//

Confidencial

Pre

senta

ció

n

Marz

o 2

014

Proceso colaborativo para la planificación de la demanda en mercados de alto volumen Empresas Carozzi S.A.

Confidencial

2

Agenda

Reseña de Empresas Carozzi

La Cadena de Suministro

Situación Inicial

Procesos de Creación de Valor

Nivel de Madurez

Alcance del Proyecto

Segmentación de los Productos

Sales and Operation Plan (S&OP)

Vistas de la Herramienta

Conclusiones

Resultado Final

Confidencial

3

Acerca de Empresas Carozzi

Carozzi S.A. es una compañía chilena con más de 116 años de historia, fundada en la ciudad de Valparaíso el año 1898. Se traslada a Quilpué en 1907.

El año 1965 se inaugura la planta de NOS, la más moderna planta para la elaboración de pastas de Sudamérica existente hasta ese entonces.

Carozzi ingresó al negocio de los chocolates con la compra de Costa en 1985.

En 1988 nace la División Agroindustrial, actualmente cuenta con la planta procesadora de tomates y pulpa de fruta más grande y moderna del hemisferio sur.

En Argentina en el año 1989, se compra Café Bonafide y en 1995 se compra DRF, esta última dedicada a la fabricación de caramelos y confites.

Confidencial

4

Acerca de Empresas Carozzi

Carozzi North America Inc es creada el año 1994 distribuyendo directamente nuestros productos en ese mercado.

En 1997 es adquirida Molitalia en Perú.

El año 2000 es adquirida Ambrosoli que junto a Costa pasan a liderar el negocio de confites en Chile.

El año 2003 es adquirida Parma S.A. con lo que Empresas Carozzi se consolidó como líder con un 48% del mercado chileno de pastas.

El año 2006 se adquieren Arroz Miraflores y Harinas Selecta.

El año 2011 se adquiere Nutripro, alimento para mascotas Masterdog y Mastercat entre otras.

Confidencial

5

Acerca de Empresas Carozzi

Empresas Carozzi es hoy uno de los conglomerados alimenticios más grandes de Latinoamérica, con una facturación cercana a los US$1.300 millones con oficinas en diversos países, exportando más de 1.800 SKU´s a más de 50 países.

Confidencial

6

La Cadena de Suministro

Distribuidor Proveedor 1 Proveedor 2 Consumidor Final

Organización

Tecnología

Procesos

PROCESOSPROCESOS

PRINCIPALESPRINCIPALES

PROCESOS DEPROCESOS DE

APOYOAPOYO

PRODUCTOS /PRODUCTOS /

SERVICIOSSERVICIOS

Estrategia

Operaciones

Empleados Gobierno

Abastecimiento Demanda

Backoffice

Confidencial

7

Declaraciones normales dentro de la empresa

Mi bono depende de que tan

eficiente soy produciendo

toneladas…¿de qué?... da lo

mismo

Mi bono depende de que tan eficiente

soy comprando esta materia prima al

mejor precio…¿y cuándo vence?

¿Cuál Campaña de marketing?

No sabía del nuevo producto.

Me es más fácil vender estos

productos que estos otros…

Confidencial

8

Procesos que Generan Valor Desempeño de los Procesos

Cuál es el Foco?

Entendiendo dónde está el valor sabremos que priorizar…

DISEÑAR CREAR CONCEVIR

COSTRUIR HACER PRODUCIR

VENDER DISTRIBUIR SERVIR

Abastecimiento

y Adquisiciones

Gestión de la

Cadena de

Suministros

Gestión del

Recurso

Humano

Gestión de la

Demanda y Venta

Ciclo de vida de

los Productos

Ciclo de Vida de

los Servicios

01 Foco en I+D y Marketing de Productos

02 Foco en Producción

03 Foco en Ventas y Distribución

01 Financieros

02 Comerciales

03 Operativos

04 Innovación

05 HHRR

06 Mercado

Confidencial

9

Procesos de Creación de Valor

Sourcing & Procurement

Gestión de la Cadena de Suministros

Gestión del RRHH

Gestión de la Demanda

Gestión del Ciclo de Vida de los

Productos

Cumplimiento al

Cliente

Gestión del Ciclo de Vida de

los Servicios

Confidencial

10

Alcance funcional del proyecto

Procesos de programación y optimización

Planeación de la red de suministro Planeación de la

demanda

PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN

PROGRAMACIÓN DEL TRANSPORTE

PROG. DE ENTREGAS DE MPs

PROFUNDIDAD DE LA CADENA

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION Y RED OPTIMA

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE USO DE CAPACIDAD E INVENTARIOS

ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO Y

COMPRAS

PROGRAMACIÓN DE CAPTACIÓN - ENTREGA

DISEÑO DE CDs SELECCIÓN DE 3PLs

PROGRAMACIÓN DE OPEACIÓN

S&OP

PLANEACIÓN DE INVENTARIOS Y REPOSICIÓN

PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN

PLANEACIÓN DEL ABASTECIMIENTO

PLANEACIÓN DE LA DEMANDA (LANZAMIENTOS Y

PROMOCIONES)

PLAN DE DEMANDA (LARGO PLAZO)

PROVEEDORES PLANTAS COMERCIAL PUNTOS DE

VENTA TRANSPORTE CD’s

Planeación

Estratégica

Planeación

Táctica

Planeación

Operativa

IND

ICA

DO

RES D

E LA C

AD

ENA

OLA 1 OLA 2

OLA 2 OLA 2 OLA 2

Confidencial

11

Antecedentes Generales

• Necesidad de incrementar la rentabilidad del negocio a través de:

• Mejorar el nivel de servicio o el cumplimiento al cliente.

• Mejorar la administración de los inventarios. • Reducir capital de trabajo.

• Optimizar el proceso de pronóstico de la demanda y de

planificación de los recursos de la cadena de suministros.

• Desarrollar un nuevo proceso de planificación de ventas y operaciones (S&OP).

Vent

as

Marketing

Supply

planning

Finanza

s

Rentabilidad de los clientes?

Revenue

y

volumen?

Visibilidad

de la

demanda

Promociones?

Marketing a los

consumidores?

Oferta integrada?

Promocioó

n y

ejecución?

Confidencial

12

Integración en un proceso de Planeación Táctica

Lado Derecho

Logística Comercial

Lado Izquierdo

El reto consiste en cerrar el gap natural que existe entre la forma de pensar y

resolver problemas de las personas en cada organización

Confidencial

13

BW

ERP

MRP II

Demand Planning

Excel

RFID

Forecast Collaboration NPDI

Shared Scorecards

MRP

Promotion Planning

DRP

Supply Planning

PP/DS

Responsive Replenishment

Supplier Network Collaboration

Distributed Manufacturing

Armonización

Planeación avanzada

Adaptación y colaboración

S&OP (BO)

• Definición y estandarización de procesos. • Confiabilidad de la ejecución • Definición/alineación de indicadores

• Integración de procesos a través de información común • S&OP y colaboración de capacidades • Optimización del suministro •Optimización de inventarios •Integración del proceso orden a cobro (células de servicio)

•Capacidad de ejecutar los escenarios definidos por la planeación •Planeación de promociones • Planeación y colaboración con clientes y proveedores • Modelos de pronósticos avanzados •Estrategias de portafolio, oferta de Valor.

• Alto entendimiento del consumidor • Información del punto de venta en tiempo real • Integración total con socios comerciales • Reacción eficiente a cambios en demanda por segmento

SCPM

EWMS

Event Management

TMS

GATP

• Gestión de la calidad de la información •Gestión del desempeño hacia el mercado

•Gestión de los procesos basado en indicadores únicos •Gestión de la organización hacia el servicio

• Gestión de la información en tiempo real

Pro

cesos

Gesti

ón

Tecn

olo

gía

•Gestión del desarrollo de capacidades de socios comerciales

SRM

Nombre de módulo específico

Nombre de concepto dentro de un módulo

Avance en el nivel de madurez en los procesos de negocio

Cadena de Valor dirigida por demanda

Confidencial

14

BW

ERP

MRP II

Demand Planning

Excel

RFID

Forecast Collaboration NPDI

Shared Scorecards

MRP

Promotion Planning

DRP

Supply Planning

Responsive Replenishment

Supplier Network Collaboration

Distributed Manufacturing

Armonización

Cadena de Valor dirigida por demanda

Planeación avanzada

Adaptación y colaboración

S&OP

(BO)

• Definición y estandarización de procesos. • Confiabilidad de la ejecución • Definición/alineación de indicadores

•Integración de procesos a través de información común • S&OP y colaboración de capacidades • Optimización del suministro •Optimización de inventarios •Integración del proceso orden a cobro (células de servicio)

•Capacidad de ejecutar los escenarios definidos por la planeación •Planeación de promociones • Planeación y colaboración con clientes y proveedores • Modelos de pronósticos avanzados •Estrategias de portafolio, oferta de Valor.

