procesos de ruptura vs mejoramiento marginal final v2

Procesos de ruptura vs mejoramiento marginal

Integrantes: Sebastian Bernal GarciaEsteban Mateo Jimenez MarinSheyla María Imbett YépezJulieth Quintero

Contenido1. Reingeniería2. Metodología para reingeniar

procesos.3. Herramientas de apoyo en la

reingeniería de procesos4. Métodos para la mejora de

procesos5. Proceso de mejora continua6. Herramientas básicas para el

mejoramiento7. Conclusiones8. Bibliografía

Reingeniería de la empresa Concepto reingeniería es la revisión

fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hammer& Champy,1994).

Lo que no es la reingeniería

No son programas de mejora de los negocios

No es reestructurarNo es lo mismo que automatización de procesos

Reingeniería de negocios no es reingeniería del software

Los procesos empresariales

Concepto

Es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se efectúan con objeto de tener un determinado resultado.

Ejemplos: el diseño de un nuevo producto La adquisición de servicios y suministros La contratación de nuevos empleados El pago a proveedores

Clasificación de procesos de una empresa

Procesos de dirección Entender mercados y clientes Desarrollar la visión y la estrategia Gestionar las relaciones externas Gestionar la mejora y el cambio

Procesos de operación Diseñar productos y servicios Comercializar y vender Producir y entregar (productos o servicios) Facturar y servir al cliente

Procesos de soportes Dirigir recursos (humanos, información, patrimoniales: financieros

y físicos) Gestionar el programa medioambiental

Tres fuerzas que han creado un nuevo ambiente para la empresa

Los clientes asumen el mando La competencia se intensifica El cambio se transforma en constanteAlgunas características comunes de los procesos

reingeniados varios oficios se combinan en uno los trabajadores toman decisiones los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural el trabajo se realiza por la unidad organizativa razonable se reducen verificaciones y controles un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Algunos efectos de la reingeniería en el trabajo, la gestión y la organización

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multimensional

El papel del trabajador cambio: de controlado a facultado La preparación para el oficio se modifica: de entrenamiento a

educación El enfoque de medidas de trabajo y compensaciones se

desplaza: de actividad a resultados cambian los criterios de ascenso. De rendimiento a habilidad Los valores cambian: de proteccionistas a productivos Las estructuras organizativas cambian: de jerárquicas a

planas Los ejecutivos cambian a lideres

2. Metodología para reingeniar procesos (1/2)

Estructura

Enfoque:• Manganelli y

Klein• Hammer y

Champy

Comunes• Etapa preparación• Etapa de identificación

Específicas (un solo proceso)• Etapa visión• Etapa diseño• Etapa de implantación

Metodología para reingeniar procesos (2/2)

preparación

identificación

implantación

visión

diseño

Etapa de preparación (1/9)

Objetivo: Movilizar, organizar y estimular

Produce: Alegato al cambio; organización y misión del equipo ; y plan de cambio

Tareas: Determinar necesidad, Desarrollo de conceso ejecutivo, Capacitación del equipo, Planificar el cambio


• Determinar la necesidad

Reconoce un cambio

Motivación::• Dolor• Temor• Ambición

Patrocinador:Resuelve reingeniar

Alta dirección• Autorización

por el amplio impacto.

• Es su rol modificar la cultura.

• Determina el alcance del proyecto


• Determinar la necesidad

conciencia

curiosidad

confianza

interés

Requiere: • Pruebas

fidedignas.• Puede ser

resuelto por reingeniería

Requiere:Muestra de un plan digno de crédito

Etapa de preparación (4/9)• Crear consenso

ejecutivoDefinición de candidatos

(1er momento)

• Informalidad• Director• Jefes de

operaciones, finanzas, recursos humanos, información

• Dueños de procesos

Definir el proyecto (2do

momento)

• Patrocinadores, dueños del proceso y facilitador

• Introducción en la metodología

• Definir los problemas, implicaciones, metas y prioridades.

