precursores de la ingeniería industrial

NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: Universidad Tangamanga

MATERIA:Introducción a la Ingeniería Industrial

NOMBRE DEL ALUMNO:Armando Campos Martínez

NOMBRE DEL MAESTRO:Ing. Elías Pascual Guerrero

TAREA:Precursores de la Ingeniería Industrial

FECHA:02 de septiembre de 2012

Historia de la Ingeniería Industrial

02/09/12 Introducción a la Ingeniería Industrial Página 1 de 17

La producción artesanal

1750. La revolución industrial

1760. Jean Perronet-Estudios de ciclos

1776. Adam Smith -Especialización del trabajo

1793. Eli Whitney-Partes intercambiables de producción1832. Charles Babbage-La economía de la maquinaria y la manufactura

1875. Wilfredo Pareto-Principio de Pareto

1878. Frederick Winslow Taylor-Estudios sobre la Industria del trabajo1902. Hugo Diemer-Curso “Economía de la fabrica” Universidad de Kansas

1904. Frank y LillianGilbreth-Tiempos y movimientos1908. Primer curso de Ingeniería Industrial, Universidad Estatal de Pennsylvania

1910. Henry Laurence Gantt- Diagrama de Gantt

1911. Administración científica del trabajo

1913. Henry Ford-Sistema de producción en línea

1913. Hugo Münsterberg-Psicología industrial

1917. Henri Fayol-Administración general e industrial

1917. Sociedad de Ingenieros Industriales

1930. Leonard A. Seder-Técnica de prevención de defectos

1931. Walter Shewhart-Cuadros de control

1932. H.B. Maynard-Ingeniería de métodos

1932. Sociedad de Ingenieros de Manufactura

1943. Kaoru Ishikawa-Diagrama causa-efecto

1947. George Elton Mayo-Efecto Hawthorne1947. George Bernard Dantzig-El método Simplex de programación lineal

1948. Wyllys G. Stanton1950. William Edwards Deming-Calidad “control estadístico de procesos”

1950. TaichiOhno-Sistema de Producción Toyota


1951. ArmandFeigenbaum-Administración por Calidad Total (TQM)

1955. GenichiTaguchi-Diseño de experimentos

1958. Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)

1960. ShigeoShingo-Sistema SMED

1960. JiroKawakita-Diagrama de afinidad

1960. Dorian Shainin-Ingeniería estadística

1966. Joseph Moses Juran-Círculos de calidad

1967. Philip Kotler-Administración de la mercadotecnia

1968. Se crea la carrera de ingeniería industrial en la UNAM

1969. Peter Drucker-Administración moderna

1970. SeiichiNakajima-Sistema de Mantenimiento Productivo Total

1972. Russell Ackoff-Sistemas socio-técnicos

1979. Michael Porter-Estrategia competitiva

1980. Philip B. Crosby-Cero defectos

1980. NoriakiKano-Modelo de Kano

1980. Eliyahu M. Goldratt-Teoria de las restricciones

1985. MasaakiImai-Método Kaizen

1990. Mikel Harry-Seis Sigma

1992. Robert S. Kaplan-Balanced Scorecard

1993. Michael Hammer-Procesos de reingeniería


Charles Babbage (Teignmouth, Devonshire, Gran Bretaña, 26 de diciembre de 1791 - 18 de octubre de 1871) fue un matemático inglés y científico de la computación. Diseñó y parcialmente implementó una máquina a vapor, de diferencial mecánico para calcular tablas de números. También diseñó, pero nunca construyó, la máquina analítica para ejecutar programas de tabulación o computación; por estos inventos se le considera como una de las primeras personas en concebir la idea de lo que hoy llamaríamos una computadora. En el Museo de Ciencias de Londres se exhiben partes de sus mecanismos inconclusos así como su cerebro conservado en formol.

