programa afiliados en trayectoria mega · los clientes, empleados, proveedores y ... comprometer y...

PROGRAMA AFILIADOS EN TRAYECTORIA MEGA

2.017 – 2.018TERCER CICLO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

DETERMINACIÓN DE LA MEGAMÓDULO II

1ESTRATEGIA,ENTORNO Y

VENTAJACOMPETITIVA

5SOSTENIBILIDADY BUEN

GOBIERNO 2DIRECCIÓNESTRATÉGICA

“MEGA”

4DE LADIRECCIÓN A

LA ACCIÓN 3LIDERAZGO,

TALENTO,CAMBIO YCULTURA

=Vacilación

DesEnfoque

Estrategia,Entorno yVentaja

Competitiva

Liderazgo,Talento,Cambio yCultura

De laDirección ala Acción

Sostenibilidady Buen

Gobierno+ + + +

La Gestión Integral y Armónica o la Debilidad o Carencia de Gestión en Alguno de losElementos Clave, produce Efectos Diferentes …..

Crecimiento Éxito=


Competitiva


DirecciónEstratégica

“Mega”



Gobierno+ + + +

ConfusiónCaos=



“Mega”



Gobierno+ + + +

Ansiedad Bajo

Desempeño=


Competitiva


“Mega”



Gobierno+ + + +

FrustraciónProcrastinación=


Competitiva



“Mega”


Gobierno+ + + +

=Desconfianza

Estancamiento


Competitiva



“Mega”


+ + + +

DIRECCIÓNESTRATÉGICA

VENTAJACOMPETITIVA

OBJETIVOS

FUTUROIMAGINADO

CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL RESPECTO DE SUS COMPETIDORES. SER ÚNICO CONFIERE LA CAPACIDAD PARA ALCANZAR UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES ES SOSTENIBLE EN EL TIEMPO. HACERLO MEJOR QUE LOS DEMAS VIA CAPACIDADES Y RECURSOS DISCIPLINA LIDERES DE MERCADO: INNOVACIÓN, INTIMIDAD CON EL CLIENTE, EFICIENCIA OPERACIONAL

OPCIONES

INICIATIVAS - PROYECTOS QUE PERMITEN ACORTAR “LOS GAP”. VEHICULOS PARA MATERIALIZAR SE MIDEN TRIMESTRALMENTE Y DETERMINAN LAS DISCUSIONES DE GERENCIA TIENEN RESPONSABLES E INDICADORES DE AVANCE DESCRIBEN LA NATURALEZA, ALCANCE, EL ESTILO E IDEALES

DESCRIPCION VIVENCIAL. - PUBLIREPORTAJE VIRTUAL. FACILITA CREAR DE IMÁGENES INCLUYE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE APOYAN EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA

LIDERAZGOEN COSTOS

- LÍDER INIGUALABLE- BAJOS PRECIOS- ECONOMIA. ESCALA

DEFINICIONESESTRATEGICAS

VALORES PROPOSITO CENTRAL MEGA: QUE ME APASIONA–EN QUE PUEDO SER EL MEJOR – QUE MUEVE SU MOTOR ECONOMICO MOTOR ECONOMICO

DISCIPLINA DE MERCADO OFERTA DE VALOR CLIENTE OBJETIVO ALCANCE GEOGRAFICO

RED DEVALOR

IDENTIFICAR ELEMENTOS RED DE VALOR CALIFICARLOS – PRIORIZARLOS FRENTE A EXPECTATIVAS Y ESTADO ACTUAL IDENTIFICAR ACCION INTERNA PARA ASEGURAR CALIDAD DE LA OFERTA – CALIFICAR DETERMINAR RENUNCIAS

2

D

I

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C

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VISION: QUE SE QUIERE OFRECER – PENSAR EN LO QUE SE QUIERE SER –INSPIRAR – CREAR IMAGEN MISIÓN: RAZON DE SER DEL NEGOCIO. QUE SOMOS. QUE OFRECEMOS, Y A QUE CLIENTES PRECISAR ESTRATEGIA: PROPUESTA DE VALOR – CURVA DE VALOR – ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERMOS CADENA DE VALOR – APOYO PARA IDENTIFICAR VENTAJA COMPETITIVA – COMO’S PRECISAR SOSTENIBILIDAD: ESCASO – INIMITABLE –APROPIABLE – SUSTITUBLE – CRECIENTE

INTERNASPORQUE

EXTERNASQUE

- ATRIBUTOS ÚNICOS- “IGNORAR” PRECIOS

- ESCOGER NICHO

MEGA META DE L.P., TANGIBLE, MUY AUDAZ. PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR/ESTIMULAR ESFUERZOS CLARA Y CONTUNDENTE, MEDIBLE. ALCANZABLE PERO REQUIERE UN ESFUERZO HEROICO ES TAN AUDAZ Y PODEROSA POR SI SOLA, AÚN SI SU LÍDER DESAPARECE.