• Enfoques

Integrar y orientar el

equipo

• Equipo etapas 1 y 2 : mayor grado de entendimiento global

• Equipo etapa 3 y 4: conocimientos de procesos y creatividad.

• Equipo etapa 4: habilidad en implantación


• Capacitar al equipo

Expectativas de la

dirección

Entrenamiento

Desarrollo del trabajo en equipo

Aprendizaje del

método

Adopción de

terminología

Responsabilidades en el proyecto


• Planificar el cambio

Reconoce resistenci

a al cambio Tecnología + personas

= Transformación de

procesos

Armonía los intereses de la

compañía con los intereses de los

afectados

Comunicación

Desarrollo de un plan global


Reconoce implicados y sus intereses

Define cómo comunicar

Métodos para evaluar aceptación.

Métodos de intervención

• Resistencia al cambio Gestión del cambio


• Tecnología y personas

Aplicación tecnológica

Cambio social

Reingeniería de procesos

Automatización

Reorganización

• Necesidad del proyecto

• Alcance• Resultados

esperados• Personas

seleccionadas• Sucesos futuros• efectos

• ¿Qué información necesitan las personas?

• ?cuándo estará disponible?

• ?cómo hacer llegar la información?

• Mecanismos de retroalimentación


Plan decomunicació

n

Herramienta para gestión del cambio

Interpretación correcta

Disminución dela resistencia

Especifica Contiene

inicial

preparación

identificación

implantación

visión

diseño

Etapa de Identificación(1/4)

•Desarrollar y comprender un modelo de procesos

Objetivo

•Junto a la preparación, decidir que procesos reingeniar

Permite

•Entender necesidades de los clientes

• Entender procesos de la empresa

•Entender organización- procesos

Finalidad Tareas


Entender necesidades de los clientes = modelo de clientes

• Necesidades• interacciones

Identificar clientes externos

• Examinando: estándares, valores actuales, problemas de rendimiento

Medidas de rendimiento

Técnicas: • Modelización de los clientes, • medición de prestaciones y análisis del tiempo de ciclo


Entender procesos de la empresa= Creación del mapa de procesos

Identificar y tener información de los «objetos» , sus estados y las interacciones. Cambiar la «perspectiva» : funciones por procesos; Determinar la secuencia de actividades.

Definir entidades

Modelizar procesos

Identificar en cada proceso: entrada y salidas, secuencia, entidad involucrada, activador del proceso

Determinar las actividades

Identificar las principales actividades necesarias para efectuar cambios de estado y generan valor.

Ampliar modelo de procesos

Pasar de la secuencia de estados (de las entidades) a centrar la representación en las transacciones de estado y actividades para conseguirlas

Entender organización- procesos= relaciones y priorización de procesos

Paso 1: Relacionar la organización, con las actividades

Paso 2:Relacionar los recursos, con las actividades

Paso 3:Priorizar procesos


Paso 1:

Relacionar la organización, con las actividades

Objetivo

Motivo

Técnicas

• Identificar organización implicada en la actividad y su participación

• Identificar los proceso que afectan a más departamentos

• Modelización de procesos• Análisis de flujos de trabajo y

relaciones organizacionales (organigrama y matriz actividades/organización

Paso 2:

Relacionar los recursos, con las actividades

Objetivo

Motivo

Técnicas

• Estimar: el gasto, volumen de transacciones, recursos/actividad, costo unitario de transacción

• Optimizar la elección de procesos a reingeniar ; tener base para comparar y valorar

• Contabilidad analítica por actividad

• Matriz actividades/ recurso

Paso 3:

Priorizar procesos

Objetivo

Motivo

Técnicas

• Ponderar procesos, según: impacto en objetivos, envergadura de recursos, tiempo, riesgo, cambio social y oportunidades de mejora

• Elegir procesos a reingenierizar

• Matrices oportunidades/ procesos-metas-beneficios

• Matrices procesos/metas-recursos -factores

preparación

identificación

implantaciónvisión

diseño

Se hacen una vez para cada uno de los procesos a reingeniar

Necesidad de cambio radical y

discontinuo

Determinan procesos a reingeniar

Entender donde se desea llegar

Etapa de Visión (1/4)

