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MODELOS

ADMINISTRATIVOS

BLANCA NUBIA ZAPATA

Profesora TitularUniversidad Popular del Cesar


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12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 2

Algunos pensadores de la administracin, de susteoras y formas de ejercer la prctica administrativadicen que la gerencia se caracteriza porque seadministran las cosas y se gobierna a los individuos.

Slo la administracin de las cosas, como se puedever en el caso de la tecnologa, obedece a las leyes delmundo fsico y tiene un valor universal. El gobierno delos hombres siempre tiene que tomar en cuenta las

particularidades de la poca y del lugar que determinanel contexto propio de la accin1.

1. Echeverri Ruben Daro, Chanlat, Alain y Carlos Dvila. En busca de una administracin para Amrica latina:Experiencias y desafos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996.

INTRODUCCION


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Con esta premisa, el contexto empresarial es diferentede acuerdo a la regin o ciudad colombiana en la quese ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estarpreparado para ello. As por ejemplo, empresas que enel contexto valduparense se pueden clasificar comomedianas, en otro regiones como Santander o

Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden serconsideradas pequeas empresas o, ms an,

microempresas, simplemente porque el sectorempresarial de una regin a otra, tiene diferente nivelde desarrollo y diferentes caractersticas.

INTRODUCCION


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INTRODUCCION

Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy aValledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan suprofesin, se tendra que conocer el comportamiento del empresariode la regin. Segn investigacin sobre este sector en Valledupar hayun marcado inters por la ganadera, la cual se ha ejercido por tradicin a travs de los aos. El desarrollo del sector industrial esmuy incipiente a excepcin de los lcteos que muestra un ligerodesarrollo a partir de la dcada de 1980. La falta de desarrollo

industrial es uno de los factores que podran explicar las altas tasasde desempleo en la regin.


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TEORIAS ADMINISTRATIVASADMINISTRACION CIENTFICA (Frederick Taylor): nfasis en laTarea

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial deprofesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y sele ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", porhaber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles,sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.* No exista ningn sistema efectivo de trabajo.* No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran sutrabajo.* Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que porconocimiento cientfico.

* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuentasus habilidades y aptitudes.* Por lo tanto, Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar eltrabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades decada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy

conocidos como operaciones del proceso o sistema.


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TEORIAS ADMINISTRATIVASTEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN (Fayol): nfasis en laestructura -proceso administrativo)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor msdistinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa sepuede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera elpadre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de lasreas funcionales para las empresas.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:* Planeacin: disear un plan de accin para el maana.* Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.* Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito delograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

* Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que secomparta la informacin y se resuelvan los problemas.* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado yejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviacionesencontradas.


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TEORIAS ADMINISTRATIVAS

EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIN.

Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepcionesaristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte deotro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll por losaportes del bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye elmarco terico

Emerge en la dcada de 1920 y fue enriquecido por varias cienciasentre ellas: la biologa, la fsica cuntica, la psicologa de la Gestalt, yla Ecologa.

Segn la visin sistmica, las propiedades esenciales de un

organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ningunade las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entrelas partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema sedivide en elementos aislados.


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EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIN.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:*El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos y cerrados.*Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.

*Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos yprobabilsticos.* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicospara su funcionamiento:

1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentacin: es larespuesta de los sistemas que han recibido como insumo el productode un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.


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La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puedesuceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamentepuede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debidoa esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora Generalde la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechaspara verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales mseficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cualaisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces dedeterminados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica,

como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad,etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin deorganizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento sondependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hayuna nica y mejor forma de organizar.

TEORIA DE CONTINGENCIA


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La teora de la contingencia enfatiza que no haynada absoluto en las organizaciones o en lateora administrativa. Todo es relativo, todo

depende. El enfoque contingente explica queexiste una relacin funcional entre lascondiciones del ambiente y las tcnicasadministrativas apropiadas para el alcance eficazde los objetivos de la organizacin.

