REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

EXTENSIÓN MARACAY

Presupuesto Financiero y Presupuesto de Gastos de Distribución.

Febrero del 2015

Introducción

Cuando se habla de presupuesto financiero, tal vez muchas personas no sepan exactamente qué es o para que sirve dentro de una empresa. En el presente trabajo se pretende resaltar la importancia del presupuesto financiero, así como los dos tipos de presupuestos que componen dicho presupuesto, sin dejar de un lado otros puntos de sumo interés para el lector.

El presupuesto financiero, es una herramienta de gravitante importancia para poder disponer de información fundamentada en la estimación de los resultados financieros netos, está representada por el presupuesto financiero y sus saldos emergentes. Igualmente sirve como herramienta en la cual se planeara la estructura financiera de una empresa; es decir, la mezcla o combinación óptima de créditos de terceros y capital propio de accionistas.

El presupuesto financiero no es más que la simple proyección de ingresos o egresos de distintos orígenes en un período determinado, que puede llegar a modificar los resultados proyectados de una empresa. Su objetivo es determinar apriorísticamente para el período de la proyección los resultados financieros netos emergentes de la obtención y la concesión de financiación.

Otro punto que se comenta en el trabajo son los Gastos de Distribución, el cual cuentas con dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución de los cuales se comentan en el presente trabajo y se pretende proyectar un conocimiento sobre dichos aspectos que son de suma importancia para así lograr tener una visión objetiva del punto mencionado.

Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías, las cuales son: Gastos de oficina matriz y gastos incurridos en el campo, desde el punto de vista de la planificación y el control, estos gastos deben planificarse por áreas de responsabilidad, apegándose en todo momento a la base sobre la cual estén organizados los esfuerzos de ventas en dicha empresa.

Es importante ya que el mismo permite controlar eficientemente las erogaciones causadas por la distribución, actividad esencial y primordial en

varias empresas y que dan un efecto inmediato en el costo de la venta e influye en el resultado del ejercicio final.

Presupuesto Financiero

Es una herramienta mediante la cual se planea la estructura financiera de la empresa; es decir, la mezcla o combinación óptima de créditos de terceros y capital propio de accionistas, bajo la presmisa de establecer lo que puede funcionar en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades:

Capital de trabajo. Origen y aplicación de fondos. Flujos de caja y necesidades de nuevos créditos a corto, mediano y

largo plazos. Amortización parcial o total de los créditos bancarios. Nuevas aportaciones de capital.

El presupuesto financiero (PF) es la simple proyección de ingresos o egresos de distintos orígenes en un período determinado, o también como cursos de acción de índole financiera y económica que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final, denominado “Presupuesto Financiero Operativo”.

Períodos presupuestarios

El plazo de presupuestación debe ser aun año operativo, porque permite tener en cuenta las condiciones del mercado en general y cada cliente en particular.

Aunque de acuerdo a los planes financieros pueden ser:

A largo plazo (estratégicos) determinan las acciones financieras planeadas de una empresa y su impacto pronosticado, durante periodos que varían de dos a diez años o de acuerdo a las necesidades de la empresa.

A corto plazo (operativos) especifican las acciones financieras a corto plazo y su impacto pronosticado. Estos planes abarcan a menudo un periodo de un año a dos años de acuerdo a las necesidades de la empresa.

El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente; porque cada período mensual obliga a realizar controles y a realizar sus

correspondientes ajustes en función de los hechos producidos en el mes. Incluso el PF del mes que se inicia debe ser presentado con apertura semanal porque acorta los períodos de incertidumbre y quien lo confecciona automáticamente va definiendo las prioridades en función del grado de cumplimiento que vaya teniendo el presupuesto.

Tipos de presupuestos

Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y el presupuesto financiero operativo (PFO).

