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1 La capacitación técnica de los Ingenieros como factor de competitividad en las Pymes del Sector Aeroespacial Marzo 2012

AeroSkillsNet La capacitación técnica de los

Ingenieros como factor de competitividad en las Pymes del Sector

Aeroespacial


1. Introducción.

2. Motivación de la iniciativa.

3. Metodología.

4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las Empresas.

5. Capacitación de los Ingenieros.

6. Conclusiones

7. Recomendaciones.

Anexos.

Matriz de Competencias

Difusión

CONTENIDO


1. Introducción



1. Introducción

1.1 Aproximación a la situación del Sector Aeronáutico Andaluz. • Para el análisis de la situación y sus perspectivas, dentro del entorno global en que se desarrolla, utilizaremos, entre otros datos, un análisis DAFO.

• Y nos aproximaremos a la realidad del Sector Aeroespacial Andaluz, identificando las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que afectan la consecución de sus objetivos.

• En esta Introducción analizaremos las Fortalezas de la Industria Aeronáutica y en el siguiente capítulo mostraremos la Debilidades y Oportunidades que explican la necesidad de mejora en la capacitación de los Ingenieros que trabajan en este Sector, altamente cualificado.

Revisamos el DAFO del Sector Aeroespacial andaluz.


1. Introducción

1.2 Inicio e hitos históricos • El Sector Aeroespacial tiene larga tradición en España y Andalucía. Sus inicios se sitúan, en nuestra Comunidad, en los primeros años de la década de los cuarenta del pasado siglo con la creación de la Hispano Aviación (1943) y con desarrollos en nuestra Comunidad de hitos importantes de la aviación española como el primer birreactor de entrenamiento y ataque, HA-200 Saeta, volado en agosto de 1955.

• La instalación de CASA en Sevilla y Cádiz, poco tiempo despues, junto a una incipiente industria auxiliar, como ISA, ha posibilitado la tradición continuada de personal con experiencia en procesos y procedimientos de fabricación y montaje de los que actualmente denominamos Aeroestructuras, como de integración final y Línea de Vuelo de aeronaves, dio pie a la obtención en el área andaluza de la bahía de Cádiz y Sevilla de una larga experiencia de negocio y transmisión de estos conocimientos.

La tradición y experiencia acumulada en el sector se resumen en dos hitos destacados, creación de la Hispano Aviación y primer vuelo del HA-.200 Saeta.


1. Introducción

1.3 La Universidades y sus Organismos de investigación. • La experiencia antes señalada en conocimientos aeronáuticos, se vio fuertemente reforzada con la creación en Sevilla de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería (ESI), con diversas titulaciones de suma importancia para el desarrollo de la tecnología aeronáutica, entre ellas, las de Ingeniería Aeronáutica, lo que permite disponer del personal necesario para el soporte del Sector y atención a los desafíos futuros. • Los Organismos de investigación, ligados a Departamentos, como centros de transferencia de resultados de investigación se han desarrollado de forma notable en España y en Andalucía a lo largo de las últimas décadas y constituyen el medio natural para dar solución, en conjunción con la Industria, a los retos de innovación, que todo nuevo lanzamiento de una aeronave conlleva para adaptarse y dar respuesta a los requerimientos del Mercado en los más diversos campos científicos y tecnológicos.

La Universidad de Sevilla fue la segunda de España en la titulación de Ingeniería Aeronáutica


1. Introducción

• El necesario trabajo de investigación para innovar en materiales, aviónica, sistemas de control de vuelo, de gestión de la aeronave, de generación eficiente y ecológica de potencia, ruido, aislamiento termo-acústico etc, tiene que estar acompañado de la investigación aplicada en procesos y procedimientos de aplicación directa y dirigida desde la Industria que posibiliten la realización material e industrial en costes y plazos competitivos. • En lenguaje de la Industria se diría que hay que llegar a la ‘industrialización de la investigación e innovación tecnológica’ en coordinación con esos Organismos.

• Existen en Andalucía, además de la ESI, que engloba Aeronáuticos, Telecomunicaciones, Industriales, Químicos, etc, otras universidades y Escuelas de Ingeniería cuyo potencial debemos aprovechar para desarrollar este Sector y, ciertamente, debemos considerar tales medios como un factor adicional de fortaleza..

La Invenstigación aplicada entre Universidad e Industria, clave para el futuro del Sector.


1. Introducción

1.4 Reordenación del Sector Aerospacial Europeo • En la pasada década y primera del siglo XXI hemos asistido a cambios importantes en el Sector Aeronáutico español y europeo como la integración de la francesa Aerospatiale-Matra, la alemana MBB y la española CASA en EADS, lo cual ha impulsado la creación de una importante Industria Auxiliar en Andalucía, que CASA había iniciado, formada por unas 120 empresas 87 de ellas Pymes, que constituyen por su cualificación y número una fuente de empleo y por tanto de estabilidad y fortaleza para el Sector y la propia Comunidad.

• Esta reordenación ha hecho posible la creación en Andalucía de una empresa Subcontratista de Primer Nivel, las llamadas Tier1, Alestis, con la cual disponemos en España de tres empresas con capacidades de diseño, cálculo, producción, ensayo, montaje e integración de aeronaves y post-venta que actúan ya o empiezan a actuar en el Mercado global. Esto supone un reforzamiento de las Pymes del Sector en Andalucía y una fuente de oportunidades para las mismas, al igual que deben serlo la aparición de nuevos constructores en China y la India, pues son nuevos mercados donde ofertar nuestras capacidades para diversificar clientes y reducir dependencias de los tradicionales.

Integración de empresas aeronáuticas de Europa : EADS.

La Industria Auxiliar, con mas de 120 empresas, es fuente de empleo

Las Tier 1 garantizan el futuro de las Auxiliares.


1. Introducción

1.5 El compromiso de las Instituciones con el Sector Aeroespacial. • El apoyo al Sector es un factor crucial para su desarrollo y, dada la importancia y repercusión del mismo en el desarrollo tecnológico, generación de empleo y riqueza a nivel nacional y autonómico, podemos decir que se ha contado con el de forma constante y ha sido considerado una política de Estado, igual que ocurre y ha ocurrido en todos los países que poseen Industria Aeronáutica, lo que podíamos trasladar a nivel autonómico o local.

•Podemos citar como realizaciones de este compromiso a nivel autonómico la creación de la Fundación Hélice, la creación de los parques tecnológicos Aerópolis y TecnoBahía y del Centro Avanzado de Tecnologías Aeroespaciales , CATEC. • La constitución en 2004, como cluster aerospacial de Andalucía, de la Fundación Hélice destinada a fortalecer, articular y fomentar el conocimiento en las empresas y las actividades del sector en la Comunidad representa un hito importante en el devenir de la actividad aeronáutica.

El desarrollo del

Sector

Aeroespacial ha

sido considerado

tradicionalmente

una política de

Estado

En 2004 se

constituye la

organización que

representa al

clúster: F. Hélice


1. Introducción

• La puesta en marcha en Aerópolis de diferentes infraestructuras de apoyo al sector:

• a) CATEC (Centro Avanzado de Tecnologías Aeroespaciales) que posee laboratorios de última tecnología al servicio de las empresas para el desarrollo de proyectos de I+D

• b) un centro de Ingeniería e Innovación Aerospacial y c) un Centro de Proveedores Aeronáuticos que apoyará las empresas e industria que colaboren en la integración final y puesta en vuelo de la serie del A400M. Son ejemplos recientes del apoyo continuado que las administraciones vienen realizando para el sector.

LaAdministracion

continua con su

apoyo decidido al

sector.

Creación del

Centro Avanzado

de Tecnologías

Aeroespaciales

(CATEC).


1. Introducción

En Andalucía existe conocimiento de décadas en el Negocio aeronáutico

1.6 Caracterización del Sector Aerospacial Andaluz (Fortalezas) • De lo anterior podemos resumir la situación actual de esta forma:

• Experiencia y conocimiento del negocio aeronáutico acumulado en nuestra Comunidad a lo largo de siete décadas.

• Desarrollo del sector universitario y de investigación acorde con las necesidades y demandas del Sector.

• Presencia notable de la tractoras con algunas de las factorías mas importantes de EADS en Sevilla y Cádiz.

• Existencia de una potente Tier-1 andaluza, Alestis, junto a dos nacionales. Todas con presencia en nuestra Comunidad.

• Mas de 120 empresas auxiliares que realizan actividades de aeroestructuras, utillaje, sistemas eléctricos y electrónicos, materiales plásticos y compuestos, análisis y ensayos estáticos y dinámicos, ingeniería de producción y diseño, y otros servicios de apoyo al producto en la operación y el mantenimiento.

