premios jÓvenes talentos marketing interno nº 34 · junio 2005 irigir ersonas el ... · ·...

dirigir personasNº 34 · JUNIO 2005PREMIOS JÓVENES TALENTOS Marketing Internowww.aedipe.es [email protected]

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1. INTRODUCCIÓN

La aplicación del marketing enáreas diferentes de la comer-cial está siendo especialmen-te relevante en los últimos

años. A nivel académico y empresa-rial, en las últimas décadas el marke-ting ha ampliado sus “límites” y hasido aplicado a campos como el políti-co, el institucional o el no lucrativodado que implica una perspectivaintegral de las organizaciones másque una función empresarial (Miquelet al., 1987). En este sentido, la apli-cación del marketing al campo de losrecursos humanos (RRHH) es“nueva” (Barranco, 2000:57).

Aparte de las relaciones que seproducen en los mercados industria-les y de consumo (ej. relaciones entrecomprador y empresa vendedora oentre comprador y trabajador en con-tacto con el cliente), dentro de laempresa también se producen rela-ciones entre los trabajadores ydepartamentos y entre el trabajador

y la empresa para la que trabaja.Estas relaciones se estudian en eldenominado marketing interno (MI).Una orientación de marketing internodesde una perspectiva relacional

implica que todos los directivos y tra-bajadores de la empresa son trabaja-dores de marketing (al menos “atiempo parcial”), para lo que la coor-dinación entre todos los departamen-

Artículo ganador del III Premio Jóvenes Talentos 2005

El Márketing Internocomo herramienta clave en la gestión de RR.HH.

■ Sonia San Martín Gutiérrez Profesora asociada del área de Comercialización e Investigación de Mercados. Universidad de Burgos E-mail: [email protected]

Un enfoque relacional para lograr el compromiso de los trabajadores

En las últimas décadas han existido grandes cambios en la Gestión deRecursos Humanos. En este nuevo contexto de Relaciones Laborales,el denominado Marketing Interno puede ser de gran utilidad, especial-mente cuando se adopta un enfoque relacional. El artículo que aquí sepresenta tiene por objetivos conocer el papel que puede desempeñarel marketing interno en el “nuevo” panorama de la Gestión de Recur-sos Humanos y averiguar en qué medida su aplicación puede favore-cer el compromiso de los trabajadores. De este modo, presentamosdos vías principales para lograr el compromiso del trabajador: unamás obligada a través de la generación de dependencia y otra másvoluntaria o deseada mediante variables relacionales como la confian-za, la satisfacción o las normas relacionales. Además, comentamos lainfluencia de determinadas características del trabajador, de laempresa y de su vínculo laboral en este proceso de compromiso.

dirigir personas Nº 34 · JUNIO 2005 Marketing Interno PREMIOS JÓVENES TALENTOSwww.aedipe.es [email protected]

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tos y funciones de la empresa esesencial. Además, en muchos casosla relación que establece un clientecon un trabajador al que siente comopróximo es más fuerte que la relacióncon la empresa vendedora hasta elpunto de que esta relación podríaverse abocada a la disolución si aqueltrabajador ya no estuviera en laempresa. De ahí la gran importanciade que la empresa tenga trabajado-res satisfechos y motivados y separetenerlos.

El trabajador generalmente semuestra a favor de la estabilidadlaboral y a la empresa también le inte-resa la permanencia de los trabajado-res en ella, máxime cuando invierteen su selección, formación y motiva-ción y puede tener consecuenciasimportantes en la atención y reten-ción del cliente. De hecho, la gestiónde la retención y de los costes demovilidad de los trabajadores son dosde los retos más importantes para las

empresas en la actualidad (Phillips yConnell, 2003). En este contexto, laaplicación de una filosofía de MI tieneefectos beneficiosos tanto en losresultados empresariales como enlas actitudes y comportamientos delos trabajadores (Bansal et al., 2001).

Por todo lo anterior, el objetivogeneral del presente trabajo es cono-cer cómo el MI, aplicado desde unaperspectiva relacional, puede ayudaren la gestión de los RRHH, haciendoespecial hincapié en cómo la empre-sa puede lograr un compromisovoluntario y sólido del trabajador. Enel segundo apartado, trataremos dedelimitar el concepto de MI y discuti-remos su importancia en la gestiónde RRHH en el contexto actual. En eltercer apartado desarrollaremos doscaminos principales para conseguirel compromiso del trabajador: unavía de obligación y una vía de deseoque corresponde más con la perspec-tiva relacional que queremos resaltaren este trabajo. Asimismo, haremosreferencia a los posibles maticesderivados de las características deltrabajador, de la empresa y de surelación laboral. Terminamos estetrabajo con unas consideracionesfinales.

