RODRIGUEZ ESPINOZA PUBLICIDAD RESTAURANTE *** 01-Sep-05 01-May-06 2,048.67 4.00 26 1010995 RICARDO GALLEGOS MOTA FOTOGRAFIA **** 01-Sep-05 01-May-06 2,048.67 4.00 27 1023746 ALINA DIOSIRIS HEREDIA OLVERA CAMA MASAJES **** 01-Sep-05 01-May-06 2,048.67 4.00 28 1024097 MARTA SUSANA FLORES HUITRON ISLA CON VENTA PLATA *** 01-Oct-05 01-May-06 3,228.26 6.00 29 1024033 INTERCAM CASA DE CAMBIO SA DE C.V. CASA CAMBIO **** 01-Sep-05 31-May-06 3,228.26 6.00 30 1021632 AUTENTICO ARTE MEXICANO SA DE C.V. STAND DULCES 01-Oct-05 31-Ago-07 3,228.26 6.00 TOTAL TERMINAL CRUCEROS 563.70

**** Nota: No ocupan local fijo, Stand de promoción o venta



Tabla 15

Jardín del Puerto


TERMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos) SUP. M2

1 1014488 ROSA MARCELA CASTREJON MEZA REST.COMIDA RAPIDA 01-Oct-05 01-Oct-06 4,847.25 55.00 4,5 y 6 1023836 PERFORMANCE BOATS SA OFICINAS Y BODEGAS 01-Oct-05 01-Oct-07 8,090.01 45.00

8 1018841 GABRIEL OSORIO NIETO CAFÉ-INTERNET 01-Oct-05 01-Oct-06 3,220.00 15.00 9 1023692 GIRON VILLALOBOS VENTURA ROPA TIPICA Y ARTESANIAS 01-Sep-05 01-May-06 2,967.00 15.00 12 1016633 ERNESTINA MORENO ROMAN ARTESANIAS 01-Oct-05 01-Oct-06 2,587.50 15.00 13 1024156 MANUELA VARGAS CLEMENTE ARTESANIAS 01-Mar-03 01-Mar-06 2,699.99 15.00 15 1006319 GRACIELA MENDEZ FLORES ARTESANIAS DE OAXACA 01-Abr-06 01-Abr-07 2,127.5 12.00

17-18 1009053 MIGUEL A. HERNANDEZ VEGA MINISUPER/ARTESANIAS 01-Oct-04 01-Oct-06 5,462.50 34.00 16,19 al 24 1009720 ORFEBRES LINDA DE TAXCO, S.A. DE CV. JOYERIA 01-Abr-06 01-Abr-07 18,975.00 157.75

25 1005570 ESTRELLA DE ORO, S.A. DE C.V. VENTA BOLETOS (AGENCIA DE VIAJES) 01-Ene-04 01-Ene-07 3,139.50 15.00

26 AL 29 1011113 ROSALINA VALENTE AVILA ARTESANIAS EN GENERAL 01-Ene-04 01-Ene-06 7,774.00 54.00

30 1011113 ROSALINA VALENTE AVILA ARTESANIAS EN GENERAL 01-Abr-06 01-Abr-07 2,645.00 18.00 33 1009970 PERLA POZOS CUEVAS JOYERIA Y ARTESANIAS 01-Oct-05 01-Oct-06 1,955.00 12.00 34 1021863 BEATRIZ ALVAREZ HUITRON/100% NATURAL RESTAURANTE 01-Nov-03 01-Nov-08 25,000.01 338.00 TOTAL JARDIN PUERTO 1,279.75



Tabla 16

Oficinas Administrativas


TERMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos) SUP. M2

1 -A 1022893 LA ERA NATURAL, S.A. DE C.V. OFICINAS ADMVAS 01-Feb-04 01-Mar-06 28,476.53 163.20

2 -A 1022894 MEDISTAFF SERVICIOS MEDICOS INTEGRALES, S.A. DE C.V. OFICINAS ADMVAS 01-Feb-04 01-Feb-06 14,581.53 78.00

3-A 2 TMM AGENCIAS, S.A. DE C.V. OFICINAS ADMVAS 01-Ene-05 31-Dic-06 15,000.01 50.00 TOTAL OFICINAS ADMINISTRATIVAS 291.20

Los Prestadores de Servicios Portuarios y Generales a las Embarcaciones así como de Maniobras se indican a continuación:

Tabla 17 Contratos Prestadores de Servicios Portuarios a las Embarcaciones

Registro No. SAP PRESTADOR GIRO INCIO CONTRATO

TÉRMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos)

En proceso 1019832 TRANSPORTE MARÍTIMO DE PILOTOS, S.A. DE C.V. SERVICIO DE LANCHAJE 15-Sep-05 15-Sep-06 5% INGR.

En proceso 1017150 UNION PATRONES MARINEROS LANCHAS GAS EQUIP AMARRADORES BQES PTO ACA AMARRADORES 15-Sep-05 15-Sep-06 5% INGR.

En proceso 1017148 SOCIEDAD COOPERATIVA DE SERVICIOS TURISTICOS 1RO DE JUNIO, S.C.L. LANCHA DE AMARRADORES 15-Sep-05 15-Sep-06 5% INGR.

No Aplica SINDICATO NACIONAL DE PILOTOS SERVICIO PUBLICO DE PILOTAJE No Aplica

APIACA02-005/05 DESARROLLADORA IXTAPA, S.A. DE C.V. PRESTAR EL SERVICIO PORTUARIO DE SUMINISTRO DE COMBUSTIBLE AL PÚBLICO EN GENERAL EN YATES O LANCHAS.

17-jun-05 19-jun21 25% INGR BRUTOS



Tabla 18 Contratos Prestadores de Servicios Generales a las Embarcaciones

No. No. SAP PRESTADOR GIRO INCIO CONTRATO

TÉRMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos)

APIACA02-006/05 1010871 REFINADOS Y COMBUSTIBLES DE GUERRERO SUMINISTRO DE COMBUSTIBLE 15-Sep-05 15-Sep-06 4400.00+iva/

serv.

En proc. 1005433 ENRY SHIP SUPPLY, S.A. DE C.V. AVITUALLAMIENTO 01-Oct-04 01-Oct-07 5% INGR.

En proc. 1023336 JOSE JUAN NAVARRETE BAILON FUMIGACION BASURA 01-Sep-05 01-Sep-06 5% INGR.

En proc. 1018904 CONTROL NATURAL DE PLAGAS URBANAS, S.A. DE C.V. FUMIGACION BASURA 01-Sep-05 01-Sep-06 5% INGR.

Tabla 19 Contratos Prestadores de Servicios de Maniobras

No. No. SAP PRESTADOR TIPO INCIO CONTRATO

TÉRMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos)

NA NA Sindicato de trabajadores Portuarios de Acapulco CROM al Servicio de la Administración Portuaria Integral de Acapulco, S.A. de C.V.

Contrato Colectivo 16-ago-2005 15-ago-2006 No aplica



Tabla 20 a Contratos de Cesión Parcial de Derechos

No. No. SAP PRESTADOR Objeto INCIO CONTRATO

TÉRMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos)

APIACA01-001/05 Performance Boats, S.A. de C.V.

Usar aprovechar y explotar una superficie para la pensión y custodia de yates o lanchas.

19-sep-05 19-jun-21

$30,000.00 fija y 25% de ingresos

brutos como variable, base

mensual.

APIACA01-002/05 Desarrolladora Ixtapa, S.A. de C.V.

Usar aprovechar y explotar una superficie marina y frente de agua para operar un atracadero para yates, botes o lanchas.

15-sep-05 19-jun-21

$27,000.00 fija y 25% de ingresos

brutos como variable, base

mensual.

Comentarios generales en relación a la prestación de servicios portuarios a las embarcaciones, a los servicios generales a las embarcaciones y a la prestación de servicios de maniobras desglosando y detallando cada uno de ellos e igualmente manifestando su estatus actual y futuro en el sentido de normar un criterio de entrada a prestar dichos servicios, esto es como “libre entrada” (LE) o “entrada restringida a “n” número de prestadores” R(n).



Comentarios Generales a la prestación de Servicios Portuarios a las Embarcaciones:

Servicio de Pilotaje: Actualmente un solo prestador de servicio empleando dos pilotos, en función de los volúmenes estimados en el futuro se considera que el número máximo de prestadores de servicio podría incrementarse máximo a dos empresas prestadoras de servicio independientemente del número de pilotos, R(2). Lanchaje: Actualmente un solo prestador de servicios, tomando en cuenta los volúmenes actuales y proyectados se estima que en el futuro podrían existir hasta dos prestadores de servicio, R(2). Amarre de Cabos: El servicio de amarre de cabos y lanchaje o uso de una embarcación menor para realizar el amarre de cabos actualmente es proporcionado por un sólo un prestador de servicio en cada caso, potencialmente podría admitirse en ambos casos un prestador adicional que cumpla con los requerimientos necesarios, R(2). Remolque: El servicio portuario de remolque en el recinto portuario de API Acapulco no se ha dado por años, razón por la cual dada la experiencia de los pilotos y la cada vez mejor maniobrabilidad de las embarcaciones, de cruceros sobre todo, no se prevé en el futuro que dicho servicio sea necesario para realizar maniobras de atraque en el área del recinto portuario de API Acapulco. No necesario, entrada restringida, R(0).

Comentarios Generales a la prestación de Servicios Generales a las Embarcaciones:

Servicio de Avituallamiento: Actualmente existe sólo un prestador de servicio y dada la demanda actual resulta conveniente contar con dos empresas en las condiciones actuales de operación, sólo en el caso de que se desarrolle una actividad de tipo Home Port en el puerto una tercera podría ser aceptada como máximo, entrada restringida, R(2). Fumigación: Actualmente se tienen dos prestadores de servicios, tomando en cuenta los volúmenes actuales y proyectados se estima que en el futuro deberá de continuar habiendo el mismo número, R(2).



Agua Potable: Actualmente el servicio lo proporciona directamente API Acapulco y no se estima que debido al precio del líquido por parte del Ayuntamiento deban existir dos empresas a no ser que el propio Ayuntamiento realice directamente el suministro con el fin de poder bajar el precio de venta a las navieras, R(1) condicionado al Ayuntamiento. Recolección de basura o desechos, eliminación de aguas residuales y disposición de aceites quemados: Actualmente sólo el servicio de recolección de desechos sólidos lo proporciona directamente API Acapulco en coordinación con vehículos especiales del Ayuntamiento. En tanto no existan empresas normadas ecológicamente como lo es el servicio de recolección del Ayuntamiento no se recomienda otro prestador de servicio. En el futuro, máximo dos empresas que acrediten capacidad, permisos federales y locales y experiencia podrán realizar el servicio o la combinación de ellos ya sea de desechos sólidos, de aguas residuales o de disposición de aceites quemados, preferentemente dedicando una a la disposición de líquidos y otra a la de sólidos, R(2). Combustible: Si bien actualmente API Acapulco tiene un contrato para el servicio de suministro de combustible próximo a expirar, considerando los volúmenes resulta factible el que se puedan celebrar contratos con cuando mucho tres empresas para el suministro exclusivamente a embarcaciones mayores, cruceros, car carriers y buques militares o de guardias costeras, R(3). Comunicación, electricidad, lavandería y reparaciones a flote: Actualmente estos servicios no se prestan a los buques y no han sido requeridos por parte de los usuarios por lo que no se consideran servicios potenciales, sin embargo API Acapulco mantendrá abierta la posibilidad de analizar el que se presten los mismos por parte de terceros mediante contrato con API Acapulco sólo en el caso de que nuestros usuarios realmente lo demanden, R(2).

Comentarios Generales a la prestación de Servicios de Maniobras:

Servicio de Maniobras: Las maniobras para la transferencia de bienes las realiza API Acapulco a manera de una Operación Portuaria Integrada como le prevé el respectivo Título de Concesión, para ello desde 1996 viene suscribiendo un contrato colectivo con el “Sindicato de Trabajadores Portuarios de Acapulco CROM al Servicio de la Administración Portuaria Integral de Acapulco, S.A. de C.V.”. En base a lo anterior, en virtud de la disminución



importante en la transferencia de automóviles y dada la importancia que la calidad reviste en las maniobras con automóviles, API Acapulco continuará realizando el servicio aquí indicado en la misma forma sin la intervención de otra empresa o sindicato, no aplica la libre entrada en éste servicio, R(1) (APIACA).

Con relación a los prestadores de servicios al buque (avituallamiento), actualmente existe una compañía (Enry Ship Suply, S.A. de C.V.) debidamente registrada y con contrato vigente. Ccesionarios, Prestadores de Servicios y Servicios potenciales del puerto. La siguiente tabla muestra algunos de los prestadores potenciales en el puerto al momento de la elaboración del presente PMDP, con ellos se han tenido conversaciones y sin considerarse contratos cerrados o compromisos por parte de API Acapulco, constituyen una orientación hacia dónde se enfocarán algunos esfuerzos comerciales en el corto plazo.

Tabla 20 b Prestadores de Servicios y/o Servicios Potenciales

PRESTADOR POTENCIAL AREA OBJETO INCIO CONTRATO

TÉRMINO CONTRATO

CONTRA-PRESTACION

(pesos)

El prestador de Servicio se definirá tomando en cuenta su experiencia en el desarrollo inmobiliario comercial y deseablemente en el náutico turístico.

Ver Figura 1, área marcada con el número 8 denominado “Terreno para desarrollo Comercial” de 1943.72 m2 y destinado a “Uso Comercial y Náutico”.

En lo general y por definir: para usar, aprovechar y explotar el área descrita ubicada dentro del recinto portuario de Acapulco para operar, aprovechar y explotar bienes e instalaciones y desarrollar un proyecto que contempla la construcción y operación de Restaurantes y/o bar y/o Club de Playa y/o muelle mediante una Cesión Parcial de Derechos.

2do Sem de 2006

Termino de concesión

API

Fija más variable como %

de ingresos brutos, base

mensual.

Ayuntamiento de Acapulco Sin área definida Suministro de agua potable a las embarcaciones. Por definir Por definir Por definir

Karbek Combustibles y Lubricantes Sin área definida Disposición de aceites quemados Por definir Por definir Por definir

Recolecciones Ecoltec, S.A. de C.V. Sin área definida Recolección de basura Por definir Por definir Por definir



Anexo 5.2.1 Programa de Inversión y Compromisos de Mantenimiento.

El programa de inversiones asociadas con la modernización o desarrollo de nuevas líneas de negocio, mismos que se alinean con lo derivado del análisis DAFO y para la puesta en operación de los negocios y servicios potenciales considerados en las iniciativas estratégicas plantillas Anexo 5.4.4, a continuación se presenta un programa y la fuente de financiamiento la cual, dicho sea de paso, en todos los casos es privada, los montos y plazos indicados son estimados y se ajustarán en todos los casos de acuerdo con el comportamiento de los mercados:

Tabla 21 En relación con

objetivo Asociado en DAFO con… Tipo de Inversión y Monto estimado* Plazo* Financiamiento

P12 Sub utilización de la infraestructura terrestre

ATRACADERO DE YATES Inversión estimada en adecuación de infraestructura por $5,000,000.00 pesos

ESTACION MARINA DE COMBUSTIBLE PARA YATES Y EMBARCACIONES DE RECREO

Inversión estimada en adecuación de infraestructura por $1,500,000 pesos

ALMACEN PARA YATES O PENSION Inversión estimada en adecuación de infraestructura por $1’000,000 pesos

DESARROLLO TURISTICO NAUTICO EN TERRENOS EXTASIS Y COLONIAL.

Inversión estimada en adecuación y desarrollo de infraestructura por $11’200,000 pesos

Marzo, 2007

Julio, 2007

Marzo, 2006

Marzo, 2007

A cargo de un cesionario.






Tabla 21 Cont.

En relación con objetivo

Asociado en DAFO con… Tipo de Inversión y Monto estimado* Plazo* Financiamiento

P12 Sub utilización de la infraestructura terrestre

CENTRO COMERCIAL EN EL JARDIN DEL PUERTO

Inversión estimada en adecuación y desarrollo de infraestructura por $33’500,000 pesos

AREA COMERCIAL EN ZONA ADYACENTE AL PARQUE DE LA REINA

Inversión estimada en desarrollo de infraestructura por $2’500,000 pesos

AMPLIACIONES EN TERMINAL DE PASAJEROS Inversión estimada en adecuación y desarrollo de infraestructura por $2’000,000 pesos

Por definir

Por definir

1ª. Etapa: 2006 2ª. Etapa: 2008

A cargo de un

cesionario.

Por definir

APIACA

* Los montos y plazos indicados son estimados y se ajustarán de acuerdo con el comportamiento de los mercados

Programa de inversiones asociadas con la construcción o modernización de nueva infraestructura portuaria concesionada a la APIACA es:

Tabla 22 Inversión en desarrollo de infraestructura* Monto estimado (pesos

/ año) Plazo financiamiento

Muro de contención terminal de pasajeros Sustitución del muelle flotante de tenders Boya #4 Profundización - realineación de tramos de atraque o No.2 **

$300,000

$2’000,000 $2’500,000 Por definir

Dic 2005 Mar 2006 Dic 2006

Año por definir entre 2006-2010

APIACA APIACA APIACA APIACA



Nota a la tabla anterior: ** Se hace mención que la inversión para profundizar el tramo de atraque No.2 se encuentra en evaluación por API por lo que en este momento sólo se presenta de manera indicativa sin aparecer en las tablas financieras ni estado de resultados como inversión programada. En su momento y con mayores elementos se clarificará con la autoridad si API procederá a su desarrollo, ver IE-08.

Conservación, Rehabilitación y Mantenimiento de Instalaciones. Programa de inversiones anuales promedio asociadas con el mantenimiento de la infraestructura portuaria concesionada a la APIACA:

Tabla 23 Inversiones * Monto estimado

(pesos / año) financiamiento

Mantenimiento de instalaciones (prom. 2005) Muelles Terminal de Pasajeros Bodegas Señalamiento marítimo y Servicios generales Jardín del Puerto TEVE Estacionamiento Anexo Oficinas Generales

* Se estima que para los años subsecuentes se conservará la misma distribución.

$1’490,620 $447,190 $104,340 $74,530

$149,060 $298,120 $223,590 $149,060 $44,720

APIACA APIACA APIACA APIACA APIACA APIACA APIACA APIACA

* Se hace mención de estas inversiones a fin de alinearlas con los objetivos correspondientes. Los montos de inversión están contemplados dentro los Costos de Operación de la empresa.

El mantenimiento de la infraestructura obedece a un Programa Anual, la conservación de las instalaciones además de una obligación constituye un compromiso con las autoridades y nuestros usuarios en el sentido de proporcionar facilidades adecuadas y seguras que atiendan sus requerimientos tal como lo marca nuestra política de calidad. El cuestionario implementado en 2004 a las embarcaciones sobre el estado general de la infraestructura proporciona datos que indican que el trabajo de mantenimiento realizado ha sido alineado con las necesidades de los clientes navieros, esta iniciativa de



retroalimentación se mantendrá como parte de nuestra política de calidad y atención a clientes. A manera indicativa la atención del programa de mantenimiento de las instalaciones como está presentado implica la asignación promedio anual de recursos de $1.5 millones de pesos.

Por lo que toca al Programa de Mantenimiento que constituye el compromiso de mantenimiento regular a las instalaciones, a continuación se indica una síntesis del programa en cuestión:

• Mantenimiento de muelles

Instalación Concepto Frecuencia Subestructura y superestructura Losa del paramento de atraque Piso Bitas Defensas Señalamiento Asta bandera Pilotes Alumbrado Duque de Alba

Revisiones Revisión Reparación sup de rodamiento Revisión Pintura en bitas y guarniciones Reposición de herrajes de sujeción Reposición de defensas Pintura en pantalla de atraque Anticorrosivo en asta banderas Reparación en área de fluctuación de marea Anticorrosivo en postes de alumbrado Pintado o encalado de macetas Pintura en bitas Pintura en pantalla de atraque Mantenimiento a luz de situación

3 años

3 años

3 años 3 años Anual Anual Anual Anual Anual

Anual Anual Anual Anual Anual



Instalación Concepto Frecuencia Profundidad a pie de muelle Muelle de tenders

Mantenimiento profundidad paramento Reposición de madera en muelle pasarela Rehabilitación de guías metálicas Reparación de placas de acero en rodamiento escala Pintura esmalte en plataforma de madera Pintura anticorrosiva en estructura y barandal Reparación o reposición de rodillos

Anual Anual

Anual 3 años

Semestral

Anual

Trimestral



• Mantenimiento de la Terminal de Pasajeros.

Instalación Concepto Frecuencia Falso plafón

Puerta de acceso Iluminación

Herrajes, sujeción de gabinetes

Reposición y pintura Rehabilitación

Reparación y/ o reposición de luminarias Reposición

Anual Anual

Mensual Anual

Azotea

Aire acondicionado Muebles sanitarios

Rejas y postes exteriores Barandal de la fachada

Muros y plafón Señalización

Postes alumbrado Macetas y arriates

Piso Domos

Lambrín de madera Jardinería

Impermeabilización Mantenimiento preventivo

Rehabilitación Pintura

Protección anticorrosiva Pintura Pintura Pintura

Pintura o encalado Pulido

Revisión Esmalte

Mantenimiento preventivo

3 años Trimestral Semestral Semestral

Anual Anual 2 años Anual Anual

Semestral Anual Anual Diario



• Mantenimiento de bodegas

Instalación Concepto Frecuencia Domos Cortinas metálicas Iluminación Herrajes y sujeción de gabinetes Muros Plafón Señalización Azotea

Revisión Rehabilitación y pintura Reparación y/ o reposición de luminarias Reposición Pintura Pintura Pintura Impermeabilización

Anual Anual

Trimestral 3 años 3 años Anual 3 años 3 años 3 años



• Mantenimiento del señalamiento marítimo, instalaciones de agua y energía eléctrica

Instalación Concepto Frecuencia Señalamiento marítimo Sistema de agua potable Equipo contra incendio (incluye sistema hidráulico y extintores) Sistema de alumbrado Subestaciones eléctricas y de Bombeo

Mantenimiento a balizas de situación Equipamiento reaccionario Protección anticorrosiva en válvulas y tapas de registros Mantenimiento Preventivo de válvulas, de tomas y medidores de agua Mantenimiento Preventivo de red de agua Limpieza de cisterna Mantenimiento preventivo sistema hidráulico Mantenimiento preventivo a extintores Reparación de tapas de registro de concreto armado Protección anticorrosiva en postes de alumbrado Reparación o reposición de luminarias Mantenimiento preventivo, centros de carga y tableros Reposición y filtrado de aceite dieléctrico Revisión, limpieza y mantenimiento de cuchillas, centros de carga y

Mensual Anual Anual

Anual

Anual

2 años

Mensual

Semestral

2 años

Anual

Mensual Trimestral

Anual

Anual



Instalación Concepto Frecuencia Áreas de agua Boyas de amarre

acometidas Revisión o reposición de cableados Reposición de herrajes Pintura muro, falso plafón y celosías Impermeabilización azotea Mantenimiento de equipo hidroneumático Mantenimiento a bombas eléctricas Levantamiento topo-hidrográfico Mantenimiento de profundidad Mantenimiento preventivo

3 años 3 años Anual 3 años *5 años

*5 años 5 años 10 años 3 años

* Al ocurrir un fenómeno meteorológico o sísmico de importancia. • Mantenimiento en el Jardín del Puerto.

Instalación Concepto Frecuencia Azotea Locales Comerciales Paredes y losas Herrería Jardinería

Impermeabilización Pintura Pintura anticorrosiva Mantenimiento preventivo

3 Años Anual Anual Diario



• Mantenimiento en la T. E. V. E.

Instalación Concepto Frecuencia Azotea y losas de niveles Estructura de acero Paredes y vialidades Jardinería Sistema de alarma contra incendio

Impermeabilización Pintura anticorrosiva Pintura Mantenimiento preventivo Mantenimiento preventivo

3 años Mensual Anual Diario

Mensual

• Mantenimiento del Estacionamiento Público.

Instalación Concepto Frecuencia Azotea Estructura de acero Paredes y vialidades Elevador Sistema de alarma contra incendio

Impermeabilización Pintura anticorrosiva Pintura Mantenimiento preventivo Mantenimiento preventivo

3 años Mensual Anual Anual Mensual



• Mantenimiento de Oficinas Generales.

