presentación lean xi gemba
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L.Perona
. Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para
comprender a fondo la situación (Genchi
Genbutsu).
. Principio 13. Tome decisiones por consenso
lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; impleméntelas
rápidamente.
. Principio 14. Conviértase en una organización
que aprende mediante la reflexión constante
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
Solucione los problemas y mejore losprocesos yendo a la fuente y observandopersonalmente y verificando los datos enlugar de teorizar según lo que otros o lapantalla del ordenador le están diciendo.
Incluso la alta dirección y los ejecutivosdeberían ir y ver las cosas por si mismos, demodo que tengan más que una comprensiónsuperficial de la situación.
Piense y hable basándose en datosverificados personalmente.
La gente solo mira informes, números y datos pero no ve los procesos
detenidamente.
Hay que ir donde esta el trabajo y ver que es lo que pasa, no se puede
ver el problema de producción de una maquina viendo números, hay que
ver como funciona la maquina durante varios procesos, sino es
imposible.
Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver que es lo que sucede
en el mundo real, no en papel.
Muchas empresas lean fallan porque aprenden las técnicas y los
procesos pero no van al gemba a ver que sucede realmente.
El jefe llevo a los team leaders al medio de la producción sin papel ni
lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una
idea que hiciera mejorar la producción.
Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio
cuenta de que hacia falta una grúa para hacer el cambio de moldes mas
rápidamente. Esa idea hizo que la producción mejorara un 30%
La actitud gemba significa que cualquier decisión que setomo tiene que estar basada en una observación directa delproceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horasvisualizando el proceso y viendo los detalles es imposibleque las decisiones sean las correctas, y los operarios no lasaceptaran.
La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y unsupervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte muchomas en supervisión directa que la mayoría de las empresasy esa es la realidad de porque su sistema funciona.
10 minutos diarios de paseos para detectar problemas es laúnica forma de ver si tus líneas de comunicación sonefectivas o no.
Aliento en el cogote. los operarios deben notar que eldirector general también es parte del equipo, si el directorgeneral esta en su torre de marfil, recibirá la informaciónque le quieran dar.
1- Ve a ver:
Hay que lavarse las manos 3 veces al día, luego tenemos que
estar manchándolas la mayor parte del tiempo en el gemba.
2- Pregunta ¿Por que?:
Los team leaders tienen que reunirse con su gente para resolver
los problemas, 1 por cada 5, estos se reúnen con el jefe para
verlos y definir acciones.
Hay que sacar a la luz los problemas y resolverlos juntos.
3 Respeta a tu personal:
Si con un dedo apuntas a un empleado hay 3 dedos que te
apuntan a it.
Ir al gemba antes de leer los mails, el buen manager se pasa la
mayor parte del tiempo en el gemba.
Hay que motivar a la gente para que haga lo mismo, no sirve
decirlo, hay que demostrarlo con el ejemplo, si no es importante
para mi, ¿por que lo será para ellos?
Solo se ven yendo al gemba.
Cuando no estas hablando con cliente, o con proveedores, tienes
que estar en la planta viendo que pasa y verificando con los team
leaders, ellos entienden los problemas y son capaces de hacer
kaizen con su gente.
Si no vas al gemba todos los días solo ves la superficie.
Lean se aprende haciendo, ¿como podemos involucrar a la
gente?
La gente que esta en el trabajo sabe mas que nadie de su trabajo
ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del jefe es
hacer las preguntas adecuadas.
Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes del
proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban que
no estén hechas de acuerdo al estándar, entonces el anterior
tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a hacer.
Ir al gemba se consigue si somos capaces de que losoperarios entiendan cual es el objetivo global de laempresa, es el mismo ejemplo de los que poníanpiedras y el que sabia que construía una catedral, lamisma acción pero diferente significado individual.
Liderar resolviendo problemas:
1º Ir al gemba
2º Visualizar los problemas
3º Medir la productividad de cada zona
4º Estandarizar el sistema actual y comparar con las mejores practicas
5 Enseñar métodos de análisis básicos
6º Experimentar y sacar conclusiones
7º Utilizar esas conclusiones en todo la planta.
Hay que tener sesiones regulares de Gemba con los distintos
departamentos.
Se empieza con una revisión de la estrategia seguida de una
revisión del proceso en la planta, en la que el líder presenta una
mejora alcanzada.
En la primera sesión de gemba en una empresa, el líder pregunto,
¿que es un plan? Un plan nos dice donde vamos y como llegar
allí.
El plan nos dice si vamos por el camino correcto, nos muestra las
anormalidades de forma visible.
La resolución de los problemas , la estandarización y las mejoras
se producen por los responsables del 1º nivel, en el gemba, junto
a los equipos de trabajo, tomando decisiones cuando es
necesario.
Empieza despacio, coge un problema ybusca todas las posibles contra medidasen paralelo, para decidir al final cual esla buena. Si alguien viene con unasolución, dile que busque y venga con 6mas para encontrar la mejor, abre tumente a diferentes opciones.
La productividad se evalúa paraoptimizar todo el proceso, no solo miárea.
Hay que aprender a resolver nuestrospropios problemas y no pensar que unsistema informático lo hará (MRP)
Ir al Gemba tiene 4 partes:
1º Desarrollar juicios cuestionando hipótesis.
2º Construir el consenso por medio de que todos estén de
acuerdo en cual es el problema, normalmente se plantean
soluciones antes de haber acordado cual es el problema.
3º Conseguir los resultado lo mas rápidamente posible por medio
de efectuar constantemente el seguimiento de lo acordado.
4º Darle poder a la gente por medio de involucrarlos y conseguir
el compromiso.
Cada vez que se logra formular una hipótesis de mejora hay que
comprobarla ejecutándola, y para eso hay que hablar con la gente
que hace el trabajo, ¿hemos mejorado? O, ¿hemos creado otro
problema?
A veces podemos tener la sensación de que todo lo tenemos que hacer
nosotros porque si no no se hacen las cosas, hay que pasar de dirigir a
enseñar a los demás.
Los senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar 2 horas a la
semana en tareas administrativas, el resto del tiempo deberían estar en el
gemba, así que reúnete con tu equipo y enséñale lo que tu haces, a partir
de entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tu enseñarles y
corregirles.
Ejemplo: El ejemplo de las prensas, probaron 10 formas diferentes para
arreglar el problema y entonces el sensei dijo que el problema debía estar
en el proveedor que suministraba las piezas, cuando le preguntaron
cuando lo sabia dijo: inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4m
(Machine, Method, Manpower, Material). Y ¿por que no nos lo dijo
inmediatamente? Preguntaron. Para que aprendáis, la próxima vez no se
os olvidará. Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos, no
porque otros nos lo digan
Hay que hacer que otros también se involucren en lean, uno solo no
puede hacerlo todo, la gente tiene un cerebro que sabe utilizar hay que ir
al gemba y ver los temas con ellas.