programa formativo: gestiÓn del desempeÑo

PROGRAMA FORMATIVO: GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

PRESENTACIÓN

Descripción general del programa

• El programa formativo tiene como propósito general, brindar una plataforma de actualización y ejecución en el ámbito de la Gestión del Desempeño, considerando el Modelo de Gestión por Competencias, como eje fundamental de articulación entre las necesidades de desempeño de la organización y la contribución de las personas a dichas necesidades. Consecuentemente, la propuesta incorpora la descripción conceptual y operacionales del Modelo de Evaluación y Gestión del Desempeño, como herramienta de objetivación de dicha contribución, y de gestión del desarrollo de las competencias asociadas a los resultados de la organización.

• El programa formativo está dirigido a líderes, cuya función comprende la Gestión de Personas en contextos organizacionales de alto rendimiento, comprometidos con el desarrollo de capacidades para gestionar el desempeño de sus colaboradores y conseguir un mayor impacto en los resultados del negocio.

MÓDULO 1: Introducción a la Gestión del

Desempeño

Módulo 2: Evaluación y gestión del

Desempeño: ¿que se evalúa, para qué y cómo?

MÓDULO 3:

Feedback y Conversaciones que Movilizan Acción

MÓDULO 4:

Compromisos de Mejora del Desempeño y Seguimiento

DESCRIPCIÓN MODULAR

El diseño curricular de cada módulo está compuesto por:

• Aprendizajes esperados

• Contenidos

• Orientaciones metodológicas

• Actividades de formación

Componentes del módulo

El programa se compone de los módulos señalados en el esquema y el propósito general de cada uno es el siguiente:

Módulo 1: Introducción a la Gestión del Desempeño.

El propósito es entregar una visión general y actualizada de la Gestión del Desempeño, con énfasis en el abordaje estratégico del tema, y en los componentes y condiciones de éxito que demanda un Sistema Estratégico de Gestión del Desempeño.

Módulo 2: Evaluación y gestión del Desempeño: ¿que se evalúa, para qué y cómo?

Siendo el proceso de Evaluación del Desempeño, un componente fundamental de la Gestión de Personas, este módulo profundiza en la descripción del concepto y entrega lineamientos operacionales de ejecución, basados en el Modelo de Evaluación de Competencias Laborales y Metas.

Módulo 3 y 4: Feedback y Conversaciones que Movilizan Acción y Compromisos de Mejora del Desempeño y Seguimiento.

El proceso de Evaluación del Desempeño involucra aspectos metodológicos no sólo relacionados con la instancia misma de evaluación, sino también comprende aspectos relacionados con el análisis y gestión de los resultados para crear las condiciones de desarrollo de competencias y consecución de metas. Estos ámbitos de acción, se relacionan con la entrega al colaborador de los aspectos esenciales que evidencian su desempeño en la organización, a fin de generar los compromisos de desarrollo pertinentes, así como el seguimiento y acompañamiento de los mismos. Todos aspectos altamente críticos en los resultados de la organización.

Aquí va arquitectura general de los 4 módulos

Aprendizajes esperados

MÓDULO 1

Al finalizar el módulo el participante será capaz de:

1. Comprender el impacto de la implementación de un Sistema de Gestión del Desempeño para los resultados generales y específicos de la organización.

2. Comprender el rol que le compete en su implementación y ejecución.

3. Reconocer los componentes de un Sistema de Gestión del Desempeño.

4. Identificar los componentes y etapas del proceso de Evaluación y Gestión del Desempeño.

5. Reconocer las claves de los procesos de feedback, elaboración de compromisos y seguimiento, y su importancia en el mejoramiento del desempeño de los colaboradores.

Introducción a la Gestión del Desempeño

MÓDULO 1: Introducción a la Gestión del Desempeño

CONTENIDOS: Mapa de Conceptos Módulo 1

• ¿Qué nos dice la realidad empresarial en Chile y América Latina?• Inducción al problema.Mirada a la realidad

Contexto Estratégico Cultura Modelo de DesempeñoSistemas Vinculados con el Desempeño Resultados Tangibles Resultados Intangibles

1. Enfoques de la Gestión del Desempeño

2. Enfocados en el problema

¿Qué debe ser gestionado?

¿Cómo planificar, estimular y gestionar la contribución de los colaboradores a la organización?

¿Qué desafíos enfrentamos?

• Gestión de la contribución• Evolución de los Sistemas de Gestión del Desempeño

• ¿Quiénes lo hacen?

• ¿Qué se planifica, estimula y gestionar?

• ¿Cómo lo hacen?

La organizaciónLos colaboradores

Usando como estrategia

Modelo de Gestión por competencias

Evaluación y gestión del desempeño

�̣¿Qué es? �̣Componentes del modelo�̣¿Para qué sirve?

�̣Competencias Conductuales

�̣¿Qué es?

�̣¿Qué se evalúa?

�̣¿Quién(s) Evalúa(n)

�̣¿Cómo evalúa?

�̣¿Para qué sirve?

Metas y objetivos�̣Evaluación del desempeño

�̣Evaluación en 90, 180 y 360 grados

�̣Modelo de Evaluación del Desempeño: Etapas, procedimientos y roles

�̣Beneficios para la organización, el colaborador y el jefe

�̣Metas

�̣Resultados del negocio

Competencias

Modelo SMART

Aplicación del Sistema de Gestión del Desempeño Capacidades directivas Métricas Procesos

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿HACIA DÓNDE VAMOS?en

3 preguntas esenciales


ORIENTACIONES METODOLÓGICAS

Recomendaciones al relator/a

Inicio de la sesión Desarrollo de la sesión Cierre de la sesión

1. Exponga claramente los objetivos de la sesión, los contenidos que se abordarán, las actividades formativas y sus objetivos.

