proceso de implementaciÓn y puesta en marcha de un
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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO DE CRM EN EMPRESAS PYMES
DIEGO FELIPE FLECHAS FORERO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA 2005
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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO DE CRM EN EMPRESAS PYMES
DIEGO FELIPE FLECHAS FORERO
Trabajo de grado para optar al titulo de Administrador de Empresas
Asesor
Sergio Alberto Hernández Chaustre
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA 2005
3
Nota de aceptación ____________________________
____________________________ ____________________________
____________________________
Presidente del Jurado ____________________________ Jurado ____________________________ Jurado Bogota,
4
A Dios en agradecimiento por haber cumplido este sueño, a mis padres por su apoyo incondicional, y a todos aquellos que han estado siempre a mi lado.
5
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa su agradecimiento a:
A todas las empresas que me abrieron sus puertas para la realización de este
proyecto.
A mi familia por su apoyo permanente para llegar hasta este punto.
A Silvia Sánchez quien nunca me dejo desfallecer frente a los obstáculos, y fue mi
gran soporte frente a las adversidades.
A la comunidad Uniandina, por estos cinco años de formación profesional.
A Sergio A. Hernández CH. por su valioso aporte y apoyo en el desarrollo de este
trabajo.
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CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN...............................................................................................................11 1. MARCO TEÓRICO....................................................................................................12
1.1. QUE ES CRM?...................................................................................................12 1.2. PILARES DEL CRM ..........................................................................................14
1.2.1. Servicio ........................................................................................................14 1.2.2. Ventas..........................................................................................................15 1.2.3. Mercadeo.....................................................................................................16
1.3. PORQUE ES NECESARIO CRM? .................................................................17 1.4. QUIENES PUEDEN IMPLEMENTAR CRM? ................................................18 1.5. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE CRM..............................................19 1.6. RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) DEL CRM.........................................23 1.7. PYMES y CRM EN COLOMBIA......................................................................25
2. ESTUDIO DE CASOS ACTUALES.........................................................................28
2.1. CASO No. 1: ORGANIZACIÓN SERVICIOS Y ASESORIAS LTDA........28 2.1.1. Proceso Implementación de CRM...........................................................28 2.1.2. Factores de Éxito .......................................................................................29 2.1.3. Errores Cometidos.....................................................................................29 2.1.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial............30 2.1.5. Retorno de la Inversión.............................................................................31
2.2. CASO No. 2: ARCO SISTEMAS LTDA..........................................................31 2.2.1. Proceso Implementación de CRM...........................................................31 2.2.2. Factores de Éxito .......................................................................................32 2.2.3. Errores Cometidos.....................................................................................32 2.2.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial............33 2.2.5. Retorno de la Inversión.............................................................................33
2.3. CASO No. 3: TEJIDOS OSITO LTDA. ...........................................................33 2.3.1. Proceso Implementación de CRM...........................................................33 2.3.2. Factores de Éxito .......................................................................................34 2.3.3. Errores Cometidos.....................................................................................34 2.3.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial............35 2.3.5. Retorno de la Inversión.............................................................................36
2.4. CASO No. 4: METROPOLITAN CLUB...........................................................36 2.4.1. Proceso Implementación de CRM...........................................................36 2.4.2. Factores de Éxito .......................................................................................37
3. ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................................................38
3.1. LEVANTAMIENTO DE REQUERIMIENTOS ................................................38 3.2. SELECCIÓN DE LA APLICACIÓN .................................................................38 3.3. REDISEÑOS ORGANIZACIONALES.............................................................39 3.4. PRUEBAS PILOTO ...........................................................................................40
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3.5. INTEGRACIÓN...................................................................................................40 3.6. EVALUACIÓN.....................................................................................................40
4. MODELO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN CRM EN PYMES....42
4.1. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................................42 4.1.1. Situación Actual..........................................................................................43 4.1.2. Situación Futura.........................................................................................44 4.1.3. Identificación de la Brecha.......................................................................45 4.1.4. Identificación y Selección de Requerimientos.......................................46 4.1.5. Reestructuración Organizacional ............................................................47
4.2. DISEÑO DE CRM..............................................................................................48 4.2.1. Selección de Alternativas .........................................................................48 4.2.1.1. Adquirir una Aplicación CRM Desarrollada.......................................48 4.2.1.2. Desarrollar Internamente la Solución.................................................50 4.2.1.3. Contratar Externamente el Desarrollo de la Solución......................51
4.3. IMPLEMENTACIÓN ..........................................................................................52 4.3.1. Asignación de Funciones..........................................................................53 4.3.2. Entrenamiento............................................................................................54 4.3.3. Prueba Piloto ..............................................................................................56 4.3.4. Redefinición de Procesos.........................................................................57 4.3.5. Puesta en Marcha......................................................................................58 4.3.6. Contingencia...............................................................................................58
4.4. INTEGRACIÓN...................................................................................................59 4.5. EVALUACIÓN DEL MODELO CRM: ..............................................................60
5. CONCLUSIONES......................................................................................................62 REFERENCIAS..................................................................................................................66 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................68 ANEXOS..............................................................................................................................69
8
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Micro, Pequeña y Mediana Empresa………..……………………… 25
9
LISTA DE GRAFICAS
Pág.
Grafica 1. Modelo de Implementación de CRM en Pymes……………………… 42
Grafica 2. Tecnología en las Organizaciones…………………………………...... 59
10
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Encuestas……………………………………………………….......…… 69
Anexo 2. Directorio de Proveedores de Software CRM……………………….. 83
Anexo 3. Cuestionario de Evaluación de Empresas – Visión Estratégica…… 84
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INTRODUCCIÓN
Las Pymes se han convertido en Colombia en un elemento clave para el desarrollo
del país, la agresiva competencia a causa del libre juego del mercado tanto
nacional como internacional, han puesto en evidencia la importancia de ser
competitivos para mantenerse en los mercados.
Armarse de estrategias, es una herramienta crucial para que las Pymes soporten
el impacto de la competencia, puedan acceder a nuevos mercados y se amolden a
un entorno en continuo cambio. Las nuevas exigencias del mercado han colocado
al cliente como el centro de las organizaciones y por lo tanto las empresas
colombianas no deben obviar tales realidades.
CRM, surge como una respuesta a estas exigencias, y se plantea como una
alternativa de competitividad, cuya esencia es una estrategia corporativa,
soportada en la tecnología y enfocada al cliente. Este modelo se ha venido
utilizando de manera frecuente en los últimos años, en su mayoría por grandes
empresas, sin embargo, las pequeñas y medianas empresas están comenzando a
acceder a este modelo.
El estudio y planteamiento realizado a continuación está enfocado a brindar las
herramientas necesarias para lograr una implementación sencilla y que genere
resultados beneficiosos para las pequeñas y medianas empresas en Colombia.
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1. MARCO TEÓRICO
1.1. QUE ES CRM?
CRM (Customer Relationship Management) o Administración de las relaciones con
los clientes, nace como una alternativa de competitividad enfocada hacia el
cliente, en la cual a través de una nueva mentalidad corporativa, soportada en el
uso de tecnología, busca a través de la recopilación, utilización y análisis de
información, no solo conocer al cliente sino atender sus necesidades y prever su
comportamiento.
Es un modelo de cultura organizacional integral, apoyado en el manejo, análisis y
utilización de información basada en plataformas tecnológicas, se utiliza en las
empresas desde sus niveles estratégicos hasta los niveles operacionales. Vale la
pena afirmar que CRM esta siempre en continúa evolución de acuerdo con los
cambios que sufre el mercado.
Las definiciones del modelo CRM, son muy variadas, sin embargo la esencia de
cada una lleva a un mismo punto, por ejemplo:
CRM es un término que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la
tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas
de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para saber
qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos
regresar a ese tipo de modelo. (En “What is CRM?” citando a Liz Shahnam
de David Sims. Como se cita en S-it Corp, 2004, párr 2)
En la revista Vision People, editada por Narvision España, Bindi Bhullar afirma
(como se cita en Microsoft s.f párr 8) “Es una estrategia de negocio que sitúa al
cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu
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cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la
compañía que necesitas ser.”
Según Microsoft (s.f. párr. 1), CRM es una estrategia que permite a las empresas
identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la
satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios.
Para otro proveedor de CRM:
La Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM - Customer Relationship
Management) es una forma de identificar, captar y retener a los clientes - el
activo más valioso de una empresa. Las investigaciones indican que las
empresas con clientes fieles y satisfechos tienen más ventas, menos costes
de captación de clientes y un valor de marca más sólido, todo lo cual se
traduce en mejores resultados financieros. (Siebel, 2005, ¿Qué es CRM?
párr.1)
Estas definiciones llevan a concluir que las empresas nacen teniendo como fin
común la búsqueda incesante de la rentabilidad para sus accionistas o dueños, y a
medida que se van desarrollando, van generando todo tipo de estrategias que les
permitan conseguirlas; la implementación de CRM es una de las mas eficientes
para la consecución de tal fin, y esta no es más que la evolución del marketing
relacional1, enfocado al conocimiento profundo de los clientes actuales y
1 Según Improven Consultores (¿Qué es CRM? Área de Internet. Párr.3 s.f), Marketing relacional, es la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y deseos presentes y previsibles de los clientes. Este concepto incluye el análisis de aspectos como: enfoque al cliente (se ha dejado de estar en a economía en la que el centro era el producto, para pasar a una economía centrada en el cliente); inteligencia de clientes (se necesita tener conocimientos sobre el cliente para poder desarrollar productos o servicios enfocados en sus expectativas); interactividad (se pasa de una comunicación unidireccional: empresa-cliente, a una bidireccional, en el cual cliente es quien dirige y decide cuando empieza y cuando termina); fidelización de clientes (es mucho mejor y mas rentable fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos); personalización (cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas, por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes).
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potenciales, generando como resultado una organización que entiende que el
cliente es su motor.
1.2. PILARES DEL CRM
Según Lionel (2001) existe un acuerdo global entre los analistas de las diferentes
industrias, que ventas, servicio al cliente y mercadeo son los tres pilares
funcionales que tienen que ser incluidos en cualquier propuesta, estrategia o
implementación de CRM, estas son las áreas primarias donde un cliente hace
contacto con la empresa, ya sea en una pre-venta, en una venta o en cualquier
otra situación de posventa o en una continua relación que requiere información o
servicio a clientes, así como en la posibilidad de compras posteriores.
1.2.1. Servicio
Según Gustavo Palafox de Anda (s.f), servicio es “…en esencia, el deseo y
convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la
satisfacción de una necesidad…”, así, para el autor servicio al cliente es
“…Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las
distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató o compró…”,
además agrega que “…el servicio es una de las palancas competitivas de los
negocios en la actualidad…” y que “…es un valor adicional en el caso de
productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de
servicios…”.
Cumplir la promesa de valor hecha al cliente, superar sus expectativas,
ofreciendo un servicio de calidad, genera lo que una empresa siempre busca con
un cliente: su fidelización, sin embargo, las empresas deben conocer y
diferenciar los clientes buenos y malos, la fidelización debe ir dirigida hacia los
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clientes que son buenos para la empresa y deshacerse o enviar a la competencia
a aquellos que no son económicamente atractivos. Vale la pena tener en cuenta
que si un cliente regresa, es porque encuentra en determinada compañía lo que
no encuentra en otras. Un factor fundamental al momento de decidir si regresa
o no, es la calidad en el servicio, la cual se marca por la estrategia de servicio al
cliente que se lleva a cabo, y por el desempeño de quienes lo prestan en una
empresa.
1.2.2. Ventas
Son las ventas la fuente de ingresos de una compañía, a través de ellas una
empresa se financia, éstas proveen los ingresos y de su volumen dependen las
utilidades y muchos otros factores que hacen caminar a una compañía.
Según Eduardo Navarro (s.f) las empresas han prestado siempre más atención a
las áreas diferentes a la de gestión de ventas, y son varios los motivos por lo que
ocurre: El área de ventas, por el perfil de las personas orientadas a resultados, es
más difícil de organizar y de crear procedimientos que en otras áreas; el
desarrollar gran parte de su actividad en el exterior de la empresa, hace que sea
más complejo su gestión y optimización; la constante interacción con el cliente
dificulta la planificación ya que existen muchos elementos “externos” que hacen
compleja la optimización del tiempo.
Sin embargo, la gestión de ventas no se pude descuidar ni un solo instante,
Eduardo Navarro asegura que la correcta gestión de ventas es un proceso crítico
por varios aspectos: es una de las máximas responsables de conseguir la cifra de
negocio, parámetro crítico en cualquier organización; pequeñas mejoras en la
gestión de las ventas, consiguen importantes mejoras de resultados globales de
la organización; es la más importante línea de comunicación entre la organización
y el cliente y por tanto de la imagen de la organización frente al cliente.
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Según lo anterior en la gestión de ventas, existen ciertas realidades, que son por
lo general recurrentes en organizaciones como Pymes, Navarro habla de las
siguientes realidades: el elevado nivel de rotación del personal genera problemas
debido a la cantidad de información que se pierde cada vez que una persona
abandona la organización; no existe un conocimiento global del cliente; no hay un
control sobre el rendimiento de la red de ventas; es difícil extraer conclusiones
sobre el comportamiento de los clientes; la planificación y previsión de ventas es
una tarea casi imposible; si se vende a través de distribuidores, no se tiene un
conocimiento del mercado y de sus necesidades; la falta de información de los
clientes hace que la gestión de incidencias y servicio postventa se realicen sin la
suficiente eficiencia, lo que redunda en la calidad del servicio post-venta,
actuando negativamente en la fidelización de los clientes.
