"La prevención del Lavado de Activos, aplicados sobre el Enfoque de la Gestión de Riesgo, Gobierno

Corporativo y los costos asociados en las instituciones financieras"

Fernando Grajeda

EY Guatemala

Guatemala atraviesa por un período de cambios en la industria financiera

► Existe un nivel de 60% de pobreza lo cual limita el desarrollo de nuestra economía

► Se está llevando a cabo una lucha contra la corrupción inherente en instituciones politicas, económicas yfinancieras

► Existe incertidumbre por las políticas provenientes de la nueva administración de EEUU

► Hay penetración de nuevas instituciones de FinTech que amenazan a la industria financiera tradicional

► Las instituciones financieras están en constante necesidad de innovar en sus operaciones y negocio, ycumplir con nuevos requerimientos regulatorios

► El cambio generacional – de la Generación X a la de los Millenials – requiere evaluar la estrategia internadel capital humano y la externa en la oferta de valor a los clientes

Problemas de ética han levantado alertas sobre la forma en que se gestionan y

lideran negocios en toda Latinoamérica

En el mundo también… el caso Wells Fargo en 2016

► Wells Fargo, fundado en 1852, actualmente es el tercer banco más grande de

Estados Unidos por capitalización bursátil y cuenta con 40 millones de clientes

► Los empleados de Wells Fargo abrieron cerca de 1.5 millones de cuentas

bancarias y asignaron 565,000 tarjetas de crédito a personas que no habían

dado su autorización

► En septiembre de 2016, el Buró de Protección de los Consumidores Financieros

de Estados Unidos impuso una multa por $185 millones a Wells Fargo por estas

prácticas irregulares

► La compañía despidió a unos 5.000 trabajadores en el plazo de cinco años:

entre enero de 2011 y marzo de 2016

► En octubre de 2016 su consejero delegado y presidente del consejo de

administración – John Stumpf renuncia

En el mundo también… el caso de Barings Bank en 1995

► Banco fundado en 1762 por Sir Francis Baring en Inglaterra

► Barings Bank fue el bnaco mercantil más antiguo de Londres hasta su colapso

en 1995 culpa de su “trader estrella” de derivados – Nick Leeson

► Nick Leeson escondía/suprimía información de pérdidas de sus transacciones

en la cuenta número 88888 del sistema del banco

► En 1990, Nick Leeson hace perder al banco más de $1.4 mil millones de dólares

especulando en contratos a futuro

► En 1995, Barings Bank debe reconocer a SIMEX (el extinto regulador de futuros

en Singapur) que no puede cumplir con sus obligaciones por $7 mil millones en

contratos de equity con el Nikkei 225 y con $20 mil millones en bonos japoneses

y de euro/yen

► Barings Bank es vendido al grupo holandés ING por 1 libra esterlina

¿Cuál es el factor común de todo estos casos?

COMPORTAMIENTO

NO ÉTICO

La ética y cumplimiento no son solo conceptos subjetivos… ahora son

tendencias que reflejan hechos y realidades

¿Por qué es importante la Ética?

Cimienta la Entidad

• Constituye una fortaleza

para la entidad, dándole

estabilidad ante

momentos de crisis

Toma de Decisiones

• Fortalece el análisis de

escenarios

• Vinculo con los planes de

acción

Optimiza recursos de Control

• Reduce la necesidad de

controles adicionales

Gestión de Riesgos

• Se considera para la

evaluación de

oportunidades, eliminando

aquellos riesgos

innecesarios

Motiva al equipo

• Los miembros de la

organización se

identifican cuando ésta

comparte sus valores

Soporta la estrategia

• En un ambiente cambiante

establece los límites de

comportamiento para

alcanzar los objetivos

Sinergias entre una cultura ética y una gestión del negocio basada en riesgos

tiende a minimizar el riesgo reputacional

► Los principios y valores de la empresa forman parte de la gestión de riesgo

reputacional, desde la planificación hasta la medición de la rentabilidad y

utilización del capital.

► La estructura de gobierno corporativo de riesgo y la coordinación funcional

a lo largo de la corporación deben asegurar una amplia cobertura,

independencia, autoridad y apoyo.

