Universidad Iberoamericana

Departamento de Diseño

Diseño integral: Microsoft Research Expo 2009

Primavera 2009

Carlos Kaim RéynesMaria Fernanda Legspi Yañez

Paolo Messina PortugalHatsumi Sato Matsumoto Miranda

IV

V

A nuestras familias, amigos y maestros por ser apoyo, alegría y pasión

VII

Sistema de Reconocimiento Laboral 1

Hipótesis 3

Objetivo 5

Metodología llevada a cabo 7

Motivación laboral 9

Los sistemas y las redes 10

Los ambientes virtuales 11

Lo real y lo virtual 11

Sociabilidad y el ámbito laboral 13

La motivación y las necesidades humanas 14

Herwig Kressler 15

Richard Maddock 15

Frederick Herzberg 16

Abraham Maslow 17

Douglas McGregor 18

El trabajador mexicano 19

La cultura laboral 19

Trabajadores de servicio 20

Satisfacción laboral en México 21

Planteamiento del problema 25

Configuración de la demanda 27

Ubicación 27

Física 27

Sociocultural 27

Comercial 28

Usuario 29

Trabajadores enfocados al servicio 29

Segmentación 29

Aspectos físicos 30

Análisis de puesto de trabajo 30

Medidas críticas para un objeto manipulable 31

Aspectos psicológicos 32

Índice

VIII

Investigación del usuario 33

Propósito 37

Descripción conceptual 37

Descripción estructural 37

Descripción operativa 38

Recursos 39

Recursos materiales 39

Corian 39

Microcontroladores, LEDs, bluetooth y touchscreen 40

Recursos humanos 41

Recursos tecnológicos 41

Planeación del retiro 41

Enfoque de la demanda 43

Cliente 43

Comprador 43

Usuario 43

Programa de requisitos 45

Requerimientos básicos 45

Requerimientos funcionales 46

Requerimientos técnico-productivos 47

Requerimientos expresivos 47

Requerimientos comerciales 48

Evolución de la interfaz y del objeto 49

La interfaz 53

Programación 53

Base de datos 53

Sistema 53

El objeto 56

Modelo volumétrico 56

Planos de producción101 57

Plano vistas generales 57

Plano explosivo 58

Planos por pieza 59

Comunicación del resultado 63

IX

Presentación 63

Prototipo 63

Lámina de presentación 63

Evaluación del resultado 65

FODA 65

Fortalezas 65

Debilidades 66

Oportunidades 66

Amenazas 66

Oportunidad de negocio 66

Costo de producción del SRL 67

Conclusiones del proyecto 69

Referencias bibliográficas 70

Referencias en línea 72

Índice de Anexo digital 75

1

Sistema de Reconocimiento

Laboral

“La gente quiere sentir que lo que hace marca la diferencia”

Frances Hesselbein1

Las personas quieren dar lo mejor y ser los mejores en su trabajo,

demostrar sus capacidades y continuar con su desarrollo profesional y per-sonal.

A pesar de éste deseo de superación, obstáculos de todo tipo hacen que el trabajo sea lento, aburrido, complicado, repetitivo y tedioso, desalentando y reduciendo el desempeño de los trabajadores.

En el tercer trimestre de 2006, 740,545 empleados mexicanos abandonaron su trabajo al sentir que sus acciones eran poco significativas.

Los trabajadores, más que una fuerza laboral, deben ser considerados como seres humanos: con intereses, nece-sidades y emociones; las cuales, de

acuerdo con LeDoux, son el impulso de nuestras acciones y reacciones.

Hemos relacionado distintas teorías de motivación laboral y humana [Kressler, Maddock, Herzberg, Maslow y McGregor] para explicar, de manera esquemática, las expectativas de los trabajadores ante su oficio; dirigiendo nuestra solución hacia desarrollar el capital humano, fortalecer el sentido de pertenencia y reforzar la autoestima de los trabajadores.

Cumpliendo con las condiciones ante-riores, lograremos que los empleados mexicanos eleven sus metas, se man-tengan motivados y estén satisfechos por la trascendencia de su trabajo.

Acorde con nuestras investigaciones, encuestas y entrevistas a expertos,

1 Frances Hesselbein es la presidenta de Instituto de Gobierno Líder a líder (antes la Fundación Peter F. Drucker para la gestión no lucrativa). En 1998 fue galardonada con “Presidential Medal of Freedom” de Estados Unidos.

2

los trabajadores de servicio [personas que a través de la interacción con el cliente producen y brindan un servicio], requieren del constante reconocimiento de sus logros. Con esta premisa enfocamos nuestra solución a un sector específico.

Al proveer un bien intangible, la responsabilidad de la calidad y la imagen de la empresa, percibida por el cliente, recae directamente en el empleado de servicio.

Para la implementación del Sistema de Reconocimiento Laboral hemos elegido una serie de empresas, tanto nacionales como internacionales, que se encuentran establecidas en el Distrito Federal; representativas de las distintas áreas enfocadas al servicio a clientes [comercio, restaurantes, servicios de alojamiento, transportes, comunicaciones, correo, servicios profesionales, financieros y gubernamentales].

La empresa -específicamente el área de Recursos Humanos o los mandos medios-, adquirirá un SRL para cada uno de sus empleados de servicio como parte de los programas enfocados al crecimiento y desarrollo del talento humano dentro de las compañías.

El Sistema de Reconocimiento Laboral contribuirá a la motivación de los empleados de servicio a través del reconocimiento de su trabajo. El cliente realizará una evaluación cualitativa en relación con la calidad del servicio proporcionado.

3

Hipótesis

A través del reconocimiento inmediato por sus tareas, aunado a la visualización de logros, el trabajador de servicio reafirmará la significación de sus acciones y, por consiguiente, se mantendrá motivado.

5

Objetivo

Contribuir a la motivación laboral a través de un sistema de evaluación y validación de las tareas y actividades del trabajador.

El sistema busca impactar:

Incrementando la satisfacción laboral.1.

Generando automotivación.2.

Mejorando la autoestima de los trabajadores.3.

Desarrollando el capital humano en el ámbito laboral.4.

Fomentando el sentido de pertenencia de las personas hacia las empresas.5.

7

Inicialmente, realizamos una proyección de posibles escenarios relacionados al tema “Nuevas formas de trabajo”, salimos a las calles de la Ciudad de México,

documentando la vida laboral con el objetivo de distinguir problemáticas. De este modo, seleccionamos el estrés laboral como punto de partida.Después de consultar a algunos autores, hicimos investigaciones de campo en don-de elaboramos entrevistas para saber la opinión general sobre el estrés en el trabajo; concluyendo que, en realidad, la raíz del problema no es el estrés sino la falta de reconocimiento en el trabajo, el cual genera desmotivación, elevando o reduciendo los niveles de estrés.Identificamos dos grandes grupos de trabajadores: los trabajadores de escritorio u oficinistas y los de no escritorio o de servicio; clasificación que determinaría la dirección de nuestro proyecto.Siguiendo con la línea de la motivación laboral, nos topamos con temas sobre la inteligencia emocional en el trabajo y las necesidades básicas de los seres hu-manos de Maslow. Por segunda vez, efectuamos encuestas para conocer la posición de los trabajadores mexicanos ante el reconocimiento laboral lo que nos permitió elaborar tres nuevos escenarios. Basados en la motivación laboral, se planteó que, a través de un sistema, sería posible:

Activar al trabajador para ser más productivo y lograr un balance con su vida per-1. sonal.Eliminar la figura autoritaria de los jefes para que sean los mismos empleados los que 2. establezcan sus metas y objetivos, en donde el jefe es el administrador y monitor.Vincular a distintos trabajadores reconociendo los logros personales y formando re-3. des sociales que permitan conocer las metas de otras personas y compararlas con las propias.

Con esta idea en la mente estructuramos la problemática, lo que sabíamos, lo que no y lo que deberíamos saber. Llevamos a cabo investigaciones y presentaciones que fueron guiándonos a determinar nuestros objetivos y alcances.

Metodología llevada a cabo

9

Motivación laboral

Las relaciones humanas componen un sistema complejo, para su análisis,

la psicología construye redes, repre-sentativas de las relaciones signi-ficativas de un individuo con otros seres. A partir de la introducción de la comunicación asistida por computadoras, teléfonos móviles y PDAs las relaciones personales y la manera de generar comunidades ha sido transformada, creando redes o ambientes virtuales. Con la virtualidad podemos relacionarnos a distancia sin tener impedimentos físicos.Sin embargo, este mundo inmaterial requiere de un vínculo tangible que nos ayude a comprenderlo, a utilizar-lo. A través de los objetos podemos establecer esta conexión. Más allá de su utilidad, el objeto en sí es la expresión de nuestra vida; las herramientas que utilizamos en nuestros trabajos nos ayudan a

realizar tareas y, a la vez, narran nuestra historia personal y colectiva, es decir, la manera en la que nos relacionamos.En el trabajo, las personas creamos relaciones significativas, las cuales agregan el factor humano a la orga-nización, involucrando las emociones y la pasión de los trabajadores en la empresa. Cuando una persona empieza un trabajo quiere dar lo mejor y ser la mejor, sin embargo, en algún punto pueden surgir impedimentos que lle-van al trabajador al desaliento y la reducción de su rendimiento laboral.

Para comprender este fenómeno, hemos recurrido a las investigaciones de Herwig Kressler [autor de “Motivation and Reward”], Richard Maddock [neuro-científico], Frederick Herzberg [autor de “The Motivation to Work”], Abraham Maslow y Douglas McGregor, quien pro-puso una aplicación de la teoría de Maslow en el ámbito laboral.

2 Definido por la General Systems Society for Research como un “conjunto de partes y sus interrelaciones” (Johansen 2008)

10

Vivimos inmersos en sistemas2 múltiples, diversos y evolutivos, los cuales de acuerdo a su complejidad se pueden clasificar en nueve niveles, encontrando al hombre en el séptimo nivel. En el momento en el que éste se relaciona, compone un nuevo sistema que ocupa el octavo nivel, las sociedades. Finalmente nos encontramos con el noveno nivel, que consta de la adición de un sistema trascendental; una creación humana (Boulding, 1956).

Con el objetivo de estudiar las relaciones interpersonales surge la sociología3 en la cual, tradicionalmente se describía y analizaba la realidad social de una forma relacional no categórica, generalizando y limitando las relaciones a grupos sociales, omitiendo las interconexiones existentes con este grupo. Molina plantea que para el análisis social debemos considerar las relaciones como redes y no como grupos4.

Bajo esta premisa surge el término de red social, definido como todas las re-laciones significativas de un individuo con otros seres, las cuales constru-yen y reconstruyen identidades tanto personales como colectivas, al generar historias, crear continuidad, vínculos sentimentales, validación y responsabi-lidad por el otro (Kurt Lewin, 1952)5.

3 “Sociología”. En línea, marzo 2009, disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/

4 MOLINA, José Luis. El Análisis de redes sociales: Una introducción. Ed. Bella terra, Barcelona, 2001.

5 SLUZKI, Carlos E. La Red social: frontera de la práctica sistémica. Ed. Gedisa Madrid, 1998. pp.42

En la búsqueda de una manera de or-ganizar las experiencias personales y colectivas, la psicología categoriza los elementos de las redes sociales en cuatro tipos de vínculos de familia, de amistades, de relaciones laborales y escolares y las relaciones comunita-rias o de servicio. El tipo de función que cumple cada uno se divide de la siguiente manera:

Compañía social: Realiza actividades 1. conjuntas.Apoyo emocional: Amistades íntimas 2. que generan intercambios de sentimientos positivos.Guía cognitiva y consejos: Son 3. interacciones destinadas a compartir información personal y social de manera que generen modelos de rol.Regulación o control social: Reafirma 4. y recuerda responsabilidades y roles.Ayuda material y de servicios: 5. Colabora mediante conocimientos de expertos.Ayuda física: El acceso a nuevos 6. contactos: Es la conexión con personas o redes que hasta entonces no eran parte de la red social del individuo.

(Sluzki, 1998)

Los sistemas y las redes

11

Las redes sociales y los ambientes virtuales

Los ambientes virtuales

Internet -la red de redes- se ha con-vertido en una herramienta para unir a personas geográficamente distanciadas6, la gente crea vínculos a través de una comunicación asistida por computado-ras, teléfonos móviles y Asistentes personales digitales [PDAs]7, trans-formando las relaciones personales y la manera de generar comunidades for-mando ambientes virtuales.

Los ambientes virtuales [conocidos como VE por sus siglas en inglés] son aplicaciones de software ejecutables en red permitiendo la colaboración, aprendizaje, entrenamiento y simula-ción de un mundo virtual. El primer VE fue desarrollado en 1985 por Lucas Film y se llamó Habitat8. A partir de entonces su evolución y populariza-ción ha creado una nueva era de sis-temas multisensoriales, donde la per-cepción e interacción con el sistema hacen posible “sentir” el software, dejar nuestros cuerpos y comunicar-nos, formar comunidades, interactuar y mostrar y crear nuestra propia iden-tidad a partir de palabras e imágenes

en un monitor9.

Lo real y lo virtual

Así como el ciberespacio ha podido vencer las limitaciones físicas del mundo real, seguimos necesitando del contacto con objetos. Con la cons-tante evolución y modificación de los ambientes virtuales, las interfaces tangibles donde el usuario pueda ma-nipular un objeto ayudan a las per-sonas a comprender las interacciones virtuales10.

