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Las finanzas.- son hechos, principios y teoría relacionadas con la búsqueda y utilización
del dinero por individuos, negocios y gobiernos.
Las Finanzas se ocupan de los procesos, instituciones, mercados e instrumentos implicados
con la transferencia de dinero entre los individuos, las empresas y los gobiernos.
El problema financiero del individuo es maximizar su bienestar con utilización apropiada
de recursos disponibles.- Como dividen su ingreso entre consumo e inversión.
El problema de las empresas es Asignación de recursos y Consecución de dinero. Que
inversiones hacer y como financiarlas. Abarcan el estudio de mercados financieros e
instituciones y las actividades de gobiernos.
Areas:
1) servicios financieros.-se ocupa de proporcionar asesoría y productos financieros
(P.E.G.) incluye a la banca e instituciones afines, planeación financiera, inversiones, bienes
raíces y aseguradoras.
2) administración financiera.-los presupuestos, los pronósticos financieros, el flujo de
efectivo, (coordinación y control)
la administración del crédito, el análisis de inversiones (decisiones) y la obtención de
fondos
La administración financiera tiene como objeto: políticas, sist. Y proc.; maximizar el
patrimonio de la empresa (el valor de los intereses de los propietarios), mediante la
obtención de recursos financieros por aportaciones de capital u obtención de créditos. Su
correcto manejo y aplicación, la coordinación del capital de trabajo, inversiones, resultados
mediante la interpretación de información para tomar decisiones (De inversión, de
financiamiento y de administración de activos), contribuir en el desarrollo del medio socio-
econ. Del país y elevar el nivel de ingreso de los trabajadores. *
Maximizar el patrimonio de la empresa.- es optimizar los recursos financieros (maximizar
utilidades, capacidad de generar utilidades en el futuro),
Coordinación de efectivo de las inversiones.- administración de activo fijo y crédito a largo
plazo.
Administración Financiera.- técnica que permite incrementar la productividad fin. De la
empresa, mediante la obtención de mejores tasas de rentabilidad de los activos y
disminución de costos de capital.
Fines de la administración financiera: a) obtener fondos y recursos financieros.
b) manejar los fondos y recursos financieros.
c) destinarlos a sectores productivos.
d) administrar el capital de trabajo.
e) administrar inversiones.
f) administrar los resultados.
g) interpretar la información financiera.
h) tomar decisiones
i) maximizar utilidades.
j) preparar fondos para cuando se necesiten.
La administración financiera se divide en tres: 1) Análisis financiero.
2) Planeación financiera. (planear, ejecutar y
verificar)
3) Control financiero.
Funciones primarias: (1) el análisis de datos financieros, (2) determinar la estructura de
activos y (3) determinar su estructura de capital (corto y largo plazo, decisiones sobre
Dividendos).
Estrategias fin., Planeación corporativa, estructura de la deuda fin., Riesgos y
oportunidades, ingenio y creatividad ejecutiva, Decisiones de alta direcc., congruencia entre
la fijación de fines y medios corporativos, Evaluación de la productividad fin.,
Comportamiento futuro del medio ambiente, inversión de fondos en proyectos,
financiamientos necesarios, contabilidad y control, pronósticos y planeación, impacto de
políticas de precios en la rentabilidad, crédito y cobranzas, planeación de incentivos.
El administrador financiero tiene la responsabilidad de elaborar presupuestos, búsqueda de
fondos en los mercados de capital, selección y evaluación de proyectos de inversión,
planeación de estrategias de mercado y fijación de precios. (maximizar el precio de
mercado de las acciones mediante el adecuado equilibrio del riesgo y del rendimiento *.)
Funciones principales: financiamiento e inversiones, contabilidad y control, pronósticos y
planeación a largo plazo, fijación de precios, créditos y cobranzas, seguros y planeación de
incentivos.
Conflictos entre accionistas y administradores.- se minimizan, una nueva junta de
directores, estímulos de los accionistas y estímulos del mercado.
Las decisiones se miden en términos financieros.
Relación de las finanzas con la Economia.-aspectos macroeconomicos se debe conocer: el
marco económico, los niveles cambiantes de la actividad econ. Y los cambios en la política, el
análisis de oferte y demanda, las estrategias de maximización de utilidades y la teoría de los
precios.
Valuación de la empresa.- cuantificar en términos monetarios? : el personal, la
administración, la imagen, la historia, riesgos, la eficiencia, la productividad. (criterios de
valuación varían: inmobiliaria, casa de bolsa, club deportivo, emp. Con perdidas, etc.).
Factores: monto de : activos, pasivos, cap. Cont., ventas, participación en el mercado,
sectores económicos, territorios de merc., capacidad instalada, plantilla de personal, restricciones
corporativas, perspectivas ambientales, etc.
Por qué son Importantes las finanzas
Deberíamos comenzar diciendo cuáles son estas decisiones y por qué son
importantes. Para llevar a cabo un negocio, una empresa moderna necesita una variedad
casi interminable de activos reales. Muchos de ellos son activos tangibles, tales como
maquinaria, naves industriales y oficinas; otros son intangibles, tales como conocimientos
técnicos, marcas comerciales y patentes. Desgraciadamente, es necesario pagar por todos
ellos. Para obtener el dinero necesario la empresa vende trozos de papel llamados activos
financieros o títulos. Estos trozos de papel tienen un valor debido a que incorporan
derechos sobre los activos reales de la empresa. No sólo las participaciones en capital son
activos financieros, sino también las obligaciones, los préstamos bancarios, los contratos de
alquiler, etc.
El directivo financiero se enfrenta a dos problemas básicos. Primero, ¿cuánto
debería invertir la empresa, y en qué activos concretos debería hacerlo? Segundo, ¿cómo
deberían conseguirse los fondos necesarios para tales inversiones? La respuesta a la
primera pregunta es la decisión de inversión o presupuesto de capital de la empresa. La
respuesta a la segunda es su decisión de financiación. El directivo financiero intenta
encontrar las respuestas específicas que permitan que los accionistas de la empresa ganen
todo lo que sea posible.
El éxito se juzga normalmente por el valor; a los accionistas les beneficia cualquier
decisión que incrementa el valor de su participación en la empresa. Así usted podría decir
que una buena decisión de inversión es la que se materializa en la compra de un activo real
que valga más de lo que cuesta un activo con una contribución neta al valor. El secreto del
éxito en la dirección financiera es incrementar el valor. Esta es una afirmación simple, pero
no demasiado útil. Es como aconsejar a un inversor en el mercado de acciones que compre
bajo y venda alto. El problema es cómo hacerlo.
Tal vez haya algunas actividades en las que uno se lee un libro de texto y acto
segundo lo hace, pero la dirección financiera no es una de ellas. Esta es la razón por la que
merece la pena estudiar finanzas. ¿Quién desea trabajar en un campo donde no hay lugar
para la experiencia, la creatividad, el buen juicio y una pizca de fortuna? Aunque este libro
no puede proporcionar ninguno de estos elementos, presenta los conceptos e información
en los que se basan las buenas decisiones financieras.
Entender el Valor
El directivo financiero tiene que ocuparse tanto de los mercados de capitales como
de las operaciones de la empresa. Por tanto, el directivo financiero debe conocer cómo
funcionan los mercados de capitales.
La decisión de financiación siempre refleja alguna teoría acerca de los mercados de
capitales. Por ejemplo, supongamos que una empresa decide financiar un importante
programa de expansión mediante una emisión de obligaciones. El directivo financiero
debería haber tenido previamente en cuenta las condiciones de la emisión y haber llegado a
la conclusión de que ésta sería valorada correctamente. Esto hizo necesaria una teoría
sobre la valorización de las obligaciones. El directivo financiero debería también
preguntarse si a los accionistas de la empresa les beneficiaria o perjudicaría la deuda extra a
interponer entre ellos y los activos reales de la empresa. Esto hizo que fuese necesaria una
teoría sobre como afecta el endeudamiento al valor de las acciones de la empresa.
Las decisiones de inversión tampoco pueden separarse de los mercados de capitales.
Una empresa que actúa en el interés de sus accionistas debería aceptar aquellas inversiones
que incrementan el valor de su participación en la empresa. Pero esto requiere una teoría
sobre cómo se valoran las acciones ordinarias.
Entender cómo actúan los mercados de capitales equivale a comprender cómo son
valorados los activos. Este es un tema en el que se han producido considerables progresos
a lo largo de los últimos diez a veinte años. Se han desarrollado nuevas teorías para
explicar los precios de las obligaciones y las acciones. Y, cuando se han puesto a prueba
estas teorías, han funcionado bien. Por tanto, dedicaremos una parte importante de este
libro a explicar estas ideas y sus implicaciones.
Tiempo e incertidumbre.
El directivo financiero no puede evitar hacer frente al tiempo y a la incertidumbre.
Las empresas tienen a menudo la oportunidad de invertir en activos que no pueden
recuperar a corto plazo y que exponen a la empresa y a los accionistas a un riesgo
considerable. La inversión, si se emprende, tendría que financiarse mediante deuda que no
podría reembolsarse totalmente hasta muchos años después. La empresa no puede
desentenderse de tales elecciones alguien tiene que decidir si la oportunidad tiene un valor
superior a su coste y si se puede soportar sin peligro la carga de la deuda adicional.
Objetivos Financieros en organizaciones complejas
Casi siempre se supone que el directivo financiero actúa tratando de incrementar el
valor de la inversión que los accionistas han hecho en la empresa. Pero una gran compañía
incluye a miles de personas y cada una busca su interés particular así como el de los
accionistas.
El beneficio neto de una empresa hay que verlo como una tarta que se reparte entre
un número de participantes.