► Un enfoque basado en riesgo para monitorear, escalar y reportar a la alta

gerencia y al comité de dirección.

► Arquitectura de tecnología e información que apoye los procesos de gestión

y monitoreo.

► Gestión de cambio que asegure la implementación exitosa y concreción de

beneficios.

Los reguladores internacionales están enfocados en poder crear entornos de

gestión basado en riesgos

Los bancos están experimentando un decrecimiento de su base de clientes, por varios factores, por ejemplo, alternativas bancarias (Fintech), desarrollo de servicios digitales, pérdida de confianza, entre otras. Para alcanzar un crecimiento responsable hacia 2020, los bancos han identificado seis prioridades de desarrollo, estos son:

► Manejo proactivo de riesgos, regulaciones y capital

► Desarrollar un modelo de negocios centrado en el cliente

► Transformación y/o optimización de los canales de distribución

► Simplificación de los negocios y el modelo operativo

► Obtener una ventaja de la información estructurada y no estructurada

► Fomentar las capacidades necesarios para la innovación

Los principales retos son: cumplimiento regulatorio, atraer nuevos clientes, aumentar la rentabilidad, pérdida de confianza, nuevos jugadores de mercado (Fintech).

Y las principales área de inversión son: cumplimiento regulatorio, mejorar la experiencia del cliente, implementar nuevas tecnologías, investigación, desarrollo e innovación de productos y servicios.

Fuente: Estudios de mercados publicados por EY Global Banking & Capital Markets (2016)

La transparencia en la gestión de riesgos debe empezar a considerarse como un

elemento estratégico del negocio

► La misión de directores y altos ejecutivos es proveer

protección a la reputación de la organización, agregar

valor a la marca y de esta manera, proteger a los

socios o Junta Directiva, propiciando la sostenibilidad

del negocio en el tiempo.

► Mantener el nivel de efectividad en materia de

cumplimiento con leyes y regulaciones implica retos

relacionados con la gestión de riesgos de productos,

clientes, jurisdicciones, recursos humanos y

tecnológicos, procesos y controles a través, no solo de

toda la organización, sino con respecto a partes

interesadas externas al negocio.

Las mejores prácticas consideran la definición del apetito de riesgo como un

elemento estratégico de negocio y de gestión de riesgos

Declaración del Apetito del Riesgo

► Consonancia con el grupo, entidad legal y estrategias de las

unidades de negocio

► Definición de diversos tipos de riesgo difíciles de cuantificar, tales

como los riesgos de reputación y conducta

Enfoque en una visión futura de las pérdidas esperadas como

centro del apetito del riesgo

► Alineado a la planificación del capital y pruebas de escenarios

► Proporciona un lenguaje común para el riesgo en toda la

organización

► Define el apetito al riesgo por área de negocio

► Facilita la re-asignación de capacidad de riesgo que no se usa

Pérdidas asignadas está alineado con los límites de riesgo del

negocio

► Vínculo claro entre el apetito y el límites de riesgo

► Es compatible con la facilidad de comprensión en toda la

organización

Cultura del riesgo son las actitudes y comportamientos de las personas de una organización que influyen en los riesgos e impactan los resultados.

Donde existe una fuerte cultura de riesgo están alineados el apetito de riesgo de una organización, y una conciencia ampliamente entendida para la gestión de riesgos

2

3

4

1

Definición del

apetito del riesgo

Soporte de

capacidadesClave

Gobierno

Monitoreo y reporte

Sistemas y Datos

Ec

on

om

icc

ap

ita

l m

od

els

Sc

en

ari

ote

sti

ng

Vinculación de apetito a los límites de

riesgo

Asignación del

apetito a las unidades

de negocio

2

3

4

Cultura de Riesgo 1

Apetito

de riesgo

(Declaración)

Marco del Apetito del Riesgo

Gobierno y

Seguimiento

Ap

etito

de

rie

sg

o

cu

alit

ativa

Ap

etito

de r

iesg

o c

uan

tita

tivo

La re-estructuración de las tres líneas de defensa en la gestión del riesgo y de

conducta es primordial

Unidad / Comité Roles y Responsibilidades

1a Línea de Defensa

(Unidades y Apoyo a las Empresas)

Gestionar el riesgo específico asumido el día a día las actividades de acuerdo con las políticas de

riesgo establecidas y el apetito de riesgo aprobados por la Alta Gerencia

Responsable en la implementación de acciones correctivas

Participar en la identificación, evaluación, control y mitigación de riesgos

2a Línea de Defensa (Unidades de

control y Área de Gestión de

Riesgos y Cumplimiento)

Establecer un Marco de Gestión de Riesgos, Políticas y Procedimientos.

