UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍNVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOMAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

GERENCIA DE PROYECTOS DE I&D

FACILITADOR:

Dr. Pablo Reyes Oviol

Ingeniero Químico (1992), magister en Gerencia de Proyectos de Investigación y

Desarrollo; Especialista en Proyectos de Investigación; Doctor en Ciencia y

Tecnología; Doctor en Cibernética; postdoctoral en Ciencias de la Investigación;

postdoctoral en Derechos Humanos egresado de la Universidad del Zulia (LUZ)

(2002). Experiencia en el control y desarrollo de proyectos durante 20 años en

empresas como OVIOL ₰ ASOCIADOS, Coeditor de la Revista Científica ERUDIS, en

una gama de proyectos tales como: “Optimización del manual de operaciones en el

área de polimerización y granulación en el proceso de producción de PEBD.”

FÁBRICA DE ELEMENTOS Y ACCESORIOS DE POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD

(PEAD)

Teléfono: Movil: 04146290367 04169698816

email: pablo.reyes@urbe.edu

Marzo 2012

GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

INTRODUCCIÓN

En el mundo que hoy nos ha tocado vivir, cada vez más las empresas establecidas que

desean mantenerse competitivas en el mercado se ven obligadas a definir y redefinir sus planes

estratégicos con frecuencia. Estos planes surgen de un análisis de la situación actual y de una

visión de futuro que muestra el escenario al cual se pretende llegar. Definidos estos parámetros,

se proceden a fijar una serie de estrategias que determinarán los cambios que deben lograrse,

bien sea en la organización, los procesos, las instalaciones o incluso en los recursos humanos.

La manera de llevar adelante cada uno de estos cambios requeridos conllevara a la

ejecución de un “Proyecto”, cuyo objetivo estará dirigido a producir esa transformación especifica:

una nueva organización, un nuevo proceso con una tecnología más actualizada, una ampliación

del tren de producción de un bien específico, un sistema de entrenamiento al personal para el

uso de nuevas herramientas, entre otras cosas.

El nivel de competitividad de las empresas actualmente, requiere realizar análisis

estratégicos cada vez con mayor frecuencia. Hoy día los escenarios de largo plazo de 20 y 30

años, han sido alterados de tal modo que en casi ningún tipo de negocios pueden establecerse

con certeza metas más allá de los 5 años, con revisiones de estrategias anuales y hasta

semestrales, y hay casos como el desarrollo de software y electrónica donde si no se revisan

mensualmente se puede correr el peligro de dejar de ser competitivo. Al existir revisiones

estratégicas cada vez más cercanas, se tiene mayor posibilidad de visualizar situaciones de

futuro que obliguen a cambios importantes, hay incremento en los niveles de información que se

poseen y nuevas tecnologías que se desarrollan en forma acelerada.

Por lo indicado cada día nos alejamos más de trabajos repetitivos, y vivimos en la

búsqueda constante de objetivos específicos a ser logrados en tiempo definido, con la calidad

esperada y al menor costo, lo que fundamenta la necesidad de la “Gerencia de Proyectos”, como

instrumento conectivo de todas los aspectos indicados, que permita manejar “exitosamente” los

Proyectos, dentro de un escenario altamente dinámico donde “…lo único constante es el

cambio…”

OBJETIVO GENERAL

Proveer una visión de los conceptos gerenciales aplicados a los proyectos,

comprendiendo el propósito de la Gerencia de Proyectos como metodología para ejecutar labores

de duración limitada, de acuerdo a los lineamientos del Project Management Institute (PMI), con

énfasis en los Proyectos Tecnológicos como fuente principal de la Investigación y Desarrollo.

CONTENIDOS

Introducción a los proyectos. Actores (Stakeholders). Ciclo de vida. Fases de un proyecto.

Metodología de la Gerencia de Proyectos. Gerencia del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos

humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e integración.

