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Programa de certificación de Black Belts ASQ

II. Gestión de procesos y métricas organizacionales

P. Reyes / Noviembre de 2007

2

II. Gestión de Procesos y métricas organizacionales

A. Impacto en las personas afectadas (Stakeholders)

B. Requerimientos críticos para X (CTX)

C. Benchmarking

D. Métricas de desempeño del negocio

E. Métricas financieras

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II.A.1 Impacto en las personas afectadas

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Stakeholders Los grandes proyectos de mejora de calidad

impactan a un gran número de personas dentro de la organización.

Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”.

Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.

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Stakeholders La identificación de los grupos de interés se inicia en el

Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles.

Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato.

Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

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Stakeholders La identificación de los grupos de interés se inicia en el

Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles.

Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso.

Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

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Stakeholders El líder del proyecto debe arreglar reuniones

informales cortas con todas las personas que se identifica que van a ser impactadas por el proyecto, incluyendo un miembro del concejo de Seis Sigma.

El líder del proyecto y el dueño del proceso con la autorización de la dirección, les comunican a las personas como les va a afectar el proyecto en su área.

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Stakeholders Es un reto para la gerencia media sobre su

decisión a realizar el proyecto, para lo cual les da una semana de modo que puedan esgrimir argumentos en contra del proyecto.

Si la información sugiere un sabotaje, o sesgo, el líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección que autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que resuelva esta controversia.

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Propietarios y grupos de interés

Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA

PR

OV

EE

DO

RE

S

ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS

CLI

EN

TE

S

10

Propietarios y grupos de interés

Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

PROVEE-DORAccionistaCliente

Proveedores

Empleados

Gerentes

Comunidad

Sociedad

ENTRADASInversiones

Órdenes

Materiales

Máquinas

Compromiso

Liderazgo

Incentivos

Infraestruc-tura

GESTIÓNDE

PROCESOSDE

NEGOCIO

SALIDASUtilidades

CrecimientoBienesServicios

Órdenesadicionales

Salarios

Crecimientoen laempresaImpuestos

Calidad devida

CLIENTES

AccionistasClientes

Proveedores

Empleados

Gerentes

ComunidadSociedad

Valor

Retroalimen-tación derefuerzo

Retroalimen-tación debalance

N

S

11

II.A.2 Requerimientos críticos para X (DFx)

12

Diseño para X (DFx) Con la información de Críticos para X, se

puede seleccionar el tipo de proyecto a enfocar, v. gr., mejora de calidad, reducción de costo o mejora en la entrega.

Esto con objeto de mejorar la satisfacción del cliente, en línea con las metas de la organización.

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CTS CTS: Crítico para la satisfacción, son

características específicas relacionadas con la satisfacción del cliente, el cliente define su satisfacción de tres formas:

CTQ: Critico para la calidad CTD: Crítico para la entrega CTC: Crítico para el costo

Las CTQ, CTD y CTC son “oportunidades para no conformidad” que deben ser medidas y reportadas

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CTP CTP: Crítico para el proceso, son parámetros

del proceso que tienen una influencia significativa en los CTQs, CTDs, y/o CTCs.

En la ecuación Y = f(X1, X2, …., Xn), la variable dependiente Y representa la característica CTQ, CTD o CTC y las variables independientes X’s representan las características CTPS.

Las CTPs representan “oportunidades para control”.

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Teoría de restriccionesTipo de proyecto

Discusión

CTQCrítico para la calidad

Cualquier unidad producida en la restricción es valiosa ya que se puede generar desperdicio, y debe utilizarse tiempo para reemplazarla o retrabajarla.

CTDCrítico para la entrega

Los proyectos CTD pueden reducir el tiempo que toma la restricción para producir una unidad, para aumentar el volumen. Esto impacta directamente al throughput. Proyectos con máxima prioridad.