Instalación Concepto Frecuencia Azotea y Pared Exterior Interior y Exterior Aire Acondicionado Iluminación

Impermeabilización Pintura Mantenimiento Preventivo Revisión de luminarias

3 años Anual Trimestral Mensual



Anexo 5.2.2 Análisis Financiero. 5.2.2.1 Ingresos por Línea de Negocio Cruceros. Los ingresos provienen de la aplicación de las tarifas portuarias sobre el siguiente buque tipo:

Tabla 24 TRB 80,000Tiempo de estadía (horas) 10Eslora (metros) 270Embarque promedio (pasajeros) variable

Las tarifas que la empresa aplica, que son menores a las autorizadas por la SCT, son:

Tabla 25 TARIFAS Factor $ (USD) $ (Pesos)*

Puerto $/TRB 0.2000 2.2400 Atraque $mE/Hr 0.0900 1.0080 Embarque / Desembarque $/Pax 3.8300 42.8960

* Tipo de Cambio considerado = 11.20 x 1.00 Con base en el buque tipo considerado y las tarifas anteriores se obtienen los siguientes valores por barco y pasajero:

Tabla 26

Concepto $ (pesos) Tarifa de puerto por buque 179.20 Tarifa de atraque por buque 2.72 Tarifa de embarque / desembarque por pasajero 3.83



Aplicando estos valores a los volúmenes estimados para cada uno de los escenarios planteados en el Anexo 5.1.2 se tienen los siguientes ingresos acumulados (tarifa de puerto, atraque y pasajero):

Tabla 27

INGRESOS EN MILES DE PESOS

Escenario 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Base 24,156 25,172 26,203 27,429 28,670 29,927 31,200 32,490 33,979 35,488 37,016Medio 24,375 25,614 26,871 28,146 29,622 31,120 32,638 34,362 36,109 37,882 39,863Alto 24,919 26,909 29,125 31,391 33,891 36,630 39,613 42,845 46,332 50,079 54,277

Automóviles. Los ingresos provienen de la aplicación de tarifas portuarias sobre el siguiente buque tipo:

Tabla 28

TRB 40,000Tiempo de estadía (horas) 16Eslora (metros) 150Embarque promedio (vehículos) variable

Las tarifas que la empresa aplica, que son menores a las autorizadas por la SCT, son:

Tabla 29

TARIFAS Factor $ (USD) $ (Pesos)* Puerto Fijo Buque 1,027.14 11,319.09 Puerto Variable $/TRB 0.03928 0.44 Atraque $mE/Hr 0.7321 8.20 Vehículo $/vehículo 38.07 426.38

* Tipo de Cambio considerado = 11.20 x 1.00 En este caso, el cobro se efectúa mediante una “tarifa integrada” que comprende la tarifa de puerto (fija y variable) y la tarifa de atraque. Se aplica, además, una tarifa por unidad embarcada o desembarcada:



Tabla 30 Concepto $ (pesos)

Tarifa integrada 46,244.80Tarifa de embarque / desembarque por Vehículo 426.38

Aplicando estos valores a los volúmenes estimados para cada uno de los escenarios planteados en el capítulo tercero se tienen los siguientes ingresos acumulados (tarifa de puerto, atraque y unidad):

Tabla 31

INGRESOS EN MILES DE PESOSEscenario 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Base 5,656.45 5,842.60 5,986.55 6,180.92 6,333.35 6,536.44 6,697.83 6,910.15 7,127.29 7,303.13 7,530.32 Medio 5,686.46 5,904.54 6,082.45 6,312.91 6,549.89 6,793.62 6,998.10 7,256.06 7,521.52 7,794.74 8,075.99 Alto 5,741.78 6,019.74 6,308.65 6,609.01 6,921.36 7,246.27 7,584.34 7,982.42 8,348.68 8,730.05 9,127.24

Contraprestaciones derivadas de CCPD sobre negocios potenciales. Los ingresos provienen del cobro de las siguientes rentas fijas anuales:

Tabla 32 Negocio Potencial $ (pesos)

Marina 696,000Almac.comb 407,000Club de playa 672,000Dry storage 726,000 2’501,000



Por lo que el programa de ingresos será:

Tabla 33 INGRESOS EN MILES DE PESOS

Escenario 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Unico 0 726 2,501 2,501 2,501 2,501 2,501 2,501 2,501 2,501 2,501 Ingresos por renta de uso de instalaciones. Provienen de los contratos que se mencionan en el segundo capítulo del presente documento, considerando una actualización anual del 3.5%, equivalente al pronóstico del INPC para 2005:

Tabla 34

INGRESOS EN MILES DE PESOSEscenario 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Unico 4,021 4,162 4,308 4,459 4,616 4,778 4,945 5,119 5,299 5,485 5,677

Resumen de ingresos

La integración de los ingresos, por línea de negocio y escenario, se presenta a continuación:

Tabla 35

ESCENARIO BASE MILES DE PESOS

Ingresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Cruceros 24,156 25,172 26,203 27,429 28,670 29,927 31,200 32,490 33,979 35,488 37,016 Automóviles 5,656 5,843 5,987 6,181 6,333 6,536 6,698 6,910 7,127 7,303 7,530 Contraprestaciones 4,021 4,888 6,809 6,960 7,116 7,278 7,446 7,620 7,799 7,985 8,178 Suma Ingresos 33,833 35,903 38,998 40,570 42,120 43,741 45,343 47,019 48,906 50,777 52,724



Tabla 36 ESCENARIO MEDIO MILES DE PESOS


Tabla 37

ESCENARIO ALTO MILES DE PESOS


Se comenta que API Acapulco atenderá las recomendaciones de la Dirección General de Puertos en el sentido de evaluar la incorporación del modelo tarifario por productividad planteado por la propia autoridad en el corto o mediano plazos.



5.2.2.2 Egresos • Costos de Operación (35%). Se integra por:

Tabla 38 Concepto Participación (%)

Salarios 8.5 Servicios Generales 5.0 Viáticos y traslados 0.15 Contraprestación 5.6 Seguros, Fianzas y Vigilancia 9.6 Otros 6.15

• Mantenimiento, de acuerdo con lo presentado en el apartado de inversiones. • Gastos de Administración (7%)

Tabla 39 Concepto Participación (%)

Honorarios y asesorías 2 Publicidad y comercialización 3 Otros 2

• Depreciación. Contempla la depreciación de las inversiones realizadas desde 1996 a la fecha, de acuerdo con las principios

contables generalmente aceptados



ESCENARIO BASE MILES DE PESOSCRUCEROS

Ingresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Tarifa de Puerto 17,741 18,458 19,174 20,070 20,966 21,862 22,758 23,654 24,730 25,805 26,880 Tarifa de Atraque 269 280 291 305 318 332 346 359 376 392 408 Tarifa emb/desemb 6,146 6,434 6,737 7,054 7,385 7,732 8,095 8,476 8,874 9,291 9,728 Suma Ingresos (tarifas) 24,156 25,172 26,203 27,429 28,670 29,927 31,200 32,490 33,979 35,488 37,016

Egresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Inversión 2,300 3,500 - 1,000 - - - - - - - Costo de Operación 8,455 8,810 9,171 9,600 10,034 10,474 10,920 11,371 11,893 12,421 12,956 Mantenimiento 1,208 1,259 1,310 1,371 1,433 1,496 1,560 1,624 1,699 1,774 1,851 Gastos de Administración 1,691 1,762 1,834 1,920 2,007 2,095 2,184 2,274 2,379 2,484 2,591 Depreciación y amortización 2,015 2,190 2,190 2,240 2,240 2,240 2,240 2,240 2,240 2,240 2,240 Suma Egresos 15,668 17,521 14,505 16,132 15,715 16,305 16,904 17,510 18,210 18,919 19,638 Flujo Bruto 8,488 7,651 11,697 11,297 12,955 13,621 14,296 14,979 15,769 16,569 17,379 Flujo Acumulado 8,488 16,139 27,836 39,134 52,089 65,710 80,005 94,985 110,754 127,323 144,701

RENTABILIDAD 35% 30% 45% 41% 45% 46% 46% 46% 46% 47% 47%VPN 80,605

5.2.2.3 Estados de Resultados A continuación se presentan, por línea de negocio, los estados de resultados agrupados, para fines de su presentación, de acuerdo a los escenarios de desarrollo planteados en el tercer capítulo: ESCENARIOS BASE

Tabla 40



ESCENARIO BASE MILES DE PESOSVEHICULOS

Ingresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Tarifa Integrada 832 879 879 925 925 971 971 1,017 1,064 1,064 1,110 Tarifa por unidad 4,824 4,964 5,108 5,256 5,408 5,565 5,727 5,893 6,064 6,240 6,420 Suma Ingresos (tarifas) 5,656 5,843 5,987 6,181 6,333 6,536 6,698 6,910 7,127 7,303 7,530

Egresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Inversión - - - - - - - - - - - Costo de Operación 1,980 2,045 2,095 2,163 2,217 2,288 2,344 2,419 2,495 2,556 2,636 Mantenimiento 283 292 299 309 317 327 335 346 356 365 377 Gastos de Administración 396 409 419 433 443 458 469 484 499 511 527 Depreciación y amortización 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 Suma Egresos 4,559 4,646 4,714 4,805 4,877 4,972 5,048 5,148 5,250 5,332 5,439 Flujo Bruto 1,098 1,197 1,273 1,376 1,457 1,564 1,650 1,762 1,877 1,971 2,091 Flujo Acumulado 1,098 2,294 3,567 4,943 6,400 7,964 9,614 11,376 13,254 15,225 17,316


ESCENARIO BASE MILES DE PESOSCONTRAPRESTACIONES

Ingresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Atracadero 696 696 696 696 696 696 696 696 696 Almac. Comb. 407 407 407 407 407 407 407 407 407 Dry Storage 726 726 726 726 726 726 726 726 726 726 Desarrollo Turístico-Náutico 672 672 672 672 672 672 672 672 672 Rentas por uso de Inst. 4,021 4,162 4,308 4,459 4,616 4,778 4,945 5,119 5,299 5,485 5,677 Suma Ingresos (tarifas) 4,021 4,888 6,809 6,960 7,116 7,278 7,446 7,620 7,799 7,985 8,178

Egresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Inversión - - - - - - - - - - Costo de Operación 1,407 1,711 2,383 2,436 2,491 2,547 2,606 2,667 2,730 2,795 2,862 Mantenimiento 121 244 340 348 356 364 372 381 390 399 409 Gastos de Administración 281 342 477 487 498 509 521 533 546 559 572 Depreciación y amortización - - - - - - - - - - Suma Egresos 1,809 2,297 3,200 3,271 3,345 3,421 3,500 3,581 3,666 3,753 3,844 Flujo Bruto 2,211 2,590 3,609 3,689 3,772 3,858 3,946 4,038 4,134 4,232 4,334 Flujo Acumulado 2,211 4,802 8,411 12,099 15,871 19,729 23,675 27,713 31,847 36,079 40,414


Tabla 41

Tabla 42



ESCENARIO MEDIO MILES DE PESOSCRUCEROS




ESCENARIO MEDIO MILES DE PESOSAUTOMOVILES

Ingresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Tarifa Integrada 832 879 879 925 971 1,017 1,017 1,064 1,110 1,156 1,202 Tarifa por unidad 4,854 5,026 5,204 5,388 5,579 5,776 5,981 6,192 6,412 6,639 6,874 Suma Ingresos (tarifas) 5,686 5,905 6,082 6,313 6,550 6,794 6,998 7,256 7,522 7,795 8,076

Egresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Inversión - - - - - - - - - - - Costo de Operación 1,990 2,067 2,129 2,210 2,292 2,378 2,449 2,540 2,633 2,728 2,827 Mantenimiento 284 295 304 316 327 340 350 363 376 390 404 Gastos de Administración 398 413 426 442 458 476 490 508 527 546 565 Depreciación y amortización 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 Suma Egresos 4,573 4,675 4,759 4,867 4,978 5,093 5,189 5,310 5,435 5,564 5,696 Flujo Bruto 1,114 1,229 1,324 1,446 1,571 1,701 1,809 1,946 2,086 2,231 2,380 Flujo Acumulado 1,114 2,343 3,667 5,113 6,684 8,385 10,194 12,140 14,226 16,457 18,837


ESCENARIOS MEDIOS Tablas 43 y 44



ESCENARIO MEDIO MILES DE PESOSCONTRAPRESTACIONES

Ingresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Atracadero 696 696 696 696 696 696 696 696 696 Almac. Comb. 407 407 407 407 407 407 407 407 407 Dry Storage 726 726 726 726 726 726 726 726 726 726 Desarrollo Turístico-Náutico 672 672 672 672 672 672 672 672 672 Rentas por uso de Inst. 4,021 4,162 4,308 4,459 4,616 4,778 4,945 5,119 5,299 5,485 5,677 Suma Ingresos (tarifas) 4,021 4,888 6,809 6,960 7,116 7,278 7,446 7,620 7,799 7,985 8,178



ESCENARIO ALTO MILES DE PESOSCRUCEROS




Tabla 45 ESCENARIOS ALTO

Tabla 46



ESCENARIO ALTO MILES DE PESOSAUTOMOVILES

Ingresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Tarifa Integrada 832 879 925 971 1,017 1,064 1,110 1,202 1,249 1,295 1,341 Tarifa por unidad 4,909 5,141 5,384 5,638 5,904 6,183 6,474 6,780 7,100 7,435 7,786 Suma Ingresos (tarifas) 5,742 6,020 6,309 6,609 6,921 7,246 7,584 7,982 8,349 8,730 9,127

Egresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Inversión - - - - - - - - - - Costo de Operación 2,010 2,107 2,208 2,313 2,422 2,536 2,655 2,794 2,922 3,056 3,195 Mantenimiento 287 301 315 330 346 362 379 399 417 437 456 Gastos de Administración 402 421 442 463 484 507 531 559 584 611 639 Depreciación y amortización 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 Suma Egresos 4,599 4,729 4,865 5,006 5,153 5,306 5,465 5,652 5,824 6,003 6,190 Flujo Bruto 1,143 1,290 1,444 1,603 1,768 1,941 2,120 2,331 2,525 2,727 2,937 Flujo Acumulado 1,143 2,434 3,877 5,480 7,248 9,189 11,309 13,639 16,164 18,891 21,828


ESCENARIO ALTO MILES DE PESOSCONTRAPRESTACIONES

Ingresos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Atracadero 696 696 696 696 696 696 696 696 696 Almac. Comb. 407 407 407 407 407 407 407 407 407 Dry Storage 726 726 726 726 726 726 726 726 726 726 Desarrollo Turístico-Náutico 672 672 672 672 672 672 672 672 672 Rentas por uso de Inst. 4,021 4,162 4,308 4,459 4,616 4,778 4,945 5,119 5,299 5,485 5,677 Suma Ingresos 4,021 4,888 6,809 6,960 7,116 7,278 7,446 7,620 7,799 7,985 8,178



Tablas 47 y 48



ESCENARIO BASE MILES DE PESOS




ESCENARIO MEDIO MILES DE PESOS




ESTADO DE RESULTADOS COMBINADO POR ESCENARIO

Tabla 49 y 50



ESCENARIO ALTO MILES DE PESOS




Tabla 51

5.2.2.4 Fuentes de Ingreso

Las fuentes de ingresos provienen de la aplicación de las tarifas portuarias y del pago de contraprestaciones por el otorgamiento de contratos de cesión parcial de derechos y/o de prestación de servicios y uso de instalaciones. La composición de estas fuentes se ha presentado en el apartado 5.2.2.1 y resumido en la tabla 35 a 37.



Anexo 5.3.1 Metas de Productividad vs. Estándares del SPN. El Manual de Dimensionamiento Portuario Edición 2001 de la SCT no contempla estándares de productividad para las operaciones con vehículos ni para las operaciones de pasajeros de cruceros turísticos, sin embargo se considera que aquellas iniciativas planteadas en lo general dentro de los procesos internos, particularmente en cuanto a eficiencia operativa se refiere dentro del mapa estratégico del SPN serán tomadas en cuenta y se refieren a la “Mejora e Innovación de Procesos Administrativos y Operativos” así como la “Optimización y Aprovechamiento de la Infraestructura a Nuevas Necesidades”, en este sentido se han establecido las siguientes metas para los objetivos planteados que se alinean también en lo general a lo indicado en ésta materia dentro del mapa estratégico del SPN atendiendo aspectos de optimización administrativa con enfoque en clientes principalmente como lo son los objetivos P3 y P5 así como la productividad operativa directa mediante el objetivo P2.

Tabla 52 Objetivo Código Indicador Descripción Fórmula Meta

Reducción del nivel de quejas por parte de los buques en general.

P3 Número de quejas

Mantener en un nivel reducido las quejas por parte de las Líneas Navieras por las condiciones de las instalaciones del puerto en la operación de buques en general.

Sin Fórmula

Cero quejas al año por concepto del estado de la infraestructura y 85% de observaciones favorables por servicios en general

Mantener un índice reducido de daños en operaciones de autos.

P5

% de daños permisibles por volumen manejado anualmente.

Prestar un servicio integral de recepción, embarque y desembarque de vehículos con el mínimo de daños.

Número de daños / Volumen Total

menor o igual al 0.021% sobre volumen operado.

Mejora de la Productividad en operaciones de autos.

P2 Unidades por Operador po Hora, (operador = chofer)

Incrementar la productividad en las operaciones de automóviles en razón del número de unidades y la cantidad de personal empleado.

Unidades/Operador/Hora

operar más de 4.0 unidades/operador/hora promedio anual de rendimiento en las operaciones de embarque y desembarque de vehículos.



Anexo 5.3.2 Metas de Competitividad. Como en el punto anterior, dentro del contenido del Manual de Dimensionamiento Portuario Edición 2001 de la SCT no se contemplan estándares de competitividad para las operaciones con vehículos ni para las operaciones de pasajeros de cruceros turísticos, sin embargo se considera que aquellas iniciativas planteadas en lo general dentro de los procesos internos, particularmente en cuanto a “Competitividad” se refiere dentro del mapa estratégico del SPN serán tomadas en cuenta y se refieren a la “Coordinación de Actores”, “Mejorar la Gestión de Reglamentaciones”, “Competitividad Tarifaria” y “Vinculación con las Cadenas Prductivas”, en este sentido se han establecido las siguientes metas para los objetivos planteados que se alinean también en lo general a lo indicado en ésta materia dentro del mapa estratégico del SPN.


Mantener equipos e instalaciones en buen estado de operación y conservación.

P1 % Cumplimiento del Programa

Llevar a cabo un muy cuidadoso seguimiento del programa anual de mantenimiento de las instalaciones del recinto portuario.

Sin Fórmula 95% del programa anual.

Mantenimiento del Código PBIP.

P4

Rrefrendo anual del certificado de cumplimiento o conformidad del Código ISPS (PBIP).

Coadyuvar a mejorar la competitividad del puerto en función de ser considerado un puerto seguro en términos de protección portuaria al cumplir y mantener el Código PBIP por parte del Gobierno Mexicano.

Sin Fórmula Obtención cada año.

Actualización de las Reglas de Operación del puerto y revisiones posteriores.

P7 Registro de nuevas reglas de operación por la SCT.

Realizar la actualización de las reglas de operación del puerto de acuerdo a la nueva realidad del mismo sobre todo por lo que se refiere a su vocación turística y para dar base a los proyectos náuticos contemplados en este PMDP.

Sin Fórmula en los siguientes tres meses luego del registro del presente PMDP.



Tabla 53 cont.

Objetivo Código Indicador Descripción Fórmula Meta

Actualización del recinto portuario concesionado a la APIACA

P8

Registro y autorización del nuevo recinto actualizado por la SCT para sul uso, aprovechamiento y explotación.

Se realizará una actualización al plano del recinto portuario concesionado que incluya las áreas actuales y aquellas que pudieran encontrarse fuera del mismo y que forman parte de la concesión actual, así mismo se incluirán en un plano las áreas de fondeo y canal de navegación.

Sin Fórmula Presentación ante la autoridad en Julio 2006.

Mantener el control documental de la Concesión.

P10 Requerimientos por parte de la Autoridad.

Conservar el control de los contratos de cesión parcial de derechos y/o prestación de servicios que actualmente se tiene integrando y manteniendo actualizados el 100% de los expedientes y condiciones.

Sin Fórmula Cero

Diversificar la oferta de atractivos turísticos de los destinos, asociado en DAFO con Escasa variedad de atractivos turísticos en el circuito.

P11

Estudio sobre el mercado de cruceros en el pacífico mexicano.

Procurar implementar, en conjunto con el Gobierno Federal y los demás puertos del circuito, un programa de acciones para la diversificación y promoción de nuevos atractivos.

Sin Fórmula Contratación de un consultor bajo la coordinación de la CGPyMM.

Elevar la calidad de servicios turísticos a pasajeros.

C2 Desarrollar un seminario-taller

Elevar la calidad de los prestadores de servicio turístico de excursiones a los barcos proporcionando herramientas adecuadas que coadyuven a mejorar la atención de los pasajeros.

Sin Fórmula Uno al año, preferentemente al inicio de temporada de cruceros.



Tabla 53 cont. Objetivo Código Indicador Descripción Fórmula Meta

Fomentar la libre competencia, asociado en DAFO con “Bajo nivel de competencia entre prestadores de servicios turísticos”.

C1

Numero total de operadores de excursiones en tierra para pasajeros de cruceros en la cartera de servicios de APIACA.

Ampliar la oferta e incrementar el número de prestadores de servicio turístico a los cruceros y fomentar la diversidad de opciones de excursiones a los mismos.

Sin Fórmula Aumentar al menos a 4.

Garantizar la rentabilidad financiera del puerto

F1 índice de rentabilidad neta anual

Un índice mínimo de rentabilidad anual a lo largo del periodo de vigencia del programa. Esta condición permitirá seguir realizando inversiones productivas que contribuyan al desarrollo propio y al de su área de influencia.

utilidad neta / ingresos observar un índice de rentabilidad igual o superior al 20% anual.

Optimizar Costos Operativos. F2 % de costo anual respecto de ingresos totales.

Atender los requerimientos mínimos de inversión y hacer mas eficientes los sistemas de gestión a fin de optimizar los recursos propios, humanos y materiales al igual que los servicios contratados con el fin de obtener las mejores ventajas de costo en beneficio de la empresa manteniendo los estándares actuales de calidad y servicio.

costo total operativo / ingresos totales

observar un índice igual o menor al 45% anual

Maximizar Ingresos. F3 % de incremento en ingresos totales.

Dar seguimiento a los planes de de inversión y sistemas de gestión a fin de maximizar los ingresos a la vez que se atienden los requerimientos de los clientes y la relación del puerto con la ciudad procurando tomar acciones que conduzcan a la competitividad del puerto en servicios, facilidades, etc.

% de incremento observar un índice igual o superior al 5% anual.



Tabla 53 cont. Objetivo Código Indicador Descripción Fórmula Meta

Obtención del certificado de “Auditoria Ambiental”.

P9 Certificado “Auditoria Ambiental” otorgado por la SEMARNAT.

Atender los lineamientos establecidos en el PRODELI respecto de la atención y preservación del medio ambiente, primordialmente en el entorno marino.

Sin Fórmula Obtención del certificado.

Mejoramiento de la imagen del entorno urbano del puerto.

P6

Presentación de planes a autoridades municipales y estatales.

Coadyuvar en la reactivación de la actividad comercial en el entrono urbano del puerto, asociado en DAFO con “El entorno urbano resulta poco atractivo para los inversionistas”, para propiciar el que los usuarios permanezcan más tiempo en la zona y se incremente el número de inversionistas turísticos tanto dentro del puerto como en sus vecindad en coordinación con el Ayuntamiento de Acapulco y el Gobierno del Estado específicamente en lo que toca al mejoramiento y rehabilitación de la zona tradicional o centro de la ciudad.

Sin Fórmula Una reunión en Marzo 2006 y otra en marzo 2009.



Anexo 5.3.3 Metas de Capacidad vs. Estándares del SPN. Las metas de Capacidad y su alineación con aquellas del SPN se comentan detalladamente en el Material de Referencia inciso 6.5, sin embargo a continuación se indican aquellos objetivos relacionados y que contribuyen en el logro de metas en ése tema.


Reordenar el uso de áreas en el recinto, asociado en DAFO con subutilización de la infraestructura terrestre.

P12

Número de nuevas líneas de negocio desarrolladas o proyectos nuevos en la rama turística y náutica.

Reducir el efecto negativo que los cambios en los mercados generan sobre el uso de las instalaciones, asociado en DAFO con Cambio en los mercados provoca subutilización de la infraestructura terrestre a fin de que se favorezca la generación de nuevas líneas de negocio e ingresos para la empresa a partir de la re-definición en el uso de la infraestructura terrestre orientándola hacia actividades turísticas, náuticas y comerciales.

Sin Fórmula

Siete nuevos proyectos a desarrollar con perfil principalmente náutico en el recinto portuario bajo el esquema de contratos de cesión parcial de derechos en el muelle tramo 3 para a) un atracadero de yates y b) estación marina de suministro de combustible para embarcaciones menores; c) almacenamiento de embarcaciones (dry storage) en la bodega fiscal #2; d) desarrollo turístico-náutico en los terrenos del “Éxtasis-Colonial”; e) centro comercial en el jardín del puerto; f) área comercial en zona adyacente al “parque de la Reina”; g) ampliaciones en terminal de pasajeros.



Relación Puerto CiudadEficiencia Operativa Inversiones Competitividad

Fina

ncie

raCl

ient

esPr

oces

os In

tern

osA

pren

diza

je y

Cr

ecim

ient

o

P12Reordenar el uso de áreas


F1

C1Fomentar la Libre

competencia

C2Elevar la calidad de

Servicios a pasajeros

C3Conocer la opinión

Sobre serviciosy destino

C4Fomentar una

cultura ambiental

C5Mantener la segurirdad

del recinto

C6Promoción del puerto

P2Mejorar la productividad

de autos

P3Reducir el número

de quejas

P6Mejorar la imagen

del entorno urbano

P5Reducir índice de daños

P4Mantener código PBIP

P9Obtener certificado

ambiental

P8Actualizar el

recinto portuario

P7Actualizar reglas

de operación

P11Diversificar oferta deatractivos turísticos

P10Mantener un

control documental

A1Mantener la competencia profesional del personal

Mantener equipose instalaciones

P1

Optimizar costosF2

Maximizar ingresosF3

Diversidad de serviciosRespeto al medio ambiente

Toma de decisionesSeguridadCompetitividadPrecios y costosCalidadInfraestructuraProductividadServicio al cliente

DiferenciadorBásicos

Propuesta de Valor

Maximizar la aportación de valor del puerto a las cadenas productivas y coadyuvar al desarrollo económico y social del

Municipio y Estado de Guerrero

Relación Puerto CiudadEficiencia Operativa Inversiones Competitividad

Fina

ncie

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je y

Cr

ecim

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P12Reordenar el uso de áreas


F1

C1Fomentar la Libre

competencia

C2Elevar la calidad de

Servicios a pasajeros

C3Conocer la opinión

Sobre serviciosy destino

C4Fomentar una

cultura ambiental

C5Mantener la segurirdad

del recinto

C6Promoción del puerto

P2Mejorar la productividad

de autos

P3Reducir el número

de quejas

P6Mejorar la imagen

del entorno urbano

P5Reducir índice de daños

P4Mantener código PBIP

P9Obtener certificado

ambiental

P8Actualizar el

recinto portuario

P7Actualizar reglas

de operación

P11Diversificar oferta deatractivos turísticos

P10Mantener un

control documental

A1Mantener la competencia profesional del personal

Mantener equipose instalaciones

P1

Optimizar costosF2

Maximizar ingresosF3

Diversidad de serviciosRespeto al medio ambiente

Toma de decisionesSeguridadCompetitividadPrecios y costosCalidadInfraestructuraProductividadServicio al cliente

DiferenciadorBásicos

Propuesta de Valor

Maximizar la aportación de valor del puerto a las cadenas productivas y coadyuvar al desarrollo económico y social del

Municipio y Estado de Guerrero

Anexo 5.4.1 Mapa Estratégico. Figura 8



Anexo 5.4.2 Plantillas de Objetivos Estratégicos. En esta plantilla además se indican aquellos objetivos derivados del análisis DAFO y en la columna de descripciones se indica para algunos de ellos que DAFO atiende.