Nos encontramos en constante rela-ción con objetos, sobre los que po-demos accionar. Los objetos son una expresión tangible de nuestra vida y nuestra historia, su significado va más allá de su utilidad primaria, de acuerdo al uso al que se le destina. A través de la evolución del hombre, y de los objetos, hemos definido una serie de paradigmas que nos ayudan a leer los objetos, a entenderlos, a usarlos11.

“El término objetos se utiliza para describir un amplio conjunto de artefactos tridimensionales que encontramos en las actividades cotidianas en entornos tales como el hogar, espacios públicos, trabajo, escuelas, lugares de entretenimiento y sistemas de transporte. Abarcan desde

6 SÁNCHEZ-SEGURA, María Isabel. Developing future Interactive Systems. Ed. IGI Global, Estados Unidos, 20047 MOLINA. Ibidem8 SÁNCHEZ-SEGURA. Ibidem9 SÁNCHEZ-SEGURA. Ibidem10 SÁNCHEZ-SEGURA. Ibidem11 WAKE, Warren K. Design paradigms: a sourcebook for creative visualization. Wiley, Nueva York, 2000.

12

hacer y que pueda saber lo que está sucediendo alrededor del objeto/diseño. El mismo, debe funcionar sin instrucciones ni etiquetas, la persona naturalmente deberá entender el uso de un objeto cotidiano.14

Con el aumento de la “vida moderna” el diseño de sistemas ha ganado impor-tancia. El diseño centrado en formas y que “la forma sigue a la función” 15 ha tomado un nuevo significado, en donde, así como los coches necesitan de ca-rreteras y caminos para poder cumplir con su función -transitar-, todos los objetos requieren formar parte de un sistema. (Heskett, 2005)

Así, ante el desarrollo del mundo virtual surge la necesidad de crear un sistema que establezca una conexión con la persona: soluciones formales, visuales y reales. Se diseñan objetos definidos por las nuevas tecnologías que facilitan la interacción con el usuario al estar basados en antecedentes culturales y crear experiencias sentidas16, los Gadget17.

De este mismo modo, creando experiencias y completando sistemas, “los objetos se han entrelazado con elementos espaciales”18 alterando su uso y significado. Llevándonos al diseño de

piezas de finalidad única y simple como un salero, hasta mecanismos complejos como un tren de alta velocidad. Algunos son expresión de la fantasía humana, otros de la alta tecnología.”12

John Heskett

El diseño debe de estar centrado en las necesidades y los intereses del usua-rio, basándose en factores sociales y culturales, para lograr que los pro-ductos sean fácilmente utilizables y comprensibles13, según Donald Norman, el diseño debería:

Facilitar la determinación de 1. qué actos son posibles en cada momento.

Hacer que las cosas sean visibles, 2. comprendiendo el modelo conceptual del sistema, los diversos actos posibles y los resultados de esos actos.

Hacer que resulte fácil evaluar el 3. estado actual del sistema.

Seguir las topografías naturales 4. entre las intenciones y los actos necesarios.

(Norman, 2006)

En conjunto, un diseño debe asegurar que el usuario imagine lo que debe

12 HESKETT, John. El diseño en la vida cotidiana. Ed. Gustavo Gili. Barcelona, 2005. p.56

13 NORMAN, Donald. La psicología de los objetos cotidianos. Ed. Fontenla. Madrid, 2006. pp.60

14 NORMAN. Ibíd.

15 Sullivan, Louis. “The tall office building artistically considered”, 1896 en HESKETT, John. El diseño en la vida cotidiana. Ed. Gustavo Gili. Barcelona, 2005. p.37

16 JORDAN, Patrick W. An introduction to usability. Bristol, Pa: Taylor & Francis, London, 1998.

17 Dispositivo que tiene un propósito específico, su forma usualmente es novedosa e ingeniosa. En

línea Abril 2009, disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Gadget

13

los entornos, en donde los objetos, el espacio, la iluminación, las personas [y otros seres vivos] se relacionan formando pequeñas comunidades, como sucede en los entornos laborales19. (Heskett, 2005)

Sociabilidad y el ámbito laboralPuesto que “el hombre es un animal social”20, en todos los aspectos de nuestra vida creamos relaciones significativas, incluyendo dentro de éstas el ámbito laboral. Más allá de las relaciones formales propias del ambiente profesional, se encuentran las informales, las cuales crean estructuras que complementan y añaden valor a las asociaciones formales al ser un dispositivo que promueve la comunicación, integración, flexibilidad y novedad dentro de las compañías (Kreiner y Schultz, 1993; Allen, 1977)21.

Para Freeman –Profesor de sociología de la Universidad de California e in-vestigador de sociología del Instituto matemático de ciencias del comporta-

miento- “detrás de cada red formal, dándole la vida, hay varias redes informales…Relaciones personales de confianza y credibilidad”22, coincidien-do con la teoría de las relaciones humanas publicada por Elton Mayo en 1932, quien tras hacer un análisis sobre la influencia del entorno y la productividad -antes considerado como un problema de ingeniería-, revolu-cionó la visión laboral al agregar el factor humano como impulso productivo (1991)23.

En dicha investigación conducida por Mayo -psicólogo profesor de la escue-la de negocios de Harvard- durante la década de los años 20 en la plan-ta Hawthorne, de Roethlisberger and Dickson, se descubre una vertiente a la antes utilizada “eficiencia lógica” organizacional, que es la “lógica de sentimiento,” de modo que la lógica irracional percibida que tenían los trabajadores se separaba completamen-te de la eficiencia lógica.

Mayo concluyó que los valores y creencias que emergen de la interacción social de los individuos crean un sistema informal social que desarrolla sus

18 HESSKET, Ibid. pp.102

19 HESSKET, Ibid. pp. 115

20 Aristóteles.

21 JONES, CONWAY y STEWARD Social interaction and organisational change: Aston perspectives on innovation networks. Imperial College Press, Londres, 2001. pp.

88

22 FREEMAN, Linton C. Filling in the blanks: A theory of cognitive categories and the structure of social affiliations. Social Psychology Quarterly. Boston 1992.

pp.118

23 GELLERMAN, Saul. Motivation and productivity. American Management Association, Nueva York, 1963. pp. 20-32

14

propias normas y reglas. A partir de esto surge una nueva rama de la teoría de la organización y los seguidores de Mayo continúan en el intento de explorar el comportamiento grupal, moral, motivación y los efectos de estas variables a nivel de producción (1939)24.

De igual manera, la teoría plantea que supervisores y directivos deben desarrollar habilidades de escucha y consejo para reconocer y entender el lado emocional de las personas, de modo que los empleados puedan obtener el reconocimiento, seguridad y satisfacción que los haga querer cooperar y contribuir a la organización. A pesar de que la teoría de Mayo fue muy criticada abrió el camino a nuevas teorías basadas en el trabajador como un ser humano y no cómo un ser económico, de manera que se puedan tener en consideración las necesidades humanas y sus motivadores.

La motivación y las necesidades humanas

Las personas quieren dar lo mejor y ser los mejores en su trabajo, sin

embargo, obstáculos de todo tipo ha-cen que el trabajo sea lento, aburri-do, complicado, repetitivo y tedioso, desalentando y reduciendo el desempe-ño de los trabajadores25 (Dell 1993).

El hombre ha concebido una energía que actúa como catalizador para completar tareas, trabajo y logros, denominado por varias culturas como un motor de creación. A este motor se le titula “motivación”, proveniente del latín motivus, que significa movimiento, y el sufijo –ción, de acción y efecto, por lo tanto se define como “causa”26, “ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.”27 ‘Motivo’ literalmente se relaciona con el ímpetu, la iniciativa, y lo que es racional dentro de cualquier acción (Kressler, 2003)28.

Las causas de motivación dependen de cada persona, sin embargo, para Le-Doux –neurocientífico- “las emociones y la pasión son partes vitales de la existencia humana”, inmedibles para la psicología cognitiva pero altamen-te relacionadas con nuestras acciones y reacciones29. (LeDoux, 1996).

24 BOLTON, Sharon. Emotion Management in the Workplace. Palgrave Macmillan, Estados Unidos, 2005, pp. 19

25 DELL. Twyla, Motivating at work: Empowering employees to give their best. Ed. LinkCrisp Publications, EUA, 1993, pp. 96

26 “Motivación” en Diccionario de la lengua española, 22° ed. En línea, febrero 2009, disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/

27 “Motivación” en Diccionario de la lengua española. Ibidem

28 KRESSLER, Herwig. Motivate and Reward: Performance Appraisal and Incentive Systems for Business Success. Palgrave Macmillan, Estados Unidos, 2003, pp. 1

29 MADDOCK, Richard. Motivation, emotions & leadership: The silent side of management. Greenwood Publishing Group, Estados Unidos, 1998, pp. 31

15

Herwig Kressler

Herwig Kressler, autor de “Motivation and reward” denota tres factores en el momento de emprender y satisfacer una tarea30. Estos son:

La motivación1.

La capacidad de desempeño2.

El potencial de desarrollo3.

(Kressel, 2003)

Como agregado al factor de la moti-vación, Kressler dice que la forma de motivación donde el manejo de la fuerza es tan grande que lleva a la hiperactividad, se le llama hipermo-tivación.

Richard Maddock

Otro factor esencial dentro del con-cepto de la motivación son las emo-ciones, el “interés expectante con que se participa en algo que está ocurriendo.”31 Richard Maddock, neuro-científico, nos dice que uno de los factores primordiales para instigar la motivación es desbloquear las emo-ciones, ya que éstas son inseparables tanto de la vida cotidiana, como de la vida laboral32.

Otro aspecto de las situaciones labo-rales, indica Maddock, es contemplar

que laborar en un ambiente afecta el comportamiento de las personas, de manera que involucra ciertas medidas motivacionales en los siguientes as-pectos:

Tareas1.

Responsabilidad2.

Rol3.

Metas [relacionadas tanto con el 4. objetivo de las empresas como los objetivos personales]

Nivel de desempeño y expectativas 5. hacia el trabajador

A esto se le puede agregar los cuatro tipos de orientación personal, según Richard Maddock: orientación personal, de locación, de tiempo y de circunstancias. Maddock lo ejemplifica con la multimillonaria industria americana de videojuegos, precisando la motivación que una persona puede tener, por ejemplo, al ir a un casino33. El sentimiento de triunfo es el principal motor de consumo en este ámbito, esto genera un impulso de acción y de motivación para realizar tareas. A través de estos tipos de orientación, se puede generar un ambiente propicio de acción, desde laboral hasta personal34.

30 KRESSLER. Ibíd. pp.X

31 “Emoción” en Diccionario de la lengua española, 22° ed. En línea, febrero 2009, disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/

32 MADDOCK, Richard. Motivation, emotions & leadership: The silent side of management. Greenwood publishing group, Estados Unidos, 1998, pp.102

33 MADDOCK. Ibid pp. 102

34 MADDOCK. Ibid. pp.195

16

Frederick Herzberg

En 1959 Frederick Herzberg, profesor y director de investigaciones del Servicio Psicológico de Pittsburgh, publicó sus investigaciones relacio-nadas a las actitudes en el trabajo en su libro llamado “The motivation to Work”35, donde después de entrevistar a casi 250 trabajadores de distintos rangos y ocupaciones logró identificar factores que funcionan tanto como sa-tisfactores como molestias:

Reconocimiento: cualquier tipo de 1. reconocimiento, ya sea positivo o criticismo.Logros: todo lo relacionado con 2. éxitos o fracasos.Posibilidad de crecimiento: cam-3. bios en la situación laboral de crecimiento o decrecimiento.Avance: cambio en el estatus o po-4. sición en la compañía.Salario: compensación monetaria.5. Relaciones interpersonales: ya sea 6. con sus superiores, subordinados o compañeros en el trabajo, en ho-ras de trabajo fuera de las tareas laborales.Supervisión: cualquier relación 7. con el supervisor desde entrena-miento hasta delegar tareas.Responsabilidad: Lo relacionado 8. con haber tenido o sido delega-do de alguna responsabilidad a su cargo.

Administración y políticas de la 9. empresa.

Condiciones de trabajo: acerca de 10.

su espacio físico, la ventilación, sus herramientas de trabajo, las instalaciones, etc.

Tareas laborales.11.

Factores de la vida personal.12.

Estatus.13.

Seguridad en el trabajo: senti-14. mientos de estabilidad o inestabi-lidad laboral.

Estos factores, tienen distintos efec-tos:

Desempeño: el trabajo como bueno a. o malo, mucho o poco y de buena o mala calidad.

Renuncia: en algunos casos el tra-b. bajador renunció a su trabajo mien-tras que en otros renuncia a otras opciones de trabajo.

Salud mental: el trabajo como un c. liberador de tensión así como promotor de efectos psicosomáticos [problemas dermatológicos, úlceras y enfermedades cardíacas], cambios psicológicos relacionados con la tensión [dolores de cabeza, pérdi-da de apetito, ansiedad y enojo].

Relaciones interpersonales: mejora d. o degenera las relaciones inter-personales y familiares.

Efectos adicionales: cambios de e. actitudes con ellos mismos, con sus compañeros de trabajo, familia y la compañía.

(Herzberg, 1959)36

35 ADAIR, John “Leadership and motivation” ED. GBR: Kogan Page Ltd, Inglaterra, 2006, pp.69

36 ADAIR, John “Leadership and motivation” ED. GBR: Kogan Page Ltd., Inglaterra, 2006, pp. 70-79

17

De este modo, los investigadores de Pittsburgh, encabezados por Herzberg pudieron diseñar una tabla compara-tiva de satisfactores y molestias de acuerdo a su duración y nivel de sa-tisfacción.