CONCEPTO

MEGA

UNA MEGA ES UNA META DE LARGO PLAZO, RETADORA, TANGIBLE Y MUY AUDAZ,

QUE SIRVE COMO UN PODEROSO MECANISMO PARA UNIFICAR ESFUERZOS Y

ESTIMULAR EL PROGRESO.

Debe Ser tan Clara y Contundente queNo Requiere ser Explicada.

Tiene un Punto de Llegada Claro yMedible.

Debe ser Alcanzable pero Requiere unEsfuerzo Heroico, y tal vez un Poco deSuerte.

Es Tan Audaz y Poderosa por si sola, queContinúa Estimulando el Progreso de laInstitución aún si su Líder Desaparece.

Debe ser Consistente y Estar Alineadacon la Ideología Central.

Existe el Peligro que una vez Alcanzadapuede Sumir a la Compañía en UnPeriodo de Estancamiento, sino sePlantea una Nueva Mega Oportunamente

La Mega es Uno de los Mecanismos masPoderosos para Estimular el Progreso enCompañías Visionarias.

Aunque las Instituciones pueden TenerSimultáneamente Megas a Diferentes Nivelesde la Empresa, la Mega tiene CaracterísticasEspeciales:

Aplica a Toda la Compañía

Se Establece de 7 a 10 Años, paraForzar a la Organización a Pensar masAllá de las Habilidades o el EntornoActual.

Crea una Obsesión de Ser Mejor, queImpulsa la Acción Colectiva. Es comoCorrer una Maratón en un Sprint de400 Metros.

Asegura como Principal Fuente deDesarrollo Sostenible, la Capacidad deAprendizaje Colectivo e Incluyente.

Motiva el Liderazgo Transformador de losDirectivos, como el Diseñador, elMotivador y el Facilitador de laCompañía que Aprende.

NO TE RINDAS. EL PRINCIPIO SIEMPRE ES LO

MÁS DIFÍCIL

BOEING

De Aviones Militares a Comerciales 80% Ventas a Fuerza Aérea Mercado no Tiene Interés en Jet Aparatos de Hélice Dominan Mercado Vivencia 51.000 a 7.500 Empleados Inversión Requerida 3 Veces Utilidad Construye el 707 y Crea la Era Jet 1.965 Jumbo Jet 747 – All-In “Echar Pie Atrás …… Jamás” 1.969-1.971 Despidieron 60% de losCoequiperos por no Ventas

GENERAL ELECTRIC

Ser el Numero 1 o el Numero 2 enTodos los Mercados que Servimos.

Reinventar la Compañía hasta lograque Tenga la Agilidad y Rapidez deEmpresa Pequeña

PHILIP MORRIS

Ocupaba el 6 Lugar en Industria 10% Participación de Mercado Reposiciono Marlboro (Damas) Convertirse en la General Motors dela Industria del Tabaco. CompetidorDominante.

FORD

Democratizar el Automóvil Construir el Automóvil de lasGrandes Multitudes

Sera de Precio Bajo. Todos podránComprarlo

El Caballo Desaparecerá de …….. El Automóvil será Común y Corriente Tenia el 15% del Mercado NO Revitalizo y GM fijo Mega

SONY

Cambio su Nombre de SiempreTokyo Tsushin Kogyo por Sony

Insertarse en el Mundo Pleno Cambiar Imagen de CalidadProductos Japoneses

Hecho en Japón Significaba Basura,Mala Calidad, Barato (1.950)

Radio Recepto de Bolsillo Miniaturización de la Industria Radio Transistores … Inviable. Nobel

WAL MART

1.945 … Hacer que la Tienda deNewport Triplicara las Venta en 5Años

1.977 … Convertir la Compañía aVentas de U$1.000 en 4 Años. Masque Duplicar las Ventas

1.990 … Duplicar Numero de Tiendase Incrementar el 60% Ventas Pie2

WALT DISNEY

1.934 … Película de Larga Duración de Dibujos Animados. Blanca Nieves

Pinocho, Fantasía y Bambi ……… Construir Disneylandia EPCOT Roy Disney ….. 2 Meses …….. Combatió Adquisiciones Hostiles Disney Japón y EuroDisney

APOLO 11

12 09 1962 JF Kennedy “:”Creo queesta nación debe proponerse la meta,antes de que esta década termine, deque el hombre pise la Luna y vuelva asalvo a la Tierra”.