La Gestión de laretención y delos costes de

movilidad de lostrabajadores sondos de los retos

más importantespara las empresasen la actualidad

(Philips y Connell,2003)


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2. EL MARKETINGINTERNO Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

� 2.1. La Gestión de los RecursosHumanos en la empresa Es evidente que la diferenciación delas organizaciones en la situación eco-nómica y laboral actual está en las per-sonas, en los RRHH. A juicio de Berg(1986), la importancia de la gestiónestratégica de RRHH radica en cuatrorealidades principales: (a) el conoci-miento de la innovación social u orga-nizacional es el secreto de la competi-tividad corporativa; (b) el contacto ycolaboración con los clientes son cadavez más estrechos; (c) unos trabajado-res competentes y comprometidosconducen a unos mejores resultadosempresariales y (d) la relevancia de lacultura como factor diferenciador en elmercado aumenta conforme los proce-sos de producción estandarizada redu-cen las ventajas competitivas de la tec-nología.

Por lo que respecta al trabajadorcomo recurso humano, frente a la con-cepción tradicionalmente administrati-va (tareas contables, administrativas yde control), la empresa debe conside-rar al trabajador un recurso diferen-ciador y estratégico que con su partici-pación, creatividad o entusiasmo favo-rece el desarrollo de las funcionesbásicas de la empresa y la creación devalor para el accionista (Barba, 2004;Barranco, 2000:20). De este modo, laorganización debe tratar a los trabaja-dores como activos en los que seinvierte en lugar de costes que laempresa tiene que controlar y fomen-tar así un mayor compromiso e impli-cación de los trabajadores (Bansal etal., 2001; Barranco, 2000:43). Lejosqueda ya la dirección y gestión de los

RRHH siguiendo el mito taylorista o eltrabajador sonriente de la Escuela delas Relaciones Humanas, emergiendouna nueva concepción del ser humanoen el trabajo que lo muestra como unadulto responsable, autónomo y coniniciativa (Quintanilla, 1984). Ahora setrata de analizar lo que ofrece laempresa al trabajador más que lastareas que debe realizar el trabajadorpara cumplir con la empresa (Ahmed yRafiq, 2003).

Estos cambios se reflejan tambiénen un estilo de liderazgo diferente.Según el estudio dirigido por Pastor yVilla (2004), el líder del futuro tieneque ser coach, formador, motivador ycentrarse en desarrollar a sus subor-dinados, ayudarles a adquirir las habi-lidades y conocimientos necesarios

La opinión de los ejecutivos españolessobre sus subordinados ha mejorado–sólo un 26% tiene una concepción

negativa de los miembros de sus equipos-


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para funcionar con efectividad y deforma coordinada dentro de sus equi-pos. Sin embargo, aunque el estilo deliderazgo coercitivo y unilateral estáclaramente en desuso en la actualidad,el estilo de liderazgo participativo aúnes poco frecuente. Los estilos de lide-razgo más utilizados en España–siguiendo el estudio mencionado- sonel de refuerzo contingente (41%), quesupone la recompensa a los subordi-nados por su compromiso y obtenciónde resultados, y el estilo generador decapacidades, basado en la consecu-ción de retos. Además, la opinión delos ejecutivos españoles sobre sussubordinados ha mejorado –sólo un26% tiene una concepción negativa delos miembros de sus equipos-. En opi-nión de Lizcano (2004), el líder actualdebe asumir nuevas competencias yaprender habilidades referidas a tresaspectos principales, visión, cambio ypersonas: (a) perspectiva para crearvisiones originales que otorguen ven-tajas competitivas sostenibles, (b)capacidad para generar y gestionar loscambios necesarios y alcanzar dichasvisiones y (c) cualidades emocionales,relacionales y humanas para comuni-car y motivar a las personas.

En la actualidad, podemos hablar deun trabajador mejor informado y pro-

tegido, más formado y profesionaliza-do, más implicado en el trabajo, másparticipativo y que es visto no sólocomo fuente de ingresos, sino tambiéncomo una persona que debe satisfacersus necesidades en términos de satis-facción laboral y vital. En este nuevocontexto, prima la flexibilidad, la auto-nomía e iniciativa personal y unamayor democracia organizacionalfrente a la centralización y el control,de modo que el directivo debe ser másun coordinador y asesor que un con-trolador y estricto motivador (Miquelet al., 1987).