Gracias a este estudio, concluyó que para mejorar la satisfacción [y mo-tivación] laboral es necesario tra-tar aquellos factores a los que llamó “motivadores”, los cuales son intrín-secos al trabajo en sí, como logros, reconocimiento, variedad y creativi-dad, haciendo a un lado factores hi-giénicos, los cuales son extrínsecos al trabajador y poco controlables como el salario, la compañía, los supervi-sores, etc.

Abraham Maslow

Abraham Maslow fue un profesor de psi-cología en la universidad de Brandeis de Nueva York. En 1954, publicó una serie de artículos bajo el título de “Motivation and Personality” como una síntesis de las escuelas de psicología [analítica, Gestalt y la socioantro-pológica] estableciendo dentro de una jerarquía cinco categorías de las que consideró necesidades básicas huma-nas37:

Necesidades fisiológicas. Aquellas 1. que satisfacen la autorregulación del organismo del ser humano.Necesidades de seguridad. Refugio 2. y tranquilidad.Necesidades sociales. Afecto y 3. pertenencia

Necesidades de estima:4. Autoestima. Tener y sentir a. libertad, independencia, fuer-za personal.Pertenencia. Reputación, re-b. conocimiento, prestigio, es-tatus.

Autorrealización. Crecimiento per-5. sonal, que el hombre se vuelva lo que uno es y se mantenga actuali-zado.

(Maslow, 1954)38

En el trabajo, estas necesidades pue-den traducirse de la siguiente mane-ra39:

Necesidades fisiológica:1.

Trabajar para un manager a. eficiente.

Libertad para pensar por b. ellos mismos.

Necesidades de seguridad:2.

Poder ver el resultado final a. de su trabajo.

Estar involucrados en tareas b. interesantes.

Necesidades sociales:3.

Ser escuchado.a.

Ser informado.b.

Necesidades de estima:4.

Ser respetado.a.

Ser reconocido.b.

Autorrealización:5.

Ser retados.a.

Desarrollar habilidades.b.

37 ADAIR. Ibid pp. 48

38 ADAIR. Ibid. pp. 51-58

39 DELL. ibid.

18

Douglas McGregor

La aplicación de la teoría de Maslow al ámbito laboral fue propuesta por Douglas McGregor, quien también demostró la influencia de la naturaleza humana en el trabajo, conciliando las necesidades de una organización con las del trabajador40; creando un propósito común que no atente contra las cinco áreas de necesidades individuales ya que, al ponerlas en conflicto con las de la organización, el trabajador siempre optará por satisfacer las propias, externas a los objetivos de trabajo [y de la compañía] en algunos casos41.

Para complementar esta premisa pode-mos hablar sobre la “Teoría X” y la “Teoría Y” de McGregor, refiriéndose al comportamiento de la gente en una organización, compañía o negocio.

Teoría X

La teoría X nos dice que hay un tipo de comportamiento en los trabajadores que sienten que trabajar no es placentero. En este caso, se busca una solución con presión, castigos y amenazas. A pesar de esto McGregor indica que factores como la frustración, la evasión y la sumisión son solamente otras formas de motivación personal42.

Teoría Y

La teoría Y nos dice lo contrario; que al ser el trabajo una actividad tanto física como mental, es normal, natural y saludable; una forma de recreación innata. Esto genera el deseo de objetivos y satisfacción de logro. En caso de unir personas del mismo tipo de perfil se puede resolver la armonía laboral, pero si éstas son combinadas, se puede generar caos y desacuerdo a la hora de completar tareas43.

Gracias a este estudio, concluyó que para mejorar la satisfacción [y motivación] laboral es necesario tratar aquellos factores a los que llamó “motivadores”, los cuales son intrínsecos al trabajo en sí, como logros, reconocimiento, variedad y creatividad, haciendo a un lado factores higiénicos, los cuales son extrínsecos al trabajador y poco controlables como el salario, la compañía, los supervisores44.

40 KERMALLY, Sultan. Gurus on people Management. Ed. Thorogood, Estados Unidos, 2005, pp.35-41

41 MCGREGOR, Douglas. El lado humano de las empresas: aplique la teoría “Y” para lograr un manejo eficiente de su equipo, Ed. McGraw-Hill, México, 2007.

pp. 20-56

42 KERMALLY. Ibid. pp. 37-39

43 KERMALLY. Ibidem

44 MCGREGOR. Ibíd.

19

Un trabajador es toda persona que preste un servicio físico, intelec-tual o de ambos géneros, en virtud de nombramiento expedido o por figurar en las listas de raya de los trabajadores temporales45. De acuerdo con la Cons-titución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Título VI: del trabajo y la previsión social: “toda persona tiene derecho a un trabajo digno y social-mente útil”.

Conforme a cifras de la Secretaría del Trabajo y Previsión social y el INEGI, de los 107,012,81946 millones de habitantes de la República Mexicana 43,255,61747 son económicamente activos y se encuentran laborando.

La cultura laboral

La cultura en México, arraigada en el inconsciente del mexicano, es fundamental para la cohesión social. Los valores culturales son expresados en todos los ámbitos en los que se relaciona un mexicano, incluyendo el laboral.

Cuando los valores de la cultura mexicana

son introducidos a las organizaciones por medio de las personas que ahí trabajan, impactan afectando la manera de llevar a cabo los negocios48. Las empresas se ven obligadas a prestar mucha atención al cuidado de las relaciones personales si se desea lograr la máxima eficiencia y productividad49.

Hay cuatro criterios que tomar en cuen-ta en las relaciones laborales frente a la cultura mexicana: la persona y la tarea, la sensibilidad emocional del trabajador, la expresión de cortesía y consideraciones hacia los demás, y el ambiente laboral50.

La persona y la tarea: En los 1. países altamente industrializados se le da prioridad al cumplimiento de la tarea, y la persona sólo es un medio para realizara; ésta puede ser sustituida pero la tarea se mantiene. Para el mexicano, esta deshumanización del trabajo resta importancia al individuo; el trabajador en México necesita ser reconocido como persona.

El trabajador mexicano

45 Ley Federal de los Trabajadores del Estado, Reglamentaria del apartado B) del Articulo 123 Constitucional, Titulo primero, Artículo 3º.

46 Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. STPS-INEGI. Cifras del IV trimestre del 2008. En línea Mayo 2009, disponible en: http://www.stps.gob.mx/DGIET/web/menu _ infsector.htm

47 Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. STPS-INEGI. Ibíd.

48 KRAS, Eva, La Administración mexicana en transición. Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1996, pp. 80-98

49 ESPINOSA, PEREZ, Cultura, cultura en México y su impacto en las empresas. En línea Mayo 2009, disponible en: http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/art10.html

50 KRAS. Ibíd.

20

La sensibilidad emocional del 2. trabajador: El mexicano tiene gran sensibilidad emocional, suele tomar la crítica acerca de su trabajo como una cuestión personal; ante esto, gerentes, administradores y, en sí, todos aquellos que controlan y dirigen personal deben desarrollar diplomacia al tratar la crítica de manera que el trabajador no se sienta atacado.

La expresión de cortesía: La 3. etiqueta, enseñada por la familia, espera que se trate con especial respeto y consideración a las personas mayores y a la autoridad. En una empresa orientada a jerarquías y autoridades se puede llegar a ofender la dignidad de los trabajadores, afectando su compromiso y lealtad a la empresa.

El ambiente laboral: El trabajador 4. mexicano busca un ambiente amistoso y no conflictivo, donde no exista la confrontación ni la competencia; si no encuentra un buen ambiente de trabajo, el mexicano no podrá ser retenido ni con una buena paga.

(Eva Kras, 1991)

Algunos valores culturales contribuyen a la preservación de la sociedad y de las organizaciones, contrariamente la impuntualidad es característica del mexicano, en donde el concepto del tiempo es relativo, obstaculizando la realización y planeación de proyectos51.

Trabajadores de servicio

Dentro del sector de actividad ter-ciario hay 26,400,21852 trabajadores enfocados al servicio en distintas áreas: comercio, restaurantes, servi-cios de alojamiento, transportes, co-municaciones, correo, almacenamiento, servicios profesionales, financieros y corporativos, servicios sociales, educación, Gobierno y organismos in-ternacionales.

Un servicio es un bien intangible, aún cuando involucre productos tangibles, que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado53. De este modo, el cliente es el único que puede medir la calidad pues es quien determina la excelencia del servicio.

Un cliente, al evaluar la calidad de un servicio se basa en la imagen, las expectativas y percepciones acerca de la calidad, la manera como se presenta un servicio y la extensión o la prolongación de su satisfacción54.

El trabajador de servicio es aquel que tiene contacto directo con clientes, es quien da el servicio. En él recae la responsabilidad de la calidad, sin embargo, sus actitudes serán lo que el cliente perciba y relacione directamente con la imagen de la empresa.

51 ESPINOSA, PEREZ. Ibíd.

52 Ibídem.

53 “Servicio al cliente” Instituto Nacional de Formación profesional. En línea mayo 2009. Disponible en: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/calidadserviciocliente.html

21

Por lo tanto, el éxito de un buen servicio depende de los mandos medios, los gerentes y managers que tienen a su cargo al personal de línea o trabajadores de servicio. Como encargados tienen la obligación de capacitar a sus empleados para que puedan entender las expectativas del cliente y mantenerlos estimulados para prestar un buen servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la clientela.

Satisfacción laboral en México

“El trabajo es el sitio en donde pasamos la mayor parte de nuestro día, y en donde nos relacionamos con una cantidad importante de gente55”, Lic. Adriana Michel Hernández, directora regional de Great Place to Work Institute México, empresa de investigación y consultoría gerencial que, desde 2003 trabaja para transformar el ambiente laboral de modo que haya mejor clima organizacional de distintas empresas.

Para Great Place to Work, el clima de una empresa es determinante en nuestro

estado de ánimo, un clima agradable nos genera bienestar y por lo tanto una experiencia satisfactoria. Por el contrario, un clima laboral conflictivo provoca que las tareas dejen de ser el principal motivador pasando a segundo plano detrás de la situación personal.

El trabajo depende en gran parte de la autoestima y del sentido de realización de muchas personas. Es el lugar en donde manifestamos lo que consideramos nuestros talentos y donde desarrollamos nuestras capacidades56. Un trabajo no es un salario es un espacio de desarrollo personal57.

De acuerdo a la encuesta Nacional de Ocupación y Empleo del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática [INEGI] del tercer trimestre del 200658 más de 135 mil personas dejaron su trabajo por no estar satisfechos con él. Incrementando un 22% el número de desocupados en contraste con el mismo lapso en el 2005. Siendo la insatisfacción laboral la causa primordial por la que un trabajador se desocupa59.

54 Ibídem

55 MICHEL HERNÁNDEZ, Adriana, Los empleados satisfechos tienen mejores sociedades, En línea Mayo 2009, disponible en: http://resources.greatplacetowork.com/article/pdf/microsoft _ word _ - _responsabilidad _ social.pdf

56 RODRIGUEZ y RAMIREZ, Psicología del mexicano en el trabajo, México, 2° ed., Ed. McGraw Hill, México, 2003.

57 MICHEL HERNÁNDEZ. Ibíd.

58 RIVERO, Arturo “Aumentan insatisfechos laborales” en REFORMA (2 enero

2007, Negocios) con información de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo al tercer trimestre del 2006.

22

CausaTercer

trimestre 2005

Tercertrimestre

2006

Abandonó su trabajo por insatisfacción 605,406 740,545

Dejó o cerró su propio negocio 78,145 146,764

Perdió o terminó su empleo 638,912 670,956

Sin experiencia256,853 226,645

Total población desocupada 1,634,331 1,784,910

Acorde al Kelly Global Workforce In-dex60, realizado entre Noviembre de 2008 y Enero de 2009, el deseo de triunfos significativos por encima de la paga, promoción y opciones de trabajo es un sentimiento global61. A pesar de que el 84.66%62 de los encuestados siente orgullo por el trabajo que realiza el 56.66%63 tiene planeado buscar un tra-bajo en otra organización para el año siguiente. El 39.66%64 siente que sus metas laborales están siendo alcan-zadas a través de su actual trabajo, estando dispuestos [52%65 de los en-cuestados] a aceptar un trabajo con menor paga y responsabilidades si éste les hiciera sentir que contribuyen en mayor medida a la organización.