Desconocimiento de Implicaciones Modulo “Águila” Alunizo el 20 07 1969Mar Tranquilidad

21 07 1969 Primer Paso en la Luna Imagen Común – Impacto Pleno

McDONALD

1.937 Richard y Maurice McDonald, 1erRestaurante Comidas Rápidas Califor

Hot Dog, Café, Jugo Naranja (1.940) 1.940 Mc Donald – Barbacoa-Menú 25 1948 Cerro e Industrializó (80%)Concepto Comida en Serie - Barata

Hamburguesas, Papas, Batidos Leche Ray Kroc Vendedor Batidoras “Calidad, Limpieza, Servicio, Valor” 1.961 Adquirió U$2.7

MISIÓN:Razón de Ser del Negocio. Que Somos. Que Ofrecemos, y a que Clientes. Objetivos y su enfoque paraalcanzar dichos objetivos

VISION:Que se quiere Ofrecer – Pensar en lo que se quiere Ser –Inspirar – Crear Imagen. Una Declaración de laVisión describe la Posición Deseada de la Empresa para el Futuro

El proceso de desarrollo requiere para los Gerentes:

Identificar claramente la Cultura Corporativa, Valores, Estrategia. Entrevistar o realizar Conversatorios conlos Clientes, Empleados, Proveedores y Accionistas

Abordar el Compromiso que la Empresa tiene con sus Grupos de Interés Clave

Asegurar que los Objetivos son Medibles, El Enfoque es Accionable y la Visión se puede Lograr

Comunicar o Estructurar el Contenido de forma Clara, Sencilla y Lenguaje Preciso

Desarrollar la Aceptación y el Apoyo de toda la Organización con el Propósito de:

- Lograr Pensamiento y Gestión en Temas Estratégicos, especialmente en las Transformaciones Deseadas- Alcanzar Estándares de Desempeño Retadores- Inspirar Empleados a Trabajar de forma más Productiva, con Esfuerzos en Común y Centrados- Guiar la Toma de Decisiones a Todo Nivel y en los Diferentes Foros- Contribuir al Establecimiento de un marco para el Comportamiento Ético

Facultad de la Compañía para Emprender unaActividad Concreta con MEJORES Y DIFERENTESresultados que sus Competidores

Hacen una Contribución EVIDENTE-VISIBLE al ValorFinal del Cliente o a la Eficiencia con la que seentrega la Oferta de Valor

Proporciona una Base para Entrar en NuevosMercados

La Orientación Estratégica debe estar más CENTRADAEN LAS CAPACIDADES que en los Productos

INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA

DIRECCIÓN TALENTO HUMANO

DESARROLLO TECNOLOGICO

SERCICIOS GENERALES

LO

GIS

TIC

A

INTERN

A

PRO

DU

CCIÓ

NM

AN

UFACTU

RA

LO

GIS

TIC

A

EXTERN

A

MERCAD

EO

Y

VEN

TAS

SERVIC

IOS

PO

STVEN

TA

ACTIVIDADES DE PRIMER NIVELCADENA DE VALOR

FUNCIÓNDIRECTIVA

INFORMACIÓN PARA GERENCIAR

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

FABRICACIÓNMANUFACTURA

DISEÑO DE PRODUCTOS

MERCADEO

VENTAS YDISTRIBUCIÓN

Dirección Estratégica e InnovaciónGestión InternacionalControl FinancieroGestión Multi-DivisionalGestión Adquisiciones

Sistema de InformaciónCuadro Mando IntegralCoherencia Plan EstratégicoComunicaciónMulti - Nivel

InvestigaciónDesarrollo Productos InnovadoresDesarrollo Servicios InnovadoresVelocidad de Desarrollo Productos Importancia Innovación en Ingresos

Tamaño Critico de la FabricaciónCultura de Mejoramiento Continuo Flexibilidad y Capacidad de RespuestaGrados de CalidadUso Capacidad Instalada

Capacidad de DiseñoVentanas de Vida de ProductosGranularidad de Segmentos Empaque y Presentaciones Integración y Sinergia con Canales

Gestión de Marcas Promoción-Reputación a la CalidadCapacidad Respuesta a TendenciasGestión de la Comunicación Integración con Tecnologías

Efectividad en las Ventas Procesamiento Efectivo de PedidosVelocidad en la DistribuciónCapacidad Realizar AlianzasCalidad y Efectividad Servicio al Cliente

WAL –MARTDELL COMPUTER

EXITO

EXXON – MOBIL – G.E.PROTER & GAMBLE

PEPSICOLA – BRITIS PETROLNUTRESA

I.B.M. – MERCKSONY – 3M – CANON

CREPES&WAFLES

TOYOTA – ZARAHARLEY DAVISON

FOUR SEASONS HOTELSCORONA

SAMSUNGAPPLE

ALQUERIA

PROTER & GAMBLEJHONSON & JHONSON

L’OREALALPINA

PFIZER - AMAZOMPEPSICOLA – ZARA

CATERPILLARPOSTOBON

IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES ESENCIALES

POR PROCESOS POR ÁREAS FUNCIONALES

CAPACIDADES

Las Capacidades Requieren o Nacen de la Integración de la Experiencia de un Equipo dePersonas con los Activos, Equipos, Tecnología y Otros Recursos. Propios o de Terceros

Las Rutinas son a la Empresa lo que las Habilidades a los Individuos. Se Ejecutanen Forma Semiautomática, sin Nivel de Conciencia. La Rutinización es un PasoEsencial en la Transformación de Propósitos y Prácticas Operativas en Capacidades.Las Capacidades que se Derivan de Rutinas Empresariales Complejas sonmenos Fáciles de Copiar.