Por todo lo expuesto previamente,podemos decir que no sólo son másimportantes estratégicamente losRRHH, sino que son recursos estraté-gicamente más potentes que otros.Además del trabajo realizado por cadatrabajador y las habilidades para des-arrollar una tarea, hay que contemplarsu creatividad, compromiso y lealtad ala empresa, la habilidad para trabajarindependientemente y la contribucióngeneral a las ideas y objetivos de laorganización (Berg, 1986). En definiti-va, no es suficiente que el trabajador

realice tareas u obedezca órdenes,sino que tiene que “creer” en laempresa y en lo que “siente” por loque hace. La gestión de RRHH, con susistema de recompensas y control,deberá ser más colectiva que indivi-dual y guiarse por el valor más que porel control.

� 2.2. El marketing interno Un tipo de relaciones contempladas enel enfoque de marketing relacional sonlas relaciones que se producen en elinterior de una organización, enmarca-das en el denominado MI (triángulo delíneas discontinuas en el Gráfico 1).Por el contrario y como varios autoresreconocen, pese a que este campo hasido estudiado en la literatura, ha reci-bido menos atención en la investiga-ción que otros tipos de relacionescomo las que tienen lugar entreempresas o entre la empresa y susclientes (Brashear et al., 2003; Fore-man y Money, 1995; Pitt y Foreman,1999). De hecho, las relaciones en elámbito interno de la empresa hangozado de más interés en disciplinasdiferentes al marketing, probablemen-

El líder actual debe asumir nuevascompetencias y aprender habilidadesreferidas a tres aspectos principales:

visión, cambio y personas


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te porque siempre se ha pensado queel enfoque de marketing es más exter-no y porque hay campos específicosque se preocupan de los asuntos inter-nos de la empresa, como los de RRHHy la dirección de operaciones (Pitt yForeman, 1999).

Hace más de 20 años que Berry(1981) llamaba la atención sobre lanecesidad de tratar a los empleadosbancarios como clientes internos y enlos últimos años ha vuelto a surgir elinterés por el MI y lo que significa en elentorno empresarial actual. Grönroos(1981:236) define el MI de una formasencilla y muy gráfica como “...vender

la empresa a sus trabajadores”. Unadefinición amplia es la de Barranco(2000:58): “el conjunto de técnicasque permiten “vender” la idea deempresa, con sus objetivos, estrate-gias, estructuras, dirigentes y demáscomponentes, a un “mercado” consti-tuido por los ‘clientes internos’ (traba-jadores) que desarrollan su actividaden ella, con el objetivo último de incre-mentar su motivación y, como conse-cuencia directa, su productividad”.Ahmed y Rafiq (2003) se refieren al MIcomo “una filosofía de coordina-ción...”. En definitiva, el cometido delMI es generar la atmósfera y el entor-no adecuados en los que los trabajado-res se sientan motivados para crear,

coordinar y mejorar el negocio en suconjunto.

Las ventajas principales de una ade-cuada aplicación del MI en la empresason el aumento de la motivación de lostrabajadores, del valor para los clien-tes, de la satisfacción del cliente inter-no y del cliente externo y de la produc-tividad de los trabajadores y de laempresa. Pero sin duda una de las ven-tajas más comentadas por los investi-gadores de MI subyace en la vincula-ción del cliente interno con el clienteexterno. La disciplina del marketingdefiende la ventaja estratégica quesupone tener una orientación al mer-cado, lo que supone un enfoque haciael exterior, que, sin embargo, deberíaverse equilibrado por un enfoque hacialos clientes internos, unaorientación al mercadointerno (Ahmed y Rafiq,2003; Naudé et al.,2003). Y es que el éxitodel marketing externoestá condicionado por elgrado en que la empresasepa hacer marketinginternamente y no ten-dría sentido prometer unservicio excelente antesde que los trabajadoresestén preparados paraproveerlo.