Objetivo

Desarrollar visión que produzca avance en

rendimiento

Identifica

Elementos y retos en

los procesos

Producen

Medidas comparativas

Oportunidades y objetivos de

mejora

Definición de cambios

Declaración de la visión del

nuevo proceso


Idea < Visión < Diseño

Entender el proceso actual

Establecer medidas claves

Establecer la visión


Ampliar compresión de los componentes estáticos; identificando: Actividades, funciones, tecnologías y sistemas.

Fijar punto de partida para comparar y tener credibilidad; identificar cualificación del personal posible en el diseño e implantación.

Matriz de actividades y pasos/puestos de trabajo-sistemas- tecnologías-procedimiento

1. Entender la estructura del proceso

Ampliar compresión de los aspectos dinámicos; identificando: subprocesos; inputs/outputs; medir tiempos y ciclos del proceso.

Técnicas: Diagrama de flujos; medida de tiempos y ciclos: tiempo proceso/tiempo de ciclo; tiempo eficaz de proceso/t proceso; matriz actividades/ entradas-salidas-tiempos.

2. Entender el flujo del proceso

Objetivo: Ampliar compresión de los aspectos dinámicos; identificando: subprocesos; inputs/outputs; medir tiempos y ciclos del proceso.

Entidades o «casas»• Físicos(estables)• Transaccional e

informativa

Agrupación de datos sobre entidades: archivos

• Objetivo principal: temporización.

• Fijar tiempos: asignar tiempos a cada actividad/proceso

• Tiempo requerido para completar se descompone en:

tiempo en transito(tt) Tiempo en cola de entrada (te) Tiempo de proceso (tp) Tiempo eficaz de proceso Tiempo en cola de salida (ts)

«Tiempo transcurrido en una actividad o paso es la suma de los tiempos de transito, en cola de entrada, en proceso y en cola de salida»

CICLO TOTAL DEL PROCESO

En transitoEn cola de entrada

En procesoEn cola de salida

Tiempo de proceso/tiempo de

ciclo

Tiempo eficaz de proceso/tiempo de

proceso

baja

Mejorar: reducir tiempos transito, cola de entrada o salida

Mejorar: aumentar tiempo trabajo real de la actividad

3. identificar las actividades de valor añadido

Evaluar el impacto de cada actividad del proceso sobre medidas de rendimiento externo; identificar actividades que añaden valor y de control interno para mejorar, eliminar o integrar.

Técnicas: Análisis de valor de procesos, y análisis de tiempos de ciclo; estudio de la matriz actividades (pasos)/medidas de rendimiento y adición de valor.

Tener presente…

Etapa de visión1. Entender necesidades y deseos del proceso seleccionado

2. Comprensión completa

Definidas

Medidas externas de rendimiento del proceso

Etapa de identificación

Entendimiento claro de necesidades y deseos del cliente

No olvidar…

«otros» incluye:

Actividades: Conservación, administración, comunicación y coordinación.

Las que no añaden valor se clasifican en:

control «otros»

Identificación de pasos que añaden valor

Impacto en cada una de las medidas de rendimiento

Establecer medidas claves 1. Realizar Benchmarking del rendimiento

Objetivo

Identificar las organizaciones «mejores» en la ejecución y resultados del proceso

Motivo

Obtener ideas de mejora. Diferencias:Cómo, por qué y qué

Técnicas«Benchmarking»Estudio de la matriz compañía/características

¿Por qué «Benchmarking»?