En el día a día no se suelen Consultar los Manuales; pero la continua Repetición y elEntrenamiento en el Puesto de Trabajo y Fuera de él hacen que se vuelvan Rutinarias.

La Cardiovascular es Reconocida por la Integrar: Investigación y Conocimiento, Alianzascon Centros de Educación, Talento Humano Muy Competente, Diagnóstico Profundo yCuidadoso, Cirugía Cardiovascular, Cuidados Pre y Post Operatorios, CapacidadesAdministrativas y de Apoyo.

En Toyota, el Éxito de su Modelo de Producción Ajustado se Soporta en laIntegración de la Fabricación de Componentes, la Gestión Integrada de Suministrose Inventarios, la Programación de Producción, el Proceso de Ensamble, losProcedimientos de Control, los Sistemas Innovación y el Mejoramiento Continuo .

Perspectivas dePotencial de Generación

de Beneficios de un Recurso o

Capacidad

Alcance de la Ventaja Competitiva Establecida

Mantenimiento de laVentaja Competitiva

Posibilidades de Apropiación

Escasez: Restringido, Insuficiente, No AbundeRelevancia: Impacte Factores Críticos de Éxito

Duración: Buen Nombre Vrs TecnologíaTransferencia: Geográfica, Asimetría, Complemento, CapacidadReplicabilidad: Patentes Restringen – Retail es Abierto

Derecho de PropiedadPoder Negociación RelativoGrado de Integración de Recursos

CAPACIDADES

TalentoSomos Buenos para Atraer, Motivar,Comprometer y Retener Personas conBuen Ser y Competentes:

VelocidadSomos Buenos para Aprender y HacerCambios Importantes Rápidamente.

Identidad Compartida

Marca Coherente

Somos Buenos en Asegurar Imágenes yTestimonios Positivos de Clientes yCoEquiperos

Motivar con

Sentido

Somos Buenos para Motivar y LograrAlto Rendimiento de los Coequiperos

ColaboraciónSomos Buenos para trabajar a travésde los Límites para Asegurar laEficiencia y el Apalancamiento.

AprendizajeSomos Buenos Generando y AdoptandoIdeas con Impacto. Tenemos Aperturapara Capturar Oportunidades

LiderazgoSomos Buenos para Formar eIncorporar Líderes en Toda laOrganización.

Conectividad con el Cliente

Somos Buenos para la Construcción deRelaciones Duraderas y de Confianzacon los Clientes Objetivo

Unidad Estratégica

Somos Buenos para Articular yCompartir un Punto de VistaEstratégico

Innovación Somos Buenos para Hacer Algo Nuevoen Contenido y Proceso.

EficienciaSomos Buenos para la Gerencia deCostos.

Función Directiva

Somos Buenos para la GestiónGerencial con Liderazgo

Información para

Gerenciar

Somos Buenos para Tomar "DecisionesEducadas"

Fabricación y Manufactura

Somos Buenos Procesos Productivos,Gestionamos con Efectividad y Culturade Aprendizaje Continua

Diseño de Productos

Somos Sensibles y Perceptivos paraTrabajar y Dar Importancia Máxima alDiseño de Productos

Ventas y Distribución

Somos Buenos en el Liderazgo de lasVentas, las Alianzas, Servicio al Clientey Honrar los Compromisos

MercadeoSomos Buenos en Orientación alMercado Marcas, Tendencias,Comunicación y Tecnologías

RECURSOS

TANGIBLES

INTANGIBLES

TALENTO HUMANO

FÍSICOS

FINANCIERO

Tamaño, Caracterización, Localización,Flexibilidad de Equipos y Planta

Localización y Usos Alternativos de Edificios,Terrenos y Activos

Reservas de Materias Primas

Capacidad de Endeudamiento Capacidad de Generación de Flujo Potencial de Capitalización Calificación Índices Financieros

TECNOLÓGICOS

REPUTACIÓN

Relevancia y Número de Patentes Número Localidades para Investigación Inversión en I & D sobre Ingresos Ingresos por Patentes, Franquicias y Derechos Cantidad de Personas en I & D

Top of Mind de Marca Valor de las Marcas Clasificación en Reputación Corporativa Valor Recompra de Clientes Nivel de Covenant Exigidos

Calificación de Habilidades y Competencias del Talento Humano Nivel Contribución y/o Aporte Respecto del Mercado y del Sector Porcentajes de Días Perdidos por Problemas Laborales Tasa de Ausentismo Porcentaje Rotación No Deseada Niveles de Adherencia a Principios y Valores de la Compañía

Entendidos como los Activos Productivos de la Compañía …..