• Alto entendimiento del consumidor • Información del punto de venta en tiempo real • Integración total con socios comerciales • Reacción eficiente a cambios en demanda por segmento

SCPM

EWMS

Event Management

TMS

GATP

• Gestión de la calidad de la información •Gestión del desempeño hacia el mercado

•Gestión de los procesos basado en indicadores únicos •Gestión de la organización hacia el servicio

• Gestión de la información en tiempo real

Pro

cesos

Gesti

ón

Tecn

olo

gía

SRM

•Gestión del desarrollo de capacidades de socios comerciales

Módulo o funcionalidad a implementar (dentro del alcance)

Módulo o funcionalidad ya implementado

Módulo o funcionalidad a implementar en el futuro

Entendimiento de la situación actual de Carozzi

Production &

scheduling

Confidencial

15

Ejemplo de segmentación de productos

Variabilidad de Demanda Semanal por ABC

Demanda de 2005

0

1

2

3

4

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000

Demanda Semanal

Va

ria

bilid

ad

A

B

C

Productos A:Productos A:

Alto volumenAlto volumen

Menor variabilidadMenor variabilidad

Productos C:Productos C:

Bajo volumenBajo volumen

Mayor variabilidadMayor variabilidad

Productos B:Productos B:

MedioMedio--Alto VolumenAlto Volumen

BajaBaja--Media VariabilidadMedia Variabilidad

Variabilidad de Demanda Semanal por ABC

CEDIS Centeno

Clasif. # Art. Vol. Sem.

Centro: Centeno A 67 12% 396,326 77%

B 131 23% 95,316 18%

Periodo:Ene - Dic 2005 C 378 66% 26,124 5%

0

1

2

3

4

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000

Variabilidad de Demanda Semanal por ABC

Demanda de 2005

0

1

2

3

4

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000

Demanda Semanal

Va

ria

bilid

ad

A

B

C

Productos A:Productos A:

Alto volumenAlto volumen

Menor variabilidadMenor variabilidad

Productos C:Productos C:

Bajo volumenBajo volumen

Mayor variabilidadMayor variabilidad

Productos B:Productos B:

MedioMedio--Alto VolumenAlto Volumen

BajaBaja--Media VariabilidadMedia Variabilidad

Variabilidad de Demanda Semanal por ABC

CEDIS Centeno

Clasif. # Art. Vol. Sem.

Centro: Centeno A 67 12% 396,326 77%

B 131 23% 95,316 18%

Periodo:Ene - Dic 2005 C 378 66% 26,124 5%

0

1

2

3

4

0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000

Región #5

Periodo Ene-Dic

Confidencial

16

Segmentación de productos

AA

BA BB

AB

Rota

ció

n

Margen

Confidencial

17

Definición del Proceso de S&OP

• Proceso que permite planificar y alinear la cadena de suministro, partiendo por la

planificación de la demanda, tanto nacional como internacional, y ajustándola a la

capacidad disponible.

• El proceso de SOP busca que la demanda planificada incorpore todos los inputs que

puedan afectarla y/o modificarla.

• Proponer un pronóstico estadístico basado en la historia de venta de los productos.

• Teniendo en consideración las actividades promocionales, marketing y ventas

colaborarán el pronóstico estadístico para obtener la demanda potencial consensuada

entre ambas áreas.

• En el caso de la división internacional será la demanda de cada país la que se deberá

ser agregada a la demanda.

• Finalmente, esa demanda potencial consensuada será la que las plantas tendrán que

validar para determinar si existe la capacidad disponible suficiente.

• En el caso de no haber capacidad suficiente, deberán acordar los ajustes en las

categorías y divisiones respectivas con el objeto de alinear la demanda potencial

consensuada a la capacidad disponible, con lo cual se obtendrá la demanda factible.

Confidencial

18

Cómo Apoya APO al Proceso de S&OP

APO soporta el plan de ventas y operaciones de una forma natural, en función a mejores prácticas y con la disponibilidad de información necesaria para trabajar para un solo objetivo económico.

S&OP

Generación de pronóstico estadístico

Colaboración del pronóstico

Validación del plan de ventas

vs. Capacidades / Programación

Generación de escenarios

optimizados

Reunión de Pre-S&OP

Disparo de planes de suministro

Reunión de S&OP

Demand Planning

Demand Planning

Supply Net. Plan Demand Planning

Supply Net. Plan.

Supply Net. Plan.

Siguiente paso

Módulo o funcionalidad dentro del alcance

Módulos o funcionalidades actuales

Business Objects

Business Objects

+

+ PPDS

Business Objects +

PPDS

Business Objects +

Demand Planning

Supply Net. Plan. Business Objects +

PP-MM (MRP)

Supply Net. Plan

Confidencial

19

Ciclo S&OP

Proceso Descripción de requerimientos Solución Clasificación

del soporte

Ciclo S&OP

Pronostico de la demanda Base: Es proceso es automático y debe ser realizado por la herramienta 1 vez al mes. El output de este proceso es a nivel de SKU semanal como mínimo.

