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Primera Parte: Modalidades de
Internación, Hospital de Día y Otros
Realizado con la participación de todo el personal del Hospital
General de Niños Pedro de Elizalde.
Agosto de 2005.
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ÍNDICE
ÍNDICE............................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 3
INTERNACIÓN DE CLÍNICA PEDIÁTRICA .............................................................. 6
Objetivos Institucionales Relacionados con la Atención Médica ................................ 7
Metodologías de Internación en Uso............................................................................ 8
Propuesta de Modalidad de Internación ....................................................................... 8
Funciones del Pediatra Clínico................................................................................... 10
Resumen de Salas de Internación ............................................................................... 11
Tareas a Realizar ................................................................................................ 11
Estrategias Para Superar Dificultades y Resistencias......................................... 11
Beneficios Esperados.......................................................................................... 12
Sectorización Funcional ......................................................................................... 12
Hospital de Día ....................................................................................................... 12
Neonatología........................................................................................................... 12
Terapia Intensiva .................................................................................................... 12
Inmunodeficientes .................................................................................................. 12
Enfermedades Infecciosas ...................................................................................... 13
Sala General............................................................................................................ 13
Esquema Mixto Piramidal y Matricial ....................................................................... 15
HOSPITAL DE DÍA ...................................................................................................... 16
Definición. .................................................................................................................. 16
Conformación y Características.................................................................................. 16
Objetivos..................................................................................................................... 17
Condiciones del Hospital de Día ................................................................................ 17
Condiciones para el Ingreso al Hospital de Día ......................................................... 17
Estrategia de Atención Según la Situación Clínica .................................................... 18
Modalidad de Atención .............................................................................................. 18
Estructura de los Programas a Cargo del Hospital de Día.......................................... 19
Propuesta .................................................................................................................... 19
Ventajas de Este Sistema............................................................................................ 21
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DEPARTAMENTO DE URGENCIAS ......................................................................... 23
Unidad de Guardia Externa ........................................................................................ 23
Unidad de Cuidados Intensivos e Intermedios ........................................................... 24
DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA................................................................................ 27
Quirófanos .................................................................................................................. 27
Internación.................................................................................................................. 27
SERVICIO DE DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES..................................................... 29
Principios Rectores del Proyecto del Servicio de Diagnóstico por Imágenes............ 29
Objetivos Generales.................................................................................................... 29
Objetivos Específicos ................................................................................................. 29
GESTIÓN MÉDICA Y AUDITORÍA ........................................................................... 31
División Gestión Médica y Evaluación del Desempeño ............................................ 31
Misión..................................................................................................................... 31
Funciones................................................................................................................ 31
1. División Gestión Médica y Evaluación del Desempeño ................................ 31
2. Unidad Arancelamiento.................................................................................. 33
3. Unidad Auditoría Médica ............................................................................... 34
4. Unidad Planeamiento y Organización Médica ............................................... 35
5. Unidad Prevención del Riesgo ....................................................................... 35
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA....................................................................... 37
Misión......................................................................................................................... 39
Visión ......................................................................................................................... 39
Estrategia .................................................................................................................... 39
Objetivo General ........................................................................................................ 39
Objetivos Operacionales............................................................................................. 39
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................ 42
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INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas los hospitales han desarrollado sus actividades en un marco
caracterizado por una mayor presión de la comunidad para obtener una adecuada
atención hospitalaria con un marcado aumento de la demanda de servicios en calidad y
cantidad, y por otra parte una mayor afluencia de la población de clase media al sector
público debido a una imposibilidad económica para mantener sus sistemas prepagos y a
una deficiente atención de la seguridad social afectada por la crisis económica.
El Hospital General de Niños Pedro de Elizalde, constituye un establecimiento de salud
especializado monovalente que ofrece distintas especialidades médicas pediátricas y
actúa como centro de referencia complementándose con otros recursos existentes en la
región.
Enmarcado en la realidad de un hospital asistencial para pacientes de bajos recursos se
proyectó hacia la docencia e investigación, generando un conjunto de programas de
formación de recursos humanos a través de las Residencias Médicas y de otras
profesiones de la salud, así como pasantías para residentes de otros hospitales. Esta
importante actividad habilita a la institución como verdadero hospital escuela y la
formalización del convenio como Hospital Asociado a la Facultad de Medicina de la
Universidad de Buenos Aires confirma esta característica.
El Hospital General de Niños Pedro de Elizalde está transitando por un momento con
características fundacionales. La actual coyuntura es la oportunidad tan esperada para
introducir cambios que permitan posicionarlo con un perfil aún más alto y de mayor
complejidad, adecuado a las necesidades asistenciales de nuestra actual y futura
población infantil. Actualmente se ocupa de la numerosa demanda establecida
brindándole asistencia de bajo, mediano y alto nivel de complejidad en todas sus áreas.
Integra Redes de Pediatría con otros hospitales del ámbito de la Ciudad de Buenos
Aires, dando respuesta al requerimiento en varias especialidades médicas y en exámenes
específicos de laboratorio. Con las características que se mencionan, es decir que abarca
todos los niveles de complejidad, es válido que pretendamos dotar a nuestro hospital
con una gestión que contemple su organización con criterios modernos.
Si se tienen como objetivos aumentar el alcance, la flexibilidad, la accesibilidad dentro
del marco de calidad de atención, optimizando la utilización de los recursos físicos y
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humanos, se hace necesario una nueva modalidad en la organización del modelo
asistencial y un cambio cultural en los integrantes del equipo de salud. A continuación
mencionamos algunos de los cambios posibles y optimización de los recursos ya
existentes.
Cambios posibles:
• Internación por Cuidados Progresivos.
• Internación Indiferenciada.
• Creación de Equipos de Trabajo para determinadas patologías (Interdisciplina).
• Capacitación de Enfermería en Multifunción.
• Hospital de Día Polivalente.
• Hospital de Día Oncohematológico.
• Consultorio de Mediano Riesgo.
• Agenda de Turnos Telefónicos.
• Implementación de Código de Barras para Identificación del usuario
(Estadística, Facturación, Turnos para Ambulatorio, Historia Clínica, etc.).
• Creación de Terapia Intermedia Polivalente.
• Historia Clínica Única.
• Informatización y redes en todos los servicios.
• Centro de Trauma.
• Incorporación de nuevas prestaciones en Imágenes (RNM, TC).
• Incorporación de nuevas prestaciones en cardiología, cardiocirugía y demás
áreas con la incorporación de equipos de última generación.
Optimización:
• Ambulatorio con Orientación de la Demanda Espontánea.
• Ampliación de la Agenda de Turnos hasta las 18:00 horas de manera efectiva.
• Áreas para patologías prevalentes en Guardia.
• Ampliación de salas de procedimientos en Guardia.
• Área de shock room de Guardia.
• Capacitación del recurso humano de todas las áreas.
• Aumento de horas profesionales en algunas áreas.
• Aumento de horas en áreas administrativas y de enfermería.
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• Modernización y accesibilidad a Archivos y Estadísticas.
• Ampliación de Gestión Médica y Evaluación de Desempeño.
• Normalizaciones de procedimientos de Diagnóstico y Tratamiento de
Enfermedades, de Enfermería, de Laboratorio.
En este trabajo presentamos la Primera Parte del nuestro Proyecto de Atención Médica
en el Nuevo Hospital Pedro de Elizalde. Aquí reflejamos cómo nos preparamos para
acompañar el cambio edilicio con un cambio en las modalidades de trabajo. Por ello, no
todos los servicios aparecen nombrados aquí sino solamente los que en un primer
momento serán afectados por las reformas más importantes en nuestra modalidad de
atención, los que son:
• La internación indiferenciada.
• La internación por niveles de riesgo.
• La agrupación dinámica de la patología en la internación.
• La distribución mixta (matricial y piramidal) de los profesionales.
• La jerarquización del Hospital de Día.
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INTERNACIÓN DE CLÍNICA PEDIÁTRICA
Con el fin de ir diseñando el marco que fundamente la modalidad de atención médica,
expondremos las siguientes definiciones:
Es aceptado que la categorización de los niveles de riesgo está basada en la factibilidad
de resolución de los riesgos de enfermar y morir del ser humano, habiéndose establecido
los tres niveles clásicos.
