Repblica Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular para la Educacin UniversitariaUniversidad Nacional Experimental Antonio Jos de SucreVice rectorado Luis Caballero MejasIngeniera de Produccin

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS, COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Profesor: Bachilleres:Ing. Tiziano Caldern Guevara Rafael. Expediente: 2010203154 Jimnez Mara. Expediente: 2010103182Lpez Heyonil. Expediente: 2009203000

Caracas; junio de 2015NDICE INTRODUCCIN Pg. 3 PLANIFICACIN, PROGRAMACIN YCONTROL DE PROYECTOS Pg. 4 DIAGRAMA PERT CPM Pg. 8 CARTA GANTT Pg. 9 Beneficios de la planificacin, programacin ycontrol de proyectos Pg. 12 Competitividad Pg. 13 Productividad Pg. 16 Conclusin Pg. 19 referencias Pg. 20

INTRODUCCINLas empresas continuamente, estn en busca de aumentar su competitividad y productividad, para que ello se logre se tiene que embarcar en nuevos proyectos, que podran tener por objeto la creacin de productos enteramente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de marketing, hasta toda una serie de proyectos para servir mejor a los clientes y para reducir los costos.El xito de la administracin de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de los recursos involucrados. El xito o fracaso del mismo repercutir positiva o negativamente en la empresa segn sea el caso. Dicho xito o fracaso determinara que tan productiva y competitiva puede llegar a ser la organizacin.Ahora, entendiendo por productividad al perfeccionamiento del sistema o proceso, dicho perfeccionamiento engloba a la buena utilizacin de los recursos crticos, como lo pueden ser los recursos humanos y materiales.La presente investigacin muestra las caractersticas, particularidades y ventajas de la administracin de proyecto, productividad y competitividad con el fin de que los estudiantes encuentren la relacin entre la ingeniera de produccin y los trminos anteriormente mencionados, pues como bien se sabe, del xito de la administracin de un proyecto depender una efectiva productividad y por ende, una competitividad activa en el mercado. Est de ms mencionar que es el ingeniero industrial el que puede llevar a cabo dicho xito de proyecto mediante los conocimientos obtenidos durante todo su estudio.

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOSUn proyecto se define como un conjunto de actividades interrelacionadas, parcialmente ordenadas, que deben realizarse para lograr una meta. Por lo general, los proyectos tienen un inicio y una terminacin definidos. Es comn que ocurran slo una vez o con muy poca frecuencia, sin embargo, s existen proyectos cclicos o recurrentes, como lo es la construccin de barcos. La meta puede ser terminar el proyecto tan pronto como sea posible, tan barato como se pueda o una combinacin de ambas. Conociendo esto, se puede definir la administracin de proyectos como la planeacin, la direccin y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto.Conociendo esto, se pueden definir las cinco fases de la administracin de proyectos, las cuales son: Inicio, planeacin, ejecucin, control y conclusin.

InicioEn esta fase se lleva a cabo el reconocimiento de que un determinado proyecto pueda llevarse a cabo. Luego de esto, se determina lo que el proyecto en s debe lograr. Se definen las metas globales del proyecto y las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los interesados. Por otra parte, se precisa el alcance general del proyecto y se seleccionan los miembros iniciales del equipo. El alcance corresponder al tamao del proyecto y determinar cuntos recursos y tiempo se requieren.