Acciones para mejorar la satisfacción laboral

Varias empresas que laboran en México han tomado medidas para ser mejores a partir del fortalecimiento del talento humano66. La consultora Great Place to Work Institute México año con año estudia las prácticas de recursos humanos enlistando a los 100 mejores lugares para trabajar, tomando como referencia el sentir de la plantilla laboral, las condiciones que les ofrecen y sus planes de desarrollo67.En el 2008, FedEx Express ocupó la ter-cera posición en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar en Méxi-co68, publicada por GPWI México, gracias al desarrollo de estrategias de cre-cimiento basadas en seis principios: las personas, compensación, trabajo, calidad de vida, oportunidades y polí-ticas69. La empresa creó dos programas: “Puertas abiertas” y “Trato justo ga-rantizado” con la finalidad de dar al trabajador un espacio para que sean tomadas en cuenta sus inconformidades y necesidades con el respaldo moral, físico y económico en horas difíciles.De manera similar, la compañía British American Tobacco México cuenta con un programa denominado “Gracias”, a tra-vés del cual se reconoce a todas aque-

59 RIVERO. Ibíd.

60 Encuesta realizada a aproximadamente 100,000 personas de 34 países abarcando el norte de América, Europa y el pacífico de Asia por la empresa Kelly Services

61 “Around the Globe the Desire for Meaningful Work Triumphs Over Pay, Promotion, and Job Choices” (Kelly Service, 25 de febrero de 2009), En línea, Mayo 2009. Disponible en: http://www.kellyservices.com/res/content/global/services/en/docs/kgwi _ press _ release _ 2 _ 25 _ 09.pdf

62 “Around the Globe the Desire for Meaningful Work Triumphs Over Pay, Promotion, and Job Choices”. Ibid pp.4

63 Ibidem. pp. 6

64 Ibidem. pp. 8

65 Ibidem. pp. 9

66 RIVERO, Arturo, “Anhelan empresas ser las mejores” (REFORMA, 27 marzo 2007): Negocios

23

llas personas que sobresalen por sus resultados y actitudes70.Por su parte, Guadalupe Ortega, direc-tora de Recursos Humanos de McDonald’s afirma que su gente es el recurso más importante, por lo que la capacitación y entrenamiento constante del perso-nal es vital71. “Nos guiamos siempre por lo que llamamos ‘La promesa de la gente’, la cual está basada en valorar al empleado en lo personal, sus con-tribuciones y por preocuparnos por su crecimiento y desarrollo72”. Aparte del salario, se otorgan bonos por producti-vidad, por evaluaciones de desempeño y por horario nocturno así como recono-cimientos al empleado del año73.

Asimismo el Corporativo Sabritas ha creado iniciativas que reafirman el compromiso de la compañía con su personal y con el país, por este motivo los empleados participan en “Pausa Por Tu Salud”, programa que les motiva a hacer ejercicio todos los días y es un complemento del proyecto “Vive Saludable” en donde se busca fomentar hábitos de vida saludable con una

combinación de alimentación balanceada y actividad física cotidiana74.En general, “las empresas siempre están buscando cómo motivar a sus empleados”75, muchas tratan de medir y conocer el aspecto emocional y produc-tivo de los trabajadores mediante la psicología organizacional. Un ejemplo es el análisis de 360° de la empre-sa, enfocado en ver cómo se encuentran los empleados en niveles productivos y emocionales76.Existen empresas que realizan encues-tas y cuestionarios para evaluar a los trabajadores, del mismo modo que dan incentivos como “el empleado del mes” y estímulos económicos77.En el área de servicio, se hacen encuestas de servicio pero, una vez con la información es necesario vaciarla a una base de datos para que los comentarios sean realmente significativos78. En México no existen programas que evalúen de manera inmediata un servicio y mucho menos donde se reconozca el talento y el esfuerzo de los trabajadores de servicio.

67 RIVERO. Ibidem.68“Las mejores empresas para trabajar en México 2008” Great Place to Work Institute México. En línea Mayo 2009, disponible en: http://www.greatplacetowork.com.mx/best/list-mx.htm69 RIVERO. Ibídem.70 “Nuestros principios de negocio” British American Tobacco México. En línea Mayo 2009, disponible en: http://www.batmexico.com.mx/OneWeb/sites/BAT _ 5NNARK.nsf/vwPagesWebLive/A6E2CCDBB7F8CF3CC125700900661AD2?opendocument&SID=&DTC=71 RIVERO. Ibídem72 Guadalupe Ortega en RIVERO, Arturo, “Anhelan empresas ser las mejores” (REFORMA, 27 marzo 2007): Negocios.73 RIVERO, Arturo, “Anhelan empresas ser las mejores” (REFORMA, 27 marzo 2007): Negocios.74 “Distinguen a Sabritas por ambiente laboral” (REFORMA, 20 mayo 2007): Negocios.75 Mónica García de la Cadena Lozano, Lic. en Administración de la hospitalidad, gerente administrativa del restaurante Soma. Entrevista personal, 16 marzo 2009.76 Ignacio Ferreyra, Lic. en Psicología77 Carlos A. Salvaa, Lic. en Negocios Internacionales, forma parte del Área de Recursos Humanos de Procter & Gamble México.78 Nayib Hamdan Compean, Estudiante de Administración hotelera, trabajó en el Hotel W de la Ciudad de México y de Atlanta como administrador.

25

Planteamiento del

problema

Un trabajo es un espacio en donde, además de realizar actividades para recibir un salario, demostramos nuestras capacidades y continuamos con

nuestro desarrollo profesional y personal. Por lo tanto, el deseo de superación está por encima de la paga.

En el tercer trimestre de 2006, 740,545 empleados mexicanos abandonaron su trabajo al sentir que sus acciones eran poco significativas, llevándolos a la insatisfacción y por consiguiente, a la deserción.

Las personas quieren dar lo mejor y ser los mejores en su trabajo. En ocasiones, obstáculos de todo tipo hacen que el trabajo sea lento, aburrido, complicado, repetitivo y tedioso, desalentando y reduciendo el desempeño de los trabajadores.

27

El Sistema de Reconocimiento Laboral está planeado para la Ciudad de México pero está pensado para ser comercializable en un mundo globalizado.

FísicaDestinado para el Distrito Federal, con un tamaño poblacional de 8,720,916 habitantes79, de densidad urbana; con un clima templado con lluvias en verano y frío en invierno.

SocioculturalPara entender la cultura laboral en México debemos tomar en cuenta cinco principios80:

Configuración de la

demanda

79 “Conteo de Población y vivienda 2005”. Fuente INEGI, En línea Febrero 2009, disponible en:

http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/sistemas/conteo2005/localidad/iter/default.asp?s=est&c=10395

80 KRAS. Ibíd.

Ubicación

El mexicano necesita ser reconoci-1. do como persona y no como un medio, reemplazable, para realizar una ta-rea.

El mexicano suele tomar la crítica 2. acerca de su trabajo como una cuestión personal. Ante esto, gerentes, administradores y, en sí, todos aquellos que controlan y dirigen personal deben desarrollar tacto de manera que el trabajador no se sienta atacado.

Los mexicanos han sido educados 3. a tratar con especial respeto y consideración a las personas mayores y a la autoridad. Por lo que la imagen de la autoridad puede,

28

en ocasiones, ofender la dignidad de los trabajadores, afectando su compromiso y lealtad a la empresa.El trabajador mexicano busca un am-4. biente amistoso y no conflictivo, donde no exista la confrontación ni la competencia; si no encuentra un buen ambiente de trabajo, el mexi-cano no podrá ser retenido ni con una buena paga. El mexicano es impuntual5.

(Eva Kras, 1991)

Comercial

Basándonos en la tendencia a los programas de desarrollo del capital humano, el SRL será adquirido por el área de Recursos Humanos de las distintas empresas, siendo nuestro usuario final el trabajador de servicio.

Para la implementación del Sistema de Reconocimiento Laboral hemos elegido una serie de empresas, tanto nacionales como internacionales, que se encuentran establecidas en el Distrito Federal; representativas de las distintas áreas enfocadas al servicio a clientes [comercio, restaurantes, servicios de alojamiento, transportes, comunicaciones, correo, servicios profesionales, financieros y corporativos, servicios sociales, educación, Gobierno y organismos internacionales].

Comercio:1. Farmacias del ahorro,a) Wal-Mart,b) MasKota,c) Oxxo,d) Office Depot,e) COMEX.f)

Restaurantes:2. Subway,a) McDonalds,b) Starbucks Coffee,c) El Globo,d) Domino’s Pizza.e)

Servicios de alojamiento:3. Holiday Inn,a) Camino Real.b)

Transporte:4. ADO,a) Transporte Colectivo Metro.b)

Comunicaciones:5. Telcel,a) Cinemex,b) Cinépolis,c) TV Azteca,d) Cablevisión.e)

Correo:6. Correos de México.a)

Financieros y corporativos:7. Bancomer.a)

Gobierno y organismos internaciona-8. les:

Policía Federal,a) Secretaría del Trabajo y Previ-b) sión Social,PEMEX.c)

29

Usuario

Trabajadores enfocados al servicio

En la República mexicana hay 26,400,21881 trabajadores enfocados al servicio en distintas áreas [comercio, restaurantes, servicios de alojamiento, transportes, comunicaciones, correo, almacenamiento, servicios profesionales, financieros y corporativos, servicios sociales, educación, Gobierno y organismos internaciona-les].

El trabajador de servicio es quien, a través de la interacción con el cliente, produce y brida un servicio.

Segmentación

Edad: Indistinta

Sexo: Indistinto

Ingreso y NSE: De $85,000 a $11,600 anuales (NSE BC+ y C)

Ocupación: Personas que tienen empleos de servicio.

Educación: Saber leer y escribir, contacto con tecnología (celular, computacional nivel básico)

Religión: Indistinta

Nacionalidad: Mexicana

Región: México D.F.

Tamaño: 26,400,218 82 trabajadores.

Densidad: Urbana

Clima: Templado

81 Ibídem.

82 Ibídem.

30

Aspectos físicos

De acuerdo a medidas antropométricas estimadas en Latinoamérica83, nuestro usuario masculino tiene una altura total promedio de 173cm, distancia codo a codo de 45cm y altura de los hombros de 142.8cm; mientras que una mujer latinoamericana promedio tiene una altura total de 164.7cm, distancia codo a codo de 41.8cm y altura a hombros de 133.3cm.

Análisis de puesto de trabajo

Basándonos en el modelo de Gagné84 hemos analizado de manera muy general el puesto de trabajo de un trabajador de servicio: los estímulos, filtros y respuestas del organismo.

Entorno físicoColorContrasteAccesibilidadEspacio de trabajo

SeñalesVisuales:Lenguaje corporalDineroIdentidad corporativaTrámites, tickets.Auditivas:Caja registradoraTimbresEntrada de clientes

ObjetosComputadorasWalkie-talkiesTeléfonoCaja registradoraUniformeTeléfono móvil

HumanosClienteJefeCompañeros

FísicosEnfermedadesDesperfectosAccidentesCansancio

AmbientalesCalor-frío excesivoContaminaciónEnfermedadesLluvia

HumanosTensiónEstrésCarácter de clienteApatíaInsatisfacciónIntolerancia

FILTROS ORGANISMO

Memoria diferidaCapacitaciónPolíticas de la empresa

Memoria inmediataEntender al cliente

RecepciónVistaOídoTacto

Decodificación

Síntesis

Interpretación

ESTÍMULO

EfectorAtender al cliente

Altura totalH: 173M: 164.7

Distancia codo - codoH: 45M: 41.8

Altura de los hombrosH: 142.8M: 133.3

83 FONSECA, Xavier, Las medidas de una casa. Ed. PAX México, México, 2002, pp.12

84 FRANUS, Edward A. Connective Networks in Ergonomics. Elsevier, Holanda, 1991.

31

Del mismo modo, se describen en orden las actividades del usuario en el puesto de trabajo mediante una secuencia de uso:

Medidas críticas para un objeto manipulable

85 86

3.1Revisa

pendientes

3.2Diseña plan de trabajo

2.1Saluda a colegas

1LLega al lugar de

trabajo

2Registra su entrada

3Prepara su puesto de

trabajoLLEGADA�CLIENTE

INICIA SERVICIO

5 Solicitud del cliente

7Brinda servicio

4.1Identifi-cación del cliente

4Bienvenida

6 Produce servicio

6.1 Toma de

desiciones

7.1Interac-ción con colegas

8Respuesta cliente: Positiva o negativa

9.1Respuesta cliente

9Cobro por servicio

9.2Retroali-mentación

10Término de la jornada

Altura palma de mano95: 11.8 cm5: 10 cm

Altura total mano95: 20.5 cm5: 17.8 cm

Ancho dedos95: 9.6 cm 5: 8.2 cm

Ancho palma95: 12.25: 8.4

Distancia máxima de agarre cilíndrico95: 13 cm 5: 9.5 cm

Distancia mínima de agarre cilíndrico95: 5.95: 4.5

Abducción40°

Oposición

85 “Tabla de medidas antropométricas de las manos” en MONDELO, Pedro, Ergonomía 3: diseño de puestos de trabajo. 2° ed., Ed. Alfaomega, México D.F., 2005. pp. 98

86 “Dimensiones y movimientos articulatorios de la mano” en PANERO, Julius, Las dimensiones humanas en los espacios interiores: estándares antropométricos, 10° ed. Ed. Gili, México, 2002. pp. 112-117

32

Aspectos psicológicos

Las necesidades del ser humano se pueden categorizar, jerárquicamente, en: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima; las cuales llevan al ser humano a la autorrealización87. Si en una organización, las necesidades del trabajador se llegasen a interponer con los objetivos de la empresa, éste optará por satisfacer las propias88 (Maslow, 1954; Douglas, 2002).

Aplicando la pirámide de las necesidades de Maslow a las teorías de Kressler, Maddock y Herzberg [enfocadas a la motivación laboral] obtenemos como resul-tante las necesidades de los trabajadores89:1. Necesidades fisiológica:a. Desarrollarse en un buen ambiente de trabajo.

2. Necesidades de seguridad:a. Ser retados,b. Tener entrenamiento y capacitación,c. Desarrollar habilidades.

3. Necesidades sociales:a. Relacionarse con otras personas,b. Formar comunidades,c. Integrar comunidades justas.

4. Necesidades de estima:a. Reconocimiento público, verbal, económico, emocional.

5. Autorrealización:a. Crecer personalmente.

87 ADAIR. Ibid pp. 48

88 MCGREGOR, Douglas, Theory X and Theory Y. Ed. Workforce, Estados Unidos, 2002, pp.32

89 DELL. Ibíd.

33

La empresa debe reconocer a los trabajadores como seres humanos con necesidades para poder desarrollar el capital humano, fortalecer el sentido de pertenencia y autoestima de los trabajadores, de modo que éstos eleven sus metas, se mantengan motivados y estén satisfechos con su trabajo.