«clásico»Práctico para la

reingeniería

• No es viable:

tiempo y recursos

Esquema1. Selección del área2. Decidir medidas de

rendimiento.3. Medir rendimiento de la

propia empresa4. Encontrar compañías

mejores.5. Entender ejecución de

procesos6. Decidir características

a implantar.7. Implantar

2. Determinar conductores de rendimiento

Objetivo• Definir factores que determinan

rendimiento del proceso• Problemas• Facilitadores e inhibidores• Disfunciones/incongruencia

Motivo• Revisar lo que nunca se «revisó»

Técnicas• Análisis de flujo de trabajo

Podemos encontrar…

Acumulación de costumbres y prácticas

Procesos

Recubrimiento de sistemas y procedimientos

Supuestos sin validez

Supuestos incorrectos

Funcionamiento sin motivo

3. Estimar oportunidades de mejora

•Identificar y estimar: grado de cambio/dificultad; beneficios/costos; riesgo y oportunidades CP

• Medidas cualitativas, cuantitativas (intervalos)

Objetivo

•Decidir provisionalmente oportunidades de mejora a incorporar en la visión del proceso.

Motivo

•Análisis del tiempo de ciclo; Matriz oportunidad/grado de cambio-dificultad-beneficios-costo-soporte-riesgo.

Técnicas


Visualizar proceso ideal (externo)

Visualizar el proceso ideal (interno) Integrar visiones

Definir Subdivisiones

preparación

identificación

implantación

visión

diseño

Etapa de Diseño (1/3)

•Definir cómo realizar la visión

Objetivo

•Diseño técnico

•Diseño social

Componentes

•Tecnología

•Información

•Potencial humano

Fundamenta

congruentes


Diseño Técnico

Objetivo: Especificar variables técnicas del nuevo proceso.

Producen: Descripciones de tecnología, estándares, procedimientos, sistemas y controles

Tareas: Obtener modelo de datos, identificar mejoras del proceso, modularizar, planificación final

Identificar las mejoras del proceso(1/2)

1. Reexaminar los enlaces

Recolocar pasos, actividades y procesos

Coordinar actividades para generar valor

Análisis de flujo de trabajo

2. Instrumentar, informar y reubicar controles

Identificar la información necesaria para medir y controlar; definen archivos; pasos captar, componer y difundir datos

Poner los medios para medir; proveer información del rendimiento; control en el punto de error

Ingeniería de información y medida del rendimiento

3.Consolidar interfaz de información

Simplificar interfaces; identificar y eliminar flujos duplicados.

Crear procedimientos y soluciones compatibles

Ingeniería de información

4. Redefinir alternativas

Evaluar necesidad de casos continuos: segregar en procesos separados o unirlos en uno

Simplificar procesos

Ingeniería de información

Identificar las mejoras del proceso (2/2)

Planificación final• Despliegue del módulo en el tiempo, espacio

y organización• Con módulos anteriores evalúa alternativas

de estructura e implantaciónEspecificar despliegue

• Decisiones preliminares de tecnología• Consideran alternativas comerciales,

demostraciones y estimar costo de implementar

Aplicar tecnología

• Desarrollar plan preliminar para implantar aspectos técnicos; desarrollo, compras instalaciones y pruebas

Planificar la implementació

n


Diseño socialObjetivo: generar diseños para la interacción de los elementos sociales para multiplicar el potencial humano.

Producen: Descripciones de la organización y de dotación personal, puestos de trabajo, trayectorias e incentivos

Tareas: Definir puestos de trabajo, equipos y personal necesario; rediseñar la estructura y limites organizativos; diseñar transición, diseño del plan de cambio e implementación.

1. Definir puestos de trabajo, equipos y personal necesario

Facultar al personal•Determinar los cambios en responsabilidad,

autoridad, conocimientos, habilidades y herramientas; para cambiar percepción.

Identificar características •Esquemas de habilidades, conocimientos y

orientación del puesto actual y reingeniados.

•Matrices de puestos actuales/H- C.-O

Definir puestos de trabajo Determinar qué puestos de trabajo se van a conservar, modernizar, combinar o eliminar

Definir habilidades y personal•Identificar nivel de H, C y O•Definir relaciones entre personal•Identificar personal actual y proyectados

2. Rediseñar la estructura y límites organizativos /)

• Identificar: Responsabilidades gerenciales; necesidades de personal y gerentes.