1) Nivel I: Bajo riesgo.
a) Realiza acciones de promoción y protección de la salud, así como el diagnóstico
temprano de daño.
b) Atención de la demanda espontánea de morbilidad percibida.
c) Búsqueda de demanda oculta.
d) Control de salud de la población.
e) Internación para la hospitalización de pacientes de bajo riesgo con mecanismos
explicitados de referencia y contrarreferencia. Sector de cuidados mínimos.
f) Puerta de entrada al sistema.
2) Nivel II: Mediano riesgo.
a) Iguales acciones que el nivel anterior pero debe contar con un mayor nivel de
resolución para estar en condiciones de resolver los procesos mórbidos o los
procedimientos diagnósticos y terapéuticos que exceden la resolución del bajo
riesgo.
b) Internación en Sector de cuidados intermedios.
c) Puede ser puerta de entrada al sistema.
3) Nivel III: Alto riesgo.
a) Puede realizar acciones de bajo y mediano riesgo pero debe estar en condiciones
de resolver total o parcialmente los procesos mórbidos y/o los procedimientos
diagnósticos y/o terapéuticos que requieran el mayor nivel de resolución vigente
en la actualidad, tanto en la capacitación del recurso humano como en la
tecnología disponible.
b) Internación en Sector de cuidados intensivos.
c) Excepcionalmente puerta de entrada al sistema.
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Objetivos Institucionales Relacionados con la Atención Médica
1) El “Nuevo Hospital Pedro de Elizalde” se comprometerá, fiel a su tradición, a
garantizar, la equidad y accesibilidad para la población, de acuerdo con la
concepción de Hospital Público en la asistencia de recién nacidos, niños y
adolescentes tanto en la Atención Primaria de la Salud como en aquellas patologías
que requieran su internación.
2) En el Hospital Pedro de Elizalde se realizará la atención integral de las personas
mediante el diseño de Programas que contemplen la realización de actividades de
promoción, protección, diagnóstico precoz y adecuado, recuperación, rehabilitación
y cuidados paliativos, con un enfoque preventivo, entendiéndose la prevención
como una conducta o actitud permanente que cruza todas las otras actividades.
3) Incrementar la articulación de la asistencia hospitalaria con los otros niveles de
atención la puesta en práctica de mecanismos adecuados de referencia y
contrarreferencia la coordinación con los efectores de salud públicos y privados y el
resto de los efectores que brindan asistencia ambulatoria y de internación.
4) Redimensionar la Emergencia del Hospital como referente, tanto para el área
metropolitana como para el conurbano bonaerense, de los servicios de Urgencia y
Emergencia públicos.
5) Redefinir una estructura de guardia acorde con el hospital buscado. Incorporar la
Neurocirugía y la Traumatología a los planteles estables de la Guardia Externa.
6) Crear y organizar un shock room para la estabilización de pacientes críticos, previo a
su ingreso a las diferentes áreas de internación.
7) Redimensionamiento de las prestaciones de complejidad como diálisis, cirugía
cardíaca, estudios hemodinámicos, marcapasos, angioplastias, valvuloplastias y
transplantes, proyectándose además un crecimiento del Hospital Elizalde como un
centro prestador de servicios de alta especialidad.
8) Fortalecer el Servicio Social y el Servicio de Psicología para la investigación,
detección y tratamiento de los aspectos psicosociales que inciden en la evolución del
proceso salud-enfermedad.
9) Ya es conocido el nivel de excelencia de Cardiología y Cirugía Cardiovascular. Se
continuará el desarrollo, basado en la alta capacitación del recurso humano existente
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y la necesaria renovación de tecnología, en las áreas de hemodinamia y cardiología
intervencionista, electrofisiología, ablación de arritmias por radiofrecuencia y
cardiología nuclear.
10) Implantación de diversos programas especiales tendientes a reducir la
hospitalización: Hospital de Día, Cirugía Ambulatoria y Áreas de Cuidados
Mínimos.
11) De acuerdo a la capacidad operativa de la Institución se deberá mantener el nivel
general alcanzado, reforzando los sectores que requieran desarrollo, tal como el
Servicio de Oncología con reestructuración del espacio físico para el Hospital de
Día, el recurso humano de Reumatología y el del sector de Nefrología que extenderá
la prestación en Hemodiálisis y en el programa de Diálisis Peritoneal Continua
Ambulatoria.
Metodologías de Internación en Uso
El área destinada a la internación de los pacientes configura uno de los sectores
fundamentales en el planeamiento del hospital por la magnitud del costo de instalación
y por lo elevado de los gastos de mantenimiento que insume. Las mismas pueden
clasificarse de tres maneras diferentes:
• En base a la privacidad adjudicada al paciente: surgen entonces sectores
privados, semiprivados, y de tipo general.
• En función de la gravedad clínica del paciente atendido: es decir,
implementando el criterio de atención progresiva de los internados,
estableciéndose áreas de cuidados intensivos, de cuidado intermedio y de
autocuidado o de cuidados mínimos.
• En razón de las especialidades en que se subdivide la atención médica: P. ej.
Clínica, Cirugía, etc.
Propuesta de Modalidad de Internación
Creemos que la modalidad elegida debe contemplar una internación indiferenciada,
agrupada por patología por cuidados progresivos.
La propuesta es el modelo funcional de internación de los pacientes por cuidados
progresivos —mínimos, intermedios e intensivos— e indiferenciada, es decir sin
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internación propia por especialidad. El beneficio es que permite sistematizar la
intervención terapéutica usando el concepto de riesgo y graduando los recursos físicos,
técnicos y humanos de manera racional de acuerdo a las necesidades del paciente.
El concepto de Cuidados Progresivos significa que la estructura de los servicios del
hospital debe satisfacer las necesidades médicas y de enfermería de los pacientes en
cada etapa de su enfermedad, esto requiere modificar la tradicional estructura
organizativa de la profesión médica, resultando así la constitución de equipos de trabajo
que realicen tareas asistenciales en todas las áreas del hospital. Esto significa que
nuestro hospital debe mantener esta estructura para abordar los tres niveles de atención
de la salud: Atención Primaria (mínimo nivel de complejidad), Atención Secundaria
(nivel medio de complejidad) y Atención Terciaria (nivel de alta complejidad).
De todas maneras, esta metodología no invalida que se desarrollen áreas preferenciales
para la internación de determinadas patologías que conlleva la adquisición y
crecimiento de habilidades que mejoren la calidad científica y técnica de la atención,
tanto en los médicos y en profesionales de otras áreas, como en enfermería. Inciden
también en el establecimiento de estas sectorizaciones la infraestructura y aparatología
disponibles, amén de la enfermería especializada en el manejo eficiente de los mismos.
De acuerdo a las experiencias vividas en otros centros asistenciales, las áreas
preferenciales se forman de manera espontánea, quedando posteriormente establecidas
formalmente pero dentro de un marco de flexibilidad para nuevos acomodamientos de
los distintos factores mencionados.
La organización de la internación por Cuidados Progresivos ha demostrado ser la
manera más eficaz de atender a las necesidades de la población a la que se dirige, y
constituye el modelo de organización más racional, con un buen nivel de eficiencia,
permitiendo un mejor aprovechamiento de los recursos humanos (especialmente de
enfermería), de los equipos disponibles y de la ocupación de las camas, con muchas
ventajas sobre los modelos tradicionales.
En consecuencia surge que la interdisciplina es la forma de atención adecuada para esta
modalidad, generando espacios de encuentro, debate, cambio de ideas entre clínicos,
cirujanos y diferentes especialistas y profesionales que tengan que intervenir en la
atención del paciente. De tal forma que quedan equipos así integrados destinados a la
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atención de patologías puntuales y generales que puedan resolver de manera conjunta
las múltiples y complejas situaciones que nuestros pacientes planteen.
La eficacia de la acción de estos equipos sin duda depende del correcto cumplimiento de
los compromisos asumidos y normalizados, como ser la frecuencia y periodicidad de las
interconsultas, la integración y el debate en los espacios creados a tal fin (ateneos,
pases, etc.).