2. Exponga la modalidad de trabajo que aplicará en la sesión, de manera de instalar un entorno de aprendizaje adecuado a los objetivos a lograr en la sesión.

3. Indague en las condiciones de entrada de los participantes a la sesión, y si es necesario, refuerce, complemente o corrija expectativas del proceso de enseñanza y/o aprendizaje.

1. Active conocimientos previos realizando preguntas relacionadas con el quehacer de los participantes o con los contenidos revisados en la sesión anterior.

2. Asegure el dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para abordar los objetivos de aprendizaje esta sesión.

3. Provea las condiciones necesarias para que los participantes puedan enfrentar los desafíos propuestos en la sesión.

4. Medie entre el desafío o necesidad de construcción de conocimiento y las habilidades y destrezas desplegadas por el participante, a fin de facilitar su proceso de aprendizaje.

1. Consolide las ideas fuerza y prácticas aprendidas, a objeto de facilitar los asentamientos cognitivos del participante.

2. Diseñe actividades de aplicación y ejecución, en las cuales el participante pueda utilizar los conceptos aprendidos.


Presentación de contenidos didácticos:

1. Siendo este un módulo de carácter introductorio, los contenidos son presentados mediante preguntas directas que permitan al participante establecer la relación necesaria con su entorno conocido.

2. Uso de íconografía como anclajes que facilitan la relación y seguimiento de los temas tratados, reforzado con los colores que a continuación se señalan:

3. Presentación de actividades formativas, a través de las cuales los participantes tienen la posibilidad de interactuar y analizar sus contextos laborales a la luz de los conceptos revisados. (En tono AZUL CLARO).

MATERIAL IMPRESO

El material impreso es la principal fuente de consulta de los contenidos del Módulo, y como tal ha sido elaborado considerando aspectos didácticos que faciliten el procesamiento y comprensión de la información.

Desarrollo de la pregunta: ¿Qué debe ser gestionado? en color ROJO.

Desarrollo de la pregunta: ¿Cómo planificar, estimular y gestionar la contribución de los colaboradores a la organización? en color VERDE.

Desarrollo de la pregunta: ¿Qué desafíos enfrentamos? en color VIOLETA.

ORGANIZACIÓN MATERIAL IMPRESO

¿Qué normas o criterios son necesarios para construir un

resultado en un contexto determinado?

TRES MIRADAS PARA UN MISMO PROBLEMA: el desempeño laboral y su aporte al negocio

¿Qué atributos causan el desempeño laboral superior en las

personas?

¿Qué normas o criterios están directamente relacionados con los

resultados concretos?

Enfoque conductista

Enfoque funcionalista

Enfoque constructivista

Énfasis en la persona que lo hace mejor. El puesto de trabajo se define según las características ésta.

Énfasis en el logro de los resultados. Los resultados describen aquello que los colaboradores debieran estar en condiciones de hacer.

Énfasis en el repertorio de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos que las personas dominan mejor que otras , y que las hace eficaces en una situación determinada.

1. ENFOQUES DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO


¿Qué nos dice la realidad empresarial en Chile y América Latina?


El director de las áreas de IPS y Capital Humano para la división América Latina del Sur de Mercer, Javier Tabakman, señala que uno de los mayores desafíos actuales de las divisiones de recursos humanos es mantener la ventaja competitiva de una compañía, captando y reteniendo a la mejor gente. A este capital humano hay que desarrollarlo, mensurarlo y premiarlo, dice.

"La Gestión del Desempeño es cada vez más un tema para las organizaciones", afirma Gregorio de la Fuente, gerente general de Towers Watson. "Las compañías que son globales ya tienen sistemas bien desarrollados", puntualiza.

Lucy Krell, socia de Heidrick & Struggles, acota que en esa misma línea, durante la crisis de 2009 algunas organizaciones aumentaron la proporción variable de las remuneraciones, siguiendo criterios específicos y conocidos con antelación por los profesionales de las firmas.

Los expertos admiten que se ha avanzado en estos temas. El panorama actual difiere en buena medida del que se observaba hace dos décadas, cuando en muchas empresas latinoamericanas las Gestión y Evaluación del Desempeño no se sometían a parámetros prefijados y en ocasiones las evaluaciones quedaban sujetas al criterio de un jefe de área. Pero la discrecionalidad, advierten, no contribuye a mejorar la eficiencia de una compañía ni fomenta la armonía en los equipos.

Gestión y Evaluación del Desempeño, avanza en las empresas chilenas .

En 2009, el 66% de 50 empresas afirman que el SGD aplica a todo el personal, respecto al 54% en el 2000.

Recursos Humanos y ventaja competitiva de una compañía.

Resultados y recompensa.

La Gestión del Desempeño un

tema.

Director General: “No hemos llegado al presupuesto, pero las evaluaciones del desempeño han sido mejor que otros años”.

Directivo: “Invierto mucho tiempo en todo esto del desempeño … y no veo realmente para qué sirve”.

Técnico de RR.HH.: “Si vinculo el desempeño a la retribución perdemos una herramienta pensada para el desarrollo profesional”.

Colaborador: “No recibo feedback sobre cómo lo estoy haciendo, salvo a final del ejercicio”.

Responsable de Compensación: “Realmente no se si debo utilizar el desempeño para establecer la retribución fija o para el variable. Tengo la sensación de que pagamos dos veces por lo mismo”.

Jefatura: “El perfil de competencias me sirve para evaluar el desempeño, pero no el potencial de un colaborador. Creo que RRHH no se aclara, una cosa el la brecha, otra el potencial”.

Gerente: “Mi sistema de desempeño no discrimina suficientemente a los que aportan más valor a la organización”.Adaptado de: HayGroup: La Gestión Estratégica del Desempeño: La Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de Negocio

¿Le suena conocido?