Tabla 55 Perspectiva Código Objetivo Descripción

Perspectiva Financiera (F) F1 Garantizar la rentabilidad financiera del puerto

Determinar un índice mínimo de rentabilidad anual a lo largo del periodo de vigencia del que mediante la conjunción de diversos objetivos y estrategias se pueda ver incrementado. Esta condición permitirá seguir realizando inversiones productivas que contribuyan al desarrollo propio y al de su área de influencia.

Perspectiva Financiera (F) F2 Optimizar Costos Operativos.

Atender los requerimientos mínimos de inversión y hacer mas eficientes los sistemas de gestión a fin de optimizar los recursos propios, humanos y materiales al igual que los servicios contratados con el fin de obtener las mejores ventajas de costo en beneficio de la empresa manteniendo los estándares actuales de calidad y servicio.

Perspectiva Financiera (F) F3 Maximizar Ingresos.

Dar seguimiento a los planes de de inversión y sistemas de gestión a fin de maximizar los ingresos a la vez que se atienden los requerimientos de los clientes y la relación del puerto con la ciudad procurando tomar acciones que conduzcan a la competitividad del puerto en servicios, facilidades, etc.

Perspectiva de Clientes (C) C1 Fomentar la libre competencia.

Ampliar la oferta e incrementar el número de prestadores de servicio turístico a cruceros, fomentar la diversidad de opciones de excursiones, asociado en DAFO a “Bajo nivel de competencia entre prestadores de servicios turísticos”



Tabla 55 cont.

Perspectiva Código Objetivo Descripción

Perspectiva de Clientes (C) C2 Elevar la calidad de servicios turísticos a pasajeros.

Elevar la calidad de los prestadores de servicio turístico de excursiones a los barcos proporcionando herramientas adecuadas que coadyuven a mejorar la atención de los pasajeros.

Perspectiva de Clientes (C) C3 Conocer la opinión de pasajeros sobre servicios y el destino.

Desarrollar un sistema de encuesta que permita determinar las preferencias, inquietudes, necesidades y opiniones de pasajeros usuarios de la terminal marítima con objeto de contar con una retroalimentación directa para la mejora continua de API, prestadores de servicio y Autoridades locales.

Perspectiva de Clientes (C) C4 Fomentar una cultura hacia el cuidado ambiental.

Generar entre los empleados, clientes, prestadores de servicios y usuarios una cultura ambiental que se refleje en todas sus acciones dentro de del recinto portuario.

Perspectiva de Clientes (C) C5 Mantener la seguridad del Recinto.

Mantener la seguridad de visitantes en las inmediaciones del recinto portuario (límites del recinto portuario, parte exterior) mediante la coordinación con la Autoridad Municipal en la materia a través del comité de operación y/o Subcomité de Protección.

Perspectiva de Clientes (C) C6 Promoción del puerto.

Atraer el interés de las nuevas generaciones de turistas y usuarios en general de cruceros hacia el puerto, asociado en DAFO con Acapulco es un destino "maduro" y con la dependencia de las acciones de otros puertos del circuito.



Tabla 55 cont. Perspectiva Código Objetivo Descripción

Perspectiva en Procesos (P) P1 Mantener equipos e instalaciones en buen estado de operación y conservación.

Llevar a cabo un muy cuidadoso seguimiento del programa anual de mantenimiento de las instalaciones del recinto portuario.

Perspectiva en Procesos (P) P2 Mejora de la Productividad en operaciones de autos.

Incrementar la productividad en las operaciones de automóviles en razón del número de unidades y la cantidad de personal empleado.

Perspectiva en Procesos (P) P3 Reducción del nivel de quejas por parte de los buques en general.

Mantener en un nivel reducido las quejas por parte de las Líneas Navieras por las condiciones de las instalaciones del puerto en la operación de buques en general.

Perspectiva en Procesos (P) P4 Mantenimiento del Código PBIP.

Coadyuvar a mejorar la competitividad del puerto en función de ser considerado un puerto seguro en términos de protección portuaria al cumplir y mantener el Código PBIP por parte del Gobierno Mexicano.

Perspectiva en Procesos (P) P5 Mantener un índice reducido de daños en operaciones de autos.

Prestar un servicio integral de recepción, embarque y desembarque de vehículos con el mínimo de daños.

Perspectiva en Procesos (P) P6 Mejoramiento de la imagen del entorno urbano del puerto.

Coadyuvar en la reactivación de la actividad comercial en el entrono urbano del puerto, asociado en DAFO con “El entorno urbano resulta poco atractivo para los inversionistas”, para propiciar el que los usuarios permanezcan más tiempo en la zona y se incremente el número de inversionistas turísticos tanto dentro del puerto como en sus vecindad en coordinación con el Ayuntamiento de Acapulco y el Gobierno del Estado específicamente en lo que toca al mejoramiento y rehabilitación de la zona tradicional o centro de la ciudad.



Tabla 55 cont.


Perspectiva en Procesos (P) P7 Actualización de las Reglas de Operación del puerto y revisiones posteriores.

Realizar la actualización de las reglas de operación del puerto de acuerdo a la nueva realidad del mismo sobre todo por lo que se refiere a su vocación turística y para dar base a los proyectos náuticos contemplados en este PMDP.

Perspectiva en Procesos (P) P8 Actualización del recinto portuario concesionado a la APIACA

Se realizará una actualización al plano del recinto portuario concesionado que incluya las áreas actuales y aquellas que pudieran encontrarse fuera del mismo y que forman parte de la concesión actual, así mismo se incluirán en un plano las áreas de fondeo y canal de navegación.

Perspectiva en Procesos (P) P9 Obtención del certificado de “Auditoria Ambiental”. Atender los lineamientos establecidos en el PRODELI respecto de la atención y preservación del medio ambiente, primordialmente en el entorno marino.

Perspectiva en Procesos (P) P10 Mantener el control documental de la Concesión.

Conservar el control de los contratos de cesión parcial de derechos y/o prestación de servicios que actualmente se tiene integrando y manteniendo actualizados el 100% de los expedientes y condiciones.

Perspectiva en Procesos (P) P11 Diversificar la oferta de atractivos turísticos de los destinos.

Procurar implementar, en conjunto con el Gobierno Federal y los demás puertos del circuito, un programa de acciones para la diversificación y promoción de nuevos atractivos. asociado en DAFO con Escasa variedad de atractivos turísticos en el circuito.



Tabla 55 cont.


Perspectiva en Procesos (P) P12 Reordenar el uso de áreas en el recinto.

Reducir el efecto negativo que los cambios en los mercados generan sobre el uso de las instalaciones, asociado en DAFO con Cambio en los mercados provoca subutilización de la infraestructura terrestre, a fin de que se favorezca la generación de nuevas líneas de negocio e ingresos para la empresa a partir de la re-definición en el uso de la infraestructura terrestre orientándola hacia actividades turísticas, náuticas y comerciales.

Perspectiva sobre el Aprendizaje y Crecimiento (A)

A1 Competencia profesional del personal de API.

Mantener el nivel de competencia profesional del personal administrativo y sindicalizado a fin de que se desarrollen habilidades tanto técnicas y profesionales como de trabajo en equipo, desarrollo humano y motivación.



Anexo 5.4.3 Tabla de Indicadores y Metas Estratégicas.

Para facilitar la interpretación de las perspectivas se indica la nomenclatura entre paréntesis.

Perspectiva Financiera (F) Perspectiva de Clientes (C) Perspectiva en Procesos (P) Perspectiva hacia el Aprendizaje y Crecimiento (A)

Respecto de la asignación de responsables, se utilizará la nomenclatura que se establece a continuación:

Dirección General (DG) Jefatura de Recursos Humanos (JRH) Jefatura de Operaciones (JO) Jefatura de Mantenimiento (JM) Dirección de Comercialización (DC) Gerencia de Administración (GA) Gerencia de Asuntos Jurídicos (GAJ) Comité de Cruceros de Acapulco (CCA) Gobierno Municipal (GM) N.A. indica no aplica

Las plantillas con las tablas de indicadores y Metas Estratégicas se muestran a continuación:



• Perspectiva Financiera (F) Perspectiva Financiera (F) Responsable del Objetivo DG, GA. Objetivo Estratégico Garantizar la rentabilidad

financiera del puerto Clave F1

Descripción del Objetivo Determinar el grado mínimo de rentabilidad a lo largo del periodo de vigencia del programa buscando mediante la conjunción de diversos objetivos y estrategias su incremento. Esta condición permitirá seguir garantizando las inversiones productivas que contribuyan al desarrollo propio y al de su área de influencia.

Indicador Índice de rentabilidad Descripción del Indicador utilidad neta / ingresos Responsable del Indicador DG, GA. Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Verificación anual. Unidad de Medición % Forma de Cálculo utilidad neta / ingresos Fuentes de Información Depto Contabilidad Observaciones Estrategia: Mantener las políticas administrativas y de planeación que actualmente atiende APIACA.

Plazo: Seguimiento mensual. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador igual o superior al 20% anual igual o superior al 20% anual igual o superior al 20% anual igual o superior al 20% anual



Perspectiva Financiera (F) Responsable del Objetivo DG. GA. Objetivo Estratégico Optimizar Costos

Operativos. Clave F2

Descripción del Objetivo Atender los requerimientos mínimos de inversión y hacer mas eficientes los sistemas de gestión a fin de optimizar los recursos propios, humanos y materiales al igual que los servicios contratados con el fin de obtener las mejores ventajas de costo en beneficio de la empresa manteniendo los estándares actuales de calidad y servicio.

Indicador % de costo anual respecto de ingresos totales, (costo total operativo / ingresos totales)

Descripción del Indicador % de costo anual respecto de ingresos totales, (costo total operativo / ingresos totales)

Responsable del Indicador DG. GA. Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Frecuencia: Verificación anual. Unidad de Medición % Forma de Cálculo costo total operativo / ingresos

totales Fuentes de Información Depto Contabilidad

Observaciones Estrategia: Mantener las políticas administrativas y de planeación que actualmente atiende APIACA. Plazo: Seguimiento mensual. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador igual o menor al 45% anual igual o menor al 45% anual igual o menor al 45% anual igual o menor al 45% anual



Perspectiva Financiera (F) Responsable del Objetivo DG. GA. Objetivo Estratégico Maximizar Ingresos. Clave F3

Descripción del Objetivo Dar seguimiento a los planes de de inversión y sistemas de gestión a fin de maximizar los ingresos a la vez que se atienden los requerimientos de los clientes y la relación del puerto con la ciudad procurando tomar acciones que conduzcan a la competitividad del puerto en servicios, facilidades, etc.

Indicador % de incremento en ingresos totales.

Descripción del Indicador % de incremento en ingresos totales

Responsable del Indicador DG. GA. Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Verificación anual Unidad de Medición % Forma de Cálculo % de incremento Fuentes de Información Depto Contabilidad Observaciones Estrategia: Mantener las políticas administrativas y de planeación que actualmente atiende APIACA y buscar nuevas líneas de negocio.

Plazo: Seguimiento mensual. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador índice igual o superior al 5% anual

índice igual o superior al 5% anual





• Perspectiva de Clientes (C) Perspectiva Clientes (C) Responsable del Objetivo DG, DC. Objetivo Estratégico Fomentar la libre

competencia, asociado en DAFO con “Bajo nivel de competencia entre prestadores de servicios turísticos”.

Clave C1

Descripción del Objetivo Ampliar la oferta e incrementar el número de prestadores de servicio turístico a los cruceros y fomentar la diversidad de opciones de excursiones a los mismos.

Indicador Numero total de operadores de excursiones en tierra para pasajeros de cruceros en la cartera de servicios de APIACA.

Descripción del Indicador Numero total de operadores de excursiones en tierra para pasajeros de cruceros en la cartera de servicios de APIACA.

Responsable del Indicador DG, DC. Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia N.A. Unidad de Medición N.A. Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información Area de Operaciones Observaciones Estrategia: Promover entre las empresas existentes la necesidad de renovar excursiones, proponer y/o apoyar nuevas rutas alternativas e

invitar a empresas foráneas con experiencia en la recepción de pasajeros a iniciar operaciones en Acapulco con el fin de promover la competencia. Plazo: Diciembre 2005 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Aumentar al menos a 4 Aumentar al menos a 4 Aumentar al menos a 4 Aumentar al menos a 4



Perspectiva Clientes (C) Responsable del Objetivo DG, GA, JRH Objetivo Estratégico C2 Clave Elevar la calidad de

servicios turísticos a pasajeros.

Descripción del Objetivo Elevar la calidad de los prestadores de servicio turístico de excursiones a los barcos proporcionando herramientas adecuadas que coadyuven a mejorar la atención de los pasajeros.

Indicador Desarrollar un seminario-taller Descripción del Indicador Desarrollar un seminario-taller Responsable del Indicador DG, GA, JRH Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Anual Unidad de Medición Impartición del curso Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información Operaciones Observaciones Estrategia: Gestionar un programa en el año para la capacitación de prestadores de servicios turísticos a los cruceros ante asociaciones

internacionales del ramo y especialistas en turismo. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Uno al año, preferentemente al inicio de temporada de cruceros.

Uno al año, preferentemente al inicio de temporada de cruceros.





Perspectiva Clientes (C) Responsable del Objetivo DG, GC, JO Objetivo Estratégico Conocer la opinión de

pasajeros sobre servicios y el destino.

Clave C3

Descripción del Objetivo Desarrollar un sistema de encuesta que permita determinar las preferencias, inquietudes, necesidades y opiniones de pasajeros usuarios de la terminal marítima con objeto de contar con una retroalimentación directa para la mejora continua de API, prestadores de servicio y Autoridades locales.

Indicador Aplicación de una encuesta. Descripción del Indicador Aplicación de una encuesta. Responsable del Indicador DG, GC, JO Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Anual Unidad de Medición Aplicación de una encuesta o similar Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información operaciones Observaciones Estrategia: Implementar un programa de encuesta con el apoyo del Gobierno Municipal y entidades educativas locales bajo la coordinación

preferentemente de API Acapulco. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Una al año durante la temporada de cruceros.

Una al año durante la temporada de cruceros.





Perspectiva Clientes (C) Responsable del Objetivo DG, JO, JRH Objetivo Estratégico Fomentar una cultura

hacia el cuidado ambiental.

Clave C4

Descripción del Objetivo Generar entre los empleados, clientes, prestadores de servicios y usuarios una cultura ambiental que se refleje en todas sus acciones dentro de sus actividades en el recinto portuario.

Indicador desarrollo de una plática. Descripción del Indicador desarrollo de una plática. Responsable del Indicador DG, JO, JRH Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Anual Unidad de Medición Impartición de una plática. Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información Operación, JRH, DG Observaciones Estrategia: Realización de foros anuales de capacitación y difusión de la cultura ambiental, apoyados por las autoridades ambientales del

municipio. Para los prestadores de servicios, se extenderá un “certificado de asistencia” mismo que será requisito para el otorgamiento de permisos para el ejercicio de sus labores dentro del recinto portuario. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Una vez al año. Una vez al año. Una vez al año. Una vez al año.



Perspectiva Clientes (C) Responsable del Objetivo DG, JO, Capitanía de Puerto. Objetivo Estratégico Mantener la seguridad

del Recinto. Clave C5

Descripción del Objetivo Mantener la seguridad de visitantes en las inmediaciones del recinto portuario (límites del recinto portuario, parte exterior) mediante la coordinación con la Autoridad Municipal en la materia a través del comité de operación y/o Subcomité de Protección.

Indicador Reuniones Descripción del Indicador Reuniones Responsable del Indicador DG, JO, Capitanía de Puerto. Disponible Actualmente Si: X No: Frecuencia Mensual (Comité de

Operaciones) y/o trimestral (Subcomité de Protección).

Unidad de Medición Reu nión.

Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, JO, Capitanía de Puerto. Observaciones Estrategia: Reuniones de coordinación, apoyo y seguimiento con las autoridades municipales a través del sub comité de protección que

coordina la Capitanía de Puerto y/o el Comité de Operaciones del Puerto. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos Una vez al mes operaciones Una vez al mes operaciones Una vez al mes operaciones Una vez al mes operaciones 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Una vez al mes operaciones Una vez al mes operaciones Una vez al mes operaciones Una vez al mes operaciones



Perspectiva Clientes (C) Responsable del Objetivo DG, DC, CCA Objetivo Estratégico Promoción del puerto. Clave C6

Descripción del Objetivo Atraer el interés de las nuevas generaciones de turistas y usuarios en general de cruceros hacia el puerto, asociado en DAFO con Acapulco es un destino "maduro" y con la dependencia de las acciones de otros puertos del circuito.

Indicador Reunión de coordinación. Descripción del Indicador Reunión de coordinación. Responsable del Indicador DG, DC, CCA Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Reunión de coordinación una vez

al año. Unidad de Medición Reunión

Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, DC, CCA Observaciones Estrategia: Integrar un equipo de trabajo, con participación de personal de la empresa, del Gobierno Federal y de los demás puertos turísticos

del Pacífico Mexicano para que, con base en las estrategias de diversificación de atractivos y de forma coordinada mediante la creación de un equipo de trabajo mediante el cual se instrumenten acciones específicas de promoción del circuito en atención a lo establecido en el PRODELI y de los atractivos mismos de los destinos. Adicionalmente participar en foros de promoción de la industria de cruceros. Plazo: Documento promocional conjunto Marzo 2006. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Dos al año y elaborar un documento común de promoción.

Dos al año y elaborar un documento común de promoción.





• Perspectiva en Procesos (P) Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo JM Objetivo Estratégico Mantener equipos e

instalaciones en buen estado de operación y conservación.

Clave P1

Descripción del Objetivo Llevar a cabo un muy cuidadoso seguimiento del programa anual de mantenimiento de las instalaciones del recinto portuario.

Indicador % Cumplimiento del Programa Descripción del Indicador % Cumplimiento del Programa Responsable del Indicador JM Disponible Actualmente Si: X No: Frecuencia Mensual Unidad de Medición % Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información JM Observaciones Estrategia: Dar cumplimiento al Programa Anual de Mantenimiento de los equipos y/ o áreas que inciden en la Calidad asignando los recursos

presupuestales necesarios para ello. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos 95% del programa anual. 95% del programa anual. 95% del programa anual. 95% del programa anual. 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador 95% del programa anual. 95% del programa anual. 95% del programa anual. 95% del programa anual.



Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo JO-JRH Objetivo Estratégico Mejora de la

Productividad en operaciones de autos.

Clave P2

Descripción del Objetivo Incrementar la productividad en las operaciones de automóviles en razón del número de unidades y la cantidad de personal empleado.

Indicador Unidades/Operador/Hora, (operador = chofer)

Descripción del Indicador Unidades/Operador/Hora, (operador = chofer)

Responsable del Indicador JO-JRH Disponible Actualmente Si: X No: Frecuencia Seguimiento Mensual y

verificación anual. Unidad de Medición Unidades/Operador/Hora

Forma de Cálculo unidades / operador / hora Fuentes de Información JO-JRH Observaciones Estrategia: Reorganización del esquema de trabajo y el número de personal en cuadrillas.

Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - 3.8 3.9 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador operar más de 4.0 unidades/operador/hora promedio anual de rendimiento en las operaciones de embarque y desembarque de vehículos.






Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo JO-DG Objetivo Estratégico Reducción del nivel de

quejas por parte de los buques en general.

Clave P3

Descripción del Objetivo Mantener en un nivel reducido las quejas por parte de las Líneas Navieras por las condiciones de las instalaciones del puerto en la operación de buques en general.

Indicador Número de quejas Descripción del Indicador Número de quejas Responsable del Indicador JO-DG Disponible Actualmente Si: X No: Frecuencia Seguimiento Mensual y cierre de

objetivo al fin de cada año. Unidad de Medición Número de quejas

Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información JO-DG Observaciones Estrategia: La Gerencia General apoyará el programa de mantenimiento anual de las instalaciones, se continuará fomentando la asistencia a

las juntas semanales de programación de operaciones, el área de operaciones continuará aplicando el cuestionario de evaluación a las embarcaciones atendidas para obtener un diagnóstico sobre como se percibe el servicio a los buques. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - 85% 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Cero quejas al año por concepto del estado de la infraestructura y 85% de observaciones favorables por servicios en general






Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo DG, JO (OPIP) Objetivo Estratégico Mantenimiento del

Código PBIP. Clave P4

Descripción del Objetivo Coadyuvar a mejorar la competitividad del puerto en función de ser considerado un puerto seguro en términos de protección portuaria al cumplir y mantener el Código PBIP por parte del Gobierno Mexicano.

Indicador Refrendo anual del certificado de cumplimiento o conformidad del Código ISPS (PBIP).

Descripción del Indicador Refrendo anual del certificado de cumplimiento o conformidad del Código ISPS (PBIP).

Responsable del Indicador DG, JO (OPIP) Disponible Actualmente Si: X No: Frecuencia Anual Unidad de Medición Certificado refrendado Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, JO (OPIP) Observaciones Estrategia: Mantenimiento de los requerimientos del Código PBIP, esto es en términos generales continuar con la capacitación y refuerzos en

materia de protección a los usuarios prestadores de servicio y personal del puerto a través de platicas y sesiones de entrenamiento. Se promoverá que la empresa de seguridad privada tenga un oficial de protección (OPIP) capacitado de manera complementaria, independientemente de que API lo tiene ya. Asimismo se atenderán las recomendaciones de inversión que se detecten y requieran para atender amenazas en la protección de las instalaciones y sus usuarios. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Obtención cada año. Obtención cada año. Obtención cada año. Obtención cada año.



Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo JO Objetivo Estratégico Mantener un índice

reducido de daños en operaciones de autos.

Clave P5

Descripción del Objetivo Prestar un servicio integral de recepción, embarque y desembarque de vehículos con el mínimo de daños.

Indicador % de daños permisibles por volumen manejado anualmente, Número de daños / Volumen Total

Descripción del Indicador % de daños permisibles por volumen manejado anualmente, Número de daños / Volumen Total

Responsable del Indicador JO Disponible Actualmente Si: X No: Frecuencia Seguimiento mensual y

verificación de cumplimiento anual

Unidad de Medición %

Forma de Cálculo número de daños / volumen total Fuentes de Información JO Observaciones Estrategia: Capacitación al personal involucrado, reforzando políticas y prácticas de seguridad, mejorando la señalización y reforzando la

práctica de las pláticas de pre-embarque con estibadores en las que se clarifiquen objetivos generales y refuercen políticas de seguridad antes de las operaciones. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - 0.023 0.022 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador menor o igual al 0.021% sobre volumen operado.






Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo DG, GA Objetivo Estratégico Mejoramiento de la

imagen del entorno urbano del puerto.

Clave P6

Descripción del Objetivo Coadyuvar en la reactivación de la actividad comercial en el entrono urbano del puerto, asociado en DAFO con “El entorno urbano resulta poco atractivo para los inversionistas”, para propiciar el que los usuarios permanezcan más tiempo en la zona y se incremente el número de inversionistas turísticos tanto dentro del puerto como en sus vecindad en coordinación con el Ayuntamiento de Acapulco y el Gobierno del Estado específicamente en lo que toca al mejoramiento y rehabilitación de la zona tradicional o centro de la ciudad.

Indicador Presentación de planes a autoridades municipales y estatales.

Descripción del Indicador Presentación de planes a autoridades municipales y estatales.

Responsable del Indicador DG, GA Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Unidad de Medición Reunión Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, GA Observaciones Estrategia: Participar y hacer observaciones ante ambas instancias de gobierno para dar a conocer los planes de negocio de APIACA y

empatar o alinear los mismos a aquellos planteados por los gobiernos en sus planes de desarrollo urbano principalmente cada cambio de gobierno municipal. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador Una reunión en Marzo 2006 y otra en marzo 2009.

Una reunión en Marzo 2006 y otra en marzo 2009.





Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo DG, JM, JO Objetivo Estratégico Actualización de las

Reglas de Operación del puerto y revisiones posteriores.

Clave P7

Descripción del Objetivo Realizar la actualización de las reglas de operación del puerto de acuerdo a la nueva realidad del mismo sobre todo por lo que se refiere a su vocación turística y para dar base a los proyectos náuticos contemplados en este PMDP.

Indicador Registro de nuevas reglas de operación por la SCT.

Descripción del Indicador Registro de nuevas reglas de operación por la SCT.

Responsable del Indicador DG, JM, JO Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Una vez registradas las nuevas

reglas se harán revisiones anuales con el comité de Operaciones.

Unidad de Medición Registro

Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, JM, JO Observaciones Estrategia: Se hará una consulta en grupos de trabajo con la participación de Capitanía de Puerto, prestadores de servicio y comité de

operaciones, una vez registrado el presente PMDP ya que implica actividades, negocios y procedimientos operativos nuevos incluidos en el presente documento. Plazo: Octubre 2006. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador - en los siguientes tres meses

luego del registro del presente PMDP.

- -



Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo DG, GA, GAJ Objetivo Estratégico Actualización del recinto

portuario concesionado a la APIACA

Clave P8

Descripción del Objetivo Se realizará una actualización al plano del recinto portuario concesionado que incluya las áreas actuales y aquellas que pudieran encontrarse fuera del mismo y que forman parte de la concesión actual, así mismo se incluirán en un plano las áreas de fondeo y canal de navegación.

Indicador Registro y autorización del nuevo recinto actualizado por la SCT para sul uso, aprovechamiento y explotación.

Descripción del Indicador Registro y autorización del nuevo recinto actualizado por la SCT para sul uso, aprovechamiento y explotación.

Responsable del Indicador DG, GA, GAJ Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia N.A. Unidad de Medición Registro Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, GA, GAJ Observaciones Estrategia: Actualizar los planos del recinto portuario para su presentación ante las autoridades correspondientes

Plazo: Julio, 2006 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador - Presentación ante la autoridad

en Julio 2006. - -



Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo DG, JM, JO Objetivo Estratégico Obtención del certificado

de “Auditoria Ambiental”.