Planeación Financiera
La planeación a largo plazo es una forma de pensar sistemáticamente en el futuro y
prever posibles problemas antes que se presenten.
La planeación financiera establece pautas para el cambio y el crecimiento en una
empresa, centra su atención en la imagen global. Su interés se enfoca en los elementos
importantes de las políticas financieras y de inversión de una empresa, sin examinar en
detalle los elementos individuales de dichas políticas.
Elementos básicos de política en la planeación financiera son:
1. La inversión de la empresa en nuevos activos. Esto dependerá de las oportunidades
de inversión que la empresa elija implementar y es resultado de las decisiones del
presupuesto de capital de la empresa.
2. El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la empresa. Ello
determinará la cantidad de préstamos para financiar sus inversiones en activos reales.
Esta es la política de estructura de capital de la empresa.
3. La cantidad de efectivo que la empresa piensa que será adecuado pagar a los
accionistas. Esta es la política de dividendos de la empresa.
4. La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la empresa en forma
continua. Esta es la decisión de capital de trabajo neto de la empresa.
La planeación financiera, expresa la forma en que se deben cumplir los objetivos
financieros. Un plan financiero es la declaración de lo que se pretende hacer en el futuro.
Casi todas las decisiones requieren largos períodos de espera.
Horizonte de planeación, período a largo plazo en el que centra su atención el proceso de
planeación financiera, por lo general los siguientes dos o cinco años.
Al preparar un plan financiero, se combinan todos los proyectos e inversiones
individuales que realizará la empresa con objeto de determinar la inversión total requerida.
Se suman las propuestas de inversión más pequeña de cada unidad operacional y se
consideran como un solo gran proyecto. A este proceso se le denomina agregación. Esta es
la segunda dimensión del proceso de planeación.
Una vez establecido el horizonte de planeación y el nivel de agregación, el plan
financiero requerirá de insumos de información bajo la forma de grupos de supuestos
alternativos sobre las variables importantes.
Planes de negocios alternativos:
1. El caso pesimista. Este plan exigiría considerar los supuestos más desfavorables
posibles sobre los productos de la compañía y la situación de la economía. Esta clase
de planeación de desastres entapizaría en la capacidad de la división para soportar una
fuerte adversidad económica y requeriría considerar detalles relacionados con
reducciones de costos y concluir incluso con la venta de activos y la disolución de la
empresa.
2. El caso normal. Para este plan sería necesario considerar los supuestos más probables
sobre la compañía y la economía.
3. El caso optimista. Se requeriría a cada división que preparara un caso basado en los
supuestos más optimistas. Pudiera incluir nuevos productos y ampliaciones y,
posteriormente, detallaría el financiamiento requerido para desarrollar la expansión.
¿Qué logra la planeación financiera?
Interacciones: El plan financiero tiene que mostrar explícitamente los vínculos entre las
propuestas de inversión para las diferentes actividades operativas de la empresa y las
opciones de financiamiento disponibles.
Opciones: El plan financiero proporciona la oportunidad para que la empresa desarrolle,
analice y compare múltiples escenarios diferentes de una forma consistente.
Prevención de sorpresas: La planeación financiera debe identificar lo que le puede
suceder a una empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe
señalar las acciones que tomará la empresa si las cosas alcanzan un punto grave.
Factibilidad y consistencia interna: más allá el objetivo general de crear valor, la
empresa tendrá gran variedad de metas especificas. El plan financiero no sólo muestra de
forma explícita de estos vínculos entre los distintos objetivos y los diferentes aspectos
operativos de una empresa, sino que también impone una estructura unificada para conciliar
las diferentes metas y objetivos.
Modelo de planeación financiera los elementos.
Pronostico de ventas, la planeación se centrará en las ventas futuras proyectadas así como
en los activos y el financiamiento necesarios para respaldar estas ventas.
Estados financieros proforma, un plan financiero tendrá un balance general, un estado de
resultados y un estado de flujos de efectivo pronosticado.
Requerimientos de activo. El plan incluirá una sección sobre los arreglos financieros
necesarios. Está parte del plan debe estudiar la política de dividendos y la de
endeudamiento.
Las variables de ajuste financiero. Una vez que la empresa tiene pronóstico de ventas y
un estimado del gasto necesario en activos, suele ser necesaria cierta cantidad de nuevos
financiamientos porque el total de los activos proyectados excederá el total de los pasivos y
el capital proyectados.
Dado que tal vez sea necesario un nuevo financiamiento para cubrir todo el gasto de
capital proyectado, hay que seleccionar una variable de ajuste financiero. La variable de
ajuste es el origen, o los orígenes, de los financiamientos externos que son requeridos para
hacer frente a cualquier déficit (o superávit) en el financiamiento, logrando así que el
balance general cuadre.
Supuestos Económicos. El plan deberá exponer explícitamente, el ambiente económico en
el que la empresa espera desenvolverse durante la vida del plan. Entre los supuestos
económicos más relevantes que deberán establecerse se encuentran el nivel de las tasas de
interés y la tasa de impuestos de la empresa.
Financiamientos Externo y Crecimiento
Es obvio que existe una relación entre el financiamiento externo requerido y al
crecimiento. Si los factores permanecen constantes, cuanto más elevada sea la tasa de
crecimiento en ventas o en activos, mayor será la necesidad de financiamiento externo.
La tasa interna de crecimiento. La primera tasa de crecimiento de interés es la tasa
máxima de crecimiento que se puede lograr sin financiamiento externo de ninguna clase. A
ésta se le denomina tasa interna de crecimiento porque es la tasa que puede mantener la
empresa utilizando únicamente financiamiento interno.
La tasa de crecimiento sostenible. La segunda tasa de crecimiento de interés es la tasa
máxima de crecimiento que puede lograr una empresa sin financiamiento de capital
externo, normalmente a esta tasa se le conoce como tasa de crecimiento sostenible porque
es la tasa máxima de crecimiento que puede mantener una empresa sin incrementar su nivel
de apalancamiento externo.
La capacidad de una empresa para mantener el crecimiento depende explícitamente
de los siguientes cuatro factores:
1. Margen de utilidad. Un aumento en el margen de utilidad aumentará la capacidad de
la empresa para generar fondos internamente y con ello incrementar su crecimiento
sostenible.
2. Política de Dividendos. Una disminución en el porcentaje de utilidad neta se
distribuye como dividendos aumentará la tasa de retención. Esto incrementará el
capital generado de forma interna y también el crecimiento sostenible.
3. Política Financiera. Un aumento en la razón deuda/capital incrementa el
apalancamiento financiero de la empresa. Puesto que esto permite financiamiento
adicional mediante deuda, la tasa de crecimiento sostenible aumenta.
4. Rotación del total de activos. Un aumento en la rotación del total de activos de la
empresa aumenta las ventas generadas por cada unidad monetaria en activos. Esto
disminuye los requerimientos de la empresa de nuevos activos conforme crecen las
ventas y por consiguiente, incrementa la tasa de crecimiento sostenible.
El Objetivo de la Empresa
Para desempeñarse eficazmente, el administrador financiero debe poseer un
conocimiento claro de las metas de la compañía. Comenzaremos por distinguir entre
políticas y metas. Entonces nos preguntaremos quién determina las políticas y metas de
una compañía –sus accionistas, la administración o la sociedad – e, igualmente importante,
qué metas ordinariamente persiguen las empresas en la práctica.
Los objetivos o metas de una compañía se definen usualmente en términos de elevar
al máximo el valor de los intereses de los dueños en la empresa (maximizar él valor de las
acciones de la empresa), a pesar de que en estos días las consideraciones sociales también
pueden ser un objetivo importante de la compañía - por ejemplo, ayudar a economizar
energía o reducir al mínimo la polución. Las políticas de una compañía son las
estrategias que emplea para alcanzar sus metas. La política de la compañía podría incluir
proposiciones tales como tratar de acelerar el crecimiento por medio de la compra de
negocios ya existentes, así como saber cuánto invertir en investigación y desarrollo, y qué
grado de riesgo asumir en el lanzamiento de nuevos productos o al entrar en nuevos
mercados.
Las políticas y objetivos de una compañía se determinan teóricamente por los
dueños (los accionistas) representados por una junta elegida de directores. La
responsabilidad de la junta consiste en tomar importantes decisiones políticas, que afectan
la empresa y coordinar el grupo administrativo día a día. La práctica sin embargo, la junta
de directores usualmente consta de una lista de candidatos propuesta por la administración
de la compañía y en la cual se incluyen los altos mandos del grupo encargado de la
administración. Así, en realidad, los accionistas delegan en la administración el enorme
poder para “operar la compañía” en otras palabras, determinar metas y ajustar sus políticas.
Hay dos buenas razones para esto, La primera se basa en que sería extremadamente
importante e ineficiente transmitir a la administración el punto de vista de cada accionista
en cada materia hay cientos de compañías que tienen literalmente varios miles de
accionistas, por ejemplo, un gigante tal como la American Telephone and Telegraph tiene
cerca de 3 millones.
La administración existe en todas las sociedades, aun primitivas. Porque una sociedad
necesita, para existir un orden que le proporcione estabilidad. Una sociedad requiere
administrar sus recursos, coordinar su esfuerzo colectivo para lograr sus fines, que en las
sociedades más antiguas podrían ser de supervivencia o de competencia. La supervivencia,
cuando el clan o la tribu busca su autoprotección, y de competencia, cuando se organiza
para dominar o conquistar a los demás. Finalidades estas últimas que parecen no haber
cambiado con los siglos.
La administración no surge con la Empresa moderna, ni con el capitalismo del siglo XX.