TEORIA DE CONTINGENCIA


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MODELOS ADMINISTRATIVOS

DEFINICIN

Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,adaptndolos y generalizndolos a las necesidades de las mismas,ya que estos no suelen ser rgidos. Estos se representan a travs de

tcnicas, procesos y sistemas administrativos.

Caractersticas:- Son aplicados para producir un cambio.- Para su aplicacin requiere del uso de distintas herramientas.

- Aplicables a ms de un tipo de empresa.- Cambian la forma de desempeo del recurso humano de laempresa, a travs de las herramientas aplicadas


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TIPOS DE MODELOS

ANRQUICO: Se propone aniquilar el rgimen social, poltico y econmico,suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos.En administracin de empresas publicas y privadas no supone una situacintan radical ni busca una escalada de violencia para la destruccin de lasempresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia deautoridad formal.

Lema: Dejar hacer, dejar pasar

CARACTERISTICAS:Genera un desorden creciente, que hace muy difcil la conduccin normal deuna institucin.

La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber unadecisin, poltica o actitud, ya que prevalece el inters personal sobre elcolectivo.


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TIPOS DE MODELOS

ANRQUICO CARACTERSTICAS

Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad desu supervivencia en una sociedad cada vez ms competitiva.Maltrato derivado de actitudes despticas y caprichosas que no temenreacciones o posibles conflictos, ya que a la institucin no les importa sino enforma temporal y pasajera.Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de losrecursos tecnolgicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitudnihilista.

El caos que conlleva la desesperacin, desbandada y abandono de los idealesque son la base para una permanencia en los negocios.

Resulta improbable que las empresas anrquicas tengan definidos susobjetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irndesdibujando y trastocando con las distorsiones de una situacin catica.


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AUTOCRTICO: Fue el modelo prevaleciente en la RevolucinIndustrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mandodeben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que elempleado que no cumpla ordenes ser sancionado.

En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficialformal y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida quela obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estosdeben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel

de desempeo y limitados a obedecer rdenes.

TIPOS DE MODELOS

Hay autcratas estrictos, benevolentes e incompetentes
http://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml?interlinkhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml?interlink


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AUTOCRTICO ESTRICTO

Lema: Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley!

CARACTERSTICASOrden extremo en el que no caben los espritus revolucionarios.Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extremaInseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una

persecucin sistemtica y una posible eliminacin por el jefe supremo.Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigarlos intentos literarios o de carcter antagnico.Pasividad, ante un fenmeno de autoridad prepotente y con un aparatorepresivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a losdisidentes.Resistencia, de los individuos con carcter y conviccin de que las cosasdeben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido.

Ejemplo de este estilo: La revolucin Bolchevique en la Rusia zarista deprincipio del siglo XX


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AUTCRATICO BENEVOLENTELema: Somos una gran familia con respeto a la autoridad!

CARACTERSTICAS:Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad dedisuasin muy efectiva dada por la fuerza. Situacin desafortunada de laFord Motors Company al final de la vida de su fundador.Injusticia, fundada en el capricho y bsqueda de los favoritismos, con

premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan.Inseguridad, en un aparato que tambin sabe romper resistencias yamilanar espritus indmitos. El lder es una figura paternal a quien le gustacastigar.Abusos, del mandams en toda su capacidad de amo y seor, sin tomar encuenta los derechos mnimos del ser humano.

Los acomodos, como respuesta a una condicin dura, con una mayoraque sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la haciendaporfirista.Resistencia, al igual que en el caso del autcrata estricto y con similar agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolucinmexicana.


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AUTCRATICO INCOMPETENTELema: La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos!

Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufregraves deterioros por las psimas actuaciones de un lder incapaz.Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse alcrculo del dspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben serpremiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares.

Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un lder tarado quedesprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores.Corrupcin, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajasal cobijo d quien detenta toda la autoridad mxima.Desbandada, de los ms preparados que no pueden soportar un clima deincertidumbre, abuso sistemtico y desplazamiento por predilectos tambin

incompetentes.Desesperacin, en la gran masa de colaboradores que permanecen en lainstitucin por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse aotra empresa.


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TECNCRATICO

La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo dela tcnica, sobre todo en el mundo administrativo.

En poca moderna y en especial a partir de la dcada de los cincuenta

se ha caracterizado por una bsqueda incesante de la eficiencia, sobretodo en economas estructuradas, como las de Japn y Alemania. Enocasiones se exagera la tecnificacin en detrimento del colaborador,sacrificando su dignidad, al compararlo con las mquinas en un afnpor programar y controlar todas las actividades de las instituciones.

La tcnica en los pases en desarrollo, tiende a buscar una solucinrpida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayorade los casos son ms bien de carcter estructural. Otro problema muycomn es usar o transferir una tecnologa obsoleta o muy costosa.


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MODELOS ADMINISTRATIVOSTECNCRATICOLema: Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien

conoce su lugar!CARACTERSTICAS:Un orden sistemtico, como un pre requisito en la bsqueda de unfuncionamiento carente de sorpresas y como un ndice muy preciso depredictibilidad, as como una definicin exacta de toda la estructura.Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo enmomentos de crisis, ya que la tcnica es regla maestra en todas lasinteracciones de la institucin.Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tieneuna razn de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesariosde personal, salvo en la crisis.Rigidez, como una tcnica general en la que se aprecia un afn o bsqueda dela perfeccin y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos oteoras que no se consideran con suficiente fundamento.Competencia creciente por la preparacin de la mayora de los integrantes delequipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretencinde alcanzar el ptimo a todo costo.


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DEMOCRTICO

El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que noenmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningn caso se supone el poderde la plebe o en el mal llamado poder del proletariado.

Las empresas pblicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera

democrtica, dada la participacin responsable de sus integrantes, quienestienen una preparacin ms adecuada, en un ambiente de equidad y bsquedade la justicia.

La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casosno ha tenido un arraigo autntico incluso en las economa ms desarrolladas,

con organismos de dominio pblico en sus bolsas de valores.

Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado dela gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales,que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones alas votaciones que efectan en las asambleas anuales de accionistas.


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MODELOS ADMINISTRATIVOSDEMOCRTICOLema: La participacin de todos permite la suma y hace avanzar con

rapidez!CARACTERSTICAS:Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sinarmaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos omejoras derivadas de una dinmica de los integrantes, en respuesta a una

sociedad demandante.La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, atodo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienencontacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento.Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimientoy crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por

la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales.Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de unasociedad dinmica, que cada vez exige un mayor respeto a las mltiplesnecesidades de tipo antagnico, como en el caso de la ecologa en relacin alcrecimiento econmico


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DEMOCRTICO - CARACTERSTICAS

Colaboracin entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en elque cada parte conoce sus alcances y sus lmites; con un autntico afn deentrega para hacer posible un organismos cada vez ms fortalecido.

Participacin como base de la actuacin y frmula del xito, as como unagaranta del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizanlabores en conjunto para la planeacin, decisin, motivacin, comunicacin yel control.

Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expres: lademocracia es en la que la soberana o poder supremo en sus ltimas

consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadanono solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamadoa formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal degobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauracin.


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EVOLUCION DE LOS MODELOSADMINISTRATIVOS

MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO

Anarqua Primeras tribus Siglos a. de J.C.Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIIIpueblos dbiles ActualidadEmpresas familiares Actualidad

Empresas Pblicas Actualidad

Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIXEjrcito ActualidadEmpresas medianas Actualidad

Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XXIglesias ActualidadEmpresas familiares Actualidad


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Tecnocracia Superpotencias ActualidadEmpresas grandes ActualidadAlgunas empresas pblicas Actualidad

Democracia Estado representativo Actualidad

Empresa multinacional ActualidadEmpresa multisectorial Actualidad

Autocracia Incompetente Prncipes herederos Hasta el siglo XIXAlgunos empresarios ActualidadAlgunos funcionarios asignados Actualidad


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El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando suintensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en funcin de los elementosdisponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China,Grecia, Roma y dems pueblos de la antigedad, as como en las comunidadesindgenas de Amrica.

Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades queconstituan manifestaciones inequvocas de organizacin. El arrastre,procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de losglaciales

Max weber en sus ensayos sociolgicos realiza estudios relacionados conlos sistemas usados en Egipto hacia el ao 1300 a.de C concluyendo que se

utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemticos.En el oriente de China, existan mltiples vestigios de administracin,aproximadamente en el ao 1000 a. de C. en la Constitucin se encontr elsiguiente reglamento: El gobierno debe definir claramente las funciones paraevitar duplicidad en el trabajo.


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PAPEL DEL GERENTE

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin deactitudes, el papel del gerente debe ser el de liderarel cambio mismo,convirtindose en un visionario, un estratega y un excelentecomunicadore inspiradorde todos aquellos aspectos que involucren ala organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo selogra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacinen su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertirprimeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo unequipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dichocambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la

cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).


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PAPEL DEL GERENTE

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de lasorganizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerenciams participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en dondese produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con unaparticipacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma dedecisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados enestructuras funcionales por reas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayorde la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios aceleradosen las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo

perfil global para el gerente, en donde sus principales caractersticaspersonales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevascircunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones deaprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementalescomo tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal.


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MODELO ADMINISTRATIVO vs MODAADMINISTRATIVA

Los modelos son tericos, acomodan la realidad al modelo y hacen que stafuncione conforme a sus presupuestos: la econometra por ejemplo, modela larealidad econmica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo.

Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la prctica

administrativa, son prescriptivos, acrticos, recomendadas muchas de lasveces, porque han sido prcticas de xito para algunos, se aplican de mododescontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideologa. Las modasson de corto plazo, corto alcance, sin sustento terico, mucho menosmetodolgico. Las modas administrativas han tenido un gran desplieguedespus de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniera y otras.

Las modas no es que sean intiles, simplemente son lgicas diferentes cuyasimplicaciones sociales, econmicas, ticas y polticas difieren de losmodelos tericos y de las mismas teoras.


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Rendimiento

Organizacional

REINGENIERIA

BENCHMARKING

DOWNSIZING

EMPOWERMENT

OUTPLACEMENT

MENTORING COACHING KAIZEN

CALIDADTOTAL

OUTSOURCING

BSC

SIX SIGMA

MERCHANDIZINGRIGHTSIZING

PLANESTRATEGICO


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ESTRATEGIA

INTRODUCCIN: El trmino estrategia en el mbito de la gestin de lasorganizaciones es relativamente nuevo dcada 1960-1970- sin embargo, deesa poca a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoyda hay todo un cuerpo de ideas y de tcnicas asociadas a lo que hoy seconoce como gestin estratgica.

Se parta de un entorno estable y se pona el nfasis en la creacin de unaestructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquiersituacin.

La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado yde carcter esttico que era asumido como una limitacin a la propia accin y

como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primerolos enfoques contingenciales y ms tarde la idea de estrategia losdesencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasapor la situacin concreta, la adaptacin a los cambios del entorno y elfortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a loscompetidores.


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Plantear la Misin y la visin de la Organizacin, para ello es necesariocuestionarse lo siguiente:1. Quines somos?

2. Qu hacemos?3. Porqu estamos aqu?4. Qu tipo de empresa somos?5. Qu tipo de empresa queremos ser?6. Qu tipo de empresa debemos ser?

Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia


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CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El valor delpensamientoestratgico

radica en laconsideracin delentorno y de lacompetenciacomo elementosindisolubles de la

propia empresade cara a la tomade decisiones.

