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Los Presupuestos como instrumentos de ControlUn presupuesto es un plan que expresa los resultados esperados en trminos numricos; pero tambin es un instrumento de control, puesto que habr que hacer el seguimiento de la ejecucin presupuesta , para tomar las acciones correctivas de ser necesariasEntre los tipos de presupuestos ms importantes podemos citar: Balance General ProyectadoEstado de Resultados ProyectadoFlujo de Caja ProyectadoPresupuesto de VentasPresupuesto de ProduccinPresupuesto de Compras de Mercaderas,etc

Otros medios de Control FinancieroControl de las operacionesEl xito de una organizacin depende en gran medida de su capacidad para producir bienes y servicios con eficiencia y efectividad. Las tcnicas de control de operaciones abarcan la vigilancia de las actividades de produccin para cerciorarse que se efectan segn lo programado; tambin comprende las actividades relacionados con el abastecimiento de las materias primas y otros insumos, cuidando la cantidad, calidad, costos y oportunidad ; as como de un adecuado mantenimiento de la maquinaria y equipo y dems instalaciones de la empresa.

Control del MarketingLa razn de ser de una empresa no termina con la produccin de bienes y servicios; s no que se proyecta hasta lograr la satisfaccin y fidelidad del cliente. Para alcanzar ello es necesario controlar las acciones relacionados con este campo como son: los niveles de ventas. la participacin del mercado. el impacto de la publicidad.los cambios en los gustos y preferencias del consumidor.las acciones de la competencia. la evolucin de los precios.la innovacin de productos, etc.

Factores delEntornoMacro y microambienteEstrategia de marketingControl AccioneCorreccin para superarRespuesta Del mercadoResultados De la empresaDireccin De marketingplaneacinejecucincontrolCONDICIONES O CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL

Los sistemas de control de una organizacin, para ser efectivos deben cumplir por lo general las siguientes condiciones o caractersticas:PrecisinUn sistema de control debe generar informacin exacta y confiable. Ejemplo de falta de precisin:Al realizar un inventario en el almacn de las materias, se determina (errneamente) que todo est conforme y en consecuencia no hay faltante alguno, sin embargo el Departamento de Produccin informa que no es atendido de manera oportuna porque una materia prima determinada no hay en existencias. OportunidadLa mejor informacin tiene poco valor si est fuera de tiempo; por lo tanto un sistema de control debe proporcionar la informacin en forma oportuna. informacin a Tiempo realEjemplo de falta de oportunidad:En una reunin de Directorio, el contador de la empresa se excusaba de no presentar los Estados Financieros, porque an no llegaban los reportes del estado de cuenta de los bancos .

EconomaCualquier sistema de control tiene que justificar los beneficios que proporciona, en relacin con los costos que se incurre.Ejemplo de falta de criterio de economa:No tendra sentido contratar - en pro de mejorar el control - a una persona cuyo sueldo sea de S/.8OO por mes, para que sededique a calcular exactamente el desgaste diario y mensual de tiles de escritorio usados en cada departamento de la empresa (minicalculadora, lpices, lapiceros, borradores, papel, etc.)

FlexibilidadLos controles efectivos deben ser suficientemente flexibles como para poder ajustarse a los cambios adversos o para obtener ventaja de nuevas oportunidades.Ejemplo:En una empresa que dispone de un sistema de control computarizado para registrar el ingreso y salida de! personal; en caso que se corte el fluido elctrico, debera disponer de un equipo electrgeno, o en su defecto tener un cuaderno para que firmen os trabajadores, indicando la hora de entrada y salida; mientras dure la falta de suministro elctrico normal.

ComprensinLos sistemas de control deben ser simples y comprensibles para los trabajadores.Ejemplo de falta de simplicidad:En el caso de la empresa que dispone de un sistema de control computarizado para registrar el ingreso y salida del personal; dos trabajadores recin contratados, a pesar que pasaban su tarjeta por la computadora, no se registraba su entrada y salida debido a que no manejaban correctamente el sistema computarizado.

Criterios razonables:Los estndares de control deben ser razonables y de fcil alcance; en caso contrario dejarn de motivar.Ejemplo de falta de criterios razonables:A los vendedores se les fija una cuota de ventas de 20televisores por semana; y en base a ello se controla su avance de rendimiento. En vista que se trata de una meta muy elevada los trabajadores se sienten impotentes y consecuentemente ya no se esfuerzan por mejorar sus niveles de ventas, y ms bien se preparan para la renuncia o despido

Colocacin estratgica No se puede controlar todo lo que sucede en !a organizacin, puesto que los beneficios adquiridos no justificaran los gastos, por lo tanto los controles deben enfocarse en los factores estratgicos o actividades crticas.Ejemplo: Si se quiere controlar el ingreso y salida respecto al campus universitario, no es necesario colocar vigilantes en iodo el permetro de la universidad; bastara colocarlos en las puertas de entrada y salida.

nfasis en la excepcinLos controles no pueden abarcar todas las actividades y detalles, ni an se trate de los factores crticos o estratgicos; ms bien deben referirse solamente a las desviaciones que sobrepasadlos lmites establecidos.Ejemplo:Si la meta de ventas del mes de enero fue de colocar en el mercado mercaderas por un valor de S/.50,00CS, y se leg a vender S/.49,6G0; observamos que la diferencia es mnima, por lo tanto en este aspecto no es necesario impulsar acciones correctivas de control. Criterios mltiplesEl desempeo no puede ser evaluado de manera objetiva, mediante un indicador nico; se requiere de mltiples criterios y variables para ejercer un control integral.Ejemplo: El ndice de liquidez no es suficiente para medir ia salud de una empresa; se requiere de otros indicadores como son de solvencia y rentabilidad. De igual manera se deben evaluar las variables cualitativas de la empresa, como son el clima organizacional y la motivacin de los trabajadoresAccin correctivaNo basta sealar. el problema, se debe buscar la solucin; para* ello se tomarn las acciones que permitan corregir las desviaciones o de ser ei caso ajustar os indicadores o estndares.Ejemplo: Si las ventas planeadas del mes de julio fueron de S/. 100,000 y en la prctica apenas ha alcanzado un nivel de 3/ 80,000; se debe buscar la causa de la desviacin y en base a ello aplicar medidas correctivas.ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO (PE)Es el nivel de venias, en el cual los ingresos son iguales a los egresos (costos y gastos), y la utilidad neta es igual a cero. Constituye una importancia tcnica de control, ya que permite coffccer el nivel mnimo de ventas necesarias, para no. ganar ni perder; entendindose que por sobre dicho nivel, se estarn obteniendo utilidades; en caso contrario se estar incurriendo en prdidas.

COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLESSuponga usted que va a organizar una fiesta, y consecuentemente va ha realizar varios tipos de gastos. Para simplificar, supongamos que dichos gastos son: Por pago de orquesta Por compra de alimentos Por compra de bebidas