presentacion principios de calidad iso dra segovia

CALIDAD TOTAL

DRA. MARCELA SEGOVIA

Objetivos

Definir calidad desde la perspectiva del cliente Describir los principios de un programa de Gestin de Calidad (TQM: Total Quality Management) Identificar los costos de la mala calidad Explicar los propsitos y aplicaciones de las herramientas de calidad Presentar el modelo en que se basan los Premios a la CalidadDRA. MARCELA SEGOVIA

TQM

Mejora continuaSatisfaccin del Cliente

Involucramiento

BenchmarkingDRA. MARCELA SEGOVIA

Calidad como filosofa: principios

Calidad como prioridad competitiva Responsabilidad de la Gerencia Creacin de un ambiente donde los problemas de calidad sean detectados y resueltos


Definiciones de calidad centrados en el cliente Conformidad con las especificaciones tiempo entre fallas puntualidad de entrega tiempo de entrega

Valor relacin precio / utilidad

Conveniencia de uso cumplimiento de propsito apariencia estilo durabilidad fiabilidadDRA. MARCELA SEGOVIA

Definiciones de calidad centrados en el cliente Soporte eficacia del servicio cumplimiento de garantas publicidad inequvoca

Impresiones atmsfera imagen esttica trato


Calidad como arma competitiva Dificultad de lograr calidad en todas las reas de la empresa Las percepciones de calidad de los clientes son cambiantes Los cambios en los estilos de vida y las condiciones econmicas alteran drsticamente las percepciones de calidad

Precisin deteccin de expectativas

Capacidades de operacin

Exito


Participacin del Personal Cambio cultural sensibilizacin de la calidad motivacin para la mejora participacin a todo nivel

Cliente externo toda persona, grupo, empresa u organizacin que recibe algun resultado de la organizacin proveedora

Cliente interno red de servicios+productos internos que se proveen dentro de la organizacin participan en la deteccin y correccin de defectos y erroresDRA. MARCELA SEGOVIA

Participacin del Personal

Desarrollo individual capacitacin nuevos mtodos prcticas actuales

rotacin de puestos cmo las deficiencias afectan en el avance del proceso

capacitacin gerencial instruir al instructorDRA. MARCELA SEGOVIA

Participacin del Personal

Premios e incentivos incentivos monetarios relacionados con la mejora en la calidad recompensas econmicas por sugerencias sobre mejoras en equipos y procesos que resultan redituables responsabilidad de obtener la informacin, presentarla y ponerla en marcha si es aprobada incentivos no econmicos publicidad de la mejora reconocimientoDRA. MARCELA SEGOVIA

Mejoramiento Continuo Filosofa Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones Incluye productos y procesos Implica la identificacin de modelos (benchmarks)

Bases de la Filosofa Cualquier aspecto de una operacin puede mejorarse Quienes estn cerca de la operacin, estn en mejor situacin para sugerir mejorasDRA. MARCELA SEGOVIA

Puesta en marcha del mejoramiento continuo

1

2

3

4

5

1.- Capacitar al personal en mtodos de control estadsticos de procesos y herramientas de mejoras 2.- Lograr que los mtodos se conviertan en parte de las operaciones 3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin 4.- Utilizar herramientas para la resolucin de problemas 5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesosDRA. MARCELA SEGOVIA

Proceso de resolucin de problemas Rueda Deming

Planear

Actuar

Ejecutar

ComprobarDRA. MARCELA SEGOVIA

Proceso de resolucin de problemas Rueda Deming Planear1.

Seleccin de un proceso1. 2. 3.

4.

actividad mtodo operacin de una mquina ejecucin de una poltica

2. 3. 4.

5.6.

Documentar el proceso Analizar los datos Establecer metas cuantitativas Discutir caminos para lograrlas Elaboracin del Plan de Mejora con sus mediciones



Ejecutar Aplicar el Plan

Observar los progresos recabar informacin medir avances

Documentar cambios



Comprobar Anlisis de datos de la etapa Ejecutar

Observacin de desviaciones respecto a las metas Detectar limitaciones



Actuar mejorar los aspectos dbiles

afianzar las fortalezas difundir las mejoras

anlisis del valor de las operaciones como aporte al producto y al servicioDRA. MARCELA SEGOVIA

Costos de la Mala Calidad Ocasionados por productos defectuosos o insatisfactorios Representan entre el 20 y 30 % de las ventas brutas Cuatro categoras costos de prevencin costos de evaluacin Costos internos de una falla Costos externosDRA. MARCELA SEGOVIA