Investigación del usuario

Para conocer a nuestro usuario, acudimos a diferentes zonas comerciales y de corporativos, con el objetivo de analizar el contexto geográfico en la que se encuentran localizados y el perfil de las personas que las procura.

Una vez ubicado el usuario/comprador pudimos, mediante la observación, fotografías, videos y otros recursos visuales, así como la aplicación de encuestas, conocer sus deseos, gustos, necesidades, rutina y hábitos de consumo.

Se utilizaron dos métodos de investigación del usuario: Entrevistas a profun-didad a distintos trabajadores y aplicación de un cuestionario tipo encuesta a hombres y mujeres entre 19 y 45+ años de edad, trabajadores de oficina y empleados independientes de niveles socioeconómicos A/B y C+. Presentación de mock-ups a personas que tienen empleos de servicio con el fin de obtener retroalimentación.

Encuesta a usuariosLugar: México D.F.Fecha: Febrero 2009Objetivo: Investigación del usuarioUniverso: Trabajadores: oficinistas y empleados independientes de niveles socioeconómicos A/B y C+.Muestra: Aleatoria simpleTamaño de muestra: 41 consumidores

Cuestionario personal

El cuestionario ha sido diseñado para ser algo corto, en donde la mayoría de sus preguntas son breves y buscan respuestas directas, hay algunas en donde se pide una justificación del encuestado. El propósito del cues-tionario es saber que es lo que las personas opinan sobre la motivación laboral como resultado del recono-cimiento por su trabajo, además de conocer sus gustos, hábitos y deseos a partir de los aparatos electrónicos que poseen. A continuación se adjunta una encuesta en blanco:

Carlos Kaim Paolo Messina Maria Fernanda Legaspi Hatsumi Sato Matsumoto

Nombre ___________________________________________ Ocupación ________________________ Estado Civil ________________________ Sexo:

� Hombre � Mujer

Edad � 19 - 25 � 26 – 35

� 36 – 40 � 41 - +

1. ¿Qué actividades le gusta realizar? _____________________ ___________________ ¿Periódico? ____________________ _____________________ ___________________ ¿Revista?____________________

2. ¿Tiene coche? ¿Cuál? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

3. Marque con una X los aparatos electrónicos que posee. Y diga la marca o modelo� Reproductor portátil de música (MP3 o CD) ¿Cuál?_______________________ � Computadora ¿Cuál?______________________________________ � Estéreo ¿Cuál?___________________________________________ � Celular ¿Cuál?____________________________________________ � Televisor ¿Cuál?__________________________________________ � Cámara digital ¿Cuál?______________________________________ � Consola de videojuego ¿Cuál?_______________________________ � Otro ¿Cuál?______________________________________________

4. ¿Cuáles de estos aparatos son los que más le gusta utilizar? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Qué aparato electrónico le gustaría tener? ¿Por qué?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Qué aparatos electrónicos utiliza en su trabajo?_________________________________ ____________________________________ _________________________________ ____________________________________ _________________________________ ____________________________________ _________________________________ ____________________________________

7. ¿Cuál es el aparato electrónico que más utiliza en su trabajo? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

8. ¿Le gusta su trabajo? � Si � No � Me da igual

9. ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo?

( ) El trato con mi jefe ( ) La paga ( ) Aprecian lo que hago ( ) Mis actividades ( ) Me entretiene ( ) El trato con los clientes ( ) Compañeros de trabajo ( ) Me divierte ( ) Mi lugar de trabajo ( ) Me siento productivo ( ) Aprendo ( ) Me reta y me supero

Carlos Kaim Paolo Messina Maria Fernanda Legaspi Hatsumi Sato Matsumoto

10. ¿Qué es lo que no le gusta de su trabajo?

( ) El trato con mi jefe ( ) La paga ( ) Aprecian lo que hago ( ) Mis actividades ( ) Me entretiene ( ) El trato con los clientes ( ) Compañeros de trabajo ( ) Me divierte ( ) Mi lugar de trabajo ( ) Me siento productivo ( ) Aprendo ( ) Me reta y me supero

11. ¿Las personas reconocen su trabajo? � Si � No (vaya a la

pregunta 15) � Algunas veces

12. ¿Cómo lo reconocen? a) Me felicitan personalmente

b) Me hacen un regalo/premio c) Me mandan un mail

d) Me sonríen e) Me aumentan el sueldo f) otro___________________

13. ¿Quiénes lo reconocen más a menudo? � Jefe � Compañeros

� Clientes � Familia

14. ¿Le gusta ser reconocido? � Si � No� Me da igual

15. ¿Cree que al ser reconocido usted trabaja o trabajará mejor?� Si � No � Algunas veces ¿Por qué?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Muchas gracias!

34

Análisis de resultados90

De acuerdo a su ocupación, se entrevistaron a 26 trabajadores de escritorio [oficinistas], 14 trabajadores de servicio y un trabajador móvil.

Los resultados que se muestran a continuación sólo corresponden a los traba-jadores que no trabajan en una oficina [el 36% de los encuestados], aquellos cuya labor corresponde a un servicio como lo son dependientes de una tienda, vendedores, atención a clientes, trabajadores del transporte público, entre otros:

La mayoría de los encuestados fueron hombres [64%] con rangos de edad varia-dos, sobresaliendo las personas de 26 a 35 años. El 68% de los encuestados está casado.

De igual manera, encontramos a personas con distintos intereses, demostrados en las actividades que les gusta realizar, las más mencionadas fueron los deportes, ya que engloba varios pasatiempos, así como la lectura ligera de revistas y periódicos.

Encontramos que el 80% de los encuestados no tiene un automóvil particular pero todos tienen más de un aparato electrónico, el más mencionado fue tele-visor [92%], además de ser el aparato electrónico que más les gusta utilizar, seguido por los celulares; el 48% tiene una computadora propia y el 43% aspira a tener una computadora propia. Notamos una gran afición por la música, tanto estéreos como reproductores portátiles.

En cuanto a marcas y modelos de productos, encontramos una gran variedad, siendo Sony y Samsung las marcas más mencionadas en las distintas categorías.

En el ámbito laboral, sólo el 52% de los trabajadores de no escritorio utili-za una computadora para realizar su trabajo, sin embargo, éste también es el aparato electrónico más utilizado.

Al preguntarles sobre su trabajo, el 64% respondió que le gustaba mientras que al 28% le daba igual.

Siendo sus actividades lo que más les gusta y la paga lo que menos.

Sobre nuestro tema del reconocimiento laboral, preguntamos a las personas si eran reconocidos por su trabajo, obteniendo una respuesta positiva del 50%, en donde las personas que más los reconocen son los clientes.

El 68% respondió que le gusta ser reconocido y que piensa que el ser reconocido mejora su desempeño laboral.

90 Veáse Anexo digital

35

2%

34%64%

Móvil

De servicio

De escritorio

Ocupación

Casado

Soltero

Unión libre

Estado civil

8%

24%

68%

32%

16%

28%

De 19-25

De 26-35

De 36-34

De 41- +

Edad

24%

Masculino

Femenino

Género

36%

64%

0

2

4

6

8

10

Otros

Televisión

Descansar

Familia

Trabajar

Dportes

Amigos

Viajar

Música

Cine

Leer

Actividades

Si

No

Coche

20%

80%

Otra

Consola de videouego

Cámara digital

Televisión

Celular

Estéreo

Computadora

Reproductor portátilAparatos que tienen

11%

7% 1%

22%

18%

15%

14%

12%

0

3

6

9

12

15

Ninguno

Otro

Consola de videojuego

Cámara digital

Televisión

Celular

Estéreo

Computadora

Reproductor portátil

Aparatos en el trabajo0

3

6

9

12

15

Televisión

Celular

Estéreo

Computadora

Reproductor portátil

Más usado en el trabajo

Otra

Consola de videouego

Cámara digital

Televisión

Celular

Estéreo

Computadora

Reproductor portátil

Aparatos favoritos

3%

8%

37%

10%

19%

17%

3%

3%

Otra

Consola de videouego

Cámara digital

Televisión

Celular

Estéreo

Computadora

Reproductor portátil

Aparatos que le gustaría tener

14%

14%

29%

43%

0

5

10

15

20

Me reta y me supero

Mi lugar de trabajo

El trato con los clientes

Aprecian lo que hago

Aprendo

Me divierte

Me entretiene

La paga

Me siento productivo

Compañeros de trabajo

Mis actividades

El trato con mi jefe

Le gusta de su trabajo0

3

6

9

12

15

Me reta y me supero

Mi lugar de trabajo

El trato con los clientes

Aprecian lo que hago

Aprendo

Me divierte

Me entretiene

La paga

Me siento productivo

Compañeros de trabajo

Mis actividades

El trato con mi jefe

No le gusta de su trabajo

0

2

4

6

8

10

12

Otro

Me aumentan el sueldo

Me sonríen

Me mandan un mail

Me hacen un regalo/premio

Me felicitan personalmente

Cómo le reconocen

Si

No

Algunas veces

Le reconocen en su trabajo8%

42%50%

Le da igual

No

Si

Le gusta su trabajo

28%

8% 64%

Familia

Clientes

Compañeros de trabajo

Jefe

Quienes le reconocen

30%

13%

37%

20%

Le da igual

No

Si

Le gusta ser reconocido

28%

4%

68%

Algunas veces

No

Si

Al ser reconocido mejora su trabajo

12%

20%

68%

36

Entrevista a usuarios

Se entrevistaron a trabajadores de servicio, empleados de empresas que tienen contacto directo con clientes, para conocer sobre su situación laboral.

Mariana tiene dos meses trabajando en Starbucks, para ella sentirse frustrada es lo que la lleva a la desmotivación: “Hay veces que tienes mucho trabajo y hay clientes que hacen que repitas el café varias veces hasta que sepa como les gusta”. A pesar de haber sido capacitada para manejar diversas situacio-nes, el mejor apoyo es el de sus compañeros de trabajo y el de los clientes frecuentes. Para Mariana su trabajo es divertido y representa un escape de sus problemas personales.

Con veinticuatro años de edad, Esteban estuvo seis años en el ejército pero tuvo que abandonarlo a causa de una enfermedad degenerativa; desde hace 3 años, forma parte del equipo de seguridad privada de una empresa. Le gusta ser el encargado de mantener el orden de la tienda y que las personas sientan seguridad con su presencia. Por no tener ningún arma en su poder se siente incapaz de auxiliar a los empleados y clientes ante un altercado.

María Elena trabaja en una estética, lo que más le gusta de su trabajo es que sus tareas son variadas, al igual que sus clientes. Por sus actividades ha tenido que aprender a cumplir con distintas funciones y a organizarse, man-teniéndose activa y sintiéndose productiva. Escuchar a sus clientes, aprender de ellos y aconsejarlos con sus problemas y su estilo le da satisfacción. Como un servicio extra, María Elena se ha apoyado en la tecnología para acercarse a los clientes, de manera que pueda llevar un registro de clientes así como comunicar servicios y promociones.

Desde hace 20 años, Guadalupe tiene la “tiendita de la esquina” donde vecinos y personas que trabajan cerca, acuden a comprar abarrotes. El ambiente de la tienda es muy familiar, Guadalupe y sus clientes son amigos. Su mayor satis-facción es saber que provee a las personas de las cosas que le hacen falta en su despensa así como de consejos.

Como conclusión, las personas entrevistadas y encuestadas se sienten satisfe-chas con su trabajo cuando pueden ver los resultados de sus acciones, cuando los clientes les demuestran la importancia de su labor. Otro aspecto mencionado son los vínculos personales que se crean entre el cliente y el trabajador.

37

Contribuir a la motivación laboral a través de un sistema de evaluación y va-lidación de las tareas y actividades del trabajador.

Descripción conceptual

El Sistema de Reconocimiento Laboral es un objeto personal, de uso exclusivo para el usuario, el cual permite evaluar cualitativamente y de manera inmediata [por medio de luces, sonidos o movimiento] el desempeño del trabajador a partir de la satisfacción del cliente, jefe y/o compañero de trabajo.

Se desea impulsar el sentido de pertenencia del empleado hacia la empresa por medio de la creación de una red social laboral, que surja del reconocimiento, apoyo mutuo y sana competencia entre trabajadores.

En el aspecto personal, el SRL es una plataforma de crecimiento que favorece y preserva los logros de cada trabajador.

Descripción estructural

El SRL está compuesto por un objeto portátil y visible, el cual, a través de un programa91 permite la evaluación cualitativa del desempeño del trabajador así como la generación de una red social laboral y personal que sirve para comparar el desarrollo personal.