• Definir liderazgo, trabajo gerencial y desarrollo de personal

• Reestructuración organizativa y equipos auto gestionados

Especificar la estructura de

gestión

• Estructura para que cada equipo esté en una sola organización y minimice las fronteras a atravesar

• Fronteras cruzadas crea esfuerzos en: mano de obra, comunicación, sincronización y control

Rediseñar fronteras de

la organizació

n

3. Diseñar organización de transición

•Hacer matriz de requerimientos para la transición del actual al re ingeniado.

• medir la dificultad de la transición de puestos y planear entrenamiento

Especificar cambios en los puestos de trabajo.

•Hacer matriz de requerimientos de un nuevo puesto de trabajo a otro nuevo

• guía para determinar salarios y compensaciones.

Diseñar trayectorias profesionales

•Describir puestos de trabajo, métodos de gestión

Definir la organización de transición

4. Diseñar el plan de cambio e implementación

Diseñar programa de gestión

Agentes afectados internos y externos

Iniciar plan de entrenamiento,

educación y comunicación

Mirar: actitudes antes y después;

resistencias

Diseñar incentivos

Incentivos: Alinear las metas individuales, organizativas y de procesos.

Motivar a las personas a hacer la transición al nuevo proceso y lograr niveles de rendimiento

Sist. recompensa

Planificar Implementación

Desarrollo de plan preliminar para implantar los aspectos sociales.

Definir responsabilidades de gobierno del

proyecto

preparación

identificación

implantación

visión

diseño

Etapa de Implantación

Finalidad

Produce

Tareas

• Materializar la visión y aplicar el diseño

• Versión piloto• Versión de plena

producción

• Completar diseño• Implantar diseño

técnico y social• Evaluación y

seguimiento

Completar el diseño

Modelizar subprocesos(extender nivel de detalle)

Modelizar datosDefine atributos y sus parámetros para cada entidad

AplicaciónReglas de cada actividad y paso del diseño del proceso

Investigar disponibilidad de paquetes

Evaluar (viable)Prueba,

modificaciones e integrar con otro

software

Evaluar (no viable)Diseño de interfaz

humana y un prototipo de sistema

Implantar el diseño técnico

Construir el sistema

Producir una versión del nuevo proceso para explotar: conversión de datos (paquete o desarrollo a medida)

Desarrollo de planes de pruebas y de despliegue

Determina: métodos de validación y calidad de entregables; método de conversión y transición; desarrollo plan de despliegue; valoración de impactos y plan de contingencia

Ejecutar diseño técnico

Define: el diseño interno del nuevo o revisado procesoSelección de plataforma: paquete o desarrollo a medida

Implantar el diseño social

Evaluar el personalObjetivo: valorar el actual personal en conocimientos, habilidades, orientación y su aceptación del cambio y aptitud.Motivo: definir necesidades de la implantación y desarrolloTécnicas: Matriz de habilidades

Entrenamiento personalObjetivo: entrenar en la explotación, administración y mantenimiento del nuevo proceso para el personal.técnicas: Desarrollo de equipos y entrenamiento JIT

Evaluación y seguimiento

Hacer prueba piloto

Poner en operación el nuevo proceso en un área limitada

Refinamiento y

transición

Corrigen imperfecciones

detectados en la operación piloto y se implanta de

manera controlada

Mejora continua

Herramientas apoyo a la reingeniería Al buscar adquirir una herramienta informática se

esta buscando obtener ventajas competitivas en: Productividad Estructuración Flexibilidad Calidad Focalización en las tareas importantes Construcción de escenarios adecuados y factibles

( simulación) que faciliten el proceso de toma de decisiones

Clasificación de herramientas

Gestión de procesosPlanificación, programación, dirección, organización, control, realización y seguimiento del proyecto. Facilita la elaboración de informes, las comunicaciones y las elaboraciones de calendarios y presupuestos.

