presentación modelo de negocios - big bang tecno san luis
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Presentation about Digital Business Models, their evolution and how to develop a clear model using the Business Model Canvas and the Value Proposition Canvas. Presentation done in Province of San Luis, Argentina, September 13th 2014.TRANSCRIPT
Patricio O’Gorman / @patoguru / [email protected]
Modelo$ de Negocio Digitale$
Proyecto Big Bang Tecno San Luis, Sábado 13 de Septiembre de 2014
Patricio O’Gorman / @patoguru / [email protected]
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- algo de historia sobre estrategia; del posicionamiento al cliente.
- modelos de negocio digitales: experiencias remotas y recientes.
- llevando el modelo de negocio a un formato amigable.
- cómo llevar la idea a una propuesta de valor concreta.
agenda
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Idea
Modelo de Negocio
Pla
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e
Ne
go
cio
Es
trate
gia
Emprendedor
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¿qué es estrategia? • Cómo creamos, capturamos y devolvemos
valor a los accionistas.
– Creación de valor: • Evolución de la tecnología
• Cambios en la industria o el mercado
– Captura de valor: • Competencia en pos de generar ventaja competitiva
• Importancia de los estándares y redes de valor
• Gestión de plataformas tecnológicas
– Realización del valor: • Ejecución de la estrategia
• Toma de decisiones
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¿Para qué tenemos una estrategia?
• Para mejorar la toma de decisiones
• Para organizarnos mejor
• Para poder modificarla!
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emergente versus intencional
Estrategia Intencional
Estrategia Emergente
Proceso de Asignación
De Recursos
Acciones Estratégicas
(nuevos productos, servicios, procesos, fusiones …)
Estrategia Real
Fuente: The Process of Strategy Development and Implementation, Clayton Christensen.
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modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter (1979)
Amenaza de Nuevos Entrantes
Poder de Negociación de Compradores
Poder de Negociación de Proveedores
Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos
Rivalidad entre Competidores Existentes
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tres estrategias genéricas (Porter)
Ventaja Competitiva
Diferenciación Percibida por el Cliente
Bajo Costo
Foco
Est
raté
gico
Segmento
Industria
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> Límites entre industrias no son una restricción
> Pueden ser reconstruidos por las acciones & creencias de los jugadores de la industria
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• compite en mercados existentes
• ganarle a la competencia
• explorar demanda existente
• elegir entre valor y costo
• alinearse con diferenciación o liderazgo en costo
• crea nuevos mercados
• hacer irrelevante a la competencia
• crear & capturar nueva demanda
• combinar valor y costo
• diferenciación & liderazgo en costo
RED OCEAN BLUE OCEAN
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ejemplo de océanos azules • Cirque du Soleil: En un momento en que el
público asistente a los circos estaba en plena caída (mundial), CdS rompió el molde.
• Pero que es?
– Circo Tradicional
– Teatro
– Cabaret/Música en Vivo
– Acrobacia/Gimnasia
• Contra quien Compite?
• Algunos Conceptos : Industria sufría de costos incrementales y caída de ventas. Se eliminaron los actos con animales. Los altos precios alejaban al publico.
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¿liderazgo en costos Y diferenciación?
COSTOS
VALOR
Océano Azul
Teoría tradicional exige una elección entre liderazgo en costos y diferenciación (mercados/nichos)
BOS propone la posibilidad de diferenciación liderando en costos - Cirque du Soleil eliminó los elementos mas costosos de los espectáculos de los circos, pero incremento el valor ofreciendo elementos innovadores
El Valor para el comprador surge de la utilidad y el precio que ofrece una empresa
La empresa genera valor para si misma a través de su estructura de costos y el precio que ofrece
Un BO existe cuando se alinean los sistemas de utilidad, precio y costos de una empresa.
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Se rechaza el trade-off entre diferenciación y liderazgo en costos
– Cambio fundamental en la manera de concebir la estrategia
– Océanos Rojos asumen como supuesto las condiciones que les ofrece la estructura de la industria (según, p.e., análisis de Porter). Esto se llama estructuralismo.
– Océanos azules asumen que es posible derribar y reconstruir las fronteras y limites de un negocio, configurando así el reconstruccionismo
Océanos Azules y Rojos siempre han coexistido
– Las empresas deben conocer la realidad de ambos tipos de mercado
– Las estrategias para generar océanos azules es mas bien inconsciente
– Deben estudiarse ambas formas del negocio ya que la lógica subyacente es distinta en ambos casos
derribando las fronteras
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curva de valor para industria del vino en EE.UU. – [yellow tail]
Expensive wines
Yellow tail
Cheap wines
Price
Use of technical
wine terminology
Above-the-line
marketing
Aging
quality
Vineyard
prestige
Wine
complexity
Wine
range
Easy
drinkability
Ease of
selection
Fun and
adventure
Low
High
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matriz de valor para [yellow tail]
Eliminar Terminología especifica de cepas Calidades de edad (cosechas) Marketing masivo
Aumentar Precio vs vinos baratos Involucramiento de Tiendas minoristas
Reducir Complejidad de vinos Rango de vinos Prestigio de viñedos
Crear Fácil para tomar Selección fácil Diversión y aventura
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¿QUE? ¿A QUIEN? ¿COMO?