Por tanto, el MI defien-de la necesidad de rela-

cionarse adecuadamente con el clienteinterno, motivándole, vendiéndole lasideas, culturas, políticas, proyectos yestrategias de la empresa para conse-guir ofrecer valor al cliente externo ylograr su satisfacción, máxime cuandoel cliente interno representa a laempresa en los intercambios y relacio-nes con el cliente externo. De estemodo, el MI se legitima a través de larelevancia del mercado externo, a lavez que consigue la legitimación inter-na de las acciones estratégicas de laorganización (Ballantyne, 2003; Berg,1986). En la idea de muchos investiga-dores, la empresa debe realizar pro-gramas de MI al igual que los tradicio-nales de marketing externo. No obs-tante y al igual que no todos los clien-

En la ideade muchos

investigadores,la empresa

debe realizarprogramas de MIal igual que lostradicionales de

marketing externo

GRAFICO 1 · Participantes cómo lograr el compromiso del trabajador Fuente: Morgan y Hunt(1994)

Gráfica 2 Integración del Márketing Interno yGestión de RR.HH. en la empresa

BIENES SERVICIOS

COMPETIDORES

ORG. NOLUCRATIVAS

GOBIERNO

CLIENTE FINALCL. INTERMEDIO

DEPART. FUNCIONALES

EMPLEADOS

UDS. DENEGOCIO

EMPRESA

Rela

cion

es In

tern

as

Rela

cion

es In

tern

asRelaciones consuministradores

Relaciones concompradores

RELACIONESEMPRESA-TRABAJADORES

Gestión de RR.HH.

MárketingInterno

tes desean ser fieles a las empresas omarcas, no todos los trabajadoresdesean relaciones laborales durade-ras y su predisposición a las políticasde la empresa es diferente. De ahí lanecesidad de adaptación de la estrate-gia de la empresa a cada cliente, yasea externo o interno.

Todo lo visto hasta aquí indica que elMI es no sólo conveniente, sino necesa-rio en la gestión de unos RRHH prepara-dos, informados y estratégicamenteimportantes en la actualidad. Comoqueda representado en el Gráfico 2, setrataría de integrar todo el bagaje deconocimiento de la gestión de RRHH conlas aportaciones que puede suponer laaplicación del MI en una empresa adap-tada al entorno actual y que desea teneruna actitud proactiva.

3. EL MARKETINGINTERNO DESDE UNENFOQUE RELACIONALPARA LOGRAR EL COMPROMISO DELTRABAJADOR

Pocos autores han estudiado el MIdesde una perspectiva relacional,pese a que, salvando la adaptación alas características de los trabajado-res y empresas, sería la forma idealde implementarlo dentro de las orga-nizaciones y de conseguir el compro-miso de los trabajadores. Podemosadaptar la definición de marketingrelacional de Morgan y Hunt (1994)para llegar a afirmar que el MI consis-te en “establecer desarrollar y man-tener relaciones de intercambio exi-tosas y recíprocas dentro de la orga-nización mediante el entendimiento,la cercanía, la confianza y el compro-miso”.

� 3.1. El compromiso organizacionalEn un contexto relacional, podemosdefinir el compromiso del trabajadorcon la empresa (compromiso organi-zacional) como: “un deseo de des-arrollar y mantener a largo plazo rela-ciones laborales, deseo que se mate-

rializa en la realización de unas pro-mesas implícitas y explícitas y deunos sacrificios en pro del beneficioeconómico y social de todas las par-tes que tienen algún interés en larelación” (San Martín, 2003). No obs-tante esta definición general, hay dis-tintos tipo de compromiso (Allen yMeyer, 1990; Odekerken-Schroder yBloemer, 2004). El compromiso idealsería el denominado compromisoafectivo, referido a la implicaciónemocional y la identificación del tra-bajador con “su” empresa, el disfruteen la relación y un sentimiento delealtad y pertenencia a “su” empresa.

Otro tipo de compromiso es el deno-minado normativo, que implica el sen-timiento de deber y responsabilidadque resulta de las obligaciones acor-dadas o de las normas tácitas com-partidas por las partes, una ciertaobligatoriedad interna más que a undeseo de adhesión voluntaria. Final-mente, cuando hablamos de la inten-ción de seguir trabajando en laempresa y no cambiar a otra, hablarí-amos de un compromiso temporal. Enresumen y siguiendo a Allen y Meyer(1990), los trabajadores que tienen uncompromiso afectivo fuerte permane-cen en la empresa porque “quieren”,


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El compromiso ideal sería el denominadocompromiso afectivo, referido a la

implicación emocional y la identificacióndel trabajador con “su” empresa, el

disfrute en la relación y un sentimiento delealtad y pertenencia a “su” empresa.

los que tienen un compromiso norma-tivo fuerte permanecen porque sien-ten que “deben” hacerlo y los que tie-nen un compromiso temporal fuertepermanecen porque “lo necesitan”.