En muchas de estas situaciones el modelo CRM, es de gran ayuda, la
automatización de ventas se convierte entonces en un pilar muy importante del
modelo.
1.2.3. Mercadeo
Para nadie es un secreto que el éxito de una compañía está en satisfacer a los
clientes, el reto está en buscar la forma de cómo hacerlo, y que ésta se adapte
perfectamente a las exigencias del ambiente interno y externo de la compañía.
El mercadeo “es una orientación administrativa que sostiene que la tarea clave de
la organización es determinar las necesidades, deseos, valores de un mercado
meta, a fin de adaptar la organización al suministro de las satisfacciones que se
desean, de un modo más eficiente y adecuado que sus competidores”. (Ruiz,
Benítez & García, s.f)
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El mercadeo se compone entonces, de diferentes variables, cuya actuación
conjunta producen el resultado que una empresa espera sobre sus clientes, que
es básicamente, lograr un mayor control sobre la demanda, aumentar el número
de clientes y fidelizar los que ya existen. Según Lionel (2001) la personalización
del mercadeo se está convirtiendo en una regla y no en la excepción, donde las
preferencias de los clientes y los hábitos de compras son tomadas muy en cuenta.
El mercadeo 1:1 es la tendencia que ha surgido con la misión de poder
proporcionarle al cliente la información en forma más efectiva basándose en sus
necesidades específicas.
La función del mercadeo hoy por hoy en la micro, pequeña y mediana empresa no
es diferente a la de la gran empresa, dar a conocer a la Pyme, los hábitos
particulares de cada cliente, qué es lo que el cliente desea, cuánto esta dispuesto
a pagar por el bien o por el servicio, en qué lugar y en qué momento lo necesita,
entre otras. La función fundamental de la mercadotecnia “es que el fabricante se
apoye en ella para alcanzar ventas que permitan una justa utilidad dejando
satisfacción en el cliente y un beneficio social” (Berenice Contreras, s.f, Funciones
párr. 2). Esto se puede lograr a través de pequeñas acciones que involucren el
conocimiento, satisfacción y estímulo de los clientes. Una forma de conseguirlo es
a través de la implementación y optima utilización de CRM.
1.3. PORQUE ES NECESARIO CRM?
CRM siempre ha sido necesario, tiempo atrás y llamado de muchas otras formas
era utilizado, algunas veces sin que los dueños, administradores o gerentes lo
supieran. Sin embargo, su utilización comienza hacerse realmente ineludible,
cuando la globalización y apertura de los mercados colocan a las organizaciones
frente a numerosos, fuertes y diversos competidores que pueden significar su
desaparición del mismo.
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Los consumidores o usuarios, están participando de un mercado que ofrece día a
día innumerables opciones, en las que en algunas ocasiones el servicio prestado
se convierte, en el factor diferenciador de las ofertas. Ya no solo la calidad, el
precio, la ubicación, la funcionalidad simple de un producto o servicio son
suficientes para generar ventajas de diferenciación, la satisfacción total de
necesidades que involucran al cliente, marcan un punto a favor en la fidelización y
acercamiento de nuevos clientes.
El cliente ha venido entendiendo cual es su papel en el mercado y la importancia
del poder negociador con el que cuenta, por tanto ahora se encuentra dispuesto a
compartir información que refleje sus patrones de conducta, comportamiento y
necesidades. Generando así crecientes volúmenes de información que en el
pasado no dejarían de ser inutilizable, inmanejable y difícil de modelar. CRM
busca canalizar, modelar, sintetizar toda la información proveniente de las
diferentes fuentes2 y así permitir toma de decisiones que generen propuestas de
valor en pro de la fidelización de los clientes.
1.4. QUIENES PUEDEN IMPLEMENTAR CRM?
CRM, es un modelo que puede ser implementado por toda empresa, sin importar
su tamaño, su objeto social, sus recursos humanos, su capital o nivel tecnológico,
entre otros.
Lo realmente importante es que las empresas sean concientes que en mantener y
desarrollar buenas relaciones con el cliente existen oportunidades que generan
valor: para esto las empresas deben ser dinámicas y flexibles al cambio que
requiere el establecer al cliente como el foco del negocio.
2 Son fuentes de captura de información de CRM: call center, correo electrónico, fax, teléfono, cara a cara, web site, campo, centros de contacto. Etc.
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Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con
los clientes, según Bhullar (como se cita en: CRM como estrategia de negocio,
Microsoft. s.f). Las telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y otros servicios
financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y han podido
comprobar un retorno continuo de la inversión. Pero, el autor dice, “…hay todavía
enormes oportunidades en el negocio business-to-business, especialmente para
fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido
expertos en las relaciones con el cliente…”,”…incluso compañías con pocos
clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del
cliente…“,”…deberían fortalecer lo que han hecho ya, siempre hay espacio para la
mejora. Las cosas pueden cambiar…”
Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que
ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es
bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del
producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al
cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación
CRM.”
1.5. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE CRM
Según Jarpa, Negri & Aránguiz (2005) la implementación del modelo CRM, se
divide en tres fases determinantes:
La fase I, corresponde a la definición del modelo estratégico, cuyo fin principal es
lograr que las compañías no pierdan de vista sus objetivos. Una empresa debe
comenzar por formularse preguntas como: ¿Dónde se quiere estar en el mediano
y largo plazo? ¿Qué se busca al plantearse la implementación de CRM? ¿Qué
visión de la relación con los clientes se quiere tener en el futuro? ¿Cuál es el
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enfoque de negocio de toda la organización? ¿Se alinea el enfoque de la empresa
a la filosofía de CRM o es necesario reenfocarla? ¿Cuál será el alcance del
proyecto CRM? Los procesos de cambio son diferentes en cada empresa y por lo
tanto la implementación de CRM será diferente entre una empresa y otra,
dependiendo del tipo de problema o solución por la cual esta desea ser
implantada. Así, que la identificación clara del porque se desea realizar la
implementación de este tipo de estrategia debe producirse siempre en el origen
del proyecto.
La fase II, corresponde al diseño de los procesos comerciales, una vez definida la
estrategia ya se puede comenzar a analizar los procesos de negocios de la
organización, para una implementación exitosa es necesario que las empresas se
formulen las siguientes preguntas: ¿Qué áreas permanecerán sin cambios?
¿Cuáles se automatizarán? ¿Cuál quedará completamente sustituida por nuevos
procesos para hacer realidad la estrategia CRM? ¿Qué características del perfil
del cliente me interesa comparar con el comportamiento empresa? ¿Cuáles serán
los datos que van a alimentar el sistema? ¿Qué datos e información necesito
integrar para tomar decisiones en marketing? ¿Qué problemática plantea la
empresa para que sea resuelta por el proyecto CRM? ¿Qué soluciones plantea el
proyecto CRM? Resueltos estos interrogantes, se genera una visión completa de
procesos claves de la empresa y se producen mejoras. Analizar cada proceso y
sus implicaciones de principio a fin ofrece la oportunidad de identificar las razones
de su complejidad actual, medir el potencial de mejora para simplificarlos y
hacerlos más eficientes.
La fase III corresponde a la implantación del sistema CRM, definida la estrategia y
los procesos de negocio, se debe gestionar la relación con los clientes y dar
soporte mediante los sistemas de información. La implantación de los sistemas de
información debe responder adecuadamente a las necesidades de los procesos
de negocios a través de una correcta integración entre los procesos, los clientes y
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la herramienta que finalmente será el soporte de esta interacción. Por lo tanto, la
implantación de los sistemas de información parte de un elemento básico: los
requerimientos funcionales, es decir aquellas funciones y requisitos que el sistema
debe ser capaz de llevar a cabo y a las que debe dar soporte.
Esta fase final comienza con la elección de un sistema de información de CRM,
una tarea que parece bastante compleja, pero que debe reposar en dos aspectos
claves: un sistema de información CRM, que sea altamente extensible, flexible y
capaz de adaptarse a requerimientos cambiantes de la industria, negocio y
consumidores, y que se posea una estructura de datos no propietaria, la cual
permita el acceso fácil a los datos en varios formatos. Los criterios de selección se
deben desarrollar sobre la base de las características particulares de la filosofía
CRM: necesidades de la empresa, tipos de interfaces, número de clientes, tipo y
forma de transacciones de los clientes, presupuesto inicial, tiempo disponible,
información proveniente de los proveedores, requerimientos tecnológicos,
aspectos de uso, métricas de desempeño y otras particularidades como: facilidad
de uso, funcionalidad, aplicabilidad, precio, facilidad de implementación,
sincronización de datos, soporte a sistemas existentes, entre otras.
Mientras más simple y menos integrada es la plataforma de CRM, mayor
flexibilidad existe para incorporar posteriores cambios estructurales que sean
requeridos en la empresa. Las modificaciones posteriores a la puesta en marcha
del sistema pueden ser implementadas en un corto tiempo, lo cual podría evitar la
pérdida de una oportunidad de negocio cuando se requiere tomar una decisión
dentro de pocas semanas. Además, estas modificaciones en una plataforma más
simple pueden ser implementadas por el propio personal de planta de la empresa
con muy poca ayuda del proveedor de la plataforma. Por lo tanto, las plataformas
de CRM de menor tamaño y complejidad son las recomendadas para medianas
empresas y pequeñas empresas con un buen nivel tecnológico, e incluso grandes
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empresas que desean implementar una aplicación específica en un área
determinada del negocio.
Una vez que el sistema ha sido seleccionado, en esta última fase, la compañía
tiene que decidir quién estará al mando de la administración diaria de los datos y
el sistema. Si se tiene a más de 5 usuarios trabajando con el sistema, se
necesitará un administrador dedicado 100% al sistema CRM, esta persona jugará
un rol importante en la personalización del sistema para llegar a cumplir las
necesidades de la organización y soporte a los usuarios pues lograr que los
usuarios se familiaricen rápidamente con la herramienta es un reto.
Finalmente, al momento de la implantación, se debe tener conciencia que hoy en
día los ciclos de implementación de proyectos CRM típicamente empiezan con
proyectos piloto de menor envergadura. Se utiliza el software en un área o
proceso de negocio predefinido con una cantidad limitada de usuarios, con el
propósito de conocer mejor la herramienta, perfeccionar la estrategia de
implementación y posteriormente emplear a estos usuarios piloto como
multiplicadores o usuarios expertos en las fases restantes de la implementación.
Es muy recomendable implementar todo proyecto CRM de esta manera, lo cual
ayuda a mejorar el impacto y a minimizar el riesgo.
Ya lograda la implementación en una área funcional de la empresa y debidamente
evaluada, llega el momento de expandir los nuevos procesos a las demás áreas
de la organización. En la fase de la estrategia ya se ha hecho un diagnóstico de la
empresa identificando y tomando conciencia de los puntos de contacto que se
tienen con el cliente, se identifica la información disponible, los objetivos de las
áreas actuales, y los nuevos objetivos planteados para el modelo. A partir de lo
anterior, se identifica el cliente ideal y se enseña a nivel organizacional a escuchar
y observar al cliente. Se debe determinar cómo deben ser redefinidos los procesos
y las actividades funcionales de la empresa, reconfigurando la organización de
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manera que todas las acciones estén diseñadas para servir al cliente sin
necesidad de aumentar los costos de transacción. Los procesos mismos son
replanteados para que tengan la máxima efectividad y se plantea como desafío
centrar la información disponible en cada interacción que el cliente tiene con la
empresa.
Por último dice Vrandecic “et al.” (2005) la expansión del modelo a las demás
áreas de la empresa, requiere un estricto sistema de control de avance, el cual
deberá facilitar la información sobre la etapa en que se encuentra cada área en el
proceso, permitiendo redefinir la implementación si es que no se están dando los
resultados esperados.
1.6. RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) DEL CRM
Según Navarro (s.f) la mayoría de los proyectos CRM empiezan con grandes
expectativas: incremento de ingresos, reducción de costes, incremento de la
satisfacción del cliente, información en tiempo real, etc. consiguiendo clientes
tanto internos como externos más fieles. Los beneficios de un proyecto CRM,
básicamente se pueden integrar en los tres siguientes grandes conceptos:
1. Cambiar el concepto de relaciones con los clientes, teniendo una visión
integrada y única de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear
herramientas de análisis y desarrollando así acciones más inteligentes.
2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única
independientemente del canal que contacto con ellos: telefónico, sitio web, visita
personal, etc.
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3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones
con los clientes.
Así se puede concluir que el cambio en el concepto de relaciones con los
clientes es el elemento crítico en CRM y la solución tecnológica es necesaria,
pero nunca suficiente.
Tras haber presentado Navarro el verdadero protagonista del proyecto, pasa a
hablar de indicadores. Los siguientes indicadores pueden utilizarse como
medida del ROI en las implantaciones de CRM:
Satisfacción del cliente / Tasa de retención
Reducción del costo de atención al cliente
Incremento en ingresos
Adquisición de nuevos clientes
Reducción del costo de ventas
Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en
CRM. Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido
al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo
básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados
relacionados con la reducción de costes de los procesos de relación con los
clientes en las áreas de marketing y ventas.
Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por
indicadores en el corto plazo como en el medio-largo así como un calendario
aproximado de su cumplimiento.
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1.7. PYMES y CRM EN COLOMBIA
Hoy día CRM es una realidad, empresas grandes, medianas o pequeñas, conocen
la importancia de su aplicación, y no ajustar el modelo a las organizaciones podría
crear desventajas competitivas, las grandes empresas no temen a la aplicación del
modelo, ni a las inversiones que implica, vale la pena preguntarse entonces ¿que
ocurre con el modelo CRM en las Pequeñas y Medianas Empresas?