Ha existido desde que el hombre inventó las sociedades rudimentarias. Aparece cuando un
grupo necesita integrar esfuerzos para conseguir fines determinados.
Realizar un análisis de la Administración en México supone estudiar a las organizaciones
mexicanas. Una sociedad tiene organizaciones economicas que producen satisfactores y
crea asimismo entidades no lucrativas que buscan fines politicos, culturales, recreativos o
de simple afiliación y convivencia social, pero ambas requieren ser administradas.
Por su conformación cultural, cada país señala un estilo de organizarse, producir,
comercializar e incluso una manera de trabajar. Analizar la administración en México es
procurar entender nuestras diferencias con otras culturas, es la manera de administrarnos en
entidades tanto públicas como Privadas. Sólo conociendo mejor nuestra peculiar forma de
ser podremos mejorar y acrecentar nuestros resultados. Si un País desea salir de su
subdesarrollo, no es imitando modelos que no le pertenecen, sino descubriendo en sí mismo
tanto el potencial de sus posibilidades como sus carencias y limitaciones.
Las organizaciones son un invento de los seres humanos, y son necesarias por tres razones
fundamentales:
Para alcanzar objetivos.
Para conservar la experiencia
Para lograr permanencia.
Cualquier sociedad, podrá constituirse como sociedad de capital variable. Las sociedades
mercantiles inscritas en el Registro Público de Comercio tienen personalidad jurídica
distinta de la de los socios, no podrán ser declaradas nulas las sociedades inscritas en el
Registro Público de Comercio.
Las sociedades no inscritas en el Registro Público de Comercio que se hayan exteriorizado
como tales frente a terceros, consten o no en escritura pública, tendrán personalidad
jurídica.
Las relaciones internas de las sociedades irregulares se regirán por el contrato social
respectivo y, en su defecto, por las disposiciones generales y por las especiales de está ley,
según la clase de sociedad de que se trate.
Los que realicen actos jurídicos como representantes o mandatarios de una sociedad
irregular, responderán del cumplimiento de los mismos frente a terceros, subsidiaría,
solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal en que hubieren
incurrido, cuando los terceros resultaren perjudicados.
Los socios no culpables de la irregularidad podrán exigir daños y perjuicios a los culpables
y a los que actuaren cono representantes o mandatarios de la sociedad irregular.
Las sociedades que tengan un objeto ilícito o ejecuten habitualmente actos ilícitos, serán
nulas y se procederá a su inmediata liquidación, a petición que en todo tiempo podrá hacer
cualquiera persona, incluso el Ministerio Público, sin perjuicio de la responsabilidad penal
a que hubiere lugar.
La liquidación se limitará a la realización del activo social para pagar las deudas de la
sociedad, y el remanente se aplicará al pago de la responsabilidad civil, y en efecto de ésta,
a la Beneficencia Pública de la localidad en que la sociedad haya tenido su domicilio.
Las sociedades se constituirán ante notario y en la misma forma se harán constar con sus
modificaciones. El notario no autorizará la escritura cuando los estatutos o sus
modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley.
La escritura constitutiva de una sociedad deberá contener:
Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que
constituyan una sociedad.
El objeto de la sociedad.
Su razón social o denominación.
Su duración.
El importe del capital social.
La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes, el valor
atribuido a éstas y el criterio seguido para su valorización.
Cuando el capital sea variable, así se expresará, indicándose el mínimo que se fije.
El domicilio de la sociedad.
La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de
los administradores.
El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la
firma social.
La manera de hacer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros
de la sociedad.
El importe del fondo de reserva.
Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente.
Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la
elección de los liquidadores, cuando no hayan sido designadas anticipadamente.
Todos los requisitos a que se refiere este artículo y las demas reglas que se establezcan en
la escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad constituirán los estatutos
de la misma
Si el contrato social no hubiere otorgado en escritura ante notario, pero contuviere los
puntos anteriores del 1 al 7, cualquiera persona que figure como socio podrá demandar en
la vía sumaria el otorgamiento de la escritura correspondiente.
En caso de que la escritura social no se presentare dentro del término de quince días a partir
de la fecha, para su inscripción en el Registro Público de Comercio, cualquier socio podrá
demandar en la vía sumaria dicho registro.
Las personas que celebren operaciones a nombre de la sociedad, antes del registro de la
escritura constitutiva, contraerán frente a terceros, responsabilidad limitada y solidaría por
dichas operaciones
El ejercicio social de las sociedades mercantiles coincidirá con el año calendario, salvo que
las mismas queden legalmente constituidas con posterioridad al 1o de enero del año que
corresponda, en cuyo caso el primer ejercicio se iniciará en la fecha de su constitución y
concluirá el 31 de diciembre del mismo año.
En los casos en que una sociedad entre en liquidación o sea fusionada, su ejercicio social
terminará anticipadamente en la fecha en que entre en liquidación o se fusione y se
considerará que habrá un ejercicio durante todo el tiempo en que la sociedad esté en
liquidación debiendo coincidir este último con lo que al efecto estable el artículo 11 del
Código Fiscal de la Federación.
Toda sociedad podrá aumentar o disminuir su capital, observando, según su naturaleza, los
requisitos que exige esta ley. La reducción del capital social, efectuada mediante
reembolso a los socios a liberación concebida a éstos de exhibiciones no realizadas; se
publicará por tres veces en el periódico oficial de la entidad federativa en la que tenga su
docmicilio la sociedad, con intervalos de diez días.
Los acreedores de la sociedad, separada o conjuntamente, podrán oponerse ante la
autoridad judicial a dicha reducción, desde el día en que se haya tomado la decisión por la
sociedad, hasta cinco días después de la última publicación.
La oposición se tramitará en la vía sumaria, suspendiendose la reducción entretanto la
sociedad no pague los créditos de los opositores, o no los garantice a satisfacción del juez
que conozca del asunto, o hasta que cause ejecutoría la sentencia que declare la oposición
es infundada.
Los representantes de toda sociedad mercantil corresponderá a su administrador o
administradores, quienes podrán realizar todas las operaciones inherentes al objeto de la
sociedad, salvo lo que expresamente establezcan la ley y el contrato social.
Para que surtan efecto los poderes que otorgue la sociedad mediante acuerdo de la asamblea
o del órgano colegiado de administracón, en su caso, bastará con la protocolización ante
notario de la parte del acta que conste el acuerdo relativo a su otorgamiento, debidamente
firmada por quienes actuaron como presidente o secretario de la asamblea o del órgano de
administración según corresponda, quienes deberán firmar el instrumento notarial, o en su
defecto lo podrá firmar el delegado especialmente designado por ello en sustitución de los
anteriores.
El notario habrá constar en el instrumento correspondiente, mediante la relación, inserción
o el agregado al apéndice de las certificaciones, en lo conducente, de los documentos que al
efecto se le exhiban, la denominación o razón social de la sociedad, su domicilio, duración,
importe del capital social y objeto de la misma, así como las facultades que conforme a sus
estatutos le correspondan al organo que acordó el otorgamiento del poder y, en su caso, la
designación de los miembros del órgano de administración.
Si la sociedad otorgare el poder por conducto de una persona distinta a los órganos
mencionados, en adición a la relación o inserción indicadas en el párrafo anterior, se deberá
dejar acreditado que dicha persona tiene las facultades para ello.
Salvo pacto en contrario, las oportunidades de bienes se entenderán traslativos de dominio.
El riesgo de la cosa no será a cargo de la sociedad, sino hasta que se le haga la entrega
respectiva.
A persar de cualquier pacto en contrario, el socio que aportare a la sociedad uno o más
créditos, responderá de la existencia y de la aportación, y de que, si se tratare de titulos de
crédito, éstos no han sido objeto de la publicación que previene la ley para los casos de
pérdidas de valores de tal especie.
El nuevo socio de una sociedad ya constituida responde de todas la obligaciones sociales
contraídas antes de su admisión aun cuando se modifique la razón social a la denominación.
El pacto en contrario no producirá efecto de perjuicio de terceros.
El socio que se separe o fuere excluida de una sociedad, quedará responsable para que los
terceros de todas la operaciones pendientes en el momento de la separación exclusión. El
pacto en contrario no producirá efecto en perjuicio de tercero.
En los casos de exclusión o separación de un socio, excepto en las sociedades de capital
variable, la sociedad podrá retener la parte del capital y utilidades de aquél hasta concluir
las operaciones pendientes al tiempo de la exclusión o separación, debiendo hacerse hasta
entonces la liquidación del haber social que le corresponda.
En el reparto de las ganancias o pérdidas se observarán, salvo pacto en contrario, las reglas
siguientes:
I. La distribución de las ganancias o pérdidas entre los socios capitalistas se hará
proporcionalmente a sus aportaciones.
II. Al socio industrial le corresponderá la mitad de las ganancias, y si fueren varios,
esta mitad se dividirá entre ellos, por igual.
III. El socio o socios industriales no reportarán las pérdidas.
No producirán ningún efecto legal las estipulaciones que excluyan a uno o más socios de la
participación de las ganancias.
Su hubiere pérdida del capital social, éste deberá ser reintegrado o reducido antes de
hacerse repartición o asignación de utilidades.
La distribución de utilidades sólo podrá hacerse después de que hayan sido debidamente
aprobados por la asamblea de socios o accionistas los estados financieros que las arrojen.
Tampoco podrá hacerse distribución de utilidades de otras partidas del patrimonio, las
pérdidas sufridas en uno o varios ejercicios anteriores, o haya sido reducido el capital
social.