2. ENFOCANDOS EN EL PROBLEMA

Preguntas claves

• La contribución de las personas a la organización.


• Sistemas que permitan planificar, estimular y gestionar dicha contribución. • Un sistema de Gestión Estratégica del Desempeño:

• Barreras de liderazgo, culturales y operativas en su implantación.


¿Cómo gestionamos la contribución de las personas a los resultados de la organización?

Determinando las características de desempeño que hacen efectiva a una persona en un puesto de trabajo.


Estableciendo qué resultados son requeridos de una persona, para que el puesto de trabajo sea desempeñado con efectividad….

….y proporcionando las condiciones de contexto que potencien el desempeño laboral.

¿Cómo hemos llegado a esta conclusión?

Evolución de los Sistemas de Gestión del Desempeño

Valor aportado

Evolución

1. Foco en la Evaluación del Desempeño

2. Foco en la Gestión del Desempeño

3. Foco en la Estrategia y en la Cultura

ActividadProceso

Resultado de negocio

Contexto Estratégico

• Misión y Visión• Modelo de Negocio• Modelo Operativo

Cultura

• Valores• Principios y Creencias• Comportamientos• Organizativos• Vehículos que transmiten la cultura

Modelo deDesempeño

• Finalidad• Filosofía• Fundamentos• Métricas Clave

Sistemas Vinculadoscon el Desempeño

• Planificación de• Objetivos• Coaching• Evaluación• Reconocimiento y Retribución• Liderazgo• Desarrollo Profesional• Sucesión

Resultados Tangibles

• Resultados de Negocio• Métricas alineadas• Resultado de la Inversión• (ROI de la Retribución)

Resultados Intangibles

• Mejora del Compromiso• Mejora de las Capacidades• Mejora del Clima

Planificación

SeguimientoRevisión y recompensa


La Gestión del Desempeño ha evolucionado a través del tiempo en la búsqueda de sistemas que permitan mejorar los resultados de la organización mediante el desempeño de sus colaboradores.

La Gestión del Desempeño ha evolucionado en la búsqueda de sistemas eficaces…

….capaces de articular la contribución de los colaboradores

…a los resultados requeridos por el negocio.

¿Qué nos muestra la línea de evolución?


Gestionando el liderazgo y la cultura

para que los sistemas de desempeño

realmente impulsen una mejora en los

resultados.

La organización

¿Qué tipo de contribución necesita para lograr sus resultados?

¿Cómo moviliza esas contribuciones?

¿Qué y cómo aprende en el proceso?

La estrategia

La organización

¿Qué tipo de contribución

necesita para lograr sus resultados?

¿Cómo moviliza esas contribuciones?

¿Qué y cómo aprende en el

proceso?

Los colaboradores

¿Qué capacidades deben poseer para

el logro de los resultados?

¿Qué capacidades, actitudes y valores

poseen los colaboradores?

¿Qué potencialidades

exhiben?

¿QUÉ? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?

SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL DESEMPEÑO

Gestionando el

liderazgo y la cultura

para que los sistemas

de desempeño

realmente impulsen una

mejora en los

resultados.

2. ¿Cómo planificar, estimular y gestionar la contribución de los colaboradores a la organización?

La Gestión Estratégica del Desempeño establece

una conexión entre la estrategia y la cultura de

una organización y su capacidad para gestionar el

desempeño de los colaboradores para conseguir

un mayor impacto en los resultados de negocio.

¿QUÉ?

Componentes de la Gestión Estratégica del Desempeño

Contexto Estratégico

• Misión y Visión• Modelo de Negocio• Modelo Operativo

Cultura

• Valores• Principios y Creencias• Comportamientos• Organizativos• Vehículos que transmiten la cultura

Modelo deDesempeño

• Finalidad• Filosofía• Fundamentos• Métricas Clave

Sistemas Vinculadoscon el Desempeño

• Planificación de Objetivos• Coaching• Evaluación• Reconocimiento y Retribución• Liderazgo• Desarrollo Profesional• Sucesión

Resultados Tangibles

• Resultados de Negocio• Métricas alineadas• Resultado de la Inversión• (ROI de la Retribución)

Resultados Intangibles

• Mejora del Compromiso• Mejora de las Capacidades• Mejora del Clima

Componentes de la Gestión Estratégica del Desempeño

¿QUÉ?


La organización¿Qué tipo de contribución necesita

la institución para lograr sus resultados?

¿Qué rasgos posee una organización que movilizar la contribución de sus

colaboradores al logro de sus resultados?

¿Cómo son las organizaciones que aprenden?

Relaciona la definición de competencias claves con las opciones fundamentales de la organización.

Desarrolla y moviliza esas competencias a partir de esas opciones.

Practica un liderazgo dinámico y visionario con soporte desde alta dirección.

Asume los riesgos confiando en las competencias de sus colaboradores.

Existe un marco general que orienta el proceso de cambio.

Crea una visión compartida sobre la ejecución del proceso de cambio.

Domina la práctica de métodos y estrategias para el diseño, desarrollo, implementación e implantación del programa de cambio.

Mayor importancia dada a las relaciones horizontales que a las verticales y jerárquicas.

Trabajo en equipo y remoción de las barreras para la integración entre los niveles inferiores y superiores.

Gran participación y responsabilidad de los colaboradores por su trabajo.

Búsqueda de la renovación como opuesto a la repetición.

Uso de la tecnología como herramienta para mejorar la calidad de la información y toma de decisiones; abreviar procesos; redefinir prioridades y ajustar recursos.

¿Qué rasgos posee una organización que movilizar la contribución de los colaboradores al logro de sus resultados?

¿Cómo son las organizaciones que aprenden?