Desarrollar herramientas y metodologías de gestión de riesgos

Proporcionar agendas de presentación de informes a los Comités

Llevar a cabo verificaciones de Cumplimiento Regulatorio

Proporcionar una supervisión independiente de riesgo sobre el negocio del día a día

3a Línea de Defensa

(Auditoria Interna) Revisar independientemente la adecuación de los procesos, controles y marco de gestión de riesgos

Estructura de Gobierno Corporativo, Junta Directiva,

Comités de JD

Alta Administración

Sistemas

de

Control

Geren-

ciales

Indicado-

res

Alertas

KRI

KPI

Medidas de

Control

1ra. línea de defensa 2da. línea de defensa

Controles Financieros

Seguridad

Gestión de Riesgos

Calidad

Cumplimiento

Auditoría Interna

3ra. línea de defensa

Audito

res E

xte

rnos

Regula

dore

s

Los principales desafíos para las áreas de control es que existe poca transparencia y colaboración

1. Reporte complejo y consistente a la

áreas involucradas para una efectiva

supervisión al riesgo.

2. Brechas en la cobertura de riesgos

éticos.

3. Ausencia de políticas y recursos para la

prevención de fraudes.

4. Fatiga del negocio ante situaciones

comunes, repetitivas y anunciadas.

5. Confusión en roles y funciones.

6. Capas de controles redundantes.

7. Controles inefectivos o inexistentes.

8. Poca colaboración entre las áreas de

control.

El mayor desafío para las áreas de Cumplimiento es la falta de información de clientes y herramientas tecnológicas para

gestionarlos

PROGRAMAS

DE

PREVENCIÓN

► Evaluar identidad del cliente

► Analizar perfil del cliente y su perfil

transaccional

► Proyectar actividades esperadas

► Evaluar riesgo de lavado de dinero que

presenta

► Asegurar calidad de datos

► Tener la capacidad de acumular datos

de clientes únicos

► Crear un perfil global del cliente dentro

de la institución (por productos o líneas

de negocio)

► Actualizar perfiles cuando clientes ya

presentan actividad y no solo al inicio

El modelo de prevención debe estar enmarcado en la normativa nacional y con los estándares internacionales

determinados por la ONU y GAFI; por lo tanto el modelo es un diseño individual que envuelve todas las operaciones

de la entidad, contrapartes, canales de ventas y regiones geográficas de sus operaciones comerciales.

Dicho modelo debe estar alineado con el Código de ética y Gobierno Corporativo de cada entidad e impartido a cada

uno de los empleados, miembros de Junta Directiva y Accionistas. El modelo de prevención de lavado de activos, más

que cumplir con una determinación del Gobierno debe ser Filosofía Empresarial.

Estado actual Estado futuro

Si no existe una visión integral y realista de los programas de prevención de lavado de activo se puede potenciar la “banca de

sombra”

► La banca de la sombra es un rival de la

banca tradicional ya que la principal

actividad de ambos se centra en la

intermediación del crédito, el problema que

se presenta es que realizando la misma

actividad la regulación y los requisitos de

ambos para realizar la misma difieren.

► Realizan actividades no reguladas o con

menor regulación.