Para responder a este interrogante, es necesario conocer primero que son las
Pymes y como se encuentran actualmente. En Colombia, se define como Micro,
incluidas las Famiempresas pequeña y mediana empresa: toda unidad de
explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades
empresariales, agropecuarias o industriales, comerciales o de servicios, rural o
urbana, que responda a dos de los siguientes parámetros:
MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
Tipo de Empresa Planta de Personal Activos Totales Microempresa 1-10 Trabajadores Inferior a 500 SMMLV
Pequeña Empresa 11-50 Trabajadores Entre 501-5.000 SMMLV
Mediana Empresa 51-200 Trabajadores Entre 5001-30.000 SMMLV Fuente: Ley 905 de 2004
Según la Asociación Colombiana de Pequeños Industriales [Acopi] (2004), 65.000
establecimientos en Colombia son Pymes, sus principales sectores y productos
son: confecciones, alimentos, manufactura de cuero, metalmecánica, artes
gráficas, artículos para el hogar, muebles de madera, artesanía y joyería y
productos químicos. Son 6.800 las Pymes exportadoras y sus principales destinos
de exportación son Comunidad Andina (Venezuela, Ecuador y Perú) y Estados
Unidos.
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Asegura Acopi (2005) que actualmente, la situación general de las Pymes, fue
calificada como buena por el 63% de las firmas encuestadas. Sin embargo, al
analizar en detalle el comportamiento de la producción, un 72% de las compañías
mantuvo o incrementó los niveles del año anterior, a la vez, un 27% los disminuyó.
En cuanto a las ventas, un 78% sostuvo o aumentó el nivel del año anterior y un
22% experimentó un decremento.
Las Pymes en Colombia, se han convertido en un factor determinante para la
generación de fuentes de trabajo3, por esto el Gobierno sigue teniéndolas como
pilar fundamental para la reactivación y desarrollo económico. Sin embargo, las
Pymes aún presentan un crecimiento inferior al de la gran empresa y los
incentivos que hasta ahora se han dispuesto en los planes gubernamentales no
han sido suficientes.
Dificultades para conseguir la internacionalización de los productos, poca
disponibilidad en el acceso a instrumentos financieros, bajos índices de
productividad y competitividad, recursos humanos no calificados, y bajos niveles
de tecnología, son los problemas a los que más comúnmente se enfrentan la
pequeña y mediana empresa en Colombia.
CRM se constituye entonces como una alternativa para generar ventajas
competitivas, centradas en satisfacer, atender y entender a los clientes. Así su
aplicación puede ser un eslabón en las dificultades anteriormente mencionadas.
Normalmente en la pequeña empresa trabajan entre 11 y 50 personas y en la
mediana empresa trabajan entre 51 y 200 empleados (ley 905 de 2004), y es poco
común en ellas, sobre todo en la pequeña empresa, destinar personas
exclusivamente para el manejo y análisis de datos. Según Sergio Gajardo (2002), 3 La acción productiva de las Pymes permite que un 60 por ciento de la ocupación urbana de Colombia dependa directamente de sus empresas e industrias, que generan 5'800.000 empleos. (Juan Alfredo Pinto Saavedra , Presidente de Acopi en Revista Diners, Crecen las Pymes, Agosto 22 de 2005, Economía)
27
“normalmente, esta responsabilidad recae en el gerente de marketing o el de
ventas, quien reúne la información semi procesada de los jefes de departamentos
para tomar alguna determinación. De otra forma, toda la información útil que
puede obtenerse a través de ésta se vuelve infructuosa” Gajardo, asegura, que las
fallas mas comunes, cuando las Pymes adquieren CRM son:
1) Muchas veces la implementación de CRM queda limitada al departamento de
informática, por lo que se vuelve irrelevante tanto para la compañía como para el
cliente al que se intenta servir mejor.
2) Aunque CRM ha sido implementado correctamente, únicamente una parte de la
compañía lo utiliza y, por lo tanto, el cliente recibe una experiencia segmentada al
tratar con ésta y sus diferentes divisiones.
Gajardo, continúa diciendo:
“…para que la implementación de CRM dé frutos, la compañía debe
comprender sus ramificaciones y consecuencias, no sólo sobre el área de
servicio al cliente, sino sobre los departamentos de marketing, ventas, call
centers y sitios Web. Después de todo, las compañías existen porque los
clientes existen y, por lo tanto, debe ser tenido en cuenta que a pesar de
que la influencia del cliente sobre los procesos internos y la manera de
hacer negocios es indirecta, es un factor determinante…”
28
2. ESTUDIO DE CASOS ACTUALES
Con el propósito de identificar la situación real del modelo CRM en las PYMES, se
ha realizado el estudio del proceso de implementación que se ha llevado en cuatro
empresas colombianas pertenecientes a diferentes sectores. El objetivo principal
del estudio de casos es el de identificar si realmente las empresas están utilizando
como base para el desarrollo de la estrategia de CRM, los conceptos teóricos, o si
por el contrario desarrollan implementaciones empíricas.
2.1. CASO No. 1: ORGANIZACIÓN SERVICIOS Y ASESORIAS LTDA.
La Organización Servicios y Asesorías Ltda., es una empresa que se dedica a
prestar servicios temporales a empresas que requieren recurso humano de la más
alta calidad. Su domicilio principal se encuentra en la ciudad de Bucaramanga, y
tiene además presencia en Bogotá, Cúcuta, Medellín, Valledupar y Barranquilla.
2.1.1. Proceso Implementación de CRM
Según Oscar Vladimir Pérez (1 de Noviembre, 2005), Director Nacional de
Tecnología de esta organización, CRM se dio como respuesta a la necesidad que
tenía la empresa de mejorar y ampliar sus relaciones con los clientes, se
necesitaba encontrar la manera de conocer las necesidades y requerimientos de
los clientes para el desarrollo de nuevos productos, fortalecer los canales de
comunicación y así mismo aumentar el número de clientes. Además la empresa
necesitaba entrar en la era de Internet y poder enfrentarse cara a cara con sus
competidores.
El proceso de implementación comenzó con un levantamiento de requerimientos,
basado en lo que las demás compañías estaban haciendo y en lo que la empresa
consideraba debía trabajar. Se determinó que la solución CRM, debía ser
29
desarrollada a la medida y se contrató un proveedor externo. Adquirida la
aplicación se procedió a instalarla, capacitar el personal a nivel nacional, incluirla
como link en la página de Internet y a informarles a sus clientes el nuevo
mecanismo que llevarían de ese momento en adelante los procesos actuales
(inscripción de clientes, solicitud de servicios, solicitud de información, estados de
cuenta, sugerencias, quejas, reclamos, entre otros).
2.1.2. Factores de Éxito
O. Pérez destaca como factores de éxito de la implantación de CRM, en la
organización para la cual trabaja tres puntos claves:
- Los objetivos en los cuales se basó la implementación CRM, se formularon
de una manera bastante aterrizada en la situación actual de la empresa, en
su capacidad y hasta donde se podía llegar.
- En cada paso desde que surgió la idea de CRM hubo un firme
acompañamiento por parte de la gerencia.
- La aplicación adquirida, es muy entendible, fácil de conocer y de manejar
por parte de sus usuarios.
- Actualmente el 50% de los clientes interactúa con la empresa a través de
CRM y la empresa espera lograr una cobertura del 90% en diciembre del
2006.
2.1.3. Errores Cometidos
Aunque la empresa considera un éxito la implementación de CRM, cabe
mencionar algunos errores en los que se incurrió:
- No se realizaron pruebas preliminares a la implementación, lo que se reflejó
en que después de implementado el modelo se tuvieron que realizar ajustes
30
y modificaciones a la aplicación, teniendo que digitar nuevamente
información que ya se había levantado.
- Hasta el momento no se ha logrado una efectiva integración entre el CRM,
y los otros sistemas de información con que cuenta la empresa, esto ha
generado, duplicidad de información y el aprovechamiento de información
no ha sido del 100%.
2.1.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial
Según O. Pérez, CRM ha generado importantes beneficios a la organización,
permitiéndoles hacer más eficientes los procesos de interacción con el cliente ya
existentes e implantar nuevos, entre los beneficios que más se destacan se
encuentran:
- Aumento de la bases de datos del personal para Outsoursing, inicialmente
la empresa se basaba en una base de datos sencilla y con registros
aproximados de 2000 hojas de vida, a partir de la implementación del
modelo las bases aumentaron en un 50%
- Acceso oportuno a la información, sin un sistema como CRM, era muy difícil
tener acceso a información útil (suministrada por los mismos clientes) en
tiempo real, por lo general la información se obtenía de uno a dos días.
- Se han logrado hacer ofertas de valor destinada a un cliente o grupo
específico de clientes. Antes no se tenía un conocimiento tan específico,
que permitiera la clasificación o tipificación de los clientes.
- Reducción en costos de almacenamiento y digitación de información.
- Se ha logrado reconocimiento de la empresa por parte de los clientes
(medido en un aumento en la clientela desde la implementación de CRM).
- Los clientes se están individualizando, CRM permite crear y disponer del
historial de cada uno.
31
- Los clientes pueden interactuar fácilmente con la empresa, a través de la
página web (que antes de la implementación de CRM no se tenía)
- Se ha detectado y aprovechado la oportunidad de incursionar en nuevos
mercados, llegar a nuevas plazas principalmente en la Costa Atlántica, y
ofrecer nuevos productos, debido al reconocimiento que ha venido tenido
la empresa con la implementación de CRM.
2.1.5. Retorno de la Inversión
Durante todo el proceso de CRM, dice O. Pérez, el equipo planeador, nunca tuvo
en cuenta realizar el análisis ROI. El plan de inversión se baso en la simple
disponibilidad del capital, asignación a este proyecto y a las expectativas que se
tenían de él. La empresa estimaba que la implantación de CRM iba a traer consigo
reducción en costos, pero su mayor beneficio vendría en un incremento del Good
Will de la compañía reflejado en el aumento del reconocimiento y preferencia de
los clientes y la oportunidad de volver reales los clientes potenciales.
2.2. CASO No. 2: ARCO SISTEMAS LTDA.
Arco Sistemas Ltda. es una compañía colombiana especializada en el desarrollo
de herramientas tecnológicas que contribuyan con el desarrollo de pequeñas y
medianas empresas en Colombia, su principal producto es una aplicación ERP, y
en la actualidad esta intentando incursionar en nuevos mercados mediante el
diseño y desarrollo de aplicaciones a la medida de los clientes.
2.2.1. Proceso Implementación de CRM
Según Fabio Flechas Sandoval (27 de septiembre, 2005) Gerente General de la
empresa, la idea de implementar la estrategia de CRM, nace en cabeza de un
32
ejecutivo (Fernando Flechas Forero) como respuesta al aumento en el número de
quejas de los clientes por la falta de atención y seguimiento a sus requerimientos
de servicio, y la oportunidad de mejorar la penetración al mercado de software
mediante una aplicación que permitiera que los asesores, e incluso los clientes
potenciales obtuvieran cotizaciones a su medida, en línea, y a su vez pudieran
descargar aplicativos en demostración y actualizaciones del software legalmente
adquirido.
El proceso de implementación de CRM, se inicia con un minucioso análisis de
requerimientos de la empresa y finaliza con el desarrollo de la aplicación In House
a través de un equipo de estudiantes de la Universidad Distrital de Colombia en el
programa de prácticas profesionales; sin embargo esta nunca fue puesta en
marcha.
2.2.2. Factores de Éxito
- El interés del creador del proyecto para desarrollar el aplicativo con todas
las técnicas modernas de la Ingeniería de Software,
- La búsqueda y selección de la plataforma de desarrollo de manera que
fuera universal y de mínimo costo para la empresa (software libre GNU), la
dedicación del equipo de estudiantes y la existencia de equipos PC y
Servidor para todas las pruebas.
2.2.3. Errores Cometidos
- El diseño del CRM sobre bases supuestas y no reales
- La exclusión de las demás personas del equipo de trabajo de la empresa en
el análisis de necesidades y en la creación de modelo
- La falta de un proyecto de implementación, en el cual el director del
proyecto quedo solo por las mismas razones expuestas. También porque el
33
interés inicial era conocer los procesos de creación de software para CRM y
poderlo ofrecer como un producto de la empresa.
2.2.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial
- Hasta el momento no se ha implementado el proceso dentro de la empresa.
2.2.5. Retorno de la Inversión
- No se realizó el análisis de ROI, la empresa comenzó a desarrollar el
proyecto con capital propio y a costos muy bajos, porque el recurso humano
que participó en el desarrollo era a través de convenio con una universidad
y no causó costo alguno.
2.3. CASO No. 3: TEJIDOS OSITO LTDA.
Tejidos Osito Ltda. es una empresa colombiana del sector de confección infantil
que por causa de la difícil situación del mercado colombiano ha encontrado en el
mercado internacional la opción para crecer y permanecer, la empresa trabaja en
Colombia con grandes cadenas de supermercados y en el exterior con países
como: Venezuela, Ecuador, México y Puerto Rico.
2.3.1. Proceso Implementación de CRM
Según Maritza Báez (3 de noviembre, 2005) Gerente de Mercadeo y Ventas la
difícil situación de ventas que tenía la empresa hace 3 años, condujo a cambios
importantes a nivel de clientes, aún sin saber que lo que se estaba iniciando era
una estrategia de CRM, además de esto los cambios se reforzaron ante la
34
necesidad de reducir costos de comunicación y ventas que se generaban con
nuevos clientes en el exterior.