Cualquiera estipulación del contrario no producirá efecto legal y tanto la sociedad como sus
acreedores podrán repetir por los anticipados o reparticiones de utilidades hechas en
contravención de este ártículo, contra las personas que los hayan recibido, o exigido su
reembolso a los administradores que las hayan pagado, siendo unas y otras mancomunada y
solidariamente responsables de dichos anticipos y reparticiones.
De las utilidades netas de toda sociedad deberá separarse anualmente el ciento por ciento,
como mínimo, para tomar el fondo de reserva, hasta que importe la quinta parte del capital
social. El fondo de reserva deberá ser reconstituido de la misma manera cuando disminuya
por cualquier motivo.
Son nulos de pleno derecho los acuerdos de los administradores de las juntas de socios y
asambleas que sean contrarios. En cualquier tiempo en que, no obstante esta prohibición,
apareciere que no se han hecho las separaciones de las utilidades para formar o reconstruir
el fondo de reserva, los administradores responsables quedarán ilimitada y solidariamente
obligados a entregar a la sociedad una cantidad igual a la que hubiere debido separarse.
Quedan a salvo los derechos de los administradores para repetir contra los socios por el
valor de lo que entreguen cuando el fondo de reserva se haya repartido.
No se extenderá como reparto la capitalización de la reserva legal, cuando esto se haga,
pero en este caso deberá volverse a constituir a partir del ejercicio siguiente a aquel en que
se capitalice.
Para hacer efectiva la obligación que impone a los administradores el artículo anterior,
cualquier socio o acreedor de la sociedad podrá demandar su cumplimiento en la vía
sumaria.
Los acreedores particulares de un socio no podrán mientras que la sociedad, hacer efectivos
sus derechos sino sobre las utilidades que correspondan al socio según los correspondientes
estados financieros, y, cuando se disuelve la sociedad, sobre la porción que le corresponda
la liquidación, igualmente, podrán hacer efectivas sus derechos sobre cualquier otro
reembolso que se haga a favor de los de aportaciones adicionales y cualquier otro
semejante. Podrán sin embargo, embargar la porción que le corresponda al socio de la
liquidación y, en las sociedades por acciones, podrán embargar y hacer vender las acciones
del deudor.
Cuando las acciones estuvieren caucionando las gestiones de los administradores o
comisarios, el embargo producirá el efecto de que, llegado el momento en que deban
devolverse las acciones, se pongan éstas a disposición de la autoridad que practicó el
embargo, así como los dividendos causados desde la fecha de la diligencia.
La sentencia que pronuncie contra la sociedad, condenándola al cumplimiento de
obligaciones respecto de tercero, tendrá fuerza de cosa juzgada contra los socios, cuando
éstos hayan sido demandados conjuntamente con la sociedad. En este caso la sentencia se
ejecutará primero en los bienes de la sociedad y, sólo a falta o insuficiencia de éstos, en los
bienes de los socios demandados.
Cuando la obligacion de los socios se limite al pago de sus aportaciones, la ejecución de la
sentencia se reducirá al monto de insoluto exigible.
La organización es una estructura dentro de la cual se ejecutan las tareas administrativas y
las operativas. El desarrollo de una estructura firme tiene generalmente una alta prioridad
en el pensamiento de los ejecutivos. Muchos de éstos consideran los problemas de decisión
y de operación como problemas de organización. Esta exposición, tomada de un Reporte
Anual de la Ford Motor Company, indica la importancia de la organización en el esquema
total de las cosas: “Uno de los adelantos más importantes de nuestra Compañía, es que su
posición de competencia de la década pasada, ha sido reconstruida y reforzada en su
administración y organización.” Un importante ejecutivo de la General Electric elogió los
cambios en la organización hechos por su compañía con estas palabras: “Esta nueva y
sólida organización ha sido diseñada para permitir a la Compañía, aprovechar por
completo su mercado potencial en cada una de sus líneas de productos diversificados.”
El concepto empresa “individualista”, de la teoría económica, no tiene muchos adeptos en
la práctica. La mayoría de los esfuerzos organizados son gobernados por un grupo cuyo
tamaño varía de unas cuantas personas a varios miles. Tales grupos son estructurados
generalmente en forma de una jerarquía, como resultado de la planeación formal o los
procedimientos informales.
La naturaleza de la organización jerárquica
UN ORDEN JERARQUICO ADMINISTRATIVO SIMPLIFICADO
El orden jerárquico administrativo, la relación de las posiciones y las personas indicadas en
la figura anterior, representan simultáneamente una descentralización y centralización en la
toma de decisiones. Las responsabilidades que se derivan de las decisiones son
descentralizadas al ser distribuidas entre la cantidad necesaria de ejecutivos para hacer el
trabajo. La división del trabajo en el esfuerzo organizado se aplica generalmente al trabajo
administrativo, pero la organización necesita la coordinación de esfuerzos si se desea
obtener un propósito común. Si dos personas cooperan empujando un automóvil atascado,
lograrán muy poco si lo empujan en direcciones contrarias. La coordinación es una
consecuencia necesaria de la organización; la ausencia de coordinación es desorganización.
El rango jerárquico de los ejecutivos proporciona un medio para la coordinación en la
acción administrativa y las decisiones opuestas o contradictorias deben ser resueltas por los
ejecutivos más altos.
Cada ejecutivo está sujeto a las decisiones de planeación y de control provenientes de
niveles superiores. Si se procede desde la base hasta la cima de la jerarquía, las
responsabilidades de la toma de decisiones son centralizadas, en menos y menos ejecutivos,
conforme se avanza hasta alcanzar el ápice. En la organización, tanto los administradores
como el personal en general, necesitan responder a las decisiones emanadas del jefe
ejecutivo, para que haya disciplina y coordinación.
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
La acción cooperativa del ejecutivo
La jerarquía dispone las bases para la acción cooperativa del ejecutivo. La facultad de los
ejecutivos de niveles inferiores es determinada por los ejecutivos de niveles superiores
dentro de un área discrecional. Ellos toman decisiones bajo su propia iniciativa, pero
también necesitan ajustarse a las decisiones tomadas por sus superiores. Las
responsabilidades de las decisiones en los diversos niveles son diferenciadas por un proceso
de división en departamentos o secciones. Los ejecutivos que ocupan las posiciones
básicas en la jerarquía son ayudados generalmente por el “staff” y el personal en servicio.
También se hace uso de los Comités para desempeñar la responsabilidad decisoria y para
otros fines.
Span y niveles jerárquicos
La capacidad limitada de los ejecutivos hace que sea esencial la organización jerárquica.
Un ejecutivo puede reducir su carga de trabajo mediante la delegación al nivel inferior,
pero esta delegación aumenta simultáneamente el trabajo, a través de la mayor supervisión
que debe ejercerse sobre los ejecutivos subordinados. La reducción resultante de la
delegación es generalmente mayor que el aumento originado por la mayor responsabilidad
de supervisión. Cuando la cantidad de supervisión necesaria llega a exceder la capacidad
del ejecutivo, puede ser necesario otro nivel jerárquico. El número de subordinados bajo un
ejecutivo, frecuentemente llamado “span de administración”, está relacionado con el
número de niveles en una jerarquía. Un span mayor implica generalmente menos niveles o
viceversa.
EL SPAN DE ADMINISTRACION
El término “span de administración” se usa aquí más bien que el de “span de control” que
se usa frecuentemente en la literatura administrativa, porque, como lo apuntan Koontz y
O’Donnell, “el span es de la administración, y no del control únicamente...” ¿Cuántos
subordinados pueden ser manejados con efectividad por un ejecutivo? ¿Hay un número
ideal o una solución mínimo-máxima para este problema? Una referencia inicial a este
punto podemos encontrarla en la narración bíblica del Éxodo.
La jerarquía hipotética de Fayol
El industrial francés, Henri Fayol, se sirve de estos datos en la construcción de una
jerarquía hipotética:
Cada grupo nuevo de diez, veinte o treinta trabajadores requiere de un nuevo capataz; tres o
cuatro capataces hacen necesario a un Superintendente; dos o tres superintendentes dan
origen a un gerente departamental y el número de eslabones de la cadena escalonada
continúa incrementándose en esta forma hasta el último superior, teniendo cada nuevo
superior, por lo general, no más de cuatro o cinco subordinados inmediatos.
Span industriales
La American Management Association inspeccionó 141 compañías para obtener
información acerca de los spans industriales actuales”. La muestra se compuso de
compañías “con buenas prácticas de organización”, y el estudio fue limitado al span del
presidente. Los datos fueron obtenidos de 100 negociaciones grandes (sobre 5,000
empleados) y 41 empresas medianas (de 500 a 5,000 empleados).
El número de subordinados que reportan al presidente varió de 1 a 24. En 9 de 141
compañías sólo un ejecutivo, usualmente un vicepresidente ejecutivo, reportó al presidente.
Los presidentes de 55 compañías tuvieron un span de 10 ó más. La media para las 100
organizaciones grandes inspeccionadas, fue entre 8 y 9; para las otras 41 empresas, entre 6
y 7.
Los datos sobre los spans actuales se previnieron contra cualquier conclusión dogmática
por lo que toca a los números. No hay una regla general que pueda ser usada para
determinar el span apropiado para situaciones particulares. Los spans deberían ser
probablemente más pequeños en los altos niveles que en el niel de la primera línea
supervisora. También debería haber un límite máximo para el número de subordinados que
un superior puede supervisar con efectividad; 100 subordinados son muchos bajo casi
cualquier circunstancia, pero cuando el número oscila de 5 a 25 no se puede dar una
respuesta definitiva. Un ejecutivo con 10 subordinados puede tener un ligero exceso de
trabajo comparado con otro con solamente 3 ó 4. La razón es que la cantidad de trabajo
comprendido en las diferentes relaciones entre superiores y subordinados puede variar
mucho. Algunos subordinados necesitan una supervisión frecuente y extensiva; otros
pueden resolver sus problemas con una atención mínima del superior.