Clave P9

Descripción del Objetivo Atender los lineamientos establecidos en el PRODELI respecto de la atención y preservación del medio ambiente, primordialmente en el entorno marino.

Indicador Certificado “Auditoria Ambiental” otorgado por la SEMARNAT.

Descripción del Indicador Certificado “Auditoria Ambiental” otorgado por la SEMARNAT.

Responsable del Indicador DG, JM, JO Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia N.A. Unidad de Medición Obtención del certificado Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, JM, JO Observaciones Estrategia: Continuar atendiendo las recomendaciones establecidas desde el 16 de Mayo de 1997 por la propia Secretaría (en ese entonces,

SEMARNAP). Iniciar los trámites para la obtención del certificado. Plazo: Diciembre, 2007 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador - - Obtención del certificado. -



Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo DG, GA, GAJ Objetivo Estratégico Mantener el control

documental de la Concesión.

Clave P10

Descripción del Objetivo Conservar el control de los contratos de cesión parcial de derechos y/o prestación de servicios que actualmente se tiene integrando y manteniendo actualizados el 100% de los expedientes y condiciones.

Indicador 0 requerimientos por parte de la Autoridad.

Descripción del Indicador 0 requerimientos por parte de la Autoridad.

Responsable del Indicador DG, GA, GAJ Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Control seguimiento y

verificación mensual. Unidad de Medición Número de requerimientos

Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, GA, GAJ Observaciones Estrategia: Monitoreo de fechas de fechas de vencimiento y cumplimiento de las obligaciones establecidas.

Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador

Cero Cero Cero Cero



Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo DG, CCA, SCT, Puertos Mexicanos del Pacífico. Objetivo Estratégico Diversificar la oferta de

atractivos turísticos de los destinos, asociado en DAFO con Escasa variedad de atractivos turísticos en el circuito.

Clave P11

Descripción del Objetivo Procurar implementar, en conjunto con el Gobierno Federal y los demás puertos del circuito, un programa de acciones para la diversificación y promoción de nuevos atractivos.

Indicador Estudio sobre el mercado de cruceros en el pacífico mexicano.

Descripción del Indicador Estudio sobre el mercado de cruceros en el pacífico mexicano.

Responsable del Indicador DG, CCA, SCT, Puertos Mexicanos del Pacífico.

Disponible Actualmente Si: No: X

Frecuencia N.A. Unidad de Medición Acuerdo,contrato,convenio,factura, etc… Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, CCA, SCT, Puertos Mexicanos del Pacífico. Observaciones Estrategia: Integrar un equipo de trabajo, con participación de personal de la empresa, del Gobierno Federal y de los demás puertos turísticos

del Pacífico mexicano para que, de forma coordinada y en atención a lo establecido en el PRODELI, se formulen los estudios de mercado y comercialización que permitan diversificar la oferta turística de los destinos Plazo: Diciembre, 2006 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador - Contratación de un consultor

bajo la coordinación de la CGPyMM.

- -



Perspectiva Procesos (P) Responsable del Objetivo DG, DC, GAJ Objetivo Estratégico Reordenar el uso de

áreas en el recinto, asociado en DAFO con subutilización de la infraestructura terrestre

Clave P12

Descripción del Objetivo Reducir el efecto negativo que los cambios en los mercados generan sobre el uso de las instalaciones, asociado en DAFO con Cambio en los mercados provoca su utilización de la infraestructura terrestre a fin de que se favorezca la generación de nuevas líneas de negocio e ingresos para la empresa a partir de la re-definición en el uso de la infraestructura terrestre orientándola hacia actividades turísticas, náuticas y comerciales.

Indicador Número de nuevas líneas de negocio desarrolladas o proyectos nuevos en la rama turística y náutica.

Descripción del Indicador Número de nuevas líneas de negocio desarrolladas o proyectos nuevos en la rama turística y náutica.

Responsable del Indicador DG, DC, GAJ Disponible Actualmente Si: No: X Frecuencia Revisión anual. Unidad de Medición Proyectos desarrollados Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG, DC, GAJ Observaciones Estrategia: Propiciar una mayor vinculación entre el puerto y los clientes en general mediante un uso más eficiente de las instalaciones,

propiciando la participación de nuevos clientes para el mercado automotriz así como de inversionistas potenciales para otras líneas de negocio, principalmente en el turístico y náutico. Plazo: en relación a lo indicado en la meta: a) Febrero 2007; b) Julio, 2007; c) Marzo 2006; d) Marzo 2007; e) por definir; f) por definir; y g) Diciembre 2006 y Diciembre 2008. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - - - 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador - 2 3 1



• Perspectiva sobre el Aprendizaje y Crecimiento (A) Perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento (A) Responsable del Objetivo DG-JRH

Objetivo Estratégico Competencia profesional del personal de API.

Clave A1

Descripción del Objetivo Mantener el nivel de competencia profesional del personal administrativo y sindicalizado a fin de que se desarrollen habilidades tanto técnicas y profesionales como de trabajo en equipo, desarrollo humano y motivación.

Indicador % de cumplimiento del programa de capacitación establecido por la empresa, principalmente de las actividades que inciden en la Calidad y atendiendo el plan de detección de necesidades interno.

Descripción del Indicador % de cumplimiento del programa de capacitación establecido por la empresa, principalmente de las actividades que inciden en la Calidad y atendiendo el plan de detección de necesidades interno.

Responsable del Indicador DG-JRH Disponible Actualmente Si: X No: Frecuencia Anual Unidad de Medición % Forma de Cálculo sin fórmula Fuentes de Información DG-JRH Observaciones Estrategia: La Gerencia General apoyará el cumplimiento del programa anual de capacitación mediante la asignación presupuestal de

recursos. Plazo: Vigencia del PMDP. 2001 2002 2003 2004 Valores Históricos - - 100% 100% 2005 2006 2007 2008 Metas del Indicador 100% 100% 100% 100%



Anexo 5.4.4 Plantillas de Iniciativas Estratégicas.

A continuación se detalla la información referida en el apartado 4.4. Nombre de la Iniciativa Impulsar Actividades Potenciales en Servicios Turísticos No. IE-01 Descripción Incrementar la variedad de servicios de excursiones a los pasajeros. Responsable de la Iniciativa Seguimiento: Dirección General Duración Estimada Vigencia del PMDP Inicio 2005 Fin 2010 Recursos Estimados n.d. Departamentos involucrados Dirección Gral., Dir. Comercial, Depto Operativo Objetivo impactado Logros Esperados

C1 Fomentar la libre competencia, asociado en DAFO con “Bajo nivel de competencia entre prestadores de servicios turísticos”.

Crear condiciones para el establecimiento de nuevos operadores, al menos tener 5 operadores en total.

C2 Elevar la calidad de servicios turísticos a pasajeros. Durante el seminario o taller dar a conocer a los prestadores de servicio el catálogo de excursiones, los volúmenes manejados y promover nuevas actividades en función de la opinión recabada por C3 del turista.

C6 Promoción del puerto.

Conseguir el que los operadores desarrollen nuevas actividades contribuirá a enriquecer el destino y contribuirá en la promoción para la atracción de turistas. Se espera incrementar en un 5% anual el número de excursiones ofrecidas en el catálogo del puerto durante el período de vigencia del PMDP. Integrar un equipo de trabajo con otros puertos del litoral.

P11 Diversificar la oferta de atractivos turísticos de los destinos, asociado en DAFO con Escasa variedad de atractivos turísticos en el circuito.

Dar a conocer al cambio de cada gobierno municipal los proyectos estratégicos del puerto.

No. Actividades Clave Inicio Fin 1 Crear condiciones para el establecimiento de nuevos operadores, al menos tener 5 operadores en total. 2005 2010 2 Durante el seminario o taller dar a conocer a los prestadores de servicio el catálogo de excursiones, los volúmenes manejados y promover 2005 2010 3 Conseguir el que los operadores desarrollen nuevas actividades contribuirá a enriquecer el destino y contribuirá en la promoción para la 2005 2010 4 Dar a conocer al cambio de cada gobierno municipal los proyectos estratégicos del puerto. Mar 2006 Mar 2009



Nombre de la Iniciativa Promover Negocios Potenciales derivados de la Optimización de instalaciones No. IE-02

Descripción La optimización de instalaciones tiene por objeto fomentar el aprovechamiento y modernización de la infraestructura portuaria concesionada, para el desarrollo de negocios potenciales.

Responsable de la Iniciativa Seguimiento: Dirección General Duración Estimada Vigencia del PMDP Inicio 2006 Fin 2008 Recursos Estimados n.d. Departamentos involucrados Dirección Gral., Dir. Comercial, Depto Operativo Objetivo impactado Logros Esperados

F1 Garantizar la rentabilidad financiera del puerto Coadyuvar a mejorar la rentabilidad de la empresa una vez que los nuevos proyectos se vayan incorporando.

F2 Optimizar Costos Operativos. Mejorar el índice en función de mejorar el ingreso total.

F3 Maximizar Ingresos. Incrementar los ingresos, otros diferentes a los portuarios por cruceros y car carriers.

P8 Actualización del recinto portuario concesionado a la APIACA Incluir las nuevas áreas en los planos modificados del recinto.

P6 Mejoramiento de la imagen del entorno urbano del puerto Contribuir al mejoramiento del entorno del puerto.

P13 Reordenar el uso de áreas en el recinto, asociado en DAFO con subutilización de la infraestructura terrestre.

Realizar los proyectos náuticos propuestos.

No. Actividades Clave Inicio Fin

1 Coadyuvar a mejorar la rentabilidad de la empresa una vez que los nuevos proyectos se vayan incorporando. Marzo 2006 Dic 2008

2 Mejorar el índice en función de mejorar el ingreso total. Marzo 2006 Dic 2008

3 Incrementar los ingresos, otros diferentes a los portuarios por cruceros y car carriers. Marzo 2006 Dic 2008

4 Incluir las nuevas áreas en los planos modificados del recinto. Julio 2006 Dic 2008

5 Contribuir al mejoramiento del entorno del puerto. Marzo 2006 Dic 2008

6 Realizar los proyectos náuticos propuestos. Marzo 2006 Dic 2008



Nombre de la Iniciativa Mantener las condiciones de protección de las instalaciones portuarias, No. IE-03

Descripción Mantener la competitividad internacional del puerto en cuanto a sus actividades marítimas se refiere en función de continuar siendo considerado como un puerto seguro al cumplir y mantener el certificado de Código Internacional de PBIP


P4 Mantenimiento del Código PBIP. Obtener los refrendos anuales.

C5 Mantener la seguridad del Recinto. Ser sustento como hasta ahora de los requerimientos de ayuda en la protección en los límites del recinto por parte de autoridades municipales durante la vigencia del PMDP.

P1 Mantener equipos e instalaciones en buen estado de operación y conservación.

El compromiso que implica el observar el código PBIP conlleva al mantenimiento de las instalación cada año durante la vigencia del PMDP.

- - - No. Actividades Clave Inicio Fin

1 Obtener los refrendos anuales. 2005 2010

2 Ser sustento como hasta ahora de los requerimientos de ayuda en la protección en los límites del recinto por parte de autoridades municipales durante la vigencia del PMDP.

2005 2010

3 El compromiso que implica el observar el código PBIP conlleva al mantenimiento de las instalación cada año durante la vigencia del PMDP. 2005 2010



Nombre de la Iniciativa Obtener una retroalimentación de los usuarios pasajeros de cruceros No. IE-04

Descripción Conocer sus hábitos de compra y en general identificar necesidades no satisfechas y grado de satisfacción sobre el destino en general mediante encuestas o mecanismos similares.


C2 Elevar la calidad de servicios turísticos a pasajeros. Contribuirá a tomar acciones para mejorar la calidad de los servicios al pasajero a lo largo del período del PMDP.

C3 Conocer la opinión de pasajeros sobre servicios y el destino. Brindar los elementos necesarios para realizar encuestas cada año durante la vigencia del PMDP.

- - - - No. Actividades Clave Inicio Fin

1 Contribuirá a tomar acciones para mejorar la calidad de los servicios al pasajero a lo largo del período del PMDP. 2005 2010

2 Brindar los elementos necesarios para realizar encuestas cada año durante la vigencia del PMDP. 2005 2010

3 -



Nombre de la Iniciativa Desarrollar el recurso humano No. IE-05

Descripción Se procurará una capacitación del personal que permita desarrollar un equipo de trabajo comprometido y motivado, dispuesto al cambio mediante el desarrollo de competencias clave, con un enfoque hacia el fomento de la eficiencia operativa, la ética así como las profesionales y eficientes prácticas administrativas o de gestión en la empresa.


A1 Competencia profesional del personal de API. Buscar la competencia profesional del personal de API y Sindicato mediante entrenamiento especializado y focalizado durante la vigencia del PMDP.

P2, P3, P5

Mantener equipos e instalaciones en buen estado de operación y conservación. Mejora de la Productividad en operaciones de autos. Mantener un índice reducido de daños en operaciones de autos.

Llevar a cabo entrenamiento enfocado en la mejora de la productividad, el servicio al cliente y prácticas operativas seguras y eficientes.

F1, F2, F3

Garantizar la rentabilidad financiera del puerto. Optimizar Costos Operativos. Maximizar Ingresos.

Realizar entrenamiento con enfoque hacia la eficiencia operativa que continúe fomentando la optimización de costos y maximización de ingresos.

- - - No. Actividades Clave Inicio Fin

1 Buscar la competencia profesional del personal de API y Sindicato mediante entrenamiento especializado y focalizado durante la vigencia del PMDP.

2005 2010

2 Llevar a cabo entrenamiento enfocado en la mejora de la productividad, el servicio al cliente y prácticas operativas seguras y eficientes. 2005 2010

3 Realizar entrenamiento con enfoque hacia la eficiencia operativa que continúe fomentando la optimización de costos y maximización de ingresos.

2005 2010



Nombre de la Iniciativa Modelo tarifario basado en competitividad No. IE-06

Descripción Implementar un esquema tarifario que se base y fomente en la competitividad considerando condiciones de operación, inversiones en diferentes unidades de negocio y que atienda el nuevo esquema terifario por competitividad planteado por la DGP para el Sistema Portuario Nacional.

Responsable de la Iniciativa Seguimiento: Dirección General Duración Estimada Un año Inicio 2007 Fin 2007 Recursos Estimados n.d. Departamentos involucrados Dirección Gral., Dir. Comercial, Gerencia Administrativa Objetivo impactado Logros Esperados

F3 Maximizar Ingresos Mantener el nivel de ingreso dando sustento a la aplicación tarifaria en términos de productividad para negocios actuales y potenciales por desarrollar y contando a la vez con un margen tarifario que permita negociaciones comerciales en términos también de competencia.

- - - - - No. Actividades Clave Inicio Fin

1 Evaluar tarifas actuales y en función de variables financieras diseñar un modelo tarifario que considere ambos Ene 2007 Dic 2007

2 - 3 -



Nombre de la Iniciativa Evaluar la ampliación y/o profundización de áreas de atraque mediante estudios técnicos. No. IE-07

Descripción

Formular los estudios necesarios, con cargo a los Costos Operativos, para determinar la factibilidad técnico-económica de los trabajos de profundización o modificación del paramento de atraque del tramo No.1 y/o 2. De esta forma se contará con los elementos mínimos de juicio necesarios para valorar la conveniencia de efectuar la inversión en el corto o mediano plazos. Esta iniciativa no tiene alcance de construcción.

Responsable de la Iniciativa Seguimiento: Dirección General Duración Estimada siete meses Inicio Julio 2006 Fin Enero 2007 Recursos Estimados $360,000 mn Departamentos involucrados Dirección Gral., Dir. Comercial, Gerencia Administrativa Objetivo impactado Logros Esperados

F1 Garantizar la rentabilidad financiera del puerto Se coadyuvará a mantener niveles de rentabilidad por encima del mínimo establecido anualmente.

F3 Maximizar Ingresos Incrementar el nivel de ingresos C6 Promoción del puerto Mantener la vigencia y competitividad del puerto

P12 Reordenar el uso de áreas De llegarse a construir o desarrollar nuevas superficies será necesario la reasignación de destinos de uso de áreas.

P8 Actualizar el Recinto Portuario Incluir cualquier obra o adecuación en un nuevo plano del recinto - No. Actividades Clave Inicio Fin

1 Estudio de mecánica de suelos, inspección submarina, evaluación de alternativas y anteproyecto. Jul 2006 Sep 2006

2 Después de una evaluación económica y si es autorizado por el Consejo de Administración se ordenaría el proyecto ejecutivo. Sep 2006 Ene 2007 3 Sí la actividad 3 es concretada se realizará la adecuación necesaria al PMDP. n.d. n.d. 4 Sí la actividad 3 es concretada se realizará la construcción en un tiempo por determinar dependiendo de procedimientos constructivos. n.d. n.d.



Descripción de las Iniciativas Estratégicas.

La identificación, desarrollo y explotación de nuevos negocios demandará a la API el adoptar una actitud proactiva y transformar al puerto en un “centro de negocios” donde la empresa se constituya, además de coordinador y regulador del desarrollo portuario, en un socio comercial con vínculos estrechos que permitan entender las necesidades de sus clientes y usuarios. A continuación se detallan las Iniciativas Estratégicas que pretenden crear las condiciones para el desarrollo de nuevos negocios: Iniciativa Estratégica IE-01: Impulsar Actividades Potenciales en Servicios Turísticos El nivel de explotación de los servicios turísticos no corresponde con los atractivos cercanos al puerto y, particularmente, con la disponibilidad de infraestructura terrestre y las facilidades de comunicación actuales. Los recorridos que manejan los prestadores de servicio no han sufrido mayores modificaciones en los últimos 30 años derivado, principalmente, por la falta de competencia que ha generado una actitud pasiva. Lo anterior se evidencia al revisar algunos de los atractivos que cuenta el estado de Guerrero en zonas cercanas, ya sea al propio puerto, o a la autopista del Sol. Cabe hacer notar que la API Acapulco no desarrollará de manera directa los atractivos que se enlistan a continuación ni operará (en principio) excursiones hacia o desde estos sitios. Como ha quedado establecido en las estrategias correspondientes, API promoverá y sugerirá ante prestadores de servicios competentes su explotación con la finalidad de mejorar el potencial turístico. Expuesto lo anterior debe de quedar claro que no se requieren de estudios de mercado ni de oportunidades, ni la valuación económica ni la factibilidad técnica desde el punto de vista de API Acapulco ya que los sitios existen y lo que se requiere es que un operador actual y no API haga el intento de desarrollar alguno de ellos tal y como se ha hecho hasta ahora con otros paseos dentro de la ciudad, se pretende con esto que los operadores de excursiones busquen las formas de desarrollarlos e incluirlos en beneficio de enriquecer la oferta de excursiones desde el puerto.



Tabla 56

Actividad Sitio Descripción Soledad de Maciel Es uno de los lugares más buscados por los turistas que gozan de la arqueología. Aquí se

encuentran los vestigios de la civilización antigua más importante que prospera en la Costa Grande del Estado de Guerrero. El área no tiene ninguna restauración oficial, así que todo está intacto, tal y como fue fundada por los residentes locales.

Los Tepoltzis Este sitio fue habitado entre los años 750 y 1200 DC, hacia finales del período Clásico y durante el Posclásico. Consta de varias estructuras diseminadas en el terreno en torno a lo que probablemente fue un centro ceremonial que se compone de una amplia plaza erigida sobre una plataforma

La Organera-Xochipala

Aquí se encuentra uno de los sitios más importantes y explorados de la región conocida como Cultura Mezcala, una amplia área de 1600 metros cuadrados que compartió una serie de rasgos culturales que se diseminaron por casi todo Meso América entre los años 650 y 900 DC.

Teopantecuanitlán Un amplio centro cívico religioso es el centro del lugar, en donde se encuentran los restos de patios hundidos, recintos ceremoniales y tumbas. En uno de los conjuntos explorados se localizaron varios monolitos con imágenes grabadas que representan a personajes con marcados rasgos olmecas

Arqueología

Texmelicán Está distribuida en las faldas sur y este del cerro de Malinaltepec, conformada por varios sitios, de los que se conservan: Malinaltepec, Texmelican, Tomahuacan, Tiuhuapanco y Tlachihua

Si se toma en cuenta que uno de los principales problemas del circuito de cruceros de la Riviera Mexicana es la similitud entre los atractivos que se ofertan en los puertos, resulta evidente el conformismo que existe entre los prestadores de servicio actuales ya que, aún cuando los sitios anteriores pueden no ser grandes centros arqueológicos para la mayoría de los mexicanos, sí constituyen una diferencia con respecto de la oferta de recorridos turísticos en los demás puertos del circuito. Similar situación se presenta en relación con el ecoturismo el cual, a pesar del interés que se ha despertado en todo el mundo por ésta actividad y las acciones que el Gobierno del Estado ha implementado para el impulso de este creciente mercado, la oferta de servicios turísticos para pasajeros de cruceros es, prácticamente, inexistente. A continuación se enlistan algunos de los atractivos:



Tabla 57

Actividad Sitio Descripción Grutas de

Juxtlaxuaca Impresionante formación subterránea que cuenta con 18 salas en una extensión cercana a los 2 km de largo, que es la parte que se puede visitar de las cavernas. Cada una de las salas recibe curiosos nombres que les ha dado la gente de acuerdo con la imágenes que se cree son vistas en las caprichosas formaciones de estalactitas y estalagmitas. En una de las salas se conservan restos de pinturas rupestres con figuras humanas y de animales, representadas en colores, que acusan una marcada influencia Olmeca.

Cañón del río Papagayo

6 km al sur de la población de Tierra Colorada, por la carretera num. 95 Impresionante tajo en la roca que se ha formado a lo largo de miles de años, ubicado en la confluencia de los ríos Omitlán y Papagayo. Bien vale la pena detenerse un momento y admirar esta formación, que es todo un portento de la naturaleza.

Ecoturismo

Cascadas de Cacalotenango

Una espléndida caída de agua que alcanza unos 80m de altura, rodeada de un paisaje de gran belleza en el que predominan las elevaciones montañosas y los bosques de pino y encino. Muy cerca de la caída existe un mirador desde el que se aprecia el área con gran facilidad. 7km al oeste de la ciudad de Taxco, por carretera estatal

Grutas de Cacahuamilpa

31 km al noroeste de la ciudad de Taxco, por la carretera estatal núm. 55 Esta imponente belleza natural abarca una extensión protegida de 2,700 ha, que comprende las áreas boscosas que están en los terrenos altos de las grutas y el nacimiento del río Amacuzac. En este parque, además de la posibilidad de realizar las actividades de espeleología propias de las grutas, se pueden realizar días de campo, excursionismo, caminata y observación de la vida silvestre y el paisaje. La vegetación de este parque nacional está conformada principalmente por selva baja, que sirve de hábitat a importantes poblaciones de animales, como la iguana, tejón, cacomixtle, mapache, reptiles como la boa y la víbora de cascabel, zopilote, codorniz, águila y algunos felinos como el gato montés, ocelote tigrillo y puma

Cueva de Oxtotitlán

Se localiza aproximadamente a dos kilómetros hacia el noreste de la población; la entrada es a través de una cavidad de aproximadamente 10 metros de alto por 30 metros de ancho. En el interior hay restos de pinturas rupestres, las mas notorias y conocidas son las manos en negativo, coloreadas en rojo y negro, otras han desaparecido con el paso del tiempo; de igual manera pueden encontrarse pequeños restos de cerámica dispersa por la cueva; cuenta con varios salones de diferentes tamaños, el primer salón, el de la entrada, tiene medidas aproximadas de 30 X 30 metros., iluminándose perfectamente con la luz natural unos 100 metros

Ecoturismo

Laguna de Chautengo

Ubicación: 117 km al sureste de Acapulco, por la carretera núm. 200. Desviación a la derecha en el poblado de Cruz Grande. Amplia laguna que se encuentra entre el mar y una pequeña barra natural. Su principal atractivo es el paseo en lancha por sus alrededores, para admirar los grandes manglares que crecen en sus orillas y las grandes poblaciones de garzas, pelícanos, gaviotas y otras aves marinas

Aún cuando pudiera objetarse que la tipología de los pasajeros de cruceros que arriban al puerto no responde a los requerimientos físicos comúnmente asociados con la práctica de ésta actividad, otros destinos, por ejemplo, Costa Rica, han instrumentado acciones para incluir al turista de la 3ª edad entre las que se pueden mencionar el uso de vehículos especiales, el diseño de recorridos de corta duración y otras similares.



Es claro que el diseño e instrumentación de nuevos recorridos debe partir de un análisis de preferencias e intereses de los usuarios de los cruceros. La API, en congruencia con su filosofía de transformar al puerto en un centro de negocios y convertirse en un verdadero socio comercial de sus clientes, deberá tomar parte activa en dicho análisis para, posteriormente, definir las estrategias de promoción y comercialización que resulten más adecuadas, no sólo para la puesta en marcha de nuevos negocios sino, también, para dar cabida a prestadores de servicios turísticos realmente comprometidos con el puerto. Iniciativa Estratégica IE-02: Promover Negocios Potenciales derivados de la optimización de instalaciones La optimización de instalaciones tiene por objeto fomentar el aprovechamiento y modernización de la infraestructura portuaria concesionada, para el desarrollo de negocios potenciales. Las estrategias que se describen a continuación están definidas en función de los requerimientos de los mercados en que participa el puerto, particularmente, hacia el turístico. En el Anexo 5.1.1 se presenta un plano conteniendo las áreas que ocuparán estos negocios. Como se ha establecido, la infraestructura y los sistemas operativos actuales responden satisfactoriamente a las demandas de los buques y las actividades asociadas con su estancia en el puerto (atraque y desatraque, embarque y desembarque de pasajeros, avituallamiento y demás). Sin embargo, es notoria la necesidad de crear líneas de negocio complementarias que reduzcan la dependencia económica de la empresa con respecto a los conceptos tradicionales de ingreso (tarifas portuarias). Para el periodo de vigencia del presente programa (corto plazo), se realizarán los estudios y proyectos -cuyo costo esta considerado en los Costos de Operación- para modificar los usos actuales de la infraestructura a fin de crear los espacios comerciales que favorezcan el desarrollo de nuevas líneas de negocio, bajo un esquema donde la participación de la administración portuaria no se limite a la regulación y explotación de la infraestructura sino que se convierta en un socio activo de los inversionistas. En congruencia con la vocación del puerto y con plena conciencia de las limitaciones de las áreas terrestres concesionadas, se evaluará la posibilidad de crear, utilizando la infraestructura existente, zonas comerciales que permitan prolongar el tiempo de estadía del turista dentro del puerto y que la API incremente el aprovechamiento de la derrama económica que generan los visitantes a la vez que se optimiza el uso de las mismas áreas.