Funciones del Pediatra Clínico
El importante cambio en la metodología de atención en internación conlleva una
ampliación en las funciones del clínico pediatra como se detalla a continuación.
• Realiza una primera orientación en la consulta inicial, definiendo los objetivos
asistenciales, jerarquizando y organizando los problemas a resolver y definiendo
el área, sistema o aparato comprometido.
• Hace el seguimiento y cuidado clínico a lo largo del diagnóstico y tratamiento.
• Orienta en la resolución de problemas de la vida cotidiana relacionados con la
enfermedad.
• Enfoca preventivamente la situación, detectando indicadores de enfermedades
potenciales e interviene con acciones anticipatorias.
• Establece un vínculo con los pacientes desde una perspectiva global que atienda
la salud en general, el desarrollo y crecimiento, tome al cuerpo como una unidad
y considere la multideterminación etiológica.
• Incorpora lo psicológico como causa, como consecuencia y como concomitante
al síntoma.
• Considera el costo afectivo de los estudios diagnósticos y tratamientos.
• Incluye a la familia como informante, como causante y como continente.
• Evalúa sus potencialidades terapéuticas y le da un lugar en el cuidado del
paciente.
• Brinda una asistencia personalizada, establece una relación de confianza y se
interesa por la vida del paciente y la familia.
• Dedica tiempo a escuchar y a preguntar.
• Valoriza la opinión de la familia, acompaña y contiene.
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• Asesora en función de sus características, circunstancias y proyectos.
• Los mantiene informados sobre alternativas diagnósticas y terapéuticas.
• Da un pronóstico, explicando la patología en un lenguaje comprensible.
• Toma decisiones reflexionando con el paciente y la familia.
Coordinación de Internación
La asignación de camas de internación es función de los Jefes de Departamento
Medicina y Cirugía, de acuerdo al diagnóstico de ingreso del paciente. Ellos determinan
en qué cama se interna cada paciente si el ingreso se produce durante sus horas
laborales; si el paciente ingresa en otro horario el jefe de departamento correspondiente
confirma o cambia la cama asignada.
Resumen de Salas de Internación
Tareas a Realizar
• Asistencial.
• Docencia en pre y postgrado Pases de sala, ateneos, ateneos bibliográficos,
talleres.
• Ateneos de alta, Investigación Clínica.
• Espacios de reflexión y planificación de actividades.
• Educación para la salud de los pacientes y sus familiares.
• Reuniones interdisciplinarias.
• Control post alta de pacientes que por su complejidad así lo requieran.
Estrategias Para Superar Dificultades y Resistencias
• Señalar, por quienes conducen, las pautas de organización y comportamientos
conducentes a la maduración de la institución.
• Estimular reuniones interdisciplinarias en los distintos ámbitos de trabajo.
• Realizar en el corto plazo talleres para la discusión de problemática institucional.
• Información permanente de las áreas encargadas de los diferentes mecanismos
de control y gestión.
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Beneficios Esperados
• Formación integral de los internistas.
• Ampliación del criterio especializado.
• Tendencia a la capacitación ampliada del personal de enfermería sin perjuicio de
las capacitaciones específicas: preparación de citostáticos, por ejemplo.
• Abordaje del paciente con una visión que comprende un amplio espectro de
problemas evitando que los enfoques especializados superpuestos operen
negativamente sobre el paciente.
• Excelente aprovechamiento de la capacidad instalada.
• Nuevo equilibrio entre la consideración de los problemas del sector y los
problemas institucionales que favorece la conceptualización de la organización
como un todo que debe desarrollarse armónicamente para asegurar el
cumplimiento de sus objetivos.
• Crecimiento y jerarquización de la Institución.
Sectorización Funcional
Hospital de Día
Para internaciones programadas de menos de 24 horas. No diferenciado por especialidad
(Especialidades quirúrgicas, Reumatología, Oncología, Otros)
Neonatología
Para pacientes de hasta 30 días de edad con patologías de alto riesgo.
Terapia Intensiva
Para pacientes de más de 30 días de edad con patologías de alto riesgo.
Inmunodeficientes
Para pacientes con patologías que disminuyen la respuesta inmunológica (SIDA,
oncológicos) que necesiten internación para tratamiento de su enfermedad de base y
relacionadas. Para el tratamiento de otras patologías no relacionadas podrían internarse
en un aislamiento en la Sala General.
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Enfermedades Infecciosas
Para pacientes con patologías infecciosas con riesgo de contagio a otros.
Sala General
Para internación de pacientes que no correspondan a ninguna de las categorías
anteriores. Sin separación por especialidad.
Dividida funcionalmente, pero no estructuralmente, en dos áreas: Pacientes con
patologías de riesgo medio y pacientes con patologías de bajo riesgo (también
denominadas de autocuidados). La sala cuenta con un número fijo total de camas, la
determinación de éstas como cama para pacientes de riesgo bajo o medio será dinámica,
de acuerdo a las necesidades del momento y determinada por los Jefes de Departamento
dentro de un rango establecido por las limitaciones de recursos humanos y de insumos
disponibles.
Para cada cama de esta sala se designará un clínico pedíatra que cumplirá las funciones
de médico de cabecera, quien se encontrará subordinado a un jefe de unidad, el que a su
vez responderá ante un jefe de división o departamento, según la estructura piramidal
clásica.
El médico de cabecera realizará la atención de los cuidados generales del paciente a su
cargo y los cuidados especiales en el caso de tratarse de patologías propias del área de
conocimientos de la Clínica Pediátrica; por otra parte, requerirá la concurrencia de los
especialistas necesarios para la atención de las patologías no cubiertas por su
especialidad o cuando su criterio médico le indique la necesidad de las correspondientes
interconsultas.
A su vez, los especialistas también tendrán asignadas de antemano las camas a las que
deben concurrir ante la solicitud del médico de cabecera, quedando a cargo del paciente
como médico tratante si la patología del paciente es propia de su especialidad. Los
médicos especialistas, a su vez, dependerán de un jefe de unidad y éste de un jefe de
división o departamento. De esta manera queda constituido un sistema jerárquico mixto
piramidal-matricial, complementario, no excluyente, que permite la verificación cruzada
y recíproca de la atención de los pacientes internados.
Médico de Cabecera: Atiende los cuidados generales del paciente. Abre y cierra la
historia clínica. Confecciona las indicaciones diarias para enfermería. Verifica la
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realización de los estudios complementarios solicitados. Asienta la evolución diaria del
estado general. Solicita las interconsultas necesarias y comenta su resultado en la
historia clínica. Confecciona el resumen de la historia clínica para el paciente y le da las
indicaciones necesarias cuando éste recibe el alta.
Médico tratante: Especialista que atiende la patología principal por la que se encuentra
internado el paciente. Asienta la evolución diaria del paciente en lo referido a su
especialidad. Realiza las indicaciones y procedimientos de su especialidad necesarios
para la atención del paciente. Solicita los estudios complementarios que su criterio o las
normas indiquen como necesarios para el paciente, asentando la justificación del pedido
y las conclusiones a que se arriba de acuerdo al resultado. Confecciona todos los
formularios relacionados con las prestaciones que brinde al paciente.
El médico tratante y el de cabecera pueden ser la misma persona en el caso de
patologías clínicas.
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Jefes de Departamento,
División y/o Unidad
de Especialidad B
Esquema Mixto Piramidal y Matricial
Médicos de Planta Especialistas y de Cabecera
asignados a cada cama de la Sala General
Jefes de Departamento,
División y/o Unidad
de Especialidad A
Jefes de Departamento, División y/o Unidad
de Clínica Pediátrica
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HOSPITAL DE DÍA
Definición.
Área hospitalaria destinada a brindar atención:
• En forma programada.
• En un periodo de tiempo durante el día que no supere las ocho horas.
• Sin contabilización de sus camas como de la dotación de Internación del
Hospital.
• Predominio de la actuación de equipos de salud interdisciplinarios.
Conformación y Características
• En la modalidad hospital de día actúa un grupo de profesionales de diversas
disciplinas de manera interdisciplinaria en un área física determinada,
deliberadamente constituida para realizar tareas conjuntas con fines específicos
de acuerdo a las necesidades, es decir, atención de los pacientes, de los
familiares y/o cuidadoras.