El proceso de implementación se dio al inicio en la empresa de una manera muy
rudimentaria, la obtención de información a través de bases sencillas de datos
para clientes nacionales y la creación de una pagina Web para clientes tanto
nacionales como internacionales, la recopilación de información, el análisis y la
utilización de la misma generó muy buenos resultados, lo que impulso al
departamento de Mercadeo y Ventas a automatizar aquellos métodos que
generaran valor para la empresa con respecto al cliente. Así se ha estado
haciendo este proceso que ha crecido poco a poco.
2.3.2. Factores de Éxito
- Fue un proceso gradual y no causó traumatismos
- Los beneficios se fueron viendo en la empresa inmediatamente se
implementaba algún cambio
- La gerencia ha apoyado todo el proceso
- Hay integración con el sistema de información contable de la empresa.
2.3.3. Errores Cometidos
- Falta de planeación para comenzar la implementación, no se efectúo la
planeación de las necesidades exactas, ni de la situación futura a la cual la
empresa pretendía llegar con el proyecto.
- Todo el proceso ha sido muy empírico.
- Cómo esta empresa es pequeña, el conocimiento de los procesos recae
sobre la encargada de mercadeo y ventas, y se a generado una altísima
dependencia de conocimiento.
- No hubo preparación organizacional, ni acondicionamiento de procesos.
35
2.3.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial
Los beneficios de esta implementación se vieron a lo largo del tiempo
inmediatamente se realizaban cambios:
- Se incrementó el nivel de ventas desde el momento en que inicio el proceso
CRM, por el refuerzo que tuvo el departamento de ventas en cuanto
acercamiento y conocimiento del cliente. Antes de la implementación las
ventas ascendían a menos de 600 millones de pesos anuales y fueron
incrementando de manera gradual en la actualidad esta cifra supera los
1.000 millones de pesos.
- Se redujeron los costos de comunicación con los clientes internacionales y
se abrieron algunos mercados en Venezuela, Ecuador, México y Puerto
Rico. Puesto que antes la comunicación se limitaba a ser por vía telefónica
o correo físico, luego de CRM, todo se realiza de manera electrónica.
Además se comenzó acumular y analizar información de clientes de otros
países que permitió conocer más de cerca su gusto y venderles sus
preferencias.
- Se ha podido determinar de una manera mas concreta como satisfacer las
necesidades de los clientes. Antes de la implementación se producía sin
tener en cuenta que era lo que el cliente necesitaba.
- El departamento de producción y ventas están cada vez más sincronizados
pues se cuenta con información al instante y real. Siempre estos dos
departamentos estuvieron trabajando con direcciones diferentes, luego de
CRM, trabajan de manera retroalimentada.
- La producción se ha podido ajustar a los requerimientos y preferencias de
los clientes, lo que genera la reducción del stock de inventario, uso eficiente
de insumos y disminución en devoluciones. Antes de CRM la programación
de producción se basaba en cierto número de colecciones, un determinado
36
volumen mensual, y el diseño era idea de una diseñadora de modas según
su gusto y no el del cliente.
2.3.5. Retorno de la Inversión
No se pensó en medir el ROI, ni se realizó ningún estudio de factibilidad, por la
misma situación en que se fue dando la implementación del CRM en la empresa.
2.4. CASO No. 4: METROPOLITAN CLUB
Metropolitan Club, es un importante club bogotano, es un centro social, cultural y
de negocios, en el cual se realizan las reuniones sociales más elegantes de
Bogotá. El Club es reconocido por su exquisita gastronomía, por la sobriedad y
elegancia de sus ambientes y por la exclusividad de sus socios.
2.4.1. Proceso Implementación de CRM
Luisa Esteban Meléndez (30 de noviembre, 2005) Directora de Mercadeo,
considera que siendo ese un club social en el que sus socios desean encontrar un
segundo hogar es de vital importancia conocer a fondo a cada uno de ellos para
ofrecerles justo aquellos elementos que quieren encontrar y que consideran
importantes. Con la intención de mejorar las relaciones con sus socios y clientes,
el departamento de mercadeo desde hace un tiempo ha tenido la idea de
involucrarse en una estrategia de CRM que le ayude a fortalecer y a aumentar la
calidad del servicio que presta, para esto se han venido adelantando un minucioso
análisis de requerimientos que lleva aproximadamente un año.
37
Aunque aun no se ha implementado la estrategia para la empresa es claro para
ellos que deben adquirir una aplicación desarrollada que se ajuste a los
requerimientos de la empresa y que tenga experiencia y mejores prácticas.
Aún no se han visto enfrentados a cambios organizacionales, pero en el corto
plazo consideran absolutamente necesario realizar cambios estructurales una vez
sean definidos los procedimientos internos por áreas y su interrelación con entre
los departamentos.
2.4.2. Factores de Éxito
- Se ha comenzado el proceso por medio de una etapa clave para una buena
definición de la estrategia, como es definición y observación y alcances de
CRM.
El proceso de esta implementación hasta el momento no conoce, errores
cometidos, ni beneficios, ni análisis ROI.
38
3. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Según las encuestas realizadas a Pymes colombianas el modelo de
implementación que utilizan las empresas encuestadas dista de la teoría en
algunos aspectos:
3.1. LEVANTAMIENTO DE REQUERIMIENTOS
El levantamiento de requerimientos se realiza de una manera muy superficial, y en
otros casos no se realiza, esto conlleva a que las bases en las que se debe
cimentar el proyecto están bastante débiles o no existen y como consecuencia,
muchas veces el proyecto arranca de donde no debe ser y tampoco se sabe hasta
donde se quiere y se puede llegar, situación que puede generar momentos de
crisis posteriormente.
Realizar una estrategia, soportada por un análisis que incluya todos elementos
empresariales que vayan a ser parte del proyecto, ayuda para no perder vista
nunca sus objetivos principales, además define cómo se va realizar el proyecto,
cual es su punto de inicio, hasta donde la empresa puede llegar sin ningún riesgo.
3.2. SELECCIÓN DE LA APLICACIÓN
El estudio, demuestra que las empresas encuestadas no tienen conocimiento de
toda una serie de alternativas en las que se ofrece la aplicación CRM, y
simplemente recurren al primer proveedor que consiguen, invirtiendo de su capital
disponible, sin importar un serio análisis de retorno de inversión. Las
consecuencias son sencillamente que la aplicación puede no ser la apropiada,
39
puede no llegar a cumplir con las expectativas que se tienen, dificultar el manejo
por parte de los usuarios y generar dependencia sobre el proveedor.
El análisis serio de la selección de la aplicación CRM que una empresa va ha
implantar, le genera resultados óptimos en cuanto a inversión, utilización,
mantenimiento y facilidades para su integración y ampliación, es importante que el
empresario escoja aquella aplicación que le genera mas beneficios, después de
haber evaluado todos los beneficios y desventajas de las distintas alternativas.
3.3. REDISEÑOS ORGANIZACIONALES
Casi ninguna empresa encuestada piensa en el momento de la implementación
del modelo en el rediseño organizacional, dentro de la encuestas no se percibe
que se hable de asignación de responsabilidades, de transmitir una cultura
corporativa orientada al servicio y de mitigar la dependencia que se genera en las
pequeñas empresas sobre el personal administrativo, de esto se puede concluir
que CRM no esta siendo implementado como una estrategia de negocios, sino
como una solución tecnológica. Por supuesto, esto no va a generar los
resultados que se esperan.
La falta de conciencia organizacional, de compromiso, entrenamiento y respaldo
no solo del nivel gerencial, sino de cada uno de los niveles de la organización, es
un punto crítico para que se lleve acabo una etapa de implementación. Es
necesario crear esa cultura corporativa así como un nuevo diseño organizacional
enfocado el cliente.
40
3.4. PRUEBAS PILOTO
Las pruebas pilotos son por lo general evadidas de los procesos, quizás por el
afán de la obtención de resultados o por que se considera que es una perdida de
tiempo, o que lo que se va a implementar esta perfectamente alineado con los
objetivos planteados inicialmente por la empresa.
Sus consecuencias son que después que el modelo ya está implementado, las
perdidas de tiempo y dinero se acrecientan. Son inevitables las correcciones que
cualquier proyecto genera al ser implementado y la desconfianza por los usuarios
internos y externos se refleja en inconformismo y falta de uso.
Evadir este punto, es evadir muchos más, como rediseño de procesos, planes de
contingencia, y una efectiva puesta en marcha.
3.5. INTEGRACIÓN
Algunas empresas encuestadas han reconocido la importancia de realizar la
integración del sistema CRM con sus otros sistemas de información, para generar
una información multidireccional, que permita todo su aprovechamiento como
soporte a la toma de decisiones. Sin embargo muy pocas empresas lo realizan y
por obvias razones CRM no rinde en un 100%. (de ahí la importancia de
seleccionar la aplicación más adecuada).
3.6. EVALUACIÓN
Por lo general, las pequeñas y medianas empresas encuestadas omiten este
paso, un punto importante para saber como se están realizando los procesos, si
41
CRM, esta funcionando o no, si necesita de rediseños, cambios o si en realidad
esta arrojando lo que se espera.
La evaluación a partir de indicadores sencillos como, incremento en las ventas,
número de nuevos clientes y perdidos, número de reclamos y quejas, tiempo de
respuesta clientes, entre otros, que son fácilmente medibles, puede retroalimentar
de manera muy positiva los procesos de CRM y definir o encaminar de nuevo los
objetivos iniciales.
42
4. MODELO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN PYMES
Teniendo en cuenta los aspectos del marco teórico y las experiencia analizadas,
se propone un modelo de implementación de CRM para empresas PYME en
Colombia, el cual consta de cinco etapas, las cuales se describen a continuación.
Situación Actual
Situación Futura
BREC
HA
Se lección de Requerimientos
Selección deAlternativas
Diseño Integración conotros Sistemas de
InformaciónEVALUACION
Retroalimentación
Etapa 1Definición de la Estra tegia
Etapa 2Diseño de CRM
ReestructuraciónOrganizacional
Etapa 3Implementación
Etapa 4Integración
Etapa 5Evaluación
Entrenamiento
Asignac ión deFunciones
Redefinición deProcesos
Prueba Piloto
Redefinición deProcesos
Puesta en Marcha
Situación Actual
Situación Futura
BREC
HA
Se lección de Requerimientos
Selección deAlternativas
Diseño Integración conotros Sistemas de
InformaciónEVALUACION
Retroalimentación
Etapa 1Definición de la Estra tegia
Etapa 2Diseño de CRM
ReestructuraciónOrganizacional
Etapa 3Implementación
Etapa 4Integración
Etapa 5Evaluación
Entrenamiento
Asignac ión deFunciones
Redefinición deProcesos
Prueba Piloto
Redefinición deProcesos
Puesta en Marcha
Graf ico No 1: Modelo de Implementación de CRM en Py mes
4.1. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
Para no perder de vista el objetivo específico en un proyecto de CRM, es
necesario plantear la estrategia a seguir, basada en el análisis del negocio, del
posicionamiento y objetivos buscados:
Se podría hablar entonces, que CRM es un proceso 100% estratégico y la
tecnología es su soporte, es por esto que lo primero es encontrar el “qué”, y
posteriormente el “cómo”, pero si una organización considera que debe ser
pertinente la presencia de un especialista en tecnología, vale la pena involucrarlo,
pero como soporte estratégico.
43
4.1.1. Situación Actual
La implementación de CRM en las Pymes, inicia con el diagnóstico de la
compañía y la situación actual del mercado. Un buen diagnóstico, proporcionará
el conocimiento del verdadero estado en el cual una organización se encuentra
para afrontar cambios.
El análisis inicial debe ser la radiografía actual de la empresa, debe hallarse
respuesta a preguntas que involucren la situación real de las diferentes áreas:
Estrategia:
- ¿Existe una estrategia corporativa con objetivos, propósitos y metas
definidas? ¿Se transmite tal estrategia dentro de toda la organización y con
cada uno de sus miembros? ¿Se cuenta con capacidades distintivas que
permitan generar ventajas competitivas?, entre otras.
Organización:
¿Cómo se encuentra definida la estructura organizacional? ¿Sobre
quien(es) recaen las funciones gerenciales, administrativas y operativas?
¿Se cumplen estas funciones?, entre otras.
Marketing, ventas y servicio:
¿Cómo se están llevando acabo los planes de marketing y ventas? ¿Qué
tipo de personal es el encargado? ¿Se presta el servicio antes de la venta y
postventa que su producto exige?, entre otras.
Relación con los clientes:
¿Quienes son mis clientes? Una pregunta, que genera una respuesta más
amplia de lo que cualquier empresa creería, porque además de aquellos
clientes que compran productos o servicios a la empresa o clientes
44
externos, existen también los clientes internos o recurso humano con que
cuenta la organización, muy importantes, pues ejecutan, soportan, y
analizan todo tipo de operación, generando ellos también, requerimientos
dentro de la organización, como soporte para resolución de conflictos.
¿Que quiero saber de mis clientes? Es necesario definir el tipo de
información que se quiere obtener del cliente, la utilidad y satisfacción a las
necesidades de la compañía a través de su obtención.
¿Qué tipo de relación existe entre el cliente y la empresa? ¿Cuál es el
método de acercamiento utilizado por la empresa? ¿Qué tanto conoce a
sus clientes? ¿Qué tan satisfecho se encuentran los clientes con los
productos y servicios? ¿Qué tan importante es el cliente para la
organización?, entre otras.