Descripciones: Almacén para yates o pensión. Una alternativa de uso de las bodegas se asocia con el desarrollo de un “Dry Storage” o pensión para yates privados y embarcaciones menores, el cual sería manejado por una empresa privada bajo un esquema de contrato de cesión parcial de derechos, toda vez que existe una demanda creciente por servicios de calidad en el puerto y sin soslayar las condicionantes operativas que se pudieran derivar de las operaciones de embarque y desembarque de pasajeros de cruceros en caso de reaparecer la modalidad de puerto de embarque y desembarque. Actualmente existen en estacionamientos y terrenos en la zona urbana de Acapulco más de 420 embarcaciones (sin contabilizar el Club de Yates) administrados principalmente por dos operadores y existen otras embarcaciones que se mantienen en las lagunas y en domicilios particulares en las calles y garajes debido a la falta de este servicio en un lugar plano y seguro en la ciudad. De manera adicional, la falta de posiciones de atraque en la marina existente obliga a los botes pequeños a ser mantenidos fuera del agua. La estrategia a seguir es realizar negociaciones con alguno de los dos operadores que tienen bajo su custodia la mayoría de las embarcaciones fuera del agua hoy en día ya que de esa manera se puede garantizar la utilización del área de almacenaje, sólo uno de los operadores actuales puede llenar el sitio propuesto por API con dos de sus 4 estacionamientos utilizados en la ciudad.



Este proyecto no requiere de un estudio de mercado debido a que se conoce perfectamente la situación que guarda este servicio en la ciudad, lo que se requiere es seguir la estrategia planteada para optimizar el área y mejorar los ingresos.

Detalles de Bodega #1

Interior exterior

Servicios Potenciales

Optimizando el uso de las bodegas anteriormente de carga, API Acapulco pretende impulsar el desarrollo de una bodega para el almacenamiento de botes (dry storage) en la bodega No. 2, el desarrollo de esta área estaría acompañada de instalaciones para mantenimiento menor de embarcaciones fuera del agua y algún equipo que permita en meter y sacar las embarcaciones del mar. Si las condiciones de mercado y retorno de la inversión se establecen el proyecto podría desarrollarse bajo un contrato de cesión parcial de derechos, la fuente de financiamiento de este proyecto será totalmente privada a través del propio cesionario y la entrada o participación de terceros en el mismo es restringida, debe de considerarse en existe la posibilidad de que dependiendo de la respuesta del mercado se desarrollen modificaciones sustanciales a la bodega con la finalidad de proceder al almacenamiento



mediante “racks” estibando hasta tres o cuatro botes uno encima de otro incrementando el ingreso y por consecuencia una contraprestación en función de los mismos. Estacionamiento Anexo. Aún cuando el entorno urbano, en términos comerciales, se encuentra deprimido, se localizan en la vecindad del puerto varias oficinas públicas y privadas, tiendas y otros negocios enfocados al mercado de la población local, que generan una demanda importante de espacios para estacionamiento. La API considera oportuno evaluar la posibilidad de transferir la operación del estacionamiento denominado “Anexo”, construido en el recinto portuario, a un tercero especializado en el manejo y explotación de este tipo de instalaciones. Esta alternativa deberá sustentarse en un análisis previo e interno de API sobre el comportamiento de la exportación de vehículos que actualmente emplean parte de esta instalación para su almacenamiento por lo que en tanto este espacio se requiera para almacenar vehículos de exportación la activación del proyecto estará pendiente. Servicios Potenciales Habilitando el uso de éste estacionamiento se pueden atender los requerimientos de espacios en la zona centro de la ciudad aportando aproximadamente 350 espacios que aliviarían el tránsito en la zona y a los cuales se les proporcionaría un servicio integral de parqueo y vigilancia. No se requiere de un estudio de mercado, no se requiere de una evaluación financiera ya que la infraestructura existe por ello no se requiere de ninguna fuente de financiamiento y en caso de tomarse la decisión la entrada o participación de terceros en el mismo es restringida.



Exterior Interior Estacionamiento Anexo

Atracadero de Yates. El tramo #3 del muelle, desde un punto de vista comercial, presenta limitadas posibilidades de explotación. Operativamente, la profundidad a pie de muelle no permite su uso para embarcaciones con un calado superior a los 5 metros, situación que le obliga a orientarse hacia el mercado de las embarcaciones menores. Sin embargo, los movimientos de éste tipo de barcos, particularmente los correspondientes a la pesca deportiva se realizan en los muelles concesionados a las organizaciones sociales de la localidad, por lo que el segmento de mercado potencial debe enfocarse hacia el desarrollo del proyecto de un atracadero de yates y embarcaciones privadas otorgado a un tercero mediante la figura de una cesión parcial de derechos.



Servicios potenciales: Empleando el frente de agua del muelle de usos múltiples, si las condiciones de mercado y retorno de la inversión se establecen, puede desarrollarse un atracadero de yates de lujo en donde se puedan brindar además del servicio mismo de atraque otros menores de servicio tales como avituallamiento, agua potable, electricidad, desalojo de aguas residuales, etc. El presente servicio podría operar bajo un contrato de cesión parcial de derechos. No se requiere de un estudio de mercado ya que se han realizado consultas con distribuidores y usuarios actuales del Club de Yates de Acapulco y la necesidad está latente como ya se ha descrito, no se requiere de una evaluación financiera ya que la infraestructura existe por ello no se requiere de ninguna fuente de financiamiento y en caso de tomarse la decisión la la entrada o participación de terceros en el mismo es restringida.

Muelle tramo #3



Estación marina de combustibles para yates. Dada la escasa oferta de suministro de combustibles a embarcaciones menores a través de instalaciones especializadas en la bahía, se considera viable el desarrollo de una estación marina para tales propósitos. En la zona adyacente al muelle tramo 3, en las áreas del Jardín del Puerto, este servicio se otorgaría bajo el esquema de un contrato de prestación de servicios a un tercero, Actualmente sólo existe una estación de combustible a embarcaciones en el Club de Yates que no tiene la suficiente capacidad para atender la demanda actual de las embarcaciones de recreo, que da prioridad a los socios del Club de Yates sobre los no socios y por consecuencia no brinda un servicio en condiciones de equidad al no tener competencia, Esta misma situación genera que se suministre combustible a las embarcaciones a través de bidones de plástico desde las gasolineras automotrices con el consecuente riesgo que implica el que vehículos circulen por la ciudad y área turística con cientos de litros de combustible sin las elementales condiciones de seguridad. El proyecto planteado coadyuvará indudablemente el la solución del problema y la demanda planteados.

Jardín del Puerto



Servicios Potenciales El servicio de combustible a yates, botes y embarcaciones menores en general es demandado en la bahía debido a que solamente existe una gasolinera marina en Acapulco, esta se localiza en el Club de Yates y observa problemas de capacidad para atender la demanda real. Si las condiciones de mercado y retorno de la inversión son propicios el proyecto podría desarrollarse bajo un contrato prestación de servicios portuarios. Entrada restringida. Áreas Comerciales Es factible desarrollar un centro comercial que atienda las demandas de los usuarios del atracadero y que coadyuve a la reactivación y modernización del entorno urbano, bajo esta idea el área del Jardín del Puerto puede ser remodelado y rediseñado para albergar un pequeño centro comercial de calidad y que se sume a los planes de desarrollo del gobierno municipal en cuanto a la reactivación comercial de la zona centro. El esquema puede ser el de una cesión parcial de derechos a favor de un operador o desarrollador con probada experiencia en el desarrollo inmobiliario.

Jardín del Puerto



El área de agua delimitada por el muelle de cruceros y el “parque de la Reina”, podría será cubierta con una plataforma para permitir el establecimiento de cafés, fuentes de sodas y restaurantes al aire libre. El mercado objetivo se definirá en su oportunidad, pudiendo ser éste enfocado a la atención del público local o internacional.

Área susceptible de desarrollo turístico-comercial (parque de la reina)



En los terrenos donde antiguamente se encontraban el “Éxtasis” y el “Colonial”, se estima conveniente destinarlos al mercado de usuarios de cruceros, propietarios de yates y el turismo que arriba por vía aérea o terrestre. El desarrollo de esta línea potencial de negocio correrá por cuenta de inversionistas privados mediante contratos de cesión parcial de derechos en proyectos con fines turístico-náuticos que desarrollen la porción terrestre y parcialmente una superficie en el agua.

“Extasis” y “Colonial” Terrenos antes “Éxtasis y Colonial” Servicios Potenciales



Como parte de los terrenos que conforman el área concesionada a la API Acapulco se encuentra el denominado “Éxtasis y Colonial” estos antiguos restaurantes ya no operan desde hace varios años y fueron entregados a API Acapulco para incorporarse como parte de la superficie concesionada en abril de 2002. Este terreno localizado a un costado del “Parque de la Reina” puede ser desarrollado con fines turísticos y náuticos a través de restaurantes y/o clubes de playa que contribuyan a la renovación y desarrollo turístico y actividad comercial de la zona. Si las condiciones de mercado y retorno de la inversión son propicias el proyecto podría desarrollarse mediante una o varias cesiones parciales de derechos. Entrada restringida. Ampliaciones a la terminal de pasajeros. Es viable que se realicen pequeñas ampliaciones a la terminal actual de pasajeros que permitan generar nuevos servicios a los pasajeros e ingresos por rentas comerciales, a ambos lados del actual edificio en su sentido longitudinal las ampliaciones pueden tener lugar. Las mismas pueden ser por cuenta de APIACA y caerán bajo su administración directa tal como lo es ahora la misma terminal.

Terminal de Pasajeros



Las inversiones requeridas para los negocios náuticos potenciales antes descritos son coincidentes y se relacionan en lo general con estrategias derivadas de DAFO y de los objetivos que se explicaron en el Capítulo 4. Para mayor claridad y visualización se adjunta la siguiente tabla que sintetiza la relación entre proyectos potenciales y estrategias planteadas por API:

Tabla 58

Objetivo Meta Estrategia Negocio Potencial

P12, Reordenar el uso de áreas en el recinto, asociado en DAFO con subutilización de la infraestructura terrestre.

Siete nuevos proyectos a desarrollar con perfil principalmente náutico en el recinto portuario bajo el esquema de contratos de cesión parcial de derechos en el muelle tramo 3 para a) un atracadero de yates y b) estación marina de suministro de combustible para embarcaciones menores; c) almacenamiento de embarcaciones (dry storage) en la bodega fiscal #2; d) desarrollo turístico-náutico en los terrenos del “Éxtasis-Colonial”; e) centro comercial en el jardín del puerto; f) área comercial en zona adyacente al “parque de la Reina”; g) ampliaciones en terminal de pasajeros.

Propiciar una mayor vinculación entre el puerto y los clientes en general mediante un uso más eficiente de las instalaciones, propiciando la participación de nuevos clientes para el mercado automotriz así como de inversionistas potenciales para otras líneas de negocio, principalmente en el turístico y náutico.

> Almacén para yates o pensión. > Estacionamiento al > > Público en General. > Atracadero de Yates. > Estación Marina de Combustible para yates. > Áreas Comerciales en general.

Asociado en DAFO con... Cambio en los mercados provoca sub utilización de la infraestructura terrestre Sub utilización de la infraestructura terrestre

Iniciativa Estratégica IE-03: Mantener las condiciones de protección de las instalaciones portuarias. Esta iniciativa es de alto impacto y resulta muy importante en términos de mantener la competitividad internacional del puerto en cuanto a sus actividades marítimas se refiere en función de continuar siendo considerado como un puerto seguro al cumplir y mantener el certificado de Código Internacional de PBIP que extiende el Gobierno Mexicano.



Iniciativa Estratégica IE-04: Obtener una retroalimentación de los usuarios pasajeros de cruceros.

Obtener una retroalimentación de los usuarios pasajeros de cruceros en cuanto a su experiencia en el destino, a su opinión sobre nuestras instalaciones, sobre tratar de conocer sus hábitos de compra y en general identificar necesidades no satisfechas y grado de satisfacción sobre el destino en general mediante encuestas o mecanismos similares. Esta retroalimentación permitirá orientar esfuerzos de manera particular y focalizada hacia diversos temas que pueden mejorar la percepción del cliente sobre el puerto y el destino. Iniciativa Estratégica IE-05: Desarrollar el recurso humano. Esta iniciativa es parte medular del buen desarrollo de actividades cotidianas y cumplimiento de metas y objetivos en el PMDP, se procurará una capacitación del personal que permita desarrollar un equipo de trabajo comprometido y motivado, dispuesto al cambio mediante el desarrollo de competencias clave, con un enfoque hacia el fomento de la eficiencia operativa, la ética así como las profesionales y eficientes prácticas administrativas o de gestión en la empresa. Iniciativa Estratégica IE-06: Realizar estudios necesarios para analizar la viabilidad de profundizar muelle o modificar paramentos de atraque.

Debido al cambio que se ha estado dando a través de los años en cuanto a tecnologías de construcción de buques y su estrecha relación con el comercio global y las economías de escala, los puertos enfrentan retos de crecimiento o mejoramiento de su infraestructura, sobre todo de aquella de atraque que permita continuar o incrementar su comercio marítimo. El Puerto de Acapulco no es la excepción en el contexto nacional y junto con otros puertos del sistema podría comenzar también a enfrentar retos respecto a cómo mejorar su infraestructura de atraque que le permita contar con la capacidad de atender embarcaciones de mayor porte a las que actualmente navegan en el pacífico hablando de cruceros turísticos y que eventualmente serán posicionadas en este litoral, así mismo esta iniciativa deberá proporcionar un enfoque hacia los buques de carga de autos los cuales en el servicio a lejano oriente tienden a emplear igualmente embarcaciones de mayor porte. Dado lo anterior será necesario realizar los estudios básicos que



permitan a API Acapulco conocer la situación actual del puerto y tener elementos suficientes de análisis para tomar una decisión de mejora de la infraestructura de atraque o profundización del muelle en el corto y mediano plazos. Iniciativa Estratégica IE-07: Modelo tarifario basado en competitividad. Esta iniciativa plantea la consideración y adopción del nuevo Esquema Tarifario por Productividad que forma parte de los planes de la Dirección General de Puertos para ser implementados en el Sistema Portuario Nacional y que regirá para la autorización y registro de tarifas.

Iniciativa Estratégica IE-08: Evaluar la ampliación y/o profundización de áreas de atraque mediante estudios técnicos. La iniciativa se plantea atendiendo una visión de futuro con la finalidad de evaluar la posibilidad y factibilidad financiera de que API Acapulco realice obras, ya sea dragado o ampliación de muelle significativas, que le permitan mantener su competitividad en términos de profundidad para la atención de sus dos actividades principales, los cruceros turísticos y los buques de automóviles. Las embarcaciones en la actualidad, y ateniendo estrategias propias de economías de escala, tienden a desarrollar mayores calados y esloras por lo que una evaluación que pueda llevar a la decisión de realizar una inversión en infraestructura resulta de suma importancia en los planes de desarrollo del puerto. En caso de que APIACA decida proceder con el proyecto se realizarán los trámites necesarios ante las autoridades respectivas en función de un proyecto particular y previamente puesto a consideración de la SCT y las Direcciones involucradas en la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, es evidente que bajo este escenario una adecuación, ajuste o modificación al presente PMDP será necesaria. Esta iniciativa atiende la oportunidad actual detectada en DAFO en el sentido de que el mercado de automóviles comienza a observar un repunte en las exportaciones de los principales clientes de API Acapulco tanto hacia Sudamérica como hacia Japón y consecuentemente se ha detectado que las embarcaciones utilizadas en el mediano plazo para atender éstos mercados podrían requerir de mayores calados.



Como se indica al comienzo del apartado, de la definición de las anteriores iniciativas estratégicas se desprende el anexo 5.4.4 Plantillas de Iniciativas Estratégicas que muestra en lo general el logro esperado, el o los objetivos impactados y los tiempos de ejecución y el anexo 5.4.6 Plantilla de Factores Críticos de las Iniciativas Estratégicas en el cual se definen los factores críticos de cada iniciativa estratégica y el tema estratégico involucrado.



Anexo 5.4.5 Iniciativas para Atender los requerimientos de las Secretarías de SEMAR, SEMARNAT y SEDESOL.

SEMARNAT. En atención a la circular No.115.3771.05 folio 08560 emitida por la Dirección General de Puertos con fecha 26 de octubre de 2005, y de manera particular la 115.3421.04 de fecha 27 de septiembre de 2004 por parte también de la DGP en la que se hace mención a las observaciones de la SEMARNAP oficios SGPA/DGIRA/DG/1542/04 de agosto 27 de 2004 y SGPA/DGIRA.DDT.0813.06 del 25 de Abril de 2006, esta Administración Portuaria Integral atenderá la opinión de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales en el sentido de que, en caso de desarrollar obras relevantes que afecten la morfología del litoral y/o sus aspectos bióticos, será elaborada una Manifestación de Impacto Ambiental en la modalidad correspondiente de acuerdo al Artículo 11 del Reglamento de la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente en Materia de Impacto Ambiental (REIA), previo al desarrollo de cualquier obra o actividad indicada en el Artículo 28 de la Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente y 5 del REIA. La elaboración de Informes Preventivos deberán cumplir con los supuestos establecidos en el Artículo 29 del REIA. En este mismo sentido se señala que no existe proyecto dentro del presente PMDP que modifique el litoral y su morfología pero que para cada uno de los proyectos dentro del ramo náutico y turístico así como en aquellos relacionados con la mejora de la infraestructura, la Administración Portuaria realizará los estudios necesarios en materia de Impacto Ambiental debiendo obtener de la SEMARNAT la autorización correspondiente dando seguimiento para que se cumpla con cada una de las disposiciones de esta Secretaría, y evaluará en conjunto con la misma Autoridad Ambiental a nivel de la Delegación en el Estado de Guerrero la factibilidad de que dadas las condiciones operativas del puerto se requiera gestionar una Manifestación de Impacto Ambiental para cada proyecto. Igualmente, la sustentabilidad y aprovechamiento racional del recurso natural concesionado obliga a esta Administración Portuaria tomar acciones proactivas, en este sentido se ha planteado en el presente PMDP el objetivo estratégico “P9 Obtención del certificado de Auditoria Ambiental”.



SEMAR El contenido del presente PMDP solventa perfectamente el tema sugerido en la circular No.115.3771.05 folio 08560 emitida por la Dirección General de Puertos con fecha 26 de octubre de 2005 en cuanto a la Secretaría de Marina incluso aquel correspondiente a la identificación de sitios para ubicar fuerzas de reacción en el entendido de que los mismos se describen en un “Nivel de Alerta 3” el cual como se nos ha indicado por la Dirección de Marina Mercante dicha ubicación es identificada por la propia SEMAR y mantenida confidencialmente por cuestiones de seguridad en sus procedimientos de “Nivel de Alerta 3”, sin embargo para fines de localización esquemática y a solicitud de la propia SEMAR, en el Anexo 5.1.1 se muestra el plano PL-SEMAR-PBIP-01-06 que indica en lo general la ubicación de áreas susceptibles de ser empleadas por Fuerzas de Reacción ante la eventualidad de una “Alerta 3” o “situación de crisis nivel 3” del Código PBIP así como áreas o sitios para el desembarque de las mismas fuerzas por la vía marítima, estas ubicaciones atienden en lo particular lo solicitado en el oficio de SEMAR de fecha 03 de septiembre de 2004 con numero S3-455/04 y dado a conocer por la DGP mediante escrito 10 de septiembre de 2004 con número 115.3028.04. Atendiendo el oficio SEMAR 3944/05 de fecha 5 de noviembre de 2005, se aclara que API tiene un Oficial de Protección propio y autorizado por el Gobierno Federal tal y como lo establece el Código PBIP, el PMDP se refiere claramente a solicitar a la empresa de seguridad que adicionalmente capacite al “Jefe de Servicio” asignado permanentemente en las instalaciones de API como Oficial de Protección. Así mismo en relación a lo expresado en las conclusiones de los oficios SEMAR 3944/05 de fecha 5 de noviembre de 2005 y SEMAR 0000404/06 del 7 de febrero de 2006, respetuosamente se indica que la Administración Portuaria Acapulco, S.A. de C.V. (API Acapulco) reitera el que considera de suma importancia a nivel estratégico y competitivo el cumplimiento cabal de los compromisos contraídos mediante el Código PBIP en materia de protección, en este sentido resulta muy importante señalar que API Acapulco ha cumplido en tiempo y forma para la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante y FIDENA en cuanto a entrenamientos, a la implementación y al cumplimiento de todos y cada uno de los requerimientos del Código PBIP, se cuenta con un OPIP calificado y certificado y un Manual de Protección mismo que, por razones de seguridad e instrucciones de la propia Dirección de Marina Mercante al tratarse de un documento confidencial y de seguridad en cuanto a alcances y contenidos, no pueden ser desarrollados en este documento público, sin embargo y de



manera complementaria y para los fines del presente documento a fin de dejar plasmada importancia que la protección reviste para esta Administración Portuaria se ha planteado el compromiso hacia el tema a través del objetivo estratégico “P4 Mantenimiento del Código PBIP” y en la “Iniciativa Estratégica IE-03” durante toda la vigencia del presente PMDP con todo lo que ello implica. Con el propósito de dar una referencia al usuario en general del PMDP por su carácter de documento público, a continuación se hace una descripción general del objetivo del PBIP en Acapulco: El objetivo del plan de protección es establecer y asentar por escrito todas las medidas, procedimientos e información relacionados con el sistema de protección de la instalación, para constituir una guía de procedimientos del sistema de protección y una guía para el OPIP.

• Establecer una red para detectar Amenazas y adoptar inmediatamente medidas de protección. • Definir funciones y responsabilidades • Garantizar el intercambio de información segura • Asegurar la ejecución de planes y procedimientos para contrarrestar los riesgos • Evitar actos de índole violento que atenten las operaciones normales y regulares de la instalación portuaria y de los buques

que usan la instalación. • Coadyuvar a la salvaguarda de los intereses mutuos de las líneas navieras, la instalación portuaria, y de la nación.

Todas las actividades del Plan aplican a todo el personal de protección y de toda la instalación portuaria. El alcance del Plan de Protección de API Acapulco S.A. de C.V. es la protección de la integridad de la instalación y de los buques que realicen operaciones regulares en la instalación implementando para ello, las medidas que ayuden a mitigar los riesgos detectados por la autoridad competente. El plan considera las actividades necesarias para dar cobertura a la protección en los tres niveles establecidos de protección por el gobierno de México.



Declaración de Cumplimiento de la Instalación Portuaria: Administración Portuaria Integral Acapulco, S.A. de C.V.



Protección de las instalaciones portuarias de API Acapulco. La protección de los puertos es, por supuesto, un factor esencial para mitigar el riesgo de los actos terroristas. Un error frecuente, al preparar las medidas contra el terrorismo, es suponer que la sola evaluación de vulnerabilidades resulta suficiente para tratar el tema de la debilidad de un puerto u otra infraestructura esencial. Cualquier instalación portuaria tendrá puntos débiles o vulnerables explotables, si la amenaza es de envergadura, sofisticada y bien dotada de recursos. El hecho es que no todas las instalaciones, o puertos marítimos, están expuestos a esta eventual amenaza. De ahí que la vulnerabilidad debe ponderarse junto con un análisis global de la amenaza, a fin de poder identificar un riesgo que se pueda expresar cuantitativamente. Una vez que se ha establecido el grado de riesgo, se torna evidentemente el camino para fortalecer el puerto. Las áreas de preocupación esenciales para cualquier instalación portuaria son la de protección física del personal y de la información. La protección física incluye temas comunes relacionados con cualquier instalación, incluidas las vallas, la iluminación, el control de ingreso, etc., así como tecnología más específica, por ejemplo, inspección de rayos X y gamma de los contenedores, etcétera. La seguridad del personal incluye no sólo la protección de los empleados de las instalaciones portuarias, prestadores de servicios, visitantes, tripulantes y pasajeros, sino también la organización encargada de la seguridad y vigilancia a la que se le encomienda la protección de las instalaciones portuarias. En principio, el Código PBIP establece que todas las instalaciones portuarias que reciban buques en viajes internacionales deberán elaborar y mantener actualizado un plan de protección, para lo cual tendrán en cuenta los aspectos vulnerables, los riesgos y las amenazas para el puerto en cuestión, así como que sean adecuados en lo relacionado con la interfase buque-puerto. La Instalación Portuaria deberá actuar con arreglo a los niveles de protección establecidos por la Autoridad Marítima. Las medidas y los procedimientos de protección se aplicarán en las instalaciones portuarias de modo que se reduzcan al mínimo los



inconvenientes y las demoras para los pasajeros, los buques, las mercancías y los servicios, a fin de mantener los niveles de eficiencia y competitividad acostumbrados. En general, en el nivel de protección 1, con la aplicación de las medidas adecuadas y con base en las orientaciones de la parte B del Código PBIP, y a fin de identificar y tomar medidas de prevención contra sucesos que afectan la protección, llevarán a cabo actividades tendentes a garantizar la eficacia de todas las tareas de protección de la Instalación Portuaria; vigilar las zonas restringidas para asegurar que sólo tienen acceso las personas autorizadas; controlar el acceso a la Instalación Portuaria; vigilar la Instalación Portuario; supervisar el manejo de la carga; y garantizar la pronta disponibilidad de medios para las comunicaciones sobre protección. En el nivel de protección 2, deberán implementarse, respecto a cada actividad señalada en el párrafo anterior, las medidas de protección adicionales especificadas en el Plan de Protección de la Instalación Portuaria (PPIP). En el nivel 3, la Instalación Portuaria cumplirá con las instrucciones de la Capitanía de Puerto, o del organismo de seguridad encargado de la respuesta al suceso que amenaza o afecta a la protección, y adoptará las medidas específicas del plan, en estrecha colaboración con dicho personal encargado que ha asumido el control de la situación.