Costos de Prevencin Asociados con las medidas de deteccin temprana de losdefectos nuevos diseos para eliminar defectos para simplificar la produccin

capacitacin mejora continua trabajo conjunto con proveedores


Costos de evaluacin Asociado con la tasacin del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones Cuando las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluacin disminuyen


Costos internos de una falla

Resultado de los defectos que se descubrendurante la elaboracin de un producto o servicio

Categoras principales prdidas de rendimiento costos de reprocesosDRA. MARCELA SEGOVIA

Costos externos de una falla Se producen cuando el producto o el servicio ha sido entregado al cliente costos de reponer los materiales o elementos costos por retirar productos del mercado costos de prdida del cliente costo por ejecucin de garantas costos por juicios acciones de organizaciones de defensa del consumidor publicidad negativa


Mejoramiento de la Calidad TQM - Benchmarking Proceso continuo o sistemtico para medir la calidad de productos, servicios y procesos comparando con los lderes de la industria Se busca la comprensin de cmo alcanzan los resultados que se intentan emular Diferentes benchmarks competitivo funcional interno


Mejoramiento de la Calidad TQM Diseo de productos y servicios Balance entre calidad/competitividad ytiempos/costos Fiabilidad = probabilidad de que un producto funcione correctamente La fiabilidad de un producto es igual a la multiplicacin de las fiabilidades de todos los subistemas

fT= f1 x f2x.......xFn


Mejoramiento de la Calidad TQM Diseo de procesos Factor de influencia crtico en el resultado del producto y servicio Es el generador de las caractersticas La ingeniera concurrente robustece las capacidades mejora la calidad se acortan los tiempos de desarrolloDRA. MARCELA SEGOVIA

Mejoramiento de la Calidad TQM QFD Despliegue de la Funcin Calidad

Traduce los requerimientos del cliente en requisitos tcnicos para el desarrollo y la elaboracin del producto o servicio Intenta responder a seis preguntas1.2. 3. 4.

5.6.

qu necesitan y desean nuestros clientes? cmo nos ven los clientes respecto a la competencia? qu aspectos tcnicos responden a las necesidades de los clientes? cmo se relacionan la voz del cliente con las del ingeniero? cmo nos comparamos tcnicamente con la competencia? qu soluciones de compromiso debo resolver?


Mejoramiento de la Calidad TQM QFD Despliegue de la Funcin CalidadATRIBUTOS % VALORACION COMPETENCIA ( DE 1 A 10) C C o o m m p p e e t t i i d d o o r r 1 Necesidades del Cliente Valoracin Analisis de la Nosotros Competidor 1 Proyecto 0 0 0 0 Precio % Mercado Utilidad 2

V A L O R

N o s o t r o s

P r o y e c t o

Competencia Competidor 2


Mejoramiento de la Calidad TQM QFD Despliegue de la Funcin CalidadATRIBUTOS CASO PERFUME PERSONAL % VALORACION COMPETENCIA ( DE 1 A 10) C C o o m m P p p r e e o t t y i i e d d c o o t r r o 1 3 3 9 6 450 9 8 8 22 16 26 19 24 17 Precio % Mercado Utilidad 40 30 20 10 7 9 8 7 8 7 8 9 2 8 8 9 8

Estacionamiento [horas]

Composicin Fragancia

Hermeticidad [1 a 10]

V A L O R

N o s o t r o s

Duracin [horas]6 9 0 6 570 16 12 13

Diseo Esttico

Necesidades Fragancia evocadora del Cliente

9 9 0 9 720 6 7 7

0 0 9 9 270 8 6 6

Esencia [%]6 9 0 9 600 8 7 7

6 9 0 6 570 24 24 24

Intensidad y persistencia Empaque atractivo y seguro Precio convenienteValoracin

Analisis de la

Nosotros Competidor 1 Proyecto

Competencia Competidor 2


Mejoramiento de la Calidad TQM Consideraciones sobre Compras Enfoque del comprador costo y tiempo de entrega nivel de calidad

bsqueda de fuentes de aprovisionamiento

Administracin de especificaciones claras y realistas

capacidad de los procesos generadores comunicacin amplia y abiertaDRA. MARCELA SEGOVIA

Herramientas para mejorar la calidad

Propsito: organizar y presentar los datos para detectar las reas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse Son siete1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Listas de verificacin Histogramas y grficos de barra Grficas de Pareto Diagramas de dispersin Diagramas causa-efecto Grficas Grficas de ControlDRA. MARCELA SEGOVIA

1.- Listas de VerificacinDefectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloracin de la tela c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados Total Recuento Total 4 3 36 7 50

Primer paso en el anlisis de problemas de calidad Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de un producto/servicio relacionadas con la calidad