• Se requiere la participación del grupo familiar en la aplicación de cuidados
generales y especiales.
• Permite la rápida reinserción del paciente y su familia en la comunidad.
• Tanto en el hospital de día polivalente como en el especializado (por ejemplo:
Oncohematología) se integran programas y se ahorran recursos.
• Da respuestas innovadoras y eficientes en el diagnóstico, control y tratamiento
de patologías de difícil manejo ambulatorio disminuyendo la utilización de
recursos del área de internación tradicional.
• Facilita la realización de terapias complejas devolviendo al paciente al confort
de su hogar luego de realizadas.
• Permite que las complicaciones y reagudizaciones de las enfermedades crónicas
tengan una atención integrada con los problemas cotidianos y facilita el acceso a
los estudios complementarios de alta complejidad y a tratamientos de alto costo,
sin adicionar los costos propios de las unidades de internación.
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Objetivos
• Reducir los tiempos de hospitalización.
• Reducir la pérdida de días de trabajo a los familiares.
• Mejorar la relación médico-paciente.
• Prevenir el abandono de tratamiento.
• Prevenir futuras internaciones.
• Minimizar el impacto emocional de la internación.
• Realizar la atención del paciente en el día, evitando las visitas repetidas al
hospital, optimizando los recursos humanos y tecnológicos.
• Fomentar el trabajo en equipo y en forma interdisciplinaria, que mejorará los
resultados para el paciente y favorecerá al sostén y la formación continua del
pediatra de cabecera.
• Disminuir el riesgo de infecciones intrahospitalarias al reducir el tiempo de
exposición.
• Promover una atención humanizada, incorporando a la familia e impidiendo la
ausencia del hogar por una internación prolongada, a veces innecesaria.
• Aprovechar el tiempo en que el paciente está en contacto con los profesionales
para realizar educación para la salud, colaborar en la enseñanza del manejo de la
enfermedad y fomentar los conceptos de la crianza con amor que redunda en una
mejor calidad de vida.
Condiciones del Hospital de Día
• Ser accesible.
• Ser integral.
• Brindar calidad homogénea.
• Poseer coordinación eficiente.
Condiciones para el Ingreso al Hospital de Día
El paciente que ingresa debe cumplir un programa específico que corresponde a alguno
de los definidos previamente con respecto tanto a sus destinatarios como a las
actividades y/o prácticas que se realizan. Dichos programas deben ser creados de
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manera consensuada, con la intervención de todos los niveles profesionales de
incumbencia. Se contemplarán dos grupos de pacientes de acuerdo a la duración del
proceso de atención médica:
1) Agudos: De manejo ambulatorio difícil o complejo. Pacientes con patologías
quirúrgicas de baja complejidad.
2) Crónicos: Pacientes en etapa de diagnóstico, terapéutica y/o seguimiento.
Estrategia de Atención Según la Situación Clínica
• Los programas de atención se clasifican de acuerdo a la situación clínica del
paciente y no por su patología.
• Se engloban diferentes tratamientos y patologías y se trabaja en función de los
objetivos, especialmente en pacientes crónicos.
• Se evita tener que definir criterios de alta en función de objetivos terapéuticos
finales y da la posibilidad de focalizar la actividad de acuerdo con el momento
evolutivo de la enfermedad.
• La clasificación por situación clínica permite además evidenciar la efectividad
de esta modalidad de trabajo evitando y/o disminuyendo las internaciones
tradicionales.
Modalidad de Atención
La atención puede brindarse a través de dos tipos de programas: .
1) Programa de atención de Sesión Única.
a) Control posterior a biopsias, endoscopías u otros procedimientos diagnósticos
y/o terapéuticos que utilicen anestesia general.
b) Pacientes que necesiten una vigilancia por no más de ocho horas.
c) Estadificación diagnóstica de pacientes.
2) Programa de atención de Sesión Múltiple.
a) Cumplimiento de protocolos de quimioterapia.
b) Cumplimiento de protocolos de antibióticos.
c) Diálisis renal crónica.
d) Pacientes crónicos descompensados o que requieran tratamientos breves
programados (colagenopatías, artritis, asma, cardiopatías hipertensivas, etc.).
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Estructura de los Programas a Cargo del Hospital de Día
• Definición de los problemas a los que está destinado.
• Estimar el número de sesiones previstas en los de sesiones múltiples.
• Horas de duración de cada sesión.
• Estimar el recurso humano involucrado (profesionales, enfermería,
administrativos, etc.).
• Estimar las actividades prácticas o procedimientos a realizar.
• Calcular los insumos estimados a consumir en cada sesión.
Propuesta
De acuerdo a las patologías que presentan nuestros pacientes consideramos oportuno la
creación de dos áreas diferentes en el Hospital de Día. Ellos son Hospital de Día
Polivalente y el Hospital de Día Oncohematológico.
Tomando como ejemplo la sistematización utilizada en el Hospital Durán podemos
proponer que nuestros programas de atención estén agrupados en cuatro grandes tipos:
1) Pacientes con patologías crónicas para etapas diagnosticas, terapéuticas y de
seguimiento.
Este programa incluye los pacientes a quienes se les realizan procedimientos
controles y tratamiento de forma programada como ser:
a) Evaluación previa a la administración de quimioterapia hematooncológica.
b) Administración de drogas de quimioterapia oncológica.
c) Administración de gammaglobulina en pacientes con HIV.
d) Controles evolutivos de terapéutica oncológica.
e) Controles evolutivos de insuficiencia renal crónica.
f) Controles evolutivos de enfermedades respiratorias crónicas.
g) Controles evolutivos de pacientes con HIV.
h) Controles evolutivos de pacientes con déficit neurológico.
i) Controles evolutivos de pacientes de Diabetes, Colagenopatías, etc.
j) Entrenamiento familiar en afecciones que requieren cuidados especiales en
domicilio.
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2) Pacientes crónicos con episodios agudos.
Este programa esta destinado a definir conducta frente a un paciente crónico que
presenta un cuadro agudo de intercurrencia o descompensación.
a) Fiebre en pacientes con HIV.
b) Fiebre en pacientes con en tratamiento quimioterápico.
c) Descompensación respiratoria en paciente con patología respiratoria crónica.
d) Cuadros infecciosos o descompensaciones metabólicas en pacientes renales,
respiratorios, cardiológicos, colagenopatías, etc.
e) Toilette antibiótica en Enfermedad Fibroquística.
f) Antibióticoterapia parenteral ambulatoria.
3) Pacientes agudos de difícil manejo ambulatorio.
Programa que tiene como objetivo mejorar la calidad de atención en pacientes
agudos que requieren control y terapéutica de corta duración al cabo de la cual se
define si requieren internación convencional o no.
a) Control de diarreas.
b) Síndrome bronquial obstructivo.
c) Rehidratación oral.
d) Traumatismo de cráneo sin pérdida de conocimiento.
e) Crisis asmática leve a moderada.
f) Fiebre mayor de 38,5 grados en menores de 3 meses.
g) Convulsión febril atípica.
h) Intoxicaciones que no requieran internación tradicional.
i) Observación de cuadros clínicos y/o quirúrgicos.
4) Pacientes con patología quirúrgica de baja complejidad.
a) Dolor abdominal en observación.
b) Biopsias programadas.
c) Endoscopías.
d) Algunos procedimientos de ORL.
e) Fondo de ojos en lactantes y primera infancia.
f) Evaluación prequirúrgica.
g) Recuperación anestésica.
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Ventajas de Este Sistema
• Optimización de los recursos: Hace más flexible la utilización de los recursos,
adaptándolos en forma rápida y eficaz a las cambiantes necesidades que se
puedan plantear en la comunidad; que es la destinataria última de nuestros
esfuerzos, es la que demanda pero también aporta los recursos.
• Normalización de patologías: se hace indispensable actualizar las normas de
atención y funcionamiento por equipos interdisciplinarios para optimizar el
manejo de los pacientes asistidos.