• Creación de Organismos de apoyo: Fundación Hélice, CATEC, etc… .


1. Introducción

• Por otro lado y según la Memoria Estadistica del Sector de la Fundación Hélice, el Sector Aeroespacial Andaluz, da trabajo a unos 10.278 personas, con un crecimiento en el año 2010 del 10% .

El Sector dio en 2010 empleo a 10.278 personas en nuestra Comunidad.

Fuente: Fundación Hélice


1. Introducción

• El empleo del Sector en Andalucía ha crecido continuamente en lo que va de siglo un 11 % de media anual

Se estima que el Empleo en el Sector, pese a la crisis actual, seguirá creciendo en los próximos años.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2001 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

SECTOR AERONÁUTICO ANDALUZ - EVOLUCIÓN DEL EMPLEO



1. Introducción

• En la distribución del Empleo por su cualificación (2010) mostrada en el gráfico siguiente, se observa que el porcentaje de Ingenieros es importante, con un crecimiento del 12,3%, crecimiento que es mayor que el de empleos totales.

El Sector ocupa a un número elevado de Ingenieros, creiendo mas que el total de Empleados.



1. Introducción

La Fundación Hélice es miembro del consorcio de clústeres europeos EACP

Y preparó un proyecto para el 7PM en relación a las necesidades de capacitación de los ingenieros.

1.7 El compromiso de la Fundación Hélice • La Fundación Hélice, como clúster aeronáutico andaluz, dentro

de sus funciones de desarrollo, articulación y fortalecimiento de las Empresas del Sector en Andalucía, considera que la formación y capacitación de los Ingenieros es un factor fundamental para la Competitividad. Por ello, está presente en foros nacionales e internacionales relacionados con dicha formación y capacitación para su utilización en Andalucía .

• Así, la Fundación Hélice como miembro del consorcio de

clústeres europeos European Aerospace Clusters Partnership (EACP) y en colaboración con otros 11 socios, respondió en 2010 a la siguiente convocatoria 7º Programa Marco.

• Call Identifier: FPT-AAT-2011-RTD-1 • Call Title : Aeronautic and Air Transport • Topic: AAT-2011-7-22 Assesing the Educational needs of

engineers and reseachers in aeronautic and air transport.


• La propuesta de EACP, bajo el acrónimo Tedunet ( Technical Education Network in Aeronautic and Air Transport ) fue desestimada por los evaluadores de la Comisión a favor de otra propuesta liderada por la Asociación Europea de Fabricantes de Material Aeronáutico y de Defensa.

• Tedunet tenía un enfoque muy académico y su objetivo era dar recomendaciones a las Universidades Europeas para mejorar el curriculo mediante la detección de gaps entre la formación impartida en dichas universidades y las necesidades de las Empresas, los Centros Tecnológicos y de Investigación. Así como proponer medidas de armonización de la formación de los ingenieros aeronáuticos en Europa.

• Fundación Hélice, se plantea la pertinencia de desarrollar en el ámbito nacional el paquete de trabajo relativo a las necesidades de ingeniería de las empresas. Ya que es el paquete de trabajo en que la Fundación, por sus fines, estaba más interesada.

1. Introducción

La Fundación Hélice se plantea conocer las necesidades de la Ingeniería Aeronáutica en España, creyendo que el Conocimiento es un factor clave de Competitividad


2. Motivación de la iniciativa



• En la Introducción hemos presentado brevemente el escenario en que se mueven las Pymes Aeronáuticas, mostrando aquellos aspectos que contribuyen a la caracterización de la situación actual de la Industria Aeronáutica y su entorno en Andalucía y España, desde la tradición y experiencia acumuladas en siete décadas, la integración de la Industria Aeronáutica europea en EADS, su política de externalización creciente de actividades no criticas, la existencia de tres Tier1 en España (incluida la andaluza Alestis Aerospace) con vocación global, el entorno universitario y de investigación, la colaboración y apoyo institucional y la existencia de Organismos de apoyo técnico y de gestión, motores de la integración, articulación y fortaleza del Cluster.

• Por ello, consideramos que el escenario actual tiene elementos de fortaleza con potencial de mejora, que permiten encarar el futuro con optimismo, incluyendo como factor positivo la aparición de nuevas Tractoras en China e India, junto a hechos no citados en la Introducción, como el inicio de la producción en serie de los Airbus A-380, A-400M y el inicio de las actividades de producción de los prototipos A-350 y A-320 Neo.

El sector presenta fuertes Fortalezas: Airbus ostenta la mayor cartera de pedidos de su historia.

Los nuevos Productos, fortalezas del Sector.



• No obstante lo anterior, los cambios económicos y políticos que se están produciendo en el Mundo y la aparición en el horizonte de nuevos retos, dado el carácter global de esta Industria, como quedó apuntado al tratar de las nuevas Tractoras, hacen que, unido a las carencias y Debilidades propias debamos proseguir sin descanso el trabajo de fortalecimiento y articulación del Sector en Andalucía y España . • Las DEBILIDADES que el análisis DAFO del II Seminario de Negocio Aeronáutico, “Los retos de la industria Aeronáutica Auxiliar: Los nuevos modelos de negocio en entornos globales y de competitividad”, llevado a cabo en la Fundación San Telmo de Sevilla, citado anteriormente, detecta en nuestras Pymes son:

• Debilidad financiera y Crisis financiera • Dependencia de subvenciones y ayudas • Dedicación mayoritaria a las Aeroestructuras • Globalización y Deslocalización • Tipo de cambio Euro/Dólar

Existen Debilidades que motivan a trabajar en el fortalecimientodel Sector



• Debilidad Financiera. En comparación con las empresas subcontratistas europeas, las empresas Auxiliares españolas y las Tier-1 y son empresas poco consolidas financieramente y con corta capacidad de inversión para ampliar y mejorar instalaciones para nuevos trabajos. •Escasa Internacionalización. El proceso de crecimiento y consolidación empresarial requiere salir al exterior, buscando nuevos Clientes y áreas en las que obtener bajos costes de fabricación. • I+D Los centros tecnológicos deben funcionar como puente en la transmisión del conocimiento de las universidades a las industrias

• Subvenciones y ayudas. Los desarrollos de nuevos programas necesitan de grandes inversiones que la industria tractora ha trasladado en parte a sus proveedores de primer nivel. Éstos recurren a los programas públicos de ayuda para cofinanciar los desarrollos. La situación financiera puede influir negativamente en este proceso para los nuevos programas.

Potenciar los procesos de fusiones, adquisiciones en el exterior e I+D.

Dependencia de Ayudas Públicas y su influencia en la financiación de los nuevos programas.



• Junto a estas Debilidades, existen OPORTUNIDADES, algunas ya mencionadas, tales como

• Nuevos Productos en desarrollo A-320Neo, Embraer C390. • Nuevos constructores en China , India, Rusia, etc • Previsión necesidades aviones, unos 28.000 en los próximos diez años • Desarrollo de las Tier 1, en que la experiencia ganada en diseño, cálculo, etc, estará disponible para nuevos proyectos.. • Colaboración entre las Tier 1 para abordar contratos de elementos o secciones completas con sistemas y tecnologías diversas. • I+D-i dirigido y enfocado a los campos detectados en el Airbus A-350XWB donde dirigir esfuerzos de investigación.

que señalan la necesidad de fortalecer las Empresas y mejorar su Competitividad para afrontar los retos señalados

Hay que aprovechar las Oportunidades para crecer en Competitividad



• Otro aspecto a considerar en el desarrollo de nuevos programas, nuevas aeronaves, que se están llevando a cabo, no solo en Europa, sino a escala mundial, como el A-400M, el A-350, el A-320 Neo y el C-295 Early Warning de Airbus, el B-777, el B-787 de Boeing (USA), el Phenon 100 y el Legacy de Embraer (Brasil), etc, requieren de voluminosas necesidades financieras.

• Parte de estas necesidades de capital, se están trasladando a lo largo de la Cadena de Suministro.

• Para ello, los constructores de aeronaves, seleccionan a Subcontratistas de Primer Nivel o Tiers-1 y les exigen ser “socios a riesgo”. Fabricarán los mismos trozos de la aeronave (‘Paquete de Trabajo’) durante toda la vida del Programa, a cambio de que los costes de desarrollo de esos paquetes sean cubiertos por ellos.

La aportación de capital para el Desarrollo del Producto, se extiende a lo largo de la Cadena de Suministro.



• Pero estos tier-1 tratan, a su vez, de aplicar el mismo

esquema a los sus principales subcontratistas, por lo que estos últimos deben también diseñar y desarrollar, muchas veces también a riesgo.