Charles Babbage es en el presente mejor conocido por su trabajo como pionero en el desarrollo de la primera computadora digital. Su conocida obra “La Economía de las Máquinas y las Manufacturas” apareció por primera vez en 1832 y los tres mil ejemplares impresos.

Charles Babbage contribuyo al inicio y desarrollo del enfoque científico del estudio de la administración. Era consciente de que los principios de organización era aplicables en cualquier campo en donde la coordinación del esfuerzo humano esencial para el logro de un objetivo común. A Babbage le interesó primordialmente no el diseño y la construcción de maquinaria sino su utilización y la organización de los seres humanos con ese propósito.

En general Babbage recomienda que los datos obtenidos como resultados de una investigación rigurosa deben ser utilizados en la administración de una empresa. Babbage enfatizó la importancia de la división de trabajo, indicando que se podía lograr para aprender una ganancia a través de la especialización que el tiempo requerido para aprender un proceso determinado podría acortarse considerablemente y que la habilidad adquirida en dicho proceso podría ser aumentada por la división del trabajo. En el área de estudios de tiempos. Babbage fue también predecesor de Taylor; Babbage también enfatizo la importancia del equilibrio en los procesos y el principio del tamaño óptimo de las unidades de producción para cada tipo de producto.


Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) Ingeniero Mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo. En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo, publicado en 1903 llamado Shop Management.

Según Antonio Serra Moneda, Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de contextura débil y no podía participar en los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis. “Obligado al degradante, papel de espectador para un muchacho”, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de críquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis”.

Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la “libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor


forma y la más económica de realizar el trabajo. De ahí que sus principios vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente, aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos y el pesar de la guerra.

A continuación se presentan los principios contemplados en dicho trabajo:

Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarización de herramientas. Departamento de planificación. Principio de administración por excepción. Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores. Reglas de calculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Métodos de determinación de costos. Selección de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los supervisores.:

Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cuál sustituye al viejo modelo empírico.

Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como mejor podía.

Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado

El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el supervisor y los obreros. El supervisor toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.

El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociación con él.

El deseo de Taylor, en aplicar su venerado “scientificmanagement”, iba en la noble dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador aún así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten "tomadores de trago"


y empiezan a disminuir su producción y así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él el tope máximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo buey.

Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días.

Nacido en 1868, Frank B. Gilbreth, inició su actividad profesional en la industria de la construcción comenzando como aprendiz del albañil con la empresa Whidden y Compañía, Gilbreth notó rápidamente que los hombres que le enseñaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para enseñar a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rápido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por los albañiles en su trabajo Gilbreth se preguntaba cual de los conjuntos seria el más eficiente. Así fue como se interesó en estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor método más eficiente y rápido.

En 1904 Gilbreth se casó con Lilian Moller quien poseía conocimientos en los campos de la Psicología y la Administración y contribuyó con


ellos a la búsqueda de mejores métodos para realizar un trabajo.

En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las clasificaciones genéricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales, llamados therblings.

1.- BUSCAR: Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therbling que se debe tratar de eliminar siempre.

2.- SELECCIONAR: Este es el therbling que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejantes. La selección puede clasificarse también entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.

3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therbling eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se logra dicho control.

4.- ALCANZAR: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica alcanzar se denominaba “transporte en vacío” principia en el instante en que la mano se mueve hacía un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio, generalmente, no se puede eliminar.

5.- MOVER: Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta última puede ser con presión. Mover se puede denominar “transporte con carga”. Este therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover es un therbling objetivo y no se puede eliminar.

6.- SOSTENER: Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra completa


su trabajo sobre el mismo.

7.- SOLTAR: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therbling objetivo. El “soltar” comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella.

8.- COLOCAR EN POSICIÓN: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.

9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN: Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

10.- INSPECCIONAR: Este therbling es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

11.- ENSAMBLAR: El elemento “ensamblar” es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión.

12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorarlo son más probables que la eliminación del therbling. El desensamble comienza en el momento en que ambas manos tienen control del objeto después de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.