PlaneacinEn esta segunda fase de la administracin de proyecto, se procede al perfeccionamiento del alcance del proyecto. De igual manera o de forma paralela, se realiza un listado de tareas y actividades que llevarn al logro las metas del proyecto. Se realiza una secuencia de actividades y a partir de all, se desarrolla un calendario y presupuesto para poder llevar a cabo el proyecto. Para finalizar con esta fase, se busca conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados (dueos de la empresa, presidente encargado o bien, el departamento de administracin de proyecto).Despus de determinar las especificaciones del proyecto, se enumeran las actividades que lo componen. Cada actividad debe tener un inicio especfico y un punto de terminacin. Debe elegirse el nivel de detalle correcto para cada actividad con base en el usuario ltimo y el propsito del proyecto y este nivel de detalle no debe ser mayor del necesario para asignar recursos y administrar la actividad. Segn la simbologa del PERT CPM (tcnica para definir la secuencia de actividades segn su orden y tiempo), el inicio y terminacin de una actividad o evento est identificada por crculos y la secuencia de eventos est unida por flechas, indicando la precedencia y sucesin de actividades.Una vez que se ha determinado la red (eventos con sus precedencias y sucesiones), se querrn calcular los tiempos en los que pueden ocurrir las cosas, el ms importante es la terminacin del proyecto pero para conocer estos tiempos se hacen recorridos de red hacia adelante para conocer los tiempos de inicio y terminacin ms cercanos para cada actividad, y recorridos de red hacia atrs para calcular el inicio ms lejano permitido y el tiempo de terminacin para cada actividad partiendo del fin del proyecto.

EjecucinEsta tercera fase realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y adems, proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades que rigen el proyecto. Esto quiere decir que el administrador del proyecto dirige al equipo de manera que se cumplan las metas propuestas. Es aqu donde se realizan reuniones con los miembros del equipo y el administrador encargado del proyecto, se comunica con los terceros involucrados para informar sobre el desarrollo, avance o problemas que se presenten en la ejecucin del plan. En esta misma fase se deben resolver los conflictos o problemas que puedan surgir y de forma paralela, se deben asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo) para llevar a cabo el proyecto.

ControlAqu se vigilan las desviaciones que pueda presentar el plan y se puede emprender acciones correctivas en caso de que el proyecto lo requiera. De igual forma, se adaptan los niveles de recursos, se puede modificar el alcance del proyecto y se regresa a la etapa de planeacin para hacer ajustes netamente necesarios.

ConclusinEn esta etapa final, se realizan reconocimientos de logros y por el resultado obtenido. Tambin, se cierran las operaciones y las posibles dispersiones del equipo. Se obtiene aprendizaje de la experiencia del proyecto y se realiza revisin del proceso y de los resultados alcanzados. Finalmente, se realiza la redaccin del informe final para ser entregado a los cargos de primera lnea de la empresa.

Aunque dentro de las cinco fases de la administracin de proyectos no se encuentra el rengln de costos como tal, tambin es importante desarrollarlo un poco ms, ya que toda realizacin de proyecto implica costos y es imposible llevarlos a cabo sin clculos de costos y presupuestos.

Control de los CostosEs comn que se deba determinar el costo de cada actividad, por lo general, al mismo tiempo y de la misma manera que se determinan las duraciones. Despus, en la etapa de programacin, puede ser deseable que los costos ocurran de cierta forma. Por ejemplo, puede quererse que los costos sean uniformes durante la vida del proyecto o, tal vez, que los costos ocurran tan tarde como sea posible. Es evidente que se usan los costos como un mecanismo de control, ya que se compara lo planeado con lo que ocurre en realidad; si los costos reales son ms altos, se encuentra el por qu y si es posible, se hace algo para corregirlos; si son ms bajos, se encuentra el por qu y se intenta continuar con los buenos resultados.

Culminado con la explicacin terica de las fases de la administracin de proyecto, se puede hablar de la estructuracin del proyecto en s.

Para mostrar un poco cmo se debera realizar la red de actividades mencionada en el punto de planeacin con respecto a la administracin de proyectos, por el mtodo PERT CPM y con apoyo de una carta GANTT para la representacin en el tiempo de sus eventos, se muestra a continuacin un ejemplo que describe las actividades necesarias para la realizacin o construccin de una casa.

Figura 1. Carta GANTT de las actividades para la realizacin de una casa.Estructuracin de los ProyectosAntes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cul de tres estructuras organizacionales utilizar para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial.

Proyecto PuroEn este tipo de proyecto un equipo auto contenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.Cuadro 1. Ventajas y desventajas del proyecto puro.VENTAJASDESVENTAJAS

El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre l mismo.Duplicacin de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.

Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad con el gerente de un rea funcional.Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces estn lejos, en trminos fsicos y psicolgicos, de la oficina matriz.