• Interdisciplina: el hecho de tener una internación indiferenciada obliga al trabajo
en conjunto entre especialistas y clínicos favoreciendo el diálogo y un abordaje
más amplio del paciente y su familia. Es necesario asumir un gran compromiso
con el paciente para lograr dicho objetivo. La interdisciplina: es entendida como
la necesidad de trabajar en equipo, de manera coordinada con personas de
diferente ocupación o profesión, donde cada una posee un bagaje particular en
su área ocupacional que le confiere la particularidad de especialista en su labor.
Resulta importante la unión alrededor de un objetivo común, donde cada uno de
los integrantes del equipo aportará su conocimiento y contribuirá a abordar la
situación objeto de intervención de una manera integral y holística.
El trabajo interdisciplinario no se logra en un momento sino que constituye un
proceso que requiere de un cambio de mentalidad y una actitud abierta frente al
conocimiento y experiencia de los otros miembros del equipo. Multidisciplina:
es la yuxtaposición de varias disciplinas que se unen para abordar un problema,
pero ello no implica cambios o transformaciones en su saber.
• Mejora en la calidad de la atención: El trabajo en equipo, una mayor atención en
la confección y utilización de la historia clínica, con actualizaciones y
supervisión diaria y la capacitación continua, redundarán en un aumento de la
calidad de atención.
• Capacitación del equipo de salud: De todo lo antes citado se desprende que es
necesario la capacitación continua del equipo de salud debido a la mayor
diversidad de patologías que se deberán abordar.
— 22 —
• Crecimiento profesional: Tanto la interdisciplina efectiva como la capacitación
continua llevarán a un crecimiento profesional del equipo de salud.
— 23 —
DEPARTAMENTO DE URGENCIAS
Unidad de Guardia Externa
Consideramos que la guardia externa del hospital deberá tener como funciones:
1) Asistenciales.
a) Categorización inicial de los pacientes en forma compartida con el
Departamento de Consultorios Externos.
b) Atención inicial de todo paciente que asista al sector proveniente del área de
categorización.
c) Atención de las patologías con prevalencia estacional, para lo cual contará con
sectores específicamente acondicionados (respiratorios, gastroenteritis, etc).
d) Categorización y atención inicial de emergencias producidas en el hospital o que
llegan a él.
e) Definir y asignar roles para organizar el hospital ante una situación de catástrofe.
f) Disponibilidad de reasignar rápidamente recursos humanos, físicos e insumos
ante eventos con múltiples víctimas, catástrofes u otras situaciones
epidemiológicas que requieran un incremento imprevisto en la demanda propia o
de la red del SAME.
g) Atención de los pacientes internados durante la guardia en forma coordinada con
los profesionales de las distintas unidades de internación.
h) Evaluación durante la guardia de los pacientes inestables en forma coordinada
con los médicos de áreas críticas y especialistas.
i) Atención de los pacientes internados en las camas de guardia.
j) Atención de los pacientes internados en el shock room, provenientes del área
externa o de emergencias intrahospitalarias.
k) Estabilización antes de la internación definitiva.
l) Realización de estudios e interconsultas necesarias para definir el sector de
internación y tratamiento inicial adecuado.
m) Cubrir las demandas de guardia de personal, equipos e insumos para métodos
auxiliares de diagnóstico (laboratorio, diagnóstico por imágenes, etc.).
— 24 —
n) Cubrir demandas de otras disciplinas no médicas necesarias (hemoterapia,
kinesiología).
o) Disponibilidad de especialistas acordes con la complejidad del Hospital.
2) Administrativas.
a) Resolver problemas técnicos de guardia.
b) Asumir función administrativas en horario de guardia.
c) Coordinar recursos humanos del sector y del hospital en horario de guardia.
d) Coordinar con el Departamento de Enfermería, Farmacia y Mantenimiento la
adecuada provisión de insumos y normal funcionamiento de los recursos
tecnológicos; teniendo en cuenta eventuales situaciones que requieran mayores
demandas.
e) Controlar la seguridad del hospital en horario de guardia.
f) Permitir el acceso a las historias clínicas las veinticuatro horas.
3) Docencia e investigación.
a) Promover la actualización continua del personal médico y no médico del área.
b) Realización de cursos en forma conjunta y coordinada con sectores de
consultorio externos, especialidades y áreas críticas.
c) Realizar rotaciones en distintas áreas del hospital o en otras instituciones acorde
con las necesidades.
d) Promover la investigación en las materias del área, en conjunto con el Comité de
Docencia e Investigación.
e) Fomentar la interacción de los profesionales residentes que se desempeñen en el
área con los médicos de planta, tanto en lo asistencial como en lo formativo y
científico.
f) Crear un programa para la residencia que garantice la formación en los distintos
aspectos de la Emergentología, con distintas modalidades docentes y
fomentando la interacción con el plantel permanente.
g) Crear normas de procedimientos propias.
Unidad de Cuidados Intensivos e Intermedios
La unidad deberá contar con los siguientes servicios de apoyo:
— 25 —
• Cirugía infantil: las veinticuatro horas. Con guardia activa. Para interconsultas y
realización de procedimientos quirúrgicos, debiendo hacerse un seguimiento
conjunto de los pacientes quirúrgicos o con posibilidades de serlo, informando a
los padres junto con el terapista de las consideraciones quirúrgicas del paciente.
• Toxicología: las veinticuatro horas. Para interconsultas y decisión en conjunto
del tratamiento de los pacientes con distintas intoxicaciones que se internen en la
UTI, debiendo realizarse un seguimiento conjunto de estos niños.
• Cardiología: las veinticuatro horas. Con guardia pasiva. Para la evaluación de
los pacientes que ingresen con sospecha diagnóstica de cardiopatía o arritmias.
El tratamiento y seguimiento será en conjunto y diariamente o cuantas veces sea
necesario por planta o guardia. Deben poder realizarse por guardia
ecocardiogramas doppler.
• Neurocirugía: las veinticuatro horas. Con guardia activa. Ya que al tener TC el
hospital podría desarrollar un centro de trauma.
• Traumatólogo las veinticuatro horas. De guardia activa. Por los mismos motivos.
• Endoscopía respiratoria: las veinticuatro horas, de guardia pasiva o activa. Para
las emergencias respiratorias que requieran su presencia.
• Además del apoyo por planta de todas las especialidades pediátricas, como
infectología, endocrinología, nutrición y diabetes, nefrología, neumonología,
inmunología, genética, etc.
• Con respecto a infectología es conveniente que no solo realicen las
interconsultas solicitadas, sino que deben tener un papel importante en la
prevención de infecciones y en el seguimiento de los pacientes infectados
internados, y participar activamente en los pases de sala de la unidad donde el
aspecto infeccioso está frecuentemente presente y en la decisión diaria de los
antibióticos implementados en el tratamiento de estos pacientes.
• Neurología y EEG: sumamente importante para el diagnóstico y tratamiento de
patologías neurológicas. Es necesario implementar la realización de EEG de
urgencia en pacientes encefalíticos o en casos de muerte encefálica para
implementar inmediatamente los procedimientos de donación de órganos.
— 26 —
• Servicio de diagnóstico por imágenes, las veinticuatro horas. Con guardia activa
para radiografías, ecografías, radioscopías, TAC, estudios contrastados, etc.
• Laboratorio de análisis las veinticuatro horas. Con guardia activa para gases en
sangre, citoquímicos, hemogramas, medio interno, etc. Así como estudios por
Laboratorio Central tanto de rutina como especializados. Es necesario contar con
bacteriología y micología los siete días de la semana, ya que para los pacientes
críticos es contraproducente esperar dos días para su informe.
• Psiquiatría y psicopatología, en forma programada, tanto preventiva como
terapéutica.
• Farmacia las veinticuatro horas, con guardia activa, con farmacéuticos que
participen del control y asesoramiento sobre medicamentos. Control de
opiáceos. Es necesario contar con el sistema de monodosis fraccionadas en
farmacia, lo que disminuye los costos de medicamentos (quimioterapia,
antibióticos, anfotericina liposomal, etc.).
• Servicio Social para la implementación de terapéuticas específicas en muchos
pacientes carenciados.