Uso de Tecnología:
¿En que estado de obsolescencia se encuentra la tecnología con que
cuenta? ¿Cómo soporta la tecnología las operaciones de la empresa?
¿Qué porcentaje de la capacidad tecnológica se utiliza? ¿Existe la
capacitación tecnológica adecuada para que sea aprovechada por los
miembros de la organización?, entre otras.
La respuesta no solo a estos interrogantes, sino a todos aquellos que surjan en el
momento de establecer la situación de la empresa, permitirán poner el punto de
partida para implementar CRM.
4.1.2. Situación Futura
La situación deseada o futura es aquel panorama real, al cual se quiere llegar con
la implantación de CRM en un tiempo determinado, mediante la utilización de
45
ciertos recursos. Es importante definir estados reales a los cuales una empresa
puede llegar y que dichos cambios que se buscan se vean reflejados en un retorno
a la inversión. Una Pyme debe determinar la situación que desea al implementar el
modelo, en lo referente a:
- Grado de compromiso y convencimiento para asumir el cambio
- Disminución de los costos de interacción.
- Procesos de Marketing, ventas y servicio.
- Soporte para ventas.
- Automatización de la fuerza de ventas.
- Administración de marketing
- Cambio de mercado de oferta a mercado de demanda.
- Manejo de tecnología y análisis de información
- Manejo de información estratégica.
- Adquisición de nuevos clientes
- Fidelización de clientes
- Servicio y soporte al cliente
- Solidez en las relaciones con los clientes
Se debe, entonces establecer sobre estos ítems, a donde se quiere y se puede
llegar con CRM.
4.1.3. Identificación de la Brecha
La brecha es el vacío que existe entre lo que tiene la empresa y a lo que desea
llegar, esta brecha varia según como se tengan madurados los procesos y que tan
especializados se desean tener. Cada uno de los puntos debe clasificarse y se le
debe asignar una ponderación, no todos los procesos tienen la misma importancia
ni el mismo impacto en la organización, es necesario identificar las áreas en las
cuales se debe trabajar, y establecer cuales de estas generan valor.
46
Con el análisis de la brecha se puede mostrar que es lo que hace falta, pero
también vale la pena determinar con que recursos se cuenta (económicos, tiempo,
humano, tecnológicos, entre otros) o cuales son los medios para acceder a estos
recursos y así determinar como maximizar el beneficio con la utilización de unos
recursos escasos.
Un cambio no debe darse de forma inmediata y menos aún cambiar todos los
procesos al mismo tiempo, como en el caso de las Pymes que generalmente
cuenta con recursos escasos. Priorizar entre lo urgente y lo importante: que se
tiene, que hay que cambiar o mejorar y que no se tiene.
4.1.4. Identificación y Selección de Requerimientos
Las Pymes, deben fijar su estrategia de CRM ligada a un presupuesto, una micro,
pequeña o mediana empresa no tiene la capacidad económica ni corporativa de
enfrentar un cambio total.
El éxito en el aprovechamiento de los recursos, está en elegir a cuales actividades
se les debe asignar mayor prioridad, y tener claro que la implantación de CRM es
una cadena que con el tiempo aumenta de tamaño, lo cierto es que cada eslabón
cumple una función determinada, sin la cual el siguiente no podría cumplir la
propia.
Según Bhullar (s.f) (como hace referencia un artículo publicado por Microsoft (s.f))
las empresas con poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Hay que
hacer un enfoque de valor “No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso.
Empieza donde puedas obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un
rápido ROI, y conseguirás luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha
demostrado el mayor éxito,”.
47
4.1.5. Reestructuración Organizacional
Los cambios organizacionales en Pymes consisten en todas aquellas acciones
necesarias de realizar para lograr la compatibilidad adecuada entre la cultura
corporativa, las estrategias de la organización, el diseño organizacional y la
estrategia de CRM. El propósito es lograr que la organización en todo su conjunto
se sienta plenamente identificada con el modelo CRM a implementar.
Dentro de los principales aspectos que una Pyme debe enfocarse están:
Cultura y Estrategia Organizacional:
- No se debe comenzar un proceso de CRM, mientras la organización no
este dispuesta a aceptar y a realizar los cambios necesarios para volcarla
hacia el cliente.
- CRM, es un modelo que debe estar siempre en proceso de mejoramiento
continuo, esto quiere decir en continuo control, evaluación, mejoramiento o
cambio de procesos si es necesario.
- Lograr que estrategia de CRM esté perfectamente alineada con la
estrategia corporativa.
Recurso Humano:
- La motivación personal e involucrar al recurso humano con todo el proceso
permite lograr que los miembros de la organización se identifiquen y
respalden el proyecto de CRM.
- Permanente capacitación y delegación de tareas.
- Tratar de disminuir la dependencia que se genera en algunos de los
miembros de la organización, es decir, pasar del conocimiento individual al
conocimiento organizacional.
48
Tecnología:
- Entender que CRM, no es tecnología, sino una estrategia empresarial cuyo
soporte es la tecnología.
- Implementar tecnología al alcance de las capacidades de la empresa, que
permita su utilización al 100% por medio de capacitación, y que sea abierta
a futuras modificaciones.
4.2. DISEÑO DE CRM
4.2.1. Selección de Alternativas
Para una selección óptima de una alternativa a utilizar es importante estar
conciente que el uso de la aplicación deberá estar orientado como una
herramienta que permita soportar al equipo gerencial en la toma de decisiones y
que permita a la empresa adaptarse ágilmente a situaciones cambiantes. Por tal
motivo la aplicación deberá ser flexible en la medida en que permita una rápida
adaptabilidad al entorno.
Existen distintas alternativas que una Pyme puede seleccionar para la
implementación de un modelo CRM, el análisis debe ser realizado
meticulosamente basado en las 3 diferentes formas de acceso existentes:
- Adquirir una aplicación existente
- Desarrollar al interior
- Contratar el desarrollo
4.2.1.1. Adquirir una Aplicación CRM Desarrollada
En el mercado existen numerosas empresas que se han dedicado a desarrollar
aplicaciones y soluciones de CRM, dichas empresas cuentan con un conocimiento
49
profundo de las necesidades básicas de las empresas y un know how desarrollado
con base en experiencias previas.
Ventajas:
• Puesta en marcha en menor tiempo pues la aplicación ya se encuentra
desarrollada, y si se desea puede hacer uso inmediato de esta.
• Un costo menor que se debe a que las aplicaciones son desarrolladas para
varios clientes.
• Documentación: La aplicación cuenta con manuales de uso, específicos para
cada uno de los procesos que puede llevar a cabo con ésta, además de la
solución a problemas detectados en diferentes empresas que ya la hayan
utilizado.
• Mayor soporte pues la empresa proveedora tiene la capacidad y la experiencia
necesaria para brindar un soporte más amplio de la aplicación.
• Experiencia previa que el proveedor ha alcanzado a lo largo de su trayectoria
en la implementación de CRM, conoce e identifica errores comunes y
metodología para la puesta en marcha.
• Actualización: a medida en que el proveedor evoluciona su aplicación a través
de la información que recoge y de las solicitudes de clientes la mejora en las
aplicaciones beneficia a la empresa con herramientas y procesos que no ha
tenido en cuenta lo que vuelve al CRM en una aplicación robusta.
• No se requiere un departamento de sistemas, en la medida en que el
proveedor se encargue de la gestión de sistemas la presencia de una unidad
tecnológica en la empresa se va haciendo menos necesaria.
• Mínimo desgaste organizacional gracias a la experiencia previa del proveedor,
este puede colaborar con el proceso de manejo y aprovechamiento de la
aplicación y se adaptación al área organizacional.
• Capacitación experimentada que el proveedor brinda para la utilización de la
aplicación, según los requerimientos particulares de cada empresa.
50
Desventajas
• No es una aplicación hecha a la medida: Una aplicación ya desarrollada, no se
ajusta exactamente a las necesidades específicas de una empresa, sino que
trata de abarcar en una mayor proporción los requerimientos de un grupo
amplio de empresas. Es muy difícil encontrar un producto que satisfaga
totalmente los requerimientos de la empresa por tanto se debe ser consciente
en que se debe renunciar a ciertas aspiraciones.
• Baja posibilidad de desarrollo adicional: Al ser una aplicación que es utilizada
por diferentes empresas, es difícil que el proveedor desarrolle elementos
adicionales o cambios particulares ligados a la aplicación.
• El producto puede no cumplir con las expectativas: después de la
implementación la empresa puede darse cuenta que las bondades de la
aplicación son diferentes a las prometidas por el proveedor.
• Costos adicionales ocultos: La dependencia que se genera sobre el proveedor
puede generar la aparición de sobrecostos no planteados en el comienzo,
como costos de actualización, servicio postventa y garantía, si no se tiene
conocimiento y ni se deja claro en la propuesta inicial.
• Dificultad de integración: Es muy importante adquirir una aplicación abierta que
si bien no permite desarrollos posteriores sobre la misma posee versatilidad
de integración con los sistemas actuales o los futuros.
4.2.1.2. Desarrollar Internamente la Solución
Lo principal es determinar si la empresa cuenta con el soporte de un equipo de
sistemas que tenga experiencia y este en capacidad de desarrollar el proyecto, si
no se cuenta con un equipo de sistemas hay que romper el paradigma de que las
cosas se hacen bien si se hacen internamente y que nadie esta en capacidad de
interpretar las necesidades mejor que la propia gente de la organización.
51
Ventajas:
• Desarrollo a la medida
• Subsistemas altamente integrados
• Cualquier desarrollo adicional puede ser emprendido de inmediato
• Adaptabilidad a la integración con los demás sistemas de información
• Acceso inmediato a soporte operativo y técnico
Desventajas:
• No hay experiencia previa
• Demora en el proceso de puesta en marcha
• Costo puede ser alto dependiendo de la capacidad del grupo de sistemas
• Experiencia limitada al equipo desarrollador y a la empresa
• Desgaste de la organización
• Capacitación intermedia
4.2.1.3. Contratar Externamente el Desarrollo de la Solución
Existen empresas dedicadas al desarrollo de aplicación a la medida del cliente,
estas empresas desarrollan productos que cumplen con las necesidades y
requerimientos específicos de las empresas, por lo que se garantiza que la
aplicación estará desarrollada.
Ventajas:
• Desarrollo a la medida:
• Subsistemas altamente integrados:
• Cualquier desarrollo adicional puede ser emprendido de inmediato
• Adaptabilidad a la integración con los demás sistemas de información
52
Desventajas:
• Demora en el proceso de puesta en marcha
• Costo medio
• Soporte medio
• Experiencia limitada al equipo desarrollador y a la empresa
• Desgaste medio de la organización
• Capacitación intermedia
En la actualidad diferentes entidades apoyan en Colombia a pequeñas y medianas
empresas en la implementación de soluciones tecnológicas que permitan
aumentar la competitividad de las empresas, dichas entidades brindan diferentes
instrumentos de ayuda y asesoría en temas estratégicos, tecnológicos y de
financiación como: el Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo
Tecnológico de las micro, pequeñas y medianas empresas (FOMIPYME), los
Consejos Regionales de Micro, Pequeña y Mediana Empresa, los Comités
Municipales para el fomento de las Microempresas, los CARCES, los Consejos
Regionales para el Empleo, los Consejos Departamentales para el Desarrollo
Productivo, la banca pública y privada, y los centros de investigación y desarrollo.
4.3. IMPLEMENTACIÓN
Los proyectos de tecnología deben ser tangibles y reales, los cambios dentro de
una organización deben ser secuenciales, de tal forma que se cubran las
necesidades poco a poco, solo en la medida que la organización vaya asimilando
y adaptándose a los cambios pueden irse implementando nuevos métodos y
mezclándose con otros.
53
El éxito organizacional, se logra a través de la interacción, de una buena
estrategia y de una buena implementación; si una organización logra realizar una
buena estrategia, pero por el contrario la implementación no es óptima, o
viceversa, y no se logra una reciprocidad entre ellos, no se logrará más que un
fracaso en la organización; y peor aún si la estrategia y la implementación no
corresponden a lo que ese está necesitando se presentaría un verdadero caos.
Una buena implementación lleva a que la estrategia sea un éxito, para ello es
necesario que los vinculados en el proyecto se vean inmersos y sientan como
propia la estrategia de CRM, es importante que exista una excelente capacitación
y que las responsabilidades sean asignadas de manera coherente.
4.3.1. Asignación de Funciones
En esta etapa de la implementación ya se ha llevado a cabo la concientización en
toda la organización de una nueva cultura organizacional enfocada al cliente,
todos los niveles organizacionales se trabajan bajo este nuevo enfoque y, esto
basta para que cada proceso que se de en cualquier nivel de la organización este
perfectamente alineado con el nuevo modelo a implementar.
La implementación como tal comienza con una clara definición de funciones que
se derivan de la implantación del proyecto entre los miembros de la organización,
esto por supuesto, conlleva a una nueva estructura organizacional abierta y
enfocada al cliente que permita que cada proceso que se desarrolla en la empresa
este en función de él, hay que tener en cuenta que el número de trabajadores en
el área administrativa, marketing y ventas en una Pyme es reducido, por tanto la
asignación de funciones debe ser equilibrada y acorde a los perfiles de los
empleados.
54
Todo empleado debe estar enterado de cada una de las funciones que se generan
a partir de la implementación del modelo, y en dado caso poder desarrollarlas sin
problema.