Modelización y simulaciónPermite construir un modelo virtual de los procesos del negocio y establecer, las relaciones causa-efecto de un cambio antes de que este se realice. Muestra las diferentes componentes del proceso y sus interacciones.


Desarrollo de aplicacionesFacilita la integración de los cambios analizados en el proyecto de reingeniería, en procesos transformados y mejorados para la empresa.


Ejemplo: Ford Motor

Problema: Reducir los costos indirectos y administrativos . No se pudo lograr la reducción del departamento de cuentas por pagar . El departamento ocupaba a más de 500 personas. Con la adquisición del 25% de Mazda se dieron cuenta que ésta atendía sus cuentas por pagar con 5 personas. Fue evidente que la reducción del 20% que proporcionaba la automatización, no colocaba a Ford a la par con Mazda.

Perspectiva: Solo se pueden rediseñar procesos de negocios, no entidades administrativas para llevarlos a cabo. «cuentas por pagar» no se podía rediseñar por considerarla un departamento que consistía en un grupo de empleados. Pero se puede cambiar lo que ellos hacen y analizarlo como un proceso.

Identificando el proceso a rediseñar: No fue «cuentas por pagar» sino «abastecimiento». Este proceso toma como insumo una orden de compra e incluye la función de cuentas por pagar, pero también comprende compras y recibos.

Comprendiendo el proceso actual: proceso de adquisición de Ford. Departamento de compras, que envía al proveedor una orden de compra, con copia para cuentas por pagar. Al recibir la mercancía, el empleado enviaba un formulario a cuentas por pagar, a su vez, el vendedor les enviaba la factura. Cuando coincidían los tres documentos se expedía la orden de pago

Identificando los problemas del proceso actual: Empleados gastan mucho tiempo en resolver las discrepancias entre los documentos.

Nuevo proceso…

1. Orden de compra enviada al proveedor entra al banco de datos que está en línea

2. Cuando llega la mercancía , se comprueba en una terminal de computador si el despacho corresponde con la orden de compra pendiente en el banco de datos.

3. Cuando corresponde, empleado acepta el despacho y oprime un botón en su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. En caso contrario, el empleado rechaza la mercancía y la devuelve al proveedor

4. Recibo de bienes es registrado y el computador automáticamente gira un cheque, y a su debido tiempo, lo remite al proveedor.

Resultados del nuevo proceso:

1. Se eliminó la factura.2. Casi se ha eliminado el departamento de cuentas por pagar.

Tal como la división de motores, el personal de cuentas por pagar es apenas el 5% de lo que era anteriormente.

3. Cambio de reglas (frenos)• «pagamos cuando recibamos facturas» por «pagamos

cuando recibamos los bienes»• «Requerimos múltiples fuentes de abastecimiento» por

«tendremos con una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos íntimamente con ese proveedor»

4. Relación ganar-ganar entre Ford y sus proveedores.

ChangeMethod. Amount of change Scope of the

changeWhat gets changed

Key tools used

BPR Reduction of 50% or more in time, costs and quality problems

Cross-functional or within one department

-People(jobs)-Process-Control Mechanism-Structure

-Process maps-Design principles-Benchmark

BPI Reduction of 20% “ -People(jobs)-Process

- Same above -6σ -Lean

CPI Small reduction Often the activities or tasks of one person, or a suprocess

-Subprocess-Tasks

-6σ -Lean

Change Method. (1/2)

Fuente: Adaptado de Dan, 2005

ChangeMethod. Resources

Senior management commitment

Prob. of sucess Examples

BPR

Lean

Dedicated staff time, at a minimum one day per week freed up for team members

Definitely. They need to be firmly behind the effort

Less than 40%

Redesigning the entire budgeting process for the org. To shrink the time by 50%

BPI Less than the above

Depends 70% or more

Redesigning the departments process for doing a budget

CPI Minimal, a few team meetings

No 90% or more

Incrementally improving the redisgn of the departments budget process

Change Method. (2/2)

Fuente: Adaptado de Dan, 2005

BPI vs. BPR

• Impacto Alto

BPR

BPI

• Impacto Bajo

• Riesgo Bajo • Riesgo Alto

Fuente: Adaptado de Agudelo & Escobar, 2006.