13.- USAR: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. “usar” será el therbling que indique la acción de ambas manos, el elemento “usar” comenzará en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento.

14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupción que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que


ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.

16.- PLANEAR: El therbling “planear” es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Este therbling es característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.

17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

Fuera del área de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal utilizado en los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones, considerados como los discípulos más destacados de Taylor, utilizaron técnicas de la administración científica para reducir el desperdicio de los movimientos manuales y corporales en el trabajo; también experimentaron en el diseño y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar el desempeño del mismo, entre otras herramientas inventaron el micro cronómetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo.

Ambos colaboraron también en la primera década del siglo XX, en el desarrollo del estudio de los movimientos como una técnica de la ingeniería y de la dirección, asimismo fueron pioneros en el uso de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y sus tareas. Entre sus muchas aportaciones destacan sus contribuciones en las áreas de asistencia a los minusválidos, estudios de concesiones por fatiga, la organización del hogar y asuntos similares.

Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano.


Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925) Ingeniero de minas francésHizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

Técnicos Comerciales Financieros Administrativos Seguridad Contable

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Taylor.

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.

Unidad de mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.

Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.

6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las


tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y

esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.

Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.

Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle

una estabilidad al personal. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a

seguir y poder asegurar el éxito de este. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la

empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Henry Laurence Gantt (1861 - 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero mecánico y consultor famoso por el desarrollo del diagrama de Gantt en 1910.

Gantt nació en Calvert County, Maryland, E.U.A. Se graduó de la McDONOGHSchool en 1878 y luego pasó a la Universidad Johns Hopkins. Trabajó como profesor y dibujante antes de convertirse en ingeniero mecánico. En 1887, se incorporó a Frederick W. Taylor en la aplicación de los principios de la Administración Científica con su trabajo en Midvale Steel y Bethlehem Steel (Donde trabajo con Taylor hasta 1893). En su carrera como consultor (después de la invención del diagrama de Gantt) diseñó el sistema de bonos de tareas y sistema de pago de salarios y otros métodos de medición de la eficiencia y productividad de los trabajadores.


Algunas de las contribuciones más importantes de Henry Gantt son las siguientes:

El diagrama de Gantt: Todavía aceptado como una importante herramienta de gestión, proporciona un calendario gráfico para la planificación y control del trabajo, y el registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto. El cuadro tiene una variación moderna, en la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT).Eficiencia industrial: La eficiencia sólo puede ser producida por la aplicación del análisis científico a todos los aspectos del trabajo. La función de gestión industrial es el de mejorar el sistema mediante la eliminación de desperdicio y los accidentes.El Sistema de Bonos de Tareas: Vinculó la prima pagada a los administradores con la efectividad de la capacitación a sus trabajadores.La responsabilidad social de las empresas: En su opinión, las empresas tienen obligaciones para con el bienestar de la sociedad.

El diagrama de Gantt

Un diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra un calendario del proyecto. Algunos gráficos de Gantt también muestran la dependencia, es decir una red que muestra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se pueden utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada trabajador.

El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por KarolAdamiecki, quien desarrollo un Harmonograma. Pero Adamiecki no publico su diagrama hasta 1931. Henry Gantt dio a conocer su diagrama en el año 1910, publicado por la Revista Ingeniería en Nueva York.

En la década de 1980, la tecnología de la computación alivio la creación y edición de gráficos de Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y programadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los gráficos Gantt se convirtieron en una característica común de las aplicaciones basadas en Internet.

Aunque ahora se considera una técnica de la cartografía, el diagrama de Gantt se considero muy revolucionario cuando se introdujo. En honor a la contribución de Henry Gantt, la Medalla Henry Laurence Gantt es otorgada por el logro distinguido en administración y servicio a la comunidad por la American Society of Mechanical Engineers. A Henry Gantt se le denomina el padre da la administración de proyectos. Las siguientes figuras muestran un diagrama de Gantt básico y un diagrama de Gantt con precedencias y flujos de información,


respectivamente.