FACTORES ENDOGENOS DEL EJECUTIVO
Una variedad de factores influye en el span de la administración. Algunos de éstos tienen
aplicación general y otros ayudan a explicar la amplia divergencia de spans en las
diferentes organizaciones.
El problema de la fatiga
Las actividades administrativas, como otras clases de actividades ocasionan fatiga. La
fatiga puede ser definida como una menor habilidad para hacer el trabajo a causa del
trabajo previo. La energía del ser humano es limitada por la mecánica y la química del
cuerpo y no puede ser gastada a través del tiempo sin que intervengan períodos de
descanso. En casos extremos, la fatiga puede acabar en una incapacidad temporal para
ocuparse en actividades físicas posteriores. Roger Bannister, el primer hombre que corrió
una milla en cuatro minutos, sufrió un colapso físico al terminar algunas de sus brillantes
marcas como corredor.
La fatiga psicológica es generalmente un problema más serio entre los ejecutivos que
aquella otra que resulta directamente de la actividad física. La investigación llevada a cabo
por los servicios militares durante la Segunda Guerra Mundial sugiere que las personas
normales pueden mostrar los síntomas usuales del psiconeurótico si son sometidos por
largos períodos de tiempo a perjuicios y conflictos emocionales. Este fenómeno ha sido
expresado en términos tales como “reacción de ansiedad”, “fatiga de combate” y
psiconeurosis. Entre los síntomas típicos se incluyen: taquicardia, insomnio, sudor,
inapetencia, irritabilidad, incapacidad de concentración, tensión, depresión y motivación
baja.
El ejecutivo no debería sentir que ya no se le necesita más. La inseguridad resultante puede
hacer crecer más la ansiedad que la presión del trabajo. Las tensiones nerviosas y las
úlceras estomacales vienen a ser consecuencia de la celeridad y los problemas de una
sociedad industrial. Ciertas sociedades deberían hacer probablemente más uso de los
conocimientos del psicólogo y del psiquiatra que el que se acostumbra actualmente. Mucha
“gente” normal puede ser ayudada reajustando sus situaciones difíciles en el trabajo y en la
vida.
Conocimientos y personalidad
El grado de conocimientos necesarios para conducir los asuntos de la organización puede
afectar el span de la administración. Por ejemplo, a la ingeniería y a la contabilidad a
menudo se les dan posiciones relativas separadas aun cuando el número de personas
involucradas podría de otro modo ser organizado en una sólo departamento. El
conocimiento especializado juega una parte importante en la estructura de las
responsabilidades administrativas.
La diversidad de spans establecidos en la industria pueden también ser explicados por las
diferencias en la personalidad de los ejecutivos. Un "“individuo dominante" puede
agrandar significativamente su span durante un período de tiempo, en tanto que el span de
un individuo sumiso puede llegar a ser menor a medida que otros le quitan gradualmente su
dominio.
FACTORES EXOGENOS
En esta sección se considera la forma en que se relacionan los factores externos al ejecutivo
con el span de la administración.
La teoría de V. A. Graicunas
El número de relaciones humanas en un span es más grande que el número de
subordinados. La naturaleza de estas relaciones está indicada en un estudio hecho por V.A.
Graicunas, consultor administrativo francés. Graicunas clasificó las distintas relaciones en
directas simples, directas de grupo y relaciones cruzadas. Si S tiene dos subordinados que
son X e Y, puede tratar asuntos con cada uno de ellos, individualmente, lo que constituye
dos relaciones directas simples. Resultan dos relaciones directas de grupo cuando S habla a
X estando Y presente y a Y con X presente. Se entiende que la conducta de cada
subordinado es influida por la presencia del otro. Dos relacione cruzadas resultan de la
interacción entre los dos subordinados cuando el supervisor no está presente. En algunos
casos, el trabajo de X puede necesitar de una consulta con Y o viceversa. El análisis de
Graicunas concluye con un total de seis relaciones posibles:
Relaciones directas simples
De S a X; de S a Y 2
Relaciones directas de grupo
De S a X con Y; de S a Y con X 2
Relaciones cruzadas
De X con Y; de Y con X 2
_______
Total de relaciones 6
Con otras hipótesis, las relaciones que podrían resultar de la combinación de dos
subordinados y un superior son mayores que seis. Además, no puede asumirse que las
relaciones permanecen constantes durante un período de tiempo. La posibilidad de obtener
un puesto mejor, las dificultades y los problemas financieros en casa o una irritación hacen
a cualquiera una persona diferente hoy de lo que fue la semana pasada o ayer.
Graicunas computó el número de relaciones que podrían surgir con diferentes números de
subordinados. El resultado muestra una proporción de incremento altamente progresiva en
las relaciones cuando es aumentado el número de subordinados. Aumentando el número de
subordinados de 11 a 12, obtiene un resultado de l3,334 relaciones adicionales.
Afortunadamente, no es probable que todas se realicen al mismo tiempo.
La importancia de la teoría de Graicunas estriba en reconocer que el problema de manejar a
otros es un problema individual y social. La administración debe tratar no sólo con una
variedad de personalidades individuales sino también con diferentes combinaciones de
“personalidades” individuales o de grupo. La interacción social, las normas de grupo y los
sentimientos y la dirección informal son importantes en el entendimiento de la conducta del
subordinado. Una reunión de personas hostiles o un conflicto entre subordinados ofrece
problemas que en un espíritu de trabajo de cooperación no se presentan.
Un sistema desplegado de relaciones
Resultan relaciones adicionales de la interacción con ejecutivos en los mismos niveles
elevados. También son importantes los contactos con clientes, gremios oficiales,
proveedores, el público y el gobierno. Las responsabilidades derivadas de la organización
se extienden frecuentemente más allá del horario regular del trabajo. La invitación de un
cliente o de un proveedor para jugar una partida de golf no puede ignorarse normalmente.
Una gira campestre patrocinada por la compañía para los empleados y sus familias, tiene
una implicación similar. Los socios de clubes de servicio y sociales también pueden
imponer una carga sobre el ejecutivo. Estas y otras relaciones forman un parte integral del
trabajo y de la vida de muchos ejecutivos.
El tipo de actividad
La naturaleza de las actividades organizadas aprovecha las variaciones en los spans
jerárquicos y su estructura. El trabajo ejecutivo en una planta manufacturera, una casa
inversionista, una institución docente y una unidad militar difiere en algunos o muchos
aspectos. Dentro de una organización existen diferencias similares entre los departamentos.
El ritmo y la norma de trabajo en el departamento de producción no son iguales a los del
departamento financiero. La evolución de las actividades a través del tiempo, también
puede afecta el problema de organizar la jerarquía. Las organizaciones pueden tener que
desarrollar y mantener una jerarquía que no es igualmente eficiente para las distintas clases
de actividades.
Por ejemplo, la organización militar conserva estructuras listas para el combate, durante las
rutinas de la vida en las guarniciones, en tiempo de paz. Las compañías en las industrias
estacionales mantienen a menudo una fuerza administrativa más grande que la necesaria
durante los intervalos de poca actividad que se utilizan para contratar los pedidos de la
estación de mucha actividad.
Dispersión espacial
La distancia también ha sido conquistada por los adelantos de la comunicación que
transmite mensajes a cualquier distancia en millas y en una fracción de segundo. Pero a
pesar del progreso proporcionado por las técnicas modernas, la dispersión espacial sigue
planteando innúmeros problemas administrativos. Las facilidades del transporte y la
comunicación modernos son eficientes, pero también son costosos. Viajar a una sucursal o
a una oficina distantes requiere aún más tiempo que subir en un elevador al séptimo piso.
La preparación de informes para la matriz y las sucursales toma tiempo y esfuerzo. La
necesidad de adoptar decisiones importantes e inmediatas puede requerir la presencia en las
oficinas regionales de ejecutivos de mayor rango. Estos y otros factores explican las
variaciones en la naturaleza y el tamaño de las jerarquías administrativas con diferentes
grados de dispersión espacial.
LAS ESTRUCTURAS BAJAS CONTRA LAS ALTAS
Algunas organizaciones han optado por estructuras “bajas” u “horizontales” incrementando
el span de la administración y reduciendo el número de niveles. Otros han desarrollado
estructuras “altas” o “verticales”, mediante spans cortos y más niveles. En esta sección se
consideran algunas de las ventajas y desventajas de los dos tipos de organización.
El argumento a favor de las estructuras horizontales
James C. Worthy, consultor administrativo y ex presidente de Sears Roebuck, sostuvo que
“es mucho mas constante el énfasis en el acortamiento del span sin considerar seriamente el
hecho de que las circunstancias a menudo difieren y que, bajo ciertas condiciones, el
alargamiento puede dar resultados positivos”. Un argumento a favor de los spans más
largos es que hacen imposible una supervisión estrecha y obligan a los subordinados a
confiar en sus propios recursos. Un subordinado no puede esperar mucha ayuda de su
superior y la responsabilidad resultante, a su vez, causa menor necesidad de supervisar a
quienes están bajo su mando. Semejante situación tiende a provocar una más adecuada
selección de subordinados, ya que más delegación, con menos supervisión, sería arriesgada
con personal incompetente. Se favorece el desarrollo ejecutivo al obligar al administrador
potencial a tomar decisiones desde el principio. Como Worthy ha notado: “si ellos tienen
que esperar hasta la edad mediana antes de tener la oportunidad de que se les confíe una
responsabilidad, difícilmente serán aptos para desarrollarse como jefes y ejecutivos, fuertes
y seguros de sí mismos”. La oportunidad de cambiar con rapidez a responsabilidades
importantes puede tener para el personal de los bajos niveles consecuencias motivacionales
favorables. Sin embargo, no debe admitirse que toda la gente puede salir adelante en esta
clase de ambiente. El sistema no es conveniente para personas que carecen de confianza en
sí mismas y de competencia.