¿Qué tipo de contribución necesita una organización para lograr sus resultados?

Una contribución conectada con los objetivos y valores de la organización, visualizando el aporte de los colaboradores al negocio.

Los resultados no siempre apuntan a contribuciones individuales de los colaboradores. Se trata de procesos integrados que apuntan cada vez más al trabajo en equipo.


¿QUIÉNES?

¿Qué capacidades, actitudes y valores deben poseer para el logro de los resultados? (Enfoque funcionalista )

Los colaboradores¿Cómo llegamos al Modelo

de Gestión por Competencias?

¿Qué capacidades, actitudes y valores deben poseer para el logro de los resultados?

¿Qué capacidades, actitudes y valores poseen

los colaboradores destacados en la

organización?

¿Qué capacidades, actitudes, valores y

condiciones son necesarias para construir

los resultados que necesita la empresa?

¿Qué capacidades, actitudes y valores poseen los colaboradores? (Enfoque conductista)



¿Qué resultados específicos

debe lograr la organización?

¿Qué habilidades son requeridas de los

colaboradores para ejecutar las acciones

necesarias? • Motivación y rasgos de

personalidad. • Autoimagen y rol social. • Habilidades y conocimientos.

Variables que explican el desempeño

¿Qué resultados se esperan de la organización?

¿Qué acciones, conductas y valores debe estar en condiciones de

cumplir el colaborador/a para lograr esas metas?

¿QUIÉNES?

¿Qué metas deben lograr los colaboradores para

cumplir con dichos resultados?

¿Qué metas deben cumplir los

colaboradores para alcanzar

dichos resultados?

¿Qué características permiten que los colaboradores logren un desempeño deseado y qué características permiten que se destaquen?

¿Cómo debe ser ejecutado el puesto de trabajo,

considerando el mejor desempeño?

Los colaboradores

¿Qué capacidades deben poseer para el logro de los

resultados?

¿Qué capacidades, actitudes y valores poseen

los colaboradores para alcanzar los resultados

esperados?

¿Qué capacidades, actitudes, valores y

condiciones son necesarias para construir

los resultados que necesita la empresa?

¿Requerimientos del mercado, objetivos y posibilidades de las personas, y condiciones del contexto? (Enfoque constructivista)



¿Qué resultados necesita construir la organización y

unidad? ¿Qué aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos debe poner en

práctica la persona para enfrentar las condiciones cambiantes de las diferentes

situaciones laborales para ser eficaz?

¿Qué funciones requiere el mercado que cumpla la organización y cómo se

relacionan con los objetivos de las personas y sus posibilidades?

¿Qué condiciones de contexto necesita la

persona para desplegar sus potencialidades y

contribuir al negocio?

¿QUIÉNES?

¿Cómo responde la competencia a las condiciones cambiantes del

negocio y contexto laboral concreto? ¿Qué necesidades de formación en el

puesto de trabajo se desprende de aquello?


ACTIVIDAD FORMATIVA N°1

Considerando los conceptos revisados hasta ahora, complete la siguiente tabla.

Oportunidades para la implementación o mejora del Sistema de Gestión del Desempeño

Obstáculos para la implementación o mejora del Sistema de Gestión del Desempeño

1. Reúnase en grupos de hasta 4 o 5 personas.2. Comente en el grupo los aspecto del Sistema de Gestión del Desempeño que identifica en su organización.3. Comente en el grupo los principales obstáculos que identifica para la implementación completa de un Sistema de Gestión del Desempeño, tal como se ha presentado hasta

el momento.4. Complete su tabla con los aspectos consensuados en el grupo. (Máximo 4).5. Para esta etapa de la actividad dispone de 45 minutos.6. Para la puesta en común, seleccione 1 aspecto de ambas columnas (el que consideren más importante) y designen un compañero para la exposición.

Objetivo de la actividad:

Reflexionar acerca de las oportunidades y obstáculos existentes en su organización para la implementación u optimización del Sistema de Gestión del Desempeño, considerando los conceptos revisados.

Especificaciones al participante:


ACTIVIDAD FORMATIVA

Considerando los conceptos revisados hasta ahora, complete la siguiente tabla.

Oportunidades para la implementación o mejora del Sistema de Gestión del Desempeño

Obstáculos para la implementación o mejora del Sistema de Gestión del Desempeño

Recomendaciones al relator/a:

1. Fomente la interacción de los participantes, implementando grupos de trabajo. Recomiende completar la tabla con los aspectos más consensuados en el grupo.2. Entregue ejemplos e intervenga con ideas concretas cuando observe que no inician la actividad, se dispersa la discusión o no hay suficiente participación de todos.3. Realice una puesta en común de manera de inducir el diálogo e intercambio de opiniones entre los participantes.4. Otorgue 45 minutos para la actividad. (Sea, en la medida de lo posible, riguroso/a con el tiempo).


Reflexionar acerca de las oportunidades y obstáculos existentes en su organización para la implementación u optimización del Sistema de Gestión del Desempeño, considerando los conceptos revisados.

1. Reúnase en grupos de hasta 4 o 5 personas.2. Comente en el grupo los aspecto del Sistema de Gestión del

Desempeño que identifica en su organización.3. Comente en el grupo los principales obstáculos que identifica para la

implementación completa de un Sistema de Gestión del Desempeño, tal como se ha presentado hasta el momento.

4. Complete su tabla con los aspectos consensuados en el grupo. (Máximo 4).

5. Para esta etapa de la actividad dispone de 45 minutos.6. Para la puesta en común, seleccione 1 aspecto de ambas columnas (el

que consideren más importante) y designen un compañero para la exposición.


Versión relator/a

1. Promueve claridad organizacional, al definir y comunicar las funciones y conductas esperadas de las personas en sus puestos de trabajo.