Propósito

91 “Programa” Conjunto unitario de instrucciones que permite a un ordenador realizar funciones diversas, como el tratamiento de textos, el diseño de gráficos, la resolución de problemas matemáticos, el manejo de bancos de datos, etc. En línea, Mayo 2009, disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/

38

Descripción operativa

El sistema intervendrá en el proceso del trabajador de la siguiente manera:

3.1Revisa

pendientes

3.2Diseña plan de trabajo

2.1Saluda a colegas

1LLega al lugar de

trabajo

2Registra su entrada

3Prepara su puesto de trabajo

LLEGADA�CLIENTE

INICIA SERVICIO

5 Solicitud del cliente

7Brinda servicio

4.1Identifi-cación del cliente

4Bienvenida

6 Produce servicio

6.1 Toma de

desiciones

7.1Interac-ción con colegas

8Respuesta cliente: Positiva o negativa

9.1Respuesta cliente

9Cobro por servicio

11Término de la jornada

Cliente identifica al trabajador

Cliente evalúa el servicio

10Retroalimentacióndel cliente al

trabajador

10.1Obtención

de premios

Enciende elSRL

Porta el SRL

39

Recursos materiales

CorianEl Corian es un material compuesto por un tercio de resina acrílica [PMMA] y dos tercios de minerales naturales, siendo el mineral principal hidróxido de aluminio.Se encuentra en láminas de 3680 x 760 x 12.3mm, en algunos colores se puede encontrar en láminas de:

4mm. de espesor por 930 x 2490mm.1. 6mm. de espesor por 930 x 2490mm.2. 12mm. de espesor por 930 x 2490mm.3. 19mm. de espesor por 760x 3658mm.4.

Las características principales del Corian son:

Resistente: No se deslamina, tiene alta resistencia al impacto así como 1. resistencia mecánica, térmica y eléctrica.Higiénico: Corian es un material no poroso por lo que no permite el crecimiento 2. de bacterias u hongos.Reparable: La superficie de Corian se puede lijar y pulir para eliminar 3. cualquier desperfecto como quemaduras o rayones.No tóxico: En condiciones normales, no emite gases. Al calentarlo libera 4. óxidos de carbono.

El Corian se puede trabajar como madera pero tiene otras posibilidades como:Versátil: Las láminas de Corian se pueden pegar entre sí dejando una unión 1. casi imperceptible.Termoformable: El Corian se puede calentar para darle forma. Para obtener 2. un buen resultado se deben usar molde y contra molde de triplay, madera o metal.Traslúcido: El Corian, en espesores de 2 a 3mm. deja pasar la luz. Mediante la 3. integración de LEDs se puede obtener una iluminación puntual.Sublimable: Se pueden transferir imágenes a la superficie de Corian.4. Texturizable: Ya que el Corian no se deslamina se pueden crear bajorrelie5. ves en su superficie92.

Recursos

92 “The Corian book” DuPont, Editado por DuPont, 2008.

40

Microcontroladores, LEDs, bluetooth y touchscreen

Un microcontrolador es un circuito integrado programable, capaz de ejecutar las órdenes grabadas en su memoria. Está compuesto de varios bloques funcionales, los cuales cumplen una tarea específica. Al igual que las computadoras, los microcontroladores están compuestos por una unidad central de procesamiento [CPU], memoria de acceso aleatorio [RAM], puertos de entrada y salida y memoria de sólo lectura [ROM]93.

Los microcontroladores se encuentran dentro de los aparatos electrónicos de mane-ra que, al ser programados, puedan realizar tareas específicas, en nuestro caso, lo utilizaremos para programar el encendido de LEDs.

Los LEDs o diodos emisores de luz son focos pequeños que, a diferencia de los incandescentes, no tienen un filamento luminoso sino que están compuestos de un material semiconductor que produce luz a partir del movimiento de sus electrones94.

Por su forma, se pueden conectar a circuitos electrónicos y formar matrices de LEDs que, al programarse en un microcontrolador se puede determinar cuándo éstos se prendan o se mantengan apagados.

Existen LEDs de distintas dimensiones, para nuestro objetivo utilizaremos MiniLEDs de 1mm de diámetro, comúnmente utilizados en aparatos electrónicos como electrodomésticos.

Para conectar los dispositivos seleccionamos las redes Bluetooth ya que, con un radio máximo de diez metros, elimina la necesidad de establecer conexiones inalámbricas o de alto consumo de energía, además de traspasar muros y obstáculos.

Bluetooth tiene la capacidad de conectarse con ocho dispositivos a la vez. Cuando dos dispositivos Bluetooth entran dentro del rango de alcance se lleva a cabo una conversación electrónica donde se determina si la información debe ser compartida o un dispositivo controla a otro; de este modo utilizaremos la tecnología Bluetooth para establecer conexión entre las dos piezas del SRL y otros Sistemas de Reconocimiento Laboral.

Para manipular la interfaz, el Corian se transformará en una pantalla capacitiva, las cuales perciben el toque interpretando los cambios de voltaje que se generan con las cargas eléctricas que emiten nuestros dedos. Niveles bajos de corriente son aplicados a las cuatro esquinas de la pantalla de modo que, al tocarla atraigamos la electricidad hacia el punto en el que se encuentra nuestro dedo; posteriormente, el software de la pantalla calculará las coordinadas y realizará la acción95.

93 SCLATER, Neil, Electronic Technology Handbook. McGraw-Hill, Estados Unidos, 2009, pp. 271- 272.

94 “LED” En línea, mayo 2009, disponible en: http://www.howstuffworks.com/led.htm

95 “Microtouch touchscreens” En línea Mayo 2009, disponible en: http://electronics.howstuffworks.com/ces200120.htm

41

Recursos humanos

Para el desarrollo de este proyecto, los recursos humanos con los que se con-tará serán los empleados responsables de la manufactura del producto: técnico para el Centro de Control Numérico, operario calificado para termoformar cada pieza; para la programación, contaremos con técnicos en electrónica y siste-mas.

Por último, se contará como recurso humano el equipo de diseñadores indus-triales e interactivos [Carlos Kaim, María Fernanda Legaspi, Paolo Messina y Hatsumi Sato Matsumoto] que, integrando nuestros aprendizajes adquiridos a lo largo de la Licenciatura en Diseño Industrial e Interactivo, respectivamente, diseñaremos y supervisaremos el SRL.

Recursos tecnológicos

Para la producción del SRL se utilizará un router de control numérico para dimensionar, barrenar y desbastar al Corian.

Si fuera el caso, el Corian, una vez dimensionado puede ser sublimado para darle un carácter personal al objeto y/o identidad de la empresa; para esto se requiere imprimir la imagen en tintas base agua la cual se coloca en el lugar deseado para después utilizar una plancha de aluminio que se calienta hasta 180ºC para evaporar el agua de la tinta y permitir que ésta permee en la superficie del Corian.

Una vez con la forma adecuada, la pieza se calentará en un horno eléctrico a 160-175ºC para termoformarlo correspondiendo al diseño.

Posteriormente se insertarán los miniLEDs [de iluminación e infrarrojos], y el microcontrolador, así como la batería y el sistema de adhesión por magnetismo. Para, finalmente, colocar las tapas y empacar.

Planeación del retiro

Elegimos Corian ya que es un material resistente al que se le puede volver a dar acabado con facilidad, sólo es necesario lijar para eliminar rayones y pulir para obtener brillo de manera que siempre se mantenga en óptimas con-diciones.

En caso de que el trabajador, nuestro usuario, llegase a abandonar la compañía, ésta decidirá si el trabajador conserva su SRL, manteniendo sus trofeos y logros [lo cual sería ideal] para futuros empleos o si reinicia el sistema.

43

ClienteMicrosoft Research: “New ways of working” Las herramientas y procesos de tra-bajo fueron diseñadas para una época distinta a la que estamos viviendo en la actualidad. Es por esto que Microsoft Research Design Expo 2009 nos reta a ex-plorar nuevas formas de trabajo y a definir como pueden, nuestras herramientas y servicios, apoyar estos cambios.

CompradorRecursos Humanos de una empresa: Las empresas, además de querer aumentar sus utilidades quieren ser consideradas empresas socialmente responsables y te-ner una buena imagen. Para ser consideradas un buen sitio para trabajar deben realizar acciones para mejorar le clima laboral a través del fortalecimiento del talento humano.

UsuarioTrabajador, empleado de una compañía: Un trabajo es una fuente de ingreso pero también es un espacio para demostrar y desarrollar habilidades por lo que todo trabajador busca un lugar donde pueda crecer como persona y ser reconocido por sus capacidades.

Enfoque de la demanda

45

Requerimientos básicos

Requerimiento Especificación

Deberá cualificar el desempeño laboral.

A partir de la satisfacción del cliente/jefe/compañero de trabajo.

Deberá impulsar el sentido de pertenencia hacia la empresa.

Por medio de una red 3.0, identidad corporativa, comunidades empresariales.

Deberá fomentar el crecimiento personal.

A través de retos, objetivos visibles y sana competencia entre trabajadores.

Deberá proveer un reconocimiento inmediato.

Por medio de luces, sonidos, movimiento, comunicación.

Deberá ser un objeto personal. Exclusivo para ser utilizado por el usuario, un objeto que el usuario pueda tener consigo.

Programa de requisitos

46

Requerimientos funcionales

Requerimiento Especificación

Deberá ser fácil de transportar. Deberá medir como máximo 10x8x2cm.

Deberá ser portátil. Podrá ser en forma de pulsera, collar, llavero, guante, anillo, pin, Gadget, etc.

Deberá estar en un lugar visible. Para el usuario.Para los compañeros de trabajo.Para el cliente.

El usuario deberá poder controlar la interfase digital.

A través de: botones, touch screen, joystick.

Deberá ser apto para trabajadores de escritorio y de no escritorio.

Tomar en cuenta que los trabajadores de no escritorio no trabajan en un lugar estable ni tienen una computadora fija.

Deberá ser manipulable. Tomar en cuenta la antropometría de la mano del usuario96.

Deberá ser reparable. Tomar en cuenta el sistema de armado para proveer refacciones.

Deberá ser resistente. Tomar en cuenta golpes y caídas que pueda sufrir el producto.

Deberá tener una forma de desplegar información.

A través de una pantalla, una proyección.

96 Véase “Medidas críticas para un objeto manipulable”

47

Requerimientos técnico-productivos

Requerimiento Especificación

Deberá tener inteligencia artificial.

Tomar en cuenta la programación de Java, ActionScript.

Deberá poderse sincronizar con la computadora.

Por medio de Firewire, Bluetooth, USB 2.0, infrarrojo.

Deberá ser capaz de almacenar una base de datos.

A través de una memoria interna: Tarjeta SD.

Los objetos deberán tener un sistema de reconocimiento mutuo.

A través de Bluetooth, infrarrojo, RFID, WiFi.

Deberá tener una batería. Recargable, por conexión eléctrica, solar, desechable.

Deberá ser adaptable a otos sistemas.

Tomar en cuenta los sistemas de evaluación laboral existentes.

Deberá ser producible en serie. Tomar en cuenta las posibilidades y limitaciones de producción.

Requerimientos expresivosRequerimiento Especificación

Deberá ser personalizable para el usuario.

Por medio de colores, estampas, imágenes, datos personales.

Deberá representar una identidad empresarial.

Se le deberá poder poner el logo, giro, nombre de la empresa.

Deberá ser resistente. Se utilizarán materiales como caucho, metal, poliuretano.

Deberá ser simple, limpieza visual. Frío - Con colores metálicos brillantes.Suave - Líneas simples y continuas

Deberá expresar seriedad. Visualmente ligero y de colores neutros (gris, blanco, beige, negro).

Deberá expresar status. Elegancia – Colores neutros.

48

Requerimientos comerciales

Requerimiento Especificación

Deberá tener un empaque. Tomar en cuenta la manera en la que se va a empacar para su venta.

Deberá tener un centro de distribución.

Tomar en cuenta dónde se va a vender el producto.

Deberá representar una oportunidad de negocio.

Considerar la manera en la que se introducirá el SRL al mercado.

Deberá ser comercializable Considerar la realidad laboral que vive México y el mundo.

49

El Sistema de Reconocimiento Laboral consta de una interfaz o aplicación operada a través de un objeto.

Nuestras primeras propuestas fueron conceptuales, en donde exploramos for-mas, tecnologías, secuencias de uso, expresividad y la manera en la que el objeto se iba a portar.

Inicialmente el sistema se planteó como una manera de incrementar la productividad de la empresa a partir de la organización y calendarización de las tareas del trabajador. Al ser completadas, se añaden al porcentaje de rendimiento, el cual evalúa el desempeño del trabajador. De ser muy alto, el sistema sugiriere al empleado formas para relajarse; y de ser bajo, el sistema genera ejercicios mentales. A pesar de ser un sistema viable, más

que un motivador podría funcionar como un medio de control, por lo que continuamos generando alternativas.

Nuestro segundo acercamiento a la solución fue un sistema en el que el trabajador programa sus tareas y actualiza el estado de las mismas. Cada vez que completa una de sus actividades, el sistema almacena la información para generar premios. Por otro lado, el usuario puede entretenerse con juegos de destreza mental durante su tiempo libre para ejercitar la mente y mantenerse activos.Continuando con nuestra investigación y exploración, nos dimos cuenta que estábamos enfocándonos demasiado en

Evolución de la interfaz

y del objeto

Percentage

has [1,n]

reveal [n,n]

calculate [n,1]

Tasks

Goals

User IduserNameNickname

IdtaskType of taskFinished task

IdgoalType of goalCompleted goal

IdperctgPersonalOthersAverage

provides [1,1]

suggests [n,n]

Results

Tips

IduserIdgoalIdtaskFinished taskCompleted goalAverageGen_average

IdgoalAverageGen_average

50

completar las tareas, cuando en rea-lidad deberíamos analizar la manera en la que se llevan a cabo. Esta-blecimos tres valores de evaluación: normal, bien y muy bien, basados en la premisa de que en la cultura laboral mexicana las críticas son tomadas de manera personal97.