SEDESOL En atención a la circular No.115.3771.05 folio 08560 emitida por la Dirección General de Puertos con fecha 26 de octubre de 2005, así como de manera particular por lo que toca a los comentarios de SEDESOL entregados a la DGP mediante cartas fechadas 24 de septiembre de 2004 número 312.1062 y 24 de noviembre de 2005 número 312.1722, esta Administración Portuaria Integral atenderá la opinión de la Secretaría de Desarrollo Social en el sentido de que los proyectos de desarrollo de negocios en áreas concesionadas a la API Acapulco serán presentados a la Autoridad Municipal con la finalidad de evaluar en conjunto la compatibilidad de usos del suelo entre los proyectos promovidos por API Acapulco y los usos de las zonas cercanas o contiguas del entorno urbano existente. Cabe aclarar en este sentido que el Plan Director Urbano del Municipio de Acapulco dedica a toda la franja costera de la bahía un uso del suelo con fines turísticos. Es importante señalar que API Acapulco colaborará con el gobierno del Estado y el Municipal y en lo que corresponda a sus propias atribuciones aportando ideas e iniciativas para la elaboración de planes y programas de desarrollo de la franja litoral adyacente al recinto igualmente con el fin de hacer compatibles proyectos y planes de desarrollo. Por lo que toca a la constitución de una Comisión Consultiva, la iniciativa se ha planteado a la Autoridad Estatal y será la propia Autoridad quien, en uso de su facultad, convoque a su creación y de ésa manera se pueda por ejemplo emitir recomendaciones a las acciones indicadas por la SEDESOL dentro de sus observaciones, ya que la gran mayoría obedecen a iniciativas fuera del alcance y atribución de la API Acapulco.



Anexo 5.4.6 Plantilla de Factores Críticos de las Iniciativas Estratégicas.

Tabla 59


Impactado Factor Crítico Tema

C1 Interés genuino de operadores foráneos para establecerse en Acapulco Calidad y Servicio al Cliente

C2 Al taller se tiene asegurada la asistencia de prestadores de servicio autorizados sin embargo se buscará aquellos fuera del recinto, que reciban pasajeros y que estén dispuestos a asistir

Calidad y Servicio al Cliente

C6 Conseguir la participación conjunta de los puertos del pacífica para la toma de iniciativas conjuntas.


Impulsar Actividades Potenciales en Servicios Turísticos, IE-01

P11 Percepción o subjetividades de cada uno de los nuevos gobiernos en torno a uso y destino de la zona tradicional de Acapulco.

Competitividad

Promover Negocios Potenciales derivados de la Optimización de instalaciones, IE-02

P6, P13 y P2

Que el Municipio lleve a cabo sus planes de reactivación de la zona tradicional, lo que ayudará a consolidar los nuevos proyectos del puerto. El desalojo por parte de la Aduana de México del inventario de autos decomisados almacenados en el nivel 4 de la TEVE que afecta las operaciones y resta de manera significativa capacidad de almacenamiento en operaciones de autos.

Relación Puerto-Ciudad e Inversiones.

Eficiencia Operativa.

Mantener las condiciones de protección de las instalaciones portuarias, IE-03

C5 Entendimiento, participación y compromiso de la autoridad municipal hacia el tema de la protección del recinto y sus usuarios.


Factores Críticos: Aquellos no completamente bajo el control de la Administración Portuaria



Tabla 59 cont.


Impactado Factor Crítico Tema

Obtener una retroalimentación de los usuarios pasajeros de cruceros, IE-04

C2 y C3 Participación y/o disposición del usuario Calidad y Servicio al Cliente

Desarrollar el recurso humano, IE-05 --- No se detectan factores críticos relevantes Calidad, Servicio al Cliente,

Productividad y Competitividad.

Modelo tarifario basado en competitividad, IE-06 F3 Independientemente del resultado de aplicar un nuevo esquema o modelo el mercado juega un papel predominante en el aspecto tarifario que deberá ser valorado.

Competitividad, Servicio a cliente

Evaluar la ampliación y/o profundización de áreas de atraque mediante estudios técnicos, IE-07

F1, F3, C6, P12, P8

Las variables físicas en torno al subsuelo, condiciones del muelle actual y eventualmente facilidad para la obtención de permisos de parte de la autoridad ambiental, etc.

Competitividad, Inversiones, Relación Puerto Ciudad,

Eficiencia Operativa.

Factores Críticos: Aquellos no completamente bajo el control de la Administración Portuaria



Anexo 5.5. CD, con el respaldo electrónico del documento y copia en papel del plano

RP-ACA-96-02 Área Concesionada del Recinto Portuario de Acapulco, Gro.



Anexo 6 Material de Referencia



6.1 Estudio de Mercado. 6.1.1 Perspectivas de comportamiento de los mercados

a) Cruceros La industria de los cruceros es, probablemente, el negocio turístico más exitoso de las últimas tres décadas. “De 1980 a la fecha, (la industria de cruceros) ha experimentado un crecimiento anual del orden de los 8.4 puntos porcentuales…”; desde entonces, “…más de 82 millones de personas han realizado algún viaje en crucero, 37% del total en los últimos cinco años…”2. Las cifras anteriores proporcionan una visión clara del potencial y la importancia mundial de este mercado. En el aspecto económico, basta mencionar que las expectativas de la industria del mercado norteamericano y canadiense se estiman en 85 mil millones de dólares considerando un mercado de usuarios “…con algún interés en viajar en crucero en los próximos cinco años…” y de 57 mil millones de dólares para el segmento que “…definitivamente o muy probablemente viajarán en crucero…”3 en el mismo periodo. El mercado de la riviera mexicana se situaría, considerando un porcentaje de participación a nivel mundial del 5.33%, en más de 4 mil quinientos y tres mil millones de dólares, respectivamente. Estas cifras, se refieren únicamente a la adquisición de los diversos paquetes y la derrama económica que genera la industria en Estados Unidos.

2 Cruise Industry Overview, Spring 2002 3 Obra citada



Un factor que ha incidido notablemente en el incremento de la oferta de camas es el importante avance tecnológico en el diseño de las embarcaciones, las cuales tienden a presentar una manga más ancha lo que permite aumentar la capacidad para alojamiento de pasajeros. Lo anterior se evidencia mediante una comparación entre el número de arribos y pasajeros registrados en 1997 versus 2001, para los principales puertos turísticos de la República (tabla 60):

Arribos y pasajeros registrados en 1997 versus 2001 Tabla 60

Arribos Pax E.P.* Arribos Pax E.P.* Arribos Pax E.P.* Arribos Pax E.P.*Ensenada 221 327,773 1,483 216 334,072 1,547 219 336,593 1,537 239 421,909 1,765Cabo San Lucas 151 124,888 827 174 162,520 934 181 263,557 1,456 193 275,772 1,429Mazatlán 93 173,129 1,862 92 184,678 2,007 108 225,804 2,091 105 219,076 2,086Puerto Vallarta 128 207,280 1,619 115 205,131 1,784 124 237,381 1,914 120 238,438 1,987Acapulco 124 218,352 1,761 132 241,067 1,826 90 154,860 1,721 70 97,161 1,388Sub total Pacífico 829 1,174,469 1,417 808 1,228,869 1,521 821 1,304,831 1,589 777 1,037,433 1,335Cozumel 764 1,142,619 1,496 862 1,341,203 1,556 882 1,504,603 1,706 797 1,567,614 1,967Playa del Carmen 505 162,089 321 530 172,896 326 538 183,957 342 395 183,309 464Total Nacional 2,195 2,589,282 1,180 2,435 2,956,838 1,214 2,471 3,189,365 1,291 2,196 3,296,044 1,501

PUERTO 1999 2000 20011998

* Ajustado Fuente: Recopilación del Consultor

Entre 1987 y 2002, la oferta de camas prácticamente se ha triplicado y la participación, con respecto del resto de los destinos en el mundo alcanzó, para el 2002, el 5.37 por ciento (tabla 61):



1987 1995 1998 1999 2000 2001 2001 2002 2002 2002 vs 2001CAMAS DISP.

CAMAS DISP.

CAMAS DISP.

CAMAS DISP.

CAMAS DISP.

CAMAS DISP. %

CAMAS DISP. %

% de CAMBIO

CARIBE 8,828,791 15,254,551 17,117,659 16,666,328 21,510,142 21,833,347 36.64% 26,741,052 42.06% 22.48%MEDITERRANEO 841,051 3,477,729 5,092,530 5,898,948 6,277,064 7,546,816 12.67% 6,497,444 10.22% -13.90%

ALASKA 1,715,197 3,008,146 3,790,816 4,086,620 4,197,332 4,698,538 7.89% 5,052,907 7.95% 7.54%BAHAMAS 1,922,386 2,761,224 2,891,352 3,060,866 3,200,346 4,698,724 7.89% 2,876,295 4.52% -38.79%

TRANS CANAL 970,191 2,277,201 2,612,788 3,036,208 2,573,444 2,396,424 4.02% 2,092,723 3.29% -12.67%MEXICO WEST 1,131,462 1,754,312 2,421,126 2,529,106 2,680,934 1,166,756 1.96% 3,386,475 5.33% 190.25%

EUROPA 357,516 1,582,589 3,714,437 3,475,922 3,744,693 4,837,375 8.12% 6,922,608 10.89% 43.11%BERMUDA 1,141,121 1,094,707 1,094,982 1,482,573 988,391 1,269,952 2.13% 1,226,806 1.93% -3.40%

TRASATLANTICO 339,388 658,928 725,040 961,213 1,015,625 1,129,669 1.90% 1,005,665 1.58% -10.98%HAWAII 602,728 601,542 745,216 885,268 857,390 1,557,438 2.61% 1,903,302 2.99% 22.21%

PACIFICO SUR 352,983 574,218 369,507 947,382 1,155,217 1,158,004 1.94% 835,454 1.31% -27.86%SURESTE ASIA 272,592 430,123 157,705 150,107 244,620 429,550 0.72% 346,196 0.54% -19.40%

AFRICA 0 347,432 291,850 184,373 502,773 401,011 0.67% 259,962 0.41% -35.17%CANADA 283,714 334,735 527,530 681,689 1,107,689 1,138,975 1.91% 1,150,950 1.81% 1.05%

LEJANO ORIENTE 465,608 327,009 218,988 188,038 201,582 215,022 0.36% 360,022 0.57% 67.43%MISSISSIPPI 231,392 286,228 353,510 353,088 347,140 403,956 0.68% 0 0.00% -100.00%MUNDIALES 0 272,425 545,242 565,824 414,342 613,046 1.03% 582,314 0.92% -5.01%

SUD AMERCIA 620,396 255,83 943,392 657,992 825,670 1,422,755 2.39% 1,394,808 2.19% -1.96%COSTA OESTE EU 64,444 108,092 136,198 65,108 217,518 1,944,752 3.26% 216,338 0.34% -88.88%

OCEANO INDICO 0 84,009 90,159 40,572 120,698 227,483 0.38% 93,708 0.15% -58.81%SIN CLASIFICACION 0 69,560 119,158 86,890 108,676 239,774 0.40% 233,258 0.37% -2.72%

PACIFICO 17,904 42,610 99,814 86,150 52,400 67,120 0.11% 143,020 0.22% 113.08%COSTA ESTE EU 132,794 42,840 50,648 113,387 1,402,429 80,312 0.13% 147,422 0.23% 83.56%

ANTARCTICA 0 12,240 63,603 53,179 48,499 48,517 0.08% 73,176 0.12% 50.83%CRUCEROS DE FIESTA 85,336 3,602 67,462 59,846 68,203 56,010 0.09% 43,296 0.07% -22.70%

TOTALES 20,376,994 35,406,052 44,240,712 46,316,677 53,862,817 59,581,326 100.0% 63,585,201 100.0% 6.72%

DESTINO

Comportamiento de Mercado de Cruceros Mundial 1987-20024 Tabla 61

Para el turista, la atracción del crucero se basa en la posibilidad de visitar un mayor número de destinos en un solo viaje, en un hotel de categoría Gran Turismo o Especial, a un costo considerablemente menor al que erogarían utilizando otros medios de transporte. De acuerdo con el reporte “2001, Cruise Prospect Study”, elaborado por la CLIA, a partir de una muestra de

4 Análisis de destinos 2002, CLIA



Apreciación del Crucero Según Vacacionistas

79%

77%

61%

60%

48%

75%

77%

55%

59%

44%

88%

78%

72%

62%

56%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Crucero permitevisitar varios

destinos

Comprar artículosen condiciones

favorables

Facilita el viajarinternacionalmente

Vacaciones menoscostosas

Vacación decategoría especial

Usuarios de Crucero AnterioresUsuarios de Crucero PotencialesTotal de Vacacionistas

1,000 vacacionistas con ingresos anuales superiores a los 40 mil dólares americanos, el 79% del total de los encuestados y el 88% de aquellos que han realizado algún viaje en crucero, coinciden en lo anterior:

Figura 9*5

Al propio tiempo, destaca que el 60% considera que el crucero facilita el viajar al extranjero y un 61% opina que es una opción menos costosa para vacacionar.

5 Gráfica elaborada por el Consultor con datos del “2001, Cruise Prospect Study”, de la CLIA



Si bien es cierto que más de tres cuartas partes de los encuestados encuentran en los viajes en crucero la oportunidad de realizar “compras en condiciones favorables”, ello se asocia más con productos de valor agregado (mismos que no se ofertan en los puertos mexicanos del Pacífico) que con artesanías o recuerdos.

Por otro lado, no obstante que Acapulco participa en un mercado con un alto nivel de aceptación entre el turismo de cruceros, no puede dejarse de considerar el hecho de que el puerto forma parte de un recorrido que incluye a otros sitios como Ensenada, Cabo San Lucas, Mazatlán y Puerto Vallarta, principalmente. Ello significa que las acciones puntuales que implemente el puerto a fin de incrementar el arribo de embarcaciones no necesariamente se traducirán, de manera inmediata o en forma directa, en una mayor afluencia: Acapulco puede ser el destino con más tradición, pero no es ajeno a las ofertas recreativas que tengan los demás puertos. Al propio tiempo, el puerto es comúnmente incluido en los itinerarios llamados “Transcanal” con origen / destino en San Juan o Miami / Los Angeles y cuyo propósito primordial es el reposicionar a los cruceros de acuerdo con la temporada de verano – invierno. Los puertos que conforman el recorrido son variados y dependen de la línea naviera y la duración del viaje el cual, de manera general, no es menor a 14 días.



A continuación se presentan algunos de los itinerarios:

Crucero de 14 días / Ft Lauderdale, FL to Los Angeles, CA en Seven Seas Voyager Día Fecha Puerto de Arribo / Salida

Saturday Dec 27 Ft Lauderdale, FL Sunday Dec 28 At Sea Monday Dec 29 Grand Cayman – Georgetown Tuesday Dec 30 San Andres Island

Wednesday Dec 31 Panama Canal Transit Wednesday Dec 31 Panama Canal-Gatun Yacht Club Wednesday Dec 31 Panama Canal Transit Thursday Jan 1 At Sea

Friday Jan 2 Puntarenas

Crucero de 14 días / Ft Lauderdale, FL to Los Angeles, CA en Seven Seas Voyager Día Fecha Puerto de Arribo / Salida

Saturday Jan 3 At Sea Sunday Jan 4 Huatulco Monday Jan 5 Acapulco Tuesday Jan 6 At Sea

Wednesday Jan 7 Cabo San Lucas Thursday Jan 8 At Sea

Friday Jan 9 San Diego, CA Saturday Jan 10 Los Angeles, CA



Itinerario de la Royal Caribbean, 14 noches

Destino Barco Salida Puertos de Arribo

SOUTH AMERICA LEGEND OF THE SEAS

26-Dec-2004

FORT LAUDERDALE, FLORIDA - ORANJESTAD, ARUBA - FUERTE AMADOR, PANAMA - PANAMA CANAL(CRUISING CANAL) - PUNTARENAS, COSTA RICA - HUATULCO, MEXICO - ACAPULCO, MEXICO - CABO SAN LUCAS, MEXICO - SAN DIEGO, CALIFORNIA


23-Jan-2005



20-02-05


TRANSCANAL LEGEND OF THE SEAS

09-11-03

SAN DIEGO, CALIFORNIA - CABO SAN LUCAS, MEXICO - ACAPULCO, MEXICO - HUATULCO, MEXICO - PUERTO CALDERA, COSTA RICA - CRISTOBAL PIER, PANAMA - PANAMA CANAL(CRUISING CANAL) - ORANJESTAD, ARUBA - MIAMI, FLORIDA




TRANSCANAL LEGEND OF THE SEAS 23-11-03

MIAMI, FLORIDA - ORANJESTAD, ARUBA - FUERTE AMADOR, PANAMA - PANAMA CANAL(CRUISING CANAL) - PUNTARENAS, COSTA RICA - HUATULCO, MEXICO - ACAPULCO, MEXICO - CABO SAN LUCAS, MEXICO - SAN DIEGO, CALIFORNIA

TRANSCANAL LEGEND OF THE SEAS 18-Jan-2004












03-10-04

SAN DIEGO, CALIFORNIA - CABO SAN LUCAS, MEXICO - ACAPULCO, MEXICO - HUATULCO, MEXICO - PUNTARENAS, COSTA RICA - CRISTOBAL PIER, PANAMA - PANAMA CANAL(CRUISING CANAL) - ORANJESTAD, ARUBA - FORT LAUDERDALE, FLORIDA


17-10-04



12-Dec-2004






09-Jan-2005



06-02-05



27-03-05


TRANSCANAL RADIANCE OF

THE SEAS 18-Apr-2004





TRANSCANAL RADIANCE OF

THE SEAS 16-10-04

SAN DIEGO, CALIFORNIA - CABO SAN LUCAS, MEXICO - ACAPULCO, MEXICO - HUATULCO, MEXICO - PUNTARENAS, COSTA RICA - CRISTOBAL PIER, PANAMA - PANAMA CANAL(CRUISING CANAL) - ORANJESTAD, ARUBA - GEORGE TOWN, GRAND CAYMAN - MIAMI, FLORIDA

TRANSCANAL SERENADE OF

THE SEAS 24-Apr-2004

Fuente: Investigación del Consultor



En ambos segmentos del mercado, la duración del viaje se constituye en un elemento de alta importancia en la selección del crucero. Hasta el año pasado, las preferencias de los usuarios se centran en itinerarios de 2 a 5 días (35.5%) y entre 6 a 8 días (53.6%), manifestándose un decremento del orden de los 5 puntos porcentuales para recorridos de 9 a 17 días, lo que pone de manifiesto la importancia que tiene para el puerto el mercado de la riviera mexicana:



Año Cruceros Pasajeros EP*1998 124 218,352 1,7601999 132 241,067 1,8262000 90 154,860 1,7202001 70 97,161 1,3882002 94 144,105 1,5332003 95 136,838 1,440

Preferencias de Usuarios en Duración del Crucero Tabla 62

Participación Porcentual 1980 2002 % Cambio

2-5 Días 24.30% 35.50% 11.2 6-8 Días 59.1 53.6 -5.5

9-17 Días 15.4 10.5 -4.9 18+ Días 1.2 0.4 -0.8 TOTAL 100.00% 100.00% 0

Fuente: CLIA Passenger Carryings Reports-adjusted to 100% of cruise lines. A partir de 1998, el mercado ha presentado un comportamiento poco estable en el número de arribos al puerto como resultado del efecto de factores externos, particularmente políticos. En efecto, para el año 2000 se perciben los efectos de la inseguridad para el turismo en la zona del Mediterráneo, mismos que alcanzan su punto máximo después del 11 de Septiembre de 2001, justo al inicio de la temporada alta de cruceros, lo que deriva en la cancelación de varios de los arribos programados para esta temporada, inclusive para el destino de mayor afluencia en México, Cozumel, donde el decremento fue superior a los 100 arribos.

Tabla 63 Lo anterior se refleja directamente en el embarque promedio de pasajeros, el cual disminuyó, para el caso de Acapulco, en casi 20 puntos porcentuales. En cuanto al movimiento de cruceros, en el año de 2001 se recibieron 70 embarcaciones y 97,161 pasajeros observando una variación negativa de 22.22% en el rubro de embarcaciones turísticas y del 37.26% en pasajeros en relación con el año anterior. Cabe mencionar que dentro de las metas establecidas en el POA 2001, se planteó mantener las mismas



expectativas del ejercicio anterior, tal situación no pudo ser concretada debido principalmente a factores de carácter externo principalmente ya comentados. Aunado a la aparición de nuevos y más sofisticados centros vacacionales en México, la poca promoción que se ha prestado a Acapulco como destino ha propiciado que, a través de los últimos años, las preferencias de los viajeros principalmente de los Estados Unidos se oriente a aquellos nuevos destinos nacionales, esta situación provocó que la demanda que observaban las rutas que anteriormente se tenían entre Acapulco y diversos destinos en la Unión Americana disminuyeran y consecuentemente las compañías aéreas poco a poco han decidido limitar a ciertos meses del año y a un número muy restringido de vuelos o definitivamente han optado por cancelar los mismos como resultado de la disminución en la demanda. En gran parte, el volumen de operaciones perdido en nuestro puerto tiene su origen en las operaciones transcanal la cual observa desventajas ante la problemática de recepción y desalojo de pasajeros. Tradicionalmente los viajes transcanal tienen una duración promedio de 14 días entre la Florida y nuestro puerto lo cual limita a las líneas navieras a un segmento de clientes muy limitado que puede optar por unas vacaciones tan largas. Adicionalmente, el hecho de observar problemas con vuelos ha obligado a las líneas navieras a buscar opciones para cubrir dicha situación, recurriendo a puertos alternos en la ruta desde donde se pueda satisfacer su requerimiento de transporte aéreo, eliminando Acapulco de la ruta transcanal a generando un itinerario hasta 4 días más corto con Costa Rica apoyándose en el Aeropuerto Internacional de San José el cual cuenta con una amplia gama de rutas y conexiones por ser el principal aeropuerto de ése país. Por si lo anterior no fuera suficiente, en el caso de la República de Panamá, su gobierno ha firmado convenios con las líneas de cruceros mediante los cuales han fijado incentivos de hasta US$12.00 por pasajero como pago a las líneas navieras para que sus instalaciones se vean favorecidas con escalas en tránsito y operaciones transcanal. Por lo que toca a cruceros en el año de 2002, se recibieron 94 embarcaciones y 144,105 pasajeros observando una variación favorable de 34.29% en el rubro de embarcaciones turísticas y del 48.32% en pasajeros en relación con el año anterior. Cabe mencionar que dentro de las metas establecidas en el POA del año 2002 se planteó que arribarían al puerto 105 embarcaciones, esto implicaba un aumento del 50% respecto al ejercicio anterior, sin embargo los efectos del



reposicionamiento de buques como resultado de los lamentables sucesos del 11 de septiembre pasado afectaron las rutas ya designadas en 2001 durante parte del año 2002. Para el año de 2003 se recibieron 95 embarcaciones y 136,838 pasajeros observando una variación favorable de 1.06% en el rubro de embarcaciones turísticas y una variación negativa del 5.04% en pasajeros en relación con el año anterior. Cabe mencionar que dentro de las metas establecidas en el POA 2003 se planteó que arribarían 100 cruceros cifra que no fue posible alcanzar debido a cancelaciones de embarcaciones fuera del control de APIACA. API Acapulco observa que en principio el esfuerzo de promoción del destino y marca “Acapulco” se debe de impulsar decididamente por los niveles de gobierno. La promoción se debe llevar a cabo no solamente como destino de cruceros lo cual sería un esfuerzo estéril, se debe promover con un valor agregado de otros atractivos no solamente sol y playa, concepto ya muy agotado y competido, sobre todo si consideramos otros destinos que en este rubro ofrecen además grandes alternativas en segmentos tan demandados actualmente como lo son el ecoturismo y el turismo de aventura. Los esquemas de promoción y servicios se deben diversificar, las opciones y atracciones mejorar, renovar y reinventar en nuestro destino por citar sólo algunos de los factores que determinantemente contribuirán a reposicionar a Acapulco, independientemente del involucramiento y real compromiso que deberemos asumir todos los actores sean gobiernos, prestadores de servicio, puerto o aeropuerto. Siendo congruentes con lo anterior API Acapulco ha llevado a cabo reuniones de trabajo con diversos actores en las operaciones de cruceros en el puerto. En el caso de operadores turísticos se les ha solicitado mejorar y renovar las excursiones actuales pero sobre todo crear nuevas opciones que permitan atender los intereses cada vez más demandantes de los pasajeros. A los taxistas se les ha solicitado mejorar apariencia y atención al turista, a las autoridades municipales mejorar la vigilancia en las inmediaciones del recinto, las autoridades municipales han brindado su apoyo en el mejoramiento de la limpieza de calles y parques circundantes, etc.



Escenarios de mercado de cruceros. Los índices de evaluación a considerar para los tres escenarios son: Escenario base, que considera la tasa de crecimiento del PIB prevista por el Gobierno de Estados Unidos para 2004 del 4.7%6. Esta tasa se justifica en función del peso específico que tiene la participación de la población estadounidense en el mercado de cruceros y, particularmente en el segmento correspondiente a la riviera mexicana. El segundo, escenario medio, considerando la tasa de crecimiento medio anual (TMCA) registrada por la Cruise Lines International Association (CLIA) para el mercado de la riviera mexicana (5.33%)7 El escenario alto considerando la TMCA del mercado de cruceros mundial observada en la década pasada (8.40%)8 Se han definido dos horizontes de planeación: el primero, al año 2010 acorde con el periodo de vigencia del programa maestro de desarrollo portuario y, el segundo hasta el año 2015 que correspondería al término de la subsecuente actualización del próximo PMDP. Con base en lo anterior se tienen las siguientes proyecciones de crecimiento:

6 Fuente: Banamex, junio 2004 7 Fuente: CLIA Brochure/Destination Análisis, 2001 8 Fuente: CLIA Reporte de Pasajeros Transportados, 2001



Tabla 64 Escenario Base

TMCA 4.70% PIB EUA 20042005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Arribos 99 103 107 112 117 122 127 132 138 144 150Pasajeros 143,269 150,002 157,052 164,433 172,161 180,252 188,723 197,592 206,878 216,601 226,781

Escenario MedioTMCA 5.33% TMCA CLIA Riviera Mexicana 2004


Escenario AltoTMCA 8.40% TMCA CLIA ultimos 10 años




Resumen mercado de cruceros

Tabla 65 SITUACION ACTUAL PERSPECTIVAS VINCULACION CON LA

ECONOMIA

• El mercado experimentó entre 2001 y 2002 un importante repunte pasando de 70 a 94 arribos; para 2003 se recibieron 95 barcos y el embarque promedio se mantiene sensiblemente constante en el orden de los 1,500 pasajeros.