2. Permite alinear los resultados esperados para cada puesto de trabajo, con la estrategia de la organización, visualizando el aporte individual al logro de los resultados colectivos.

3. Se transforma en un factor de empleabilidad y desarrollo para las personas dentro de la organización.

Es una forma de integrar la contribución del colaborador a la cadena de valor del negocio.

El colaborador considerado como una persona competente para la organización.

Modelo de Gestión por competenciasEvaluación y gestión del desempeño

Modelo de Gestión por Competencias



LA ESTRATEGIA

¿CÓMO?

¿Qué es?

Es una HERRAMIENTA DE DESARROLLO:

COMPONENTES DEL MODELO

La persona competente El cumplimiento de metas

El aporte de valor al negocio

CompetenciasConductuales

Resultados del Negocio

Metas concretas

¿Para qué sirve?


¿Cuándo es competente una persona?

realiza una función laboral

según

estándares definido por la organización

es decir

demuestra comportamientos esperados, estilo de gestión,

procedimientos, aspectos normativos y contribución a objetivos

estratégicos.

cuando

Saber actuar

Querer

actuar

Poder actua

r

Adaptado de Spencer 1984

¿Qué es una Competencia Laboral?

¿Qué se necesita para ello?

Conocimientos Habilidades

Habilidades básicasCapacidades generales de

un campo de acciónComportamientos

Clases de actitudes y valoresRasgos

Características personales

Es la capacidad para responder exitosamente a una

demanda compleja en un contexto particular a través

de la movilización de recursos que incluyen aspectos

cognitivos, afectivos y habilidades.

Capacidad de actuación efectiva

demanda compleja

contexto particular

movilización de recursos

De tipo:

. cognitivos

. afectivos

. habilidades.

ante una ….

y en un….

En lo conductualEn lo Funcional o técnicoEn lo básico y valórico

Adaptado de DeSeCo Definition and Selection of Competencies

OECD, World Bank

Por lo tanto….

Competencia

Meta

En esta zona se ubican las competencias

específicas de un área.

En esta zona se ubican las competencias

transversales, básicas y valores.

COMPONENTES DEL MODELO: Conceptos Claves

Influye el contexto y las condiciones.

Influyen las competencias transversales,

básicas y valores.


¿Qué es una meta?

Alineación estratégica con los objetivos comunes.

Es el aporte de valor producto de la acción de las personas.

Competencia

Meta

¿Cómo se definen?

1. Definir modelo de formulación de metas.

2. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas.

3. Establecer cómo se medirán las metas:

• estructura de ponderación de metas.• escalas de cumplimiento para

indicadores.

MODELO DE GESTIÓN DE METAS

Objetivos Estratégicos

Metas Genéricas a nivel de unidades

Metas Individuales a nivel de Cargos

Metas Genéricas Organizacionales

Ejemplo Modelo de formulación de Metas Fundación Chile (FCH).

Nuestro modelo de definición de metas establece 4 tipos de metas que responden a los objetivos estratégicos de FCH.

PORTAFOLIOEstimular la generación de ideas y gestión del conocimiento.

PROYECTOSGenerar innovaciones de impacto financiero en la institución a través de proyectos de alto valor económico y social.

Modelo Formulación de Metas de FCH

Modelo de formulación de Metas APLICACIÓN



¿Qué es una meta?



Competencia

Meta

¿Cómo se definen?





indicadores.

Contexto para el establecimiento de metas en la institución.

a. Definir período laboral para fijación, cumplimiento y evaluación de las metas.

b. Definir a quienes se les asignarán y evaluaran metas.

c. Establecer proceso de fijación, validación y evaluación de metas.

Pautas generales fijación de Metas Fundación Chile

METAS EN FORMA DE CASCADA

Las Metas bajan

en forma

de CASCA

DA por la organización

, desde gerent

es a directores, jefes de

proyecto y

profesionale

s.

ESPECIFICIDAD DE CADA NIVEL

Esto permit

e la ESPECIFICIDAD de cada

nivel…

PLAN OPERACIONAL

Las Metas son coherentes con el Plan Operacional de cada

Gerencia.




¿Qué es una meta?



Competencia

Meta

¿Cómo se definen?





indicadores.

3. Estructura de ponderaciones de metas

a. La sumatoria de las ponderaciones de las metas debe ser igual 100%.

b. La principal pregunta que debemos hacernos para definir la ponderación de cada meta es:

¿qué porcentaje de su tiempo y foco debe dedicar a esta meta en relación al resto?

c. Definir rango mínimo y máximo de ponderación para las metas .

d. Establecer número mínimo y máximo de metas por perfil/cargo.

• Cada Meta no podrá tener una ponderación menor a 10%

• Cada Meta no deberá tener una ponderación mayor a 30%

• Cada persona debe tener mínimo 5 y máximo 8 Metas .

Ejemplo Fundación Chile:




¿Qué es una meta?



Competencia

Meta

¿Cómo se definen?





indicadores.

Escalas de cumplimiento para indicadores.

1. Establecer los niveles de cumplimiento que tendrá el modelo.

Generalmente se ocupan 3 niveles: BAJO lo esperado, ESPERADO, SOBRE lo esperado.

2. Establecer los valores de corte para cada nivel (porcentajes de cumplimiento).

Escala Aceptable Intermedio Esperado Destacado Sobresaliente

% Asignable 50% 70% 71-99% 100% 101-129% 130%

Ejemplo Metas no cumplidas

Presentar proyectos

Bajo lo esperado

Proyectos adjudicados

Sobre lo esperado

Se concreta proyecto de gran valor para FCH

Trabajo mínimo

esperado

Objetivo estratégico

del año

Logro emblemático

para FCH


Ejemplo Fundación Chile:




El principal propósito del Modelo de Gestión por Competencias es integrar la contribución del colaborador a la cadena de valor del negocio.