4.3.2. Entrenamiento
El entrenamiento, es un punto clave a la hora de la implementación, debe partir
desde la nueva filosofía empresarial, donde el cliente se convierte en el foco de la
organización. Debe darse desde los niveles gerenciales hasta operativos y debe
ser riguroso. Las personas que trabajan en las áreas donde primeramente se
implementará el modelo serán quienes recibirán el entrenamiento inicial, es muy
importante que el recurso humano esté muy cerca de cada paso que se dé para
implementar o ejecutar CRM, el perfil del empleado de la Pyme para manejar CRM
debe ajustarse a requerimientos como: excelentes relaciones interpersonales,
habilidad en el manejo de sistemas, facilidad en respuesta y toma de decisiones.
Posteriormente estas personas capacitadas podrán compartir conocimientos con
el resto de la organización (como replicadores). En gran parte el éxito del modelo
CRM depende del grado de aprovechamiento y utilización que se le dé, y éste a su
vez depende del entendimiento y compatibilidad del recurso humano que lo
maneja.
CRM, se soporta en un sistema de información que necesita de diferentes tipos de
entrenamiento según los perfiles del recurso humano y las áreas en las cuales se
utilizará, en una Pyme pueden existir diferentes niveles, o la mezcla de todos, pero
siempre habrá alguien que realice las funciones de cada nivel, y pueden ser:
55
Entrenamiento a nivel estratégico en:
- Consulta y extracción de información
- Mejoras para la solución de problemas
- Colaboración instantánea
- Análisis de información
- Análisis de resultados
- Generación de ofertas de valor
- Como utilizar la aplicación para el fortalecimiento de las relaciones con los
clientes.
- Diferentes formas de manejar la aplicación.
- Como utilizar la aplicación para reducir costos
- Comunicaciones
- Transformación de procedimientos
- Interacción con otros sistemas de información a nivel interno y externo.
- Identificación de clientes potenciales
- Como aumentar las tasas de retención de clientes
Entrenamiento a nivel gerencial en:
- Como replicador de información.
- Motivación de personal frente a cambios organizacionales.
- Toma de decisiones y soporte a partir de la aplicación.
- Análisis de resultados
- Planeación y control a partir de la aplicación
- Como generar reportes a partir de la aplicación
Entrenamiento a nivel operacional en:
- Manejo de la aplicación
- Captura de información
- Consulta de información
56
- Modificación de información
- Soporte técnico y operativo a nivel interno
- Planes de contingencia
- Parametrización
- Transformación de procedimientos
- Como utilizar la aplicación para fortalecer las relaciones con el cliente
- Interacción con otros sistemas de información
4.3.3. Prueba Piloto
Antes de poner en marcha un proyecto de CRM, es necesario realizar pruebas
piloto que permitan identificar, bajo una situación de funcionamiento real cuales de
los procesos están bien ajustados y cuales necesitan modificaciones, es
importante trabajar con información, clientes y situaciones de la cotidianidad de la
empresa, para así lograr establecer de manera más exacta como funciona el
proyecto y si logra o no los resultados que se esperan, para eventualmente hacer
modificaciones si es necesario.
La prueba piloto se lleva a cabo en un área funcional de la empresa, con un grupo
determinado de usuarios, este grupo debe ser equilibrado en el sentido operativo,
estratégico y gerencial, y debe manejar de manera intensiva la aplicación, con el
fin obtener los resultados que se necesitan en el menor tiempo posible.
Básicamente en la prueba piloto se debe analizar:
- Si existen procesos que puedan tener una mayor automatización y
estandarización
- Si existen procesos a los cuales el CRM no ha llegado
- Si la información capturada es relevante y suficiente
57
- Si el recurso humano conoce y entiende el manejo de la aplicación y si este
es el adecuado
- Si los procesos están cumpliendo o no con las necesidades de la empresa
- Si la aplicación de CRM esta contribuyendo a mejorar el conocimiento y
entendimiento de los clientes.
- Si a partir del CRM se esta generando conocimiento
- Si a partir del CRM se esta generando el valor agregado esperado
- Si el tiempo de respuesta es el indicado
- Si la plataforma y la infraestructura tecnológica responden a los
requerimientos
- Si se sabe o no utilizar las bases de información para la generación de valor
- Si se necesitan reducir o implementar nuevos procesos
- Cómo respondió el área con el cambio organizacional
- Cómo responden los clientes frente al cambio
4.3.4. Redefinición de Procesos
El resultado de la evaluación de la prueba piloto, es el elemento que permite
identificar fallas y aciertos que se presentaron durante el proceso de CRM, de esta
forma, se deben realizar los ajustes necesarios para una exitosa implementación
total.
En esta etapa se debe determinar como deben ser redefinidos los procesos y las
demás actividades relacionadas con estrategia, diseño o implementación, para
que el modelo se ajuste plenamente a la empresa, su recurso humano y sus
clientes.
58
4.3.5. Puesta en Marcha
Después de realizados los ajustes necesarios, se procede a implementar CRM en
las áreas de la empresa que se fijaron en los objetivos iniciales o en aquellas que
se hace necesario después de la prueba piloto. En este momento del proyecto el
personal debe estar totalmente capacitado tanto en la parte operativa como a nivel
organizacional (conocer y brindar el mejor servicio al cliente), todas las acciones
de la empresa deben generarse, estar diseñadas y girar en torno al cliente.
La puesta en marcha requiere de un preciso control de avance, cada que se
proceda, esto para disminuir a cero el riesgo de errores. El control de avance
preferiblemente debe realizarse a través de las personas “replicadoras”, pues ellas
se han encontrado en todo el proceso de CRM, y podrían detectar fácilmente
errores u omisiones. Para esto es muy importante el acompañamiento muy
cercano del soporte técnico, quienes deben de manera inmediata brindar el apoyo
necesario a las inconsistencias encontradas.
4.3.6. Contingencia
Dentro del proceso de implementación de CRM es importante definir planes de
contingencia que permitan a las empresas tener una rápida reacción frente a
siniestros o problemas que se presenten con el modelo, esto para garantizar
continuidad en los procesos.
Dentro de los planes de contingencia las organizaciones deben tener en cuenta:
- Daños en la plataforma tecnológica (hardware)
- Problemas en el software
- Deserción de personal de trabajo
59
4.4. INTEGRACIÓN
La información generada a través de CRM debe ser integrada con la información
de los demás sistemas de información que posee la empresa, es muy importante
que se logre compartir información que sea útil para diferentes áreas de la
organización y así mismo acceder a información proveniente de otros sistemas de
información, esto con el fin de evitar:
- Duplicidad en la información
- Necesidad de digitar la información varias veces a fin de alimentar cada uno
de los sistemas de información
- Errores en la información
Para esto cada uno de los sistemas de información incluido CRM debe ser abierto
y debe existir interacción, los principales sistemas de información con los que
debe interactuar CRM son: SCM y ERP.
Graf ico No 2. Tecnología en las Organizaciones. Fuente: Sergio A. Hernández.
60
El objetivo esencial de esta integración, es una retroalimentación de información
útil, para los diferentes procesos de una empresa, que permita una perfecta
sincronización.
4.5. EVALUACIÓN DEL MODELO CRM:
Es necesario que el CRM que se ha implementado se evalúe periódicamente,
pues cualquier proceso que se adopte en una empresa, puede fracasar
potencialmente.
Las pymes pueden determinar a través de cuales indicadores le es más fácil medir
el desempeño del CRM como tal, durante un período de tiempo (ya sea un mes
para obtener resultados a corto plazo y anuales para hacer obtener resultados a
un plazo más prolongado). Basta con la medición de un mínimo de indicadores
que generen resultados que hablen por sí solos, como:
- Porcentaje de clientes que interactúan a través de CRM
- Incremento en ventas
- Numero de clientes nuevos y perdidos
- Satisfacción de los clientes medida en numero de reclamos y quejas
- Tiempo de respuesta a clientes (horas o días)
- Aumento en la fidelización de clientes
Incluir la medición de otro tipo de indicadores, genera la oportunidad de una
evaluación más estricta, como:
- Velocidad de ventas (mensuales)
- Sincronización del CRM con sistemas de información paralelos
- Numero de errores humanos (mensuales)
- Grado de personalización de clientes
- Optimización de Recursos
61
- Generación de ofertas de valor
- Aumento en el apoyo al proyecto por parte de directivos y colaboradores
- Clasificación de clientes según su tipología
- Mayor proactividad del recurso humano
- Mejor administración de proveedores y materia prima
Hay que tener en cuenta que la evaluación debe estar seguida de un proceso de
retroalimentación para todo el proceso de CRM, esto con el fin que los procesos
evaluados y sus resultados sirvan para: dejar los mismos, mejorar los que ya
están o cambiar o proponer nuevos procesos, es importante que la empresa
siempre tenga en cuenta que CRM es un proceso en evolución continua dentro de
la organización y que debe siempre adaptarse a las necesidades presentes.
62
5. CONCLUSIONES
La utilización del modelo CRM, se hace necesario debido a la dinámica del
mercado y a la alta competitividad a las que se tienen que enfrentar las
Pequeñas y Medianas empresas en Colombia, la búsqueda de soluciones no
solo para sobrevivir sino también para mantenerse en el mercado, se ha
convertido en un elemento realmente importante. Tiempo atrás una empresa
disponía de todos los recursos para ser ella quien manejara la situación de su
mercado, pues indudablemente era el producto el centro de la organización;
hace algunos años este concepto a cambiado radicalmente, el centro de una
organización a pasado del producto al cliente, y debido ha esto las
organizaciones se tienen que valer de diferentes estrategias que les permitan
estar compitiendo frente a frente con sus competidores:
- CRM, es una alternativa de competitividad, que enfoca todos sus esfuerzos
en el cliente con el fin de aumentar la rentabilidad de una empresa. CRM
se basa en una nueva mentalidad corporativa que se soporta en el uso de
la tecnología y que permite capturar, administrar, analizar y utilizar
información, así, como soportar la toma de decisiones en pro de conocer y
mejorar las relaciones de servicio al cliente. Los pilares funcionales del
modelo en una empresa son las ventas, el servicio al cliente y el mercadeo
por ser estas las áreas primarias donde un cliente hace contacto con la
empresa.
- El modelo CRM, puede ser implementado por cualquier empresa Pyme que
sea conciente que en mantener y desarrollar buenas relaciones con el
cliente existen oportunidades que le generan valor. Según algunos teóricos
este proceso de implantación se realiza en tres fases: Fase I, definición del
modelo estratégico; fase II, diseño de procesos comerciales y finalmente la
fase III, implantación del modelo.
63
- Como todo proyecto CRM, requiere de inversión por parte de quien la
implementa, y es muy buena estrategia medir su retorno, a través de
indicadores como: satisfacción del cliente, reducción del costo de atención
al cliente, incremento en ingresos, adquisición de nuevos clientes,
reducción del costo de ventas, entre otros. Hay que tener en cuenta el plazo
del retorno de la inversión en este proyecto pues por lo general se da a
mediano o largo plazo.
- La teoría del modelo frente a la realidad de su utilización en las Pymes
encuestadas varia en algunos puntos, el estudio de casos concretos
permite determinar que: no se piensa en el análisis del retorno de la
inversión como mecanismo para establecer si inversión en realidad se
justifica y a que costo; aunque las empresas estudiadas están pensando
más en el cliente, aún éste no se convierte en su foco de negocio, estas
empresas realizan la implementación de forma empírica, impulsada por
algunos de los resultados que se ven de manera inmediata; muy pocas
empresas realizan un sustancioso estudio anterior a la implementación, que
les permita determinar el lugar donde se encuentran y a donde quieren
llegar; no existe una verdadera conciencia que CRM es una estrategia, que
necesita de un cambio de cultura organizacional y compromiso total,
diferente al que requiere la implantación de un software solo operativo; las
empresas encuestadas no piensan desde un principio en implementar un
CRM que se pueda integrar con todos los sistemas de información que
posea la empresa, y están perdiendo mucha información útil para la toma
de decisiones que se podría analizar con la información que generan otros
sistemas de información y generar ofertas de valor.
- Sobre estos problemas habitualmente encontrados en Pymes colombianas,
se modeló un procedimiento que permite implementar CRM en Pymes de
una forma sencilla, pero que genera resultados que podrían ser muy
64
óptimos: una estructura de modelo estándar, ajustada a las necesidades
individuales puede generar el éxito en la implementación, a partir de la
ejecución de las siguientes etapas: definición de la estrategia, diseño de
CRM, implementación, integración y evaluación.
- La etapa I, correspondiente a la definición de la estrategia en la cual se
debe plantear todas las situaciones reales y objetivos de la implementación
de CRM, a partir de una situación actual, situación futura, análisis de la
brecha entre las dos, para luego seleccionar los requerimientos y realizar
reestructuración organizacional, por lo general fue obviada por las
empresas encuestadas, lo que representa un grave error, pues se puede
llegar a implementar algo que no se necesita.
- La etapa II, en la que se establece el diseño del CRM, a través de una
selección de alternativas, es utilizada por la empresas encuestadas, pero
por lo general sin evaluar todas las oportunidades posibles, no se dan
cuenta que en el mercado existen muy buenos proveedores de las
aplicaciones y tampoco cual es la que se adapta mejor a las necesidades
de la empresa.
- La etapa III, en la que se realiza la implantación, es en el punto donde
muchas empresas (como algunas de las encuestadas) fracasan, quitan
algunos pasos claves como asignación de funciones, no realizan el
entrenamiento como debe ser, no realizan pruebas piloto, por lo tanto no
hay redefinición de procesos, la puesta en marcha se hace de manera
inmediata y casi nunca hay planes de contingencia.