PROGRAMA DE SESIONES

# Tema Ejercicios/Trabajos Evaluación1 Programa de la materia

Introducción a los proyectos Programa de la materia Introducción a los proyectos

Biografía de Competencias Participaciòn

2 Ciclo de vida y fases de un proyecto Líder de proyectos Gerencia del alcance FEL para proyectos de I&D

Planificación de Matrimonio Caso Megaelecciones

Entrega Trabajo No. 1

3 Gerencia del tiempo Gerencia del costo Gerencia de la calidad Planificación de Proyectos

Tecnológicos

Cine Foro Informe inicial del equipo con los integrantes y la ficha técnica del proyecto a auditar

Entrega Trabajo No. 2 Evaluativo 1

4 Gerencia del recurso humano Gerencia de las comunicaciones Formulación de Proyectos

Tecnológicos

Caso Practico Entrega Trabajo No. 3

5 Gerencia del riesgo Riesgo de Proyectos Tecnológicos Gerencia de las adquisiciones Gerencia de la Integración

Caso Práctico Entrega Trabajo No. 4 Evaluativo 2

6 Feria de casos Presentación Auditorias Entrega final del proyecto analizado

PLAN DE EVALUACIÓN

1) Exposiciones 8%

2) Participación 8%

3) Trabajos Prácticos No. 1 7%

No. 2 7%

No. 3 7%

No. 4 7%

4) Exámenes escritos

i. Evaluativo 1 Sesiones 1 y 2 10%ii. Evaluativo 2 Sesiones 3 y 4 10%

5) Auditoría o “Autopsia” de un proyecto. Análisis del caso profesional 36%

BIBLIOGRAFÍA

Palacios, Luis (2002). Benchmarking de proyectos en Venezuela. Publicaciones UCAB. Venezuela.

Palacios, Luis (2da. Edición 2000). Principios esenciales para realizar proyectos. Un enfoque latino. Publicaciones UCAB. Venezuela.

P.M.I. Standards Committee (1996). A guide to the project management body of knowledge. P.M.I. Publications. U.S.A.

Kerzner, Harold (1997). Project management. A systems approach to planning, scheduling and controlling. Editorial Van Nostrand Reinhold Company Inc. U.S.A.

TRABAJO FINAL

Auditoría o “Autopsia” de un proyecto. Análisis del caso profesional (30%)

Cada equipo de mínimo 3 y máximo 4 integrantes se responsabiliza de auditar un proyecto bajo la metodología de la gerencia de proyectos, en el que se puedan visualizar el cumplimiento de los procesos según cada área presentada por el PMBOK y se pueda comparar objetivamente sus resultados, aplicando una evaluación que presente para cada proceso la siguiente escala:

Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando negativamente los resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso.

Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo.

Bien: El proceso se cumplió de forma muy básica con documentación limitada.

Muy Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto fueron productivos.

Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito

Una vez completado el análisis por proceso y por área, el grupo debe crear las lecciones aprendidas finales del proyecto analizado. El proceso de presentación y evaluación del caso profesional es el siguiente:

Informe inicial en el que se indique el proyecto a auditar, con su historial (Fechas de inicio y terminación, alcance básico, costo, organización promotora, personal involucrado, etc.). Cualquier información relevante de complemento se entrega en anexos. (10% de la nota)

Informe final del proyecto auditado (Evaluación de cada área y cada proceso en base a la escala con su justificación, así como lecciones aprendidas), anexando los documentos del proyecto que sirvan de sustento al análisis, en físico y formato digital. (40%)

Feria de casos: Cada equipo entrega un resumen ejecutivo de su caso auditado a los demás participantes y cada grupo simultáneamente realiza una presentación informativa sobre su proyecto, de forma que cada participante pueda dialogar con los auditores y hacer preguntas sobre el caso (50%).

Ejemplo: TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DEL PROYECTO

ÁREA Original Final Variación

Fecha de arranque

%

Fecha de terminación

%

Duración %

Costo %

Alcance

Hitos

INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO

1-Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando negativamente los resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso.

2-Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo.

3. Básico: El proceso se consideró y se realizó de forma muy básica, dado que no era fundamental para este proyecto o no fue formalmente realizada.

4. Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto fueron relativamente productivos, documentándose adecuadamente.

5-Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito.