De nada valeestablecer

planes y disearestrategias si larealidad seencarga dedecirnos siestamosacertados o no.


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CONCEPTO DE ESTRATEGIA


Concibe laorganizacincomo parte

de unentorno.

Acciones

posibles quepuedenllevar a

conseguir elobjetivo

perseguido.

Curso de

accin quepuedeconducir o

no alresultado

esperado o

imaginado.

La estrategiacorporativasignifica serdiferente.


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De lo acertado del anlisis derecursos, capacidades y de la DOFA.

De la evaluacin que se haga de loscompetidores.

De la evaluacin del entorno y suconsonancia con nuestros planes.

De las acciones de la competencia.

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 35Fotos: Windows Media XP


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Empresa Entorno


Fuente: Santiago Garrido


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DISEO DE LA ESTRATEGIA

Obliga apensar no

solo ennuestrascapacidades,sino tambinen las de la

competencia

y en elentorno

Est orientadaa la accin, detal modo que el

transcurso deltiempo harque las

circunstanciascambien y que,por tanto, quiz

la estrategia

elegida deje deser la idnea

Obliga a un

procesocontinuo derevisin y

actualizacinde las

estrategias a

desarrollar

Tiene unvalor especialy temporal

que es aquelpara el quese disea


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EstrategiaDiferenciacin

Ventaja Competitiva


Fuente: Santiago Garrido


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Una compaa tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientesy se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales.

Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la mselemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como

valor superior:Un buen producto a bajo precioUn producto superior por el que vale la pena pagar msUna oferta con el mejor valor que represente una combinacin atractivade precio, caractersticas, calidad servicio y otros atributos que los

compradores consideran atractivos.

Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casisiempre se requiere desempear las actividades de la cadena de valor demanera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades derecursos que no pueden igualarse con facilidad.


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UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (NICHOS DEL MERCADO). Concentrarse en un segmentolimitado de compradores y superar a los rivales , atendiendo a los miembros del nicho a un

costo ms bajo que los rivales

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA: Tratar de diferenciar la oferta de productosde la compaa de la de los rivales para atraer un amplio espectro de compradores.

ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO: Atrae clientes con base en ser elproveedor global de bajo costo de un producto o servicio.


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3 La implementacin y seguimiento a laestrategia

2 La eleccin de la Estrategia

1 El Anlisis Estratgico


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Anlisis externo

Oportunidades y amenazas

Anlisis Interno

Puntos fuertes y dbiles

Eleccin

estratgica

Polticas funcionales:

Produccin

Marketing I+D Finanzas Recursos humanos


Modelo del procesoestratgico


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Entorno

Generacinde opciones

Evaluacinde opcionesSeleccin dela estrategia Personas y

sistemas

Organizacinde la

estructura

Planificacinde los

recursos

Recursos ycapacidades

Expectativas,Objetivos y

Poder

AnlisisEstratgico

EleccinEstratgica Implementacin

de la estrategia

Componentes de laestrategia


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POSICIONESTRATEGIGA

VALORES,OBJETIVOS YCREENCIAS

RECURSOS YCAPACIDADES

ENTORNOCOMPETENCIAL

El anlisis estratgico implica determinar la posicin estratgica, lo que asu vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO

El anlisis estratgico genera informacin orientada a la toma dedecisiones para la accin.


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Accionespara

diversificar labase de

ingresos dela CIA.