• Las necesidades de contar con personal técnico capacitado, se extiende por tanto aguas abajo en la cadena de suministro hasta llegar a las pymes.

• La escasez de ingenieros es bien conocida en el sector, los picos de carga de trabajo son absorbidos por las empresas de servicios de ingeniería.

• Las pymes tienen por tanto la necesidad de contratar ingenieros para seguir en el negocio, pero las pymes son poco atractivas para los ingenieros, quienes prefieren trabajar para las tractoras, las tier1 o las ingenierías.

• Y estos Tier-1 tratan, a su vez, de aplicar el mismo esquema a sus principales subcontratistas, por lo que estos últimos deben también diseñar y desarrollar y en todo caso asumir costes de utillaje también a riesgo.

• Así pues, la necesidad de aporte de capital se une a la necesidad de contar con personal técnico mas capacitado aguas abajo en la Cadena de Suministro, hasta llegar a las Pymes, que necesitan de un lado músculo financiero y de otro contratar Ingenieros para seguir en el Negocio, aunque las Pymes sean poco atractivas para ellos.

• La escasez de Ingenieros es conocida en el Sector, donde los picos de carga de trabajo son absorbidos por las Empresas de Servicios de Ingeniería.

• Además, en los últimos años un número creciente de nuestros jóvenes egresados buscan su primer trabajo fuera de España, reforzando la carencia de titulados que sufre la Industria Auxiliar.

El “trabajo a riesgo” se extiende a lo largo de la Cadena de Suministro.

Las Pymes necesitan contratar Ingenieros


• Por ello, resulta aconsejable el planteamiento del presente estudio que busca explotar las Fortalezas de las Empresas y reducir sus Debilidades, conscientes de que un paso importante, como venímos repitiendo, para mantener la Competitividad hoy día, es la capacitación de los Ingenieros que desarrollan una extensa labor en ellas.

• El aumento de Competividad nos lleva en la práctica a la siguiente reacción en cadena:


MAYOR

COMPETITIVIDAD

MAYOR

VALOR AÑADIDO

MAYOR

NÚMERO DE

INGENIEROS

MAYOR

NECESIDAD DE

CAPACITACIÓN

Los nuevos requerimientos de los clientes exigen mayores capacidades a la Industria Auxiliar.

Y aumentan la necesidad de ingenieros.


3. Metodología



• El enfoque de Tedunet citado en la Introducción, podía articularse en tres fases:

– Detección de la Demanda de Conocimiento solicitados por

las diferentes Empresas. – Detección de la formación impartida en las Universidades. – Detección de “gaps” entre ambos.

• El presente estudio se consagra a lo que sería aquella primera fase, esto es, al Análisis de la Demanda de conocimientos y de Capacitación de los ingenieros en las Empresas del Sector como herramienta de competitividad en el mismo.

• Para ello, se ha establecido una metodología de trabajo que permita disponer del suficiente número de datos para alcanzar conclusiones válidas.

• Así, no solo se ha consultado a las empresas de fabricación del sector, sino también a Consultorías y Empresas de Reclutamiento de Personal.

3. Metodología

El estudio se consagra a la demanda de Conocimiento de los Ingenieros en la Industria Auxiliar Aeronáutica


• En esencia la METODOLOGÍA se establece en torno a las siguientes etapas y actividades: – ETAPA I . DETECCIÓN

• Conocimiento de las Empresas. • Segmentación. • Áreas del Cuestionario. • Diseño de la Ficha Cuestionario. • Elaboración de la Ficha Cuestionario. • Revisión de la Ficha Cuestionario. • Determinación de la Ficha definitiva.

– ETAPA II. ANÁLISIS

• Envío de Encuestas. • Persecusión. • Recepción de Respuestas. • Revisión de las Respuestas.

3. Metodología

DETECCIÓN ANÁLISIS ELABORACIÓN

La metodología utilizada se articula en tres etapas.


• Trabajo de campo: entrevistas, adquisición de datos. • Revisión de las respuestas. • Entrevistas Empresas de Reclutamiento. • Entrevistas con Consultorías. • Elaboración Dossier de Situación. • Revisión del Dossier. • Entrega del Dossier.

– ETAPA III. ELABORACIÓN • Análisis estadístico. • Análisis funcional. • Conclusiones del Análisis anterior • Elaboración del Documento Final • Conclusiones y Recomendaciones

3. Metodología

DETECCIÓN ANÁLISIS ELABORACIÓN

Se ha hecho espacial hincapie en el Análisis Funcional, con una gran dedicación a las Conclusiones.


• La Fundación Hélice, consciente de la relevancia del estudio, toma el papel de Facilitador. Identifica el problema y articula los medios para que las entidades colaboren con sus respuestas. Participando activamente en los análisis, asegurándose de que están implicadas todas las partes interesadas.

• Las Empresas del Clúster constituyen la parte más importante, por cuanto son la principal fuente de datos con los que llevar a cabo el estudio.

• El cluster Heliclust también participa como colaborador del Proyecto.

• Las Empresas de Consultoría con estudios contrastados sobre el Sector, así como diferentes Empresas de Reclutamiento de Personal aportan un conocimiento del entorno que se ha querido tener en cuenta.

• Finalmente, el Centro Avanzado de Tecnologías Aeroespaciales (CATEC) ha participado, junto a la Asociación de Ingenieros Aeronáuticos, Delegación de Andalucía, como organización de profesionales directamente afectados por los objetivos del estudio, en el análisis e interpretación de los resultados. Debido a la naturaleza sensible de la información, no se consideró procedente contar con una empresa privada para el análisis de los datos.

3. Metodología

ENTIDADES PARTICIPANTES


FIABILIDAD, COBERTURA DEL ESTUDIO

• El conjunto de Empresas que han participado en el estudio dan trabajo a 2.489 ingenieros..

• De acuerdo a los datos facilitados por TEDAE, en 2010 el sector aeroespacial español daba trabajo directo a 37.298 personas.

3. Metodología

• De ellos, los Directivos, Ingenieros y Licenciados representan el 39%. Si consideramos que de ellos el 75% son Ingenieros, podemos concluir que son unos 10.910 los ingenieros empleados en España en este Sector .

• Luego la cobertura del presente estudio es del 23%.

total ingenieros este estudio

23%

total nacional ver TEDAE

77%

Tamaño de la Muestra


SEGMENTACIÓN

• Se han seleccionado un numeroso grupo de Empresas del Sector pertenecientes a la Fundación Hélice y a Heliclust, de forma tal que, además de ser un número estadísticamente valido, nos permita una segmentación del Sector para poder obtener información válida de las peculiaridades que cada grupo presenta.

• Al efecto de análisis y presentación de resultados se han agrupado en • Todas • Empresas Grandes y Pequeñas • Empresas de Ingeniería y Resto

3. Metodología


SEGMENTACIÓN

• Las Empresas implicadas pertenecen a todo el arco de actividades del Sector, como se muestra en el gráfico:

3. Metodología


4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las Empresas



• La Industria Aeronáutica se caracteriza por requerir la aplicación de conocimientos de forma intensiva a distintos niveles:

- Nivel de Gestión - Nivel técnico de organización y planificación de los

recursos. - Nivel tecnológico. • Los desafíos que presenta la evolución tecnológica de la

Aeronáutica para los Ingenieros convierten a esta Industria en un importante driver de I+D+i para aquellas regiones o naciones con actividad en este Sector.

• Ejemplos de “yacimientos” de I+D+i • El empleo de nuevas aleaciones, como componentes

estructurales o de la planta de potencia, el uso de aditivos de nanomateriales o nuevos materiales compuestos, etc.

• Los nuevos desarrollos de los sistemas de aviónica y comunicaciones que mejoran las actuaciones, añaden nueva información para el vuelo, integran la información de otros subsistemas, etc.

La Industria Aeronáutica se caracteriza por requerir la aplicación de conocimientos de forma intensiva .

4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las empresas


• La autogestión de la trayectoria por parte de las aeronaves. Las nuevas maneras de volar o el reemplazo de los pasillos aereos por vuelos punto a punto.

• La innovación en la electrónica embarcada • Las UAVs o aeronaves no tripuladas • La diversas aplicaciones del sistema de posicionamiento

europeo Galileo. • En Defensa, los sistemas de misión para las aeronaves, como

los de alerta temprana, vigilancia costera, antisubmarina, etc. • La continua innovación en las técnicas de gestión, como Lean

Manufacturing, Programme Lifecycle Management, etc • La aplicación denuevas técnicas y tecnologías en actividades

de Diseño, Producción y Servicios, como el Diseño Colaborativo, la Ingeniería Concurrente o las Maquetas Electrónicas.