1. ¿Cómo lo hace?

______________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué entendemos por persona competente?

______________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________

3. Considerando la modalidad de definición de metas revisada ¿cuáles identifica en su unidad u organización?

______________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________

Junto a su grupo de trabajo, responda las siguientes interrogantes:


• Identificar los principales componentes del Modelo de Gestión por Competencias.

• Reconocer los componentes del Modelo de Definición de Metas en el contexto laboral.

1. Reúnase en grupos de hasta 4 o 5 personas.

2. Consensúe con su grupo de trabajo las respuestas para cada interrogante.

3. Dispone de 45 minutos para responder las tres interrogantes.

4. En la puesta en común, comparta las lecciones aprendidas a propósito de esta actividad.




El principal propósito del Modelo de Gestión por Competencias es integrar la contribución del colaborador a la cadena de valor del negocio.

1. ¿Cómo lo hace?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué entendemos por persona competente?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Considerando la modalidad de definición de metas revisada ¿cuáles identifica en su unidad u organización?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________



• Identificar los principales componentes del Modelo de Gestión por Competencias.

• Reconocer los componentes del Modelo de Definición de Metas en el contexto laboral.







1. Fomente la interacción de los participantes, implementando grupos de trabajo diversos o con presencia de personas que cumplen distintas funciones.2. Entregue ejemplos e intervenga con ideas concretas cuando observe que no inician la actividad, se dispersa la discusión o no hay suficiente participación de todos.3. Realice una puesta en común de manera de inducir el diálogo e intercambio de opiniones entre los participantes. Verifique la calidad de la comprensión de los conceptos y refuerce o

corrija según corresponda, ya sea individualmente, al grupo o grupo curso completo.4. Otorgue 45 minutos para la actividad. (Sea, en la medida de lo posible, riguroso/a con el tiempo).

Versión relator/a

Consiste en la evaluación del Desempeño o

Resultado Final y palpable del

esfuerzo de cada colaborador.

Se evalúa el cumplimiento de las

Competencias Conductuales y las

Metas que tiene asignada una

persona, según su perfil.

La jefatura directa. (Evaluación en 90

grados).Los pares y cliente. (Evaluación en 180

grados).La institución en su

conjunto. (Evaluación en 360

grados).

Etapas Procedimientos

RolesSistemas.

Mejorar resultados organizacionales.

Promover procesos de evaluación y

desarrollo permanentes.Intercambiar expectativas mutuas jefe-colaborador.

¿Qué es? ¿Qué se evalúa?

¿Quién(es)Evalúa(n)?

¿Cómoevalúa?

¿Para qué sirve?

Modelo de Gestión por competenciasEvaluación y gestión

del desempeño


Modelo de Gestión por competencias

Evaluación del desempeño

Conceptos claves

¿QUÉ SE EVALÚA?

Competencias Metas y objetivos

Evaluación del desempeño

• Son las conductas deseadas para potenciar los resultados de la organización.

• No hay conductas buenas o malas, sino adecuadas o inadecuadas para el contexto de la empresa.

• EL desempeño es contextual.

Es un resultado u objetivo a lograr, medible mediante indicadores.

Condiciones para la definición de metas medibles:

S EspecíficaM MedibleA AlcanzableR RealistaT Acotada en el tiempo

Modelo SMART

compuesto por ….

relevantes en el logro de metas y objetivos


¿Quién o quiénes Evalúan?

Evaluación de 90°

La evaluación es ejecutada por el jefe directo.

Evaluación de 180°

La evaluación es ejecutada por el jefe, sus pares y, eventualmente, con los clientes con los que se relaciona.

Jefe directo

Colaborador

Jefe directo

Colaborador

EVALUADORES MÉTODO VENTAJAS DESVENTAJAS

Permite evaluar el desempeño de personas a prueba, directamente relacionado con las jefaturas.

1. Restringe la riqueza de la información por falta de opinantes sobre el desempeño laboral de una persona.

2. En la práctica la tendencia es:

• el colaborador/a entiende que cumpliendo con las expectativas de su jefatura directa, es suficiente para mantenerse en el cargo.

• las jefaturas incluyen en la evaluación, cuestiones subjetivas o personales respecto del subordinado/a.

Amplía la cobertura de la información para el diseño de los planes de mejora y procesos asociados.

Deja fuera aspectos de liderazgo, cuya ejecución impacta el desarrollo de las personas a su cargo y el logro de metas.


¿Quién o quiénes Evalúan?

Colaborador

Evaluación de 360°

La evaluación es ejecutada por todas las instancias de la organización.

MÉTODOEVALUADORES VENTAJAS DESVENTAJAS

Entrega una descripción más completa del propio desempeño al incorporar todos los ángulos.

Permite que la información recogida, impacte en los resultados generales de la organización.

Amplía la cobertura de la información para el diseño de los planes de mejora.

El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.(Es recomendable la implementación de software).

La retroalimentación puede provocar conflicto, si el colaborador/a interpreta que hay "confabulación“ o no acepta otros puntos de vista respecto de su desempeño.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.


Jefe

EvaluadoPar Equipo Clientes Provee-dores

Subordinados

90°

180°

360°

¿Quién o quiénes Evalúan? Síntesis método de evaluación

¿Cómoevalúa?

ETAPAS PROCEDIMIENTOS Y ROLESRESULTADO ESPERADO

Maximizar el Desempeño

Creación de Metas

Evaluación de competencias

Evaluación de Metas Análisis y

diseño de planes de desarrollo

Seguimiento

= Evaluación de desempeño.

= Análisis de resultados. Diseño de planes de desarrollo de competencias.