2.- Histogramas y grficos de barra El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua Muestra la distribucin de frecuencia de una caracterstica: media y dispersin Los diagrama de barras representa la frecuencia con que se presenta las caractersticas que suelen medirse por un s o noNro de tableros de fibra rotos

25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero


3.- Grficas de Pareto50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 01

100 90 80 70 60 Rotura del tablero de fibra 50 40 Bordes dehilachados 30 Rasgadura de la tela 20 10 Decoloracin 02 3 4

Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atencinDefectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela Recuento Total 4 3 36 7 Total 50 b.- Decoloracin de la tela c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados

Nro de defectos

Tipo de defecto


4.- Diagramas de dispersin Es una representacin grfica de dos variables que muestran cmo se relacionan entre s Se utiliza para confirmar o negar la sospechaDRA. MARCELA SEGOVIA

5.- Diagramas causa-efecto Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios El proceso se inicia clasificando las causas por las categoras de influencia ms importantes: personal equipos materiales mtodosDRA. MARCELA SEGOVIA

5.- Diagramas causa-efectoMateriales Fuera de especificacin No disponibles Personas Capacitacin Ausentismo Comunicacin Roturas del tablero de fibra

Humedad Cambios de horario

Mantenimiento de mquinas Velocidad de las mquinas

Preparacin incorrecta

Otras

ProcesoDRA. MARCELA SEGOVIA

6.- Grficas Representacin de datos en diferentes formatos visuales


Recoleccin de DatosDefectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloracin de la tela50 45 c.- Rotura del tablero de fibra 40 35 d.- Bordes dehilachados 30 25 20 15 10 5 0Nro de defectos

Paso 1 : lista verificacin de defectos Paso 2 : Grfica de Pareto Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitacin

Recuento

Total 4 3100 90 36 80 707 60 50 50 40 30 20 10 0

Total

1

2

3

4

Tipo de defecto

Nro de tableros de fibra rotos

Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno Paso 5: la investigacin ulterior revel que no se aplicaban los procedimientos apropiadosDRA. MARCELA SEGOVIA

25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero

Normas ISO 9000IS O 9000

S erie de est ndares int ernacionales para la gest in y el aseguramient o de la CA L I DA DComplementan los estndares de productos Se refieren a qu debe hacerse, no el camino o la tecnologa para lograrlo


Objetivos de las Normas ISO 9000IS O 9000Publicadas en 1987 por ISO (International Organization for Standarization )

O bjetivos :promover la estandarizacin para facilitar el intercambio de bienes y servicios a nivel mundial facilitar cooperacin en actividades econmicas, intelectuales, cientficas y tecnolgicas.


Certificacin segn normasIS O 9000CERTIFICACION

Una Organizacin acreditada certifica que: " el S istema de Calidad, tal como ha sido documentado e implementado: satisface los requerimientos de la Norma IS O 9000 que corresponde a su actividad


Normas ISO 9000:2000 Los estndares estn desarrollados sobre un modelo de procesos El nfasis est puesto en la descripcin del sistema para desarrollar procesos efectivos Se destaca la gestin del nivel gerencial Se incrementa el nfasis en el cliente: comprender sus necesidades satisacer sus requerimientos medir el nivel de satisfaccin

Se enfatiza acerca de establecer el valor de los objetivos, de las caractersticas del producto y de la performance de los procesosDRA. MARCELA SEGOVIA

Modelo de Sistema de Gestin de Calidad basado en procesosMejoramiento Continuo

Responsabilidad de la Gerencia

Clientes

Gestin de los Recursos

Medicin, anlisis y Mejoramiento

Satis faccin

ClientesRequeri mientosInputProcesos Produccin Producto

OuputActividades de agregado de Valor Flujo de Informacin


Normas ISO 9000:2000 Se enfatiza acerca de establecer estndar de referencia de los objetivos, de las caractersticas del producto y de la performance de los procesos Se introduce el concepto de requerimientos de anlisis y el uso de la informacin como oportunidad para la mejora Su redaccin intenta facilitar su aplicacin a todo tipo de organizaciones


ISO 9000 - BeneficiosIS O 9000BENEFICIOS DE SU APLICACION Oportunidad de nuevos negocios Gua para el desarrollo de la Calidad Dominio de procesos y reduccin de costos relativos a la falta de Calidad: scrap, desperdicios, retrabajos, garantas y problemas ocasionados a clientes. Mejora de productos y servicios Reduccin de tiempos de procesos Base para el establecimiento de alianzas


ISO 14000 Sistema de Administracin Ambiental Lineamientos Sistema de administracin ambiental plan de mejora para utilizacin de recursos y produccin de contaminantes