• Es necesario contar con un sector de electromedicina para el mantenimiento
periódico del equipamiento de la unidad así como su reparación. Permite
solucionar rápidamente problemas menores sin necesidad de esperar licitaciones
o aceptación de presupuestos.
• Mantenimiento las veinticuatro horas. Con guardia activa.
Además, es altamente recomendable el desarrollo de:
• Comité de Emergencias y Catástrofes para la implementación de normas
específicas.
• Comité de Bioética para los casos de patologías que plantean dudas acerca de su
ingreso o tratamiento en cuidados críticos.
• Cuidados paliativos y manejo del dolor fuera de la UTI.
• Sector de recuperación anestésica a cargo del Servicio de Anestesia para una
mayor agilidad en los turnos quirúrgicos de cirugías que en un principio no
requieren recuperación en unidad de cuidados críticos.
— 27 —
DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA
Quirófanos
Para coordinar la tarea administrativa y funcional de los quirófanos, el Servicio de
Cirugía cuenta con un jefe de quirófano con cargo de Jefe de División.
La actividad quirúrgica incluye la cirugía electiva coordinada con el resto de las
Secciones en cuanto a disponibilidad de quirófanos. Habitualmente se realiza los días
lunes, miércoles y viernes por la mañana, y los martes y viernes por la tarde.
Se promueve la participación activa de todos los miembros de la sección, tanto de planta
como residentes.
Se trata que la actuación como cirujano principal sea de modo equilibrado en número y
en función del grado de complejidad de las intervenciones, para todos los integrantes del
plantel.
Internación
Los pacientes provienen de ingresos programados para cirugía electiva, internados por
otras patologías y urgencias operadas o no en las guardias. Todos los días, de 8:00 a
8:30 horas, se realiza el pase de sala bajo la supervisión del Jefe de Unidad, el Jefe de
Residentes, los médicos responsables del sector y los médicos residentes. De modo
crítico y docente se adoptan las decisiones sobre diagnóstico clínico-quirúrgico,
metodologías diagnósticas, opciones terapéuticas así como elaboración de las altas
médicas y se actualiza el curso evolutivo, órdenes de tratamiento y exploraciones
complementarias.
Entre los cuidados postoperatorios se encuentran los protocolos de profilaxis antibiótica
en cirugía, reposición hidroelectrolítica, nutrición parenteral, etc.
Al alta, se les proporciona a los pacientes la copia de la epicrisis con el tratamiento a
seguir y la citación en Consultorios Externos.
Se tiene que aprovechar que, hoy en día, la recuperación de cualquier intervención es
más rápida. Lo más importante es tener camas suficientes para poder realizar los
tratamientos quirúrgicos y que el tiempo entre una operación y la siguiente también sea
lo más corto posible.
— 28 —
El objetivo de esta nueva modalidad de atención es establecer un Centro de Cirugía
Especial, con el fin de implementar un servicio médico hospitalario multidisciplinario,
en donde se podrá establecer y mantener una comunicación estrecha entre las diferentes
especialidades, con equipos de alta tecnología que permitan resolver todos los
problemas de los niños que requieran de cirugía.
Debe entenderse como Cirugía Especial aquella técnica médico quirúrgica que requiere
equipamiento técnico, instalaciones e instrumental de alta complejidad, así como
estudios y entrenamiento científico por parte de los médicos especialistas. En general,
son problemas que solamente son atendidos en los hospitales de Tercer Nivel.
Esta modalidad de atención es compatible con el establecimiento de salas de internación
indiferenciada, con agrupamiento dinámico y por cuidados progresivos.
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SERVICIO DE DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES
Principios Rectores del Proyecto del Servicio de Diagnóstico por
Imágenes
• Enfoque en el paciente-usuario (Universalidad, Accesibilidad, Equidad).
• Liderazgo.
• Participación del personal (desarrollo del factor humano).
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
• Respeto del marco ético profesional.
• Enfoque del sistema para la gestión.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque basado en hechos (evidencia) para la toma de decisión.
• Mejora continua.
• Trabajo en equipo y en red.
Objetivos Generales
1. Establecer las necesidades edilicias, de equipamiento y personal requeridos para el
adecuado desempeño del futuro servicio de diagnóstico por imágenes en el plano
asistencial.
2. Lograr sentar las bases de un sistema de gestión integrado que asegure la calidad de
las prestaciones.
3. Jerarquizar al Servicio de Diagnóstico por Imágenes y por ende a la institución
hospital en función de nuestra mejora de la capacidad para satisfacer las necesidades
de sus pacientes, los médicos solicitantes y otras partes interesadas.
4. Lograr una adecuada integración del personal todo en un verdadero equipo de salud
involucrado en el cumplimiento de la misión institucional.
Objetivos Específicos
1. Asegurar el claro conocimiento por parte del personal del servicio de la misión,
visión, valores, política y objetivos.
— 30 —
2. Haber desarrollado efectivamente un programa de toma de conciencia, formación y
capacitación del personal que logre el aseguramiento de los procesos, la toma de
decisiones basada en la evidencia y la mejora continua del sistema de gestión
integrado, de la calidad y seguridad de vida en el trabajo y del impacto ambiental de
nuestras actividades.
3. Haber desarrollado antes de 2007 dos programas de mejora en la seguridad y salud
ocupacional que incluyan al 100 % de todo el personal bajo riesgo.
4. Haber desarrollado y ensayado los planes de contingencia contra incendio por lo
menos en una oportunidad antes de 2007.
5. Mejorar la gestión de los recursos a través de una reducción de los costos por mala
calidad en un 20 % respecto a las mediciones efectuadas en el diagnóstico de
situación de las áreas y procesos que hayan ingresado efectivamente en el programa
de mejora.
6. Implementar un efectivo control y mantenimiento de la infraestructura y los equipos
necesarios para el adecuado desempeño.
7. Lograr una mejora controlada y verificable de los indicadores de las diferentes
prestaciones.
8. Lograr el informe del 100 % de los estudios simples en 2007.
9. Lograr una mejora en la cantidad y calidad de prestaciones.
10. Contar con el personal calificado necesario y suficiente para el adecuado
desempeño.
11. Lograr un nivel de satisfacción superior al 95 % en los pacientes y médicos
solicitantes.
12. Desarrollar el servicio de radiología intervencionista.
— 31 —
GESTIÓN MÉDICA Y AUDITORÍA
La puesta en marcha de un hospital de primera línea en su especialidad exige un cambio
cultural que importa un compromiso profundo de los responsables de la institución con
la calidad de los servicios brindados a los pacientes, la calidad de vida de los miembros
de la organización y la preservación concomitante de la calidad del medio ambiente
físico y social.
En un estado de modernización como el que se requiere para lograr la excelencia en
salud, es menester estar acorde con los cambios que se han producido y para ello se
requiere un diseño de la estructura hospitalaria integrada por profesionales entrenados
en los temas de gestión, calidad, auditoría y arancelamiento.
La integración de actividades como la Gestión Médica, la Auditoría, el Arancelamiento
y la Prevención del Riesgo, unifica tareas que muchas veces son realizadas
aisladamente, a fin de que adquieran la coherencia necesaria para alcanzar la efectividad
deseada. Los esfuerzos realizados individualmente convertidos en un todo, se convierten
en un motor multiplicador y enriquecedor.
División Gestión Médica y Evaluación del Desempeño
Misión.
Mejorar la calidad de atención médica y minimizar los riesgos de la práctica médica,
además de incorporar la mejora de ingresos genuinos a la institución a través de las
unidades Auditoría Médica, Arancelamiento, Planeamiento y Organización Médica y
Prevención del Riesgo.
Funciones
1. División Gestión Médica y Evaluación del Desempeño
Controla la ejecución y evaluación de la programación y normas institucionales. Elabora
conclusiones que sirven para la programación de nuevos planes. Coordina las acciones
de las otras áreas a su cargo: Planeamiento y Organización Médica, Prevención del
Riesgo, Arancelamiento y Auditoría Médica.
— 32 —
Es destacable que la incorporación de esta División en las reuniones del CATA
contribuiría a una información detallada y precisa, abarcativa y por ende integradora de
todas las actividades del hospital. Actualmente funciona dependiendo de la
Subdirección Médica.