• Todos estos campos de I+D+i generan una gran cantidad de

iniciativas, proyectos y aplicaciones que han de industrializarse con rapidez, muchos de ellos, pasando del laboratorio a la Industria en plazos y en costes competitivos a nivel global .

Las Industria Aeronáutica es un gran driver de I+D+i.



• De hecho, en la convocatoria Innterconecta 2011 del Fondo Tecnológico de Andalucía, que dispone de un presupuesto para inversiones de I+D+i de mas de 100 millones de euros en ayudas, se han presentado proyectos aeronáuticos que han conseguido el 17% de la subvención de la convocatoria; demostrando que el sector aeronáutico es uno de los motores de la innovación industrial. El 16% de los

proyectos presentados a Innterconecta, son del Sector Aeronáutico. Con un 18% de la inversión aprobada y un 17% de las ayudas concedidas


0

50

100

150

200

250

Proyectos Inversión Subvención

5

39 17

32

214

100 Aeronáuticos

Total


• Todo esto confiere al Ingeniero un papel central en la capacidad de adaptación y evolución de la Empresa y de su competitividad.

• Ya que es función de los Ingenieros liderar dentro de la Empresa la difusión de las nuevas tendencias, tecnologías, materiales, etc. insertando esta difusión en los planes de capacitación de las propias Empresas.

• Como puede verse en los gráficos siguientes, el motor de la Innovación en las Empresas son los Ingenieros.

• Además de fuente de mejora, el INGENIERO ES OBJETO DE CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA, como corroboran estos resultados para el conjunto de empresas encuestadas:

• El 46% de los planes de capacitación es capacitación interna, esto es impartida por el propio personal

• De ellas el 68% la imparten sus Ingenieros • El 75% de los planes de capacitación de las Empresas se

dedica a formar a sus propios Ingenieros.

El Ingeniero es el motor de la evolución de la Empresa.

Y las Empresas dedican su mayor esfuerzo de capacitación a prepararles.



TOTAL DE EMPRESAS

4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las empresas. Esfuerzo de capacitación

• El 54% de las horas de capacitación son capacitación externa, esto es, impartida por otra Empresa.

EXTERNAS54%

INTERNAS46%

A-2 TOTAL HORAS DE CAPACITACIÓN



TOTAL DE EMPRESAS

• El porcentaje de horas que recibe el resto del Personal de la Empresa, representa un tercio de las que reciben los Ingenieros.

INGENIEROS75%

OTROS25%

TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN RECIBIDAS

INGENIEROS68%

OTROS32%

TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN INTERNAS IMPARTIDAS



• La distribucióin Horas Internas - Horas Externas varia en función de ser la Empresa Mediana o Pequeña.

MEDIANAS - PEQUEÑAS

Internas40%

Externas60%

TOTAL HORAS DE CAPACITACIÓN - EMPRESAS MEDIANAS

EXTERNAS31%

INTERNAS69%

TOTAL HORAS DE CAPACITACIÓN -EMPRESAS PEQUEÑAS


• En las Empresas Pequeñas, la dedicación de los Ingenieros, tanto de profesor como de alumno, es mayor.


MEDIANAS - PEQUEÑAS

INGENIEROS56%

OTROS44%

TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN INTERNAS

IMPARTIDAS - EMPRESAS MEDIANAS

INGENIEROS72%

OTROS28%

TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN RECIBIDAS -

EMPRESASMEDIANAS

INGENIEROS96%

OTROS4%

TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN INTERNAS

IMPARTIDAS - EMPRESAS PEQUEÑAS

INGENIEROS89%

OTROS11%


EMPRESAS PEQUEÑAS


• Las Empresas de Ingeniería capacitan a su personal básicamente con horas internas y al revés en el Resto de Empresas.


INGENIERÍA - RESTO

EXTERNAS33%

INTERNAS67%

TOTAL HORAS DE CAPACITACIÓN -EMPRESAS DE INGENIERÍA

EXTERNAS60%

INTERNAS40%

TOTAL HORAS DE CAPACITACIÓN -RESTO DE EMPRESAS


• La capacitación recibida por los Ingenieros sigue siendo mayoritaria, así como la impartición que ellos llevan a cabo.


INGENIERÍA - RESTO

INGENIEROS95%

OTROS5%


EMPRESAS DE INGENIERÍA

INGENIEROS

94%

OTROS6%

TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN INTERNAS IMPARTIDAS - EMPRESAS DE INGENIERÍA

INGENIEROS69%

OTROS31%

TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN RECIBIDAS - RESTO DE EMPRESAS

INGENIEROS

55%

OTROS45%

TOTAL DE HORAS DE CAPACITACIÓN

INTERNAS IMPARTIDAS - RESTO DE EMPRESAS


• Por otro lado, se ha buscado conocer las RAZONES POR LAS QUE LOS INGENIEROS NECESITARAN MAYOR CAPACITACIÓN en los próximos años. Entre las variadas razones, destacan ‘Nuevas actividades Tecnológicas’ y ‘Calidad, Lean y Procesos’.

El concepto “Nuevas actividades Tecnológicas” supone el mayor valor en la necesidad de capacitación de los Ingenieros.

4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las empresas. Causas de la capacitación

4%

4%

17%

39%

26%

17%

9%

13%

4%

4%

17%

13%

13%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Contratos a Riesgo

Personal en Paises en Desarrollo

Mas actividades de Ingeniería

Nuevas actividades Tecnológicas

Calidad, Lean y Procesos

Nuevos Productos

Busqueda nuevos Contratadores

Nuevos requerimientos Tractoras

Existe mayor Competencia

Aspectos medioambientales

Incrementar la Competitividad

Acceder a paquetes completos

Nuevos Proyectos

CAUSAS NECESIDAD DE MAYOR CAPACITACIÓN

TOTAL DE EMPRESAS


• En las EMPRESAS DE MAS DE 50 EMPLEADOS (MEDIANAS), las ‘Nuevas actividades Tecnológicas’ suben, repecto del Total de Empresas, del 39% al 47%. También crece el concepto ‘Aumentar la Competitividad’.

La causa “Nuevas necesidades Tecnológicas” se mantiene como la principal en Empresas de mas de 50 empleados”


7%

7%

20%

47%

27%

27%

13%

20%

7%

7%

27%

20%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Contratos a Riesgo





Nuevos Productos







Nuevos Proyectos

CAUSAS NECESIDAD DE MAYOR CAPACITACIÓN - EMPRESAS MEDIANAS


• En las EMPRESAS DE MENOS DE 50 EMPLEADOS (PEQUEÑAS) existen prácticamente: tres causas: ‘Nuevos Proyectos’, ‘Calidad, Lean y Procesos’, ‘Nuevas actividades Tecnológicas’.

En las Empresas de menos de 50 empleados, hay 3 causas: Lean , Nuevas tecnologías y Nuevos Proyectos


13%

25%

25%

25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Contratos a Riesgo





Nuevos Productos







Nuevos Proyectos

CAUSAS NECESIDAD DE MAYOR CAPACITACIÓN - EMPRESAS PEQUEÑAS


• En las Empresas de INGENIERÍA, ‘Nuevas actividades tecnológicas’ y ‘Nuevos Productos’ destacan sobre el resto como factor que origina que los ingenieros van a necesitar más capacitación técnica.

La causa “nuevas necesidades tecnológicas” se mantiene como la principal en Empresas de Ingeniería.


22%

44%

11%

33%

11%

22%

11%

11%

11%

11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Contratos a Riesgo





Nuevos Productos







Nuevos Proyectos

A-1-1 CAUSAS NECESIDAD DE MAYOR CAPACITACIÓN - EMPRESAS DE INGENIERÍA


• En el RESTO DE EMPRESAS de nuevo, “Nuevas actividades tecnológicas” y “Calidad, Lean y Procesos” se mantienen como causa de las necesidades de capacitación con mayor incidencia.

La causa “nuevas necesidades tecnológicas” se mantiene como la principal en el Resto de Empresas, junto con “Calidad, Lean y Procesos”.


7%

7%

14%

36%

36%

7%

7%

7%

21%

21%

14%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Contratos a Riesgo





Nuevos Productos







Nuevos Proyectos

CAUSAS NECESIDAD DE MAYOR CAPACITACIÓN - RESTO DE EMPRESAS


• Como se observa en el gráfico, la INTRODUCCIÓN DE MEJORAS EN LA EMPRESA deriva, fundamentalmente, de la capacidad de sus propios Ingenieros y en segundo lugar del Benchmarking.

4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las empresas. Fuentes de las Mejoras.