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HERRAMIENTAS BASADAS EN EL
CLIENTE
HERRAMIENTAS
BASADAS EN EL POSICIONAMIENTO
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consideraciones sobre el modelo de negocio
ESCALA
ADAPTABILIDAD
VELOCIDAD
FLEXIBIIDAD
MONETIZACION
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significancia de estructura de costos En muchas industrias de alta tecnología, los costos fijos para desarrollar un producto son altos, pero los costos de producir una copia adicional muy bajos:
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¿cómo monetizar mi modelo de negocios?
Publicidad
Suscripciones
Venta de Productos
Transaccionales
Freemium
• Apps: Publicidad, IAP, App Paga, Mercadería.
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vigencia
modelo de negocio
principales jugadores
característica clave
1994-1998
suscripción
integración; portales
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vigencia
modelo de negocio
principales jugadores
característica clave
1999-2004
publicidad
plataforma de búsqueda
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vigencia
modelo de negocio
principales jugadores
característica clave
2004-2012
publicidad
plataforma de red social
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vigencia
modelo de negocio
principales jugadores
característica clave
2012- ?
publicidad, freemium
redes sociales móviles
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Era >> Portales
(1994-98)
Motores de Búsqueda
(1998-2004)
Redes Sociales (2004-12)
Servicios Móviles (2012+)
suscripción; publicidad (banners)
plataforma tri-partita de publicidad
Plataforma tri-partita de publicidad
apps freemium; publicidad
integración de servicios en
portales
indexación y búsqueda
online
comunicación integrada en plataforma
social
apps para usos específicos en disp. móviles
BUNDLE UNBUNDLE BUNDLE UNBUNDLE
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negocios como plataformas
• >60% de las grandes empresas del mundo compiten bajo el modelo de “plataformas”
• Sin embargo, se insiste en aplicar el modelo tradicional de estrategia
• Las plataformas surgen cuando 2 grupos de usuarios recurren a un lugar en común que facilita las transacciones
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Productos Básicos
Comple-mentos
Interme-
diarios
Productos
Adicionales
Canales de
Distribución
una red de valor se forma alrededor de un estándar
Estándares
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Estándares
PRODUCCIÓN MASIVA
MARKETING MENOR COSTO
CREACION DE ECOSISTEMA
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Veamos ahora con mayor detenimiento una herramienta novedosa para en análisis y desarrollo del modelo de negocios de una empresa o emprendimiento …
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modelo de negocios tripartito
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modelo de negocios freemium
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Blue ocean y BMC
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el océano azul de la wii
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• una propuesta de valor da una idea general de la combinación de productos y servicios de una empresa
• es la sumatoria de los beneficios que el cliente es prometido a cambio de su pago
definición de propuesta de valor
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esquema de propuesta de valor
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trabajo de los clientes
a. Se debe describir que están tratando de hacer los potenciales clientes.
b. Qué tareas tratan de realizar. c. Problemas que tienen que resolver. d. Necesidades que traten de resolver.
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a. Se debe describir las emociones negativas de los clientes.
b. Los costos en que incurren. c. Situaciones y riesgos no deseados que
experimentan el cliente antes, durante y después de cumplir una tarea.
dolores de los clientes
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a. Describir los beneficios que espera el cliente b. Los beneficios que desea c. Los Beneficios que le sorprenderán d. Tipos: funcionales, sociales, emocionales y/o de ahorro. e. Se clasifican de acuerdo a la relevancia para el cliente
(superficial o relevante). Para cada una se indica la frecuencia de ocurrencia.
Foco en el Cliente y su Perfil.
ganancias de los clientes
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a. Describir los productos/servicios o características de ellos ayudan al cliente a obtener funcionalidad, beneficio social, emocional y a satisfacer sus necesidades básicas.
b. Se deben clasificar de acuerdo a la importancia para el cliente (Cruciales o Triviales).
productos y servicios
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analgésicos
a. Describir cómo los productos ó servicios crean valor. b. Ver como tus productos alivian los dolores de los clientes. c. Como eliminan o reducen las emociones negativas, costos,
situaciones y riesgos indeseados que tienen los clientes antes , durantes y después de realizar la tarea.
d. Se deben clasificar de acuerdo a la intensidad de alivio de cada dolor y se especifica su frecuencia.
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a. Describe cómo tus productos/servicios generan ganancia al cliente.
b. Como crean beneficios que ellos esperan, desean y se sorprenden, incluyendo utilidad funcional, ganancias sociales, emociones positivas y ahorros.
c. Se deben clasificar de acuerdo al aporte al cliente y la frecuencia con que ocurren.
generadores de ganancias
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Idea
Modelo de Negocio
Pla
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trate
gia
Emprendedor
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Éxito • origen en el término
latino exidus, que significa “salida”.
• Se refiere al efecto o consecuencia acertada de una acción o de un emprendimiento.
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• ¿Qué van a hacer ustedes con estos “regalos” que han recibido?
• Como emprendedores, recuerden que existe la suerte, pero como decía Pasteur …
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Modelo$ de Negocio Digitale$
Proyecto Big Bang Tecno San Luis, Sábado 13 de Septiembre de 2014
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