A nivel profesional, el estudio deTime Manager International (2004)arroja resultados realmente desalen-tadores. El 50% de los trabajadoresespañoles afirma que se esfuerza lojusto para mantener su puesto, el75% señala que podría ser más eficazde lo que es en este momento, el 40%de los trabajadores no se siente orgu-lloso de pertenecer a su compañía y el80% no se siente responsable de los

resultados de su organización. Todoesto parece mostrar el bajo grado decompromiso afectivo, normativo ytemporal del trabajador.

Para conseguir el compromiso deltrabajador, se puede fomentar la gene-ración de vínculos estructurales (obli-gados) o sociales (voluntarios) (Gráfi-co 3). Los primeros suelen ser de natu-raleza económica y los segundos detipo socio-psicológico o relacional.Siguiendo una perspectiva de estudiomás económica (la gestión de RRHH, laorganización de empresas o el enfo-que contractual), los trabajadores tra-tarían de buscar salvaguardas con-

tractuales que les protejan frente a laposibilidad de oportunismo de laempresa, mientras que la empresabusca la creación de dependencia ycostes de cambio para conseguir elcompromiso del trabajador. Por el con-trario, un punto de vista más social (lasociología, la psicología, el marketingrelacional y el marketing interno) ante-pondría la generación de confianza yde normas sociales o relacionales a losmecanismos legales y contractuales, alos que considera poco adecuadospara organizar y proteger los inter-cambios o/y relaciones. Como hemosdejado entrever en los epígrafes pre-


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Los que tienen uncompromiso

temporal fuertepermanecenporque “lonecesitan”

Cómo lograr el compromiso del trabajador

CONFIANZA, SATISFACCIÓN, NORMAS RELACIONALES

DEPENDENCIASINCERTIDUMBRE

Características del trabajador y de la empresa

COMPROMISOORGANIZACIONAL

Obligación

Deseo

vios, pueden ser enfoques comple-mentarios en la estrategia de laempresa.

� 3.2. Cómo lograr el compromiso“obligado” del trabajador La vía principal para “obligar” al tra-bajador a permanecer en la empresaes la generación de dependencia. Enrealidad, ambas partes en una rela-ción se necesitan para lograr susobjetivos y se requiere una ciertapercepción de dependencia mutua ointerdependencia entre las partespara hablar de compromiso. Estadependencia generalmente esgrande en el caso del trabaja-dor respecto de la empresa yaque la vida personal del tra-bajador está estrecha-mente

vinculada a su sueldo, una retribuciónque en parte está ligada directa oindirectamente a la antigüedad deltrabajador en la empresa. No obstan-te, también la empresa depende delos trabajadores para lograr susobjetivos y satisfacer las necesida-des de sus públicos objetivo.

La dependencia en el entorno labo-ral puede derivar de diferentes cir-cunstancias entre las que se encuen-tran las propias condiciones y cláusu-las establecidas en el contrato laboral,

la escasez dealternativas labo-

rales o de alter-nativas más

atractivasque laactual, ladificultad

de romper la relación laboral actualpor la percepción de altos costes

de ruptura percibidos (costesde “abandono” del trabajo

y costes de esfuerzo ytiempo de búsqueda de

un nuevo trabajo) y lapérdida de ventajasadquiridas. Todaséstas son causas quellevan al trabajador apensar que debe o/ytiene que permanecernecesariamente en esaempresa.

Si concretamos más,podemos pensar que lasensación por parte deltrabajador de dependen-cia de la empresa puedehacer que aquél se sientaobligado a cumplir bien consu trabajo y ser responsa-ble en el mismo (compro-miso normativo), deberque puede, a su vez, des-embocar en la intenciónde continuar trabajan-do en la misma empre-sa (compromiso tem-poral).


Es difícil que ladependencia genereafectos o sentimientospositivos hacia laorganización, por loque la relación con laempresa se puededisolver cuando eltrabajador deje depercibir la obligaciónque encierra lasituación dedependencia


Es difícil que la dependencia genereafectos o sentimientos positivos haciala organización, por lo que la relacióncon la empresa se puede disolvercuando el trabajador deje de percibirla obligación que encierra la situaciónde dependencia (San Martín, 2003),aunque hay que reconocer que normal-mente no es tan sencillo romper unarelación laboral como una relación decompra.