Se decidió que el objeto debía estar conformado por dos piezas, de modo que una fungiera como base de datos y la otra facilitara la evaluación del cliente, jefe o compañero de trabajo. Se plantearon dos escenarios: En el primero el sistema está formado por dos piezas independientes interconec-tadas, la información de la evaluación es transferida al objeto principal donde es almacenada; en el segundo escenario el objeto está conformado por dos piezas que, al separase, frag-mentan la interfaz de modo tal que una pieza la conserve el trabajador y la otra se le otorgue al cliente, jefe o compañero de trabajo para evaluar al trabajador.

El sistema permite que los clientes, compañeros de trabajo y/o el jefe eva-lúen la calidad del trabajo; de este modo el trabajador recibirá premios que quedarán visibles. Mantuvimos la idea de los juegos de destreza mental para los tiempos libres pero faltaba aclarar las restricciones y ventajas de los mismos, y si un juego del SRL reemplazaría las otras distracciones a las que recurren los trabajadores durante sus horas muertas.

Determinamos utilizar Corian como material base, ya que tiene muchas ventajas formales, estéticas, higiénicas y tecnológicas pero tiene la limitante de estar laminado, aspecto que no había sido necesario considerar en otras fases de la generación de alternativas.

Continuamos analizando el funciona-miento de la interfaz y del sistema en general para poder hacer una síntesis y llegar a una alternativa final.

97 KRAS. Ibíd.

Games

Results

has [1,n]

reveal [n,n]

calculate [n,1]

access [1,1]

Tasks

Awards

User IduserNameNicknameBirthdateActual_work

IdtaskDateClient_ratingPers_rating

IdawardPers_awardClients_tropheyDatePlace

IdresultsIduserIdawardIdtaskAveragePlace

IdscoreTimeDateScore

¡La cuentapor favor!

¿Podría evaluar mi trabajo?

¡Genial!Gracias Mira lo que obtuve

51

El Sistema de Reconocimiento Labo-ral es un objeto personal integrado por dos piezas separables, las cuales a través de una aplicación, permiten evaluar cualitativamente y de manera inmediata el desempeño del trabaja-dor a partir de la satisfacción del cliente.

Está diseñado para ser portado como gafete de identificación98, mostrando el nombre, la fecha y un símbolo per-sonal elegido por el usuario; conforme sea utilizado, la pantalla principal exhibirá los trofeos ganados.

Al llevarse en un lugar visible, el cliente, a su llegada, podrá conocer –además de su nombre- las competen-cias de la persona que le atiende.

Una vez brindado el servicio, el trabajador deberá separar la pieza inferior, donde aparecerá nuevamente

el nombre del usuario y su símbolo de identificación junto con tres figuras que representan estados de ánimo: satisfecho, contento y encantado.

El usuario entregará la pieza al cliente, pidiéndole que seleccione una de las figuras de acuerdo al servi-cio dado. Realizada la evaluación, el dispositivo cambiará la pantalla por ¡Gracias! Y la información será envia-da al elemento que porta el usuario; donde se almacenará.

Dependiendo de sus calificaciones, el SRL generará premios para mostrar en la pantalla, a su vez, el usuario podrá ascender niveles y obtener premios cada vez más elaborados.

En caso de que el trabajador no sea bien evaluado o tenga un bajo desempeño perderá “vidas”, cuando estas se acaben se reiniciará el sistema; sin embargo,

Síntesis del conjunto óptimo

de alternativas

98 Si la compañía lo desea puede instalar un sistema RFID para registrar la

entrada y salida de los empleados así como permitir su acceso.

52

53

el usuario podrá restaurarlas al conectarse vía Bluetooth con otros SRLs y obteniendo sugerencias persona a persona. Esto último fomenta la creación de comunidades, tanto virtuales como reales.

El impacto del sistema no sólo se cen-tra en el usuario, se busca crear una cultura de gratitud, de modo que, la solicitud de evaluación por el servi-cio sea un detonador que le recuerde al cliente ser agradecido y, si no está satisfecho con el servicio que recibió, hacérselo saber al trabaja-dor para tener retroalimentación.

La interfazProgramación

El prototipo que hemos generado se encuentra programado en ActionS-cript 2.0, un lenguaje de programación orientado a objetos que funciona en el programa Adobe® FlashCS4. Se en-cuentra conformado por aproximadamen-te 1500 líneas de código incluidas en objetos, cuadros y escenarios dentro del archivo.

Base de datos

A través de este lenguaje se genera un objeto llamado SharedObject, que funciona como un cookie99, para gene-rar una base de datos individual en cada SRL.

Está diseñada a través de un modelo entidad-relación que interconecta la

información necesaria para dar los re-sultados requeridos y guardar la in-formación optimizada y normalizada.

has [1,n]

reveal [n,n]

access [n,1]

Ratings

Awards

User IduserNameNickname

IdrateDateExcellentGoodBad

IdawardAwardClients_trLives

Results IdresultsIduserIdawardDateIdrate

Sistema

El sistema funciona a través de distintos pasos por los que se navegan dependiendo la acción que el usuario realice:

Bienvenida: La primera vez que se 1. enciende el SRL pide tres datos:

Nombre de usuario: A través de a) éste se puede colocar un nombre completo o personalizado para identificar al usuario.

Contraseña: La contraseña permite b) privacidad al usuario cada vez que intente ingresar al sistema nuevamente.

Símbolo de identificación perso-c) nal: El usuario podrá elegir un símbolo universal como segundo identificador, relacionado con su personalidad y sus gustos.

Contraseña: Al finalizar el paso 1, 2. o cada vez que se enciende el SRL, se hace un pedido de contraseña para poder continuar.

99 “Cookie” definido como un mensaje dado a un servidor o buscador Web. El buscador almacena el mensaje en forma de archivo de texto. El mensaje es entonces mandado de regreso al servidor cada vez que el buscador requiera la información. En línea, Mayo 2009, disponible en: http://www.webopedia.

com/TERM/C/cookie.html

54

En caso de ser incorrecta la con-a) traseña da un aviso y regresa al panel 2.

De ser correcta seguirá al paso 3.b)

Bienvenida: Al acceder muestra el 3. nombre del usuario, el símbolo ele-gido, la fecha y un resumen de los trofeos que se han obtenido hasta el momento. Los cuales se manten-drán visibles hasta separar el SRL en la pieza del usuario y la parte que se le dará al cliente.

Separación: Al separar el SRL, 4. la interfaz del usuario pasa automáticamente a un estátus de espera, mientras que el del cliente se ilumina con el nombre del usuario, su símbolo y los tres símbolos de evaluación del trabajo. Cuando el cliente realice su evaluación, la información se transmitirá de manera inalámbrica. En el Gadget del usuario se iluminará el símbolo presionado por el cliente.

En caso de ganar un nuevo trofeoa) 100, se generará un sonido además de mostrar el trofeo adquirido junto con una felicitación.

Los trofeos están diseñados de 4.1. acuerdo a 5 niveles principales, de los cuales se desprenden 4 subniveles en cada uno, además de premios intencionalmente escondidos o “easter eggs”. La combinación de las evaluaciones del usuario serán claves para destapar o revelar los trofeos ocultos.

Unión: Al unir las dos piezas del 5. SRL se mostrará el marcador actual, con los cinco últimos premios que se han obtenido.

Mostrando, a continuación, 5.1. la opción de compartir la información con otro usuario. En caso de aceptar, se 5.1.a generará una lista de las personas disponibles dentro de un rango de 10 metros; de manera que se pueda escoger una persona para compartir su marcador personal.

Vidas: A través de corazones se 6. muestran las “vidas” u oportunidades con las que se cuenta actualmente. En caso de perder todas las vidas el sistema se reinicia, perdiendo de esta manera todos los trofeos.

El usuario podrá incrementar sus a) vidas al compartir su información y ser bien evaluado por otras personas que cuenten con el SRL.

100 Para ver más trofeos Véase anexo digital.

55

56

El objeto Mantuvimos el concepto de los gafetes e identificadores utilizados en las empresas, objetos portátiles que se mantienen visibles para los clientes, los compañeros de trabajo y, en ocasiones, para el usuario.

El material que utilizamos [Corian] es resistente y reparable, facilita la personalización del objeto al ser sublimable y texturizable por lo que resulta ideal para el proyecto.

El mecanismo de separación es magnético; imanes que se encuentran dentro de la pieza y coinciden gracias a un registro en las tapas de las piezas.

En conjunto, podemos identificar tres elementos: la pieza principal es el elemento dominante, la pequeña es la subdominante y, como subordinado está el espacio de la pieza principal, destinado para una correa o clip.

El objeto tiene una línea vertical simple, que empieza con una pequeña curvatura para después ser recto, llegando a un escalón y una nueva curva indicando una nueva pieza e invitando al usuario a separarla.

Cuando se separa, la curva ayuda a posar el objeto de manera que quede inclinado, facilitando la visibilidad de la pantalla y su manipulación.

En la vista frontal y por su color blanco, el objeto es muy limpio; el interés visual es generado por la combinación de un objeto completamente

liso con una pantalla de luces generadas por LEDs, haciendo que manipular la interfaz desde la superficie del objeto sea una experiencia atractiva.

Se utilizaron miniLEDs de color rojo ya que queríamos un aspecto monocro-mático y el rojo es el color de mayor espectro luminoso, haciéndose visible con la luz del día.

Modelo volumétrico

Con la elaboración de la maqueta o mock-up pudimos corroborar las dimensiones con la antropometría. Analizamos la usabilidad y la expresividad del objeto; gracias a esta exploración, nos dimos cuenta que el objeto debía tener un espesor mayor y un chaflán de 2mm mínimo en los cantos para facilitar la separación de las piezas.

57

101 Ver Anexo digital.

Universidad Iberoamericana ESC1:1

A3

satoCmm.

1/6

1 65432

A

B

C

D

Carlos Kaim Marifer Legaspi

Paolo Messina Hatsumi Sato M

Sistema de Reconocimiento Laboral

Vistas generales

Primavera2009

R5.43

R12.62

102.25

20.50 16.00

R5.00

16.0

08.

00

10.0

0

54.0

0

102.26

R39.76

54.00

Planos de producción101

Plano vistas generales

58

Universidad Iberoamericana ESCNo

A3

satoCmm.

2/6

1 65432

A

B

C

D

Carlos Kaim Marifer Legaspi

Paolo Messina Hatsumi Sato M

Sistema de Reconocimiento Laboral

Explosivo

Primavera2009

11

11

Pieza 1Tapa pieza 1Pieza 2Tapa pieza 2

Corian Glaciar White 12.3

Corian Glaciar White 12.3Lámina de acero inox. calibre 18

Lámina de acero inox. calibre 18

2080MiniLED Comercial Rojo1Circuito En placa fenólica1Puerto interfaz1Batería Comercial 12V

Clave Pieza Cant. Especificación

Comercial

1

2

3

4

1234

BatPIfzCirLED

Tornillos Comercial 1/16”8Tor

Plano explosivo

59

Universidad Iberoamericana ESC1:1

A3

satoCmm.

3/6

1 65432

A

B

C

D

Carlos Kaim Marifer Legaspi

Paolo Messina Hatsumi Sato M

Sistema de Reconocimiento Laboral

Plano por pieza: Pieza 1

Primavera2009

4.40

8.00

11.6

7

R39.72

40.0

0

54.0

0

88.13

64.004.73

10.0

0

8.00

Desarrollo

Doblez de R39.72

Planos por pieza

Pieza 1

60

Universidad Iberoamericana ESC1:1

A3

satoCmm.

4/6

1 65432

A

B

C

D

Carlos Kaim Marifer Legaspi

Paolo Messina Hatsumi Sato M

Sistema de Reconocimiento Laboral

Plano por pieza: Pieza 2

Primavera2009

0.30

40.00

2.00

D2

64.00

40.0

0Pieza 2

61

Pieza 3

Universidad Iberoamericana ESC1:1

A3

satoCmm.

5/6

1 65432

A

B

C

D

Carlos Kaim Marifer Legaspi

Paolo Messina Hatsumi Sato M

Sistema de Reconocimiento Laboral

Plano por pieza: Pieza 3

Primavera2009

R5.00

12.3

261.60

R18.60

4.01

R5.39

54.00

40.00

54.0

0

R4.98

55.76

40.0

08.

00

Desarrollo

Doblez de R18.60

62

Universidad Iberoamericana ESC1:1

A3

satoCmm.

6/6

1 65432

A

B

C

D

Carlos Kaim Marifer Legaspi

Paolo Messina Hatsumi Sato M

Sistema de Reconocimiento Laboral

Plano por pieza: Pieza 4

Primavera2009

D2

2.00

40.00

40.0

0

0.30

40.00

Pieza 4

63

Comunicación del resultado

102 Ver Anexo Digital

103 Ver Anexo Digital

PresentaciónPara exponer el Sistema de Recono-cimiento Laboral se elaboró una pre-sentación La presentación está reali-zada en Adobe® After EffectsCS3, con gráficas generadas en Adobe® Illustra-torCS3. Contiene un render realizado en Maya® 2008 con Mental Ray® y vídeo editado en Adobe® PremiereCS4103.

PrototipoPara la elaboración del prototipo semifuncional se routeó a control numérico una placa de Corian de 12.3 mm con la silueta del objeto para después termoformarla y pulirla.

Se mandó imprimir una placa fenólica con el trazo circuito y se le conectaron LEDs de contacto formando una retícula.

Se cortaron dos tapas en aluminio y se introdujeron los mecanismos en las piezas de Corian.

Los LEDS se encienden con una batería que, por razones de prototipo, queda externa a la pieza.

Lámina de presentaciónCon el mismo fin se diseñó una lámina de 90x60cm la cual contiene de manera gráfica explicación de: la problemática, el usuario, ubicación del producto, nuestra meta y la propuesta de diseño con una secuencia de uso102.