Algunas ventajas y limitaciones del diagrama de Gantt:

Los diagramas de Gantt se han convertido en una técnica común para la representación de las fases y actividades de un proyecto como la estructura de desglose de trabajo (WBS), ya que estas pueden ser comprendidas por un amplio público.

Un error común de los administradores de proyectos es tratar de definir la estructura de desglose de trabajo del proyecto, al mismo tiempo que se define el calendario de actividades. Esta práctica hace que sea muy difícil de seguir la regla al 100%. La WBS debe ser plenamente definida, posteriormente, el


calendario del proyecto puede ser diseñado. Aunque un diagrama de Gantt es fácil de entender para los

pequeños proyectos que caben en una sola hoja, puede convertirse en algo bastante difícil de manejar para los proyectos con más de 30 actividades. Un diagrama de Gantt demasiado largo puede no ser adecuado para entender la secuencia de las actividades. Otra crítica es que estos diagramas comunican relativamente poca información; es decir, los proyectos son mucho más complejos de lo que puede comunicarse de manera efectiva con un diagrama de Gantt.

Los diagramas de Gantt sólo representan una parte de la triple limitación de los proyectos, ya que se centran principalmente en el plan del programa. Además, los diagramas de Gantt no representan el tamaño de un proyecto o el tamaño relativo de los elementos de trabajo, por lo tanto, la magnitud de un programa es fácilmente mal entendida. Si dos proyectos tienen el mismo número de días de retraso, el proyecto más amplio tiene un mayor impacto en la utilización de los recursos, sin embargo, el diagrama de Gantt no representa a esta diferencia.

Aunque la gestión de proyectos con el uso de software puede mostrar el cuadro de dependencias con líneas entre las actividades, mostrando un gran número de dependencias puede dar lugar a un cuadro saturado que no se puede leer.

Debido a que las barras de un diagrama de Gantt tienen una altura fija, pueden tergiversar el tiempo de trabajo escalonado (recursos necesarios), de un proyecto

Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía automotriz Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en línea. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y ricas del mundo. A él se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de la década del los 30 y principios de los 40 y que creó mediante la fabricación de un gran número de


automóviles de bajo costo mediante la producción en línea. Este sistema constaba de la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Sistema de producción en líneaEste modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada.

Procesos de ensamble en Ford Motor Company

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La idea de sumar la producción en línea a la producción de mercancías no sólo origino transformaciones sociales sino también transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como ejemplo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las


ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc.

En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista

Organización del trabajo diferenciada (aumento de la división del trabajo).

Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo hombre/maquina).

Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión del mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados.

Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.

CONCLUSIONES GENERALES

Podemos decir que desde tiempos remotos, personas con la menor preparación han tenido la visión de generar cambios y mejoras para la realización de las distintas actividades relacionadas al trabajo, además de fijar objetivos generales de una organización.

Con el paso del tiempo las mejoras en las técnicas del trabajo se fueron optimizando al grado de comenzar a documentar la actividad de cada individuo, llamándole procedimientos o procesos, basándose en el estudio del tiempo y los movimientos.

En si la Ingeniería Industrial se refiere a diseñar procesos productivos, fijados en objetivos y estudio del factor humano y su relación con las maquinas, con esta medida se logro estabilidad laboral de los trabajadores.

En la actualidad la productividad, competitividad, recursos y éxito de las empresas se logran gracias a las bases establecidas por la Ingeniería Industrial, la medida del éxito de las empresas se logra en la medida que se apliquen estas bases.

Entiendo que la carrera de Ingeniería Industrial es muy basta, gracias a todo el alcance que tiene dentro del mundo laboral, además de que esta se sigue transformando y enriqueciendo gracias a los nuevos métodos y tecnologías que surgen día con día.


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