19%

35%

19%

30%

20%

20%

3%

13%

70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Asistencia a Ferias

Visitas a otras Plantas

Proveedores de Equipos

Consultoras - Ingenierías:

Centros Tecnológicos:

Universidades

Colegios Profesionaless

Redes Profesionales en Internet

Estudios internos de los Ingenieros

FUENTES DE LOS PROCESOS DE MEJORA


• En el caso de EMPRESAS DE MAS DE 50 EMPLEADOS, el perfil coincide con el del Total de Empresas.

4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las empresas. Fuentes de las Mejoras

22%

38%

27%

33%

22%

18%

2%

11%

71%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Asistencia a Ferias





Universidades




FUENTES DE LOS PROCESOS DE MEJORA - EMPRESAS MEDIANAS


• En las EMPRESAS DE MENOS DE 50 EMPLEADOS, el porcentaje de ‘Visitas a otras Plantas’ disminuye claramente.


13%

29%

4%

25%

17%

25%

4%

17%

67%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Asistencia a Ferias





Universidades




FUENTES DE LOS PROCESOS DE MEJORA - EMPRESAS PEQUEÑAS



• En las EMPRESAS DE INGENIERÍA se mantiene el que los propios Ingenieros y el ‘Visitas a Otras Plantas’ son el origen de las Mejoras.

22%

37%

15%

33%

26%

22%

15%

67%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Asistencia a Ferias





Universidades




FUENTES DE LOS PROCESOS DE MEJORA - EMPRESAS DE INGENIERÍA



• En el RESTO DE EMPRESAS tampoco hay medianas diferencias con todo lo anterior.

17%

33%

21%

29%

17%

19%

5%

12%

71%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Asistencia a Ferias





Universidades




FUENTES DE LOS PROCESOS DE MEJORA - RESTO DE EMPRESAS


• De las paginas anteriores se deriva que el Ingeniero en la Empresa es SUJETO y OBJETO de la capacitación emprendida por ellas; esto muestra el papel fundamental del Ingeniero para innovar en la Empresa y en última instancia para mantenerla competitiva.

• Por ello, se debe insistir en el hecho de que la demanda de Ingenieros en el Sector, está solo parcialmente cubierta, como se apuntó anteriormente.

• El trabajo de campo ha incluido la participación de algunas Consultoras de RRHH así como de las demandas que se cursan a través del Colegio de Ingenieros Aeronáuticos. Se obtiene así una lista de las especialidades de los Ingenieros mas solicitadas en la Industria Aeronáutica :

• Análisis Estructural (Structural Analysis) • Diseño Estructural (Structural Desing) • Documentación Técnica (Documentation) • Diseño Eléctrico (Electrical Desing) • Compras y Logística (Procurement & Logistic) • Calidad (Quality Assurance) • Planificación y Gestión de Riesgos (Programme Management Office)

4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las empresas. Demandas reales del Mercado


• Procesos (Manufacturing Processes) • Revisión de Materiales (Material Review Board) • Tratamientos Superficiales (Surface Treatments) • Lean Manufacturing • Materiales Compuestos. ATL (Composites Manufacturing. ATL)

• De entre ellas resulta importante resaltar que las siguientes ofertas de empleo

presentan dificultades para encontrar personas con dichos conocimientos: • Diseño estructural • Diseño eléctrico • Materiales Compuestos. ATL

Siendo este último mucho mas difícil de encontrar por haber un gran desfase

entre la oferta y la demanda de estos conocimientos.

4. El papel de los Ingenieros: la gestión del conocimiento en las empresas. Demandas reales del Mercado


5. Capacitación de los Ingenieros



contratación en las Empresas se ponen de manifiesto carencias en los conocimientos concretos en campos como Sistemas Aeronauticos, Fabricación, Mantenimiento,Sistemas embarcados.etc.

• Se han clasificado estas deficiencias como se muestran en los gráficos siguientes


Habilidades Técnicas - TODAS LAS EMPRESAS

• Si bien los estudios universitarios proporcionan los conocimientos técnicos imprescindibles para la realización de las actividades industriales generales, a su

0% 20% 40% 60% 80% 100%

SISTEMAS AERONAUTICOS

SISTEMAS EMBARCADOS

MANTENIMIENTO AERONAVES

NAVEGACION AEREA

AEROPUERTOS

AERONAVES

FABRICACIÓN

% de Empresas que encuentran carencia

CAMPOS DE CARENCIA DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE LOS INGENIEROS

Juniors

Seniors


• La relevancia para nuestro estudio de las áreas de Fabricación y Aeronaves, hace que se haya dedicado especial atención a concretar que aspectos de la Fabricación y del conocimiento de las Aeronaves son los que presentan más deficiencias en los Ingenieros.


• Cabe observar como en todos los aspectos se aprecian pequeñas diferencias entre los Seniors y los Junior.(no existen practicamente carencias)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

DISEÑO

AERODINÁMICA

CÁLCULO

ACTUACIONES

PROPULSIÓN


CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE AERONAVES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS

Juniors

Seniors




• En cambio, en Fabricación las carencias son bastante menores en los Seniors, en practicamente todos los aspectos.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Materiales Metálicos

Materiales Compuestos

Electrónica

Aviónica

Normas y Regulaciones

Procesos Aroespaciales

Sistemas de Programación

Sistemas Informáticos de Ingeniería

Gestión de Materiales

Htas Gestión Recursos Espresariales

Diseño de Utillaje

Presupuestación Elementos

Auditorias de Calidad


CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE FABRICACIÓN QUE FALTAN A LOS INGENIEROS

Juniors

Seniors



• Uno de los requisitos más importantes de la Industria es la capacidad de los técnicos de asumir tareas de gestión empresarial y de toma de decisiones. Y ello se debe a que los Ingenieros han de hacerse cargo en la mayoría de las ocasiones, de tareas como: • La representación de la Empresa en proyectos en cooperación con otras

Empresas. • La coordinación de proyectos de inversión y sus actividades de

legalización. • La participación en foros y órganos de asociacionismo empresarial. • La organización de reuniones y grupos de trabajo sobre cambios en los

sistemas o métodos de producción. • La participación en proyectos internacionales, los programas marco

europeos y otros. • La representación de la Empresa en eventos internacionales. • La toma de decisiones en cuanto a inversiones a llevar a cabo en la

empresa.

• Las carencias detectadas en este campo, se representan a continuación


Habilidades Gerenciales - TODAS LAS EMPRESAS



• Los Ingenieros, muy frecuentemente llamados a dirigir personas, muestran esta carencia para 92% de las Empresas, en el caso de los Juniors y del 89% para los Seniors.

Habilidades Gerenciales - TODAS LAS EMPRESAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Dirección de Personas

Gestión de Recursos

Economía de Empresa

Gestión de Clientes

Sistemas de Produción

Gestión del Ciclo del Producto

Técnicas de Mejora

Organización de la Producción

Técnicas de Trabajo en Grupo

Cuadros de Mando, Indicadores

Responsabilidad Social Corporativa


CONOCIMIENTOS GERENCIALES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS

Juniors

Seniors



• Estrechamente relacionado con las Habilidades Gerenciales está un grupo de habilidades de carácter horizontal cuyo peso específico es muy variable, puesto que lo que para algunas Pymes es importante, no es considerado igual por otras. Como se comenta a continuación

• Gestión Medioambiental : La Industria tractora ( EADS, Airbus, Boeing, etc) está afectada por las Directivas medioambientales. Se han establecido grupos de trabajo para adaptar los procesos a las Directivas. Se han acometido las inversiones necesarias, etc. En cuanto a la industria auxiliar, las Tier 2 y 3 de la Cadena de Suministro, les cuesta incorporar los aspectos medioambientales a la gestión empresarial.

• Mercado Aeroespacial : Uno de los obstáculos para la internacionalización de las Pymes del Sector Aeronáutico es su desconocimiento del Mercado. El empresariado conoce bien solamente su entorno inmediato y la asistencia a eventos internacionales no es suficiente, pues los eventos están más orientados a darse a conocer que para profundizar en el conocimiento del Mercado.

Otras Habilidades - TODAS LAS EMPRESAS



• Redes Sociales : El conocimiento de las Redes Sociales ya se está percibiendo por las Empresas como una herramienta util. En el Sector se valora como herramienta de búsqueda de información de expertos en algún tema tecnológico. Se establecen contactos y más tarde se desarrollan en términos convencionales.

• Otras que deben considerarse son la Capacidad de Trabajo en Grupo, el haber trabajado en Empresas en el extranjero o la Capacidad de Comunicación.

• Los resultados de las necesidades de las Empresas en las habilidades de carácter horizontal descritas, se recogen en los gráficos siguientes.