64

Paolo Messina

MariferLegaspi

CarlosKaim

HatsumiSato M

El WRS está enfocado en trabajadores de servicio, funciona como un

motor que premia al trabajador por sus logros en tareas específicas. Provee

reconocimiento inmediato de una forma visible, involucrando a los compañeros de

trabajo y clientes. Funciona a través de dos aparatos separados y una red social

con lo cual se construye un ambiente de motivación y sana competencia. Propuesta de diseño

1

Elevar metas Autoestima

Pertenencia Capital humanoTrabajadoresDesalentador

Lento Complicado

Repetitivo

Aburrido

Trabajadores de

servicio

"La gente quiere sentir que lo que hace marca la diferencia"

Frances HesselbeinPresidenta de the Drucker foundation

65

Evaluación del resultado

104 Ver anexo digital para las entrevistas en video

Se realizó una serie de pruebas piloto entre trabajadores de servicio104,

conforme a la retroalimentación de los posibles usuarios podemos concluir las fortalezas y debilidades del sistema.

FODAFortalezas

Estimula al trabajador.1.

Involucra al trabajador, al clien-2. te y a los compañeros de trabajo.

El trabajador se percata de la 3. trascendencia de sus actividades.

Provee una respuesta inmediata.4.

Provee un reconocimiento visible.5.

Crea un espacio en el que el clien-6. te puede expresarse.

Favorece la interacción empleado-7. cliente.

Favorece la interacción entre com-8. pañeros de trabajo.

Utiliza tecnología simple pero 9. innovadora.

Ataca el problema de la motivación 10. laboral a partir de cada trabajador.

Representa un reto para el 11. trabajador.

Es un motor de automotivación.12.

Refuerza los logros del 13. trabajador.

Es personal y personalizable.14.

Es higiénico.15.

Mide la calidad del servicio.16.

Verifica el funcionamiento de las 17. empresas de servicio.

Funciona como identificador del 18. trabajador.

66

Debilidades

Representa un gasto económico. 1.

El usuario se debe acostumbrar al SRL 2. ya que interviene en su rutina.

Una mala evaluación puede ser 3. tomada personal.

Compromete al usuario a ser eva-4. luado.

El usuario debe limpiarlo/desin-5. fectarlo cuando sea requerido.

Oportunidades

No existe competencia.1.

Genera programas de Recursos 2. Humanos.

Es posible ampliar el mercado a 3. otros ámbitos laborales.

Crea comunidades sociales.4.

Amenazas

El trabajador no obtiene ningún 1. incentivo económico o material.

Está sujeto al estado de ánimo 2. del usuario.

Está sujeto al estado de ánimo 3. del cliente.

La utilización del SRL como un 4. método de control.

La ganancia de la empresa, a 5. primera vista, no es económica.

El producto se encuentra en una buena posición; se enfrenta a algunas amenazas y tiene debilidades pero tiene más fortalezas y oportunidades, recalcando la importancia del SRL.

Oportunidad de negocio

El Sistema de Reconocimiento Laboral está propuesto como un programa de Recursos Humanos, enfocado al crecimiento y desarrollo del talento humano dentro de las compañías.

La empresa, más específicamente el área de Recursos Humanos o los mandos medios, adquirirá un SRL para cada uno de sus empleados de servicio. Ésta tendrá la opción de imprimirle la identidad de su empresa [su logo, color característico o una imagen] y definir las ponderaciones del Sistema, es decir, la cantidad de evaluaciones buenas y/o malas que harán al trabaja-dor merecedor de trofeos virtuales.

Es responsabilidad de la empresa darle seguimiento al Sistema y, además de con trofeos virtuales, retribuir a sus trabajadores por los logros alcanzados. El SRL tendrá mejores resultados si los mandos medios y las personas responsables de los empleados de servicio logran entender sus deseos.

Por otra parte, trabajadores de ser-vicio que no pertenecen formalmente a una empresa podrán adquirir y perso-nalizar el Sistema de Reconocimiento Laboral para conocer la opinión de sus clientes.

67

Costo de producción del SRL

SRL sistema de reconocimiento laboral

Cliente Cotización No. 1

Nombre Proyecto SRL

No. Proyecto 1 Cantidad 200 merma 1.0%Piezas Totales 1

Fecha

Elemento Especificaciones

Piezas por

productoPiezas Totales

Costo Unitario

Costo Final

Corian Corian Glaciar White 12.3mm 0.01 0.01 7,860.00$ 78.60$ Circuito grande Minileds Rojos 1.00 1 415.00$ 415.00$ Circuito chico Minileds Rojos 1.00 1 350.00$ 350.00$ M.O Electrónica Por pieza 1.0 1 6.00$ 6.00$ Corte Router Hora 1.5 2 150.00$ 225.00$ M.O ensamble Por pieza 1.0 1 6.00$ 6.00$ Subtotal 1 Costos variables 1,080.60$ 1,080.60$

Costos fijos: Especificaciones Cantidad Costo

Unitario Costo Total

Molde y contramolde MDF 1 1 40.00$ 40.00$ Subtotal 2 Costos fijos 40.00$ 40.00$

% sobre el precio de venta Cantidad Unitario TotalCostos variables más fijos 75.00% 200 5.60$ 1,120.60$ Gastos de Administración 5% 200 0.37$ 74.71$ Gastos de Ventas 5% 200 0.37$ 74.71$ Utilidad antes de impuestos 15% 200 1.12$ 224.12$ Utilidad de Operación 25% 200 1.87$ 373.53$

Precio de venta 100% 200 7.47$ 1,494.13$

Microsoft Research Expo 2009

12 de Mayo de 2009

Cotización para Ventas

69

Conclusiones del proyecto

Fue un semestre de mucho trabajo, de muchos desvelos y de entregarnos por completo al proyecto.

Poder ser parte de Microsoft Research Expo 2009 ha sido una experiencia enriquecedora y distinta a los proyectos de vinculación en los que tuvimos la oportunidad de participar a lo largo de la licenciatura.

El reto principal fue, además de entender y analizar a fondo la problemática laboral mexicana, demostrar nuestras capacidades como diseñadores y trabajar en equipo.

Estar en un equipo interdisciplinario nos permitió aprender y valorar lo que cada quien puede aportar; descubrimos nuestras fortalezas, así como nuestras debilidades.

Nuestro equipo está conformado por personas muy distintas, con personalidades, gustos y habilidades diferentes, los cuales poco a poco, y de manera desafiante, logramos entender para obtener el mayor provecho.

Al final, el resultado es bueno: el proyecto logró apasionarnos, el aprendizaje es enorme y la experiencia, definitivamente, es significativa.

Gracias

70

Referencias bibliográficas

ADAIR, John, Leadership and motivation. ED. GBR: Kogan Page Ltd, Inglaterra, 2006, 131 pp.

BOLTON, Sharon. Emotion Management in the Workplace. Palgrave Macmillan, Estados Unidos, 2005, 218 pp.

DELL. Twyla, Motivating at work: Empowering employees to give their best. Ed. LinkCrisp Publications, EUA, 1993, 96 pp.

“Distinguen a Sabritas por ambiente laboral” (REFORMA, 20 mayo 2007): Negocios.

FONSECA, Xavier, Las medidas de una casa. Ed. PAX México, México, 2002, 127 pp.

FREEMAN, Linton C. Filling in the blanks: A theory of cognitive categories and the structure of social affiliations. Social Psychology Quarterly. Boston 1992. 215 pp.

GELLERMAN, Saul, Motivation and productivity. American Management Association, Nueva York, 1963. 304 pp.

JONES, CONWAY y STEWARD Social interaction and organisational change: Aston perspectives on innovation networks. Imperial College Press, Londres, 2001. 215 pp.

JOHANSEN, Oscar. Introducción a la teoría general de sistemas. Ed. Limusa, México, 2008. 167 pp.

JORDAN, Patrick W, An introduction to usability. Bristol, Pa: Taylor & Francis, London, 1998. 120 pp.

71

KERMALLY, Sultan, Gurus on people Management. Ed Thorogood, Estados Unidos, 2005, 153 pp.

KRESSLER, Herwig. Motivate and Reward: Performance Appraisal and Incentive Systems for Business Success. Palgrave Macmillan, Estados Unidos, 2003, 135 pp.

KRAS, Eva, La Administración mexicana en transición. Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1996, 128 pp.

Ley Federal de los Trabajadores del Estado, Reglamentaria del apartado B) del Articulo 123 Constitucional, Titulo primero, Artículo 3º.

MCGREGOR, Douglas. El lado humano de las empresas: aplique la teoría “Y” para lograr un manejo eficiente de su equipo, Ed. McGraw-Hill, México, 2007, 423 pp.

MADDOCK, Richard. Motivation, emotions & leadership: The silent side of management. Greenwood Publishing Group, Estados Unidos, 1998.

MOLINA, José Luis. El Análisis de redes sociales: una introducción. Ed. Bellaterra, Barcelona, 2001. 123 pp.

MONDELO, Pedro, Ergonomía 3: diseño de puestos de trabajo. 2° ed., Ed. Alfaomega, México, 2005. 270 pp.

NORMAN, Donald. La psicología de los objetos cotidianos. Ed. Fontenla, Madrid, 2006. 299 pp.

OSWALD, CONWAY y STEWARD, Social interaction and organisational change: Aston perspectives on innovation networks. Imperial College Press, Londres, 2001. 377 pp.

PANERO, Julius, Las dimensiones humanas en los espacios interiores: estándares antropométricos, 10° ed. Ed. Gili, México, 2002. 320 pp.

RIVERO, Arturo “Aumentan insatisfechos laborales” en REFORMA (2 enero 2007, Negocios) con información de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo al tercer trimestre del 2006.

RIVERO, Arturo, “Anhelan empresas ser las mejores” (REFORMA, 27 marzo 2007): Negocios.

RODRIGUEZ y RAMIREZ, Psicología del mexicano en el trabajo, México, 2° ed., Ed. McGraw Hill, México, 2003.

SÁNCHEZ-SEGURA, María Isabel, Developing future Interactive Systems. Ed. IGI Global, Estados Unidos, 2004.

SCLATER, Neil, Electronic Technology Handbook. McGraw-Hill, Estados Unidos, 2009, 575 pp.

SLUZKI, Carlos E. La Red social: frontera de la práctica sistémica. Gedisa, Madrid, 1998. 162 pp.

72

“The Corian book” DuPont, Editado por DuPont, 2008.

WREN, Daniel. Management innovators: The people and ideas that have shaped modern Business. Ed. Oxford University, EUA 1998, 249 pp.

WAKE, Warren K. Design paradigms: a sourcebook for creative visualization. Wiley, Nueva York, 2000. 249 pp.

Referencias en línea“Around the Globe the Desire for Meaningful Work Triumphs Over Pay, Promotion, and Job Choices” (Kelly Service, 25 de febrero de 2009), En línea Mayo 2009. Disponible en: http://www.kellyservices.com/res/content/global/services/en/docs/kgwi _ press _ release _ 2 _ 25 _ 09.pdf

“Conteo de Población y vivienda 2005”. Fuente INEGI, En línea Febrero 2009, disponible en: http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/sistemas/conteo2005/localidad/iter/default.asp?s=est&c=10395

“Cookie”, En línea, Mayo 2009, disponible en:

http://www.webopedia.com/TERM/C/cookie.html

“Emoción” en Diccionario de la lengua española, 22° ed. En línea, febrero 2009, disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/

Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. STPS-INEGI. Cifras del IV trimestre del 2008. En línea Mayo 2009, disponible en: http://www.stps.gob.mx/DGIET/web/menu _ infsector.htm

ESPINOSA, PEREZ, Cultura, cultura en México y su impacto en las empresas. En línea Mayo 2009, disponible en: http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/art10.html

“Frances Hesselbein” En línea, Febrero 2009, disponible en: http://www.leadingauthorities.com/17167/Hesselbein _ Frances _ detail.htm

“Gadget”, En línea Abril 2009, disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Gadget

“Las mejores empresas para trabajar en México 2008” Great Place to Work Institute México. En línea Mayo 2009, disponible en: http://www.greatplacetowork.com.mx/best/list-mx.htm

“LED” En línea, mayo 2009, disponible en: http://www.howstuffworks.com/led.htm

MICHEL HERNÁNDEZ, Adriana, Los empleados satisfechos tienen mejores sociedades, En línea Mayo 2009, disponible en: http://resources.greatplacetowork.com/article/pdf/microsoft _ word _ - _ responsabilidad _ social.pdf

“Motivación” en Diccionario de la lengua española, 22° ed. En línea, febrero 2009, disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/

73

“Microtouch touchscreens” En línea Mayo 2009, disponible en: http://electronics.howstuffworks.com/ces200120.htm

“Nuestros principios de negocio” British American Tobacco México. En línea Mayo 2009, disponible en: http://www.batmexico.com.mx/OneWeb/sites/BAT _ 5NNARK.nsf/vwPagesWebLive/A6E2CCDBB7F8CF3CC125700900661AD2?opendocument&SID=&DTC=

“Programa”, En línea, Mayo 2009, disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/

“Servicio al cliente” Instituto Nacional de Formación profesional. En línea mayo 2009. Disponible en: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/calidadserviciocliente.html

“Sociología”. En línea, marzo 2009, disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/

75

Índice de Anexo digital

Encuestas contestadas

Premios y trofeos

Prototipo de la interfaz

Planos técnicos

Lámina de presentación

Video de presentación

Retroalimentación con el usuario