CTCCrítico para el costo

Como la restricción determina el throughput, una reducción de costo en la estricción impacta todo el sistema. A veces los proyectos CTC tienen efectos adversos en la calidad o entrega, por lo que tienen baja prioridad

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II.A.3 Benchmarking

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Benchmarking Proporciona mediciones del desempeño de

una empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia:

Determinar las prácticas actuales Seleccionar el área problema Identificar los factores clave de desempeño Comprender los procesos propios y los del

competidor Seleccionar criterios de desempeño en base a

necesidades y prioridades

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Benchmarking Identificar las mejores prácticas

Medir el desempeño dentro de la empresa Determinar los líderes para las áreas a evaluar Buscar una organización con la que se hará la

comparación

Analizar las mejores prácticas Visitar la organización como un socio benchmark Colectar información y datos del benchmark líder Evaluar y comparar prácticas actuales con

benchmark Identificar áreas de mejora potenciales

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Benchmarking Modelar las mejores prácticas

Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño Extender los cambios en desempeño a toda la empresa Incorporar la nueva información en la toma de

decisiones del negocio Compartir los resultados con el socio benchmark Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras

Repetir el ciclo Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran:

Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo

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Benchmarking - Omdahl Ohmdal define al Benchmarking como la

mejora continua de una empresa donde:

Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo:

Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias

Compara su propio desempeño contra: El mejor en su clase, líderes industriales,

competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa

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Benchmarking - Omdahl Determina como esas empresas logran un

nivel de desempeño superior

Usa la información para mejorar su propio desempeño

Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark

Repite el proceso en forma iterativa

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Benchmarking no posibles En algunos casos no se puede hacer

benchmark porque: No se conoce al mejor en el mundo No hay procesos de referencia disponibles El mejor en su clase no quiere participar El mejor en su clase es inaccesible por

localización o costo

Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía

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Benchmarking - resultados Algunas empresas superan a su benchmark

Tiempo

Dese

mpe

ño

Desempeñotípico

Desempeñosobresaliente

Benchmark comparativo

El mejor

Empresaoriginal

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Benchmarking - Bogan Benchmarking es el proceso de comparar el

desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa.

Benchmarking de procesos Comparación de procesos discretos como quejas

de clientes, facturación, planeación estratégica

Benchmarking de desempeño Comparación de productos y servicios contra la

competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.

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Benchmarking - Bogan Benchmarking estratégico

Evaluar como compiten las empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados

Benchmarking de proyectos En general los proyectos enfrentan restricciones

comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos

Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades

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II.A.4 Métricas de desempeño de negocios

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Métricas Nivel de operaciones:

Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes (30,000ft)

Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

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Métricas Nivel de procesos:

Datos de producción detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los

grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)

Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

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Métricas para Seis Sigma Harry introdujo un conjunto de métricas para

Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes

Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente

Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)

Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

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Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más

comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,

Y=rendimiento

)

.

. . ln( )

. . . ln(

. . .

. . . . 10

norm

Oportunidades totales TO TOP UxO

DDefectos por unidad DPU Y

UDefectos por unidad normalizada Y

DPU DDefectos por unidad oportunidad DPO

O UxO

Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx

6

31

Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto

(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

Defectos

0 1 2 3 4

Unidades

70 20 5 4 1

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Relaciones de rendimiento YLa distribución de Poisson se usa para modelar la

ocurrencia de defectos, de forma que:

0

1

!

Re dim . . .

. . ln( )

Re dim . . .

Re dim . ; #. .

. . .

DPU X

X

DPU

n

rt ii

nnorm

e DPUP

X

P e n iento a la primera

Defectos por unidad DPU Y

n iento total del proceso Y RTY Y

n iento normalizado Y RTY n de pasos

Defectos por unidad totales TDP

ln( )rtU Y

33

Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es

el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales

Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

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Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:6 0.8406 29.37 2.221 ln( )

. 80

6 5.272

QL x ppm

Si ppm

QL

35

Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard

(Kaplan y Norton 1996):

Financieras Percepción del cliente

Procesos internos del negocio (operaciones)

Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

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Cuadro de mando integral David Norton, Director General de Nolan

Norton, actuó como líder del estudio “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, y Robert Kaplan como asesor académico. Se identificaron cuatro perspectivas:

Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

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BSC – Perspectiva financiera ¿Qué se debe presentar a los accionistas

(inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?

Crecimiento: Obtener un porcentaje de ventas en los

mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.

Mantenimiento Objetivo financiero general: Rentabilidad

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BSC – Perspectiva financiera Medidas típicas:

Rendimiento sobre la inversión, Rendimiento sobre el capital empleado EVA

Mejorar la utilización de los activos Indicador Común: Activos compartidos Porcentaje de tiempo de utilización de activos

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BSC – Perspectiva de clientes ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente

que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando?