0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gestión Medioambiental

Mercado Aeroespacial

Estancia empresas en el Extranjero

Trabajo empresas en el Extranjero

Redes Sociales

Capacidad de comunicación

Capacidad de trabajo en grupo

OTRAS HABILIDADES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS

Juniors

Seniors

• La diferencia de carencia entre Ingenieros Seniors y Juniors vuelven a ser parecidas, destacando el mejor conocimiento de los Juniors en ‘Redes Sociales’.




• Posiblemente no haya un sector industrial donde el conocimiento de idiomas sea tan indispensable como en el Aeroespacial. La existencia de Airbus Military lo está llevando al terreno de lo cotidiano, así, por ejemplo, la asistencia a una reunión se tiene que realizar en inglés si uno de los trabajadores involucrados no habla español.

• Incluso la documentación interna de trabajo se hace en inglés en todos los casos

• Este hecho se traslada a la Industria Auxiliar.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

INGLES

FRANCES

ALEMAN

CHINO

PORTUGUES

RUSO

NECESIDAD DE IDIOMAS EN LOS INGENIEROS

Juniors

Seniors



Habilidades Técnicas - EMPRESAS MEDIANAS

• En las Empresas Medianas, se observa un fenómeno similar al Total de Empresas: los Seniors están más capacitados aunque quizás se esperaba mayor diferencia.

0% 20% 40% 60% 80% 100%


SISTEMAS EMBARCADOS


NAVEGACION AEREA

AEROPUERTOS

AERONAVES

FABRICACIÓN


CAMPOS DE CARENCIA DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE LOS INGENIEROS - EMPRESAS MEDIANAS

Juniors

Seniors


• Entrando en el campo de Aeronaves, el comentario es el mismo que en el total de empresas


Habilidades Técnicas - EMPRESAS MEDIANAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%

DISEÑO

AERODINÁMICA

CÁLCULO

ACTUACIONES

PROPULSIÓN


A-3 CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE AERONAVES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS MEDIANAS

Juniors

Seniors



• En cambio, como caso de Todas las Empresas, las carencias son bastante menores en los Seniors que en los Juniors.

Habilidades Técnicas – EMPRESAS MEDIANAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Electrónica

Aviónica







Diseño de Utillaje




CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE FABRICACIÓN QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS MEDIANAS

Juniors

Seniors



• Gestión del Ciclo del Producto con un 34%, es el valor mínimo para los Seniors; igualmente para los Juniors aunque con un 60%.

Habilidades Gerenciales - EMPRESAS MEDIANAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%







Técnicas de Mejora






CONOCIMIENTOS GERENCIALES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS MEDIANAS

Juniors

Seniors



Otras Habilidades - EMPRESAS MEDIANAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%





Redes Sociales



OTRAS HABILIDADES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS MEDIANAS

Juniors

Seniors

0% 20% 40% 60% 80% 100%

INGLES

FRANCES

ALEMAN

CHINO

PORTUGUES

RUSO

NECESIDAD DE IDIOMAS EN LOS INGENIEROS - EMPRESAS MEDIANAS

Juniors

Seniors

• En el caso de Empresas Medianas, las Otras Habilidades mantienen la tónica de todas las Empresas.



Habilidades Técnicas - EMPRESAS PEQUEÑAS

• Se puede observar en las Empresas Pequeñas como los Seniors mejoran en los aspectos de uso habitual en estas empresas: Fabricación y Sistemas. Importante la demanda de sistemas embarcados, quizás por la influencia de los nuevos sistemas UAS (Sistemas Aéreos no Tripulados).

0% 20% 40% 60% 80% 100%


SISTEMAS EMBARCADOS


NAVEGACION AEREA

AEROPUERTOS

AERONAVES

FABRICACIÓN


CAMPOS DE CARENCIA DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE LOS INGENIEROS - EMPRESAS PEQUEÑAS

Juniors

Seniors


• Tanto por el gráfico anterior como por este, parece claro que en las Empresas Pequeñas los conocimientos de Aeronaves no son muy demandados. Realmente no parece que haya carencias por este u otro motivo.



0% 20% 40% 60% 80% 100%

DISEÑO

AERODINÁMICA

CÁLCULO

ACTUACIONES

PROPULSIÓN


CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE AERONAVES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS PEQUEÑAS

Juniors

Seniors



• Aunque las carencias disminuyen en loa Seniors, quizás el decremento no es tan acusado como en las Empresas Medianas.


0% 20% 40% 60% 80% 100%



Electrónica

Aviónica







Diseño de Utillaje




CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE FABRICACIÓN QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS PEQUEÑAS

Juniors

Seniors



• Como en el caso anterior, las carencias en Habilidades Gerenciales también disminuyen poco en los Seniors.

Habilidades Gerenciales - EMPRESAS PEQUEÑAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%







Técnicas de Mejora






CONOCIMIENTOS GERENCIALES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS PEQUEÑAS

Juniors

Seniors



Otras Habilidades - EMPRESAS PEQUEÑAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Estancia empresas en el …

Trabajo empresas en el …

Redes Sociales

Capacidad de …

Capacidad de trabajo en …

OTRAS HABILIDADES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS PEQUEÑAS

Juniors

Seniors

0% 20% 40% 60% 80% 100%

INGLES

FRANCES

ALEMAN

CHINO

PORTUGUES

RUSO

NECESIDAD DE IDIOMAS EN LOS INGENIEROS - EMPRESAS PEQUEÑAS

Juniors

Seniors

• En Otras Habilidades la diferencia entre Seniors y Juniors es también pequeña

• Tampoco parecen mejorar mucho los Seniors en Idiomas



Habilidades Técnicas - EMPRESAS INGENIERÍA

• En las Empresas de Ingeniería observamos que ‘Aeronaves’ y ‘Aeropuertos’ son poco demandados.

0% 20% 40% 60% 80% 100%


SISTEMAS EMBARCADOS


NAVEGACION AEREA

AEROPUERTOS

AERONAVES

FABRICACIÓN


CAMPOS DE CARENCIA DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE LOS INGENIEROS - EMPRESAS DE INGENIERÍA

Juniors

Seniors


• Cabe confirmar su poca necesidad con el hecho de que los nuevos titulados muestran igual o mejor perfil que los Seniors.



0% 20% 40% 60% 80% 100%

DISEÑO

AERODINÁMICA

CÁLCULO

ACTUACIONES

PROPULSIÓN

% de Empresas que encuentran carencia en:

A-3 CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE AERONAVES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS DE INGENIERÍA

Juniors

Seniors



• En cambio, el cococimiento en Fabricación es claramente mejor en los Seniors.


0% 20% 40% 60% 80% 100%



Electrónica

Aviónica







Diseño de Utillaje




CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE FABRICACIÓN QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS DE INGEN IERÍA

Juniors

Seniors



• Otro tanto ocurre en las Habilidades Gerenciales, aunque parece alto el porcentaje en ‘Dirección de Personas’ para los Seniors.

Habilidades Gerenciales - EMPRESAS INGENIERÍA

0% 20% 40% 60% 80% 100%







Técnicas de Mejora






CONOCIMIENTOS GERENCIALES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS -EMPRESAS DE INGENIERÍA

Juniors

Seniors



Otras Habilidades - EMPRESAS INGENIERÍA Otras Habilidades - EMPRESAS INGENIERÍA

0% 20% 40% 60% 80% 100%





Redes Sociales



OTRAS HABILIDADES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - EMPRESAS DE INGENIERÍA

Juniors

Seniors

0% 20% 40% 60% 80% 100%

INGLES

FRANCES

ALEMAN

CHINO

PORTUG…

RUSO

B-5-2 NECESIDAD DE IDIOMAS EN LOS INGENIEROS - EMPRESAS DE

INGENIERÍA Juniors

Seniors

• En Otras Habilidades, se mantiene la tónica general del Sector.

• Los Idiomas presentan igual problemática en cualquier segmento que se presente.



Habilidades Técnicas - RESTO DE EMPRESAS

• En Resto de Empresas, una vez mas, los conocimientos de Aeronaves y Aeropuertos parecen estancados entre Juniors y Seniors.

0% 20% 40% 60% 80% 100%


SISTEMAS EMBARCADOS


NAVEGACION AEREA

AEROPUERTOS

AERONAVES

FABRICACIÓN


CAMPOS DE CARENCIA DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE LOS INGENIEROS - RESTO DE EMPRESAS

Juniors

Seniors


• Al igual que en las Ingenierías, cabe confirmar su poca necesidad con el hecho de que los nuevos titulados muestran igual o mejor perfil que los Seniors.



0% 20% 40% 60% 80% 100%

DISEÑO

AERODINÁMICA

CÁLCULO

ACTUACIONES

PROPULSIÓN


A-3 CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE AERONAVES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - RESTO DE EMPRESAS

Juniors

Seniors



• De nuevo, el conocimiento en Fabricación ha mejorado en los Seniors.