El argumento no propio de los spans más largos esta basado en estudios empíricos que
indican que la productividad puede ser más elevada cuando es imposible la supervisión
estrecha. Los datos acumulados en estos estudios muestran que la cabecera de los
departamentos de menor producción supervisaron a sus subordinados más estrechamente
que los que encabezaron los departamentos de elevada producción. Los supervisores de
subordinados de alto rendimiento aclararon los objetivos y entonces dieron pocas
instrucciones acerca de cómo ejecutarlos. Se les permitió a los subordinados recorrer sus
propios pasos y utilizar sus propias ideas y técnicas en el desempeño de sus
responsabilidades. Los supervisores efectivos también tendieron a ignorar los errores o a
usarlos como una estrategía de aprendizaje. Los directores de los grupos de bajo
rendimiento se inclinaron a dictar instrucciones frecuentes y específicas, criticar y castigar
por los errores que se cometieron.
Las estructuras horizontales tienen menos niveles jerárquicos, tendiendo de este modo a
reducir la “distancia administrativa” entre el nivel superior y los de la base. El concepto de
la distancia administrativa hace referencia al entendimiento y a la confianza que
caracterizan las relaciones entre las personas de distintos niveles en la estructura de la
organización. Una gran distancia administrativa puede crear dificultades en la
comunicación, como lo señaló Worthy.
Muchos niveles o “capas” jerárquicas incrementan la impersonalidad y reducen el
entendimiento entre los niveles superiores e inferiores. El toque personal se pierde y los
vínculos informales se debilitan. Los ejecutivos de mayor rango tienden a ser excluidos de
la socialización que ocurre en los bajos niveles, exclusión que puede romper formalmente
el proceso cooperativo.
Las estructuras bajas contra las altas:
Un análisis comparativo
Una estructura horizontal puede complicar el proceso de la comunicación por las cargas
que impone sobre la comunicación cruzada. Algunos niveles pueden facilitar la
comunicación entre los superiores y los subordinados, pero los spans más largos son
susceptibles de producir problemas de comunicación entre los subordinados. La
comunicación entre iguales no tiene necesariamente una ventaja sobre la comunicación
entre desiguales. Los conflictos entre los individuos y los grupos de subordinados pueden
oponer barreras a la comunicación efectiva.
La autoridad puede ser un instrumento altamente útil para la comunicación. A un mensaje
autorizado por un superior para un subordinado se le da, a menudo, mayor atención que a
los mensajes entre subordinados. El ímpetu dominante de la autoridad proporcionará, por
lo común, una fluidez más rápida en la información entre el gran número de niveles en una
estructura vertical, a pesar de la gran distancia administrativa. Las consecuencias adversas
que puede tener la distancia administrativa reducida en las estructuras horizontales sobre la
relación de la autoridad debería también ser apreciada. La autoridad es reforzada por las
desigualdades en las posiciones; puede diluirse por la sociabilidad exagerada entre los
superiores y los subordinados.
El hecho de que las estructuras horizontales tiendan a desarrollar subordinados capaces y
confiados en si mismos puede complicar el problema. Tales subordinados se inclinan a
impulsar sus prerrogativas y a establecer departamentos subsidiarios poderosos. Los
intereses departamentales pueden llegar a ser demasiados importantes en el esquema total
de las cosas. Los subordinados deben ser “forzados” frecuentemente para someterse a las
demandas de los niveles superiores.
Los miembros de una sociedad democrática no se oponen normalmente a un acercamiento
autoritario cuando es necesario obtener un propósito importante. Raramente rehúsan
aceptar la autoridad durante una emergencia. La estructura relativamente vertical de los
militares con su autoritarismo es aceptada completamente en época de guerra. Tales
estructuras son probablemente más efectivas en situaciones que requieren adaptaciones
rápidas y una coordinación precisa.
Relación con la descentralización
Los problemas considerados anteriormente están estrechamente vinculados con el de la
descentralización. La descentralización, o la carencia de ésta, puede comportar diferentes
modelos de conducta en las estructuras que tienen una formación similar.
La organización jerárquica implica una definición bidimensional de la responsabilidad
ejecutiva. La primera de estas dimensiones evoluciona de la delegación de
responsabilidades hacia los diferentes niveles de jerarquía. La segunda, concierne a la
división de responsabilidades entre ejecutivos situados al mismo nivel. Esta clase de
diferenciación resulta del proceso de departamentación.
DEFINICION DE DEPARTAMENTACION
La departamentación consiste en dividir el trabajo de la organización en unidades o
departamentos semiautónomos. Su consecuencia es un delineamiento de las
responsabilidades ejecutivas y un agrupamiento de actividades operativas. Cada nivel
jerárquico, inferior a la cúspide de la pirámide administrativa, es departamentado y,
asimismo, cada nivel inferior sucesivo implica mayor diferenciación departamental.
Tipos de departamentación
Algo básico al organizar es el considerar toda actividad necesaria para el logro del objetivo
que busca esta etapa administrativa. La naturaleza de dichas actividades puede diferir, en
forma significativa con toda una gama de objetivos tales como fabricar acero, pertrechos
militares, vender seguros y educar estudiantes. Sin embargo, los distintos tipos de
departamentación tienen aplicabilidad general y pueden ser usados en múltiples situaciones
distintas. Los más comúnmente usados son los siguientes:
Funcional
Por producto
Por servicio
Territorial
Cronológica
Por equipo
Alfa-numérica
DEPARTAMENTACION FUNCIONAL
La que se basa en funciones primarias tales como producción, ventas, finanzas, ingeniería y
personal es muy frecuente. De alguna manera, casi en todo tipo de organización,
encontramos esta división funcional. Puede llevarse a cabo la misma, también en diferentes
escalones de la jerarquía administrativa. Algunas organizaciones están divididas, casi
exclusivamente, con este tipo de departamentación; otros, la entrelazan con el tipo por
producto, cliente y territorial.
Naturaleza de la diferenciación funcional
Los vocablos “función”, “funcional” y “funcionalismo” se refieren a distinciones entre
diferentes deberes. Algunos de éstos departamentos funcionales distintos, difieren en
forma significativa; pero otros tienen, en cambio, naturaleza similar. Un entrevistador en el
departamento de personal y un ingeniero en el de ingeniería, desarrollan actividades
diferentes. Una mecanógrafa del departamento de compras parece realizar funciones
similares a las de una mecanógrafa en el departamento de personal. Sin embargo, hay
generalmente una distinción, aun cuando la actividad parece exactamente igual.
Funcionalización paralela
Establecer una diferencia entre las clases y combinaciones de los deberes, tienen poco
significado sin un objetivo. Los departamentos funcionales, tales como ventas, producción,
ingeniería y relaciones industriales, son responsables de un objetivo funcionalmente
definidos. Pero tales objetivos subsidiarios no pueden ser planeados sin considerar las
actividades que serán necesarias para lograrlos. Las actividades de cada departamento
funcional deberían contribuir hacia la obtención de los objetivos funcionales necesarios. Si
las actividades no pudieran ser agrupadas de esta manera, no podría lograrse la división en
departamentos. Tal vez determinando nuevamente el objetivo, se facilitaría la agrupación
lógica de las actividades. Sin embargo una combinación de actividades que no permite la
obtención de un objetivo esencial, no ofrece ningún propósito útil.
Las funciones primarias
Algunas funciones que parecen ser básicas en la operación de las empresas comerciales y
de las organizaciones industriales son consideradas, casi universalmente, de importancia en
la posición departamental. Estas funciones han sido llamadas “funciones orgánicas” porque
su ejecución es vital y esencial para la supervivencia de la organización, además de que los
valores que crean son indispensables. Aunque hay algunas diferencias de opinión sobre
este tema, las funciones que generalmente se clasifican como tales son la producción, las
ventas y las finanzas.
La importancia de un departamento funcional viene determinada por el nivel que ocupa, en
la jerarquía, el ejecutivo que lo dirige. Los ejecutivos de producción, ventas y finanzas
informan directamente al presidente o al vicepresidente ejecutivo.
La posición elevada que ocupan los ejecutivos de producción y mercadotecnia en la
jerarquía administrativa indica la importancia de estas funciones para la supervivencia de la
organización. El rango de los ejecutivos de relaciones industriales y de personal refleja la
práctica extensiva de la compañía en sus contratos colectivos comprensivos, la importancia
de las decisiones tomadas en los contratos colectivos y el énfasis que en los últimos años se
pone en las “relaciones humanas”. Las complicaciones legales y financieras de las
corporaciones modernas existentes nos da la explicación de por qué el sitio elevado que
ocupan los ejecutivos responsables de la solución de tales problemas.
La respuesta que una organización particular dé al problema de la departamentación
funcional dependerá de la variedad de los factores ambientales e internos de la misma. Una
compañía encargada por el gobierno de la producción de material de defensa puede
establecer una administración de contratos o un departamento de relaciones
gubernamentales. El deseo de mejorar las relaciones públicas y de la comunidad puede
fomentar la creación de un departamento de relaciones públicas. Una compañía estableció
un departamento de servicios para el consumidor, independientemente del de ventas y
producción, porque el departamento de ventas se quejó de que la producción ocasionó
descontento entre los consumidores por no entregarles un catálogo de productos. La
avalancha de impuestos de las dos últimas décadas, aplicables a la industria, ha traído como
consecuencia la formación de departamentos especializados en impuestos, en muchas
organizaciones. Una compañía se enfrentó con serios problemas de créditos solicitados
por el cliente e intentó corregir la situación con un departamento de crédito. Un mercado
de fuerte competencia puede crear la necesidad de una promoción de ventas o de un
departamento de publicidad y debería darse gran importancia a la función de investigación
y desarrollo.