ÁÁREAREA Procesos de la gerencia del proyecto 1 2 3 4 5

1. Alcance Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según un sistema de administración de proyectos que permite decidir cuáles deben ser ejecutados, con una descripción del proyecto indicando su relevancia y los productos deseados

Planificación del alcance: Se empleó una metodología para definir el alcance considerando distintos actores, usuarios, clientes e interesados en los resultados

Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en el que se delimitó claramente el alcance del proyecto

Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se ejecutaba el proyecto que se estaban haciendo las actividades contempladas

Control del alcance: Se empleó un sistema para manejar los cambios de alcance correctamente, tomando acciones correctivas

2. Tiempo Definición de actividades: Se delimitaron correctamente acciones que derivaron productos específicos

Secuenciación: Se identificaron prelaciones entre actividades, desarrollando una red que permitió secuenciarlas adecuadamente

Estimación de duraciones: Se empleó algún criterio para asignar tiempos de ejecución en consulta con los involucrados

Programación de actividades: Se construyó un cronograma coherente que permitiera ver cuando se haría las actividades

Control de cronograma: Se aplicó alguna metodología para medir desviaciones del avance del trabajo y sus posibles correcciones

3. Costos Planificación de recursos: Se desarrolló un plan que permitiera identificar los recursos requeridos para hacer las actividades

Estimación de los costos: Se prepararon estimados de costos empleando información y métodos de estimación consistentes

Presupuesto: Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar los distintos costos estimados a las fechas programadas

Manejo de la tesorería: Se manejó adecuadamente las entradas y salidas de

dinero en el proyecto

Control de costos: Se controló el presupuesto tomando las acciones correctivas cuando surgieron cambios en el presupuesto

4. Calidad Planificación de la calidad: Se especificaron los resultados que deben ofrecer los productos finales con indicadores de gestión

Aseguramiento de la calidad: Se manejó un sistema de calidad que asegurara el correcto cumplimiento con las especificaciones

Control de calidad: Se midieron indicadores y se tomaron acciones correctivas cuando se detectaron desviaciones

5. Recurso humano Planificación de la organización: Se detectaron roles requeridos para cumplir adecuadamente con las distintas tareas identificadas

Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron responsables con el perfil adecuado para las distintas tareas

Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por medio de entrenamiento, la distribución física, la motivación y otras acciones que contribuyeran al buen trabajo

Evaluación del desempeño: Se realizó algún tipo de evaluación del desempeño de los participantes del proyecto, conllevando a su mejoramiento profesional

6. Comunicaciones Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las necesidades de información de los involucrados (Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.)

Distribución de la información: Los miembros del equipo estaban debidamente informados, sabiendo dónde o cómo conseguir los datos que requerían

Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y reuniones para mantener informados a los distintos actores

Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un sistema de manejo de la información los principales aprendizajes del proyecto.

7. Riesgos Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos riesgosos pueden afectar la efectividad del proyecto, usando listas de chequeo, tormentas de ideas, etc.

Calificación: Se evaluó la probabilidad de que ocurrieran los eventos riesgosos detectados y su impacto o efecto

Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta para adelantarse a los riesgos, ya sea para mitigar o absorber el riesgo

Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de riesgos, verificando posibles riesgos y activando contingencias

8. Adquisiciones y contrataciones

Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara los materiales o subcontratos que requieren para hacer sus proyectos.

Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras se realizarían en función de las necesidades detectadas

Ciclo de solicitación: Se hizo un buen proceso, buscando proveedores, obteniendo ofertas y eligiendo al más adecuado

Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en el manejo e inspección de los contratos, con algún sistema para hacerle seguimiento

Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos otorgados

9. Integración Plan integral: Se preparó un plan integral y coherente que considerara las distintas áreas de la gerencia de proyectos

Ejecución global: Se consideraron los principales elementos del plan en la ejecución de las actividades y se manejaron integradamente como un todo

Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre cada área del proyecto, revisándose las variaciones y sus repercusiones

Ejemplo: Tabla resumen con la tabulación de resultados de las consultas

Entrevistados Promedio Criterio del evaluador

Contratante Contratista

Proceso Gte. Proyecto

Especialista técnico

... ... ...

Iniciación

Planificación del alcance

Definición del alcance

…

Subtotal área

alcanceDefinición

actividades...

Total general