RECURSOS

La Construcción de la Curva de Valor, así como la Identificación y Calificación de losAtributos, contribuyen a Precisar lo que Ofrecerá la Compañía a sus Clientes y/oSegmento, Focalizar sus Esfuerzos y Trabajar con Intensidad para Asegurar MayorParticipación en el Mercado Objetivo (Segmento Especifico ) …

Véase un Ejemplo Explicado en: http://www.youtube.com/watch?v=LiVltXL18fc

ELIMINAR

REDUCIR

FORTALECER

CREAR

FORTALECER

http://www.youtube.com/watch?v=LiVltXL18fc

Ejemplos Curva de Valor …

CREAR

¿Qué Atributos seDeben Crear que laIndustria Nuncahaya Ofrecido y sonMarcada Tendencia?

FORTALECER¿Qué Atributos seDeben Fortalecer másallá del Estándar de laIndustria. Cuales soncada vez masImportantes?

ELIMINAR

¿Qué Atributos seDeben Eliminar que laIndustria haya dadopor Hecho y hoy noson Aplicables?

REDUCIR

¿Qué Atributos seDeben Reducir porDebajo de laIndustria, que hoy noson Nada Sensibles?

Amplitud de Surtido Precio Flexibilidad Innovación Confiabilidad Seguridad Respaldo Velocidad Exclusividad Servicio Cobertura Geográfica Predictibilidad Frescura Facilidad Diseño Seguridad Riesgo Ubicación Disponibilidad Entrega a Domicilio Compras en Línea Calidad Talento Humano

Exclusividad Mantenimiento Moda Financiación Conocimiento Cercanía Garantía Diversidad Post – Venta Calidad Plazos Rentabilidad Conectividad Asesoría Opciones para Escoger Opciones para Niños Higiene – Asepsia Fit – Horma Ambientación Inspiración Sitio Tecnología Profundidad Portafolio Calidad de Relacionamiento

EJEMPLOS ATRIBUTOS

Atributos Básicos:Variedad y Gamas de Productos.

Atributos Valorados:Puntos de Venta, Presentación, Servicio, Garantía

Atributos Diferenciales:Personalidad Diferencial, Imagen, Productos Exclusivos, Líneas de Productos, Especialización, Novedades yAvances, Creación de Tendencias

Integridad

Humildad

Humor

Compasión

Amabilidad

Familia

Paciencia

Trabajo Diligente

Inspiración

Antenticidad

Perdón

Responsabilidad Social

Confianza

Discernimiento

Consistencia

Disciplina

Inspiración

Amor

Espiritualidad

Determinación

Honestidad

Transparencia

Vocación de Servicio

Felicidad

Inclusión

Lealtad

Sabiduría

Pasión

Ejemplos en Definiciones de Valores Centrales ……

Adaptabilidad

Afecto

Anticipación

Asertividad

Equilibrar

Benevolencia

Audacia

Valentía

Cuidado

Caridad

Encanto

Cercanía

Calma

Congruencia

Responsabilidad

Consistencia

Convicción

Creatividad

Credibilidad

Curiosidad

Rapidez de Decisión

Decoro

Austeridad - Frugalidad

Profundidad

Dignidad

Diligencia

Franqueza

Discreción

Motivación

Diversidad

Respeto

Justicia

Excelencia

Diversidad

Dinamismo

Afán

Eficacia

Eficiencia

Entusiasmo

Exactitud

Pericia

Intrepidez

Fidelidad

Lealtad

Gratitud

Flexibilidad

Autenticidad

Optimismo

Imparcialidad

Intrepidez

Filantropía

Pragmatismo

Modestia

Prudencia

Sacrificio

Templanza

Para Ayudar al Modelo Conceptual, el Propósito Central puede nutrirse con losSiguientes Conceptos ……

• La Razón de Ser de la Organización; Refleja las Motivaciones Idealistas dela Gente para Trabajar en Ella.

• El propósito tienen una Función Inspiracional. Es la Expresión del EnfoqueFilosófico de la Empresa, busca conectar con un Aspecto Emocional con elque los Clientes se puedan Identificar

• Refleja un Sentido de Contribución Externa.

• Debe Durar muchos Años (Decenas) y no debe ser confundido con metasEspecificas o Estratégias.

• Es como una Guía, Algo que Siempre se Persigue pero nunca se Logra.

• Aunque no Cambia, Inspira Cambio y Progreso por la Misma Razón de queNunca se Alcanza.

http://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA

http://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA

BIMBO

Construir una Empresa Sustentable, AltamenteProductiva y Plenamente Humana.

GOOGLE

Organizar la Información del Mundo y hacerlaUniversalmente Accesible y Útil.

WALT DISNEY

Hacer Feliz a la Gente.

COMPENSAR – CAJA COMPENSACIÓN

Nos Apasiona Ser parte de la Transformación dela Comunidad con un Servicio Innovador ydentro de Redes Articuladas para Contribuir a laProsperidad Colectiva.

MERCK

Preservar y Mejorar la Vida Humana.

3M

Resolver en forma Innovadora Problemas noResueltos.

WAL-MART

Darle a la Gente Común y Corriente laOportunidad de Comprar las mismas cosas quelos Ricos.

Ejemplos de Definiciones Inspiradoras respecto del Propósito Central ……

PROCTER & GAMBLE

Proveer Marcas y Productos de Superior Calidadque Generen Valor para la Vida de losConsumidores de Hoy y del Mañana.