Las funciones secundarias
El proceso de la diferenciación funcional puede continuar a través de varios niveles
sucesivos en la jerarquía. La organización o una subdivisión de ella (tal como una división
territorial o por producto) puede ser subdividida en departamentos de ventas, producción,
finanzas, personal y compras. Si es necesaria una diferenciación adicional, se crearán,
además, subdepartamentos funcionales y tales unidades pueden ser a su vez convertidas en
departamentos. Sin embargo, la funcionalización puede continuar en toda su extensión
mientras exista una necesidad básica para diferenciaciones posteriores. Otro tipo de
departamentación puede ensayarse cuando el funcional ha sido utilizado en toda su
capacidad. Por ejemplo, los departamentos grandes de cuentas por cobrar son subdivididos,
a menudo, sobre una base alfa-numérica; los departamentos de compras usan el producto
como base para una departamentación adicional y los departamentos de ventas pueden
utilizar las unidades territoriales.
Centralización y descentralización funcionales
Tamaño y especialización. El tamaño es un factor determinante de importancia del grado
en el que es factible la centralización funcional. No se le puede dar la calidad de
departamento a una función separable diferente si el volumen del trabajo no lo justifica.
Por esta razón, en las pequeñas organizaciones no se encuentran, generalmente,
departamentos tales como compras, control de calidad, relaciones públicas y personal.
Estas funciones son ejecutadas por los departamentos existentes.
El crecimiento de la compañía conduce, algunas veces, a grados más elevados de
especialización funcional. Una función particular puede ser asignada a una o varias
personas sobre la base de tiempo completo o parcial. Puede surgir eventualmente un
departamento de compras absolutamente firme en la medida en que la compañía crece y
prospera. Un proceso de evolución similar se aplica también a personal, control de calidad,
investigación y desarrollo y a otro factores funcionales
Control y coordinación. La centralización funcional algunas veces es usada para fomentar
el control y la coordinación. La necesidad de mayor uniformidad en las nóminas de sueldos
y salarios puede facilitarse, a menudo, mediante la centralización de la función de personal.
Un departamento de organización puede ser muy útil en la coordinación de la planeación de
la organización y del desarrollo. La canalización de la información que sale, a través del
departamento de relaciones públicas, puede llegar a ser necesaria para prevenir la
publicación de información y declaraciones contradictorias en detrimento de los interese de
la organización.
El control sobre la afluencia de papeleo burocrático a menudo puede ser mejorado mediante
un departamento centralizado de procedimientos. Esta clase de departamentación
frecuentemente tiene como resultado una mejor coordinación y control respecto de las
funciones que están siendo centralizadas, pero el incremento qu resulta en la cantidad de
departamentos funcionales puede dar lugar a consecuencias apuesta.
Entradas y costos. Un importante factor en la determinación de los méritos relativos a la
centralización o descentralización funcional es la utilidad monetaria que se percibe al
obtener costos más bajos o entradas adicionales. La centralización puede reducir los costos
mediante una mayor eficiencia administrativa y operativa, pero tales ganancias deben
compensar cualquier desembolso adicional para el personal e instalaciones físicas. La
determinación de los cotos antes y después de la centralización presenta muchas
dificultades. Sin embargo, la centralización funcional a veces da lugar a un mejor control
de os costos, sacando aquellos que estaban escondidos.
El problema de la delineación jurisdiccional
Las responsabilidades de los departamentos funcionales no siempre pueden ser
diferenciadas claramente, lo que se observa de la centralización de las funciones de
relaciones humanas en los departamentos de personal. Como lo ha escrito un ejecutivo.
La centralización de la función de compras presenta dificultades similares. El
departamento de compras está por lo común en mor disposición para evaluar las distintas
alternativas para atender un pedido que los departamentos que usan los materiales. Pero,
como dijo un ejecutivo de compras, “no debería tener necesariamente la autoridad para
desechar la experiencia y juicio de aquellos que usan los materiales”. El veredicto final
sobre las especificaciones y la calidad viene generalmente de producción y de otros
departamentos que los usan, teniendo compras el derecho de criticar las especificaciones,
pero la naturaleza de esta relación difiere de una compañía a otra. Los departamentos de
crédito experimentan algunas veces fricciones jurisdiccionales con los de ventas; los
departamentos de manufactura y de control de producción tienen desacuerdos sobre sus
respectivas responsabilidades en sus programas de producción; y los departamentos de
relaciones públicas, publicidad y promoción de ventas han de encararse a circunstancias
análogas.
La coordinación interdepartamental
El problema de la obtención de coordinación entre los departamentos funcionales ha sido
un reiterado tema de discusión en los círculos administrativos. Mucho trabajo de la
organización fluye a través del funcionamiento de las líneas departamentales diferenciadas,
contribuyendo cada departamento con alguna aportación a la actividad total necesaria para
obtener el objetivo de la organización. En estas ideas están implícitas dos fuerzas
potencialmente antagónica. Por un aparte, la responsabilidad de un ejecutivo departamental
consiste en lograr con éxito el objetivo funcional. Al perseguir sus intereses
departamentales, el ejecutivo ayuda a los intereses de la organización pero no son siempre
compatibles ambos. Bajo tales circunstancias, se hace necesaria la subordinación de los
intereses departamentales a los de la organización. Sin embargo, el resultado no debería
inclinarse demasiado en esta dirección.
Conflictos de intereses. No son nada raro éstos, entre los departamentos funcionales. Los
ejecutivos de ventas se inclinan a prometer fechas de entrega que no pueden ser cumplidas
por producción o a aprobar cambios diseñados por los clientes, perturbadores en
producción. Los ejecutivos de producción dejan de apreciar que las peticiones de los
clientes no pueden ser ignoradas si se quiere que sobreviva la compañía.
El personal de venas puede hacer ventas incluso cuando estas involucran un riesgo de
crédito considerable. Por otra parte, el ejecutivo de ventas se interesa más, generalmente,
en reducir las pérdidas por deudas incobrables que en un cliente adicional.
Funcionalización contra unidad de mando
Frederick W. Taylor introdujo en los inicios del año 1880 la supervisión funcional en la
Midvale Steel Company. Esta experiencia le convenció de que la supervisión funcional
debería ser considerada como un principio importante de la administración. Sus
consideraciones sobre el particular fueron presentadas en Shop Management, que, por su
importancia, fue publicado originalmente en 1903.
Conforme al plan de Taylos los trabajadores fueron subordinados a las órdenes de hasta 5
sobrestantes en los diferentes cometidos funcionales. Semejante diferenciación de la
responsabilidad administrativa no puede causar serias dificultades si la coordinación ocurre
en un nivel no muy distante del de los sobrestantes. Taylor concluyó que esto podría
efectuarse, pero el imaginó una funcionalización más completa de la administración.
A este problema de la unidad de mando se le han dado numerosas soluciones. Un arreglo
ensayado a menudo es un sistema de staff en línea que retiene muchas de las ventajas de la
especialización funcional sin atentar a la unidad de mando.
La administración de personal, llamada también de recursos humanos, representa hoy un
desafío más grande que en cualquier otra época. Cada nueva generación de empleados está
mejor educada y más preparada que la anterior. Por eso esperan un liderazgo inteligente y
un trato más considerado. Gracias a la protección que obtienen de los sindicatos y a la
legislación laboral, los empleados pueden combatir hoy un trato injusto o arbitrario que
hace sólo unas décadas se hubieran visto forzados a aceptar.
Las organizaciones se encuentran con un reto: crear las condiciones que logren calidad y
productividad. Las empresas necesitan que se trabaje con el mejor espíritu de colaboración;
requieren que las personas aprendan continuamente y que su tarea no se convierta en una
rutina. ¿Cómo lograrlo? ¿De qué dependen la satisfacción de las personas en un trabajo?
Algunas de las ideas clave en las empresas están relacionadas con: reclutamiento,
selección, motivación, supervisión, comunicación, capacitación, desarrollo y remuneración.
Las etapas de la administración de personal
En muy poco tiempo la relación de las empresas con las personas se ha modificado de
manera significativa. En apenas un siglo y medio, en Latinoamérica, hemos pasado de
fórmulas ancestrales a modelos contemporáneos. ¿Cuáles han sido estas etapas? A
continuación se muestra, a grandes rasgos, las etapas más relevantes:
La esclavitud.
En 1810 oficialmente se abolió la esclavitud en México. Antes de esa fecha se nacía libre o
esclavo. El trabajo humano y el trabajo animal no ofrecían para la dignidad de la
persona ninguna diferencia.
La relación comercial.
El trabajo, al ser libre, fue reducido a las condiciones económicas de oferta y demanda. El
trabajo es una mercancía, tiene un precio, está sujeto a las condiciones del mercado.
El paternalismo.
Al trabajador debe de sostenérsele altruístamente. La protección de la empresa se ofrece a
cambio de lealtad. El trabajo no es sólo un producto de las personas, importan los seres
humanos en sus necesidades económicas, de vivienda, salud, recreación, etcétera.
La autorrealización.