Aparte de la dependencia, la incer-tidumbre también puede hacer surgiren el trabajador esa obligatoriedadde permanecer en la empresa, cuyaduración vuelve a estar supeditada ala percepción por parte del trabaja-dor de incertidumbre. Normalmentees una variable fuera del control de laempresa ya que en el contexto labo-ral, la incertidumbre se puede mani-festar a través de la inseguridad quesiente el trabajador sobre su empleoante la percepción de que la situación

laboral en un determinado país oárea geográfica es inestable o malapara él o el miedo a arriesgarse acambiar a una empresa peor.

� 3.3. Cómo lograr el compromiso“voluntario” del trabajador Las vías principales para lograr uncompromiso “voluntario o deseado”del trabajador y que se enmarcan en lavisión relacional que hemos expuestoson la confianza, la satisfacción laboraly las normas relacionales.

La investigación sobre confianza esabundante en diferentes camposexcepto en el contexto del MI. Si adap-tamos las definiciones de confianza deMayer et al. (1995), Singh y Sirdes-hmukh (2000) al contexto que nosocupa, podemos considerar que la con-fianza es “la seguridad emocional quele lleva al trabajador a pensar que laempresa es responsable, se preocupapor él y cubre sus expectativas de

resultado o comportamiento”. Si laorganización cumple lo prometido ycuida las necesidades de sus trabaja-dores, está enviando una señal a sumercado interno, una señal de quevalora a sus trabajadores. Podemos

Si la organizacióncumple lo

prometido y cuidalas necesidades desus trabajadores,

está enviando unaseñal a su mercadointerno, una señalde que valora a sus

trabajadores


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distinguir dos tipos de confianza (SanMartín, 2003): la confianza en la com-petencia de la empresa, que se refierea los recursos materiales y a los cono-cimientos técnicos de los RRHH quefacultan a la empresa para desarrollarde forma profesional su actividad y laconfianza en las intenciones percibi-das de la empresa, que alude a la éticay la buena fe de la empresa en el cum-plimiento de su actividad y en la tomade decisiones en beneficio mutuo.

El estudio práctico realizado porAlcor Consultores (Gonzalo, 2004)pone de manifiesto una baja credibili-dad de las direcciones de las empre-sas para sus empleados, sólo el 39%de los empleados de grandes empre-sas (consideradas las mejores emple-adoras de España) afirma confiar enlas decisiones que toma la dirección desu compañía (el 53% en la empresaque obtiene una mejor opinión de sustrabajadores y el 17% en el peor caso).

En el entorno laboral y siguiendolas definiciones de satisfacción queutilizan Anderson y Narus (1990) yAndaleeb (1996), podemos entenderla satisfacción laboral como “un esta-do afectivo positivo que deriva de lavaloración de todos los aspectos dela relación con la empresa en que tra-

baja”. De este modo, la satisfaccióndel trabajador puede englobar senti-mientos positivos derivados de lainteracción con sus compañeros yjefes, con la relación general con la

empresa en que trabaja o con aspec-tos puntuales del trabajo como elsalario, el horario de trabajo o el sis-tema de promoción. Las actitudes yopiniones del trabajador respecto dela organización están determinadasen gran medida por su satisfacción ypor la forma en que se considera tra-tado en la organización, de forma quecuanto mayor sea la satisfacción delos trabajadores, mayor será la posi-

bilidad de conseguir la satisfacción yla lealtad del cliente externo. Estarelación tan beneficiosa entre satis-facción del trabajador y satisfaccióndel cliente se puede producir por elefecto denominado “contagio emo-cional”, un concepto que proviene dela psicología social y que hace refe-rencia a que alguien (el receptor-cliente) “coge” la emoción que estáexperimentado el otro (el emisor-tra-bajador), donde la emoción del recep-tor converge con la del emisor(Howard y Gengler, 2001).

Hay diferentes estudios profesiona-les sobre la satisfacción de los trabaja-dores, aunque los resultados son con-tradictorios. Así, el estudio realizadopor el Management Centre Europe(MCE, 2004), que analiza algunos delos aspectos sobre el entorno laboral yla formación de los trabajadores en laUnión Europea, muestra una bajasatisfacción de los trabajadores conlos lugares donde deben desempeñarsus funciones laborales. Asimismo, elestudio de Time Manager International(2004) indica la necesidad urgente decuidar más a los empleados dada labaja satisfacción laboral en las empre-sas españolas. Sin embargo, laencuesta realizada por el Ministerio de

Hay diferentesestudios

profesionales sobrela satisfacción delos trabajadores,

aunque losresultados soncontradictorios

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFI-CAS

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Trabajo y Asuntos Sociales (2003) indi-ca que el 88.3% los trabajadores espa-ñoles están satisfechos o muy satisfe-chos con su trabajo, pese a que la pun-tuación con que se valora el trabajoapenas llega al notable.