Objetivo: en esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir.

Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deberá identificarse claramente sus preferencias en cuanto a:

Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad, Imagen Prestigio, Relaciones y Servicio

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BSC – Perspectiva de clientes Proposición de valor

Liderazgo en el producto, se tiene el producto más innovador y/o el mejor servicio en su campo.

La excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su área de competencia. Con precios inigualables, aún para los productos de alta calidad.

Cercanía con el Cliente, conocer a sus clientes y los productos y servicios que éstos necesitan “ofrecen la mejor solución”.

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BSC – Perspectiva de clientes Indicadores centrales

Cuota de Mercado Porcentaje de los negocios que recibe de los

clientes perteneciente a un segmento dado. Cuota de compras de los clientes de un

segmento, en proporción a las compras totales del negocio.

Retención de los clientes Número de clientes, puede ser por segmento,

que se mantienen de un período a otro. Porcentaje del crecimiento del negocio con los

clientes existentes. El incremento de clientes

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BSC – Perspectiva de clientes Indicadores centrales

Número de nuevos clientes Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser

como porcentaje del total. Número de clientes nuevos dividido entre el

número de peticiones prospectivas. Costo de cada nuevo cliente adquirido: Nuevos clientes dividido entre visitas de ventas Nuevos clientes dividido entre total de gastos de

captación La satisfacción del cliente La satisfacción del cliente no es suficiente para

conseguir fidelidad, retención y rentabilidad.

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BSC – Perspectiva de procesos internos

¿En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos? Proceso de innovación

Procesos operativos

Servicio postventa

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BSC – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras tres perspectivas.

Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: Personal, Sistemas y Procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo plazo.

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BSC – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las tres categorías principales de variables en esta perspectiva son: Las capacidades de los empleados,

Las capacidades de los sistemas de información y

Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

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II.E Medidas financieras

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Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo

beneficio

Este análisis se realiza para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:

Identificar los beneficios del proyecto

Expresarlos en monto, tiempo y duración

Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos

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Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo

beneficio

Estimar los costos del proyecto y gastos del periodo

Calcular la ganancia neta

Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo)

Si no da beneficios, pero la dirección de todas formas quiere implementarlo, ¿qué cambios se deben hacer al análisis de costo beneficio?

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Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos

aplicados al proyecto

Retorno sobre la inversión (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

0

, ,

1

(1 )

cos . . .

. . ; . .

. .int

(1 ) 1... . . . . .

ntt

t

t B t C t

m

CFNPV

r

CF CF CF Beneficios tos en periodo t

CF negativo para ingresos positivo para egresos

r tasa de eres

r i para periodos menores a un año

50

Método del valor presente neto

CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

VPInversiónVPN

CFCFCF

r

CFVP

tCtBt

n

tt

t

,,

0 )1(

)*(

)1(

,,

0

fifrr

VPInversiónVPN

CFCFCF

r

CFVP

e

tCtBt

n

tt

t

51

EjemplosSuponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida

esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

Inversión -15,000

BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48

VPN $33,749.48

TIR 24%

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Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de interés que resulta al tener un NPV = 0

Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible

En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs

0

1

0(1 )

(1 ) 1... . . . . .

ntt

t

m

CFNPV

r

r i para periodos menores a un año

53

Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero

El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

VPInversiónVPNSi

VPInversiónVPN

0

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Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a

la TREMA se descarta automáticamente

El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas

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Método del periodo de pago

Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

anualIngres

InversiónPP

.

56

Ejemplo de Periodo de PagoProyectos

P1 P2

Inversión $2,000 $2,000

Vida útil 3 años 6 años

Beneficios anuales 1,000 800

Periodo de pago, años

2 2.5

NPV $487 1,484

TIR 23.4% 32.7%

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Efectos de los impuestos y la depreciación

Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados

La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos

La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

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Ejemplo de costo beneficio Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los

datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR - Beneficios del proyecto:

Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6

Costos del proyecto: Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6

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Efectos de los impuestos y la depreciación

Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:

A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800

Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo

hace viable

60

Análisis de decisiones en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales

61

Análisis de decisiones en proyectos

Riesgos asegurables:

Daños a la propiedad

Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones

Responsabilidad legal

Personal

62

Análisis de decisiones en proyectos

Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.

Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección

los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo

También se decide en base a sentimientos de éxito

. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo

63

Costos de calidad En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron

a reportar costos de calidad debido a que: Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en

términos monetarios

Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control de

costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas

Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas

64

Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para

evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema

Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa

65

Costos de prevenciónSelección y reclutamientoEstudios de capacidadAlmacenamiento controladoRevisiones de diseñoCapacitación en calidadMantenimiento de equipo y

rep.Pruebas de campoDiseño dispositivos de

ensamblePronósticosOrden y limpiezaDescripciones de puestosInvestigación de mercadosRevisiones con el personal

Proyectos piloto

Planeación

Revisión de procedimientos

Prueba de prototipos

Diseño de calidad

Incentivos de calidad

Revisiones de seguridad

Encuestas

Estudios de tiempos y movs.

Capacitación

Selección y evaluación de prov.

Auditorias de proveedores

66

Costos de evaluaciónAuditoriasVerificación de documentosVerificación de dibujosCalibración de equipoInspección finalInspección en procesoInspección y pruebaReportes de inspección y

prueba

Pruebas de laboratorioOtros gastos de revisiónPruebas al personalVerificación de

procedimientosInspección de prototiposInspección de reciboInspección de embarquesMantenimiento de equipos

de prueba

67

Costos de falla interna AccidentesCorrección de errores en

contabilidadCambios de diseñoRotación de personalCambios de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en Gasto de

intereses**Exceso en Inventarios **Exceso en Manejo de matles.

** Exceso en Gastos de viajeRevisión de fallas** Normalmente son costos

indirectos

Obsolescencia por cambios **

Tiempo extra **Exceso pago en transporteRediseñosReinspecciones Reparaciones y pruebas

rep.Reescritura de documentosRetrabajosDesperdiciosReserva para desperdiciosSelecciones

68

Costos de falla externa Deudas incobrables **Atención de quejas de clientesInsatisfacción de cliente **Avisos de cambio de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en costos de

instalación**Exceso de gastos de interés **Exceso en inventarios **Exceso en manejo de matls.**Exceso en gastos de viajeRevisiones de fallasCostos de entrenamiento en

campoDemandas legales **Pérdida de participación de

mercado**Obsolescencia por cambios **** Normalmente son costos

indirectos

Tiempo extra **Penalizaciones **Exceso de pago en transporteConcesiones de precio **Errores en precio **ReclamacionesRediseñosReinspecciones y pruebas rep.ReparacionesCostos de reabastecimientoDevolucionesRetrabajo y desperdicioSelecciones y gastos de

garantía

69

Costos de calidad óptimos

Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

COSTO

PROD

Al infinito

70

Secuencia de la mejora con Costos de Calidad

Definir las metas y objetivos de la empresa

Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidad (AOQ, controles, pruebas especiales)

Estimar la capacidad de los procesos actuales

Desarrollar proyectos realistas de mejora

Determinar los recursos requeridos para los proyectos

71

Secuencia de la mejora con Costos de Calidad

Preparar las categorías de costos de calidad

Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada categoría de costos de calidad

Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos

Identificar las oportunidades de mejora

Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación

72

Bases de comparación de los costos de calidad

Mano de obra directa Incurrida o planeada (estándar)

Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra

directa + materiales directos y costos indirectos)

Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)

73

Bases de comparación de los costos de calidad

Ventas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales

directos)

Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción

Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.

74

Reporte típico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje

COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2

Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3

Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA

Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6

Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA

Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1

Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES

Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100

TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9

Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3

75

Ventajas del sistema de costos de calidad

Es una herramienta para administrar en base a calidad

Alinea calidad y metas de la empresa

Proporciona una forma de medir el cambio

Mejora el uso efectivo de los recursos

Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y

procesos

76

Limitaciones del sistema de costos de calidad

No resuelven problemas de calidad Los reportes no sugieren acciones específicas

Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo

Es difícil de parear esfuerzos y logros

Pueden omitirse costos importantes Costos inapropiados pueden ser incluidos en

reportes

Muchos costos son susceptibles de errores de medición

77

Otros riesgos de los costos de calidad

Perfeccionismo en los números

Inclusión de no costos de calidad

Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero

Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de la empresa

Subestimación de costos de calidad (prevención)