Presupuesto financiero Base

Es la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego sirve como punto de partida del presupuesto financiero operativo. Se trata sólo de la estimación con apertura mensual de ingresos y egresos, volcando en las proyecciones todos los hechos relacionados con la empresa que tengan implicancias financieras en el período que se está presupuestando. Estos hechos se denominan “módulos de información para proyección financiera”.

Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarán decisiones ya sea si el mismo arrojó déficit o superávit; debe aceptarse que las finanzas limitan lo económico y muchas veces una excelente proyección económica debe descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.

Presupuesto financiero Operativo

El PFB, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas, da lugar a lo que denominamos “presupuesto financiero operativo”. Si existe un PE adoptado por la organización, validado mediante el PFB y las correspondientes decisiones en materia de ajuste y equilibrio, el PFO adquiere el carácter de hoja de ruta, que va indicando los pasos necesarios para alcanzar los objetivos. En función de esto, es sumamente importante la actualización de la información financiera que puede detener su origen en dos aspectos básicos:

Modificación de las pautas económicas. Ajustes de índole financiera.

El primero modifica la proyección económica y como consecuencia directa obliga a considerar la totalidad del PFO, iniciando nuevamente el proceso de toma de decisiones tendientes a lograr su equilibrio o ajuste.

La segunda posibilidad tiene relación financiera, lo que lleva a la organización a efectuar ajustes de tipo temporario dentro del período presupuestario, como pueden ser la reconsideración de plazos de pagos o toma de préstamos. Estos ajustes no modifican el PFO del período pero son captados por dos subproductos del mismo:

Presupuesto financiero mensual (PFM) Presupuesto financiero semanal (PFS)

Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la información financiera a fin de que el PF mantenga su concepción de herramienta de control.

Esquema de elaboración – Presupuesto financiero base

Su elaboración se basa en los siguientes módulos de información.

Presupuesto económico: A partir de éste se define una parte significativa de los flujos de fondos proyectados para el período presupuestado.

Ventas

Se imputa como “ingresos por ventas”. Es necesario realizar una “apertura teórica” de dichas ventas para estimar los períodos de cobranzas considerando sus plazos de atraso habituales que la empresa soporta. Ésta apertura permite determinar los montos netos a cobrar. Se debe descartar la utilización de plazos promedios porque carece de validez para realizar estimaciones financieras adecuadas. Cuando habla de apertura teórica de las ventas es determinar del total de las ventas, cuánto corresponde a pago contado, cuánto a 30 días y cuanto a X días.

Ejemplo:

Otros ingresos

Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que no son presupuestadas en el rubro “ventas”, por lo que se excluyen del resultado operativo. Son ejemplos las regalías, dividendos, intereses, venta bienes de uso, etc. Ésta última debe ir en el PF el ingreso y no el resultado por la venta; la forma de presupuestar el resto será estimar una fecha efectiva de ingreso, neto de descuentos más la incidencia del impuesto.

Costos comerciales variables

Incluye las regalías, comisiones, cargas sociales sobre comisiones y premios, impuesto sobre ventas, etc.

Costos variables de producción

Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la producción.

Costos fijos

Los montos consignados aquí responden al esquema de realizar las siguientes tareas:

a) Clasificación de la empresa por funciones.b) Devengamiento de los costos al período presupuestado. c) Asignación de los costos devengados a las distintas funciones.

Impuesto a las ganancias

Egresos de fondos por disposiciones legales, clasificadas por impuestos, distinguir las cifras ciertas de aquellas estimadas.

Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas

Se intenta que éste módulo de información provea los datos financieros que se corresponden con las necesidades de los diferentes sectores de la empresa en relación con la operación global y para el período presupuestado correspondiente.

Finanzas

Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que tengan relación con operaciones de índole financiera, como cancelaciones de préstamos, pago de intereses, toma de nuevos créditos, etc.

Impuestos

Se trata de estimar, atendiendo a las disposiciones legales en materia de plazos, los pagos que por cualquier tipo de impuesto, corresponde efectuar en el período presupuestario.