- La etapa IV, que es la integración, también fue olvidada por las empresas
estudiadas, es una etapa vital para aprovechar al 100% la información y
hacerla útil para la empresa.
65
- Y finalmente la etapa V, que es la evaluación, tampoco es muy utilizada,
este paso determina la efectividad o no del modelo y la continuidad o
cambio de las diferentes etapas, con el fin de estar siempre en procesos de
mejora continúa.
- Así el modelo CRM planteado se convierte es una estrategia para aumentar
la rentabilidad de una empresa a través de los clientes, su correcta
implementación y uso, puede traer beneficios de aumento en utilidades
para los dueños o socios de las Pymes.
66
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CONDE PÉREZ, Ernesto Manuel. El Marketing de Relaciones: Un imperativo en la
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ESTRATEGIA, Tecnología y Negocios – Casos de Éxito, Productividad al 100%.
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HILL, Sam . Harvard Business Review on Customer Relationship Management.
Edition 2002.
REINARES, Pedro. PONSOA, José Manuel. Marketing Relacional. Edición 2004.
69
ANEXOS
ANEXO 1: ENCUESTAS
ENCUESTA # 1 - ORGANIZACIÓN SERVICIOS Y ASESORIAS LTDA.
Manufactrura Alimentos Construcción Menos de 180 millones de pesosComercio Textiles Banca Ent re 180 millones y 1.800 millones de pesos
X Servicios Confecciones Servicio Públicos X Ent re 1.800 millones y 10.800 millones de pesosCuero Consultoría Más de 10.800 millones de pesosMetalmecánico FarmacéuticoPlást icos X Otros
Menos de 10 empleadoEnt re 11 y 50 empleadosEnt re 51 y 200 trabajadores
X Más de 200 t rabajadores
Cantidad de Empleados
Sector Industria Nivel de Activos
1. Hace cuanto se implemento el modelo CRM en su empresa?
R/ Hace un año
2. Que motivos impulsaron a la empresa a implementar el modelo?
R/ CRM se dio como respuesta a la necesidad que tenía la empresa
de mejorar y ampliar sus relaciones con los clientes, se necesitaba
encontrar la manera de conocer las necesidades y requerimientos de
los clientes para el desarrollo de nuevos productos, fortalecer los
canales de comunicación y así mismo aumentar el número de
clientes. Además la empresa necesitaba entrar en la era de Internet y
poder enfrentarse cara a cara con sus competidores.
3. Cuales fueron los principales cambios a nivel organizacional que tuvo que enfrentar la empresa?
R/ Implementar un nivel de responsabilidades en cada proceso de la
empresa para que cada uno de estos asumiera la parte que le
corresponde de la información que nos llega
70
4. Cuál fue el mecanismo utilizado para obtener la aplicación de CRM?
¿Fue desarrollada por un tercero a la medida de sus necesidades?
¿Adquirió una aplicación existente en el mercado? ¿Fue desarrollada internamente? Otra, Cual?
R/ Fue desarrollado por un tercero a la medida de nuestras
necesidades específicas
5. Como fue el proceso de implementación que se llevo a cabo en la empresa?
R/ En trabajo conjunto con el proveedor se hizo un levantamiento de
requerimientos los cuales fueron organizados y seleccionados según
su importancia y escalabilidad, se diseño la interfaz grafica y se
procedió a capacitar a los usuarios finales y finalmente a ponerlo en
marcha
6. Que factores de éxito o fracaso se vieron involucrados en este
proceso?
R/
Respaldo del equipo directivo y de los empleados
Objetivos alcanzables
CRM de fácil utilización para el cliente externo e interno En
cada paso desde que surgió la idea de CRM hubo un firme
acompañamiento por parte de la gerencia.
7. Manejan indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño
de CRM? R/ Si, actualmente manejamos un indicador de gestión para cada
proceso que tiene que ver con las solicitudes de nuestros clientes y
trabajadores así como de las quejas y reclamos, este indicador hace
referencia al tiempo de respuesta que se le da al cliente o al
trabajador a su solicitud.
71
8. Integra su CRM con otros sistemas de información? ¿SCM, ERP,
otro?
R/ Actualmente no, pero estamos estudiando la posibilidad de
integrar CRM con nuestro ERP
9. Se ha logrado maximizar el ROI de la empresa con la
implementación de CRM?
R/ El plan de inversión se baso en la simple disponibilidad del capital,
asignación a este proyecto y a las expectativas que se tenían de él.
La empresa estimaba que la implantación de CRM iba a traer
consigo reducción en costos, pero su mayor beneficio vendría en un
incremento del Good Will de la compañía y la oportunidad de volver
reales los clientes potenciales.
10. En que grado se han cubierto las expectativas iniciales de CRM? R/ En un 90%
11. Cuales de los procesos de su empresa se han visto mas
beneficiados por CRM?
R/
- Aumento de la bases de datos del personal para Outsoursing
- Acceso oportuno a la información
- Se han logrado hacer ofertas de valor destinada a un cliente o
grupo específico de clientes
- Reducción en costos de almacenamiento y digitación de
información
- Se ha logrado reconocimiento de la empresa por parte de los
clientes
- Los clientes se están individualizando, CRM permite crear y
disponer del historial de cada uno
- Los clientes pueden interactuar fácilmente con la empresa
72
- Se ha detectado y aprovechado la oportunidad de incursionar
en nuevos mercados, llegar a nuevas plazas y ofrecer nuevos
productos
12. Que porcentaje de sus clientes participan en el proyecto de CRM?
R/ Actualmente el 50% y esperamos llegar al 90% en dic del 2006
13. En que grado la empresa ha aumentado el conocimiento sobre sus
clientes? R/ Hemos mejorado en un alto porcentaje en el conocimiento de la
cultura organizacional de nuestros clientes ya que mediante esta
herramienta hemos interactuado con ellos de tal manera que se ha
logrado satisfacer sus necesidades a la medida exacta que ellos lo
requieren.
14. Que nuevos desafíos se han generado a través de la implementación de la estrategia de CRM?
R/ La integración con nuestro aplicativo ERP es un gran reto y por
otro lado seguir fortaleciendo CRM
15. Considera usted que CRM es una herramienta importante para el desarrollo de las Pymes en Colombia?
R/ Si definitivamente la comunicación entre la empresa y sus clientes
es una herramienta indispensable en el entorno moderno de
competitividad.
73
ENCUESTA # 2 - ARCO SISTEMAS LTDA.
Manufactrura Alimentos Construcción Menos de 180 millones de pesosComercio Textiles Banca X Entre 180 millones y 1.800 millones de pesos
X Servicios Confecciones Servicio Públicos Entre 1.800 millones y 10.800 millones de pesosCuero Consultoría Más de 10.800 millones de pesosMetalmecánico Farmacéut icoPlásticos X Otros
X Menos de 10 empleadoEntre 11 y 50 empleadosEntre 51 y 200 trabajadoresMás de 200 trabajadores
Cantida d de Empleados
Sector I ndustria Nivel de Activos
1. Hace cuanto se implemento el modelo CRM en su empresa?
R./ Un año
2. Que motivos impulsaron a la empresa a implementar el modelo?
R./ Las quejas de los clientes por la falta de atención y seguimiento a
sus requerimientos de servicio, y la oportunidad de mejorar la
penetración al mercado de software mediante una aplicación que
permitiera que los asesores, e incluso los clientes potenciales
obtuvieran cotizaciones a su medida, en línea, y a su vez pudieran
descargar aplicativos en demostración y actualizaciones del software
legalmente adquirido.
3. Cuales fueron los principales cambios a nivel organizacional que
tuvo que enfrentar la empresa?
R./ Realmente ninguno, ya que uno de los ejecutivos tomo la decisión
de desarrollar la aplicación internamente, y por el tamaño de la
empresa no se creyó necesario realizar cambios. (La creación del
CRM respondía mas a un ensayo que a un proyecto estudiado en
base a necesidades.)
4. Cuál fue el mecanismo utilizado para obtener la aplicación de CRM?
¿Fue desarrollada por un tercero a la medida de sus necesidades?
¿Adquirió una aplicación existente en el mercado?¿Fue desarrollada
internamente? Otra, Cual?
74
R./ Se desarrollo internamente, aprovechando un convenio con una
universidad para la pasantía de alumnos de ultimo semestre de
Ingeniería de Sistemas.
5. Como fue el proceso de implementación que se llevo a cabo en la
empresa?
R./ El proyecto hizo mucho énfasis en la fase de desarrollo, pero no
desarrollo ninguna etapa del proceso de implementación.
6. Que factores de éxito o fracaso se vieron involucrados en este
proceso?
R./ Como factor de éxito pueden mencionarse: El interés del creador
del proyecto para desarrollar el aplicativo con todas las técnicas
modernas de la Ingeniería de Software, la búsqueda y selección de
la plataforma de desarrollo de manera que fuera universal y de
mínimo costo para la empresa (software libre GNU), la dedicación
del equipo de estudiantes y la existencia de equipos PC y Servidor
para todas las pruebas.
Como factor de fracaso pueden mencionarse: El diseño del CRM
sobre bases supuestas y no reales, la exclusión de las demás
personas del equipo de trabajo de la empresa en el análisis de
necesidades y en la creación de modelo, además de la falta de un
proyecto de implementación, en el cual el director del proyecto quedo
solo por las mismas razones expuestas. También porque el interés
inicial era conocer los procesos de creación de software para CRM y
poderlo ofrecer como un producto de la empresa.
7. Manejan indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño
de CRM?
R./ No.
8. Integra su CRM con otros sistemas de información? ¿SCM, ERP,
otro?
R./No.
75
9. Se ha logrado maximizar el ROI de la empresa con la
implementación de CRM?
R./No
10. En que grado se han cubierto las expectativas iniciales de CRM?.
R./ Las expectativas iniciales se cumplieron parcialmente: respecto
de la creación de productos para otros clientes si fue exitosa, y se
lograron crear dos CRM para empresas de Caracas y Bucaramanga,
los cuales funcionan y se reportan clientes satisfechos, aunque sin
beneficio para la empresa, pues con el retiro del director de estos
proyectos, el departamento de creación de software para CRM
desapareció. Con el CRM interno no se cubrieron las expectativas
iniciales, pero dejo como gran beneficio el conocimiento de la
potencialidad que puede tener un CRM apropiado (climatizado con
las costumbres de la empresa y las necesidades del mercado),
desarrollando expectativas futuras próximas basadas en este
potencial.
11. Cuales de los procesos de su empresa se han visto mas
beneficiados por CRM?
R/ Por el momento ninguno, pero en un futuro próximo se espera
desarrollar bajo este esquema la venta masiva de aplicativos.
12. Que porcentaje de sus clientes participan en el proyecto de CRM?
R/ 0%
13. En que grado la empresa ha aumentado el conocimiento sobre sus
clientes?
R./ Ninguno
14. Que nuevos desafíos se han generado a través de la implementación
de la estrategia de CRM?
R./ El poder proyectar futuros negocios basados en el esquema
CRM.
76
15. Considera usted que CRM es una herramienta importante para el
desarrollo de las Pymes en Colombia?
R./ Definitivamente si. Hoy en día las facilidades de comunicación vía
voz y datos están generando nuevas costumbres de negocios, donde
la presencia del ser humano es cada vez menos importante, y
rápidamente cobra valor la oportunidad de encontrar las opciones de
negocios libremente, para cambiar de la relación cliente-vendedor al
análisis múltiple y oportuno de producto-contenido de la oferta sin la
presión de un vendedor. Esta nueva costumbre deja por fuera a las
empresas que no cambien su esquema.
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ENCUESTA # 3 - TEJIDOS OSITO LTDA.
X Manufactrura Alimentos Construcción Menos de 180 millones de pesosComercio Textiles Banca X Ent re 180 millones y 1.800 millones de pesosServicios X Confecciones Servicio Públicos Ent re 1.800 millones y 10.800 millones de pesos
Cuero Consultoría Más de 10.800 millones de pesosMetalmecánico FarmacéuticoPlást icos Otros
Menos de 10 empleadoEnt re 11 y 50 empleados
X Ent re 51 y 200 trabajadoresMás de 200 t rabajadores
Cantidad de Empleados
Sector Industria Nivel de Activos
1. Hace cuanto se implemento el modelo CRM en su empresa?
R/ Desde hace 3 años
2. Que motivos impulsaron a la empresa a implementar el modelo? R/ La difícil situación de ventas condujo a cambios importantes a
nivel de clientes, aún sin saber que lo que se estaba iniciando era
una estrategia de CRM, además de esto los cambios se reforzaron
ante la necesidad de reducir costos de comunicación y ventas que se
generaban con nuevos clientes en el exterior.
3. Cuales fueron los principales cambios a nivel organizacional que tuvo que enfrentar la empresa?
R/ Realmente no se pensó en ningún momento en realizar cambios
ni de cultura ni de estructura organizacional, sin embargo nuestros
empleados tuvieron que involucrarse con el manejo de algunas
herramientas tecnológicas.
4. Cuál fue el mecanismo utilizado para obtener la aplicación de CRM?
¿Fue desarrollada por un tercero a la medida de sus necesidades? ¿Adquirió una aplicación existente en el mercado? ¿Fue desarrollada
internamente? Otra, Cual?
R/ Tenemos un ingeniero de sistemas que desarrolla y hace
mantenimiento a nuestra aplicación
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5. Como fue el proceso de implementación que se llevo a cabo en la
empresa?