Cálculo de pronóstico estadístico mediante la combinación de características necesaria

(producto, país, regional, canal, marca, línea, etc)

Proceso naturalmente

soportado por DP y SNP

en su conjunto

Revisión por parte de marketing: Este proceso es realizado mediante la herramienta de colaboración y consiste en que marketing modifica el pronóstico base de acuerdo a inputs comerciales.

Vista de planificación para marketing y ventas, en la cual mediante perfiles de selección de datos se

realice una segmentación de la información relevante con la finalidad de realizar únicamente

colaboración en cada área de influencia.

Revisión por parte de Ventas: Este proceso es realizado mediante la herramienta de colaboración y consiste en que ventas modifica el pronóstico base de acuerdo a inputs comerciales. Reunión de revisión de demanda: En esta reunión se revisa el output de los procesos anteriores incorporando no solo a los participantes de marketing y ventas del modelo corporativo sino al responsable final del pronóstico consensuado.

Utilización de vistas de datos de DP, con la finalidad de llegar a la cifra final del plan.

Se puede habilitar incluso modificaciones al plan en esta reunión.

Planificación de operaciones: En esta etapa se revisa la factibilidad del plan de acuerdo a los recursos de la compañía y se establecen los escenarios en caso de restricciones.

Realizar corrida del optimizador de SNP, considerando todas las restricciones relevantes

para la generación de un plan de suministro 100% factible.

Reunión SOP: Reunión multidisciplinaria donde se revisarán los escenarios levantados en las etapas anteriores. Como output de este proceso sale el móvil consensuado real para la cadena.

Vista de datos en DP que contenga la información del plan de la demanda sin restricciones y que incluya el plan de suministro con restricciones,

que permita la comparación de ambos planes.

Confidencial

20

Segmentación de productos

Clasificación de productos AA, AB, BA, BB.

Desarrollo de cálculo y clasificación de productos AA, AB, BA, BB por zona geográfica y período del tiempo.

Fijación de la clasificación en maestro de materiales de ECC.

Transferencia de clasificación de ECC a APO.

Desarrollo en maestro de materiales de APO para recibir clasificación AA, AB, BA, BB.

Cálculo de Tokens (limitado a un máximo por área)

Desarrollo para el cálculo de tokens según reglas de negocio.

Cálculo de perfil de cobertura en días

Desarrollo para el cálculo de perfil de cobertura en días.

Confidencial

21

Ciclo de S&OP

AA

BA BB

AB

Rota

ció

n

Margen

A nivel de SKU

A nivel de SKU

A nivel de Categoría

Discontinuados

Confidencial

22

Ciclo S&OP

Confidencial

23

Selección de vistas

Confidencial

24

Proceso de carga de venta histórica

Confidencial

25

Visualizar venta histórica

Confidencial

26

Vista consenso ciclo en curso (Septiembre, semana 36 a 40)

Confidencial

27

Proceso inicio planeación ciclo Octubre (Semana 41 a 44)

Confidencial

28

Vista consenso inicializada ciclo Octubre (Semana 41 a 44)

Confidencial

29

Ajuste manual a venta histórica

Confidencial

30

Proceso generación pronóstico

Confidencial

31

Ajuste a pronóstico (Planificadores)

Confidencial

32

Proceso inicio colaboración Marketing

Confidencial

33

Colaboración Marketing

Confidencial

34

Proceso inicio colaboración Ventas

Confidencial

35

Colaboración Ventas

Confidencial

36

Proceso inicio colaboración consenso

Confidencial

37

Ajuste junta consenso

Confidencial

38

Carga de restricciones

//

Confidencial

Pre

senta

ció

n

Marz

o 2

014

Resultado Final

Confidencial

40

Resultado Final

Mejora en el pronóstico en más de 15 puntos porcentuales

Disminución del capital inmovilizado en más de un 18%

Disminución de producto vencido en más de un 30%

Confidencial

41

Conclusiones

Hay que entender que la Cadena de Suministro debe tener una visión integrada desde el punto de vista de sus resultados.

Los ciclos apoyados por herramientas tecnológicas facilitan el trabajo y el control… pero…

La gestión del cambio es clave en un proyecto de este tipo y la directriz debe venir de la alta dirección (Gerente General y/o Directorio).

//

Confidencial

Pre

senta

ció

n

Marz

o 2

014

Gracias