Acciones parareforzar la basede recursos yhabilidades

competitivas dela CIA

Acciones yenfoques quedefinen cmoadministra la

CIA lasactividadesde I&D

Acciones paraaprovechar

nuevasoportunidades opara defendersede las amenazas

Accionespara formar

alianzasestratgicas

Acciones parafusionarse conuna CIA rival oadquirirla a finde fortalecer laposicin de la

empresa

Accionespara alterarla coberturageogrfica


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Estrategiacorporativa

Estrategias de

negocios

Estrategias funcionales

Estrategias de operacin

Responsabilidad de losadministradores a nivelcorporativo

Responsabilidad de losadministradores generales anivel del negocio

Responsabilidad de los jefes de lasprincipales actividades funcionalesdentro de una unidad de negocios ode una divisin

Responsabilidad de losadministradores de la planta, delos administradores de unidadesgeogrficas y de lossupervisores en un nivel inferior.


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Las estrategias de la compaa conciernen al cmo: CMO

LOGRAR EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO, CMO SATISFACERA LOS CLIENTES, CMO SUPERAR LA COMPETENCIA, CMO

RESPONDER A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DELMERCADO, CMO ADMINISTRAR CADA PARTE FUNCIONAL

DEL NEGOCIO Y DESARROLLAR LAS CAPACIDADESORGANIZACIONALES NECESARIAS, CMO LOGRAR LOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FINANCIEROS.



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Da origen a lo que se conoce como Gestin Estratgica, la cualimplica tener en cuenta los siguientes aspectos :

El objetivo bsico esla consecucin deuna ventajacompetitiva

Abandono de larigidez

De los planescorporativos y unamayor flexibilidad

La gestin estratgicase diferencia de la

mera planificacin porelevar el nivel en el

cual se formula


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Correspondea la altadireccin

Tiene en

cuenta todosy cada uno delos recursos

ycapacidades

de la

organizacin

Contempla laorganizacinde manera

global

Prevee

escenariosfuturos yposibles

acciones noslo propiassino de los

competidores

LA PLANEACION ESTRATEGICA


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BlancaNubia

Zapata

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LA PLANEACION ESTRATEGICACOMPRENDE:

DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO

Fortalezas y debilidades dela organizacin en cuanto a:Capacidad directivaCapacidad FinancieraCapacidad TecnolgicaCapacidad del talentohumano

Integrado por:Factores econmicosFactores PolticosFactores socialesFactores tecnolgicosFactores geogrficosFactores competitivos

AUDITORIAORGANIZACIONAL

Consiste en hacer unaevaluacin de la CIA

comparado con el de lacompetencia

Complementar

y validar con unestudioprofundo delentorno y de lacompetencia

Se obtiene el perfil decapacidad interna de laempresa (PCI)

AUDITORIA DELENTORNO

Primer paso para encontraroportunidades y amenazaspresentes en el entorno dela empresa. Se construye el

perfil de oportunidades yamenazas (POAM)


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CALIFICACION

CAPACIDAD

GRADO GRADO

IMPACTOFortalezas Debilidades

Alto Medio

Bajo Alto Medio

Bajo Alto Medio

Bajo

1. DIRECTIVA

2. COMPETITIVA

3. FINANCIERA

4. TECNOLOGICA

5. TALENTOHUMANO

C id d Di i F l D bilid d I


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BlancaNubia

Zapata

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Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Imagen corporativaResponsabilidad Social

2. Uso de planes y estrategiasAnlisis estratgico

3. Evaluacin y pronostico demedio

4. Velocidad de respuesta acondiciones cambiantes

5. Flexibilidad de la estructuraorganizacional

6. Comunicacin y control

gerencial7. Orientacin empresarial

8. Habilidad para atraer y retenergente altamente creativa

9. Habilidad para responder a latecnologa cambiante

10. Habilidad para manejar lainflacin

11. Agresividad para enfrentar lacompetencia

12. Sistema de control

13. Sistema de toma dedecisiones

14. Sistema de coordinacin

15. Evaluacin de Gestin

16. Otros


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Capacidad Tecnologa Fortaleza Debilidad ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Habilidad tcnica y demanufactura