Coordinará el proceso de planificación, ejecución y evaluación de los programas y
normas institucionales. Se ocupará de centralizar toda la información referente a la
totalidad de las actividades que realice o planee hacer el hospital, y supervisará la
confección de normas por cada uno de los sectores (normas locales), su actualización
periódica, su difusión y conocimiento.
La función de control que efectuará esta División debe centrarse en:
• Resultados significativos (poner énfasis en los sectores más críticos del
hospital).
• Ser económico en lo relativo al esfuerzo teniendo en cuenta la ecuación
costo/beneficio.
• Ser oportuno, sencillo y operativo.
• Priorizar los objetivos de la organización.
• Ajustarse a los recursos disponibles.
• Adaptarse a la complejidad de cada sector.
Debe quedar claro que el control interno no da seguridad absoluta pero sí razonable. El
solo hecho de su existencia provoca en la organización un cambio de cultura. Pero esta
acción deberá ser permanente para mejorar y no discontinuar los logros obtenidos. Este
punto en particular avala la postura de que estas acciones deben realizarse desde una
estructura y no solamente desde comités a tiempo parcial.
Mejoras a lograr por la implementación de una División de Gestión Médica y
Evaluación del Desempeño (ex Arancelamiento y Coordinación médica):
• Identificar las áreas clave de la organización.
• Articular su interrelación permanente (Coordinación).
• Tener claro el organigrama con la identidad de los responsables de cada área.
• Establecer la periodicidad de las acciones.
• Preparar diseños básicos del sistema.
• Establecer flujogramas operativos.
— 33 —
• Crear un clima profesional y laboral favorable en todas sus áreas.
• Capacitar a través de la educación continua.
• Presentar resultados confiables.
• Estar correctamente preparados para colaborar ante eventuales problemas
relacionados con los riesgos judiciales de la atención médica.
• Mejorar la capacidad operativa del hospital en la recaudación de recursos
genuinos provenientes de los sistemas de cobertura médica.
2. Unidad Arancelamiento
Interviene en todos los problemas técnicos referentes a prácticas y arancelamiento de las
prestaciones brindadas a afiliados de sistemas con cobertura médica, ya sean de la
Seguridad Social como también de los sistemas prepagos y mutuales u organismos
oficiales que no están incluidos en la seguridad social. Sirve de nexo entre el hospital y
los distintos subsectores prestatarios de salud.
Para cumplir estas funciones:
• Analiza y adecua la documentación necesaria para la facturación a las obras
sociales de las prestaciones brindadas a sus afiliados. Centra su acción en el
análisis pormenorizado de la historia clínica del paciente con cobertura para dar
cumplimiento a todos los requisitos de las reglamentaciones vigentes, tanto del
GCBA como del Ministerio de Salud de la Nación.
• Colabora en la actualización del Nomenclador de Prestaciones de la Secretaría
de Salud del GCBA.
• Analiza los débitos a la facturación de la seguridad social y contesta los mismos
con la fundamentación correspondiente.
• Asesora al personal de los distintos servicios del hospital en lo referido a la
valorización por nomenclador de las prestaciones que realizan.
• Colabora con la División Facturación en la resolución de las dudas que se le
presenten.
• Monitorea la recaudación derivada de la facturación de las prestaciones a los
servicios de cobertura médica.
— 34 —
• Identifica las desviaciones que se produjeran en la recaudación para promover su
corrección y/o mejora.
3. Unidad Auditoría Médica
La auditoría médica evalúa la calidad de la atención suministrada y documenta la
actividad profesional. Los sistemas de evaluación que no prevean el estudio analítico
por médicos no son auditoría médica (ejemplo estadística). La trascendencia de la
auditoría médica reside en la educación, ya que es evaluación y no descalificación, ni
sanción.
Para ello:
• Desarrolla las funciones pertinentes tanto en terreno (auditoría de procesos)
como al finalizar la prestación (auditoría de resultados). También se ocupará de
todo lo relativo a la acreditación interna (auditoría de estructuras).
• Tiene como principales instrumentos a la historia clínica, registro de prácticas y
todo otro registro médico que serán objeto de permanente estudio tanto en la
forma como en el contenido.
• Efectúa una efectiva educación médica continua con los profesionales
intervinientes que es el fin último de toda auditoría. Para ello propiciará
reuniones grupales y periódicas con los distintos sectores del hospital a fin de
informar lo actuado, que preferentemente será puntualizado con baremos de
calidad.
• Realiza docencia continua en lo referido a forma y contenido de la historia
clínica.
• Programa cursos y ateneos referidos al tema a fin de concientizar a todo el
equipo de salud de la importancia de la historia clínica y todo otro tipo de
registro médico.
• Propicia reuniones periódicas con el personal administrativo para lograr su
compromiso.
• Vela por el secreto médico y la uniformidad de la información escrita por los
distintos integrantes del equipo (evitar contradicciones).
• Analiza desvíos y aconseja medidas correctivas.
— 35 —
• Es responsable de las opiniones que emita y no de la actividad sujeta a
evaluación.
• Recopila y eleva a la DGYPE (Dirección General de Control de Planeamiento y
Evaluación del Desempeño) los indicadores mensuales de calidad, en
cumplimiento de la resolución 356/96.
• Los resultados y recomendaciones serán elevados a la Dirección para que tome
decisiones que aseguren la mejora de la calidad de las prestaciones.
4. Unidad Planeamiento y Organización Médica
Esta Unidad se encarga de recopilar, organizar y analizar la información relativa a
producción y funcionamiento de los servicios hospitalarios en lo referente a prevalencia
de patologías y normalización de las prestaciones, lo que avalará el nivel de
complejidad institucional con que se desempeña el Hospital y sus potencialidades.
• Propicia que en el hospital se confeccionen, divulguen y cumplan las normas de
atención a las distintas patologías.
• Solicita y colabora con la actualización periódica de los manuales de
procedimientos.
• Supervisa toda prestación que se incorpore en el quehacer hospitalario originada
en el progreso de la ciencia y la técnica de la Medicina.
• Monitorea la disponibilidad del recurso humano profesional en coordinación con
la Oficina de Personal. Aplicando la metodología de presupuesto por programa
según demanda esperada a fin de tener periódicamente actualizada la cantidad y
distribución de horas profesionales adecuadas a la demanda.
5. Unidad Prevención del Riesgo
Enfoca todos los elementos anteriores hacia una visión preventiva del riesgo legal de la
praxis médica.
Para el logro de lo antedicho:
• Efectúa monitoreo de las quejas hospitalarias, buzones, encuestas y toda otra
manifestación del cliente externo (pacientes) e interno (personal).
• Propicia que se apliquen las herramientas de calidad en todos los sectores del
hospital como metodología moderna y apropiada para resolver los problemas.
— 36 —
• Incentiva toda iniciativa tendiente al proceso de mejora continua.
• Instrumenta correctamente el Consentimiento Informado y el adecuado
conocimiento del Derecho Médico.
• Se interrelaciona con el resto de la estructura en lo relativo a los aspectos
metodológicos de su función.
— 37 —
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
Nuestra institución necesita establecer un marco de referencia para implementar un
proceso de reorganización de sus actividades, por lo que requiere de la participación del
plantel de enfermería para la atención directa y continua de los pacientes pediátricos.
Esto se logrará conformando el perfil del personal para el área de desempeño,
acordando formas de trabajo y estableciendo mecanismos de seguimiento, para que los
cuidados se realicen en forma oportuna y con beneficio para quienes están destinados.
El rol fundamental del moderno hospital aborda los aspectos de promoción de la salud,
asistenciales y docencia e investigación, con la consigna de satisfacer las necesidades de
la población en las condiciones actuales, entendiéndose que debe darse una adecuada
prioridad en la política de asignación de recursos. La capacitación deberá extenderse a
todo el personal de enfermería, tanto promoviendo el perfeccionamiento técnico del
mismo, así como el desarrollo integral de las potencialidades efectivas, impulsando su
inserción y participación activa en la organización.