R/ CRM comenzó de manera muy rudimentaria, la obtención de
información a través de bases sencillas de datos para clientes
nacionales y la creación de una pagina Web para clientes tanto
nacionales como internacionales, la recopilación de información, el
análisis y la utilización de la misma generó muy buenos resultados, lo
que impulso al departamento de Mercadeo y Ventas a automatizar
aquellos métodos que generaran valor para la empresa con respecto
al cliente. Así se ha estado haciendo este proceso que ha crecido
poco a poco.
6. Que factores de éxito o fracaso se vieron involucrados en este
proceso? R/
- Ha sido un proceso gradual asimilado correctamente por la
empresa, nuestros clientes y empleados
- Resultados en el corto plazo
7. Manejan indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño
de CRM? R/
- Volumen de ventas
- Cantidad de Inventario en bodega
- Reducción en costos de comunicación
- Nivel de quejas y reclamos
8. Integra su CRM con otros sistemas de información? ¿SCM, ERP,
otro? R/ Si, la información que se recoge se enlaza con nuestro programa
contable y de producción
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9. Se ha logrado maximizar el ROI de la empresa con la
implementación de CRM?
R/ La inversión que se ha realizado en la aplicación se ha visto
reflejada en disminución de costos de operación (en el exterior) e
incremento en ventas
10. En que grado se han cubierto las expectativas iniciales de CRM?
R/ En un 100% desarrollamos justo lo que necesitamos
11. Cuales de los procesos de su empresa se han visto mas
beneficiados por CRM?
R/ La fuerza de ventas y el área de producción
12. Que porcentaje de sus clientes participan en el proyecto de CRM?
R/ Todos nuestros clientes internacionales y algunos nacionales
13. En que grado la empresa ha aumentado el conocimiento sobre sus clientes?
R/ La aplicación nos ha permitido comunicarnos mas eficientemente
con nuestros clientes, poder dar ágil respuesta a quejas, reclamos y
sugerencias y desarrollar prendas de acuerdo a las necesidades de
nuestros clientes
14. Que nuevos desafíos se han generado a través de la implementación
de la estrategia de CRM? R/ Queremos implementar una aplicación de comercio en Internet e
integrar el sistema EDI con nuestros programas contables y de
producción
15. Considera usted que CRM es una herramienta importante para el
desarrollo de las Pymes en Colombia?
R/ Sin duda alguna CRM es una herramienta que permite a las
Pymes volverse más competitivas y acceder a nuevos mercados
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ENCUESTA # 4 - METROPOLITAN CLUB
Manufactrura Alimentos Construcción Menos de 180 millones de pesosComercio Textiles Banca X Ent re 180 millones y 1.800 millones de pesos
X Servicios Confecciones Servicio Públicos Ent re 1.800 millones y 10.800 millones de pesosCuero Consultoría Más de 10. 800 millones de pesosMetalmecánico FarmacéuticoPlást icos X Otros
Menos de 10 empleadoEnt re 11 y 50 empleados
X Ent re 51 y 200 trabajadoresMás de 200 t rabajadores
Cantidad de Empl eados
Se ctor I ndustria Nivel de Activos
1. Hace cuanto se implemento el modelo CRM en su empresa?
R/ Llevamos alrededor de un año dando algunos pasos de
acercamiento al proyecto pero aún no se ha dado inicio como tal a la
fase de implementación.
2. Que motivos impulsaron a la empresa a implementar el modelo?
R/ Consideramos que siendo este un club social en el que nuestros
socios desean encontrar un segundo hogar es de vital importancia
conocer a fondo a cada uno de ellos para ofrecerles justo aquellos
elementos que quieren encontrar y que consideran importantes.
3. Cuales fueron los principales cambios a nivel organizacional que tuvo que enfrentar la empresa?
R/ Aún no nos hemos visto enfrentados a cambios organizacionales,
pero en el corto plazo será absolutamente necesario realizar cambios
estructurales una vez sean definidos los procedimientos internos por
áreas y su interrelación con entre los departamentos.
4. Cuál fue el mecanismo utilizado para obtener la aplicación de CRM?
¿Fue desarrollada por un tercero a la medida de sus necesidades? ¿Adquirió una aplicación existente en el mercado? ¿Fue desarrollada
internamente? Otra, Cual?
R/ Hasta el momento no hemos adquirido la aplicación,
consideramos que es de vital importancia establecer todo el marco
conceptual y de desarrollo interno del club antes de entrar a comprar
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un software, sin embargo hemos estado conociendo algunas
propuestas.
5. Como fue el proceso de implementación que se llevo a cabo en la empresa?
R/ N/A
6. Que factores de éxito o fracaso se vieron involucrados en este
proceso? R/ N/A
7. Manejan indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño
de CRM? R/ N/A
8. Integra su CRM con otros sistemas de información? ¿SCM, ERP,
otro? R/ N/A
9. Se ha logrado maximizar el ROI de la empresa con la
implementación de CRM?
R/ N/A
10. En que grado se han cubierto las expectativas iniciales de CRM?
R/ N/A
11. Cuales de los procesos de su empresa se han visto mas beneficiados por CRM?
R/ N/A
12. Que porcentaje de sus clientes participan en el proyecto de CRM? R/ N/A
13. En que grado la empresa ha aumentado el conocimiento sobre sus
clientes?
R/ N/A
14. Que nuevos desafíos se han generado a través de la implementación
de la estrategia de CRM?
R/ N/A
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15. Considera usted que CRM es una herramienta importante para el
desarrollo de las Pymes en Colombia?
R/ Teniendo en cuenta el crecimiento en los niveles de
competitividad al cual se ven enfrentadas pequeñas y medianas
empresas considero que es muy importante comenzar a desarrollar
“PROGRAMAS DE CRM” y lo pongo entre comillas porque la real
importancia del CRM no esta en la compra y utilización de una
herramienta de software, sino toda una planeación y organización de
estrategias y recursos que se apoyen en la herramienta tecnológica,
más no que se centre en ella.
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ANEXO 2
DIRECTORIO PROVEEDORES NACIONALES DE SOFTWARE CRM
PROVEEDOR DIRECCIÓN EN INTERNET
HP http://www.compaq.com.co/servicios/aplicaciones_empresariales
enter_clientes.html
Pivotal http://www.grupolanka.com/pivotal.htm
Microsoft http://www.microsoft.com/colombia/soluciones/crm.asp
Arco Sistemas http://www.arcosistemas.com.co
Integrar http://www.carvajal.com.co/empresas-esp/integrar/integrar.html
Scripta http://www.scripta.com.co
DIRECTORIO PROVEEDORES DE SOFTWARE CRM INTERNACIONALES
PROVEEDORES DIRECCION EN INTERNET
1. Siebel http://www.siebel.com
2. Amdocs http://www.amdocs.com
3. PeopleSoft http://www.peoplesoft.com
4. Oracle http://www.oracle.com
5. SAP http://www.sap.com
6. EDS http://www.eds.com
7. Avaya http://www.avaya.com
8. Baan http://www.ssaglobal.com
9. Aspect http://www.aspect.com
10. E.piphany http://www.ssaglobal.com Fuente: Top 10 CRM Software companies. http://www.top10links.com/cat.php/Business:E+Commerce:CRM
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ANEXO # 3
Cuestionario de Evaluación de Empresas – Visión Estratégica 4 Estrategia Si No 1 ¿Tiene su organización una estrategia formal para el manejo de relaciones con los
clientes? (Clientes preferenciales, departamento de atención al cliente, comunicaciones, encuestas) En caso de ser positivo ¿Cuáles?
2 ¿Tiene su organización una estrategia de e–business enfocada a mejorar y fortalecer las relaciones con los clientes?
3 ¿Sabe su organización que clientes son rentables? En caso de ser positivo ¿Cuál es el porcentaje de clientes rentables o estratégicos?
4 ¿Su organización realmente se esfuerza por tratar a todos sus clientes con el mismo nivel de servicio?
5 ¿Su organización se soporta primariamente en su conocimiento interno del mercado para determinar las expectativas actuales y futuras de sus clientes?
6 Comentario ¿Cuáles son los principales canales de distribución util izados por la compañía? ¿Ha examinado recientemente su estrategia de canales de distribución para identificar oportunidades y conflictos potenciales? En caso de ser positivo, ¿En qué canales ha encontrado oportunidades? ¿En qué canales ha encontrado conflictos?
4 Fuente: Proyecto CRM. Deloitte & Touche (s.f) en Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.
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Operaciones Si No 1 ¿Se encuentran los sistemas de ventas y los sistemas de Back Office integrados?
¿Poseen la misma información de contacto? Comentario ¿Cuáles son los sistemas? ¿Cómo se comunican?
2 ¿La información de interacción con el cliente que es capturada en sistemas separados (ventas / servicio), es de fácil acceso solo para ciertos departamentos? Comentario ¿Cuáles son los sistemas? ¿Cómo se comunican?
3 ¿Su organización ha sacado provecho de tecnologías de automatización de las fuerzas de ventas tales como administración de contactos, gestión de ventas prospectivas, y software de procesamiento de órdenes de cotización, para disminuir los tiempos administrativos y aumentar los tiempos de ventas? En caso de ser positivo ¿Cuáles tecnologías esta aprovechando o piensa implementar?
4 ¿La experiencia de sus clientes en cuanto a la calidad de servicio se ve afectada por los canales de comunicación que usan? (Teléfono, fax, internet, call center)
5 ¿Puede usted determinar / predecir las necesidades de sus clientes basado en el patrón (frecuencia y naturaleza) de contactos anteriores?
6 ¿Puede usted acceder rápidamente a transacciones de llamadas de servicios y ventas e historia del contacto cuando su cliente (usuario) l lama?
7 ¿Tiene usted un punto de contacto único para servir a sus clientes? 8 ¿Se encuentra usted disponible cuando sus clientes lo necesitan? (por ejemplo,
cobertura 7x24)
9 ¿Tiene usted información necesaria y oportuna para manejar y medir el éxito de las campañas de ventas? Comentario ¿Cómo efectúa la evaluación de una campaña de ventas?
10 ¿Cuenta usted con procesos y medidas de relaciones con el cliente dirigidas específicamente a retener sus clientes más rentables? En caso de ser positivo Documentar el proceso
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Mind Set Si No 1 ¿Cuentan los empleados y la administración con un claro entendimiento de su
estrategia de relación con el cliente? (Clientes preferenciales, departamento de atención al cliente, comunicaciones, encuestas)
2 ¿La satisfacción del cliente es medida inicialmente a través de información informal o anecdótica? En caso de ser negativo ¿Cómo se mide?
3 ¿Usted monitorea y mide la retención de clientes? 4 ¿Su organización reconoce o compensa a sus empleados basado en la satisfacción
y retención del cliente?
5 ¿Ha identificado requerimientos de habilidades de trabajo y desarrollado programas de RH necesarios para soportar su estrategia de relación con el cliente? (Capacitación a empleados en manejo de clientes, habilidades de negociación)
6 ¿La empresa cuenta con comunicaciones, medios de colaboración y procesos de negocios efectivos que integren las funciones de mercadeo, ventas y servicio para dar mejor respuesta al cliente?
Preguntas Abiertas Clientes
1. ¿Cuántos clientes aproximadamente maneja la compañía? 2. ¿Quiénes son sus clientes más rentables y cuáles sus principales características?
3. ¿Cuenta su empresa con Políticas de Servicio al Cliente? (Anexarlas)
4. ¿Cuenta su empresa con Acuerdos de Niveles de Servicio definidos? (Anexarlos)
5. ¿Cuentan la administración y los empleados con un claro entendimiento de las políticas de
servicio al cliente y de los ANS? Deseos del Consumidor
1. ¿Cómo se comportan los diferentes productos ofrecidos en el mercado? (Crecimiento – Estabil idad – Disminución) Precios.
2. ¿La empresa cómo determina los deseos y necesidades del consumidor? ¿Cuáles
programas ha implementado para obtener retroalimentación de sus consumidores de manera regular (p.ej. encuestas, reuniones con los consumidores, etc.)?
3. Mecanismos de retroalimentación con el cliente.
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Valor del consumidor 1. ¿Cuál es la reputación de la empresa entre sus clientes y clientes potenciales? (Calidad –
Precio – Grande ) Calidad _______ Precio _______ Marca _______ Tamaño _______ Presencia _______ Otros Cuáles? ____________________________________________
2. ¿Cómo se refleja la atención que presta la empresa a los consumidores en su participación
de mercado? Valor de la Comunidad
1. ¿Cuál es la imagen de la compañía en la comunidad? (Positiva, Negativa, Neutra) 2. ¿Cómo ha respondido contra los eventos que pueden haber dañado su reputación? ¿Qué
medidas ha tomado para mejorar su imagen? Despachos
1. ¿Cuál es la política general de la empresa para los despachos de productos finales (plazo
de la entrega, cantidades, etc.)? ¿Existen acuerdos especiales con clientes específicos? 2. ¿Qué factores son relevantes para el cumplimiento de entregas y despachos? ¿ Qué tipo
de indicadores son util izados para medir la efectividad de la gestión? 3. ¿Qué planes de contingencia tiene la empresa para evitar retrasos en el cumplimiento de
los pedidos? Productos, Mercados y Necesidades Nuevas
1. ¿Cuáles productos y servicios nuevos o innovaciones tecnológicas a los productos existentes están en desarrollo, o planeadas como respuesta a los deseos presentes o futuros de los consumidores?
2. ¿Cómo ha hecho la compañía para ajustar sus productos y servicios para satisfacer las
exigencias particulares de los consumidores en mercados internacionales o en segmentos domésticos diferentes?
3. ¿Cómo responde la empresa a las necesidades cambiantes de los consumidores?