NIKE

Nike: Experimentar la Emoción de Competir,Ganar y Aplastar a los Competidores.

CORONA

Tu Crecimiento es Nuestra Inspiración.Generarte Competitividad Nuestra Razón de Ser.

EPM

Ccontribuimos al Desarrollo de TerritoriosSostenibles y Competitivos, GenerandoBienestar y Desarrollo con Equidad en losEntornos donde Participamos.

MANUELITA

Generar Progreso y Bienestar con Empresas yProductos Ejemplares, a partir delAprovechamiento Racional y Sostenible de losRecursos Naturales.

SURAMERICANA

Generar Valor y Confianza.

El Significado Fundamental de cada una de las Disciplinas …..

EXCELENCIA OPERATIVA

MEJOR COSTO TOTAL

ALCANZAR EL MENOR COSTO EN PRODUCTO CON UN SERVICIO CONFIABLE

LIDERAZGO EN PRODUCTO O INNOVACIÓN

MEJOR PRODUCTO O SERVICIO

ENTREGAR UN MEJOR PRODUCTO O SERVICIO, POR EL CUAL EL CLIENTE PAGARÁ MÁS

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

MEJOR SOLUCIÓN TOTAL

RESOLVER LA NECESIDAD MÁS AMPLIA DEL CLIENTE Y COMPARTIR LOS BENEFICIOS

Por cada uno de los Elementos del Modelo de Negocios, el Sistema Operativo en

la Disciplina de Excelencia Operativa se describiría así …….

CULTURA

SISTEMAS GERENCIALESORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

Trabajo en Equipo Disciplinado

Enfocado a los Procesos

Modelo Mental “ La mismaTalla para Todo”

Cultura de no Desperdicio

Comando y Control

Compensación Relacionada conel Costo y la Calidad

Seguimiento de la Rentabilidadde la Transacción

PROCESOS CENTRALES

Procesos Suministro del Producto yServicio Básico Optimizados paraMinimizar Costos y Tropiezos

Activos Fijos Estándar

Operaciones Estandarizadas ySimplificadas

Funciones Centralizadas

Planeación Centralizada

Altas Capacidades a NivelCentral

Sistema Transaccional Integradosde Bajo Costo

Tecnologías Móviles y Remotaspara Garantizar el Control y elServicio Estándar

El Modelo de Negocio para Compañías de Disciplina de Liderazgo en Producto

tendría Características como ……

CULTURA

ORGANIZACIÓN


Impulsada por el Deseo de Forjarel Futuro, Desarrollo de NuevosConceptos.

Experimentación, Pensamiento quese Sale de lo Convencional.

Estimulo al Riesgo

Ad Hoc, Celular y Cambiante

Altos Talentos Ubicados enEstructuras Flexibles

Sistemas de ComunicaciónPersona a Persona

Tecnologías Facilitadoras de laCooperación y la Gerencia delConocimiento

PROCESOS CENTRALES

Invención y Desarrollo deProductos

Explotación del Mercado

No Procedimientos

SISTEMAS GERENCIALES

Orientados Hacia el Riesgo

Premia la Creatividad y Capacidadde Innovación de los Individuos

Miden Rentabilidad de los Productosa Través de su Ciclo de Vida

Para Intimidad con el Cliente, la Caracterización del Modelo Reflejaría ……..