Office, 2011 <en línea>

Office, 2011 <en línea>

BPI Methods (1/3)

Fuente: Adaptado Bendell , 2005

ISO 9001:200

0

Investors in people

6σ Lean org.

¿Market Pressure?

¿People issue?

Process Maping and

sample improvemen

t

¿Variation problems?

¿Chronic waste?

BPI Methods (2/3)

Fuente: Adaptado de Bendell , 2005

Process Maping and

sample improvement

ISO 9001:200

0

Investors in people

6σ

Lean org.

¿Market Pressure?

¿Variation problems?

Chronic waste

Chronic waste

People issue

BPI Methods (3/3)

Fuente: Bendell , 2005

Proceso de mejoramiento continuo(PMC)

•Es un enfoque sistemático que se puede utilizar con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que proveen productos y servicios a los clientes.

¿Qué es el PMC?

¿Qué puede hacer el PMC?

Entender los procesos a través del analisis.

Crear el habito de mejora.

Mejora las salidas del proceso.

Beneficios para el negocio.

•Reduce los tiempos de ciclo

•Reduce perdidas

•Reduce Inventarios

•Reduce tiempo de retorno de

inversión

•Grandes periodos de utilidad y

ganancias

•Identifica y elimina las etapas del

proceso que no generan valor

•Mejora y pule los procesos

trabajados diariamente

SAMME(1/2)

Fuente: Chang, 1992

SAMME(1/2) Métodos y Herramientas

•Seleccionar: Evaluación del cliente, Entrevista, Indicar reducción.

•Analizar: Entrevistas, lista de tareas principales del proceso, diagrama de flujo del proceso.

•Medir: Histogramas, hoja de verificación, diagrama de flujo del proceso, diagrama de Pareto.

•Mejorar: Diagrama de flujo del proceso, fijar metas, indicar reducción, diagrama causa-efecto, plan de acción.

•Evaluar: Entrevistas, Feedback, determinación de la evaluacíon, breve informe presentado por el equipo.

Fuente: Chang, 1992

Catorce puntos de Deming(1/2)1. Crear una visión

2. Adoptar la nueva filosofía

3. No depender más de la inspección masiva

4. Dejar de tomar decisiones basados solo en P.

5. Mejorar continuamente y para siempre

6. Instituir la capacitación

7. Instituir el liderazgo

Fuente: Con base en Agudelo & Escobar, 2006.

Catorce puntos de Deming (2/2)

8. Eliminar el miedo

9. Derribar las barreras entre aéreas de dirección

10. Eliminar los lemas

11. Eliminar cuotas numéricas

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo

13. Establecer un riguroso programa de educación

14. Tomar medidas para lograr la transformación

Fuente: Con base en Agudelo & Escobar, 2006.

Manufacturing Consulting Services Inc., 2011 <en línea>

Ciclo PDCA(1/2)

Ciclo PDCA(2/2)

• ¿Metas?• ¿Resultados?

• Correctiva• Preventiva• De mejora

• Ejecutar actividades

• Id. Problema• Meta• Método

Plan

Do

Check

Act

Fuente: Adaptado de A.B. Delphini, 2011<en línea>

Herramientas (1/10)

Hojas de verificación

Diagramas de flujo

Estratificación

Histograma de frecuencia

Gráfico de pareto

Cartas de control

Gráficos de tendencia

Tormenta de ideas

Diagrama de causa efecto

Diagrama de dispersión

Datos


1

•Este diagrama es útil cuando se necesita identificar la manera actual e ideal que sigue un proceso, con el propósito de identificar desviaciones o mejoras

2

•¿Se pueden eliminar o reducir ciertas actividades?

3

•¿Se puede completar el proceso en menos tiempo, cambiándolo?

4

•¿Se puede cambiar la forma en que se conocen las necesidades del cliente, cambiando el proceso?