El trabajador es una persona que debe realizarse como ser humano. Las personas buscan su
realización y tienen objetivos que quieren conseguir. Las organizaciones deben contribuir a
que las personas logren sus metas para obtener como consecuencia las metas de la empresa.
La época contemporánea en la administración de recursos humanos
La época moderna de la administración de personal empezó a finales de la década de los
veinte. Una característica de este período fue el aumento de la atención dada por la
dirección a las relaciones humanas. Una de las aportaciones más trascendentes a esta área
fueron los estudios de Hawthorne, realizados por Elton Mayo en la Western Electric de
Chicago.
Fue el inicio de la preocupación por el factor humano en las organizaciones. El reto era
demostrar que el problema de la productividad no se debía al parea de ingeniería, sino al
humano. Las personas y la forma como se les dirige son el factor más importante para el
logro de los resultados.
Las empresas descubrieron por primera vez las aportaciones de la psicología industrial. Se
realizaron los primeros estudios científicos sobre ergonomía: el hombre y el trabajo. La
sociología de las organizaciones significó comprender a los negocios como una realidad de
interacción y colaboración. El liderazgo fue identificado como un factor clave para el buen
desempeño en las compañías.
Desde principios de siglo hasta la década de los años cincuenta surgen en el mundo las
grandes agrupaciones sindicales. El Secretariado Sindical Internacional (1902), la
Federación Sindical Internacional (1913), la Confederación Internacional de Sindicatos
Cristianos (1902). Las corrientes sindicales obreras de las más contrapuestas tendencias
(autónomos, oficialistas, de izquierda) muestran la importancia que adquirió el trabajo y las
relaciones laborales en el presente siglo.
Evolución de la funciones del departamento de recursos humanos
Las funciones de un departamento cambian con el tiempo. La organización modifica y
adapta sus requerimientos. En el área de recursos humanos se puede apreciar la siguiente
evolución:
a) Tramitador de nómina,
Los departamentos de administración de personal iniciaron sus tareas con la única
finalidad de llevar registros y controles de los trabajadores de la empresa. Su actividad
puede tipificarse como una rutina administrativa.
b) Jefe de personal
Las tareas del departamento se orientan en esta etapa a escuchar a la gerente para
conocer sus preocupaciones y problemas. El jefe de personal debe disminuir los
conflictos.
c) Gerente de relaciones industriales.
Sus actividades consisten en proporcionar servicios al recurso humano. Su orientación
es altruista y generosa. En muchas organizaciones se inicia la preocupación no sólo
por el trabajador sino por su familia.
d) Gerente de recursos humanos.
Influir en la estrategia de mejoramiento del recurso humano. Se tiene como estrategia
en esta etapa el mejoramiento del recurso humano: capacitación, entrenamiento y
desarrollo son orientaciones fundamentales en esta área.
e) Director de organización y recursos humanos.
La tarea es decidir la evolución de los recursos humanos y los requerimientos y
necesidades de la organización. Otra tarea fundamental es la planeación estratégica de
los recursos humanos en una empresa.
Desafíos del entorno y la función de recursos humanos
Las organizaciones operan en un ambiente que influye y condiciona sus actividades. Los
cambios externos suelen originarse en la tecnología, la economía, la fuerza de trabajo, los
valores culturales y el sector oficial.
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a) Los desafíos tecnológicos.
Afectan a la administración de personal al modificar las condiciones de trabajo mediante la
substitución y transformación de los requerimientos de las organizaciones. El uso de la
tecnología depende de personas más calificadas para el desempeño de las tareas, con
mayores aspiraciones y con requerimientos de ingresos crecientes. Su capacitación es más
especializada y necesita mayor dedicación por parte de las personas.
b) Los desafíos demográficos.
Influyen en la fuerza de trabajo que modifica su nivel de educación, años de vida laboral,
incorporación creciente de la mujer en el trabajo; la concentración de la población en
determinadas ciudades del país; la migración a las poblaciones que más oportunidades del
país; la migración a las poblaciones que más oportunidades y expectativas ofrecen para el
mercado laboral; el desafío de dar opciones de trabajo a la creciente población,
principalmente a países como México que cada año requiere la creación de un millón de
empleos.
c) Los desafíos culturales
Los cambios culturales son los más trascendentes pero al mismo tiempo los más complejos.
La cultura comprende actitudes, creencias, prejuicios, motivos, etcétera. El desafío en el
campo cultural es como lograr el desarrollo sin perder identidad cultural. El verdadero reto
es convertir un país en moderno, sin desaparecer sus creencias que se reflejan en un estilo
de vida, costumbres y tradiciones.
d) Los desafíos del sector oficial
Los sistemas políticos y de gobierno enfrentan hoy en día en cada continente desafíos
singulares. Cada continente y cada país tiene los suyos. Los problemas de Japón no son
los mismos que los de Estados Unidos
Como los de México no pueden equipararse a los de Argentina. Sin embargo, ¿qué tienen
en común?, ¿comparten preocupaciones?, ¿algunos de sus retos tienen semejanza? La
función de recursos humanos estará cada vez más condicionada por el sector oficial o
sistema de gobierno, dado el interés especial de este último de crear las condiciones
necesarias para conseguir una transformación productiva en las organizaciones.
Administración y dirección de recursos humanos
La administración de recursos humanos está ubicada en las organizaciones en un
departamento administrativo. A esta área de la organización se le llama: departamento de
recursos humanos, relaciones industriales o administración de personal. Pero la tarea más
importante de la administración del recurso humano la realiza, no un departamento, sino
cada jefe inmediato, quién con su orientación supervisa, motiva, sanciona, etcétera.
La administración de recursos humanos en una organización no debe ser considerada sólo
como una función administrativa. Toda tarea relacionada con las personas requiere una
definición de principios, filosofía o valores. En las empresas se tiene que considerar que
esta filosofía o manera de pensar determina la finalidad última de toda actividad humana.
Estos principios responden a las preguntas: ¿para que trabajamos?, ¿qué deseamos
conseguir en una tarea?
La administración de recursos humanos se puede dividir en dos grandes tareas: la
administrativa y la directiva de recursos humanos.
La primera tiene que ver con el ciclo de las personas en una organización: selección,
reclutamiento, entrenamiento, promoción, etcétera y todas las actividades que impliquen
administrar las tareas y responsabilidades de las personas. Este trabajo se concentra en el
departamento de recursos humanos o de administración de personal.
Dirección de recursos humanos
“La principal tarea de os administradores es convenir los objetivos esenciales para que sean
compartidos por los miembros de la organización y, de esta manera, encauzar la acción de
un grupo de personas en una misma dirección, en pos de un objetivo común, según los
recursos disponibles y de acuerdo con los valores del grupo social que forma la
organización”.
Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas es una tarea
directiva de recursos humanos. Por este motivo la función de administración del talento y
esfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de personal,
relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director o supervisor en la
organización.
Ser capaces de dirigir es una tarea de liderazgo y de lograr el compromiso, un proceso de4
motivación. Conseguir resultados superando conflictos y armonizando valores de personas
y organización es parte de la tarea de todo administrador. Enfrentarse a promover el
desarrollo y crecimiento del personal para que la empresa pueda ser no sólo una suma de
mayor talento individual, sino aprendizaje compartido.
Cuatro de los temas clave en la dirección de recursos humanos son:
a) Cómo dirigir a las personas: liderazgo
b) Cómo lograr su compromiso: motivación
c) Cómo armonizar los distintos intereses: solución de conflictos
d) Cómo lograr el aprendizaje permanente: desarrollo individual y de equipo.
Reglamento interior de trabajo
El reglamento interior de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para
trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos de una empresa o establecimiento.
Las normas establecidas en las compañías pretenden proteger al trabajador, cuidar de su
desempeño laboral y dar seguridad a las actividades en el negocio.
El reglamento interior de trabajo comprenderá disposiciones relativas a:
Horas de entrada y de salida de los trabajadores, tiempo destinado para las comidas y
períodos de reposo durante las jornadas.
Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de trabajo.
Días y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria,
aparatos y útiles de trabajo.
Días y lugares de pago.
Normas para el uso de asientos o sillas.
Normas para prevenir los riesgos del trabajo e instrucciones para prestar los primeros
auxilios.
Labores insalubres y peligros que no deben desempeñar menores y la protección que
deben de tener las mujeres embarazadas.
Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a exámenes médicos, previos
o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades.
Permisos y licencias.
Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación.
Las demás normas necesarias de acuerdo con la naturaleza de cada empresa o
establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el trabajo.
(Artículo 423 LFT).
Hoy en día, es muy importante contar con las bases sufiecientes para formar una empresa,
su manejo, administración de la misma, recursos monetarios, recursos humanos, etc. En la
actualidad nustros País esta pasando por una crisis economica que afecta a todos los
negocios. Es por eso que se tiene que hacer conciencia de la importancia que es el contar
con todos los recursos para establecer un negocio, así como con todos los requisitos que la
Ley nos impone.
Una parte escencial de una empresa, son los Recursos Humanos, ya que sin ellos la
empresa no podría funcionar, es muy importante tener una buena administración de los
mismos, niveles jerarquicos, así como proporcionarles todos los elementos para que puedan
laborar, sin dejar atrás lo que son los incentivos, premios, y todas las prestaciones de Ley.
Administración Contemporánea
Reto para la Empresa Mexicana
Ed. Alhambra Mexicana, 1998
Ley General de Sociedades Mercantiles
Año 1998
La Empresa en la Actualidad
Ed. Mc-Graw Hil, 1997
Contabilidad de sociedades
Teoria y practica .
Manuel resa,c.p.
Ediciones contables y administrativas.
Fundamentos de administracion.
Munch galindo
Garcia martinez
Editorial trillas.
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