Recomendaciones para reforzar la gestión del lavado de activos

Para autoridades gubernamentales y reguladoras en centros financieros

► Desarrollar políticas y procedimientos que faciliten la acumulación de métricas a nivel país

► Plantear directrices claras para definir a los clientes de alto riesgo

► Fomentar la cooperación y la coordinación regionales sobre AML/ CFT

► Promover una reglamentación y legislación eficaces sobre tecnologías emergentes

►Firmar, implementar y hacer cumplir

las declaraciones anticorrupción

Para la instituciones financieras

► Reforzar /mejorar sus procesos de AML/KYC/ CFT

► Continuar invirtiendo recursos en los departamentos de cumplimiento (tecnología y capacidades de colaboradores)

► Considerar y aprovechar el retorno de la reputación de las campañas de responsabilidad social corporativa

► Formular niveles de riesgo que permitan capturar múltiples capas de complejidad

► Implementar la mejora continua en los aspectos relacionados con Gobierno Corporativo, Programas anti corrupción, Fraude interno / externo y cumplimiento

► Gestionar el riesgo de reputación

Esfuerzo de implantación del Gobierno Corporativo vs Creación de valor

Promover la cultura de control

interno y riesgos

Evaluar e implantar estructura

incluyendo comités de apoyo, y

procesos asociados

Alineamiento

estratégico y

seguimiento

Gente, procesos,

tecnología

Mejoras en

comunicación,

entendimiento y

monitoreo de riesgos

Mejora en la percepción de los

Stakeholders: Mejor cotización en

los mercados, confianza,

incremento valor de la institución

+

+

-

Creación de Valor

-

Esfuerzo de

Implementación

De Gobierno Corporativo

Gestión de cambio

organizacional

Estos son los elementos a tomar en consideración para un cambio exitoso

en la gestión y cultura ética

► Apoyo total del Consejo de Administración y Alta Gerencia para asegurar el compromiso, fondos y

alocación de recursos

► Establecer un equipo de trabajo de áreas claves para asegurar la comunicación y la

retroalimentación

► Coordinar con los responsables de TI para asegurar que el Sistema incorpore las consideraciones

en la producción de datos

► Promover estándares y consistencia, pero manteniendo flexibilidades frente a las necesidades de

los distintos participantes

► Priorizar la información para la audiencia clave, logrando claridad en los mensajes y presentaciones

► Visión del riesgo holítstico con mayor acceso a información de producción y stress testing para

rápidos análisis de reacción

► Considerar las necesidades de información en todas las funciones corporativas, grupos de negocio,

tipos de riesgo y líneas de defensa

► Identificar tendencias e impacto en el negocio y estrategia para tomar decisiones a future

Estructura

Contenido

Estos son los elementos a tomar en consideración para un cambio exitoso

en la gestión y cultura ética

► Simplificar la arquitectura y el flujo de datos para mejorar el proceso de automatización y agregación

► Cubrir una amplia serie de datos de riesgo para proveer reportes visibles para todos los tipos de

riesgo

► Validar el alcance de las mejoras especíicas e incluir datos de reconciliación

► Crear procesos robustos de cálculo para Basilea III, Análisis y Revisión Comprensivo de Capital

(CCAR en inglés) y modelos de stress testing

► Alinear el alcance de la captura de datos con los riesgos existentes y emergentes

► Estandarizar las dimensiones organizacionales (p.e. entidades legales, líneas de negocio y

productos en todo el Sistema)

► Integrar los recursos de TI para apoyar sistemas y la alineación de datos

► Definir el entorno del control interno que incluye a los dueños, y roles y responsables de la calidad

de datos

► Establecer una verificación independiente y regular de los controles de datos utilizando

metodologías de auditoria

► Establecer controles de calidad de datos en la primera y segunda línea de defense, monitoreo y

gestón de incidencias

Datos

Sistemas

Controles

Sobre Risk Advisory para Servicios Financieros

Los servicios de riesgos y regulaciones de EY cubren una amplia gama de servicios relacionados con:

► Gestión de Riesgos Financieros (Crédito, Mercado, Liquidez, Operacional)

► Gobierno Corporativo y Prevención de blanqueo de capitales y fraude financiero

► Procesos y Controles

► Riesgos tecnológicos y seguridad de TI

► Auditoría Interna

► Gestión de la Continuidad

Contactos:

Bismark Rodriguez | Partner - Regional Leader Risk Practice | Bismark.Rodriguez@pa.ey.com

Elimar Villarroel | Senior Manager – Risk | Elimar.D.Villarroel@gt.ey.com

Fernando Grajeda | Manager – Financial Risk Management | Fernando.J.Grajeda.Munoz@gt.ey.com