UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA FACULTAD DE MEDICINA

ESCUELA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA Departamento: Ciencias de la Nutrición y la Alimentación

Cátedra: Alimentación Institucional Asignatura: Administración de los Servicios de Alimentación

Reingeniería:

Como herramienta en la Administración

Discentes: Aldana, María

Campos. Alejandra Chavarro, Abraham

Lozano, María Reyes, Natalie

¿Qué es la Reingeniería?

“que se adopta un enfoque de

pizarrón limpio; esto es, se hace a un lado las nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de diseñarlo para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos de

trabajo. Los esfuerzos exitosos de la Reingeniería están impulsados por el

cliente”

(Daft, 2000)

SE TIENE QUE TOMAR EN CUENTA 4 ASPECTOS A

SEÑALAR: • Revisión fundamental

• Rediseño radical

• Procesos

• Mejoras espectaculares

Revisión Fundamental: ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas

preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta

su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas

preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables.

Rediseño Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más

literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo

viejo.

Mejoras Espectaculares: Las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de Reingenieria a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.

Procesos: la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso.

¿Como nació la Reingeniería? Esta nueva teoría administrativa aparece en un

momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes

cambios como: La globalización de la economía El avance de la tecnología

Las agresivas formas de competencia internacional

Crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificion de los esquemas

tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas

El surgimiento de la reingeniería es provocado por lo que Hammer y Champy denominan

“Las tres Ces”: Clientes, Competencia y cambios.

Morales (2005) describe la evolución de la reingeniería en cinco fases: Primera fase: Durante la década de los ochenta, cuando varias empresas rediseñaron sus procesos y dieron un giro radical a sus negocios. Su implantación se ceñía a algunas corporaciones norteamericanas. Segunda fase: Inicia en 1993, durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión. Tercera fase: siguen la vía de la Reingeniería las empresas más conservadoras. Cuarta fase: Para 1995 la fuerte crítica a la Reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a recolectar experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron las fallas que atentaban contra sus logros. Quinta fase: la cual tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un ambiente menos influenciado por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la Reingeniería.

Principios de la reingeniería The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa. 2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo último es crear valor para el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

Características de la

Reingeniería: 1. Unificación de tareas 2. Participación de los trabajadores en la

toma de decisiones 3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos 4.Realizacion de diferentes versiones de un mismo producto 5. Reduccion de las comprobaciones y controles 6. El responsable del proceso es el único punto de contacto 7. Operaciones Híbridas

VENTAJAS Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización. Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia. Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización. Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

DESVENTAJAS Resistencia al cambio. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales. En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseño de la gerencia. La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

¿Cómo aplicar la

reingeniería? ETAPA 1: RAZONES PARA MEJORAR. El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en función del tipo de problema y los objetivos, se elige la ruta que se considere la más adecuada: rediseño del problema o solución del problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso. ETAPA 2: ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL. Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe entender el proceso actual. Para ello debe hacer un análisis de una visión general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un análisis minucioso, más bien se requiere de un análisis general que detecte los aspectos cítricos que demuestren las causas de las deficiencias del proceso actual.

ETAPA 3: INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMAS. En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cómo debe ser un proceso y de generar nuevas formas de operación y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. La reingeniería, no pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos más rápidos, más bien busca crear un nuevo proceso ágil que sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente interno-externo. ETAPA 4: DISEÑAR EL PROCESO. Basándose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso básico y continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso, aplicando los principios básicos de reingeniería, teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentación, las demoras y pasos laterales, etc. Es, decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos.

ETAPA 5: CONSTRUIR UN NUEVO PROCESO. En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas-raíz de las debilidades del proceso existente. Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus salidas, y no sobre sus actividades. En este caso se estaría reproduciendo el tipo de estructura funcional. ETAPA 6: PUESTA EN PRÁCTICA. En la puesta en práctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicándoles y comunicándoles las razones del cambio, convenciéndolos de las bondades del nuevo proceso, haciéndoles partícipes de la puesta en práctica.

Elementos de la Reingeniería

Líder Dueño del proceso Equipo de reingeniería Comité directiva

No es Downsizing.

No es una mera reestructuración o reorganización. No es automatización. No es una “Reingeniería de software”. No es mejora continua.

Conclusiones

Gracias por su atención