0% 20% 40% 60% 80% 100%



Electrónica

Aviónica







Diseño de Utillaje




CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE FABRICACIÓN QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - RESTO DE EMPRESAS

Juniors

Seniors



• Respecto a las Habilidades Gerenciales sigue pareciendo evidente que los Seniors no mejoran clatramente sus conocimientos.

Habilidades Gerenciales - RESTO DE EMPRESAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%







Técnicas de Mejora






CONOCIMIENTOS GERENCIALES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - RESTO DE EMPRESAS

Juniors

Seniors



Otras Habilidades - EMPRESAS INGENIERÍA Otras Habilidades - RESTO DE EMPRESAS

0% 20% 40% 60% 80% 100%





Redes Sociales



OTRAS HABILIDADES QUE FALTAN A LOS INGENIEROS - RESTO DE EMPRESAS

Juniors

Seniors

0% 20% 40% 60% 80% 100%

INGLES

FRANCES

ALEMAN

CHINO

PORTUG…

RUSO

B-5-2 NECESIDAD DE IDIOMAS EN LOS INGENIEROS - RESTO DE

EMPRESAS Juniors

Seniors

• La tónica general del Sector, se repite en el Resto de Empresas..


6. Conclusiones



6. Conclusiones

• C1 Los Ingenieros van a necesitar capacitación en los próximos años, debido a tres factores principales: 1. La Introducción de Nuevas Actividades Tecnológicas y Procesos, que se derivan tanto de los procesos de I+D+i, como de la aplicación de normativas medioambientales. En este apartado el driver que mas impacto tiene es el de la “carbonización” del Producto o sea la fabricación de grandes trozos de estructura en fibra de carbono y los sistemas embarcados a través del desarrollo de los UAS. 2. Cambios en los requerimientos del Cliente. Los cambios introducidos en la Cadena de Suministro, básicamente el contratar “paquetes completos” y la subcontratación “a riesgo” implican también una remodelación de los subcontratistas a todos los niveles. 3. Búsqueda de nichos de Mercado, que por un lado permitan aprovechar la existencia de mas tractoras y por otro reduzca la dependencia actual de las tractoras europeas y más concretamente, de las ramas españolas.


- C2 Las iniciativas de innovación y proyectos de I+D de las empresas del sector

aeroespacial tienen su origen en las experiencias y proyectos de sus ingenieros. En un sector cuyo valor añadido se basa en el conocimiento, los ingenieros son

los responsables de la gestión del conocimiento técnico en las empresas del sector: adaptación de nuevas tecnologías a la resolución de problemas propios del sector aeronáutico, así como la involucración de empresas y profesionales de otros sectores que puedan resultar de interés en proyectos de I+D del sector, etc.

A pesar de las políticas de apoyo público a las infraestructuras de la innovación:

centros tecnológicos, universidades, parques tecnológicos, etc, todavía las visitas a otras plantas y las consultoras e ingenierías juegan un papel más importante en las mejoras que dichas infraestructuras.

Los estudios de la propia ingeniería de la empresa son la clave de la innovación y

de las mejoras de competitividad para el 70% de las empresas, los centros tecnológicos son importantes en el I+D solo para el 20% de las empresas.

6. Conclusiones y Recomendaciones


C3 Según se ha puesto de manifiesto, los ingenieros juegan un papel muy

importante en los planes de capacitación de las empresas, el 70% de las horas de capacitación interna son impartidas por ingenieros, mientras que el 62% de las horas de capacitación que contratan las empresas se dedican a formar a sus ingenieros.

El 80% de las empresas encuentran deficiente la formación de los ingenieros

juniors en las tecnologías de fabricación, destacando las tecnologías relacionadas con los materiales compuestos, la gestión de materiales y la gestión de programas y paquetes aeronáuticos.

La formación de los ingenieros es la adecuada en el campo de Aeronaves puesto

que es el que más intensamente se desarrolla en la universidad; si bien solo una minoría (15 %) de ingenieros se verán envueltos en tareas directas de diseño.



C3 continuación Unanimidad en el sector al valorar que los ingenieros juniors necesitan de

habilidades gerenciales que resultan fundamentales para las empresas, dado el papel que los ingenieros están destinados a cumplir en las mismas: se destacan las relacionadas con la financiación y presupuesto de proyectos aeronáuticos.

La tendencia es a valorar más áreas como la Economía de Empresa, Cuadros de

Mando e Indicadores y Gestión de Recursos superan el 80%, llegando a mas del 90% la carencia en Dirección de Personas, habilidades estas necesarias a todo Ingeniero en la Empresa.

Para el 90% de las Ingenierías, la capacitación de los ingenieros es deficiente en

las áreas de: Sistemas Aeronáuticos, Presupuestación de Elementos y Proyectos y Organización de la Producción (los juniors)



C4 De las entrevistas y los datos de campo, se ha extraído así mismo una conclusión importante: En las empresas pyme, sus responsables no tienen herramientas para valorar la capacitación técnica de sus ingenieros. Esto da lugar a que dicha capacitación esté en manos de los mismos ingenieros, o de sus jefes senior en el mejor de los casos. En todo caso, las carencias de los Seniors no pueden ser achacadas a una formación universitaria poco orientada a la Empresa, sino que más bien debe considerarse el resultado de una falta de herramientas sistemáticas para la correcta Gestión del Conocimiento en las Empresas.

6. Conclusiones


7. Recomendaciones



- R1 Complementar la formación académica con programas específicos. Se

recomienda que las organizaciones clúster o las Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI) representativas, firmen un convenio con las Escuelas de Negocio o los Colegios Profesionales (ejemplo: La Escuela de Organización Industrial (EOI) o la Fundación San Telmo ) para el patrocinio de másteres, programas de capacitación o específicos donde se cubran las necesidades de capacitación en los campos de Gestión Empresarial y Tecnologías de Fabricación.

En la financiación de la iniciativa deben participar las empresas que envíen

a su personal técnico e ingenieros, la AEI o clúster y los alumnos particulares.

Se propone a continuación, como aplicación inmediata de las carencias

encontradas en el presente estudio, un temario del posible máster :

7. Recomendaciones


- I.- LA INDUSTRIA AERONÁUTICA, EL PRODUCTO Y LAS EMPRESAS. - El Sector Aeronáutico en el Mundo, Europa y España. Perspectivas - El Producto: aviones, helicópteros, satélites, etc . Evolución - Las Empresas del Sector, su evolución en los últimos 30 años.

Perspectivas. - Organización de Empresas: Diseño - Operaciones -Mantenimiento,

Finanzas - Calidad, etc - Las Operaciones: Ingeniería de Producción, Planificación. Compras,

Subcontratación, Calidad, Servicios Post-venta, Mantenimiento, etc

- II.- ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y RECURSOS HUMANOS - Presupuestación - Equipamiento e Inversiones - Análisis Financiero - Gestión de Personal. - La Gestión del Conocimiento - Los Convenios Colectivos.


- III. - OPERACIONES - Planificación, Control y Costes de Producción.

- El Proceso de Planificación. MRP, ERP. - El Control de Producción. - Indicadores y Cuadros de Mando - Costes de Producción - La Gestión de Riesgos

- Ingeniería de Producción - Ciclo de Vida del Producto. Estructuras - Rutas. Valoración de Elementos - Modificaciones. Gestión de Configuración - Los Sistemas de Ingeniería: Delmia, PLM, etc - Ingeniería Concurrente

- Fabricación. - Operaciones, Ordenes y Procesos. - Gestión por Procesos. - La Fabrica Visual - Sistemas de Producción. SAP - Los Sistemas de Calidad. ISO 9100 y EFQM - Garantía de Calidad. Control del Proceso y del Producto


- III. OPERACIONES (continuación) - Tecnologías de Producción.

- Los Materiales aeronáuticos. - Tecnologías base: Fabricación, Soldaduras, Tratamientos Térmicos

y Superficiales, Montajes Estructurales, Montajes de Grupos y Línea de Montaje Final.

- Los Materiales Compuestos - Los Sistemas de Avión. - Electrónica embarcada.

- Subcontratación y Compras. - La Cadena de Suminstro. - Las Compras y los Almacenes. - Niveles de Subcontratistas. - Homologación y Certificación - Calidad Concertada.

- El Servicio Post-venta. - Modificaciobnes sobre productos entregados. Boletines de Servicio - Repuestos - Revisiones.