CULTURA

PROCESOS CENTRALES SISTEMAS GERENCIALESORGANIZACIÓN


Orientación a la Interacción yRelaciones Directas con el Cliente

Orientación a SolucionesEspecíficas e Individuales para elCliente

Adquisición, desarrollo ycrecimiento de Clientes

Desarrollo de Soluciones

Procedimientos de TrabajoFlexibles

Orientados a los Ingresos yparticipación por Cliente

Compensación Basada en Satisfaccióny Retroalimentación de los Clientes

Análisis del Valor del Cliente depor Vida

Estructura Descentralizada

Equipos Apoderados Orientadosal Cliente

Personas Altamente Capacitadasen el Campo

Bases de Datos de ClientesIntegrando Información Interna yExterna

Bases de Conocimientos Alrededorde la Experticia en ProporcionarSoluciones

ATRIBUTO I

Y.Y

Y.Y

Y.Y

Y.Y

X.X

X.X

X.X

X.X

Y.Y

X.X

ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO I-V

Y.Y

X.X

Y.Y

X.X

X,X

Y.Y

X,X

Y.Y

Y.Y

Y.Y

Y.Y

X.X

X.X

X.X

Y.Y

Y.Y

Y.Y

Y,Y

Y,Y

Y.Y

X.X

X.X

X.X

X.X

X.X

X.X

Y,Y

X,X

Y,Y

X.X

Y.Y

X.X

Y,Y

X,X

Y.Y

X.X

Y.Y

X.X

OFERTA DE VALOR INTEGRADA

INCLUYENDO LOS ATRIBUTOS ELEGIDOS

ATRIBUTO II

ATRIBUTO III

ATRIBUTO IV

ATRIBUTO V

ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARA

ATRIBUTO I


ATRIBUTO I

ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO I-II


ATRIBUTO II


ATRIBUTO II


ATRIBUTO II

ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III




ACTIVIDADINTERNA CRITICA DE APOYO PARAATRIBUTO III-IV


ATRIBUTO V


ATRIBUTO V


ATRIBUTO V


ATRIBUTO V


ATRIBUTO IV


ATRIBUTO IV


ATRIBUTO IV

Visión Red de Valor…

HIPOTETICOEJEMPLO

PUNTOS DEATENCIÓN QUE FACILITAN LA

COMPRA DE UNAEXPERIENCIA

PRECIOSCOMPETITIVOS

AMPLIO MENÚFINAMENTE

ELABORADO Y CON SABOR ESPECIAL

4.6

4.6

4.5

4.4

4.0

3.7

3.4

3.9

INNOVACIONCREATIVIDAD EN

MENUS Y AMBIENTES

4.4

3.5

GESTIONARTRABAJO EN

EQUIPO

CRECER I&DPARA FORTALECER

SABORES, CALIDAD Y NUTRICIÓN

FORTALECERPOLITICA CALIDAD

NORMAS HACCP

ALIANZASESTRATEGICAS Y EXCLUSIVIADAD

CON PROVEEDORES

5,0

4.5

4.2

4.0

4.5

3.4

4,0

EFECTIVIDADEN USO ESPACIO

Y DISEÑO DELAYOUT

4.5

3,3

4.5

PROCESOSESTANDAR

ASEGURADOS

SISTEMA DECOSTEO ABCCATEGOCIAMUNDIAL

4.5

4.5

4.5

3.0

3.2

3.3

GERENCIAREN FORMA INTEGRAL

CLIMA LABORAL

CULTURA DERESPECTO Y

EXCELENCIA ENLA RELACION

UBICACIÓN PRIVILEGIADA

COBERTURAGEOREFERENCIADA

MULTIFORMATORESTAURANTES

HELADERIAS

ATENCIÓNDILIGENTE Y

CUIDADOASEPSIA

MOBILIATECTONICOTEXTURAS FUERTES

LUZ INDIRECTAPROCESO A LA

VISTA

4.0

4.5

4.5

4.55,0

4,5

PRECISARASEGURARPERFIL DE EMPLEADO

CREPES

4.5

3.5

3.5

3.6

4.2

3.3

4.2

4.3

4,5

4,2

CRECER I&DPARA FORTALECER

SABORES, CALIDAD Y NUTRICIÓN

5,0

3.1

ASEGURAR“RUTINA”

INNOVACIÓN

4.0

3.5

4,5

3,9

ARMONIZARLAY-OUT YDOTACION

PUNTOS ATENCIÓN

ASEGURARADOPCIÓN

MENUS MDOSNATURALES

4.0

3.4

4.5

3.5

DOMINIO TECNOLOGIA

COCINAS INDUSTRIALES

Y HELADOS

GESTIONAR FORMACION PERSONAL Y

CAPACITACIONPROCESOS

TALENTOHUMANO CON

MOTIVACION Y VOCACION DE

SERVICIO

GESTIONPRONÓSTICOS

OFRECEMOSUN AMPLIO MENU

FINAMENTE ELABORADO Y CON SABOR ESPECIAL, APOYADOS EN TALENTO

HUMANO CON MOTIVACION Y VOCACION DE SERVICIO,

PUNTOS DE ATENCION QUE FACILITAN LA COMPRA DE UNA

EXPERIENCIA, COMPLEMENTADOS CON

INNOVACION Y CREATIVIDAD EN MENUS Y AMBIENTES,

Y PRECIOS COMPETITIVOS

HIPOTETICOEJEMPLO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO – DETERMINACION DE LA MEGA

PREGUNTAS MODULO II

Lista de Chequeo – Preguntas S N

PRIMER NIVEL

¿Cuál es su Ventaja Competitiva? ¿Capacidades Identificadas?

¿Qué los hace Único y Diferente a la Competencia ?

¿Cuál es su Propuesta de Valor?

¿Cuáles son los Atributos de la Oferta de Valor?

¿Cuál es el Propósito Central de su Negocio?

¿Cuál es la MEGA META de su Negocio?

¿Diga cuáles son sus Tres o Cuatro Objetivos Clave ?

COMPLEMENTARIAS

¿Cuáles indicadores se utilizan para evaluar el desempeño de los proveedores y qué acciones se aplican en caso de desviación?

¿Cómo promueve la organización la Asociatividad o encadenamiento de sus proveedores y subcontratistas para incrementar la

productividad, competitividad y sostenibilidad de toda la cadena de valor?

¿Cómo contribuye la organización en el desarrollo y la formalización de sus proveedores?

¿De qué forma se gestiona la optimización de los costos asociados al abastecimiento?

¿Cómo estimula la organización el mejoramiento y la innovación en los procesos de abastecimiento y en los productos

adquiridos?