Las lneas de comunicacin son ms cortas. Las decisiones se toman con rapidez.La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologa porque las divisiones funcionales se debilitan.

Proyecto FuncionalEl proyecto funcional aloja el proyecto dentro de una divisin eficaz, el cual permite que el proyecto se subdivida por funciones.Cuadro 2. Ventajas y desventajas del proyecto funcional.VENTAJASDESVENTAJAS

Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados directamente con el rea funcional no salen bien librados.

La experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional a pesar de que los individuos abandonen el proyecto o la organizacin.Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.

Una masa crtica de expertos especializados en un rea funcional crea soluciones sinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.Dificulta el manejo integral del proyecto.

Proyecto MatricialBusca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas reas funcionales. El gerente del proyecto decide cules tareas se desempearn y cundo, pero los gerentes funcionales controlan cules personas y tecnologas se emplearn. Si se opta por la forma de matriz, distintos proyectos toman recursos a prstamo de las reas funcionales.

Cuadro 3. Ventajas y desventajas del proyecto matricial.VENTAJASDESVENTAJAS

Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales.Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente funcional que al del proyecto.

El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen trmino.Compartir responsabilidades es complejo, para superar esta desventaja, el administrador del proyecto decide qu y cundo, mientras que los jefes funcionales deciden quin y cmo.

La duplicacin de recursos se reduce al mnimo.La administracin matricial viola el principio de unidad de mando, pudiendo generar confusin y desorden.

Cabe destacar que sea cual fuese la forma de organizacin bsica de las tres mencionadas que se utilice, el gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicacin y la flexibilidad se refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a buen trmino.

Beneficios de la planeacin, programacin y control de proyectosLa planeacin, programacin y control de proyectos proporciona muchas ventajas valiosas, la ms importante es que exige, antes de su realizacin, un estudio profundo del proyecto; esto da un mayor conocimiento de lo que hay que hacer y de cmo hacerlo. Es necesario establecer con claridad los objetivos del proyecto. El plan especifica las actividades que componen el proyecto, al igual que el tiempo y los recursos para llevar a cabo cada actividad. Este plan determina los requerimientos completos de los recursos a travs de la vida del proyecto. Conforme avanza el proyecto, se comparan los resultados esperados con lo que en realidad ocurre, y se revisan los planes de acuerdo con ello. Este enfoque ayuda a que los administradores cumplan con las fechas y los presupuestos planeados. Se puede usar en varios niveles de detalle, y asigna la responsabilidad de cada actividad a una persona especfica. La comunicacin y coordinacin se facilitan debido a que todas las partes trabajan a partir de una base comn. Se logran las expectativas ms realistas. Por ltimo, promueve un espritu de camaradera entre los participantes en el proyecto.

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDADCompetitividadEl Centro Nacional para las Ciencias de la Manufactura (NCMS, 1988) sugiere: La competitividad es el grado en el que una nacin puede, bajo condiciones de mercado libres y justas, producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas de mercado internacionales, y simultneamente mantener o ampliar el ingreso real de sus ciudadanos.El xito para lograr una buena competitividad es la produccin en masa y la administracin impuls la tecnologa para proporcionar una produccin eficiente en costos y bienes estndar de alta calidad. A su vez, los clientes compraban lo que se ofreca; el mercado estaba garantizado. Sin embargo, con el pasar del tiempo, la era del sistema controlado por la produccin cambi a un sistema controlado por el mercado. En un sistema controlado por el mercado, el cliente es la fuerza impulsora, al contrario de los sistemas controlados por la produccin, en los que el cliente tena muy poca influencia. Como resultado al responder a las demandas del cliente, el sistema controlado por el mercado opera segn cambios dinmicos rpidos, al contrario del ambiente estable de los sistemas anteriores.El sistema controlado por la produccin del pasado ha sido sustituido por el sistema controlado por el mercado del presente y futuro. Los consumidores ms refinados exigen opciones, calidad, diseo y menor costo (prosumidores en lugar de consumidores). Con la nueva era surge: La competencia global y los mercados heterogneos. La tecnologa de la informacin. Proliferacin nuevos materiales, nuevos procesos de fabricacin y nuevas tecnologas de producto. Los ciclos de vida de los productos son ms cortos. Los volmenes de producto disminuyen y la variedad de productos aumenta. Los ciclos de desarrollo de nuevos productos se acortan. Una calidad de producto excelente combinada con un costo bajo es lo ms importante.Todos estos cambios llevan a una empresa a entrar en todo un mundo competitivo contra otras empresas de su misma categora con uno, varios o todos los aspectos anteriormente mencionados. Es por todo esto que para ser competitivo, la meta debe ser que la conversin de materiales cumpla, de manera simultnea, los siguientes objetivos: Calidad: El producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la competencia). Costo: El costo del producto debe ser menor que el de la competencia. Tiempo: El producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.Siendo esto as, se puede decir que existe una rueda de competitividad que se debera cumplir para lograr el xito y esa rueda es la siguiente:Figura 2. Rueda de competitividad