Evaluacin de desempeo ambiental Nomenclatura ambiental reciclable eficiente en trminos de energa seguro para la capa de ozono

Evaluacin del ciclo de vida impacto ambiental vitalicio de la manufactura uso y disposicin del producto


Premios Nacionales a la Calidad Promueven las prcticas de la Calidad Se otorgan premios por categoras Manufacturas Servicios

Estn basados en modelos empresarios Malcolm Balridge: EEUU Deming: Japn Premio Nacional a la Calidad: Mxico


Premio Nacional a la Calidad ANTECEDENTES Instituido en 1992 por Ley 24127 Se crea la Fundacin PNC en 1993 Se comienza a entregar el Premio en 1994

OBJETIVOS ..promocin, desarrollo y difusin de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y servicios que se originan en el sector empresario y en la esfera de la administracin pblica, a fin de apoyar la modernizacin y competitividad de esas organizaciones. Ley 24127, art 2


Premio Nacional a la Calidad PROPOSITO DE LAS BASES Ser instrumento de progreso y cambio cultural Convertirse en una eficaz herramienta de autodiagnstico Representar un modelo y gua para el perfeccionamiento de las organizaciones VALORES INCORPORADOS A LAS BASES ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS MERCADOS Satisfacer necesidades y expectativas Lealtad como recompensa El cliente como rbrito Monitoreo de satisfaccin Investigar mejores prcticasDRA. MARCELA SEGOVIA

Premio Nacional a la Calidad VALORES INCORPORADOS A LAS BASES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Contribuir a la calidad de vida Proteccin de Medio Ambiente Participar en el fortalecimiento de los servicios comunitarios

EL LIDERAZGO DEL EQUIPO DE DIRECCION EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Garanta de sus procesos, productos y servicios Certificaciones o garantas expresas

MEJORA CONTINUA, CREATIVIDAD E INNOVACIONDRA. MARCELA SEGOVIA

Premio Nacional a la Calidad VALORES INCORPORADOS A LAS BASES ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS EL DESARROLLO Y COMPROMISO DEL PERSONAL RELACIONES CON PROVEEDORES E INTEGRANTES DE LA CADENA DE DISTRIBUCION LA ORIENTACION HACIA LOS RESULTADOS


Premio Nacional a la CalidadComponentes del Modelo de Gestin Empresaria LIDERAZGO

SISTEMA DE GESTION

RESULTADOS


Integracin de NecesidadesComunidad

Clientes

Nivel de SatisfaccinProveedoresDRA. MARCELA SEGOVIA

Personal

Accionistas

Control Estadstico de Procesos (SPC) Objetivos Describir causas comunes y causas asignables variables y atributos de calidad Explicar grficos de control Determinar capacidad de procesos


Control Estadstico de Procesos (SPC)

Es la aplicacin tcnicas estadsticas paradeterminar si el resultado de un proceso concuerda con el diseo del producto o servicio Se basa en la vigilancia continua del cumplimiento

de las especificacionesDRA. MARCELA SEGOVIA

Fuentes de Variacin Las variaciones estn presentes en todo proceso Deben investigarse sus causas para minimizarlas

Causas comunes de variacin son aleatorias no identificables imposibles de evitar

Causas asignables los factores que la provocan pueden ser identificadosDRA. MARCELA SEGOVIA

Distribucin Representacin grfica de los resultados de un proceso en un diagrama de dispersin Caractersticas de la distribucin Media: suma de las observaciones dividido por el nmero de observaciones

x

xi 1

n

i

n


Distribucin Caractersticas de la distribucin Dispersin Rango: diferencia entre la observacin ms grande de una muestra y la ms pequea Desviacin estndar:

Formas simtrica asimtrica

( xi x)n 1

2


Formas de la Distribucin Si la variabilidad de un proceso proviene nicamente de causas de variacin comunes la suposicin tpica es que se trata de una distribucin simtrica donde la mayora de las observaciones se ubican cerca del centro


Formas de la Distribucin-Causas Asignables El promedio real (rojo) est por debajo de lo previsto (azul)


Formas de la Distribucin-Causas asignables Coincide el promedio esperado pero la dispersin real es mucho mayor


Formas de la Distribucin-Causas asignables Hay cambio en el sesgo de la distribucin


Control Estadstico de Procesos

Se dice que un proceso est bajo control, cuando la -localizacin -forma de la distribucin no cambia con el tiempo Una vez que el proceso est bajo control estadstico se usan las herramientas de control para detectar el surgimiento de causas asignablesDRA. MARCELA SEGOVIA

El proceso de inspeccin Variables caractersticas de productos / servicios que pueden ser medidas peso, longitud, tiempo