- IV.- TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN - Trabajo en Grupo. Los Equipos - Técnicas de Reuniones. Presentaciones. - Técnicas de Dirección de Personas. Las Relaciones Humanas. - Matrices de Competencias. - Gestión de Proyectos Aeronáuticos. - Procesos de Mejoras. Calidad Total - La Reingeniería de Procesos y el Benchmarking. - Lean Manufacturing. - Inglés Profesional Aeronáutico.


- R2

Involucrar a las industrias tractoras (EADS, ITP, BOEING, etc) en la formación académica de los ingenieros, para ello se propone recurrir a las fórmulas de colaboración industria-universidad:

- Establecer Cátedra de EADS o ITP como módulos de créditos de la configuración del currículo. De forma que personal Senior de las tractoras imparten conocimientos prácticos de la industria en el currículo universitario, o se dirijan tesis sobre temas de interés para la industria. Se formaliza medianta Convenio Específico de Colaboración con la Universidad y lo financia la industria, con o sin participación de las organizaciones clústeres.

- Financiar Equipamiento de Laboratorio: La industria puede necesitar la adquisición de un equipamiento especial cuyo manejo requiera altos conocimientos técnicos y cuya utilización sea puntual. En estos casos, se puede ceder a la universidad para su uso en proyectos de investigación con el derecho preferente de uso de la industria (aceleradores, microscopios de campo, tomógrafos de RX, bancos de ensayo, superordenadores, etc.


- R2 continuación - Laboratorios de la Innovación: Los Parques Tecnológicos crean espacios

comunes en los que personal de I+D de las industrias comparten periódicamente los recursos en red de un edificio singular dotado de herramientas TICs colaborativas.

Los investigadores de las empresas y las universidades tienen un espacio común para intercambio de conocimientos, planteamientos para la resolución de problemas, herramientas, etc.


- R3

Herramienta de Gestión del Conocimiento: Se propone a las empresas la utilización de una técnica sistemática para la gestión del conocimiento: la matriz de capacidades o “SkillsMatrix”.

La técnica consiste en disponer en filas los nombres de las personas y en columnas las capacidades que son obligatorias, deseables, opcionales, etc junto con las herramientas que deben dominar para la gestión de las competencias y un conjunto de códigos que informan sobre el grado de consecución de los objetivos de capacitación ( ver ejemplo en Anexo). Con un código-semáforo se visualiza fácilmente qué área de capacitación es urgente subsanar en cada persona en función de sus responsabilidades.


R4 Convenios de Colaboración Organizaciones Clústeres - Centros

Tecnológicos: Las empresas pyme utilizan en mucha menor medida de lo deseable, las

capacidades de los Centros Tecnológicos para sus proyectos de innovación y mejora de los procesos.

Mediante esta acción se trata de poner las bases para que los Centros Tecnológicos conozcan los problemas y procesos que conciernen a las pymes en relación a sus Tecnologías de Fabricación. Mientras por otro lado, los ingenieros de las pymes sean conscientes de los medios y profesionales que los Centros Tecnológicos ponen a su disposición para llevar a cabo sus procesos de mejora.

Seminarios periódicos sobre temas concretos y programas de visitas, así como la celebración de las reuniones propias del clúster en las instalaciones de los Centros con objeto de acercar las pymes a estos irán sentando las bases de la confianza entre los profesionales para facilitar los futuros proyectos conjuntos.


ANEXO 1

Matriz de Competencias

( SkillsMatrix)



Herramienta de Gestión del Conocimiento: Las funciones de los Ingenieros en la Industria Aeroespacial se pueden analizar y

descomponer conceptualmente para su valoración sistemática. Un ejemplo de la Función Ingeniería de Producción de una empresa subcontratista para una determinada empresa podría ser la siguiente:

1. Análisis de Definición Conceptual Revisión de los requisitos de diseño y su fabricabilidad 2. Revisión en detalle de la Concurrencia. Involucración de Ingeniería de Producción y Calidad en la definición del

Diseño para minimizar problemas de industrialización de los Productos. 3. Aprobación de los modelos de fabricación. Chapa, Mat. Compuestos, Mazos, Soldaduras, Mecanizados y Conjuntos

Estructurales.


4. Preparación y/o Aprobación de Instrucciones Técnicas. Elaboración de estudio descriptivo y detallado de la información técnica

contenida en los planos y modelos, normas y especificaciones,… para realizar una fabricación o montaje de un elemento que pueda ser utilizado como sustitutivo de los planos y resto de documentación como medio de agilizar y reducir tiempo de estudio y consulta en las operaciones de producción.

5. Concurrencia con Diseño /Ingeniería de Producto: Discusión de soluciones.

Estudio, análisis con los departamentos de la Dirección de Innovación y

Tecnología de la documentación inicial(planos, normas, modelos de piezas, conjuntos, mazos, tuberías,etc, para incluir en los mismos las consideraciones de producción de condiciones de entrega, para mejorar la fabricabilidad del elemento, reducir costes y adecuar a medios de producción disponibles. Aprobando finalmente la documentación (modelos, planos, especificaciones y normas, las condiciones en fronteras, etc) una vez incluidas las propuestas de producción acordadas.

6. Análisis impacto y resolución de las No Conformidades . Creación de

propuestas de Modificación. Re-trabajos.


7 Control de Configuración de Diseño y Configuración de Entrega. Estudio y gestión de Modificaciones desde las propuestas de cambios

iniciales, la valoración y programación de la modificación en el proceso de implementación, aprobación coordinada en Comité de Modificaciones con áreas afectadas, seguimiento de su introducción, afectación y control periódico por avión o lote.

8. Simulación de Procesos, estudios de accesibilidad de montajes. Definición de las operaciones elementales de montaje de un conjunto

(mecánicas ) y/o montaje eléctrica y /o electrónica, neumática,… de un conjunto, ordenando la secuencia e indicando planos , normas y especificaciones aplicables, indicando el estado final de terminación del elemento en cuanto a reservas, elementos sueltos y en acompañamiento, acabado de protección, etc para entrega y/o integración en el conjunto superior.

Para todo ello, el ingeniero deberá capacitarse en la utilización de las herramientas

comerciales estándar utilizadas en la Industria Aeroespacial para estas funciones, como son CATIA, PRIMES, DELMIA, etc.


Cada una de estas funciones propias de Ingeniería, necesita de la capacitación del ingeniero en el uso de determinadas herramientas (informáticas o no), de cuyo cumplimiento se lleva un apunte en la Matriz de Competencias.

Evidentemente, cada empresa ha de construir su propia skills-matrix con las

funciones que le son de aplicación a sus ingenieros ( la técnica de la matriz de competencias se puede aplicar tanto a los ingenieros como al resto del personal).

Los diferentes estados de capacitación en cada competencia se apuntan en la matriz

en forma de códigos para reflejar lo más fielmente posible el grado de capacitación del personal y su evolución prevista.

De esta forma se sistematiza la gestión del conocimiento, se organiza el

cumplimiento de las funciones de los distintos departamentos y se puede planificar tanto el presupuesto anual de la empresa en capacitación, como la carrera profesional de los ingenieros.


Como ejemplo supongamos que queremos gestionar la capacitación técnica de Manuel Pérez, un ingeniero junior del departamento de calidad, con el objetivo de planificar su carrera en la empresa para convertirlo en el responsable de calidad en unos años. Y de María González, una ingeniera química que queremos sea la responsable de ingeniería de fabricación en unos años.

Un trozo de su skills-matrix, que debe ser confeccionada por el responsable de ingeniería (o RRHH) con las funciones que le son de aplicación sería, por ejemplo:


Se recurre a códigos familiares para simplificar la información: C=chapa, PT= Pintura, p50%=pendiente pero completado al 50%, NA= No Aplicable. Asi como a un código de semáforo para indicar que : rojo porque es crítico que Manuel solo esté capacitado para documentar hojas de no conformidad (HNCs) en chapa, como responsable de calidad, debería estar capacitado también en mecanizados y ensamblajes.


ANEXO 2

Difusión



La Fundación Hélice junto con su socio Heliclust, ha realizado actuaciones de difusión tanto de los propósitos del estudio antes de su culminación, como de los resultados obtenidos. Pero seguirán llevando a cabo actuaciones de difusión durante 2012, incluso después del plazo de ejecución del expediente.

1. Artículo en la revista Aeronáutica Andaluza número 21 de enero de 2012. http://www.fundacionhelice.com/magazine/aeronautica-andaluza-n-21.htm 2. Artículo en la revista Aeronáutica Andaluza número 22 de abril de 2012. 3. Consejo de acción empresarial de la Fundación Hélice: en dos ocasiones se

expuso el proyecto. Finalmente sus resultados se expusieron en la reunión de 8 de marzo de 2012.

presentación de powerpoint - helice...

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