¿Cómo se evalúan, mejoran e innovan los procesos anteriormente descritos?

¿Cuáles son los criterios que se utilizan para identificar las necesidades de información, diseñar y/o seleccionar los sistemas

de información e identificar la información relevante de los diferentes procesos y niveles?

¿Cuáles son los procedimientos y las tecnologías que se usan para asegurar la confiabilidad, disponibilidad, consistencia,

seguridad, sistemicidad, integralidad y actualización de la información? ¿Cómo contribuyen los sistemas de información al

desarrollo y fortalecimiento de la cadena de valor de la organización?

¿Cómo se analiza la información y cómo los resultados de los análisis contribuyen al aprendizaje, al logro de las metas de la

organización y en general al mejoramiento, innovación y creación de valor en procesos, productos y/o servicios?

¿Cómo contribuyen los resultados del análisis de la información al desarrollo del conocimiento y a la creación de nuevos

productos y/o servicios de la organización?

¿Cómo se asegura la actualización tecnológica de los sistemas de información?


¿Cuál es el enfoque que se tiene sobre la gestión del conocimiento?

¿Qué elementos de la estrategia de la organización le apuntan a la apropiación, uso y transferencia de conocimiento?

¿De qué manera contribuye la gestión del conocimiento al logro de los propósitos estratégicos de la organización?

¿Cómo identifica, protege y utiliza la organización el conocimiento como elemento innovador para lograr desempeño superior

y creación de valor para sus distintos grupos sociales objetivo?

Lista de Chequeo – Preguntas S N

¿Cómo se incentiva en la organización la creación de conocimiento a fin de desarrollar nuevos productos, servicios y procesos?

¿Cómo se incorporan las experiencias y lecciones aprendidas como elementos generadores de conocimiento en la organización?

¿Tiene la organización desarrollos de propiedad industrial o derechos de autor? ¿Cuáles son?

¿Qué mecanismos tiene la organización para identificar el impacto de la gestión del conocimiento?


¿Qué tipo de redes establece la organización, con qué actores y con qué propósitos?

¿Cómo se genera aprendizaje organizacional y transferencia de conocimiento mediante el trabajo en redes dentro de la

organización y con otros grupos sociales objetivo?

¿De qué forma contribuye el trabajo en red a la innovación y al cumplimiento de los propósitos estratégicos en la organización?


¿De qué forma la estrategia de la organización tiene en cuenta la innovación y la considera como un factor clave para su éxito?

¿Cuál es el papel de la alta dirección en el desarrollo de la estrategia de innovación?

¿Qué tipo de conocimientos, competencias y recursos requiere la organización para promover e incentivar la innovación?

¿Cómo se formalizan y planifican los objetivos, las acciones a llevar a cabo, los recursos y el presupuesto necesarios para el

desarrollo de las actividades de innovación en la organización?


¿Cuál es la estrategia de innovación de la organización en cuanto al desarrollo de productos, servicios y procesos del negocio?

¿Cuál es la estructura definida por la organización para la asignación de responsabilidades en materia de innovación?

¿Cuáles son los recursos humanos, financieros y materiales significativos asignados por la organización para la innovación?

¿Cómo se comunican y comparten en la organización las innovaciones realizadas?


¿De qué forma la organización fomenta la creatividad y aprovecha todo el potencial de sus colaboradores? ¿Cómo se promueven,

evalúan y aprovechan las ideas generadas dentro de la organización para potenciar su desarrollo?

¿Cómo se establecen y desarrollan las competencias necesarias para lograr fortalecer la cultura de innovación en la organización?


¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en los procesos de producción o equivalentes?

¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en la cadena de suministros (aprovisionamientos/distribución) y en la logística?

¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de mercadeo y ventas?

¿Qué Marcas tiene la Compañía, como se gestionan y se fortalecen?

¿Qué segmentos y nichos se cubren con las Marcas? ¿Estan registradas las Marcas?

¿Cuál es el Modelo de Distribución a traves del que se llega al Mercado?

¿Se tiene implmentado el Costo de Servir a los diferentes Canales y Clientes?

¿La Compañía gestiona aplropiadamente la SocialMedia y BigData? ¿Se ha avanzado en la implementacion del CRM?

¿Se tiene establecido un mecanismo de evaluación de la Satisfaccion de los Clientes?

¿Se tiene claridad del Mapa de Procesos, Productos y Talento con el que opera el Negocio?

¿Cómo se introducen innovaciones y mejoras en las áreas de servicios post-venta y soporte a clientes? ¿Cuáles son las principales

innovaciones implementadas de procesos, sistemas, productos y/o servicios en los últimos años?


Lecturas Sugeridas: El Estratega – Cynthia Montgomery - Estrategia Crecimiento / Chris Zook-James Allen - La Clave es El Porqué Simon Sinek

NOTAS Y OBSERVACIONES

programa afiliados en trayectoria mega · los clientes, empleados, proveedores y ... comprometer y...

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