Atributos caractersticas de productos / servicios que pueden ser contadas errores, cantidad de defectos, nro de atrasos


El proceso de inspeccin Plan de muestreo cuando est bien concebido proporciona un grado de proteccin aproximado a una inspeccin completa

Tamao de la Muestra cantidad de observaciones tomadas al azar el tiempo entre observaciones las reglas de decisin


Distribucin Normal Probabilidad de que un valor caiga dentro de los lmites marcados desviacin estndar

68.26%3 2 1 1 2 3

95.44% 99.74%DRA. MARCELA SEGOVIA

El proceso de inspeccin Grfico de Control Es un diagrama que se completa durante el avance del proceso el propsito es detectar la anormalidad de las variaciones Posee una lnea central que generalmente coincide con el objetivo del proceso Est acotado por lmites superior e inferiorLmite Superior

Nominal

Causa asignable probable

Lmite Inferior


Capacidad de un Proceso Razn de capacidad de un proceso

C

p

Especificacin superiorerior inf eriorInferior Especificacin(sup Especificacin )

6USL LSL Especificacin(superior inf erior ) 6

C

p

desviacin estndar

Si Cp es mayor que 1 el rango de tolerancia es mayor que el del proceso Con frecuencia las empresas establecen el valor en 1,33 como objetivo de reduccin de variabilidad del proceso. DRA. MARCELA SEGOVIA

Relacin entre las especificaciones y la distribucin del proceso Proceso capazEspecificacin Inferior Especificacin Superior

Proceso no capazEspecificacin Inferior Especificacin Superior


PROBLEMA 01 Suponer que en las dimensiones del ojo de una cerradura, las especificaciones son 6.50 y 6.30 mm. Calcular el ndice de la capacidad antes de mejorar la calidad (0=0.038) y despus de mejorarla (0= 0.030).

Cp = Cp =

USL LSL 60 USL LSL

= =

6.50 6.30

= =

0.88

6(0.038)6.50 6.30 1.11

60

6(0.030)DRA. MARCELA SEGOVIA

Caso I: Cp >1.00

LSLCp =USL LSL

86

USL=1.33

=

8


6

Caso II: Cp =1.00

LSL Cp =USL LSL

6 =6DRA. MARCELA SEGOVIA

USL=1.00

6

6

Caso III: Cp < 1.00

LSLCp =USL LSL

4 =4DRA. MARCELA SEGOVIA

USL =0.67

6

6

PROBLEMA 02 Calcular Cpk para el caso del problema 1 (USL=6.50 , LSL=6.30 y 0= 0.030), considerando que el promedio es de 6.45.

_

Z(USL)=

USL X

_Z(LSL)=

Z(MIN) 3

=

6.50 6.45

= =0.56

1.67 5.00

0.030

X - LSL

=

6.45 6.300.030

Cpk =

=

1.67 3

=


PROBLEMA 02 (continua) Calcular el valor de Cpk si el promedio es de 6.40

_Z(USL)= USL X

_Z(LSL)=

Z(MIN) 3

=

6.50 6.40

= =1.11

3.34 3.34

0.030

X - LSL

=

6.40 6.300.030

Cpk =

=

3.34 3

=


Cp =

USL LSL

6

=

8

6

=

1.33

LSL

USL

LSL

USL

Cp = 1.33 Cpk = 1.33DRA. MARCELA SEGOVIA

Cp = 1.33 Cpk = 1.00

Cp =

USL LSL

6

=

6

6

=

1.00

LSL

USL

LSL

USL

Cp = 1. 00 Cpk = 1.00DRA. MARCELA SEGOVIA

Cp = 1.00 Cpk = 0.87

Cp =

USL LSL

6

=

4

6

=

0.67

LSL

USL

LSL

USL

Cp = 0.67 Cpk = 0.67DRA. MARCELA SEGOVIA

Cp = 0.67 Cpk = 0.33

Consideraciones Generales1. El valor de CP no cambia cuando cambia el centro del proceso. 2. Cp = Cpk cuando el proceso se centra. 3. Cpk siempre es igual o menor que Cp. 4. El valor de Cpk = 1.00 es un estndar o norma consagrado por la prctica. Indica que en este proceso se esta obteniendo un producto que satisface las especificaciones. 5. El valor de Cpk < 1.00 es cuando se esta obteniendo un producto que no satisface les especificaciones. 6. El valor Cp menor que 1.00 es indicacin de que el promedio es igual a uno de los lmites de la especificacin. 7. El valor de Cpk negativo indica que el promedio queda fuera de las especificaciones.DRA. MARCELA SEGOVIA

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