= Feedback y Compromisos.

= Seguimiento y aseguramiento de objetivos y metas.

PROCEDIMIENTOS ROLES

1. Autoevaluación. Colaborador: disposición honesta a reconocer sus fortalezas y debilidades en la ejecución de sus funciones y tareas.

2. Evaluación demás instancias.

Evaluador(es): imparcialidad en el reconocimiento de los atributos de la competencia.

La organización: proveer las condiciones para que el proceso se lleve a cabo adecuadamente.

3. Análisis de resultados.

Evaluador: coherencias de la interpretación de datos con el modelo estratégico.Evaluador/líder estratégico: Capacidad para sostener conversaciones efectivas de retroalimentación.La organización: proveer de sistemas , herramientas , alineamiento de criterios.

4. Elaboración de planes de mejora individual.

Evaluador/líder estratégico: presentar información de forma que motive al colaborador a mejorar su rendimiento .

Colaborador: apertura para identificar sus posibilidades de mejora y desarrollo en la organización.

5. Fedback, Compromisos y acuerdos.

Evaluador/líder estratégico: proponer plan de desarrollo individual con compromisos y acuerdos viables y realistas, considerando las posibilidades del colaborador.

Colaborador: Compromisos con los acuerdos contraídos y la calidad de su cumplimiento.

6. Seguimiento al cumplimiento de los compromisos y acuerdos.

Evaluador/líder estratégico: diseñar plan de seguimiento coherente con el plan de desarrollo individual, retroalimentar y apoyar el proceso de desarrollo de manera continua.

Colaborador: disposición y apertura al cambio y al ajuste, cambio y/o corrección de sus prácticas laborales. Solicitar los apoyos necesarios para cumplir con los estándares requeridos.

Feedback y compromisos


¿Para qué sirve la evaluación de desempeño?

Para la empresa:

• Evalúa el desempeño y potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y define la contribución de cada individuo.

• Dinamiza su política de RRHH, proporcionando a los colaboradores, oportunidades de desarrollo y movilidad, basadas en su desempeño.

• Señala con claridad y basada en la evidencia, lo que se espera de los colaboradores.

• Programa actividades, dirige, controla, establece normas y procedimientos con más precisión.

Para el colaborador:

• Conoce aspectos conductuales de sí mismo que la organización valoriza.

• Conoce las expectativas de su jefe respecto de su desempeño.

• Conoce los planes de acción que su jefe propondrá para mejorar su desempeño.

• Es estimulado para trabajar en equipo e identificarse con los objetivos de la empresa

• Emprende su propio desarrollo para alcanzar los estándares propuestos.

Para el jefe:

• Evalúa mejor el desempeño contando con un sistema que minimiza la subjetividad.

• Permite proponer planes de acción para mejorar el desempeño de sus colaboradores.

• Planifica y organiza mejor su unidad de trabajo.

Concretamente la evidencia señala

que los beneficios son los

siguientes:

Mejora los resultados de la organización.

Promueve procesos de evaluación y desarrollo permanentes.

Intercambia expectativas mutuas jefe-colaborador/a.


1. ¿Qué aspectos del sistema de evaluación (90, 180, 360 grados) y Modelo de Gestión del Desempeño revisados, diría usted que han sido implementados en su organización?

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2. ¿Qué obstáculos existen en su organización o unidad para implementar la estrategia revisada?

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3. ¿Cuál cree usted que es su rol en la implementación de la estrategia de Evaluación del Desempeño, y cuáles serían sus prioridades? Considerando las particularidades de su contexto de trabajo ¿cómo organizaría su implementación?

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• Reconocer en el entorno laboral concreto la presencia o ausencia de los conceptos revisados.

• Reflexionar sobre las condiciones existentes en sus respectivos contextos laborales, para la implementación o mejora del Sistema de Evaluación del Desempeño, y el rol que le compete en su instalación.







1. ¿Qué aspectos del sistema de evaluación (90, 180, 360 grados) y Modelo de Gestión del Desempeño revisados, diría usted que han sido implementados en su organización?

________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué obstáculos existen en su organización o unidad para implementar la estrategia revisada?

________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________3. ¿Cuál cree usted que es su rol en la implementación de la estrategia de Evaluación del Desempeño, y cuáles serían sus prioridades?

Considerando las particularidades de su contexto de trabajo ¿cómo organizaría su implementación?

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• Reconocer en el entorno laboral concreto la presencia o ausencia de los conceptos revisados.

• Reflexionar sobre las condiciones existentes en sus respectivos contextos laborales, para la implementación o mejora del Sistema de Evaluación del Desempeño, y el rol que le compete en su instalación.





Especificaciones al participante:Versión relator/a


1. Fomente la interacción de los participantes, implementando grupos de trabajo diversos o con presencia de personas que cumplen distintas funciones.2. Entregue ejemplos e intervenga con ideas concretas cuando observe que no inician la actividad, se dispersa la discusión o no hay suficiente participación de todos.3. Realice una puesta en común de manera de inducir el diálogo e intercambio de opiniones entre los participantes. Verifique la calidad de la comprensión de los conceptos y refuerce o

corrija según corresponda, ya sea individualmente, al grupo o grupo curso completo.4. Otorgue 45 minutos para la actividad. (Sea, en la medida de lo posible, riguroso/a con el tiempo).

¿Dónde estamos? Los principales elementos a desarrollar en los Sistemas de Gestión del Desempeño actuales son:

Aplicación del Sistema de Gestión del Desempeño

Capacidades directivas Métricas Procesos

Integrar los resultados del Sistema de Gestión del Desempeño en las políticas de RRHH

Desarrollar a los evaluadores como gestores de personas.

El líder como evaluador.