Herramientas (2/10)Diagramas de flujo

Fuente: Evans, S.F. & Agudelo y Escobar, 2006

Razón problemaDía de la muestra

Total1 2 3 4 5

Averia 1 2 1 4

Mal trato 1 1 2 4

Establecimiento cerrado 3 1 2 5 11

No recibe 2 4 3 4 13

Otros 4 4 5 2 3 18

Total 10 10 11 7 12 50

Herramientas (3/10)Hojas de verificación


Herramientas (4/10)Grafico de Paretto

Fuente: Evans, S.F.

# Problema que se presenta Calificación Total

1 Incumplimiento hora de recogida 5 5 5 15

2 Local cerrado 3 3

3 Empaque no adecuado

4 Carga con mucho peso 1 1

5 Recogida no confirmada 5 3 8

6 No hay merrcancia

7 No entrega por flete costoso 3 1 4

Herramientas (5/10)Brainstorming

Fuente: Evans, S.F. & Agudelo y Escobar, 2006

Herramientas (6/10)Diagramas de causa y efecto

1

2Fuente: Evans, S.F.

3

Herramientas (7/10)Diagramas de causa y efecto

Fuente: Evans, S.F.

Herramientas (8/10)Gráficos de tendencias

Fuente: Adaptado de Evans, S.F. & Agudelo y Escobar, 2006

What Why Who Where When How How much

Herramientas (9/10)5W2H


Identificación del problema Ambos Análisis del

problema

Diagrama de flujo Gráficos de Pareto Histograma

Hoja de verificación Diagramas causa-efecto

Diagrama de dispersión

Tormenta de ideas Gráficos de tendencia

Cartas de control

5W2H Estratificación

Herramientas (10/10)


Caso: General Electric (GE)

Fuente: EXINFM, 1999.

Caso: DoD U.S.A.

Fuente: Pearson S.F.

Conclusiones• La reingeniería se fundamenta en cambios radicales, esenciales

y espectaculares, generadores de valor para los clientes, partiendo del reconocimiento de la necesidad y la identificación de los factores internos y externos de la organización, los ubica en una visión promotora de mayor rendimiento definida en diseños, que al ser implementados, produce una novedad en el propósito del trabajo y en los fundamentos del negocio.

• El método que se debe aplicar en la organización depende de la urgencia del cambio; en este sentido se debe tener claridad sobre lo que se pretende lograr. El mejoramiento continuo es una forma de mejorar situaciones para lograr con el tiempo un gran cambio e impacto en la organización, las cosas tienen que cambiar si se quiere dar satisfacción al cliente.

Bibliografia Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolivar, Jorge . Gestion por

procesos : notas de clase. Medellin : [s.n.], 2006. 308p Madison, Dan . process mapping, process improvement, and process

management : a practical guide to enhancing work and information flow. California : paton professional, 2005. 313p

Tony Bendell. Structuring business process improvement methodologies. Total quality management vol. 16, no. 8–9, 969–978, October –November 2005.

Financial Management Training Center (EXINFM). Consultado el 24 de Marzo. Disponible en línea en: <http://www.exinfm.com/pdffiles/SixSigma.pdf>

ALARCÓN-GONZALEZ, J.A. Reingeniería de Procesos Empresariales. Fundación Confemetal. Madrid. 2003

Rodenes Adan , Manuel; Arango Serna, Martin Dario; Puig Camps, Jose Antonio; Torralba Marinez, Jose Maria. Reingeniería de procesos y transformación organizativa. Alfaomega. Mexico D.F. 2004.

Hammer, Michel & Champy, James. Reingeniería. Norma. Bogota. 1994.

Continuous Process Improvement Within DoD. David Pearson. Defense AT&L: July-August 2007.

Course 17: Process Improvement. Matt H. Evans. Consultado el 24 de Marzo. Disponible en línea en: <http://www.exinfm.com/training/pdfiles/course17.pdf>

procesos de ruptura vs mejoramiento marginal final v2

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