2. Capacidad de innovacin

3. Nivel de tecnologa utilizadoen los productos

4. Fuerza de patentes yprocesos

5. Efectividad de la producciny programas de entrega

6. Valor agregado al producto

7. Intensidad de mano de obraen el producto

8. Nivel tecnolgico

9. Aplicacin de tecnologa de

computadores10. Nivel de coordinacin e

integracin con otrasreas

11. Flexibilidad de laproduccin

12. Otros


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Capacidad del TalentoHumano

Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Nivel acadmico del talento

2. Experiencia tcnica

3. Estabilidad

4. Rotacin

5. Ausentismo

6. Pertenencia

7. Motivacin

8. Nivel de remuneracin

9. Accidentalidad

10. Retiros

11. ndice de desempeo

12. Otros

C C


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12/03/2010

BlancaNubia

Zapata

56

Capacidad Competitiva Fortaleza Debilidad ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Fuerza de producto, calidad,exclusividad

2. Lealtad y satisfaccin delcliente

3. Participacin del mercado

4. Bajos costos de distribucin yventas

5. Uso de la curva deexperiencia

6. Uso de ciclo de vida delproducto y del ciclo dereposicin

7. Inversin en I&D para

desarrollo de nuevosproductos

8. Grandes barreras en entradade productos en lacompaa

9. Ventaja sacada del potencialde crecimiento del mercado

10. Fortaleza del (los) proveedor

(es) y disponibilidad deinsumos

11. Concentracin deconsumidores

12. Acceso a organismosprivados o pblicos

13. Portafolios de productos

14. Programa post-venta

15. Otros


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Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Acceso a capital cuando lorequiere

2. Grado de utilizacin de sucapacidad deendeudamiento

3. Facilidad para salir delmercado

4. Rentabilidad, retorno de lainversin

5. Liquidez, disponibilidad defondos internos

6. Comunicacin y controlgerencial7. Habilidad para competir con

precios

8. Inversin de capital.Capacidad para satisfacerla demanda

9. Estabilidad de costos

10. Habilidad para mantener elesfuerzo ante la demandacclica

11. Elasticidad de la demandacon respecto a los precios

12. Otros


58/71


CALIFICACION

FACTORES

GRADO GRADOIMPACTO

Amenazas Oportunidades

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. TECNOLOGICOS

2. ECONOMICOS

3. POLITICOS

4. GEOGRAFICOS

5. SOCIALES

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM


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Blanca Nubia Zapata

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CalificacinFactores

Oportunidades Amenazas ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

EconmicosInflacinDevaluacin

PIBInversin Poltica

PolticosConstitucinNormasImpositivasEstabilidad Poltica

El CongresoSocialesTasas de natalidadDistribucin del IngresoDesempleo

TecnolgicosNivel de tecnologa

Flexibilidad de procesosAutomatizacin

GeogrficosUbicacinClimaVas de Acceso


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FACTORES Oportunidades

A M B

Amenazas

A M B

Impacto

A M B

Polticos

Poltica del Pas

Incremento de laResponsabilidadPblicade los polticos

Participacin ms activa

de Nueva GerenciaRenovacin ClaseDirigenteIncremento de laparticipacinDescoordinacin entrelos frentes polticos,

Econmico y SocialFalta de madurez en laclase poltica del pasFalta de credibilidad enalgunas institucionesdel Estado

FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto


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FACTORES Oportunidades

A M B

Amenazas

A M B

Impacto

A M B

TECNOLGICOS

Telecomunicaciones

1. Aceptabilidad deproductos con altocontenido tecnolgico

2. Automatizacin deprocesos como mediopara optimizar el uso de

tiempo

3. Facilidad de acceso ala tecnologa

4. Globalizacin de lainformacin

5. Comunicacionesdeficientes

6. Velocidad en eldesarrollo tecnolgico

7. Resistencia a

cambios tecnolgicos


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12/03/2010 Blanca Nubia Zapata62

FACTORESOPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTOA M B A M B A M B