El modelo anterior de gestión, ya obsoleto, claudicó y el gran desafío en el presente,
para el nuevo modelo de gestión del Departamento de Enfermería, es la reorganización
tendiente a la gestión participativa, incorporando y divulgando los nuevos programas y
procedimientos recomendados, debidamente normalizados y siempre que la situación lo
exija. El programa operativo debe ser revisado por lo menos una vez al año,
manteniéndolo actualizado, en función de la introducción de nuevas tecnologías, con el
fin de ofrecer orientaciones y directrices uniformes para que el personal de enfermería
esté familiarizado con las políticas, normas, rutinas y procedimientos.
Ex profeso, cada problema que aparece en la institución plausible de resolución, emerge
a punto de partida de reuniones previas con jefes de unidad, de los sectores de clínica,
cirugía e infecciosas, donde en una primera etapa se procuran reconocer las debilidades
y fortalezas, correspondientes a dos grandes áreas: recursos humanos y recursos
materiales. A partir del mencionado reconocimiento, se identifican diagnóstico de
situación y problemas particulares.
Además, el hospital estará integrado a un sistema donde se encuentren bien definidos
los niveles de atención ambulatoria y de internación, de complejidad progresiva,
— 38 —
limitando la internación para aquellas patologías que la requieran para su resolución, y
proponer la atención de pacientes crónicos con servicios de atención domiciliaria.
Este sistema permitirá el uso equilibrado de los recursos disponibles, optimizando el
empleo de los recursos humanos en enfermería especializados, la tecnología y el recurso
cama hospitalaria, mejorando la relación costo beneficio.
La asistencia de enfermería a los pacientes constará de los procesos relacionados con los
cuidados de enfermería y con las prescripciones médicas. Los primeros surgen como
productos de decisiones propias de enfermería que requieren de conocimientos,
habilidades y actitudes de la enfermera que brinde los cuidados. El instrumento de
aplicación es la hoja de enfermería, donde los cuidados se relacionan con:
• Prevención de riesgos reales y potenciales.
• Apoyo familiar.
• Educación para la salud.
• La satisfacción de las necesidades propias de cada paciente pediátrico.
• Cuidados para el bienestar físico, emocional y ambiental.
• Cuidados en la alimentación y eliminación.
• Cuidados en la movilización.
• Cuidados durante el reposo y sueño.
• Información para la continuidad de los cuidados.
Y los segundos (prescripciones médicas), surgen como consecuencia de una indicación
médica escrita y actualizada que se debe asumir para satisfacer las necesidades
terapéuticas de los pacientes. Se relacionan con:
• Indicación de estudios diagnósticos
• Indicación de procedimientos de apoyo (nutricional, respiratorio, etc.)
• Aplicación de técnicas terapéuticas que legalmente le están permitidas realizar a
la enfermera.
Ambos procesos, los relacionados con los cuidados de enfermería y con las
prescripciones médicas, se expresan en el proceso de atención de enfermería (PAE).
Las actividades relacionadas con la administración de los cuidados tienen un
componente de proceso de división del trabajo en el área operativa mínima. Se relaciona
con la planificación diaria de la actividad de manera que cada enfermera pueda cumplir
— 39 —
con las funciones definidas en la jornada de trabajo en el marco de un ordenamiento de
tiempo y recursos que posibiliten satisfacer las necesidades de atención de enfermería
de los pacientes a su cargo.
Se completa con el registro de los cuidados realizados y el informe de la evolución de
cada paciente.
Por lo expuesto, el proyecto surge como necesidad inapelable en respuesta a una nueva
planta física y a un nuevo modelo de atención, el cual requiere de una transformación
global a niveles conceptuales y operativos. Por tanto, la orientación principal del nuevo
hospital, consistirá en proveer servicios de salud de la más alta calidad profesional,
mediante la integración, desarrollo, actualización, y participación activa y permanente
del personal de enfermería, para satisfacer la demanda de sus potenciales usuarios.
Misión
Lograr la cobertura de recursos, para cuidar al paciente pediátrico y su familia, tanto en
la internación como en el área ambulatoria y comunitaria.
Visión
Formar un equipo de trabajo que funcione como un modelo con estilo propio, con un
enfoque participativo y humanístico en el marco de la actualización permanente, acorde
a los nuevos paradigmas de la gestión de enfermería.
Estrategia
El Servicio de Enfermería será reestructurado de acuerdo al nuevo modelo de atención
progresiva sectorizada desde el punto de vista organizacional y logístico, con el apoyo
de los Comités de Docencia y Normas, tendiendo a la gestión participativa.
Objetivo General
Elaborar un proyecto de trabajo, para lograr la actualización del servicio de Enfermería
a la modalidad de cuidados progresivos sectorizados, con el fin de insertarlo al nuevo
modelo de Hospital.
Objetivos Operacionales
• Realizar diagnóstico de situación del Servicio de Enfermería.
— 40 —
• Identificar núcleos de problemas.
• Priorizar núcleos más problemáticos.
• Determinar plan de actividades.
• Elaborar cronograma de actividades.
• Definir indicadores de evaluación.
• Establecer programa de capacitación.
• Confeccionar propuestas de cambio.
Definidas las actividades de enfermería, y considerando las características del nuevo
establecimiento de salud dentro del cual deberán funcionar, se hace necesario
determinar la estructura de la organización; es decir, establecer el ordenamiento para
que las actividades de enfermería se realicen en forma segura, oportuna y con beneficio
para quienes están destinadas.
Un primer aspecto se relaciona con el agrupamiento de las actividades de enfermería
para determinar los puestos de trabajo. Para cada puesto de trabajo resulta necesario
especificar el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades que se requieren.
Para la definición de los puestos se parte de la base de que en el Servicio de Enfermería
existe un equipo de conducción y otro de operación.
El equipo de conducción está conformado por el Jefe de Departamento de Enfermería,
los supervisores de área o de turno y los enfermeros jefes de unidad. Para cada uno de
los componentes se definen responsabilidades y cada uno tiene autoridad para dirigir a
un grupo de personas.
El equipo de operación está conformado por enfermeros y auxiliares de enfermería, que
tienen a su cargo una actividad concreta en su lugar de trabajo. Cada uno de los puestos
tiene definidas sus tareas, deberes y responsabilidades.
La estructura propuesta corresponde a las características de una organización con
interdependencia de sus unidades, con capacidad para adaptarse a los cambios y con
amplio grado de delegación de autoridad en los niveles intermedios, bajando el nivel de
la toma de decisiones a los responsables operativos (enfermeros jefes).
A efecto de obtener información de otros modelos de atención, el personal de
enfermería de la institución, realizará concurrencias en carácter de observadores, en
hospitales referentes de la especialidad, en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires.
— 41 —
Con la información obtenida en estas reuniones previas y concurrencias a otras
instituciones, se ampliará el marco teórico para aproximar a un diagnóstico de situación,
donde posteriormente se visualizarán los núcleos problemáticos que marcarán la
necesidad de las modificaciones pertinentes.
Se establecerá una escala de prioridad de los núcleos problemáticos obtenidos para
abordarlos con criterio estratégico.
A fin de operacionalizar el proyecto se llevará a cabo en la primera fase, el plan de
acción correspondiente a cada área.
En la fase II se trabajará con la sistematización, normalización, asignación de horas de
enfermería, asignación de personal a servicios y turnos, estandarización de los cuidados,
elaboración del plan de capacitación actualizado.
— 42 —
BIBLIOGRAFÍA
1) Adams, H. G. & Sudhir, A.: Total Quality in Radiology. A guide to
implementation. St. Lucie Press and Am. Healthcare Radiol. Administ. Education
Foundation and Educ. Grant from Berlex Lab. De. 1993.
2) Berduc, A. y col: Atención Médica según la modalidad del Cuidado Progresivo:
Su descripción en una obra social. ESPUBA. Buenos Aires. Argentina, 1985.
3) Cartasegna, R, Erdoiz, J., Espora, S., Meleiro, L., Pasarelli, I. & Pittaluga, R.
R.:Calidad Total en Atención Médica Concepto, marco de referencia y aplicación
a un servicio especializado de salud. Xº Curso sobre administración de servicios
de salud de la Asoc. de Médicos Municipales de la Ciudad de Buenos Aires.
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