Inversiones en bienes de uso e investigación y desarrollo.

Parte de las erogaciones que se corresponden con éste módulo de información conforma una de las variables de los diferentes proyectos de inversión que posee la empresa y que fueron considerados y aprobados en la etapa pertinente.

Presupuesto financiero operativo

Luego de realizado el PFB, se ajusta éste según las diferentes decisiones tomadas a partir del PFB según el superávit / déficit que arroje.

Si la posición final e intermedia arroja superávit, deberán tomarse decisiones de inversión del excedente de fondos o sea donde se realizará la colocación de fondos para maximizar la utilidad.

En cambio si se produce déficit requiere decisiones de:

Ajustes para autofinanciarse. Toma de préstamos. Adelantar ingresos o posponer egresos.

Ejemplo de un presupuesto financiero base.

El resultado del presupuesto financiero base ha arrojado un denominado “superávit/déficit de caja” que puede ser entendido bajo distintas alternativas:

Conclusiones

El resultado del PE influye pero no decide en absoluto el superávit o déficit del PF.

Nunca debe cerrarse un PFO que no se haya logrado equilibrar mediante cursos de acción concretos y factibles.

Las decisiones financieras de equilibrio presupuestario deben ser tomadas teniendo en cuenta todas las alternativas posibles y el impacto económico de las mismas.

No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario que no impliquen costo económico.

En caso de existir, será sólo de una corrección a una proyección financiera mal confeccionada.

Gasto de Distribución

Planificación de los gastos de Distribución. Los gastos de distribución comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.

Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes:

Planificación y coordinación.- En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio "económico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.

Control de los gastos de distribución.- Aparte de las consideraciones de la planificación es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica.

El control debe construirse en torno a los conceptos de el área de responsabilidad y los objetivos de los gastos.

Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías:

1) gastos de oficina matriz.

2) gastos incurridos en el campo.

Desde el punto de vista de la planificación y el control, estos gastos deben planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos casos, la planificación se hará por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificación debe apegarse a la base sobre la cual estén organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificación y el control de los gastos de distribución.

Preparación de presupuesto de Gastos de Distribución.

Los gerentes de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de responsabilidad en la función de distribución. El más alto ejecutivo de comercialización tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribución. Siguiendo el principio de la participación, al gerente de cada área de responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así, el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercialización como sus presupuestos de gastos de distribución. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de producción.

Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada área de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta administración, así como a los programas planificados de comercialización y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivel en la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación final de los planes de gastos es responsabilidad de la administración superior.

Conclusión

Los presupuestos son herramientas que utilizan las empresas como previsión de gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo. El presupuesto permite a las empresas establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit o por el contrario ahorrar en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit.

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización, los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivo como correctivos dentro de la organización y son de suma importancia en la mayoría de las organizaciones, bien sean, pequeñas empresas o grandes empresas.

El presupuesto financiero como se comento al inicio del presente trabajo, es una herramienta de gravitante importancia para poder disponer de información fundamentada en la estimación de los resultados financieros netos, gracias a ella ayuda a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, manteniendo el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables, también sirve como mecanismo para la revisión de estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Por último tenemos que el gasto de distribución no es más que todos los gastos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes y esta se clasifica en dos principales categorías: Gastos de oficina matriz y gastos incurridos en el campo.

Una vez los presupuestos de gastos han sido desarrollados, el gerente de cada área de responsabilidad debe tomar la responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así es como los gerentes de las empresas toman el mando en dicho sector para desarrollar el plan promocional para dicha venta acordada.

Para finalizar, los presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de producción.

Bibliografía

http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml#intro

http://www.mundodescargas.com/apuntes-trabajos/contabilidad/decargar_presupuestos-de-gastos.pdf

http://es.scribd.com/doc/54064914/Presupuesto-Financiero#scribd

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/plnctrlgas.htm