• Cabe destacar que la disminución en el

número de vuelos ha sido un factor relevante en la desaparición de las operaciones de trasbordo.

• Otro factor que influye negativamente

en el desarrollo del mercado es la oferta de atractivos por parte de los prestadores de servicios turísticos, la cual no corresponde a los intereses actuales de los usuarios.

El crecimiento del mercado dependerá de dos factores que son, principalmente, ajenos al puerto: • Se requiere de una mayor coordinación con los demás

puertos que integran el circuito a fin de diversificar los atractivos para el usuario e,

• Incrementar el número de vuelos al destino En cuanto a los índices de crecimiento se consideran 3 escenarios: • Escenario base, que considera la tasa de crecimiento del

PIB prevista por el Gobierno de Estados Unidos para 2004 del 4.7%9. Esta tasa se justifica en función del peso específico que tiene la participación de la población estadounidense en el mercado de cruceros y, particularmente en el segmento correspondiente a la riviera mexicana;

• Escenario medio, considerando la tasa de crecimiento medio anual (TMCA) registrada por la Cruise Lines International Association (CLIA) para el mercado de la riviera mexicana (5.33%)10;

• El escenario alto, considerando la TMCA del mercado de cruceros mundial observada en la década pasada (8.40%)11

La vinculación con la economía se asocia, a nivel local y regional, con los prestadores de servicios turísticos, la rama comercial-turística y bares y restaurantes; a nivel nacional con las aportaciones correspondientes al cobro de tarifas portuarias y por contraprestaciones derivadas del contrato de cesión parcial de derechos.

9 Fuente: Banamex, junio 2004 10 Fuente: CLIA Brochure/Destination Análisis, 2001 11 Fuente: CLIA Reporte de Pasajeros Transportados, 2001



Año Exportación Importación Total % E % I1998 42,321 1,926 44,247 95.6% 4.4%1999 41,180 2,747 43,927 93.7% 6.3%2000 40,940 3,792 44,732 91.5% 8.5%2001 23,336 5,154 28,490 81.9% 18.1%2002 10,132 5,583 15,715 64.5% 35.5%2003 9,501 1,454 10,955 86.7% 13.3%

b) Automóviles El mercado de exportación de automóviles ha conservado en los pasados cuatro años una tendencia decreciente derivada de la caída del mercado de Nissan en Sudamérica y la apertura de la planta armadora de ésta firma en Aguascalientes que ha diversificado las exportaciones de ésa empresa, adicionalmente VW comenzó a movilizar su volumen hacia los estados unidos por vía férrea desde su planta en Puebla. Es importante señalar que éstos factores resultan ser totalmente ajenos a las acciones que el puerto podría implementar a fin de revertir esta situación, ya sea por las condiciones mundiales del mercado o por la carencia de la infraestructura de transporte adecuada para el manejo de economías de escala, en este caso, ferrocarril. La serie estadística del movimiento de automóviles correspondiente al periodo 1998-2003 se presenta a continuación:

Tabla 66



Año Total Variacion*1998 44,247 98.9%1999 43,927 98.2%2000 44,732 100.0%2001 28,490 63.7%2002 15,715 35.1%2003 10,955 24.5%

La variación en los volúmenes manejados es la siguiente:

Tabla 67

* Referido al año 2000 por ser el valor histórico más alto

Movimiento de Vehículos por Cliente Tabla 68

Año Exportación Nissan VW GM MB Otros1998 42,321 33,136 3,661 4,129 820 5751999 41,180 32,243 3,563 4,018 798 5592000 40,940 32,055 3,542 3,994 793 5562001 23,336 18,271 2,019 2,277 452 3172002 10,132 7,933 877 989 196 1382003 9,501 7,439 822 927 184 129

En 2001 se operaron 23,336 unidades en exportación, registrándose una disminución de 17,604 unidades que representó una caída de 43% respecto del año 2000. Problemas de resección económica mundial, la huelga de la empresa Volkswagen en su planta de Puebla y la baja competitividad de las unidades fabricadas en México, comparativamente con las marcas y modelos importados en la región latinoamericana provenientes de Asia, marcaron una tendencia a la baja de las exportaciones nacionales de nuestro principal cliente Nissan hacia esta región.



Para el año 2002, se atendieron 14 buques porta automóviles, 19 embarcaciones menos que el ejercicio anterior que represento un 57% de disminución. Se operaron 10,132 unidades en exportación lo que significó una disminución de 13,204 unidades con una caída de 43% respecto del año 2001. En cuanto a la importación de vehículos se recibieron 5,583 unidades Peugeot provenientes de Chile representando una variación favorable de 3.6% respecto del año anterior lo que implica un cumplimiento de nuestras expectativas en cuanto a importación se refiere. Los problemas de resección económica mundial, la cancelación del embarque mensual de la ruta Acapulco - San Diego por parte de Volkswagen y la competencia del ferrocarril entre otros factores originó que nuestros clientes principales Volkswagen y Nissan disminuyeran sus volúmenes considerablemente. Para 2003 se operaron 9,501 unidades en exportación, registrándose una disminución de 631 unidades que represento un 6.22% respecto del año 2002, por otro lado en cuanto a importación de vehículos se recibieron 1,454 unidades esto represento una baja del 75% respecto al año 2002. En total, tanto en exportación como importación la baja fue de un 30.29% respecto al 2002. Esta variación se debe al hecho del cierre definitivo de operaciones de la planta Peugeot en Chile y que recibíamos por nuestro puerto, Peugeot México sustituirá este modelo y atenderá dicho segmento de mercado a través de importaciones ahora desde Europa y por puertos del Golfo de México Un tema que sin duda ahora debe ser planteado y que constituye un factor desfavorable para el puerto es la falta de acceso ferroviario, esta situación en estos tiempos en los que la economía de escalas está obligando a las armadoras en nuestro país a contar con espuelas de ferrocarril colocará a Acapulco en una situación comprometedora en el mediano plazo ante puertos competidores que tienen ferrocarril y/o que se encuentran en proceso de su mejoramiento y/o rehabilitación.



Escenarios de mercado de automóviles. Los índices de evaluación a considerar para los tres escenarios considerados son: Escenario Base, se estima una tasa de crecimiento para los próximos 5 años del PIB Nacional del orden de 2.9%12 constante a partir del año 2005. La estimación se basa en tomar un índice que muestre el comportamiento de la industria y economía nacional como reflejo de los mercados globales, los cuales resultan muy difíciles de estimar sobre todo si se trata de países distintos. Escenario Medio, es el promedio aritmético de las expectativas de las plantas armadoras para el periodo 2005 a 2010) en base en pláticas sostenidas y expectativas de nuestros principales clientes VW y Nissan, quienes estiman pueden esperar como promedio que los volúmenes se mantendrán razonablemente estables durante los próximos cinco años con una tasa de crecimiento anual del orden del 3.54% de crecimiento anual como máximo. Escenario Alto, las expectativas comerciales optimistas de APIACA en función del desarrollo de exportaciones “spot”, puntuales o de prueba que algunas armadoras plantean realizar principalmente hacia el mercado asiático como consecuencia de los convenios comerciales con ésa región, permiten plantear un esquema de crecimiento optimista del orden de 4.73% anual como promedio para los próximos 5 años conbinada con la establecida por la API para alcanzar un movimiento de 14,500 unidades para el año 2010 (4.72%), semejante al registrado en 2002.

12 Fuente: Banamex, Resumen Financiero, Octubre, 2005



Escenario 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Bajo TMCA 2.90% Pronóstico del PIB para 2005Vehículos 11,314 11,642 11,980 12,327 12,684 13,052 13,431 13,820 14,221 14,634 15,058Barcos 18 19 19 20 20 21 21 22 23 23 24

Medio TMCA 3.54% Promedio de estimaciones de armadorasVehículos 11,384 11,787 12,204 12,637 13,084 13,547 14,027 14,523 15,037 15,570 16,121Barcos 18 19 19 20 21 22 22 23 24 25 26

Alto TMCA 4.72% Meta APIACA (14,500 vehículos para 2010)Vehículos 11,514 12,057 12,627 13,223 13,847 14,500 15,185 15,901 16,652 17,438 18,261Barcos 18 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29

Tabla 69



Resumen mercado de automóviles

Tabla 70 SITUACION ACTUAL PERSPECTIVAS VINCULACION CON LA

ECONOMIA El mercado de exportación de automóviles ha conservado en los pasados cuatro años una tendencia decreciente derivada de la caída del mercado de Nissan en Sudamérica y la apertura de la planta armadora de ésta firma en Aguascalientes con las consecuentes exportaciones por Manzanillo. Es importante señalar que ambos factores resultan ser totalmente ajenos a las acciones que el puerto podría implementar a fin de revertir esta situación. Entre el año 2000 y 2003 se ha presentado un decremento superior al 75% pasando de casi 45 mil unidades a menos de 11 mil, respectivamente. Otro factor desfavorable para el puerto es la falta de acceso ferroviario ya que las economías de escalas están obligandoa las armadoras a encontrar sistemas operativos más eficientes lo que colocará a Acapulco en una situación comprometedora en el mediano plazo.

Esta línea de negocio tiende a mejorar gradualmente. APIACA espera alcanzar, para el año 2010, un movimiento total del orden de 14,500 unidades, similar al observado en 2002. Las perspectivas de la industria contemplan un movimiento cercano a las 13,650 unidades para el 2010, considerando la consolidación del mercado asiático para VW y Chrysler.

A nivel regional, el mercado se vincula con la generación de empleos para la operación de los vehículos y la prestación de servicios a la carga; a nivel nacional con las aportaciones correspondientes al cobro de tarifas portuarias y por contraprestaciones derivadas del contrato de cesión parcial de derechos.



c) Turismo Náutico, yates y botes de recreo. Inventario de instalaciones para yates y botes de recreo en el Estado de Guerrero: Marina Ixtapa – Ixtapa. La marina tiene 608 embarcaderos desde 35 a 119 pies con profundidad de 14 pies en el canal de acceso y 18 pies en el área de la marina. Los embarcaderos se encuentran en renta y en venta. Los servicios incluyen corriente eléctrica 110/220, agua potable, bombas de drenaje, teléfono, pronóstico meteorológico (Weatherfax), lavandería y baños y regaderas. Puerto Mió – Zihuatanejo La marina tiene 6 embarcaderos flotantes y 8 fijos desde 20’a 108’. Cuentan con servicios de electricidad 110/220, agua potable, muelle de combustibles, reparación y mantenimiento menor, mini-mercado y restaurante/bar. Teléfono/fax, lavandería y otros servicios proporcionados por el hotel. Marina Club de Yates de Acapulco Este marina de 250 embarcaderos y 150 espacios en marina seca, ya terminó la construcción de 180 mts. más de muelles flotantes por lo que ahora puede recibir embarcaciones de hasta 180 pies. Cuenta con servicios de electricidad 110/220, agua potable, lavandería, regaderas y abastecimiento de gasolina y diesel. La Marina Acapulco – Acapulco (Actualmente fuera de Operación) Marina que cuenta con 75 posiciones de atraque desde 20 hasta 150 pies de eslora, con una profundidad de hasta 10 mts., disponibles para venta o renta. Ofrece servicios de energía eléctrica 110/ 120, agua potable, lockers, rampa de botado para embarcaciones menores, bomba de drenaje, baños con regaderas, sala de T V, teléfonos públicos, seguridad 24 hrs., (Club con bar, restaurant, alberca, canchas de paddel y gimnasio disponibles para los dueños de embarcaderos).



Se desprende que en la zona de la bahía al estar fuera de operación “La Marina de Acapulco” sólo el Club de Yates de Acapulco es actualmente la única opción con frente de agua habilitada para realizar operaciones con yates y botes deportivos privados en la bahía de Acapulco. Por lo que toca al número de embarcaciones registradas en el Estado de Guerrero las Capitanías de Puerto de Zihuatanejo y Acapulco con las cuales se cubre Ixtapa, Puerto Vicente Guerrero, Puerto Marqués y Pie de la Cuesta, se tienen matriculadas un total de 7,500 embarcaciones de las cuales 2,409 corresponden al rubro de Recreo o Deportivas, aproximadamente 960 se encuentran basadas casi permanentemente en Ixtapa y sus alrededores, 1,220 se ubican casi permanentemente en la zona de Acapulco, las 229 restantes se estima se encuentran en tránsito entre los puertos guerrerenses y del resto del litoral pacífico.

Tabla 71

Fuente: Capitanía de Puerto de Acapulco y Club de Yates de Acapulco Considerando el volumen de botes y yates estimado en Acapulco y tomando en cuenta las capacidades de almacenaje en seco y a flote del Club de Yates se tiene que sólo 450 botes tiene cabida en el Club el cual actualmente se encuentra al 100% de capacidad y no admite nuevos socios, El club de Yates atiende casi un 37% de la flota de recreo estimada para Acapulco, las otras 770 embarcaciones se encuentran fondeando en la zona tradicional en instalaciones no exclusivas ni apropiadas en términos de seguridad o bien almacenadas en tierra en Marinas Secas, Pensiones o “Dry Storage”, calle o vías pública y casas particulares. Se tienen detectadas cinco dry storage en el municipio, 3 en la zona de la bahía y dos en la zona de renacimiento al otro lado del Maxituúnel, entre todas estas unidades se tiene una capacidad de almacenamiento de 350 botes en condiciones de

S E R V I C I O S

ESTADOS PASAJE CARGA PESCA RECREO Y

DEPORTIVAS ESPECIALES ARTEFACTO NAVAL

OTROS SERVICIOS TOTAL

GUERRERO 118 1 4,958 2,409 13 1 0 7,500



lejanía al mar, requiriendo traslados por las avenidas y calles del puerto y el riesgo que implica para el público general y para la embarcación misma dichos tránsitos cada fin de semana. Los tres terrenos empleados como pensiones de botes en la bahía se encuentran en terrenos inclinados lo que dificulta el plan de almacenaje y afecta de manera importante la capacidad de los mismos, los terrenos en Renacimiento son planos pero están muy lejos para realizar traslados frecuentes, así es que éstos últimos son empleados para almacenar los botes con menos uso. Bajo este esquema, aún existen aproximadamente 420 botes fondeados en algún lugar de la bahía a veces algunos con permisos o autorizaciones de fondeo y otros no o en viviendas o calles de la ciudad. Es así que existe un potencial importante para desarrollar los siguientes proyectos náuticos: • Atracadero de Yates. • Estación de combustible. • Pensión o almacén de yates y botes deportivos. • Restaurante y Club de Playa que atienda el mercado de yates y botes. Actualmente no existe un concepto similar en

Acapulco. Las condiciones para el desarrollo de los proyectos náuticos en API Acapulco están dadas para iniciar de inmediato, podrían atender en principio un volumen de 80 embarcaciones en tierra y hasta el doble en una segunda etapa, en un atracadero se podrían recibir del orden de 25 embarcaciones y una estación de combustible tiene sentido al tomar en cuenta la población de botes y que sólo existe una sola gasolinera marina en la bahía en el club de yates que no presta un servicio público y principalmente atiende sólo a sus socios en temporadas altas.



6.2 Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) Debilidades • La carencia de un enlace ferroviario, sumado a la necesidad de las armadoras de automóviles por hacer uso de las

economías de escala han obligado a éstas a disminuir la exportación de automóviles por Acapulco y buscar otros puertos con enlaces ferroviarios o incluso rutas terrestres que les permitan reducir costos e incrementar su competitividad.

• Propiciar la creación de un equipo de trabajo, con participación de personal de la APIACA, del Gobierno Federal y de los

demás puertos turísticos del Pacífico Mexicano para que, de forma coordinada y en atención a lo establecido en el PRODELI, se definan los objetivos, metas y estrategias generales de desarrollo del mercado y se establezcan políticas comerciales que mejoren la posición del circuito en el mercado mundial;

• La tendencia del mercado de automóviles no permite re-orientar el uso de la infraestructura terrestre ni alcanzar un uso

más eficiente en el manejo de automóviles, propiciando una sub explotación de las instalaciones;

• El entorno urbano se encuentra sumamente deprimido, lo cual es un factor de desaliento para los inversionistas. Además desde el punto de vista turístico Acapulco como un destino maduro observa decaimiento en sus servicios, promoción, envejecimiento del producto y de sus servicios, etc. lo cual lo vuelven poco demandado en el mercado internacional.



Amenazas • Existe una marcada similitud entre los atractivos turísticos que ofrecen los puertos del circuito de la Riviera Mexicana lo

que reduce el interés de los usuarios. Al propio tiempo, dichos atractivos no responden a la evolución de las preferencias de los mismos (ecoturismo, cultura, compras y gastronomía);

• El reducido número de prestadores de servicios turísticos ocasiona bajos niveles de competencia mismos que,

comúnmente, se traducen en una pobre relación costo - satisfacción para el visitante;

• La sub-utilización de la infraestructura terrestre reduce la capacidad de captación de ingresos para el puerto;

• Acapulco es un destino "maduro" No obstante a su reconocimiento mundial, la falta de promoción y diversificación de las actividades náutico-turísticas están propiciando que Acapulco se convierta en un destino poco atractivo para las nuevas generaciones de usuarios de cruceros;



Fortalezas • La localización geográfica de Acapulco permite al mercado automotriz, un acceso terrestre eficiente hacia la meseta

central del país. En el caso del mercado turístico, su ubicación permitiría a las líneas de cruceros crear nuevos itinerarios hacia el sur del país y Centro América;

• Infraestructura "Turística". Se cuenta con las instalaciones necesarias para, con las debidas adecuaciones, satisfacer las

demandas futuras del mercado;

• Infraestructura "Comercial" El puerto cuenta con instalaciones adecuadas para afrontar un posible repunte en el movimiento del mercado de automóviles;

• Cultura turística Tanto entre el personal de la API como entre los prestadores de servicios existe un adecuado nivel de

cultura en la prestación de servicios turísticos;

• La empresa opera bajo un sistema de gestión de la calidad ISO 9001/2000 y con prácticas administrativas sanas y orientadas a procesos para el monitoreo del cumplimiento de metas y objetivos, bajo normas nacionales e internacionales de calidad, capacitación y seguridad, en concordancia con lo establecido en el PRODELI;



Oportunidades • Localización geográfica y disponibilidad de infraestructura. Aprovechar la posición geográfica y la infraestructura hotelera,

aeroportuaria y terrestre para, primero, reactivar los trasbordos y, después, buscar acuerdos con las navieras para actuar como “home port”;

• Explotación de atractivos turísticos aprovechando la infraestructura terrestre y aérea. Ampliar la variedad de servicios con

nuevos atractivos, diferentes a los que pueden ofertar los otros puertos del circuito, aprovechando la infraestructura de transporte terrestre y aéreo y centros de atracción en el propio estado;

• Posibilidad de renovar el concepto de negocio de los prestadores de servicios turísticos de tierra, incluyendo una mejor

organización con niveles competitivos en cuanto a calidad y seguridad para los pasajeros

• Aprovechar la sub explotación de la infraestructura terrestre para crear nuevos negocios y atractivos que inviten al visitante a permanecer mįs tiempo en el puerto e incrementar la derrama económica dentro de las instalaciones portuarias

• El repunte en el movimiento de automóviles aunado a un uso más eficiente de las instalaciones terrestres podría permitir

la incorporación de nuevos clientes en el mercado, principalmente las plantas armadoras del sur este asiático en concordancia con lo establecido en el PRODELI por promover ése mercado.

• Iniciar el proceso de obtención del certificado de auditoria ambiental de SEMARNAT a fin de evitar efectos negativos

sobre el ambiente urbano, especialmente en lo relativo a las aguas marinas, como se establece en el PRODELI



6.3 Escenarios

Consultar 6.1 . 6.4 Análisis de sensibilidad

Consultar 6.1 por lo que a volúmenes se refiere y 5.2.2.3 en cuanto a valores económicos. 6.5 Capacidad Instalada vs. Estándares del SPN

La siguiente tabla muestra la capacidad instalada actual en el puerto.

Tabla 72

Terminal/Instalación Mercado a atender Capacidad de oferta y forma de operación

Localización, ver planos Uso

Muelle Tramo No.1 Cruceros y Car carriers Long. 206 m PL-RACA-05-02 Público Muelle Tramo No.2 Cruceros y Car carriers Long. 200 m PL-RACA-05-02 Público

Muelle Tramo No.3 Futuro desarrollo náutico, embarcaciones menores Long. 316 m PL-RACA-05-02 Público

Muelle Flotante Excursiones en botes y tenders de cruceros fondeados.

Long. 12 m PL-RACA-05-02 Público

Centro Comercial Público, (Parque Temático o Jardín del Puerto)

Comercial abierto al público. 7,000 m2 PL-RACA-05-02 Público

T.E.V.E.


1,719 autos PL-RACA-05-02 Particular



Tabla 72 cont



Estacionamiento Anexo


619 autos PL-RACA-05-02 Particular


Oficinas de APIACA y en renta a otras empresas.

PB y dos pisos PL-RACA-05-02 Particular

Almacén No.1 Desarrollo de una pensión o almacén de boyes y yates.

4152.6 m2 PL-RACA-05-02 Particular

Almacén No.2


2,166 m2 PL-RACA-05-02 Público

Terminal de Cruceros Área de servicios a los pasajeros y locales comerciales.

900 m2 PL-RACA-05-02 Público

Terreno para Futuro Desarrollo Náutico y Turístico, ex “Extasis y Colonial”

Desarrollo náutico y comercial 1,386.61 m2. PL-RACA-05-02 Particular



Cruceros. Por lo que a Cruceros se refiere y ante la falta de estándares establecidos en el SPN para este rubro de manera particular, API Acapulco atenderá como principio básico aquellos aspectos que en lo general establece el Manual de Dimensionamiento Portuario Edición 2001 (SCT) en su apartado 6.2.4 Terminales para Cruceros:

• “El muelle de atraque contará con una longitud adecuada a las embarcaciones por atender, y de acuerdo a su disposición, un sistema de defensa apropiada a las condiciones oceanográficas del lugar”. Sobre el particular cabe indicar que actualmente API Acapulco cuenta con la longitud necesaria para atender hasta dos embarcaciones de alrededor de 270 m de eslora simultáneamente o bien una sola embarcación de dimensiones mayores, se pueden operar simultáneamente un crucero turístico y un buque porta-automóviles (PCC) y cuenta con un sistema de defensa que cumple con los requerimientos básicos de los usuarios.

• “Debe considerarse un área suficiente para la atención a los pasajeros y para el avituallamiento a la embarcación,

recolección de basura”. En este sentido API Acapulco cuenta con una superficie exclusivamente dedicada para el tránsito de pasajeros, con área de reposo, compras comunicaciones, sanitarios, etc. de 900 m2, adicionalmente vialidades para la circulación y aparcamiento de taxis, autobuses y área de ascenso y descenso de personas. Igualmente se maneja una entrada controlada y superficie de muelle en donde junto con las vialidades se desarrollan actualmente actividades de paso de personas, avituallamiento, suministro de agua y re3colección de desechos no orgánicos y sólidos.

• “Pasarela o sistema de conexión con la embarcación para descenso de pasajeros”. Esta propuesta es viable en

algunos casos para operaciones de puerto base o Home Port, esta situación como en todos los puertos de México, no atiende las necesidades de un puerto de escala como lo es API Acapulco y aunque Acapulco ha ya realizado en el pasado e incluso hasta la fecha operaciones de transbordo de personas y avituallamiento simultáneos, con la experiencia real del puerto se estima que una conexión como la propuesta requiere de una evaluación profundidad más allá de llegar a ser un estándar.



• “Sistema de iluminación y abastecimiento de agua potable para la embarcación”. Estas instalaciones pueden no

requerirse en el caso de que la embarcación permanezca anclada frente al sitio y si utiliza embarcaciones tipo tender, para el descenso de los pasajeros, por lo que deben preverse instalaciones para la operación de estas embarcaciones. API Acapulco cuenta con un sistema de suministro de agua potable en operación, en el caso de que se lleguen a emplear tenders para desembarcar a personas de buques cruceros fondeados, API Acapulco cuenta también con un muelle flotante especialmente diseñado y renovado para tal fin, adicionalmente se cuenta con dos escaleras de concreto en el muelle lo que en conjunto permite desembarcar pasajeros de hasta 4 tenders en forma simultánea.



Autos. La capacidad del puerto está probada hasta las casi 45,000 unidades al año situación que se operó en el año 2000, el puerto cuenta con una capacidad de almacenamiento estática de 2,338 unidades en dos estacionamientos sin considerar vialidades y muelles que en partes se pueden habilitar para el almacenamiento y que bajo ciertas circunstancias operativas llega a ser de 3,300 unidades. Ambos estacionamientos cuentan con las dimensiones y especificaciones necesarias para llevar a cabo una operación eficiente de automóviles, incluso son techados se cuenta con sistema de extinción de incendios en niveles o bien extintores y cajas de arena, plantas de emergencia, monitoreo por CCTV, área de lavado de unidades y una zona especial para la recepción de madrinas y la inspección de unidades en recepción lo que constituye en conjunto uno de los mejores sistemas operativos e instalaciones para la operación especializada de vehículos del país. A continuación se muestra una tabla que ofrece la posibilidad de observar la capacidad reservada en el movimiento de vehículos para el puerto en función de la información estadística y experiencia del puerto, su situación actual y que no existe un estándar de capacidad para este tipo de operación a nivel nacional establecido como referencia en el SPN.