Una tercera vía para fomentar esecompromiso voluntario del trabajadorderiva de la existencia en la empresade normas relacionales. Macneil

(1980), máximo exponente de la deno-minada teoría del intercambio o contra-tación relacional, defiende la genera-ción de normas implícitas de coopera-ción y de funcionamiento de la relacióny llegó a identificar 28 normas relacio-nales. Las que cobran mayor importan-cia en el contexto laboral son: la flexibi-lidad para adaptar los acuerdos a las

circunstancias laborales cambiantes,la solidaridad entre las partes (implicacooperación, lealtad y responsabilidadconjuntas), la mutualidad o preocupa-ción de las partes por el bien común, laarmonización del conflicto (búsquedade una resolución satisfactoria de susconflictos), la restricción en el usocoercitivo del poder según la jerarquíade mando en la empresa, la integridad

en el rol laboral desempeñado en laempresa, la preservación de la relaciónporque las partes la valoran, el inter-cambio de información relevante paralas partes y el fomento de la participa-ción (recogida regular y con agrado lassugerencias de la otra parte). Deacuerdo con el estudio de Time Mana-ger International (2004), los trabajado-

res españoles se quejan de que no seles escucha e incluso de que no sabenqué se espera de ellos o cuáles son susobjetivos. En este sentido, parecenecesario un diálogo interno en laempresa más claro y transparente quelas acciones de comunicación internaque las empresas han desarrolladohasta el momento (Gonzalo, 2004).

Mientras que la confianza y la satis-facción han sido variables estudiadasen muchos trabajos como variablesgeneradoras de compromiso, no ocurrelo mismo con las normas relacionales.Las tres variables relacionales quehemos visto pueden conducir a unaimplicación emocional e identificacióndel trabajador con la empresa (compro-miso afectivo)1. Así, la confianza y lasatisfacción hacen que el trabajador sesienta a gusto trabajando en “su”empresa y las normas relacionaleshacen que las partes se fijen más en losintereses comunes que en los individua-les y se conozcan mejor, lo que puedellevar también a un compromiso afecti-vo. Este tipo de compromiso hará que eltrabajador desee seguir trabajando enla misma empresa (compromiso tempo-ral) y seguramente con mayor fuerzaque cuando se ha desarrollado desde ladependencia o la incertidumbre.

El compromiso afectivo hará que eltrabajador desee seguir trabajando en la

empresa (compromiso temporal) yseguramente con mayor fuerza quecuando se ha desarrollado desde la

dependencia o la incertidumbre

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� 3.4. Factores que pueden influir enla generación del compromiso del tra-bajador La investigación sobre compromisoorganizacional analiza algunas varia-bles personales del trabajador (a) yotras referidas a la organización (b) yal trabajo (c) como factores que ejer-cen algún efecto en el compromisodel trabajador. � (a) Dunham et al. (1994) y Mowdayet al. (1982) sostienen que las carac-terísticas personales del trabajadorinfluyen en su compromiso. Pareceque las mujeres, los jóvenes y los indi-viduos con mayor formación son máscríticos (Naudé et al., 2003). De igualmodo, es de esperar que Los indivi-duos que cobran menor salario, quetienen familia numerosa y determina-dos rasgos de personalidad sean máscríticos en sus opiniones respecto dela empresa. � (b) En el estudio de Pastor y Villa(2004) se puede observar cómo elsector y el tamaño de la empresainfluyen en el estilo de liderazgo utili-zado por los directivos. Así, lasempresas jóvenes se muestran másabiertas a la participación de susempleados. También se puede espe-rar que la experiencia de la empresaen el mercado que atiende (númerode años) y el carácter multinacional omás local de un grupo puedan influiren cierta medida en las opiniones deltrabajador. � (c) Una de las variables más estu-diadas en este grupo es la estabilidaddel trabajo o contrato. Ruiz y Lloréns(2004) sostienen que hay diferenciasen la satisfacción, la motivación, laconfianza, el compromiso y las actitu-des de los trabajadores respecto dela empresa en función del grado deeventualidad de su contrato. Además,Jensen et al. (1990) y Fisher et al.(1997) sostienen que las percepcio-nes de los trabajadores son diferen-tes según su área de trabajo, de modoque los trabajadores serán más sen-sibles en sus áreas de responsabili-dad. Por último, según afirman Schle-

singer y Zornitsky (1991) y Naudé etal. (2003), el tiempo que el trabajadorlleva en la empresa y la estabilidad desu contrato estarían positivamenterelacionados con sus actitudes y opi-niones.