COMPETITIVOS

Desregulacin delSector Financiero

Alianzas Estratgicas

Formacin deConglomerados

Desarrollo de la Bancade Inversiones

Internacionalizacin delNegocio Financiero

Inversin extranjera enel sector financiero

Rotacin del TalentoHumano

Nuevos competidores


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FACTORES

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B

GEOGRFICOS

Dificultad de transporteareo terrestre


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Los perfiles deben ser analizados enprofundidad por los grupos estratgicos, demanera que pueda integrarse un documento de

diagnstico con la informacin objetiva quegenere la ronda estratgica



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EL MODELO DEMICHAELPORTER

EL MODELODE GARYHAMEL

MATRICES DEANALISIS

ESTRATEGICO


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12/03/2010

Blanca Nubia Zapata 66

Sus planteamientos giran entorno a:

Cadena de valor de unaempresa y/o sector

El anlisis de las fuerzas deun sector

Las posiblesestrategiasInstrumento destinado a

descomponer las diferentesoperaciones realizadas por una

empresa

Con el fin de

Ayudar a conocer cada fasede la accin desarrollada porla empresa y entenderla

como un procesoconcatenado y sucesivo en el

que va aadiendo valor yriqueza

Supone la puesta enmarcha de unconjunto de

competencias queagrupa en:

Competenciassicolgicas

Competenciasde Gestin

Competenciaseconmicas

Creencias

En el mbito f inanciero,de RR HH y toma dedecisionesP mejorar

rendimiento

Las agrupa en:Liderazgo en costos

Diferenciacin ySegmentacin oespecializacin

Las fuerzas que actan yexplican un sector son:

Presiones ejercidas ofortalezas denegociacin de los

proveedores

Presiones ejercidas ofortalezas denegociacin de losclientes

Rivalidad entre lasempresas encompetencia en el

sector

Amenazas de

nuevoscompetidoresAmenazas de llegada de

productos sustitutos


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12/03/2010 Blanca Nubia Zapata

67

CLIENTELA

ESTRATEGIA

RECURSOS

ENTORNOSECTORIAL

La accin estratgica seconvierte en el eje sobreel cual pivotea toda laactividad empresarial

Comprende: La misin del negocio, elalcance del producto y del mercado y lasbases de la diferenciacin competitiva


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MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

Crecimiento/participacin Crecimiento del mercado Participacin relativa

Atractivo sector-fortalezadel negocio (Mckinsey) Factores clave de xito Fuentes de ventajas

Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posicin general

Alternativa del BCG Formas de competir Tamao

Matriz de rentabilidad Potencial de crecimientoCoste de capital

RentabilidadGeneracin de efectivo


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Posicincompetitiva/ciclo de vida

Emergente Creciente Madurez Declive

Dominante

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

Parmetro o factorexterno

76%

CRECIMIENTO NATURAL

ABANDONO

REORIENTACION

DESARROLLO SELECTIVO


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12/03/2010 Blanca Nubia Zapata

70

ESTRELLAS DILEMAS

VACAS PERROS

?

$

CRECIMIENTO

DE

LA

DD

A

ALT

A

BAJ

A

PARTICIPACIN EN EL MERCADO

ALTA BAJA


71/71

BlancaN

ubia

Zapata

Se va consolidando el producto,en el mercado con lo que crecenuestra participacin y elproducto entra en fases deexplotacin generadoras debeneficio. Se comienzan aaprovechar las economas de

escala y la curva de experiencia

El producto y el mercado estnmaduros y en fase de recesin,por lo que es el momento de

aprovechar las posibilidades deganancia explotando el xito ylimitando la inversin

Se comienza con un producto enun sector en crecimiento, lo quesupone altos incrementos de lainversin tanto en infraestructuraproductiva como en I&D o encomercializacin y formacin.

El ciclo de vida del producto estacabado o acabando y nuestraposicin en el mercado no

justifica ni invertir ni tan siquieracontinuar. Una retiradaestratgica suele ser aconsejable.

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