Tabla 73

Estándar de

Capacidad en SPN

Volúmen más alto registrada en año

2000

Volúmen medio registrado en año

2005

Capacidad probada de reserva.

Automóviles n.d. 44,732 25,962 +41.9 % Cantidades expresadas en unidades. n.d. no disponible SPN Sistema Portuario Nacional



6.6 Cuellos de Botella En cuanto a los esquemas operativos actuales, descritos en 6.8, los cuales corresponden a la realidad operativa del puerto de Acapulco, y que se relacionan directamente con las mercancías y pasajeros en su caso, no se observan cuellos de botella que provoquen afectaciones significativas en la cadena logística de nuestros clientes automotrices o turísticos.

6.7 Análisis de pronósticos de la demanda de tráfico actual y potencial. Se han considerado tres escenarios los cuales son, bajo, medio y alto, mismos que toman en cuenta el tráfico actual y algunas variables económicas para realizar los pronósticos tanto para el mercado automotriz como en el de cruceros. El detalle de cada uno de los análisis se encuentra en el apartado 6.1. Por lo que toca al mercado de cruceros en el escenario base se considera la tasa de crecimiento del PIB prevista por el Gobierno de Estados Unidos para 2004 del 4.7%. Esta tasa se justifica en función del peso específico que tiene la participación de la población estadounidense en el mercado de cruceros y, particularmente en el segmento correspondiente a la riviera mexicana. En cuanto al escenario medio se ha tomado la tasa de crecimiento medio anual (TMCA) registrada por la Cruise Lines International Association (CLIA) para el mercado de la riviera mexicana (5.33%). Por lo que toca al escenario alto se ha decidido tomar la TMCA del mercado de cruceros mundial observada en la década pasada (8.40%). En cuanto al mercado automotriz se ha tomado un escenario base con una tasa de crecimiento para los próximos 5 años del PIB Nacional del orden de 2.9% constante a partir del año 2005. La estimación se basa en tomar un índice que muestre el comportamiento de la industria y economía nacional como reflejo de los mercados globales, los cuales resultan muy difíciles de estimar sobre todo si se trata de países distintos. Por otro lado y en cuanto a la definición de un escenario medio se decidió tomar el promedio aritmético de las expectativas de las plantas armadoras para el periodo 2005 a 2010 basado en pláticas sostenidas y expectativas de nuestros principales clientes VW y Nissan, quienes estiman pueden esperar como promedio que los volúmenes se mantendrán razonablemente estables durante los próximos cinco años con una tasa de crecimiento anual del orden del 3.54% de crecimiento anual como máximo. Finalmente para este mercado y en el mejor de los escenario, el alto, las expectativas comerciales optimistas de APIACA en función del desarrollo de exportaciones “spot”,



puntuales o de prueba que algunas armadoras plantean realizar principalmente hacia el mercado asiático como consecuencia de los convenios comerciales con ésa región, permiten plantear un esquema de crecimiento optimista del orden de 4.73% anual como promedio para los próximos 5 años combinada con la establecida por la API para alcanzar un movimiento de 14,500 unidades para el año 2010 (4.72%), semejante al registrado en 2002.

6.8 Justificación de usos, destinos y formas de operación.

Descripción tabular de los usos y destinos de las instalaciones atiendiendo las observaciones de carácter general del oficio7.3-592.06.

Tabla 74



Instalaciones complementarias

requeridas

Compatibilidad Terminal/instalaci

ón con arreglo general del puerto

Condiciones para licitarse

Calendario de etapas e inversiones

Muelle Tramo No.1 Cruceros y Car carriers Long. 206 m MT1, PL-RACA-05-02 Público Boya No. 4 Uso compatible ------- Dic 2006

Muelle Tramo No.2 Cruceros y Car carriers Long. 200 m MT2, PL-RACA-05-02 Público Posible profundización Uso compatible ------- Año por definir entre

2006-2010

Muelle Tramo No.3 Futuro desarrollo náutico, embarcaciones menores Long. 316 m MT3,

PL-RACA-05-02 Público Acondicionamiento por el cesionario del atracadero de yates

Uso compatible ------- Marzo, 2007

Muelle Flotante Excursiones en botes y tenders de cruceros fondeados.

Long. 12 m MF PL-RACA-05-02 Público Sustitución Uso compatible ------- Mar 2006

Centro Comercial Público, (Parque Temático o Jardín del Puerto)

Comercial abierto al público. Operación náutica 7,000 m2 CCP,

PL-RACA-05-02 Particular Cambio o remodelación e instalación de gasolinera marina

Uso compatible Asignación Directa

Cambio por definir y estación de combustible en Julio, 2007



Tabla 74 cont



Instalaciones complementarias

requeridas

Compatibilidad Terminal/instalaci

ón con arreglo general del puerto

Condiciones para licitarse

Calendario de etapas e inversiones

T.E.V.E.


1,719 autos TEVE, PL-RACA-05-02 Particular Ninguna Uso compatible ------- -------

Estacionamiento Anexo


619 autos EA, PL-RACA-05-02 Particular Ninguna Uso compatible ------- -------


Oficinas de APIACA y otras empresas.

PB y dos pisos

OA, PL-RACA-05-02 Particular Ninguna Uso compatible ------- -------

Almacén No.2 Desarrollo de una pensión o almacén de boyes y yates.

4152.6 m2 ALM2, PL-RACA-05-02 Particular Acondicionamiento por

el cesionario Uso compatible Asignación Directa Marzo, 2006

Almacén No.1


2,166 m2 ALM1, PL-RACA-05-02 Público Ninguna Uso compatible ------- -------

Terminal de Cruceros Área de servicios a los pasajeros y locales comerciales. 900 m2 TC,

PL-RACA-05-02 Público Posible ampliación Y muro exterior de contención

Uso compatible ------- Muro: Dic 2005 Ampliaciones: 1ª. Etapa: 2006 2ª. Etapa: 2008

Terreno para Futuro Desarrollo Náutico y Turístico, ex “Extasis y Colonial”

Desarrollo náutico y comercial 1,386.61 m2. TFD,

PL-RACA-05-02 Particular Acondicionamiento por el cesionario en su momento

Uso compatible Asignación Directa Marzo, 2007



A continuación se presenta la descripción de las formas de operación o de los sistemas operativos del puerto. En el Anexo 5.1.1 se adjuntan planos de: recinto portuario; infraestructura, vialidades, áreas comunes, áreas operativas y capacidad instalada. Sistema Operativo Cruceros

La operación de cruceros se desarrolla en forma convencional como en cualquier terminal, esto es, desde el momento en que se registra un pasajero como huésped del barco éste les proporciona una tarjeta de identificación que les permite identificarse con fotografía en los puntos de control del barco, una vez el pasajero en el muelle pasa de inmediato al edificio terminal y vialidades o áreas comunes en donde, de acuerdo con los programas pre establecidos, o en forma directa, los turistas inician sus actividades o excursiones terrestres. Por razones de seguridad y control, en ambos casos el abordaje de vehículos se hace en el área que se ha acondicionado con ese propósito. Los controles de seguridad y filtros son realizados de conformidad con un Plan de Protección de la Instalación Portuaria para todos los usuarios y prestadores de servicios. Sistema Operativo Automóviles La llegada de vehículos se realiza mediante “madrinas” que entran al puerto en horario vespertino-nocturno a fin de evitar la interferencia con el tránsito urbano. Una vez descargados, los vehículos son almacenados en la Terminal Especializada de Vehículos (TEVE) para su preparación antes de la exportación. La carga a los buques se realiza convencionalmente con procedimiento y programas Ro-Ro pre-establecidos.



6.9 Evaluación de la Infraestructura Concesionada.

La presente evaluación de la infraestructura concesionada tiene por objeto, más que describir el buen estado físico que observan las instalaciones debido a su mantenimiento cuya actividad es prioritaria, realizar observaciones sobre el grado de correspondencia entre la misma y las demandas de los mercados en que participa el puerto. De origen, el plan de negocios propuesto a la SCT para la adjudicación del concurso que dio origen a esta Administración Portuaria, contemplaba diversas obras de ampliación y mejoramiento de la infraestructura concesionada, particularmente en el ámbito turístico y para la atención del mercado de automóviles. Actualmente, la infraestructura concesionada deberá ser objeto de diversas adecuaciones y desarrollos para responder adecuadamente a las condiciones y expectativas de comportamiento de los mercados que atiende. En el aspecto turístico, el mercado presenta una tendencia creciente que podría generar nuevas oportunidades de negocio para el puerto asociados con la prestación de servicios y el comercio. Por lo que respecta al mercado de automóviles, cuya tendencia de crecimiento es menor, la infraestructura de almacenamiento desarrollada resulta adecuada para los volúmenes operados actualmente y salvo que el mismo mercado no se modifique significativamente la misma no será motivo de revisión.

El análisis particular de cada uno de los elementos que conforman la infraestructura concesionada se presenta a continuación:

Tabla 75

Elemento Mercado Observaciones

Muelles tramos 1 y 2 Cruceros y automóviles

En términos generales satisfacen las demandas de los mercados a que atienden actualmente. Al operar bajo el régimen de muelle de uso público no se requerirían mayores modificaciones en el corto plazo, sin embargo en el caso de que el mercado de autos registrase una notable mejoría y atendiendo las nuevas esloras y calados de todos los buques, un estudio que evalúe la factibilidad de realizar un dragado a pie de muelle en sólo una porción del mismo deberá ser considerado.

Muelle Tramo tres o de Usos Múltiples

Turismo náutico recreativo

Hasta antes de el presente PMDP no existía una demanda real para su uso. No obstante, por su ubicación debe orientarse al segmento turístico náutico recreativo.



Tabla 75 cont.

Elemento Mercado Observaciones Centro Comercial Público, (Parque Temático o Jardín del Puerto)

Comercio y esparcimiento para la

población local

Responde a las necesidades del mercado. Considerando su vecindad con el muelle de usos múltiples, podría ser objeto de un reordenamiento para su integración con la actividad del muelle de usos múltiples a través del proyecto de un centro comercial que reemplace los pequeños locales.


Cruceros La infraestructura responde a las demandas de los mercados por lo que se considera adecuada actualmente, algunas ampliaciones menores y adecuaciones pueden ser realizadas con el fin de incrementar espacios comerciales y de servicios al pasajero.

Terminal Especializada de Vehículos (TEVE) Automóviles Dadas las condiciones actuales del mercado, se encuentra explotada aproximadamente al 75% de su

capacidad.

Estacionamiento Anexo Empleados de API y

Autoridades.

automóviles

Es utilizado para estacionamiento de vehículos de personal de la API y visitantes así como para el almacenamiento de vehículos decomisados por las autoridades. El uso de este edificio se podría reorientar para atender la demanda pública de estacionamiento de la zona centro de la ciudad en caso de que la exportación de autos decrezca.

Bodegas Fiscales 1 y 2 Cruceros

automóviles

Regularmente y como consecuencia de un movimiento importante de automóviles en el puerto son usadas para el almacenaje de vehículos principalmente camiones, actualmente también son utilizadas para el tránsito y atención de excursiones, operaciones de embarque desembarque de pasajeros y equipajes y como estacionamiento temporal para taxis. De acuerdo con las condiciones actuales de los mercados y por el valor potencial que presenta, esta la infraestructura puede ser reutilizada con fines turístico-náutico-comerciales, incluyendo el almacenaje temporal de yates privados.

El día 10 de abril de 2002, fueron entregadas por la SCT a la API Acapulco las áreas de lo que fue el “Éxtasis-Colonial” y que se encontraban en litigio. Desde su recepción se ha venido realizando una labor de promoción y aunque por tratarse de la zona centro de la ciudad, la cual es comercialmente deprimida, si es factible su desarrollo dada su ubicación y la cercanía a la Terminal de cruceros y al Parque de la Reina que cuenta con un estacionamiento público operado por el municipio. Esos predios pueden ser desarrollados para fines preponderantemente turístico-recreativo-náuticos.



6.10 Evaluación del programa anterior. El objeto de éste tema es el de analizar el cumplimiento del PMDP anterior y de analizar en su caso las razones o motivos que impidieron alcanzar metas y objetivos propuestos. Objetivos.

• “Impulsar la modernización de la terminal marítima de pasajeros existente; mejorar su operación y eficientar los servicios

que se prestan actualmente. Asegurar que el enlace entre el transporte marítimo y el terrestre se realicen de acuerdo a los requerimientos de los diversos servicios que presta el puerto”.

• “Ampliar la captación de cruceros y pasajeros, promoviendo nuevos sitios de interés local y regional”. • “Mantener una relación armónica con en entorno turístico urbano, procurando establecer un control adecuado de las

acciones y conservar el medio ambiente.”

• “Coordinar las acciones propuestas con las autoridades municipales, estatales y federales, así como con los organismos ligados a las actividades turísticas, náuticas y portuarias”.

• “Optimizar el uso del área concesionada a través del desarrollo de actividades colaterales que permitan generar un mayor

valor agregado e ingresos”.

Atendiendo los objetivos planteados, se desarrollaron acciones enfocadas u orientadas hacia el logro de los objetivos, a continuación se presenta una tabla que describe esto.



Tabla 76

SITIO / ESTRATEGIA METAS ALCANZADAS INVERSIÓN / FECHA Terminal de Cruceros “Para satisfacer los requerimientos de la nueva generación de embarcaciones turísticas… a partir del año 2000 se necesitarán muelles de 300 mts de longitud y 12 mts de profundidad para su atraque; podría destinarse para ello la zona que se localiza al noreste del recinto portuario la cual podría contar con un muelle marginal… con sus estructuras de amarre en duques de alba…”

Con la finalidad de atender esta estrategia, sin soslayar aspectos financieros de costo beneficio y retorno de inversión así como también tráficos y sus proyecciones, se construyó un duque de alba que permitiera satisfacer el requerimiento de atraque de hasta dos embarcaciones de gran porte en los muelles actuales. Además, se rehabilitaron las boyas y se reforzaron e incrementaron la capacidad de sus respectivos muertos de anclaje (Fig. a y b)

0.4 millones de dólares en 1998

Se implementó un “Plan Inmediato” para la remodelación de la Terminal de pasajeros que permitiera atender a sus usuarios de manera confortable, expedita y más segura.

3 millones de pesos en 1996

Se adecuó el antiguo almacén fiscal #2 como área temporal de estacionamiento para taxis con el propósito de ejercer un mejor control sobre los prestadores de servicios y, al propio tiempo, brindar una mayor seguridad y comodidad a los usuarios.

Sin costo en 2003 “…es necesario construir la infraestructura comercial para que los pasajeros puedan gozar del servicios confortables en las áreas comerciales y en los vehículos terrestres que los transportan en su visita a los sitios de interés que ofrece el puerto.”

Se construyó un estacionamiento con capacidad para 462 automóviles (Fig. c );


Fig a Fig b Fig c



Tabla 76 (cont)

SITIO / ESTRATEGIA METAS ALCANZADAS INVERSIÓN / FECHA Terminal de Cruceros

“Es necesario crear las opciones… para que el turista conozca la localidad por su cuenta… tomar una excursión pagada desde la embarcación y visitar los sitios de interés… (dentro de éstas opciones) construir un puente peatonal que una a la Terminal Marítima de Cruceros y el Museo del Fuerte de San Diego”

La administración Portuaria Integral participa en diversos foros y grupos de consulta tanto por parte de la Ciudad como con las diferentes dependencias del Gobierno Federal a través de sus consejos consultivos. Como parte de las acciones de cooperación entre el Gobierno del Municipio y las autoridades portuarias, a la fecha y tras diversas gestiones comunes entre autoridades Estatales, Municipales y API Acapulco, se construyó con fondos públicos el puente que une la Terminal Marítima con el fuerte de San Diego. (Fig. d) Complementariamente, APIACA, dentro de sus planes de negocio de mediano y largo plazo, estima que adicionalmente deberá promover el desarrollo en sus terrenos concesionados al costado del “Parque de la H. Escuela Naval Militar” o “Parque de la Reina” para negocios o actividades turístico y/o náuticas y/o restauranteras acordes al perfil de actividades de la zona, aprovechando la cercanía al parque, a la propia terminal de cruceros y al Fuerte de San Diego. (Fig.e)

8 millones de pesos en 2004

Fig d Fig e



Tabla 76 (cont) SITIO / ESTRATEGIA METAS ALCANZADAS INVERSIÓN / FECHA


“En la zona correspondiente al muelle y terminal de cruceros se hace necesario mejorar los atractivos a los turistas para propiciar un mayor tiempo de estancia y una mayor derrama económica… Se considera importante disponer de locales de atención...”

Se realizaron diversas obras de remodelación y modernización al interior de la terminal de pasajeros tendientes a mejorar el flujo del turista así como aumentar las áreas comerciales y la calidad de los mismos, se están dando las facilidades necesarias a autoridades como Aduana y Migración para agilizar la realización de los trámites correspondientes (Fig. f) Complementariamente puede ser que a la terminal, en caso de consolidar un número adecuado de arribos se le continúen haciendo modificaciones que permitan incrementar áreas de servicio para los pasajeros de cruceros.

0.4 millones de pesos en 2003 y 0.51 millones de pesos en 2004

Fig f




Terminal Comercial

“Esta zona dedicada actualmente al manejo de mercancías de comercio exterior, presenta bajas substanciales motivadas principalmente por la especialización que se da en el aspecto de contenerización de las cargas y en la exportación de vehículos...”

El manejo de la carga contenerizada, a la fecha, ha desaparecido totalmente. En el caso de la exportación de automóviles, la APIACA, tomando en cuenta tendencias del mercado de ése entonces, construyó una Terminal Especializada de Vehículos (TEVE) con una capacidad de 33 mil metros cuadrados o 1,719 unidades estáticas compactas (Fig. g); Ante la reducción en el movimiento de exportación de automóviles que se ha presentado en los últimos años y, de acuerdo con las expectativas de recuperación del mercado sudamericano, se puede esperar que, en el mediano plazo, este tipo de carga se mantendrá a los niveles actualmente registrados, el puerto mantendrá las facilidades existentes y prestará un servicio de calidad como hasta la fecha.


Fig g



Tabla 76 (cont)

SITIO / ESTRATEGIA METAS ALCANZADAS INVERSIÓN / FECHA Terminal Comercial

“Dada la orientación turística de este puerto, y a la… disminución en el manejo de carga, podría optarse en el desarrollo de carga comercial o a la construcción de un gran centro comercial para el turismo internacional que estaría generando un ingreso adicional” “Los espacios de las bodegas 1 y 2 así como sus patios y pasillos adyacentes, pudieran transformarse en este gran centro comercial con una inversión mínima… Se integraría a la Terminal Marítima de Pasajeros y se podrían arrendar para oficinas administrativas y de servicios (bancos, casas de cambio…) así como para áreas de desalojo de pasajeros”.

En nuestro carácter de Administradores Portuarios bajo un esquema “Land Lord” se han establecido contactos y reuniones con operadores de cadenas comerciales o de grandes superficies con el propósito de promover la construcción de un Centro Comercial multipropósitos, que atienda tanto al público general como a los pasajeros de cruceros, el resultado hasta el momento no ha sido favorable debido a que para este nivel de inversionistas resulta poco atractiva comercialmente para sus fines y hasta conflictiva en cuanto a tráfico en la zona de la ciudad en donde se encuentra el puerto y el área disponible. Como consecuencia APIACA prevé en el mediano y largo plazo dentro de sus planes de negocio y como medida alterna para el buen uso y aprovechamiento de las áreas, el promover y habilitar estas bodegas como sitios para realizar, por un lado, actividades de almacenamiento de yates y botes deportivos (Dry storage), actividad que es realmente demandada en la zona de la bahía, y por otro lado, en caso de requerirse, habilitar una parte de las mismas como área para trasbordo de pasajeros de cruceros cuando el mercado lo demande. (Fig. h);

Fig h




Tienda Libre de Impuestos “El desarrollo de esta tienda se podría ubicar en la superficie que actualmente ocupa la bodega fiscal No. 1 con un área de 760 metros cuadrados… ofreciendo servicios a los pasajeros tales como restaurantes, snack-bares, sanitarios, agencias de viajes, renta de vehículos… con una vista panorámica del puerto”

En este caso los operadores consultados de tiendas libres de impuestos están requiriendo mayor tráfico de pasajeros antes de planear la ubicación de una tienda de este tipo dentro del puerto de Acapulco

Oportunidad de desarrollo en el

mediano plazo en la medida que el tráfico

de cruceros se consolide.

Muelle de Usos Múltiples

“En los últimos años se ha incrementado… la atención al turismo en embarcaciones menores o de recreo (yates); considerando que este tipo de servicio se preste en mejores condiciones que las actuales, la construcción de… infraestructura adecuada…, se podría realizar en el área del muelle de Usos Múltiples integrándose una zona comercial abierta al público… Este desarrollo se contemplaría con la explotación inmobiliaria del patio comercial”

Como parte de las acciones de integración del puerto al entorno urbano, además del estacionamiento público ya comentado, se destinó una superficie de 7 mil m2 para el desarrollo de un parque público y centro comercial (Fig. i) llamado “jardín del puerto” en el que se desarrollaron locales comerciales, restaurantes, un ágora y el acceso público peatonal al frente de agua correspondiente, el cual se encuentra en operación desde hace 8 años. Complementariamente, incluso en el mediano y largo plazos, los planes de desarrollo y negocio del puerto se contemplan realizar la promoción necesaria para que en esta misma área pueda construirse un pequeño centro comercial integral y también la habilitación de un atracadero para yates de lujo en el frente de agua del “Jardín del Puerto”, en el cual se puedan prestar servicios marinos complementarios para actividades náuticas tales como reparaciones menores, suministro de combustibles, avituallamiento, etc





Esquema Operativo

“En la actualidad los tres muelles… operan en la modalidad de uso público… La Administración Portuaria… otorgará un área que pudieran requerir las autoridades, acordando con las mismas la ubicación más conveniente desde el punto de vista del cumplimiento de sus funciones y de la operación del puerto”

Los muelles son de uso público como lo marca el título de concesión de API Acapulco, y en cuanto a la atención de requerimientos de distintas autoridades Federales cabe mencionar que sólo la Aduana de Acapulco solicitó y se encuentra dentro del Recinto Portuario con la finalidad de ubicarse en el sitio en donde el movimiento principal de mercancías en Acapulco se realiza. Para atender este requerimiento se dispuso la construcción de las oficinas de la Aduana de Acapulco en el edificio del estacionamiento especializado o TEVE (Fig. j)

0.46 millones de pesos en 2001.

Fig i Fig j




Servicios Portuarios Potenciales “El nuevo esquema… se plantea sobre la base de las siguientes consideraciones:” “1.- Los permisos y contratos otorgados con anterioridad… continuarán vigentes hasta su vencimiento” “2.- Los servicios no permisionados y los no controlados deberán ser proporcionados por la API, ya sea directa o indirectamente… sin perjuicio de que puedan prestarse por los terceros antes mencionados” “3.- Para la prestación de servicios por parte de terceros, la adjudicación de los contratos se realizara,… por licitación pública o libre entrada” “4.- En los casos señalados en el punto 2 la API deberá asumir la plena responsabilidad por los servicios que se proporcionen, independientemente de la responsabilidad solidaria… (cuando) se presten por terceros”

Sobre el particular cabe hacer notar que se han atendido puntualmente las estrategias propuestas, incluyendo lo relativo a los procedimientos legales y normativos dispuestos en la Ley de Puertos para la adjudicación de contratos de cesión parcial de derechos y de prestación de servicios

Sistema de Vialidades

“Para un adecuado control de acceso al recinto portuario…, a fin de procurar el menor impacto posible en el tráfico urbano, existe una propuesta de vialidad interna para la ciudad con las autoridades municipales.”

Se han realizado diversas obras a fin de regular el tránsito de autobuses y taxis en las vialidades del puerto aunque por cuestiones de seguridad no se abrirán al público en general, también se han destinado áreas específicas para su estacionamiento con lo que el impacto sobre el tráfico urbano se ha reducido notablemente

“Para un mejor control fiscal se obligará al uso exclusivo de un solo acceso en el lugar que actualmente se encuentra… más la prohibición… de utilizar áreas interiores del puerto y las vialidades para estacionar vehículos”

Dentro de la Terminal Especializada de Vehículos se destinó una zona específica para tal objeto. Todos los accesos del puerto se encuentran bien definidos y resguardados las 24 horas del día a través de una empresa de seguridad privada contratada por la APIACA para el efecto.

0.355 usd anuales




Sistema de Vialidades “… en las terminales de cruceros, comercial y muelles de usos múltiples, se utilizará el autotransporte, e incorporará dentro de su área designada el espacio para los vehículos que estén en operaciones de abordaje, carga o descarga y se considerará la existencia de zonas de espera fuera del recinto portuario, sin afectar la vialidad urbana… Estas zonas serán desarrolladas por el sector privado sin que la API tenga injerencia en su control y operación…”

Ante la escasa disponibilidad de áreas libres en la vecindad del puerto y el deterioro en la imagen urbana de la zona, no ha existido interés de inversionistas privados por atender este negocio. Sin embargo, el estacionamiento público construido dentro del recinto portuario, conjuntamente con la reorientación en el uso de la bodega fiscal #2, han permitido ofrecer dichas áreas de espera.

Modernización de los Sistemas Administrativos

Se redimensionó la planta laboral de la API, reduciendo de manera importante los gastos de administración de la empresa; Implementación de un nuevo esquema de administración de la empresa, acorde con las normas y lineamientos especificados para obtener certificaciones internacionales; Se han instrumentado programas continuos de capacitación para el personal administrativo y operativo de la empresa orientados a propiciar el desarrollo personal de los empleados, mejorar la eficiencia en las labores asignadas a cada uno de ellos mediante la concientización de la importancia que tienen ellos, los clientes y los usuarios para el puerto; Los resultados financieros de la API, no obstante a la sensible reducción en el movimiento del manejo de automóviles, resultan positivos en todos los años de operación

programa maestro de desarrollo portuario 2006-2011€¦ · 5.3.3 metas de capacidad vs. estándares...

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