Otro tipo de estudio en esta línea loproporciona la encuesta realizada porel Ministerio de Trabajo y AsuntosSociales (2003), la cual muestra dife-rencias en la satisfacción laboralsegún ciertas características del tra-bajador y de la empresa en que traba-jan. Así, están más satisfechos lostrabajadores hombres, los que tienenestudios universitarios, los que tienenun negocio familiar, los directivos ylos que trabajan en empresas gran-

des. Además, los aspectos más valo-rados en un trabajo son, siguiendo elestudio mencionado y por este orden,que al trabajador le guste su trabajo(28%), el compañerismo (12%), elsueldo (7.6.%), el horario (7.5%),tener el negocio en propiedad (5.8%),la vocación (4.5%), la autonomía(4.5.%) y la estabilidad (4.5%).

4. CONSIDERACIONESFINALES

En un contexto laboral de cambio en lagestión de RRHH, el MI puede aportarun enfoque diferente que ayuda a unirmejor el interior con el exterior de laempresa. Al comienzo de la relaciónlaboral, el contrato va a desempeñar unpapel fundamental para establecer losderechos y obligaciones mínimas de laspartes, pero conforme avanza la rela-ción, el desarrollo de confianza, satis-facción y normas relacionales facilitarála resolución de problemas no contem-plados en el contrato (aunque éstesufra modificaciones). No obstante, eldesarrollo de confianza y normas rela-cionales lleva más tiempo y esfuerzoque fijar las condiciones en un contrato.Es necesario una cultura relacional, elcompromiso y la aceptación de las par-tes implicadas en la relación para quelas normas sean efectivas.

Para que las empresas puedan rete-ner a los trabajadores y lograr queéstos se comprometan con la empresa,hay diferentes vías: la generación desatisfacción, confianza y normas rela-cionales que harán que el trabajadorpermanezca en la empresa porque“quiere y se siente a gusto trabajando”en la empresa y sienta afecto por “su”empresa (compromiso afectivo) y lacreación de dependencia que puedehacer que el trabajador cumpla con susobligaciones “porque es su deber”(compromiso normativo). Cuando el tra-bajador está satisfecho en la empresa,confía en la capacidad e intenciones dela empresa en el desarrollo de su activi-dad y siente que se tienen en cuenta susopiniones y que se le proporciona infor-

Están mássatisfechos lostrabajadores

hombres, los quetienen estudios

universitarios, losque tienen un

negocio familiar,los directivos y losque trabajan en

empresas grandes

Para que lasempresas puedan

retener a lostrabajadores y

lograr que éstos secomprometan con

la empresa, haydiferentes vías


mación, se puede conseguir un compro-miso más voluntario, sólido y duraderoque cuando el trabajador se sientedependiente porque perdería las venta-jas adquiridas en la empresa. Sinembargo, en ambos casos el trabajadortendrá intención de seguir en la mismaempresa, en el primer caso por losafectos y en el segundo por un sentidode deber y responsabilidad. La base delcompromiso puramente normativo esclaramente más débil que los funda-mentos del compromiso afectivo,excepto cuando ese compromiso nor-mativo se ha generado a partir del com-promiso afectivo. La percepción de unasituación laboral incierta o el miedo aequivocarse en el caso de cambio deempresa también puede “obligar” altrabajador a seguir en la misma empre-sa, aunque seguramente esta estanciano será satisfactoria ni deseada.

En todo este razonamiento, no hay

que olvidar la conveniencia de adap-tación de las políticas laborales acada trabajador dado que habrá cier-tas características personales deltrabajador (ej. sexo, edad, forma-ción), de su trabajo (ej. contrato,número de años en la empresa) y dela empresa en que trabaja (ej. tama-ño, sector, número de años de activi-dad) que influirán en sus opiniones,comportamiento y compromiso. Y es

que al igual que la empresa debeadaptarse al tipo de cliente, tambiéndebe dirigirse a los trabajadoresmediante políticas personalizadas enla medida de lo posible.

El marketing interno proporciona una visión a los trabajadores, “da algo a los trabajadores

en lo que creer” (Foreman y Money, 1995).

La base del compromiso puramentenormativo es claramente más débil que

los fundamentos del compromisoafectivo, excepto cuando ese

compromiso normativo se ha generadoa partir del compromiso afectivo

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