Simplificar factores de evaluación y métrica.

Incrementar la diferenciación de resultados a partir de escalas de rating (clasificación).

Dar contenido/utilidad al proceso de seguimiento.

Incorporar elementos de validación/calibración en el sistema.

¿Hacia dónde vamos? Proyecciones al 2020.

Aplicación del Sistema de Gestión del Desempeño

Capacidades directivas Métricas Procesos

Modelos integrales de gestión y desarrollo de talentos.

Sistema de Gestión del Desempeño como palanca de implantación estratégica y cultural.

Desarrollo de talento directivo para orientar, desarrollar y reconocer la contribución de las personas a la estrategia y los resultados. (Factor crítico de éxito).

El líder como Coach.

Integración de indicadores claves Soft (desarrollo de personas ) y Hard (Métricas), en función de la estrategia, la cultura y los distintos roles organizativos.

Foco Desarrollo/Compromiso, vinculando el desarrollo a los elementos retributivos que generan compromiso.

Mayor protagonismo de la organización ante las influencias que ejerce y recoge de los grupos de interés o Stakeholders en toda su cadena de valor.

Incorporación de la tecnología como herramienta estratégica de desarrollo, toma de decisiones y facilitadora de procesos.

3. ¿Qué desafíos enfrentamos?

Adaptado de: HayGroup: La Gestión Estratégica del Desempeño: La Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de Negocio

Desarrollo del LIDERAZGO: clave del éxito en la Gestión del Desempeño

Desarrollo del liderazgo

Clarificar la Estrategia de la organización:

• cómo se aporta valor (Modelo de Negocio) y

• cómo se implanta en la organización (Modelo Operativo).

Es parte del Modelo de Desempeño y entorno que determina su éxito:

• Entender los rasgos de la cultura: valores, conductas organizativas e imagen de la marca.

• Hacer coherentes las prioridades estratégicas con los valores del Modelo de Desempeño y concretar éstos en conductas adaptadas a los diferentes grupos de interés.

• Identificar los elementos de la cultura organizativa que afectan la implantación.

• Crear la propia “right practice” en lugar de adaptar “best practices” externas.

• Vincular las formas de reconocimiento con los resultados del Sistema de Desempeño.

• Definir en qué medida el desempeño tendrá impacto en la retribución individual.

• Basar la gestión diferenciada de la Retribución Fija en el resultado general del Sistema de Desempeño.

• Establecer en el Modelo de Desempeño, un equilibrio entre los aspectos “hard” y “soft” de la organización:

o Definir Objetivos.

o Establecer Competencias.

o Definir métrica general del Sistema de Desempeño:

-Índice de Desempeño esperado.

-Formalización del proceso en el Sistema de Desempeño.

Ámbitos claves de desarrollo del liderazgo:

• Potenciar el rol del jefe como gestor de personas y procesos, no sólo gestor de actividades y recursos.

• Proporcionar una visión clara de cómo los objetivos y comportamientos requeridos, son consecuencia de las prioridades estratégicas y la cultura.

• Transformar la gestión del desempeño en un proceso continuo y no una simple actividad de evaluación al final del ejercicio.

• Demostrar en su comportamiento, los valores de la organización y proporciona un feedback honesto.

• Afrontar con claridad las situaciones de bajo desempeño y sabe reconocerlas de forma diferenciada.

• Manejar la Gestión del Desempeño como base para el desarrollo de sus colaboradores a mediano y largo plazo.

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 4

Junto a su grupo de trabajo, revise los aspectos asociados a la Gestión del Desempeño que debieran estar implementados en su institución.Utilice la siguiente guía de estandarización.

MODELO DE DESEMPEÑO COHERENTE

Sí No No se observ

a

Recomendación ¿Cuál es la primera medida a implementar para mejorar este

aspecto?

Indicadores

4. Posee un Modelo de Desempeño en que se equilibran los aspectos “hard” y “soft” de la organización.5. Existen objetivos desde las esferas más altas a las más específicas de la institución.

6. Se han definido competencias laborales acordes con la estrategia de la institución.

7. La métrica del sistema establece índices de desempeño claros.

8. La métrica del sistema formaliza el proceso en el Sistema de Desempeño.

Tendencia

VINCULACIÓN CON LA ESTRATEGIA

Sí No No se observ

a


aspecto?

Indicadores

1. Existe claridad entre los colaboradores sobre cómo se aporta valor al negocio.

2.Existe un modelo de negocios en la institución.

3.Todos saben cómo llevar a cabo el modelo de negocio.

Tendencia


• Objetivar el nivel de avance en la implementación de un Sistema de Gestión del Desempeño en la organización.• Aplicar los conceptos aprendidos, elaborando recomendaciones atingentes a su contexto laboral.

ACTIVIDAD FORMATIVA N° 4

BASADO EN LA CULTURA ORGANIZATIVA

Sí No No se observ

a


aspecto?

Indicadores

9. En la organización son claros los valores, conductas organizativas e imagen de la marca.

10. Las prioridades de la organización no dejan fuera sus valores.

11. La organización tiene su propia forma de hacer las cosas, corregirlas y crecer.

Tendencia

DIFERENCIACIÓN DEL RECONOCIMIENTO

Sí No No se observ

a


aspecto?

Indicadores

12. Existe un Sistema de Desempeño que vincula las formas de reconocimiento con los resultados.

13. Está definida la forma en que el desempeño impacta en la retribución individual.

14. La Retribución Fija se gestiona de manera diferenciada y se basa en el resultado general del Sistema de Desempeño.

Tendencia

(Continuación)

Observación: ¿qué indicadores considera que están ausentes en esta tabla? (Señale, al menos uno, indicando la dimensión a la que pertenece).

programa formativo: gestiÓn del desempeÑo

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