El centro de la rueda es el corazn de todos los sistemas presentes: el cliente. El crculo de distribucin (crculo 2) muestra lo que los sistemas de produccin deben proporcionar al cliente. El crculo de soporte (crculo 3) indica los conceptos necesarios para apoyar aquello que proporciona el sistema de produccin. El crculo de impacto (crculo 4) muestra las consecuencias de esos conceptos en toda la organizacin. Como complementacin de esto, es importante recalcar que una respuesta rpida (de solucin, de proceso, de entrega) crear competitividad, al igual que una alta calidad. Entonces, se puede decir que la produccin integrada, los procesos de integracin, la ingeniera concurrente (considera todos los elementos del ciclo de vida del producto) y la administracin de la calidad total (TQM sus siglas en ingls) traen beneficios a una empresa dentro del mercado competitivo, entre los cuales se tiene la calidad, el tiempo, el costo, la flexibilidad y la disminucin de desperdicios. Siendo ms productivos y ms rentables, se es altamente competitivo.

ProductividadEs la razn entre el monto obtenido de un producto y los factores empleados para ello. Es la cantidad de bienes y servicios finales por unidad de capital humano, capital fsico y recursos naturales empleados en su produccin. Tambin se puede decir que la productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende a su vez, de la calidad y las caractersticas de los productos (los cuales determinan los precios que se pueden asignar) y la eficiencia con que se manufacturan.La productividad es a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtienen para los propietarios del mismo.Quienes hacen posible la productividad y que estn en el centro de todo esto, son las personas. Las organizaciones cada da entienden ms la necesidad de sustentar en la gente sus procesos de desarrollo, considerando que solo a travs del despliegue del talento humano se pueden generar caminos sostenibles hacia la excelencia. Por eso las personas son el corazn de las organizaciones.La empresa debe preocuparse por establecer indicadores de productividad y competitividad porque: Hay una ntima relacin entre productividad y rentabilidad. Al buscar medir la productividad, el empresario puede identificar de manera concreta los baches con los que cuenta, as como sus avances. El empresario puede planear de manera estratgica. Se puede establecer sistemas de remuneracin a los empleados y trabajadores que premien la productividad.Adicionalmente a todo lo anteriormente mencionado, tambin se debe hablar de los factores que afectan la productividad y es que, adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Factores Internos Inversin Capital de trabajo Investigacin y desarrollo Utilizacin de la capacidad Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recursos humanos

Factores Externos Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e intereses Medidas de ajuste aplicadas Adems de factores macroeconmicos como: la inflacin, el nivel de vida y de empleo, situacin poltica, el poder econmico. Reglamentacin gubernamentalEn las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Siendo heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica. Su frmula es: Otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Su frmula es: Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, reproceso, reemplazo) debera ser incluido en la medida de la productividad.El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad tambin debera estar incluido en la medida de la productividad.Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice de productividad (P) como punto de comparacin:

La productividad observada es la productividad medida durante un perodo definido (da, semana, mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, departamento, mano de obra, etc.). El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.Con lo anterior se pueden ver las diferentes formas de medir la productividad, de evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas y recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es el definir la tendencia, por medio del uso de ndices de productividad, a travs del tiempo en las empresas y realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.CONCLUSINDebido a la alta competitividad en el mercado, la complejidad de las operaciones, de los recursos y al manejo de los mismos, las organizaciones actuales requieren de una administracin que se encuentre enfocada en metas especficas. La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso.El xito de un proyecto se basa en definir claramente la meta que se quiere conseguir y es muy comn, cuando un proyecto se encuentre atrasado, que la solucin para terminarlo en la fecha indicada sea apresurar todas las actividades, desperdiciando a veces recursos materiales y mano de obra en actividades que no definen la duracin del proyecto. Es por ello que el uso habilidoso de los mtodos PERT/CPM ayuda a los gerentes a organizar un proyecto e identificar la relacin entre sus actividades, elaborar informes de progresos, estimar tiempo de terminacin, resaltar las actividades crticas, identificar las actividades que se pueden realizar con holgura y reasignar recursos en forma productiva. De igual manera, se puede analizar trueques entre costo y tiempo y medir desvos tcnicos del presupuesto y del plan.Como la productividad lo que busca es proporcionar bienes o servicios con el menor consumo de recursos y la competitividad tiene como meta u obliga a que la conversin de material cumpla con los objetivos de mejor calidad en los productos, a un menor precio y en un tiempo de entrega menor que sus competidores, es que estos trminos no se pueden desligar de la administracin de un proyecto, ya que al tener presente los mismos en la planeacin de los proyectos que la empresa emprenda, se cumplir el objetivo final de manera satisfactoria, involucrando menos recursos y satisfaciendo al cliente.

REFERENCIAS http://es.slideshare.net/sandrasolerd/productividad-y-competitividad-1. Consulta: 23/06/2015. Hora: 3:11pm. http://www.ivie.es/es/prensa/keywords.php?id=5. Consulta: 23/06/2015. Hora: 2:33pm. http://www.mailxmail.com/curso-busca-lider-quiere-convertirse-lider-conoce-usted-alguno/estructura-organizacion-proyectos-organizacion. Consulta: 23/06/2015. Hora: 4:01pm. http://es.slideshare.net/Anita325/administracin-de-proyectos-1-unidad. Consulta: 21/06/ 2015. Hora: 4:23pm. http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/apuntes/seminario_tesis/apuntes/metodologia/administracion%20de%20proyectos1.pdf. Consulta: 21/06/2015. Hora: 3:38pm. Riggs James L. (1998) Sistemas de produccin: Planeacin, anlisis y control. Tercera Edicin. Editorial: Limusa, Mxico. Shapman Stephen N. (2006) Planificacin y control de la produccin. Pearson Educacin, Mxico. Sipper D., Bulffin Jr. Robert L (1998) Planeacin y control de la produccin. Editorial: Mc Graw Hill, Mxico.

1024AB4883719C61212D81616E51119F71519G91919H1092113211721I1110.5J12K1314.5LM141518.5N1621211823.5O1722.5P1824.5Q444433331.52221.51.51.511224.523.522.522.522.522.540AAbrir Zanga 1ra Etapa-4BAbrir Zanga 2Da EtapaA4CColocar Tubera 1ra EtapaA3DAbrir Zanga 3ra EtapaB4EAbrir Zanga 4ta etapaD4FColocar Tuberia 2da EtapaB3GColocar Tuberia 3ra EtapaD3HColocar Tubera 4Ta EtapaE3IRellenar etapa 1C2JInsertar cable etapa 1I1.5KRellenar Etapa 2F2Linsertar cable etapa 2 K1.5MRellenar etapa 3G2NInsertar Cable etapa 3M1.5Rellenar etapa 4 H2OInsertar cable etapa 41.5PPrensar Cable J-L-N-O1QSellar entrada y salida Q1ACTIVIDADESPRELACION ESDURACIN EN HORASACTIVIDADESPRELACION ESDURACIN EN HORASEjemplo: Diagrama PER-CPM